Ventaja Competitiva y Estrategia Organizacional

7/26/2019 Ventaja Competitiva y Estrategia Organizacional

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DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVAPOR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL

Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la

eciencia de las operaciones de una empresa, y por tanto, sucapacidad para lograr una superioridad en la eciencia, calidad,innovación y capacidad de respuesta al cliente.

Lograr una Efciencia Superior

La medida más simple de la eciencia es la cantidad de insumosnecesarios para producir un determinado producto; es decir;eciencia=productos/insumos. Cuanto más eciente sea unaempresa, menos serán los insumos requeridos para elaorar un

determinado producto y menor será su estructura de costos. !naempresa eciente tiene una mayor productividad y por tanto,costos menores que sus rivales.

Efciencia y Econo!a "e E#ca$a

La# econo!a# "e e#ca$a son reducciones de costos asociadascon una gran cantidad de producción. !na fuente de econom"asde escala es la capacidad de distriuir los costos jos mediantesun gran volumen de producción. Los costos jos son costos en los

que se dee incurrir para elaorar un producto, cualquiera quesea el nivel de producción.

La clave de la eciencia y rentailidad es incrementar las ventascon la suciente rapide#, de manera que sus costos jos puedandistriuirse mediante un gran volumen unitario, con el n de quese puedan lograr econom"as de escala signicativas. $tra fuentede econom"as de escala es la capacidad de las empresasproductoras de grandes vol%menes para lograr una mayor divisióndel traajo y especiali#ación. &e dice que la especiali#ación tiene

un impacto favorale sore la productividad, sore todo porquepermite a los empleados reali#ar con mayor 'ailidaddeterminadas tareas.

La empresa puede encontrarse con deseconom"as de escala, queson los incrementos en los costos unitarios asociados con unaescala de producción grande. (stas, ocurren deido sore todo ala creciente urocracia asociada con empresas de gran escala ylas ineciencias administrativas que pueden originarse.



Efciencia y E%ec&o# "e$ Apren"i'a(e

Los efectos del aprendi#aje son los a'orros en los costos queprovienen del aprendi#aje sore la marc'a. La productividadlaoral aumenta con el paso del tiempo y los costos unitarios

disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma máseciente de reali#ar una tarea en particular.

&in emargo, sin importar qu) tan compleja sea la tarea, losefectos del aprendi#aje suelen agotarse despu)s de undeterminado periodo. &ólo importan durante el periodo de iniciode un nuevo proceso y terminan despu)s de dos o tres a*os.Cuando ocurren camios en un sistema de producción en unaempresa, como consecuencia de una fusión o del uso de nuevatecnolog"a de información, por ejemplo, el proceso de aprendi#aje

dee reanudarse.

Efciencia y Cur)a "e E*periencia

La curva de e+periencia se reere a descenso sistemático de laestructura de costos, y las consecuentes reducciones en los costosunitarios, que se 'an oservado durante la vida de un producto.Con ase en este concepto, los costos unitarios de la manufacturade un producto suelen disminuir por un monto caracter"stico cada ve# que su producción acumulada se duplica la producción

acumulada es la producción total de un producto desde suintroducción-. medida que la empresa aumenta el volumenacumulado de su producción en el tiempo, podrá reali#areconom"as de escala a medida que aumente el volumen- y lograrlos efectos del aprendi#aje.

o ostante, e+isten tres ra#ones para que los administradores nodean dormirse en sus laureles en cuanto a las ventajas de costosasadas en la eciencia y derivadas de los efectos de lae+periencia. 0rimero, deido a que ni los efectos de aprendi#aje ni

las econom"as de escala son eternos, la curva de e+perienciatiende a tocar fondo en alg%n momento.

&egundo, los camios siempre presentes en el entorno e+ternoperturan el modelo de negocio de una empresa, de manera quelas ventajas de costos ganadas de los efectos de la e+periencia

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pueden volverse osoletas ante el desarrollo de nuevastecnolog"as.

1ercero, producir un alto volumen de producción nonecesariamente genera una estructura de costos menor para una

empresa. Las diferentes tecnolog"as tienen distintas estructura decostos.

Efciencia+ Si#&ea# "e Pro"ucci,n F$e*i-$e y Per#ona$i'aci,n Ma#i)a

(l t)rmino tecnolog"a de producción 2e+ile, o producción eseltacomo tami)n se le conoce, aarca una variedad de tecnolog"asdise*adas para reducir el tiempo de conguración de equipocomplejo, aumentar el uso de máquinas individuales mediante una

planeación adecuada y mejorar el control de calidad en todas lasetapas del proceso de manufactura. 0uede incrementar laeciencia y los costos unitarios menores relativos a lo que sepuede lograr mediante la producción masiva de un productoestandari#ado; y al mismo tiempo permite a la empresapersonali#ar su oferta de producto estandari#ado a un nivelmuc'o más amplio que el que alguna ve# se pensó posile.

Las c)lulas de manufactura son una tecnolog"a com%n deproducción 2e+ile. Consiste en una agrupación de diferentes

tipos de maquinaria; un manipulador com%n de materiales ycontrolador centrali#ado de c)lulas una computadora-.ormalmente cada c)lula contiene de cuatro a seis máquinascapaces de desarrollar diversas operaciones, pero que se dedica aproducir una familia de partes o productos.

La utili#ación mejorada de la capacidad y las reducciones en lacantidad de traajo en curso y de desperdicio son los principalesenecios de eciencia de las c)lulas de manufactura 2e+ile.

Mar.e&ing y Efciencia

La estrategia de mar3eting que una empresa adopta puede tenerun impacto importante en la eciencia y la estructura de costos.La estrategia de mar3eting se reere a la posición que unaempresa asume con respecto a la jación de precios, lapromoción, la pulicidad, el dise*o del producto y la distriución.

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!n aspecto importante es la relación entre las tasas de desercióndel cliente, la estructura de costos y los costos unitarios.

La# &a#a# "e "e#erci,n "e$ c$ien&e o tasas de camio de

proveedor- son el porcentaje de clientes de una empresa que cadaa*o la aandona para irse con la competencia. (stas, estándeterminadas por la lealtad del cliente, que a su ve# depende dela capacidad de una empresa para satisfacer a los mismos. 4eidoa que adquirir un nuevo cliente supone ciertos costos jos %nicosen pulicidad, promociones, etc.; e+iste una relación directa entrelas tasas de deserción y los costos. Cuanto más una empresaretenga a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitariasgeneradas por ese cliente con esos costos jos y menor será elcosto unitario promedio de cada venta. 0or tanto, reducir las tasas

de deserción permitirá a una empresa lograr una menorestructura de costos.

$tro enecio económico de la lealtad perdurale del cliente es lapulicidad gratuita que esos clientes reali#an para la empresa.Los clientes leales pueden aumentar de manera impresionante el volumen de ventas gracias a sus referencias.

!n componente central cuando se desarrolla la estrategia parareducir la tasa de deserción es identicar a los clientes que 'an

desertado, averiguar por qu) lo 'an 'ec'o y actuar con ase enesa información de manera que lo demás clientes no 'agan lomismo en el futuro por ra#ones similares y contar con sistemas deinformación capaces de rastrear estas deserciones del cliente.

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Mane(o "e Ma&eria$e#+ Ju#&o a Tiepo y Efciencia

(l ane(o "e a&eria$e# aarca las actividades necesarias parallevar los insumos y componentes a una instalación de producciónincluidos los costos de comprar los insumos-, mediante el proceso

de producción y al usuario nal a trav)s de un sistema dedistriución.

5ejorar la eciencia de la función de manejo de materiales suelerequerir la adopción de un sistema de in)en&ario# Ju#&o aTiepo /JIT0, que está dise*ado para economi#ar los costos pormanejo de inventario, lo cual se logra al 'acer llegar loscomponentes a la fárica justo en el momento en que deenentrar al proceso de producción o 'acer que los ienes lleguen ala tienda minorista sólo cuando las e+istencias están a punto de

agotarse. (l principal a'orro de costos proviene de una crecienterotación de inventarios, lo cual reduce los costos de manejo deinventarios, como son los costos de almacenaje; y la necesidad dela empresa de capital de traajo.

La desventaja de los sistemas 671 es que impiden a las empresastener un inventario de reserva. unque )stos son costosos para latienda, pueden ayudar a la empresa a impedir la escase# deproductos ocasionada por prolemas entre proveedores.

8ecientemente, el manejo eciente de materiales e inventario se'a reformulado en t)rminos de la a"ini#&raci,n "e $a ca"ena"e #uini#&ro9 las tareas de administrar el 2ujo de insumos ycomponentes de los proveedores a los procesos de producción dela empresa para minimi#ar las e+istencias en el inventario yma+imi#ar su rotación.

E#&ra&egia "e In)e#&igaci,n y De#arro$$o+ y Efciencia

(l rol superior de investigación y desarrollo para ayudar a una

empresa a lograr una mayor eciencia y una menor estructura decostos es dole. 0rimero, la función de investigación y desarrollopuede aumentar la eciencia al dise*ar productos fáciles defaricar. l reducir el n%mero de partes que componen a unproducto, investigación y desarrollo puede reducir de manerasorprendente el tiempo de ensamlaje requerido, lo cual se

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traduce en una mayor productividad de los empleados, menorescostos y mayor rentailidad.

La segunda forma en la que la función de investigación ydesarrollo puede ayudar a la empresa a reducir su estructura de

costos es al ser pionera en innovaciones de procesos. !nainnovación de procesos es una innovación en la forma en que losprocesos de producción operan y que mejora su eciencia.

E#&ra&egia "e Recur#o# 1uano# y Efciencia

La productividad laoral es uno de los determinantes clave de laeciencia, la estructura de costos y la rentailidad de unaempresa. (l desaf"o para la función de recursos 'umanos de laempresa es dise*ar formas de incrementar la productividad en los

empleados. (ntre las opciones del departamento están la de usarciertas estrategias de contratación, capacitación de empleados,organi#ar a los empleados en equipos autodirigidos y vincular laremuneración al desempe*o.

(n cuanto a la estrategia de contratación, es importanteasegurarse de que la empresa sea congruente con su organi#acióninterna, cultura y prioridades estrat)gicas. Las personas que unaempresa contrata deen tener los atriutos que sean compatilescon los ojetivos estrat)gicos corporativos.

0or otra parte, la capacitación de los empleados es vital en unaempresa. (stá demostrado que los empleados altamentecalicados pueden desempe*ar las tareas con mayor rapide# yprecisión as" como tami)n, tienden a aprender las tareascomplejas asociadas con muc'os m)todos modernos deproducción que los individuos con menos 'ailidades.

s" mismo, el uso de equipos autodirigidos, cuyos miemroscoordinan sus actividades y toman sus decisiones relativas a la

contratación, capacitación, traajo y recompensa, es unincremento en la productividad y en la calidad del producto. Losa'orros adicionales en costos surgen de eliminar supervisores ycrear una jerarqu"a organi#acional más 'ori#ontal, lo cual tami)nreduce la estructura de costos de la empresa.

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0or %ltimo, el 'ec'o de vincular la remuneración con eldesempe*o puede ayudar a aumentar la productividad laoral delgrupo o equipo no al de un individuo-.

Si#&ea# "e In%oraci,n y Efciencia

trav)s de sistemas de registro de órdenes y servicio al cliente,as" como mediante programas asados en la :e paraautomati#ar las interacciones con clientes y proveedores, lasempresas pueden reducir de manera sustancial la cantidad depersonas que requieren para manejar estas interfaces, con lo quese reducen los costos.

4e manera similar, la teor"a en la que se asan los minoristasasados en internet como ama#on.com es que al reempla#ar las

tiendas f"sicas y sus personas de apoyo por una tienda virtual enl"nea y sistemas automati#ados de pedidos y pagos, una empresapuede eliminar costos signicativos en el sistema minorista. Losa'orros en costos tami)n pueden lograrse mediante los sistemasde información asados en la :e para automati#ar muc'asactividades internas de la empresa; como por ejemplo,administrar los reemolsos de gastos, planear prestaciones yreali#ar los procesos de contratación.

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In%rae#&ruc&ura y Efciencia

La in%rae#&ruc&ura "e una epre#a; es decir, su estructura,cultura, estilo de lidera#go estrat)gico y sistema de control,determina el conte+to dentro del que se llevan a cao todas las

demás actividades creadoras de valor. !na infraestructuraadecuada puede ayudar a promover el compromiso de toda laempresa con la eciencia y promover la cooperación entre lasdiferentes funciones en usca de las metas de eciencia.

(l lidera#go estrat)gico es muy importante para desarrollar elcompromiso de toda una empresa. o asta con mejorar laeciencia de producción, de mar3eting o de investigación ydesarrollo de una manera gradual. Lograr una eciencia superiorrequiere el compromiso de toda la empresa con esta meta, ajo la

dirección de los directores generales y funcionales.

Ro$e# Priario# "e $a# Funcione# Crea"ora# "e Va$or paraLograr $a Efciencia Superior2

La calidad se puede pensar en t)rminos de dos dimensiones9 $aca$i"a" coo confa-i$i"a" y $a ca$i"a" coo e*ce$encia2 Losproductos de alta calidad son conales en el sentido de que'acen el traajo para el que fueron dise*ados y lo 'acen ien, losconsumidores tami)n los percien como poseedores de atriutos

superiores. 1ami)n se oserva que la calidad superior ofrece dos ventajas a una empresa.

0rimero, una fuerte reputación de calidad le permite diferenciarsus productos de los que ofrecen los rivales; con lo que se creamás utilidad para los clientes; lo cual, a su ve#, da la posiilidad ala empresa de jar un precio más alto por ellos. &egundo, eliminarlos defectos o errores del proceso de producción reduce eldesperdicio, aumenta la eciencia, reduce la estructura de costosde una empresa y aumenta su rentailidad.

Lograr una Ren&a-i$i"a" Superior

La principal 'erramienta que a'ora emplea la mayor"a de losadministradores para incrementar la conailidad de su oferta esla Me&o"o$og!a "e Me(ora "e Ca$i"a" Si* Siga. (stametodolog"a es descendiente directa de la losof"a 15. <arios

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consultores de negocios estadounidenses desarrollaron elconcepto de 15, como . (d:ards 4eming, 6osep' 6uran y . <.>eigenaum.

La f$o#o%!a en $a 3ue #e -a#a $a T4M, seg%n la conciió

4eming, e#&5 -a#a"a en $a #iguien&e reacci,n en ca"ena "ecinco pa#o#6

72 Me(orar $a ca$i"a" #ignifca 3ue $o# co#&o# "i#inuyen"e-i"o a eno# correccione#+ eno# errore#+ eno#&ar"an'a# y un e(or u#o "e$ &iepo y a&eria$e#2

82 Corno re#u$&a"o+ $a pro"uc&i)i"a" e(ora292 La e(or ca$i"a" genera una ayor par&icipaci,n "e

erca"o y peri&e a $a epre#a auen&ar #u# precio#2:2 E#&o auen&a $a ren&a-i$i"a" "e $a epre#a y $e

peri&e an&ener#e en e$ negocio2;2 Por &an&o+ $a epre#a crea 5# ep$eo#2

4eming identicó varios pasos que deen formar parte decualquier programa de calidad9 una empresa dee tener unmodelo de negocios claro para especicar 'acia dónde va y cómologrará llegar allá.

72 La gerencia dee adoptar la losof"a de que los errores,defectos y materiales de mala calidad no son aceptales y

deen eliminarse.82 4ee mejorarse la calidad de la supervisión al permitir a los

supervisores traajar más tiempo con sus empleados ydotarlos de las 'ailidades adecuadas para reali#ar sutraajo.

92 La gerencia dee crear un entorno en el que los empleadosno teman reportar los prolemas o recomendar mejoras.

:2 Los estándares laorales no sólo deen denirse comon%meros o cuotas, sino tami)n incluir alguna idea relativa ala calidad para promover la producción lire de defectos. ?

;2 La gerencia es responsale de capacitar a los empleados ennuevas 'ailidades para mantenerse al tanto de los camiosen el lugar de traajo.

<2 Lograr una mejor calidad requiere el compromiso de todosen la empresa.

Me(ora "e $a Ca$i"a" coo E*ce$encia

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0odemos 'alar de atriutos del producto, atriutos del servicio yatriutos del personal asociados con la oferta del producto de unaempresa.

0ara que en la dimensión de e+celencia un producto se considerealto, la oferta del mismo dee verse como superior a la de susrivales. Lograr una percepción de alta calidad en cualquiera deestos atriutos, requiere acciones espec"cas por parte de losgerentes. 0rimero, es importante que ellos recaen inteligencia demar3eting que indique cuáles de estos atriutos son másimportantes para los clientes.

&egundo, una ve# que la empresa 'a identicado los atriutos queson importantes para los clientes, dee dise*ar sus productos y

los servicios asociados, de manera que tales atriutos est)nencarnados en el producto, y asegurarse que el personal en laempresa est) ien capacitado de manera que enfatice losatriutos correctos.

1ercero; la empresa dee decidir cuáles de los atriutosimportantes promover y cómo posicionarlos mejor en la mente delos consumidores; es decir, cómo adaptar el mensaje demar3eting, de manera que cree una imagen consistente en lamente de los clientes.

0or %ltimo, se dee reconocer que la competencia no es inmóvil,sino que mejora de manera continua los atriutos de los productos y suele mejorar el desarrollo de nuevos productos.

Lograr una Inno)aci,n Superior

La innovación es la fuente más importante de la ventacompetitiva; esto se dee a que la innovación puede generarnuevos productos que satisfagan mejor las necesidades de los

clientes, puede mejorar la calidad de los productos e+istentes, opuede reducir los costos de faricar los productos que los clientesdesean.

La capacidad de desarrollar nuevos productos o procesosinnovadores da a la empresa una importante ventaja competitivaque le permite

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72 4iferenciar sus productos y jar un precio más alto y,82 8educir su estructura de costos más que la de sus rivales

o ostante, los competidores intentan imitar las innovaciones

e+itosas y con frecuencia lo logran. 0or tanto, conservar la ventajacompetitiva requiere un compromiso continuo con la innovación.

La a$&a &a#a "e Fraca#o# "e $a Inno)aci,n

unque promover la innovación puede ser fuente de ventajacompetitiva, la tasa de fracasos de nuevos productos innovadoreses alta. Las investigaciones sugieren que sólo de @AB a AB delos principales proyectos de investigación y desarrollo 'an dadoorigen a productos comerciales.

0rimero, muc'os productos fracasan deido a que la demanda deinnovaciones es incierta en esencia. (s imposile conocer antesde la introducción al mercado si el nuevo producto e+plotará unanecesidad insatisfec'a del cliente, y si 'ará la sucientedemanda para justicar la elaoración del producto. unque unauena investigación de mercados puede reducir la incertidumre,)sta no puede erradicarse.

&egundo, los nuevos productos suelen fracasar deido a que la

tecnolog"a no está ien comerciali#ada. (sto ocurre cuando 'ayuna demanda denida del cliente para un nuevo producto, pero)ste no se adapta ien a las necesidades del cliente deido afactores como su pore dise*o o aja calidad.

1ercero, los nuevos productos pueden fallar deido a unaestrategia de posicionamiento deciente. La estrategia deposicionamiento es el conjunto espec"co de opciones que unaempresa adopta para un producto en cuatro dimensionesprincipales de mar3eting9 precio, distriución, promoción y

pulicidad y las caracter"sticas del producto.Cuarto, muc'as nuevas introducciones de productos fracasandeido a que las empresas suelen cometer el error decomerciali#ar una tecnolog"a para la que no 'ay la sucientedemanda.

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0or %ltimo, las empresas fracasan cuando tardan muc'o en llevarsus productos al mercado. Cuanto más tiempo transcurra entre eldesarrollo inicial y el mar3eting nal cuanto más lento sea elDciclo de tiempoD-, más proale es que alguien más ven#a a laempresa en el mercado y gane la ventaja del primero en tomar la

iniciativa.

Re"ucir $o# Fraca#o# "e $a Inno)aci,n

!na de las cosas más importantes que los administradores pueden'acer para reducir la alta tasa de fracasos asociados con lainnovación es asegurarse de que e+iste una estrec'a integración ydesarrollo, producción y mar3eting. La integración estrec'atransfuncional puede ayudar a una empresa a asegurar que9

72 Los proyectos de desarrollo de productos est)n asados en lasnecesidades de los clientes.

82 &e dise*en nuevos productos fáciles de faricar.92 Los costos de desarrollo se mantengan controlados.:2 &e minimice el tiempo que tarda el producto en llegar al mercado.;2 (+ista una estrec'a integración entre investigación y desarrollo y

mar3eting para garanti#ar que los proyectos de desarrollo deproducto est)n asados en las necesidades de los clientes.

Los clientes de una empresa pueden ser una de las principales

fuentes de ideas para nuevos productos. La identicación de lasnecesidades de los clientes y en particular las necesidadesinsatisfec'as, pueden estalecer el conte+to dentro del cual lainnovación e+itosa de productos tenga lugar. Como punto decontacto con los clientes, la función de mar3eting es crucial sidesea que el nuevo producto se comercialice de maneraadecuada.

La integración entre investigación y desarrollo y producciónpuede ayudar a la empresa a asegurar que los productos se

dise*en con los requerimientos de manufactura en mente.

!na de las mejores maneras de alcan#ar la integracióntransfuncional es estalecer equipos transfuncionales dedesarrollo de productos, integrados por representantes deinvestigación y desarrollo, mar3eting y producción. (l ojetivo deun equipo dee ser tomar un proyecto de desarrollo de productos

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desde el desarrollo inicial del concepto 'asta la introducción almercado. <arios atriutos parecen ser importantes para que unequipo de desarrollo de productos funcione de manera eca# yalcance todas sus metas de desarrollo.

72 !n gerente de proyecto in2uyente es decir, uno que tengaun alto estatus dentro de la organi#ación, el poder yautoridad requeridos para conseguir los recursos nancieros y 'umanos que el equipo necesita para triunfar-, deeliderar al equipo estar dedicado principalmente, más no porcompleto, al proyecto.

82 (l equipo dee estar compuesto por al menos un miemro decada función clave.

92 Los miemros del equipo deen estar uicados en un mismolugar f"sico para crear un sentimiento de camarader"a yfacilitar la comunicación.

:2 (l equipo dee tener un plan y metas claras, en particularcon respecto a los acontecimientos de desarrollo cr"ticos ylos presupuestos de desarrollo.

;2 Cada equipo dee desarrollar procesos de comunicación ysolución de con2ictos.

0or %ltimo, 'ay sucientes prueas de que desarrollarcompetencias en innovación requiere que los administradorestomen medidas proactivas para aprender su e+periencia en eldesarrollo del producto e incorporar las lecciones de los )+itos yfracasos anteriores en los futuros procesos de desarrollo denuevos productos. Ro$e# Funciona$e# para Lograr una Inno)aci,n Superior

Lograr una capaci"a" "e re#pue#&a a $o# c$ien&e# #uperior60ara lograr una mayor capacidad de respuesta a los clientes, unaempresa dee darles lo que quieren, cuando lo quieren y al precioque están dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentailidad dela empresa no se vea comprometida en el proceso. La capacidadde respuesta al cliente es un importante atriuto diferenciadorque puede ayudar a desarrollar la lealtad a la marca. La solide# en

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la diferenciación del producto y lealtad a la marca dan a laempresa más opciones de jación de precios; la empresa puedejar un precio mayor por sus productos o mantener sus preciosajos para vender más ienes y servicios a sus clientes.

(+isten otros dos prerrequisitos para lograr esta meta. 0rimero,una empresa tiene que desarrollar competencia en escuc'ar yenfocarse en sus clientes, además de investigar e identicar susnecesidades. &egundo, siempre se deen uscar mejores formasde satisfacer esas necesidades.

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En%o3ue en e$ C$ien&e6 (l primer paso para desarrollar unacapacidad de respuesta superior al cliente es motivar a laempresa para que se enfoque en ellos. Los medios para lograreste n son demostrar lidera#go, dar forma a las actitudes de losempleados y usar mecanismos para llevar clientes a la empresa.

Deo#&rar Li"era'go6 !n compromiso con la superioridad de lacapacidad de respuesta al cliente genera camios en la actitud detoda la empresa que nalmente pueden desarrollarse sólomediante un lidera#go fuerte. !na declaración de misión queanteponga los intereses de los clientes es una forma de enviar unmensaje claro a los empleados en cuanto al enfoque deseado.

Dar Fora a $a# Ac&i&u"e# "e $o# Ep$ea"o#6 1odos losempleados deen ver al cliente como el eje de su actividad y estar

capacitados para enfocarse en )l. (l ojetivo dee ser lograr quelos empleados piensen en s" mismos como clientes; es decir, quese pongan en los #apatos del cliente. 0ara refor#ar estamentalidad, los sistemas de incentivos dentro de la empresadeen recompensar a los empleados por satisfacer a los clientes.

L$e)ar c$ien&e# a $a epre#a2 =Cono'ca a #u c$ien&e>6 Conoceral cliente no sólo requiere que los empleados piensen como losclientes mismos; tami)n e+ige que escuc'en lo que sus clientestienen que decir y, en la medida de lo posile, atraer más a la

empresa. &ignica, llevar sus opiniones al solicitar suretroalimentación acerca de los ienes y servicios de la empresa yal desarrollar sistemas de información que comuniquen laretroalimentación a las personas relevantes.

Sa&i#%acer $a# Nece#i"a"e# "e$ C$ien&e

La eciencia, calidad e innovación son competencias cruciales queayudan a una empresa a satisfacer las necesidades de los clientes.Las empresas pueden ofrecer un nivel más alto de satisfacción si

diferencian sus producto al @- personali#arlos, cuando sea posile,seg%n los requerimientos de cada cliente y - reducir el tiempoque lleva responder o satisfacer las necesidades de los clientes.

Per#ona$i'aci,n6 Consiste en variar las caracter"sticas de unien o servicio para adaptarlas a las necesidades o gustos %nicos

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de grupos de clientes o, en el caso e+tremo, a los clientesindividuales.

Tiepo "e Re#pue#&a9 0ara otener una ventaja competitiva,una empresa dee responder a las demandas con gran rapide#. La

mayor velocidad suele permitir a una empresa elegir la opción dejar precios más altos.

(n general, reducir el tiempo de respuesta requiere @- unafunción de mar3eting que pueda comunicar con rapide# lasdemandas a producción; - funciones de producción yadministración de materiales que puedan ajustar con rapide# losprogramas de producción en respuesta a demandas inesperadasde los clientes, y E- sistemas de información que puedan ayudar aproducción y mar3eting en el proceso.

Cap!&u$o ;DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS POR MEDIO DE

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

!n modelo de negocio e+itoso es producto de estrategias denegocios que crean una ventaja competitiva sore los rivales ylogran un desempe*o superior en una industria. (l análisis de laindustria es vital para formular un modelo de negocio e+itoso,

pues )ste determina @-cómo decidirán las empresas e+istentesmodicar sus estrategias de negocios para mejorar en el tiempo eldesempe*o del modelo de negocio que 'an elegido; - si lasempresas estalecidas fuera de una industria pueden decidircrear un modelo de negocios para entrar en ella; y E- si losempresarios están en condiciones de dise*ar un modelo denegocio que les permita competir con )+ito contra las empresase+istentes en la industria.

Po#icionaien&o Cope&i&i)o y e$ Mo"e$o "e Negocio

0ara crear un modelo de negocio e+itoso, los administradoresdeen elegir un conjunto de estrategias de negocios quefuncionen en conjunto para crear una ventaja competitiva soresus rivales; es decir, deen optimi#ar el posicionamientocompetitivo. 0ara elaorar un modelo de negocio e+itoso, una

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empresa dee denir primero su negocio, lo cual suponedecisiones acerca de9

72 Las necesidades del cliente, o qu) se dee satisfacer;82 Frupos de clientes, o a qui)n se dee satisfacer, y

92 Competencias distintivas, o cómo se deen satisfacer lasnecesidades de los clientes.

Foru$aci,n "e$ Mo"e$o "e Negocio6Nece#i"a"e# "e$ C$ien&e y Di%erenciaci,n "e$ Pro"uc&o

Las necesidades del cliente son deseos, necesidades o antojos quese pueden satisfacer mediante los atriutos o caracter"sticas deun producto un ien o servicio-. 4os factores determinan qu)producto elegirá un cliente para satisfacer esas necesidades9

1. La forma en que el producto se diferencia de los demásproductos en su tipo, de manera que esto atraiga a losclientes y

82 (l precio del producto.

La "i%erenciaci,n "e pro"uc&o# es el proceso de dise*arproductos que satisfagan las necesidades de los clientes. !naempresa otiene una ventaja competitiva cuando crea, farica y vende un producto de tal forma que satisface mejor las

necesidades del cliente que sus rivales. &i los administradoresdise*an estrategias para diferenciar un producto mediante lainnovación, calidad e+celente o capacidad de respuesta al cliente,estarán eligiendo un modelo de negocio asado en ofrecer a susclientes productos diferenciados.

0or otra parte, si los administradores asan su modelo de negocioen 'allar formas de aumentar la eciencia y conailidad parareducir costos, estarán eligiendo un modelo de negocio asado enofrecer a los clientes productos de precio bajo.

l dise*ar el modelo de negocio, los administradores estrat)gicossiempre están limitados por la necesidad de diferenciar susproductos y de mantener ajo control su estructura de costos, demanera que puedan ofrecer el producto a un precio competitivo,un precio que ofrece a los clientes tanto o más valor que losproductos de sus rivales.

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Foru$aci,n "e$ Mo"e$o "e Negocio6Grupo# "e c$ien&e# y #egen&aci,n "e erca"o#

La elección principal implicada en formular un modelo de negocio

e+itoso es decidir qu) tipo de productos- ofrecer a qu) grupos-de clientes. Los grupo# "e c$ien&e# son conjuntos de personasque comparten una necesidad similar de un producto en especial.

!na empresa que usca un modelo de negocio e+itoso deeagrupar a sus clientes con ase en las similitudes o diferencias ensus necesidades para descurir qu) tipo de productos desarrollarpara diferentes tipos de clientes. La función de mar3eting reali#ala investigación para identicar la necesidad primaria que tieneun grupo de clientes de un producto, cómo lo utili#arán y su

ingreso o poder adquisitivo para determinar el equilirio entrediferenciación y precio-. 4espu)s, se identican otros atriutosimportantes de un grupo de clientes que se oriente de maneramás espec"ca a sus necesidades particulares. !na ve# que se 'aidenticado un grupo de clientes que comparten una necesidadsimilar o espec"ca para un producto, )ste recie el trato desegmento de mercado.

Tre# M?&o"o# para $a Segen&aci,n "e Merca"o#

La #egen&aci,n "e erca"o# es la forma en que una empresadecide agrupar a sus clientes, en función de las diferenciasimportantes en sus necesidades o preferencias, con el n delograr una ventaja competitiva. 0rimero, la empresa deesegmentar el mercado con ase en cuánto pueden o estándispuestos a pagar los clientes por un producto determinado. Losclientes pueden segmentarse con ase en las necesidadesespec"cas que un producto determinado satisface.

!na ve# que se 'an identicado los segmentos de mercado, la

empresa dee decidir qu) tanta capacidad de respuesta deetener a las necesidades del cliente en los diferentes segmentospara otener una ventaja competitiva. (+isten tres m)todos parasegmentar el mercado en el dise*o de un modelo de negocio.

72 Una epre#a pue"e op&ar por no reconocer 3ue e*i#&en"i%eren&e# #egen&o# en e$ erca"o y e$a-orar un pro"uc&o

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orien&a"o a$ c$ien&e proe"io o &!pico. (n este caso, lacapacidad de respuesta al cliente está a su m"nima e+presión y la ventaja competitiva se logra mediante precios ajos, no mediantela diferenciación.

82 Una epre#a pue"e op&ar por reconocer $a# "i%erencia#en&re $o# grupo# "e #egen&o# "e erca"o2 (n este caso, lacapacidad de respuesta al cliente es alta y los productos sepersonali#an para satisfacer necesidades espec"cas de losclientes en cada grupo, de manera que la ventaja competitiva seotiene por medio de la diferenciación, no mediante un ajoprecio.

92 Una epre#a pue"e op&ar por orien&ar#e &an #,$o a uno o"o# #egen&o# "e$ erca"o2 (n este caso puede tener alta

capacidad de respuesta a las necesidades del cliente sólo en esossegmentos, o puede ofrecer un producto ásico para vender másarato que las empresas que s" se enfocan en la diferenciación.0or tanto, la ventaja competitiva puede lograrse mediante unenfoque en los precios ajos o en la diferenciación.

La estructura de costos de una empresa y los castos operativosaumentan cuando se elaora un producto diferente para cadasegmento de mercado en lugar de sólo un producto para todo elmercado.

unque los costos operativos aumenten, la decisión de faricaruna variedad de productos que est)n en consonancia con lasnecesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercadoatrae a muc'os más clientes deido a que la capacidad derespuesta al cliente aumenta- y por ende, las ventas y lasutilidades aumentan.

La rentailidad aumenta al grado en que e+istan diferenciassignicativas en las necesidades de los clientes para un producto

en una industria o mercado determinados.

Ip$een&aci,n "e$ Mo"e$o "e Negocio6De#arro$$o "e Cope&encia# Di#&in&i)a#

0ara desarrollar un modelo de negocio e+itoso, losadministradores estrat)gicos deen dise*ar un conjunto de

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estrategias que determine @- cómo diferenciar y jar el precio desus productos y - qu) tanto segmentar un mercado y cómoampliar la variedad de productos para desarrollar.

7mplementar el modelo de negocio de una empresa pone en

movimiento el conjunto espec"co de estrategias funcionalesnecesarias para crear una estrategia de negocios de ajo costo yuna diferenciación e+itosa.Po#icionaien&o Cope&i&i)o y E#&ra&egia "e Negocio#Gen?rica#

La frontera de creación de valor es la cantidad má+ima de valorque los productos de empresas diferentes en una industria puedenofrecer a los clientes en cualquier momento mediante losdiferentes modelos de negocio. Las empresas en la frontera de

creación de valor son aquellas que 'an desarrollado y conservadoen el tiempo los modelos de negocio más e+itosos en una industriadeterminada, es decir, aquellas que tienen una ventajacompetitiva y una rentailidad superior a la promedio.

0ara llegar a la frontera de creación de valor y, lograr larentailidad superior a la promedio, una empresa dee formular eimplementar un modelo de negocio con ase en una de las trese#&ra&egia# "e negocio# gen?rica#, o una cominación de ellas9$i"era'go en co#&o#+ "i%erenciaci,n y en%o3ue2 !na estrategia

de negocios gen)rica da a una empresa una forma espec"ca deposición y ventaja competitiva frente a sus rivales que genera unarentailidad superior a la promedio. Fen)rico signica que todaslas empresas pueden adoptar estas estrategias sin importar siestán dedicadas a la manufactura, los servicios o si no tienen nesde lucro; son gen)ricas deido a que pueden adoptarse endiferentes tipos de industrias.

Li"era'go en co#&o#

!na empresa que adopta un modelo de negocio de lidera#go encostos elige estrategias que 'agan lo posile por reducir suestructura de costos, de manera que puedan faricar y venderienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores.

!na empresa que adopta esta estrategia tiene dos ventajas9primero, deido a que la empresa 'a reducido sus costos, será

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más rentale que sus competidores más cercanos, jan preciosajos similares por sus productos. &egundo, el l"der en costoslogra una ventaja competitiva deido a que puede jar un preciomás ajo que sus competidores, pues tiene una estructura decostos menor.

Deci#ione# "e po#icionaien&o cope&i&i)o6 (l l"der en costosopta por nivel de diferenciación del producto de ajo a moderadoen relación con sus competidores.

(l l"der en costos posiciona sus productos para atraer al clienteGpromedioH y evitar los altos costos de desarrollar y vender unaamplia variedad de productos adaptados a las necesidades de losdiferentes segmentos del mercado.

Di%erenciaci,n

!na empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciaciónpersigue estrategias de negocios que le permiten crear unproducto %nico; uno que los clientes percian como diferente odistintivo en alguna forma importante.

Deci#ione# "e po#icionaien&o cope&i&i)o9 !n diferenciadorinvierte sus recursos para lograr una ventaja competitiva a partirde una innovación superior, calidad e+celente y capacidad de

respuesta a las necesidades del cliente, las tres rutas principales'acia la alta diferenciación de productos.

Cuando la diferenciación está asada en la capacidad derespuesta al cliente, una empresa ofrece un servicio de posventaintegral y reparación de productos. La forma en que el productoapela a los deseos psicológicos de los clientes es una fuente dediferenciación. (l producto puede apelar al prestigio o estatus,como los automóviles 8ollsI8oyce y los relojes 8ole+.

Di%erenciaci,n En%oca"a

!na empresa que adopta un modelo de negocio asado en ladiferenciación enfocada opta por cominar las estrategias denegocios gen)ricas, enfocadas y de diferenciación, y se especiali#aen elaorar productos distintivos para uno o dos segmentos demercado.

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0ara el diferenciador enfocado, seleccionar un segmento demercado signica la decisión de centrarse en un tipo de cliente,como atender sólo a los más ricos, a los más jóvenes o al másaventurero; o para enfocarse sólo en un tipo de producto en un

mercado en particular, como los alimentos orgánicos o vegetarianos, automóviles muy rápidos, ropa lujosa de dise*ador oanteojos para &ol e+clusivos. Los diferenciadores enfocadosalcan#an la frontera de valor cuando 'an desarrollado unproducto distintivo que satisfaga mejor las necesidades de losclientes en un segmento determinado que el diferenciador.

Po#icionaien&o Cope&i&i)o para e$ De#epe@o Superior6Di%erenciaci,n Ap$ia

o importa qu) modelo de negocio adopte una empresa, deecontrolar su estructura de costos si desea conservar eincrementar su rentailidad; al mismo tiempo, dee encontrarformas de diferenciar su producto de alguna forma para atraerclientes.

(n esta situación dinámica, una empresa que puede cominar lasestrategias necesarias para adoptar con )+ito tanto el lidera#goen costos como la diferenciación, desarrollará el modelo denegocio más rentale y competitivo en su industria.

(stas empresas son las más rentales deido a que puedenofrecer a sus clientes productos de calidad a precios ra#onales,es decir, ofrecen a sus clientes una Gproposición de valorHsuperior en comparación con sus rivales. La mitad de la fronterade creación de valor está ocupada por los diferenciadores amplios,es decir, empresas que 'an desarrollado estrategias de negociospara diferenciar mejor sus productos y disminuir simultáneamentesus estructuras de costos. 0or tanto, aunque puedan tener costosmayores que los l"deres en costos, y ofrecer un producto menos

diferenciado que los diferenciadores, 'an encontrado una posicióncompetitiva que ofrece a sus clientes más valores que sus rivalesen la industria.

Jay que destacar que los diferenciadores amplios que 'andesarrollado estrategias de negocios y que les permiten lograresta posición altamente rentale, con el tiempo se convierten en

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una cada ve# mayor tanto para los diferenciadores como para losl"deres en costos. (stas empresa 'acen productos diferenciadosde manera que puedan jar precios mayores que lo que ja ell"der en costos, pero tami)n pueden jar precios menoresaunque a%n altos- que los diferenciadores, deido a que sus

estructuras de costos son más ajas.

4entro de la mayor"a de las industrias surgen los grupo#e#&ra&?gico#, es decir, el conjunto de empresas que adopta unmodelo de negocio similar.

(l concepto de grupos estrat)gicos tiene varias repercusiones enel posicionamiento competitivo. 0rimero, los administradoresestrat)gicos deen elaorar un mapa de sus competidores conase en su elección de modelo de negocio espec"co. Con el n de

e+plicar sus diferencias en la rentailidad, los administradoresdeen identicar las diferencias en el conjunto espec"co deestrategias que cada empresa emplea en el mismo modelo denegocio.

Los administradores estrat)gicos pueden usar este conocimientopara posicionar mejor su modelo de negocio de manera que seacerquen más a los clientes, se diferencien de sus competidores oaprendan cómo reducir costos.

&egundo, una ve# que una empresa 'a catalogado a sus rivales,podrá comprender la mejor forma en que los camios que sepresentan en la industria están afectando su ventaja competitivadesde el punto de vista de la diferenciación y estructura de costos,as" como identica amena#as y oportunidades.

(l análisis de grupo estrat)gico supone identicar y catalogar losmodelos de negocio y estrategias de negocios que los rivales en laindustria 'an adoptado. Los administradores pueden entoncesdeterminar cuáles estrategias son e+itosas y cuáles no lo son y por

qu) cierto modelo de negocio funciona o no. Jay que destacar quetami)n pueden anali#ar cómo la posición competitiva relativa delos rivales de la industria camia en el tiempo, tanto de aquellosque 'an adoptado el mismo modelo de negocio como de quienes'an adoptado modelos diferentes. (ste conocimiento les permiteperfeccionar o alterar de manera radical sus modelos y

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estrategias de negocio para mejorar su posición competitiva ylograr o permanecer en la frontera de valor.

0ara adoptar un modelo de negocio e+itoso, los administradoresdeen cerciorarse de que el conjunto de estrategias de negocios

que 'an formulado e implementado están traajando en armon"apara apoyarse entre s", y de que no generan con2ictos quearruinen el posicionamiento competitivo que se desea lograrmediante la elección del modelo de negocio. 5uc'as empresas, yasea por error, ignorancia o descuido, no traajan para mejorar demanera continua su modelo de negocio, no reali#an análisis degrupo estrat)gico y suelen fallar en identicar y responder lasamena#as y oportunidades camiantes en el entorno industrial. (nconsecuencia, el modelo de negocio de una empresa comien#a afallar deido a que sus estrategias de negocios no traajan en

conjunto y su rentailidad comien#a a declinar.

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Ventaja Competitiva y Estrategia Organizacional

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