FACULTAD DE INGENIERIA Escuela Profesional de Ingenieria de Computacin y Sistemas

VENTAJA COMPETITIVAMICHAEL PORTER CHAN KIM

CURSO:ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

INTEGRANTES: BENITES GERONIMO, LOURDESCUBA CASTILLO, CARLOS

SEMESTRE:2012-I

DOCENTE:MONCADA CARCAMO, WALTER

VENTAJA COMPETITIVA

1. QU ES VENTAJA COMPETITIVA?

Son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.

Se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc.

2. DIFERENTES TIPOS DE ENFOQUES:

2.1. SEGN MICHAEL PORTER:

Busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo.

2.1.1. Tipos de Estrategias:a. Liderazgo por costos: La organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector.El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros.

b. Diferenciacin: La organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores.Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores.

c. Enfoque: La organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.

Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva.

2.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter:

a. Amenaza de entrada de nuevos competidoresSe refiere a la facilidad con que nuevas empresas pueden ingresar al sector con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin de este; depende del tamao de las barreras de entrada y de las reacciones de los competidores presentes en el sector.

b. La rivalidad entre los competidores.Intensidad con que las empresas compiten para mantener su posicin en el mercado. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn: muy bien posicionados sean muy numerosos costos fijos sean altos.

c. Poder de negociacin de los proveedores.Hace referencia a su capacidad de ejercer presin sobre los precios que cobran y sobre el nivel de servicio que ofrecen en el mercado. Microsoft disfruta de un alto poder de negociacin frente a fabricantes como HP, IBM, que requieren el sistema operativo Windows para poder vender sus productos.

d. Poder de negociacin de los compradores.Hace referencia a su capacidad de ejercer Presin sobre los precios y sobre el nivel de servicio existentes en el mercado. En el sector automovilstico, los fabricantes mundiales de automviles triplican en tamao a ciertos proveedores de partes y piezas.

e. Amenaza de ingreso de productos sustitutosSe refiere al nmero de productos capaces de satisfacer la necesidad cubierta por el producto del sector en estudio.La tecnologa hizo perder la posicin privilegiada que disfrutaba Enciclopedia Britnica en el sector de los contenidos educativos a manos de Encarta, CD interactivo de Microsoft

2.2. SEGN CHAN KIM:

La Estrategia del Ocano Azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, se habla de aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs la competencia.

Un Ocano Azul es: Un espacio de mercado no aprovechado. La mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de las industrias. La competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen. Un Ocano Rojo es: Representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas. Se conocen las reglas del juego. Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Siempre ser importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales. Los ocanos rojos siempre sern importantes y sern una realidad de la vida de los negocios. A mayor nmero de industrias la oferta superara la demanda. La competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo.

2.2.1. Estrategias del Ocano Azul:a. Crear nuevos espacios de consumo: El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primerprincipio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercadotal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.b. Centrarse en la idea global, no en los nmeros: Los estrategas pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez mas de la competencia, realizan pequeos movimientos tcticos que al unirlos no muestran una direccin clara ni innovadora, hay que concentrarse en la globalidad, no en los nmeros. En lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la maneras ms clara posible, la estrategia que queremos implementar.c. Ir ms all de la demanda existente: Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo,las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios.

d. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul: Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:- Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?- El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes?- La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?- Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l.