VENTAJAS Y BENEFICIOS DE CONTAR CON UN SISTEMA ERP EN...

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE CONTAR CON UN SISTEMA ERP

EN UNA EMPRESA MICROFINANCIERA

PROYECTO DE INTERVENCION ESPECIALIZACION EN GERENCIA

ESTRATEGICA DE COSTOS Y GESTION EMPRESARIAL.

EDINSON AYALA PAREDES

JORGE ULISES MORENO GALVIS

Santiago de Cali, 30 de octubre de 2010

Trabajo de intervención para obtener el grado de especialista en Gerencia estratégica de Costos y Gestión Empresarial, la cual consiste en presentar las ventajas y beneficios de contar con un sistema ERP en una empresa del sector microfinanciero.

Ventajas y beneficios de contar con un sistema ERP en el Sector de las Microfinanzas Página 2

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo de intervención para obtener el grado de Especialista en Gerencia

Estratégica de Costos y Gestión Empresarial fue una labor conjunta de muchas

personas que con su apoyo y aportes profesionales lograron guiarnos en la

realización satisfactoria del mismo, entre ellos1 están la señora Ana Milena

Mosquera G., Vicepresidenta de la Fundación., Carlos A. Flórez, Gerente de

Innovación, Alexander Gómez, profesor asesor general del trabajo y nuestras

familias por el apoyo incondicional. Reiteramos un profundo agradecimiento a

todos las personas involucradas en la consecución satisfactoria de este trabajo

de grado.

1 Los nombres originales de las personas, los sistemas de información y la razón social de la empresa fueron

modificados para proteger la información comercial y confidencial de la empresa.


Contenido

1. Título del proyecto de intervención ............................................................. 10

2. Introducción ................................................................................................ 10

3. Problema a intervenir ................................................................................. 12

3.1. Análisis situacional .............................................................................................. 12

3.2. Descripción .......................................................................................................... 13

3.3. Planteamiento ...................................................................................................... 23

3.4. Formulación del problema .................................................................................. 24

4. Marco referencial ........................................................................................ 25

4.1. Antecedentes ....................................................................................................... 25

4.2. Marco histórico y contextual ............................................................................... 26

4.3. Marco teórico ....................................................................................................... 29

5. Proyecto de intervención ............................................................................ 31

5.1. Descripción .......................................................................................................... 31

5.2. Objetivos .............................................................................................................. 31

5.2.1.1. General ........................................................................................................ 31

5.2.1.2. Específicos................................................................................................... 31

5.3. Análisis factores que originan el proyecto ......................................................... 32

6. Justificación .............................................................................................................. 46

7. Estrategias de implementación ................................................................... 60

7.1. Presentación y venta del proyecto ..................................................................... 60

7.2. Involucramiento al proyecto ............................................................................... 60

7.3. Vencer resistencias ............................................................................................. 65

8. Administración del proyecto ........................................................................ 66

8.1. Plan de acción ..................................................................................................... 66

8.2. Cronograma de actividades ................................................................................ 74

8.3. Recursos y Presupuesto ..................................................................................... 78


9. Conclusiones y recomendaciones .............................................................. 81

9.1. Conclusión y recomendaciones ......................................................................... 81

9.2. Presentación resultados ..................................................................................... 82

10. Bibliografía ............................................................................................. 83


Lista de figuras

Contenido

1. Estructura Organizacional ............................................................................. 17

2.Cadena de Valor ............................................................................................ 18

3.Sistema de Información aplicativos ................................................................ 34

4.Flujo información aplicaciones a la contabilidad .......................................... ..35

5.Diagrama Causa Efecto secundarios ............................................................. 37

6.Diagrama de Ishikawa .................................................................................... 38

7. Impacto en compras y Admon de Personal................................................... 51

8. Proceso actual de vinculación de proveedores ............................................. 52

9. Proceso actual de compra de bienes y servicios ......................................... 53

10.Proceso actual de pago a proveedores ................................................................... 54

11.Flujograma del proceso integral en el sistema ERP ..................................... 55

12.Impacto de valor ERP .................................................................................. 56

13.Relación Costo-Beneficio valor agregado .................................................... 58

14.Organigrama personal involucrado en el proyecto ....................................... 60

15.Fases de administración del proyecto .......................................................... 66

16.Fases y metodología de implementación sistema ERP ............................... 68


Lista de Anexos

Contenido

1.Matriz de priorización de riesgos .............................................................. 87-93

2.Análisis de los situación actual de los procesos y la propuesta de

mejoramiento …………….………………………………………………...94-125


Lista de tablas

Contenido

1.Cuadro cronológico Fundación ....................................................................... 28

2.Análisis factores de origen del proyecto ......................................................... 32

3.Definición de escalas de probabilidad y vulnerabilidad del proyecto ................ 41

4.Matriz de calificación del riesgo .................................................................... ..41

5.Matriz de evaluación del riesgo ...................................................................... 42

6.Resultados matriz de priorización .................................................................. 44

7.ERP´s en el mercado Colombiano y su participación ............................................ 47

8.Beneficios, ventajas y desventajas de una ERP………………. ............................ 49


Lista de graficas

Contenido

1.Distribución de cartera por genero ................................................................. 20

2.Evolución de la cartera de microcrédito.......................................................... 20

3.Empleos generados con recursos de cartera ................................................. 21

4.Distribución de la cartera de microcredito por sector económico ................. ..21

5.Calidad de la cartera de microcredito ............................................................. 22

6.Burbujas de la matriz de priorización del riesgo ............................................ 45

7.Participación de ERP´s en el mercado Colombiano ....................................... 47

8.Ganancias potenciales promedio ERP ........................................................... 49

9.Otros beneficios ERP ................................................................................... ..57


GLOSARIO

E.R.P: Es un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) con

enfoque gerencial que integran y manejan muchos de los negocios asociados

con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una

compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

CORE: Es una solución de sistemas enfocado a automatizar la gestión

operativa de una institución financiera, la cual es altamente parametrizable y

diseñada para brindar soporte a la gestión comercial (al negocio), que se

maneja por módulos, de fácil manejo para el usuario final.

NIIF´s: Normas Internacionales de Información Financiera. Los estándares

internacionales de contabilidad, son un conjunto de guías para preparar y

reportar, información contable y financiera.

Stockholders: Partes interesadas-interlocutores: persona, comunidad u

organización afectada por las operaciones de una empresa ó que influye en

dichas operaciones. Las partes interesadas pueden ser internas – Ejemplo

trabajadores-, Externas – Ejemplo, consumidores, los proveedores,, los

accionistas, los financistas,, la comunidad local.

IRP: El Informe de Referencia de Proyecto, contienen las especificaciones

técnicas, objetivos y estructura de cómo ejecutar un determinado estudio,

trabajo, proyecto, comité, conferencia, negociación, etc.

Los términos de referencia conforman una especie de mapa. Dan un camino

claro para el progreso, especificando qué necesita ser alcanzado, por quién y

cuándo. Debe ser, entonces, una lista de resultados que concuerden con los

requerimientos, alcance y limitaciones existentes.


1. Título del proyecto de intervención

Ventajas y beneficios de contar con un sistema ERP en el sector de las

Microfinanzas.

2. Introducción

La gestión empresarial no puede quedarse sólo en planes. Estos tienen que

ejecutarse y causar impacto ante los inversionistas, colaboradores, el mercado

y los clientes. Sus resultados tienen que evaluarse y medirse. La

implementación y el control estratégico es, entonces, una competencia básica

de toda organización de clase mundial.

La falta de seguimiento y medición del desempeño organizacional hace que se

pierda credibilidad en las formulaciones estratégicas. Se afirma con razón que

“Lo que no se mide, no se administra; lo que no se administra no se mejora”.

Se impone pues, la necesidad de establecer y diseñar un sistema que permita

monitorear el desempeño de la organización, estableciendo una estrategia de

seguimiento que facilite anticipar el desempeño, y la posibilidad de acceder

desde cualquier ubicación remota a la información “Cloud Computing –

Computación en la nube” como valor agregado para el usuario.

La gestión empresarial tiene como fundamentos la definición de los principios

corporativos, entendidos como el conjunto de valores, creencias y normas que

regulan la vida de una organización.


En un ambiente competitivo, donde las barreras geográficas son ya una

limitación del pasado, muchas cosas están ocurriendo en el entorno de la

industria del software a nivel mundial.

Cuando se adopta una ERP (Enterprise Resource Planning), los datos

generados en todas las áreas de la empresa, que integrados en el sistema:

finanzas, logística, distribución, inventarios, compras, ventas, recursos humanos

y producción. Esto permite hacer un seguimiento completo de principio a fin,

propiciando de esta manera el uso de la información como un verdadero

recurso estratégico que marca la diferencia competitiva para garantizar el éxito.

Para enfrentar este reto, las empresas se alejan cada vez más de los

desarrollos con recursos propios para salir a buscar aplicaciones de clase

mundial que obedezcan a estándares internacionales de éxito, elaboradas por

importantes casas de software, tales como ORACLE, SAP & JD EDWARS entre

otros que han acopiado una gran cantidad de conocimiento sobre el tema y que

por este motivo, ofrecen sistemas robustos, y otros proveedores a menor escala

ofrecen sistemas más livianos y menos complejos para cumplir la misma

función de integrar la información para una adecuada toma de decisiones como

es el caso del sistema ERP.

Como lo manifiesta, Beatriz Tello de Alba2 en su artículo el impacto de los

sistemas ERP´s en las empresas. Un aspecto muy importante es que los

sistemas ERP incrementan la disponibilidad de la información, permitiendo a la

compañía tener información en tiempo real tanto para la toma de decisiones

como para hacer pronósticos más acertados sobre el desempeño de la

empresa.

Con este trabajo de intervención se busca resaltar el impacto de contar con un

sistema ERP en la necesidad de innovar e incorporar la tecnología y los

adelantos en informática a la productividad de las empresas, como aliado en la

gestión empresarial.

2 Boletín informativo EAN Panamá Año 5 – No. 12 . Diciembre de 2004.


3. Problema a intervenir

3.1. Análisis situacional

Durante los últimos años y especialmente en el año 2009, debido a condiciones

de demanda internacional, la globalización de los mercados que se viene

desarrollando desde hace unas décadas, y ahora la adopción de normas

internacionales NIIF´s que permita a los inversores, organizaciones y gobiernos

comparar, controlar y evaluar la gestión administrativa de las empresas, y en el

caso particular de las entidades financieras que compiten para satisfacer las

necesidades de sus clientes tanto internos como externos hacen que estas

organizaciones replanteen su cadena de abastecimiento de servicios, que son

cada vez más difíciles y más exigentes, a los cuales se debe satisfacer para

poder tener resultados medidos en términos de rentabilidad e ingresos. Para

esto, y con base en el avance tecnológico, es que estas instituciones

financieras reinvierten parte de sus recursos en estos adelantos tecnológicos

que se desarrollan sobre sistemas de información capaces de suplir las

necesidades de los clientes, siendo flexibles a las organizaciones y poder

subsistir frente a los escenarios altos y bajos que presentan los mercados

nacionales y a sus vez los internacionales.

Hoy por hoy, surge la necesidad de que las empresas sin importar el tamaño de

su organización grande, mediana y pequeña requieran implementar unos

adecuados controles de los procesos y especialmente contar con una adecuada

herramienta tecnológica para la administración de la información administrativa,

contable y financiera a través de un sistema denominado ERP (Enterprise

Resource Planning) que permita reducir el costo de sus procesos y garantizar a

los inversionista la rentabilidad de los recursos y la continuidad del negocio en

el largo plazo.


Es por eso la importancia de este trabajo mostrar los beneficios de contar un

sistema ERP la cual permitirá innovar e incorporar los adelantos tecnológicos

para una mayor productividad de las empresas. Así mismo, permitirá los

lectores conocer las mejores prácticas en la integración de todas las áreas del

negocio, optimizando los procesos operativos internos para así ahorrar costos y

ser más eficientes y competitivas, la oportunidad y calidad de la información

para una adecuada toma de decisiones.

3.2. Descripción

La fundación es una entidad sin ánimo de lucro creada en Cali en 1980. Es una

entidad de carácter privado que brinda el acceso al crédito fácil y rápido a

microempresarios y microempresarias de escasos recursos, preferiblemente a

la mujer.

Es una entidad que con más de cincuenta agencias a nivel nacional, Puntos de

Atención Directa y Corresponsales No Bancarios, su sede principal está

ubicada en la ciudad de Cali, Colombia y cuenta con presencia en este país en

los departamentos del Valle, Quindío, Risaralda, Caldas, Cauca, Nariño, Meta,

Boyacá, Chocó, Caquetá, Guajira y Cundinamarca, Magdalena, Bolívar,

Atlántico y los Santanderes.

La fundación no es ajena a los cambios que se vienen dando por la

globalización de los mercados a nivel mundial y nacional, especialmente en el

sector de las microfinanzas, lo que le exige aún más afrontar nuevos retos para

seguir teniendo una participación importante en el sector de las microfinanzas y

porque no en el sector financiero de Colombia. Razón por la cual sus directivos

como propuesta del plan estratégico 2005-2010 y como parte de la expansión,

crecimiento y el fortalecimiento de la institución y para afrontar la crisis que

impacta las instituciones microfinancieras a nivel mundial, han propuesto los

siguientes puntos para alcanzar los objetivos planteados así;


• Aplicar con rigor las prácticas propias de las microfinanzas en la

colocación, protegiendo la cartera.

• Hacer menos énfasis en crecimiento institucional y en la productividad

de los analistas de crédito.

• Usar mejor las nuevas tecnologías para apoyar decisiones de

administración de la información, el crecimiento y fortalecimiento del

negocio.

• Mantener la motivación de la organización.

• Entender mejor y apoyar de manera más efectiva las necesidades del

cliente microempresario.

• Facilitar el cambio a todos los participantes de este proceso con el fin

de reducir el impacto de resistencia al cambio individual, organizacional

y cultural.

El objetivo de la Fundación es facilitar el acceso al crédito a la microempresa y

a la pequeña empresa. La Fundación podrá ofrecer, además, otros servicios

destinados a las personas de escasos recursos con énfasis en las mujeres y

sus familias, para incorporarlos a la actividad económica, siempre y cuando

estos no interfieran con la eficiencia de la gestión crediticia.

Misión

La Misión de la fundación es contribuir a elevar el nivel socioeconómico de la

población económicamente menos favorecida. Preferiblemente de la mujer de

escasos recursos y su familia, mediante programas de crédito y otros servicios

complementarios, buscando para ellos aumentar sus ingresos y activos, y para

la institución su solidez y permanencia en el tiempo.


Visión

La fundación trabaja día a día para proyectarse como la entidad líder en la

financiación de la microempresa en Colombia y para convertirse en una entidad

apreciada por sus clientes y empleados, caracterizada por su ambiente de

trabajo dinámico e innovador basado en el respeto por las personas, la

integridad, compromiso y disciplina de sus empleados.

COMPETENCIAS

Compromiso con la organización

Identificarse con los principios y valores de la Fundación, cumplir con sus

políticas, normas y procedimientos y cuidar como propios los recursos de la

Organización. Interesarse por mejorar su capacidad de respuesta y efectividad

y esforzarse por proyectar una imagen positiva de la Organización.

Servicio al cliente

Brindar servicio de excelente calidad a los clientes, mediante la satisfacción de

sus necesidades y expectativas presentes y futuras, el establecimiento de

relaciones personalizadas, duraderas y productivas, basadas en la confianza y

credibilidad.

Enfoque en resultados

Centrarse en alcanzar metas retadoras, orientadas hacia la productividad,

mediante el mejoramiento continuo, la simplificación de procesos, la

optimización de recursos y el cumplimiento de los planes de acción.


Comunicación efectiva

Transmitir en forma clara y oportuna las ideas, escuchar y validar los mensajes,

obtener y compartir la información y conocimientos requeridos para coordinar

los esfuerzos orientados al logro de los objetivos organizacionales.

Innovación y creatividad

Preocupación por contribuir con nuevas ideas que mejoren los productos y

servicios de la Fundación y el mejoramiento de procesos y procedimientos.

Para el logro de su visión la fundación fomentará el trabajo en equipo, la cultura

de servicio y la transparencia en sus operaciones y relaciones.

Valores

• Respeto por las Personas: Considerar la individualidad e importancia de

clientes y empleados al definir las pautas que rigen las actividades de la

empresa.

• Compromiso y Disciplina: El sentido de pertenencia con nuestra misión

se ve reflejado con la disposición permanente del mejor esfuerzo

respetando las reglas de juego.

• Integridad: Coherencia entre el pensamiento y el desempeño

• Trabajo en Equipo: Todos contribuyen al logro de las metas, a la

generación y concreción de ideas.

• Transparencia: Toda la información se coloca sobre la mesa, no se

proponen relaciones o negocios para que existan perdedores.


Estructura Organizacional

La Fundación cuenta con un total de 1.242 empleados de los cuales 1.210 son

vinculados directamente con contrato laboral indefinido. Según el decreto 933

de 2003 y a la Resolución 658 de junio 26 de 2003 del Ministerio de Protección

Social la Entidad Emisora cuenta con 50 personas como practicantes, dando

cumplimiento a este mandato en un 100%. De las 1.210 personas 498 son

analistas de crédito, 270 administración del crédito y 155 personal

administrativo. La Institución cuenta adicionalmente con 10 personas

contratadas por intermedio de empresas de Servicios Temporales para oficios

varios y algunos reemplazos.

La estructura organizacional de la fundación a la fecha es la siguiente:

Figura No. 1 Estructura organizacional.

Cadena de valor :

El mapa de procesos de la Fundación está compuesto por los procesos

Estratégicos, Procesos primarios operativos y procesos de Apoyo o

administrativos.


Figura No. 2 Cadena de Valor

PRODUCTOS Y SERVICIOS

En la Fundación encontrará diferentes lineas de crédito con un monoproducto

que se adaptan a todas sus necesidades y las de su microempresa, de la

misma forma encontrara que siendo cliente de nuestra institución la dispondrá

de grandes beneficios y facilidades en la solicitud, pago y financiación de su

crédito.

CREDITO MICROEMPRESARIAL

Credito

Automático

Línea de crédito rotativo, a medida de sus pagos mensuales se restablece el cupo.

Para satisfacer necesidades de capital de trabajo que puede utilizarse en varios

desembolsos sin diligenciar formulario de vinculación. Exclusivamente para clientes

Preferenciales y Renovación.

Microempresa

Crédito para el desarrollo de su microempresa. Se otorga a clientes Nuevos,

Renovación y Preferencial que llevan más de un año en su actividad económica. Plaza

máximo hasta 36 meses. Créditos hasta $3 Millones no requieren codeudor.

Crédimoto

Crédito destinado para la compra de motos Honda (Referencias Eco Deluxe, C-100,

Elite 125, CBF -125 y Splendor NXG). El producto va dirigido a clientes Nuevos,

Renovación y Preferenciales.

Credicomputo Crédito destinado exclusivamente para la compra de computador. El producto va

dirigido a los clientes Nuevos, de renovación y preferenciales.


CrediEquipos

Línea de crédito para financiar compra, reparación o reconversión de maquinaria nueva

o usada para microempresarios de todos los sectores económicos clientes Nuevos, de

Renovación y Preferenciales, así tengan (producción, comercio, servicios y

agropecuario). Producto Dirigido a o no un crédito vigente y cuya nota de su último

crédito sea nota 4 ó 5.

Credimejora –

Convenio

Corona

Línea de Crédito destinada exclusivamente a la financiación de materiales de

construcción, para remodelación en convenio con la Organización Corona. El producto

va dirigido a los clientes Nuevos, Renovación y Preferenciales. Inicialmente en Bogotá

Credimpulso

Crédito para Microempresas que tienen un alto nivel de rotación de capital, tiene

dificultad de acceso al crédito, llevan más de 6 meses en su actividad económica.

Crédito desde $515.000 hasta $1.000.000.

Seguro de

Vida – Deudor

(Servicio)

Amparara al beneficiario en cualquier crédito que obtenga con la institución en caso de

fallecimiento hasta por el saldo total de la deuda. Es un pago mensual que suma a la

cuota del crédito.

LAS CIFRAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

La fundación durante los últimos 5 años ha tenido un crecimiento constante de

sus activos en general y ha incrementado su participación en el mercado,

obteniendo un reconocimiento por parte de los clientes y empleados como una

institución líder en la financiación de la microempresa y apreciada por sus

empleados, esto conlleva a la institución a tomar decisiones trascendentales

como una posible conversión en una entidad financiera que permita ofrecer

nuevos productos y servicios a sus clientes y realizar procesos de cambios que

estimulen la búsqueda de nuevos procesos con calidad y oportunidad necesaria

para optimizar sus recursos y creando las ventajas competitivas como un valor

agregado en general.

A continuación se muestran los resultados en cifras económicas que se han

obtenido desde el año 2002 hasta 2009.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

30% 31% 33% 33% 33% 33% 32% 32% 32%

70% 69% 67% 67% 67% 67% 68% 68% 68%

Distribución por género

Mujeres Hombres

Grafica No. 1 Distribución de la cartera por genero . Fuente: Bases de datos propias

La fundación ha contribuido durante estos años a elevar el nivel

socioeconómico de la población menos favorecida como lo establece la Misión

Institucional en donde se puede observar que al finalizar el año 2009, el 68% de

los recursos han sido destinados a apoyar a la mujer microempresaria cabeza

de familia y un 32% para los microempresarios.

-

100

200

300

400

500

600

63 104

158

229

327

442 481 468

511

82 133

194

263

363

447 437 382

294

Mill

ones

Evolución de la cartera

Cartera vigente Cartera Colocada

Grafica No.2 Evolución de la cartera de microcrédit o. Fuente: Bases de datos propias

La grafica nos muestra la evolución de la cartera durante estos años con un

crecimiento en promedio del 40% aprox. A diciembre asciende a $511 MM en la


cartera vigente y un 35% en promedio de crecimiento de la cartera colocada a

diciembre asciende a $294 MM.

-

50

100

150

200

250

300

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

62 94

126 151

198 248

279

193

Mile

sEmpleos generados

Empleos

Grafica No. 3 Empleos generados con recursos de car tera. Fuente: Bases de datos propias

Con los recursos otorgados en calidad de préstamos a los microempresarios se

han generado empleos en promedio de un 21% a diciembre de 2009 se

generaron 193.076 empleos.

59%

56% 54%56% 55% 55%

53% 53%

20%23% 24% 22% 24% 25%

25% 26%

21%21% 21% 22% 22% 21% 19%

18%

0% 0%2% 2% 2% 2% 3% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Distribución de la cartera por sector económico

comercio servicios produccion agropecuario

Grafica No. 4 Distribución de la cartera por sector económico Fuente: Bases datos propias


La distribución de los recursos otorgados en calidad de cartera de microcréditos

por sector económico está concentrada principalmente en el comercio con un

53% ($269 MM), seguido del sector de servicios con un 26% ($134 MM),

producción con un 18% ($92 MM) y cerrando con un 3% ($14 MM) el sector

agropecuario.

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

3,7%

6,9%

Calidad de cartera

mayor a 30 dias mayor a 1 día

Grafica No. 5 Calidad de la cartera de microcrédito

A pesar de la crisis del sector financiero, la fundación a logrado mantener su

calidad de cartera por debajo de los índices del sector en un 3.7% (Agosto-

2010)


3.3. Planteamiento

Plantea-

miento del

problema

El problema o necesidad u oportunidad.

Actualmente se presentan deficiencias en los procesos contables, debido a la

baja calidad y oportunidad en la entrega de la información, que conlleva a alto

riesgo en la toma de decisiones en la gestión administrativa y financiera.

Lo anterior es consecuencia de la falta de procedimientos y diseños claros que

no permiten realizar una adecuada gestión, ocasionando reprocesos y altos

costos, un clima laboral deficiente y adicionalmente se cuenta con diversidad de

plataformas tecnológicas y poca capacidad de almacenamiento de la

información.

Causas

Afecta los procesos

Contabilidad, Servicios Administrativos, Tesorería, Tecnología, Talento

Humano, Planeación, Riesgos, Impuestos y Costos.

Efectos

Tiene el impacto a

La toma de decisiones, el control interno, la calidad de la información y

presentación de informes a entes de control y vigilancia.

Solución al

problema

Una solución exitosa sería

Adquirir una herramienta ERP con el fin de integrar y mejorar los procesos.

Proporcionar información confiable, precisa y oportuna a los usuarios para la

toma de decisiones.

Reducción de tiempo y costos de algunos procesos.

Optimización de los procesos y recursos institucionales.

Manejar y almacenar grandes cantidades de información.

Acceder a la información a través de los servicios WEB.


3.4. Formulación del problema

Las entidades financieras no son ajenas a los cambios que se vienen dando

por la globalización de los mercados a nivel mundial y nacional, especialmente

en el sector de las microfinanzas, lo que le exige aún mas afrontar nuevos retos

para seguir teniendo una participación importante en el sector de las

microfinanzas y porque no en el sector financiero de Colombia.

La institución desde hace 6 años ha tomado las medidas necesaria para

afrontar los cambios y viene mejorando sus procesos de administración y

colocación de cartera como parte de la estrategia organizacional, que le

permitirá estar en condiciones favorables para pasar a ser una entidad vigilada

y regulada por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia.

La Fundación no ha sido un observador más de las crisis financieras, le ha

tocado tomar medidas de choque e implementar nuevas estrategias para

afrontar el cambio a nivel institucional y de todo el recurso humano de la

organización, tratando de sacar provecho de esta situación, convirtiendo una

situación de crisis en una situación de oportunidad, lo que ha generado

posiciones diferentes por parte de los colaboradores unos a favor y otros en

contra a las medidas tomadas por la alta gerencia.

Hemos experimentado con todos los colaboradores situaciones distintas de

adaptación, rechazo y falta de compromiso, porque no existe la seguridad y la

confianza por parte de algunos colaboradores para afrontar el cambio, dada la

larga trayectoria de la empresa a lo largo de 20 años donde éramos los únicos

actores del mercado de las microfinanzas, mientras que hoy en día nos vemos

asediados por grandes instituciones financieras.


4. Marco referencial

4.1. Antecedentes

Dado el crecimiento acelerado a nivel general de la institución durante los

últimos 10 años, el cambio de la contabilidad de caja a contabilidad de

causación en el año 2004, hace que se presente deficiencias en los procesos

administrativos, financieros y contables, los cuales son realizados en su

mayoría de forma manual, reduciendo el tiempo de respuesta en los proceso,

reducción de tiempo de análisis, integridad de la información, adicionalmente

distorsionando las fechas de compromiso en la entrega de información

financiera a la Alta Dirección.

Dado que la información es el activo más valioso que poseen las

organizaciones y puesto a disposición de todos los niveles encargados de tomar

decisiones, brinda los elementos y el conocimiento necesario para diseñar

estrategias que hagan más eficiente la gestión empresarial y más productivos

los negocios.

Así la información dotada de oportunidad y propósito, organizada para una

tarea, dirigida a un rendimiento especifico o aplicada a una decisión, contribuye

a la supervivencia y competitividad de las organizaciones.

La nueva cultura de la información y del conocimiento hace que las

organizaciones pasen de trabajar con datos a decidir con información,

transformando sus procesos, su estructura gerencial y su manera de realizar el

trabajo.

La organización ha decidido garantizar el máximo valor de la información a

través de su adecuada administración y su disponibilidad en todos los niveles

de la organización, como herramienta básica en la toma de decisiones. Para el

cumplimiento de este objetivo se ha iniciado un proceso de adquisición e


implantación de una herramienta tecnológica ERP que apunte directamente a la

integración de los procesos contables y financieros para una adecuada

administración y mejora en la toma de decisiones desde el punto de vista

estratégico de dicha información.

4.2. Marco histórico y contextual

La fundación durante los últimos 20 años ha contribuido en gran medida al

objetivo de dar acceso a los servicios financieros a más colombianos pobres.

Esta labor la ha realizado a través del otorgamiento de crédito fácil y rápido a

microempresarios de escasos recursos, especialmente a la mujer cabeza de

hogar, que permitan hacer crecer sus negocios y mejorar su calidad de vida.

La Fundación brinda el acceso al crédito a aquellas personas que tienen un

negocio con mínimo seis (6) meses de estar funcionando y que necesitan

incrementar el capital de trabajo o comprar activos fijos para el negocio, aún

aquellos que no cuentan con el registro de Cámara y Comercio. La entidad se

ha caracterizado por estar a la vanguardia en el diseño de líneas de crédito

pensando en las diferentes necesidades del cliente. Empero, la actual forma de

organización de la Fundación, como entidad sin ánimo de lucro, presenta

obstáculos para que ésta expanda su objetivo de penetración y profundización

de los servicios financieros, no únicamente limitados al crédito, en las diferentes

regiones del país.

Dado el crecimiento de la institución hace necesario adquirir una plataforma

ERP donde se integren los procesos de la información, tanto para la

presentación de informes a los entes reguladores como al entorno

“stockholders” para ejercer un control oportuno, confianza de los clientes y los

inversionistas, garantizando la permanencia de la entidad en el tiempo.


Es así como la institución ha decidido adelantar un proceso para la constitución

de un establecimiento bancario regulado por la normativa financiera colombiana

y sujeta a la vigilancia de la Superintendencia Financiera.

Esta iniciativa surgió como el resultado de una serie de necesidades tanto de la

organización como de lo actuales y potenciales clientes de la misma, así como

de unas tendencias a nivel colombiano y latinoamericano, las cuales han venido

siendo analizadas por la entidad desde hace algún tiempo. Dichas necesidades

y tendencias que se describen a continuación, dan lugar al conjunto de

justificaciones, tanto económicas como jurídicas, que se presentan ante la

Superintendencia dentro del análisis de la factibilidad del banco que se

pretende crear, así:

� Necesidad de expansión del microcrédito.

� Diversificación y abaratamiento del costo de financiación.

� Ampliación del portafolio de los productos y servicios.

� Conocimiento de la regulación financiera y su actual aplicación.

Para llevar a cabo esta conversión a Banco se requiere una inversión por parte

de la institución en una plataforma tecnológica ERP que permita integrar los

procesos administrativos, operativos y financieros, como también adoptar las

mejores prácticas y rediseñar los procesos para un adecuado funcionamiento

de la entidad.


Tabla No. 1 Cuadro cronológico de la Fundación

AÑO DESCRIPCIÓN DE HECHOS CRONOLOGICOS1979 Nace el Women s World Banking (WWB) o Banco Mundial de la Mujer.

1980Nace la Fundación, por sus siglas en inglés (Women’s World Banking), se había constituido como una entidad sin ánimo de lucro dedicada exclusivamente a las microfinanzas.

1982Por iniciativa de un grupo de mujeres vallecaucanas en el año de 1982 se creó en la ciudad la Fundación, una ONG afiliada a la Red Mundial 'Women's World Banking'

1997 Medalla al Mérito Cívico en su máxima categoría, otorgada por la Alcaldía de Cali.Banco de Occidente, Celebración 15 años de la Fundación.Alcaldía de Santiago de Cali, Reconocimiento por la labor de la fundación durante 15 años.Asociación colombiana de entidades afiliadas a la red WWB, 15 años de ardua labor en el apoyo al desarrollo y progreso de la mujer microempresaria.

1998Premio Carlos Lleras Restrepo otorgado por el Instituto de Fomento Industrial (IFI) en la categoría Mejor Intermediario Financiero para Microempresas.

1999Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Premio a la Exelencia en Microfinanzas, WWB Colombia fue la primera institución microfinanciera en recibir el premio Interamericano para el desarrollo de la microempresa. Buneos Aires, junio 25 de 1999.

Instituto de Fomento Industrial (IFI), Premio Carlos Lleras Restrepo en la categoría Mejor Intermediario Financiero para Microempresas.Los Bancos de la mujer en Colombia, Excelencia en Microfinanzas.BID, Excelencia en las Microfinanzas.Premios interamericanos para el desarrollo de la microempresa, Premio a la excelencia en Microfinanzas.

2003 Premio Bancoldex, Mención Especial por Apoyo a la Microempresa.

2004Reconocimiento de Blue Orchard Microfinance Securities I, LLC, OPIC y Developing World World Markets Microfinance, LLC por su participación en la primera colateralización internacional de cartera de instituciones microfinancieras: Firs Global Collateralized Loan obligation backed by Microfinance Institution Loans.

2005 Premio Bancoldex, Gestión de Apoyo Financiero a los Empresarios Colombianos, Categoría Microempresa.Condecoración Cruz de Plata de la Orden Nacional al Mérito entregada por el Presidente de la República de Colombia, Doctor Alvaro Uribe Vélez.Reconocimeinto de la Red Mundial Women´s World Banking a WWB Colombia por su liderazgo en el desarrollo de las microfinanzas para las mujeres de bajos ingresos en Cali, Colombia y en el mundo.Mención de honor para la fundación, premio a la transparencia CGAP del Banco Mundial.MIX/Banco Internacional de Desarrollo, Forma parte de las 10 instituciones de microfinanzas de mejor calidad de cartera.MIX/Banco Internacional de Desarrollo, 10 instituciones de microfinanzas más eficientes" categoría saldo promedio por préstamo mayor a 500 USD.Concejo Santiago de Cali, Medalla de Santiago de Cali en el grado: CRUZ DE BRONCE.

2006 Mención de honor para la Fundación, premio a la transparencia CGAP del Banco Mundial.Certificación de El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Microfinance Information Exchange a la Fundación como parte de la lista de las 10 Instituciones de Microfinanzas con mejor calidad de cartera.Microcredit Summit Campaign, Presentación del plan de acción institucional 2005 y su miembro activo de la campaña de la CUMBRE DE MICROCREDITO" (cumplimiento con el objetivo de la cumbre).Ministerio de Comercio, Industria y Turismo/ Año Internacional del Microcrédito 2005 www.aimcolombia.org /UNDP Colombia, Reconocimiento por la participación de la fundación en el Año Internacional del Microcrédito y por su compromiso en lograr un sector financiero mas incluyente en Colombia ( por lo anterior se otorgo un reconocimiento especial por parte de las Naciones Unidas).MIX (Microfinance Information eXchange, Inc.), Premio a la transparencia, por alcanzar 5 diamantes en el MIX Market mejorando la transparencia, calidad y confiabilidad de la información microfinanciera.Préstamos en moneda local en Colombia: En 2006, IFC innovó con el primer préstamo en moneda local otorgado en Colombia. Este préstamo a cinco años por 20.700 millones de pesos colombianos (aproximadamente US$9 millones) se concedió a la Fundación

2007 Reconocimiento de la revista Forbes que ubica a la Fundación entre las mejores instituciones microfinancieras del mundo.MIX (Microfinance Information eXchange, Inc.), Premio a la transparencia, por alcanzar 5 diamantes en el MIX Market mejorando la transparencia, calidad y confiabilidad de la información microfinanciera.

2008Se implementó la solución de CRM Móvil de Spring Wirelesspara extender la información y funcionalidades de los sistemas hacia nuevos dispositivos móvilesSe selecciono a FLEXCUBE® para el procesamiento de sus transacciones principales.

2009BID, Reconocimiento a a la Fundación por la labor en las microfinanzas y al desarrollo de los países de la región de América Latina y el Caribe.En Colombia había cinco entidades afiliadas a la Red WWB, Cada una funcionaba independiente y el error de no haberse unido desde el comienzo hizo que hoy por hoy fuera la microfinanciera más grande del país.Ante la falta de acceso a servicios financieros en Colombia la fundación solicitó a la Superintendencia Financiera la constitución del Banco que se dedicará a las microfinanzas.

2010Nuestro crecimiento en los primeros años fue en el Valle. Hoy somos una entidad con cobertura nacional y una red de 90 oficinas en 12 departamentos, 33 ciudades y 132 municipios.


4.3. Marco teórico

Se pueden mencionar varios casos de éxito de las empresas que han

implementado un sistema ERP. En Colombia en el sector financiero se podría

mencionar el banco Helm Trush Bank, Banco Caja Social (Fundación Social) y

Bancolombia, quienes han optado por implementar el sistema ERP SAP. Uno

de ellos es el de Banco Caja Social Colmena, que tenía mucha información de

diferentes áreas del negocio conformado por 10 empresas del sector financiero

y de la construcción y querían lograr una mejor administración y relación de las

funciones. Al implementar un sistema ERP que maneja diversos módulos

(administración, finanzas, tesorería, recursos humanos, entre otros) BCSC logró

una excelencia operativa e impulsó el crecimiento del grupo económico; ya que

le permitió relacionar las operaciones relevantes del negocio para poder

manejarlo mejor.

De igual forma el Helm Trush Bank3, En enero del 2009 fue colocado en

producción el nuevo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) SAP para la

gestión administrativa.

Este proyecto permitió desarrollar procesos más eficientes, facilitando la gestión

financiera y administrativa de la Organización, logrando mayor confiabilidad al

manejar bases de datos únicas, eliminando cargues y conversiones de

información; permitiendo hacer seguimiento a la relación con los proveedores,

cuentas por pagar, control de disponibilidad presupuestal por cuenta contable,

por centro de costo y por proyectos de inversión. Gracias al proceso de

acompañamiento para la gestión del cambio y capacitación se han integrado

todas las áreas, generando una verdadera interacción y responsabilidad en la

gestión, que se transformo en eficiencia en la administración de recursos.

Pero como sucede en todo proyecto de implementación, también se pueden

mencionar casos de fracaso, uno de los casos mas mencionados de fracaso en

3 Informe de gestión Helm Trush Bank periodo 2009


la implementación de un ERP es el caso de Hershey’s. La chocolatera reportó

una disminución de utilidades del 19% por tres trimestres consecutivos en 1999.

El CEO de Hershey’s atribuyó ésta pérdida en las ventas a una falla en la

implementación de “un nuevo proceso de negocios” basado en R/3, que es un

sistema de SAP.

Hershey’s ¨inc invirtió grandes cantidades de dinero con la esperanza de

integrar todos los sistemas de información de su compañía, pero como

resultados de la falta de análisis, todo el trabajo se fue a la basura.

Para entender porque fracasan los sistemas de información hay que analizar 4

factores que son las principales áreas en las que se presentan problemas:

Diseño: El diseño del sistema no es el adecuado a las necesidades del

negocio. Puede ser que la información no fluya rápidamente, o que la

información se presente en un formato confuso y difícil de entender, por lo que

los usuarios se sienten desalentados a trabajar con él. En éste aspecto del

diseño, se tiene que tomar en cuenta que el sistema tiene que ser compatible

con la estructura, la cultura y las metas del negocio.

Datos: El sistema presenta datos erróneos. Puede suceder que falta

información o que no está debidamente desglosada, lo que dificulta la toma de

decisiones.

Costo: El costo de la implementación es muy elevado. Aunque el sistema

funcione adecuadamente, suelen ocurrir costos extras que no estaban incluidos

en el contrato y puede resultar una inversión para nada rentable.

Operaciones: El sistema no opera bien. La información no es oportuna ni

eficiente ya que el sistema tiene un tiempo de respuesta muy lento.


5. Proyecto de intervención

5.1. Descripción

Adquirir una herramienta de innovación tecnológica contable y financiera con el

fin de integrar y mejorar los procesos internos en términos de eficiencia,

oportunidad, calidad e integridad de la información procesada en la institución.

Para una adecuada gestión empresarial en la toma de decisiones y para el

control sobre el desempeño de la Fundación.

5.2. Objetivos

5.2.1.1. General

� Describir los beneficios y ventajas para la gestión empresarial al

contar con herramientas tecnológicas que permiten integrar la

información contable y financiera, que propicie las mejores

prácticas de los procesos internos en términos de eficacia,

eficiencia, oportunidad, alcance, calidad e integridad de la

información procesada en la institución como un recurso

estratégico, que nos permita ser más competitivos en la toma de

decisiones, para el control y cumplimiento de nuestra visión.

5.2.1.2. Específicos

� Mostrar el diagnóstico sobre las herramientas tecnológicas

utilizadas en los procesos, costos y tiempos de implantación para

identificar las principales fortalezas y debilidades en el manejo de

la información.


� Desarrollar una propuesta de rediseño de los procesos actuales

para adaptarlo a las mejores prácticas compatibles con una

plataforma tecnológica ERP.

� Determinar los beneficios cualitativos y cuantitativos de la

implementación de un sistema ERP.

� Desarrollar una propuesta de la gestión de la cadena del servicio

con los procesos propuestos anteriormente.

� Desarrollar un análisis costo beneficio de la propuesta

mencionada.

5.3. Análisis factores que originan el proyecto 4

Haciendo un análisis general del los procesos de algunas áreas de la fundación,

a continuación se describen algunos factores de riesgo que sustentan el

proyecto:

Tabla No. 2 Análisis factores que originan el proy ecto

Contabilidad Descripción del problema Cantidad No.

Registros Efectos

Interfaces

Por la diversidad de sistemas

de información en diferentes

plataformas se elaboran gran

cantidad de interfaces.

Ver figura No. 3 Sistemas

información - Aplicativos.

8

Aplicaciones

21.830

inconsistenci

a mensual

Conciliación permanente

de los sistemas de

información, reprocesos,

pérdidas de información

en la transmisión,

manipulación de datos.

4 Identificación y análisis de los factores que entorpecen la ejecución del proyecto; así mismo se da cuenta del cómo

se hizo para vencerlos (técnicas metodológicas).


Registros de

datos

Un alto porcentaje de la

información se procesa en

forma manual y soportada

por resúmenes de hojas

electrónicas es decir,

muchos de los documentos

que se codifican y registran

en el sistema contable, no

son generados por este.

74.000

Registros

mensual

24.500

(24.7%)

registros

manuales

Baja calidad de la

información, permanentes

reclasificaciones,

reprocesos, reclamaciones

y toma de decisiones

inadecuadas.

Nomina Descripción del problema Cantidad No.

Registros Efectos

Interfaces

Se están llevando a cabo

todos los procesos contables

vía interfaces (distribución de

salarios, provisión de

prestaciones sociales y

aportes, consolidación de

prestaciones sociales,

autoliquidación de aportes

parafiscales).

2 Procesos

quincenales

24.600

(25%)

Registros

Reclamaciones,

reliquidaciones,

requerimientos,

reprocesos, pérdidas

económicas, entre otros.

Otros

Procesos

Manuales

Se utilizan hojas electrónicas

para el manejo de la

información adicional de los

empleados y ex empleados.

2 procesos

quincenales

90 registros

mensuales

Reclamación, reliquidación,

requerimientos,

reprocesos, pérdidas

económicas, entre otros.

Compras Descripción del problema Cantidad No.

Registros Efectos


Procesos

Manuales

Se cuenta con un desarrollo a

la medida para el proceso de

compras, recibe las

solicitudes de compras de

bienes y servicios de los

usuarios y aprobación del jefe

inmediato, ingreso de las 3

cotizaciones y su respectiva

aprobación, elaboración,

cierre de órdenes de compra

y evaluación de proveedores.

1.100

operaciones

mensuales

1.100 (1.1%)

operaciones

mensuales

Reprocesos de registro

contable, demoras en

atención en las solicitudes,

sobrecostos, calidad del

servicio y otros.

Tecnológicos Descripción del problema Cantidad No.

Registros Efectos

Diversidad

plataformas

tecnológicas

Existen diversos sistemas de

información (software de

terceros, desarrollos internos,

hojas de cálculo, etc.), que

soportan el flujo cotidiano de

la información en todos los

niveles de la fundación.

(Ver Figura No. 4 Flujo

información a la contabilidad )

23

Aplicaciones

98.300

(7.9%)

Transaccion

es manuales

de 1.250.000

Transaccion

es Aprox.

Ineficiencia en el acceso a

los datos, imprecisión en la

calidad de la información,

cargos administrativos

dedicados a la gestión de

la información, entre

muchos otros impactos.

Figura No. 3 Sistemas de Información-Aplicativos

Flujo de la información de las aplicaciones a la co ntabilidad


Figura No. 4 Flujo información de las aplicacione s a la contabilidad

(Espacio intencionalmente en blanco)


Conceptos Diagrama Causa Efecto

El producto ó resultado de un proceso puede ser atribuido a una gran cantidad

de factores, y una relación de causa y efecto puede ser encontrada entre estos

factores y el resultado de este proceso.

El diagrama de causa y efecto fue elaborado para representar, gráficamente, la

relación entre un efecto y todas las causas posibles que lo afectan.

También es llamado diagrama de Ishikawa ó diagrama de espina de pescado,

con su semejanza con la estructura de un pescado.

En 1.953 Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, sintetizó las opiniones de

los ingenieros de una fábrica en la forma de un diagrama de causa y efecto,

cuando ellos discutían un problema relativo a la calidad. Aplicado en la práctica

el diagrama de causa y efecto probó ser de gran utilidad, y luego pasó a ser

ampliamente utilizado en empresas de todo Japón.

La estructura básica del diagrama se compone de la característica de calidad

como el efecto a ser analizado y las causas principales ó primarias, así como

las secundarias, terciarias, etc. como factores generadores del efecto.

Las principales causas pueden ser agrupadas de diversos modos. En uno de

estos modos se subdividen las causas en seis categorías básicas, conocidas

como “6M”, esto es, los 6 factores básicos de un proceso: método, mano de

obra, materia prima (ó material), medición y medio ambiente.

Cómo hacer un diagrama de causa y efecto

Paso 1: Determinar la característica de calidad a ser analizada.


Paso 2: Escribir la característica dentro de un rectángulo en el lado derecho de

la hoja, y trazar una línea (espina dorsal) desde el lado izquierdo de la hoja

hasta el rectángulo de la característica.

Paso 3: Hacer una tormenta de ideas de las causas que afectan a la

característica de calidad

Paso 4: Escribir las causas primarias, que afectan a la característica de calidad,

dentro de rectángulos y vincular a la espina dorsal a través de espinas

primarias.

Se pueden utilizar las 6M ó las tareas del flujo de proceso.

Paso 5: Escribir las causas secundarias, que afectan a las causas primarias, y

las causas terciarias que afectan a las causas secundarias, y así

sucesivamente. Utilizar el método ¿Por qué? Por qué?, esto es, preguntar por

lo menos 3 veces por qué motivo este factor ocurre.

Figura No. 5 Diagrama causa efecto secundario


Observaciones sobre el diagrama de causa efecto

1. Identifique todos los factores relevantes a través de un examen y

discusión con muchas personas que puedan contribuir con el proceso.

2. Haga tantos diagramas de causa y efecto como características de

calidad deba analizar.

3. Encuentre siempre una manera de medir las características de calidad y

sus causas, a fin de establecer numéricamente su relación.

4. Exprese la característica de calidad lo más concretamente posible.

5. Descubra factores que puedan ser atacados.

6. Intente continuamente mejorar el diagrama de causa y efecto.

Como se muestra a continuación en el diagrama de causa-efecto “Diagrama de

Ishikawa” de la fundación muestra los factores que originan los problemas en el

manejo de la comunicación y la calidad de los procesos que intervienen en la

generación de la información contable y financiera de la institución, son

determinadas por:

CAUSAS EFECTO

Sistemas de datos

Métodos

R.H Personal

Diversidad Aplicaciones

Capacidad Insuficiente

Interfaces

Registro manuales

Demora procesos

Altos Costos Mmto

Altos costos de Infraestructura

Tecnología Obsoleta Perdida Información

Manipulación Información

Complejidad Información

Capacitación

Alta rotación Altos Costos Clima Organizacional

Desmotivación Escala Salarial

Demora logro Objetivos

Falla Comunicación

Jerarquización

Procedimiento

Reproceso

Altos Costos

Diseño

Perdida tiempo

Baja calidad de

información, poca

oportunidad, alto riesgo


Figura No. 6 Diagrama de Ishikawa -Espina de pesc ado- Fuente bases de datos internas

Basados en la información obtenida en el diagrama causa-efecto de la

fundación, a continuación se detallaran en la matriz de priorización de riesgo, la

metodología de realización y la medición del impacto al que se exponen, en

caso de no tomar las acciones correctivas para la mitigación del mismo.

La información detallada de las necesidades actuales de mejoramiento de los

procesos y las propuestas de mejoramiento que deben considerarse en la

implementación del sistema ERP, se detallan en al anexo No. 2 Análisis de la

situación actual de los procesos y la propuesta de mejoramiento.

MATRIZ DE RIESGOS DE PRIORIZACION Y SU METODOLOGIA

Metodología

El diagrama de priorización establece un orden en una lista de ítems. El

diagrama de priorización es obtenido usando un criterio lógico para ordenar los

ítems en estudio.

Conforme al problema, el criterio de priorización puede ser la frecuencia de

ocurrencia, el costo, la gravedad, el volumen, etc. También es posible

establecer la priorización estableciendo una combinación de criterios.

El diagrama de priorización permite direccionar la atención del grupo hacia los

ítems más importantes, antes de partir para la planeación detallada de las

actividades.

Ruta para construir un diagrama de priorización


Paso 1: Establecer los criterios que serán utilizados en la priorización de los

ítems en estudio.

Paso 2: Evaluar cada ítem en función de los criterios establecidos, cuantificando

la situación en relación a cada criterio.

Paso 3: Definir la fórmula que será utilizada en la priorización, por ejemplo:

Priorización = frecuencia de ocurrencia x (costo + gravedad)

Paso 4: Aplicar la fórmula y obtener la priorización de los ítem en estudio.

Ejemplo:

Tipo de

Reclamo Número

Número

Acumulado % % Acumulado

B 8 8 28,57 28,57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

Fuente: las 7 Herramientas de la calidad y la planeación – Kauro Ishikawa – Control total de la

calidad.

Para realizar la matriz de priorización de riesgos de la fundación definimos las

escalas relativas o numéricas según sus posibles implicaciones para lograr los

objetivos del proyecto, basados en la metodología de proyectos PMBOK, donde

hemos adaptado las escalas de impacto en los cuatro objetivos del proyecto,

para realizar un proceso de planificación de la Gestión de Riesgo.

A continuación se definen las escalas de la matriz de priorización del riesgo.


MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE RIESGO

Concepto Muy Baja Baja Moderada Alta Muy Alta

Calificación 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9

DefiniciónProbabilidad de ocurrencia

muy baja, prácticamente

nula.

Probabilidad baja, menor

que 1%, eventos posibles,

pero poco probables.

1%<Probabilidad<5%, eventos que

pueden ocurrir en la vida de un

proyecto.

5%<=Probabilidad<10%, la

experiencia indica que

ocurren con alguna

frecuencia.

Probabilidad>=10%, se

presentan en forma

relativamente frecuente

en los proyectos.

Objetivo del Proyecto Muy Baja Baja Moderada Alta Muy Alta

Calificación 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

CostoIncremento insignificante

del costoIncremento en el costo <5% 5%<=Incremento en costo<10%

10%<=Incremento en

costo<20%

Incremento en costo

>=20%

TiempoAtraso insignificante de

tiempoAtraso en tiempo <5%

5%<=Atraso general en el

proyecto<10%


proyecto<20%

Atraso general del

proyecto>=20%

AlcanceDisminución del alcance

apenas apreciable

Áreas secundarias del

alcance son afectadas

Áreas principales del alcance son

afectadas.

La reducción del alcance es

inaceptable para el cliente.

El producto final del

proyecto es totalmente

inútil.

CalidadDisminución de la calidad

apenas apreciable

Sólo aplicaciones muy

exigentes son afectadas.

La reducción de la calidad requiere

aprobación del cliente.

La reducción de la calidad es




inutilizable.

Objetivo del Proyecto Muy Baja Baja Moderada Alta Muy Alta

Calificación 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1

Definición

CostoIncremento insignificante

del costoIncremento en el costo <5% 5%<=Incremento en costo<10%

10%<=Incremento en

costo<20%

Incremento en costo

>=20%

TiempoAtraso insignificante de

tiempoAtraso en tiempo <5%


proyecto<10%


proyecto<20%

Atraso general del

proyecto>=20%

AlcanceDisminución del alcance

apenas apreciable

Áreas secundarias del

alcance son afectadas

Áreas principales del alcance son

afectadas.

La reducción del alcance es




inútil.

CalidadDisminución de la calidad

apenas apreciable

Sólo aplicaciones muy

exigentes son afectadas.

La reducción de la calidad requiere

aprobación del cliente.

La reducción de la calidad es




inutilizable.

Calificación de la Probabilidad

Evaluación del Impacto

Evaluación de Vulnerabilidad

Tabla No.3 . Definición de escalas de probabili dad, impacto y vulnerabilidad del proyecto. Fuente: PMBOK

Después de definir la escala o calificación para la probabilidad, impacto y

vulnerabilidad de los objetivos del proyecto, se procede a realizar la

combinatoria de la ponderación de cada uno de los riesgos definidos, como se

muestra a continuación en la siguiente tabla de calificación del riesgo (Valor

esperado).



Muy Baja Baja Moderada Alta Muy Alta

Muy Baja-Muy Baja 0,0045 0,0135 0,0225 0,0315 0,0405

Muy Baja-Baja 0,0035 0,0105 0,0175 0,0245 0,0315

Muy Baja-Moderada 0,0025 0,0075 0,0125 0,0175 0,0225

Muy Baja-Alta 0,0015 0,0045 0,0025 0,0105 0,0135

Muy Baja-Muy Alta 0,0005 0,0015 0,0025 0,0035 0,0045

Baja-Muy Baja 0,0090 0,0270 0,0450 0,0630 0,0810

Baja-Baja 0,0070 0,0210 0,0350 0,0490 0,0630

Baja-Moderada 0,0050 0,0150 0,0250 0,0350 0,0450

Baja-Alta 0,0030 0,0090 0,0050 0,0210 0,0270

Baja-Muy Alta 0,0010 0,0030 0,0050 0,0070 0,0090

Moderada-Muy Baja 0,0180 0,0540 0,0900 0,1260 0,1620

Moderada-Baja 0,0140 0,0420 0,0700 0,0980 0,1260

Moderada-Moderada 0,0100 0,0300 0,0500 0,0700 0,0900

Moderada-Alta 0,0060 0,0180 0,0300 0,0420 0,0540

Moderada-Muy Alta 0,0020 0,0060 0,0100 0,0140 0,0180

Alta-Muy Baja 0,0360 0,1080 0,1800 0,2520 0,3240

Alta-Baja 0,0280 0,0840 0,1400 0,1960 0,2520

Alta-Moderada 0,0200 0,0600 0,1000 0,1400 0,1800

Alta-Alta 0,0120 0,0360 0,0200 0,0840 0,1080

Alta-Muy Alta 0,0040 0,0120 0,0200 0,0280 0,0360

Muy Alta-Muy Baja 0,0540 0,1620 0,2700 0,3780 0,4860

Muy Alta-Baja 0,0420 0,1260 0,2100 0,2940 0,3780

Muy Alta-Moderada 0,0300 0,0900 0,1500 0,2100 0,2700

Muy Alta-Alta 0,0180 0,0540 0,0900 0,1260 0,1620

Muy Alta-Muy Alta 0,0060 0,0180 0,0300 0,0420 0,0540

Bajo >0.1%<=9.99% Fuente: Metodoligia PMBOK

Medio >10%<=29.9%

Alto >30%<=49.9%

Extremo >50%

Matriz de Calificación del riesgo (valor esperado)Probabiliad

Impacto /

Vulnerabilidad

Tabla No. 4 Matriz de calificación del riesgo

Definida la matriz de priorización identificamos los riesgos y de acuerdo a

criterios de los expertos o usuarios dueños del proceso, soportados con datos y

hechos históricos que permiten calificar los riesgos y medir su probabilidad de

ocurrencia, el impacto y la capacidad de respuesta para mitigarlo, procedemos

a evaluar los riesgos en la matriz.

EVENTO INCONSISTENCIAS No. de

registros

%

Probabilidad

ocurrencia

Impacto

INTERFACES

En el mes se deben reclasificar registros en los cuadres de

las agencias, debido a que presentan error en los códigos de

parametrización de las operaciones debido a que las cuentas

piden documentos de cruce y el sistema operativo no permite

hacer esta operación.

21.750 22,1% ALTO

Al final del mes se deben hacer reclasificaciones de la cuenta

16879516, debido a que en el sistema operativo el valor está

consolidado y en contabilidad están registrados uno por uno.

50 0,1% BAJO


EVENTO INCONSISTENCIAS No. de

registros

%

Probabilidad

ocurrencia

Impacto

INTERFACES

Los cheques del final de los días 30 y 31 se deben

reclasificar manualmente a la cuenta caja cheques, para no

mostrar partidas conciliatorias en la cuenta de Bancos y el

primer día del mes siguiente se deben volver a reclasificar en

la cuenta para la conciliación del extracto del mes siguiente.

30 0,0% BAJO

Interfaz manual del proceso de nomina de los procesos de

distribución de salarios, aportes, provisiones,

autoliquidaciones y parafiscales.

24.600 25,0% ALTO

Los faltantes y sobrantes de Brinks se deben contabilizar de

forma manual

20 0,0% BAJO

INTERFACES

Los cuadres de las agencias se hacen de forma

semiautomática a través de una macro, con el fin de efectuar

las conciliaciones

2.250 2,3% MODERADO

CUENTAS

POR PAGAR

En el mes se contabilizan manualmente facturas de

proveedores de bienes y servicios

24.000 24,4% ALTO

Por el alto volumen de operaciones de proveedores, el

tiempo para las conciliaciones y análisis de cuentas es

mínimo, lo que aumenta el riesgo de reclamaciones por parte

de los proveedores en la liquidación de los pagos.

240 0,2% BAJO

Contabilización manual de reembolsos de caja menor, póliza

exequial, facturas de Telefonía Celular y Telefónico.

2.000 2,0% MODERADO

CONCILIACION

Conciliaciones bancarias, registro de gastos bancarios,

gravamen financiero, notas de reclasificación, reclasificación

de cheques pendientes de cobro con más de 6 meses,

consignaciones con más de 6 meses.

250 0,3% BAJO

Conciliación manual de cuenta de interagencias

22.000 22,4% ALTO

COMPRAS Generación de órdenes de compra de bienes y servicios,

gastos de viaje

1.100 1,1% MODERADO

TOTAL DE REGISTROS MANUALES 98.290 100,0%

Convenciones Bajo >= 1%

Moderado < 1 >=10%

Alto > 10%

Tabla No. 5 Matriz de evaluación del riesgo


Los resultados obtenidos de la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, su

impacto y la vulnerabilidad o capacidad de respuesta en caso de realización del

proyecto, se presentan en la siguiente tabla.

Tabla matriz de priorización – Resultados.

No. Descripción del

riesgo Combinación Probabilidad Impacto Vulnerabilidad Riesgo

1 Interfaces Muy Alta-Muy Alta-Moderada 0,9 0,8 0,5 36,00%

2 Ruta crítica Alta-Muy Alta-Moderada 0,7 0,8 0,5 28,00%

3 Comunicación Alta-Muy Alta-Moderada 0,7 0,8 0,5 28,00%

4 Personal Alta-Alta-Baja 0,7 0,4 0,7 19,60%

5 Tecnología Muy Alta-Alta-Moderada 0,9 0,4 0,5 18,00%

6 Operación Alta-Alta-Moderada 0,7 0,4 0,5 14,00%

7 Personal Muy Alta-Alta-Alta 0,9 0,4 0,3 10,80%

8 Planeación Moderada-Alta-Moderada 0,5 0,4 0,5 10,00%

9 Requerimientos Moderada-Alta-Moderada 0,5 0,4 0,5 10,00%

10 Presupuesto Alta-Moderada-Moderada 0,7 0,2 0,5 7,00%

11 Implementación Moderada-Moderada-Alta 0,5 0,2 0,3 3,00%

12 Migración Moderada-Moderada-Muy Alta 0,5 0,2 0,1 1,00%

13 Personal Baja-Baja-Muy Alta 0,3 0,1 0,1 0,30%

14 Conocimiento Baja-Baja-Muy Alta 0,3 0,1 0,1 0,30%

15 Equipo de trabajo Muy Baja-Moderada-Muy Alta 0,1 0,2 0,1 0,20%

Tabla No. 6 Resultados Matriz de Priorización Fuente: Bases de datos propios Fundación



Grafica No. 6 Burbujas de la matriz de Priorizaci ón de Riesgo

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

36,00%

28,00%14,00%

10,00%

3,00%

0,30%

0,30%

7,00%18,00%

19,60%

-1

-0,9

-0,8

-0,7

-0,6

-0,5

-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Interfaces Ruta crítica Comunicación Operación Planeación Requerimientos

Implementación Personal Conocimiento Equipo de trabajo Presupuesto

Tecnología Personal

Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta

Mu

y b

aja

Ba

ja

M

od

era

da

A

lta

Mu

y a

lta

IMP

AC

TO

PROBABILIDAD

Mu

y b

aja

Ba

ja

Mo

de

rad

a

Alt

aM

uy

alt

a

VU

LNE

RA

BILID

AD

Los resultados obtenidos de la matriz de priorización de riesgos, nos muestra

que el mayor riesgo de evento en la ejecución del proyecto, se presenta en el

proceso de interfaces con una exposición al riesgo del 36%, derivado de la gran

cantidad de plataformas tecnológicas utilizadas que generan múltiples

interfaces que son procesos semiautomáticas y manuales.

El siguiente factor de riesgo lo comparten con un 28% la ruta crítica de

ejecución del proyecto y la comunicación en la organización, generado por la

falta de definición de los alcances y planificación del proyecto.

A continuación se ubica el factor de riesgo de personal con una ponderación

del 19.6%, ocasionado primordialmente a la personalización del sistema para

satisfacer necesidad o requerimientos para dar cumplimiento a la normatividad

que no fueron previstos en la fase inicial del proyecto lo que generan retrasos

en la ejecución del proyecto.

Los demás factores de riesgo como personal, conocimiento, presupuestos,

planeación y equipo de trabajo se describen en la tabla matriz de priorización y

complementadas en el Anexo No. 1 Matriz de priorización de riesgo.


6. Justificación

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), integran los procesos

relevantes de una empresa. Las transacciones quedan registradas desde su

captura en una sola base de datos, en la cual se puede consultar en línea la

información relevante por medio de la WEB SERVICE. El sistema consta de

varias aplicaciones cuya integración soporta la administración de la cadena de

suministro y las operaciones día con día. Las ventajas que ofrece la

implementación de un sistema ERP son: Control de la operación, eficiencia

administrativa, productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos,

visibilidad de las operaciones, soporte a toma de decisiones, preparación para

e-business, diferenciación, entre otras; apoyando a distintas áreas de la

organización como: compras, recursos humanos, almacenes, finanzas,

mercadotecnia, etc..


ERP´s en el mercado Colombiano y su participación: Proveedores / Criterios de Comparación

Ventaja Competitiva Mercado CompartidoBase Instalada (clientes)

Lapsos de Instalación CostosCaracterísticas Módulos

Compañía y/o Representantes

Uno Enterprise UNOEE

Sistema totalmente integrado que soporta todos los procesos de una empresa. Su principal ventaja es los bajos costos de la herramienta y la adaptacion a la normatividad contable e impositiva de Colombia, el cual es un conjunto de herramientas y metodologías para facilitar la implantación.

Experiencia de 27 años con mas 5.000 clientes con la herramienta CG-1 de los diferentes sectores economicos, de los cuales 5% 250 clientes han migrado a la ERP Uno Enterprise e incursionando en Venezuela y Peru.

250 clientes que han migrado a la plataforma UNO ENTERPRISE, 5% de nuestra base actual, ubicados en Venezuela, Colombia y Peru

De 2 a 4 meses el tiempo estimado de la implanatación y estabilizacion, adaptado a las necesidades de la empresa asociada.

Los costos son variables de acuerdo al licenciamiento, puede oscilar entre $200 a $250 Millones.

Administración y Finanzas, Producción, Compras, Ventas, Transporte, Control de Calidad, Mantenimiento, Inventarios, Supply Chain y Proyectos.

SIESA HITECH

Sap/R3

Sistema para Gestión y Planificación de Recursos Empresariales. Integra los procesos de Negocios

Posee el 82% de las compañías en toda la región Latinoamericana y 29% del mercado compartido Venezolano. La Región Andina y del Caribe reflejó un crecimiento del 100% en este año.

Instalaciones en Colombia en donde cuentan con mas de 55 clientes. No se han montado todas los modulos de SAP

Con ASAP, la implementación de R/3 ha reducido su tiempo en más de la mitad; Entre tres y seis meses.

Los Costos pueden oscilar entre $ 1.800 MM en adelante dependiendo del número de usuarios, módulos y desarrollos personalizados.

Integra todos los procesos de negocios. Lo que implica un rango de acción total: Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos, Gestión y Planificación Estratégica de Proyectos, etc.

SAP Andina y del Caribe.

JD Edwards Ofrece una solución CNC (Configurable Network Computing) que permite trabajar bajo cualquier plataforma al convertirlo en una arquitectura neutral.

Entre un 20 y 30 % en el mercado de los ERP a nivel mundial.

En Colombia poseen 28 clientes entre los cuales se encuentran: Davivienda,Asobancaria, Suramericana entre otros.

La implantación total de la solución ERP puede tardar un año. La utilización parcial del software se inicia en dos o tres meses.

Una solución ERP de JD Edwards para 50 usuarios se aproxima a los $ 1.450 MM

Manufactura, Distribución, Logística, Finanzas y Aplicaciones en RR.HH.

Amazing Corporate

People Soft

Reúne 59 aplicaciones e-Business capaces de generar una perfecta integración entre empleados, clientes y proveedores

Posee un portafolio de más de 130 compañías en la región Latinoamericana.

20 clientes en Colombia, entre los que se encuentran: Constructura Norberto Odebrecht S.A, Alkosto, Banco de Occidente (Suite Financiera), Servientrega, Uniandes.

Implantación relativamente rápida, ya que es 100% basado en internet.

Una solución ERP de PeopleSoft ORACLE para 40 usuarios se aproxima a los $ 1.500 MM

Soporte Técnico, Ventas y Marketing, Servicio en Campo, Calidad y HelpDesk.

Oracle Colombia

Otras ERP del mercado como PSL, G&G, TecnoEvolution s, Digidata y SIIGO entre otras. Tabla No. 7 ERP´s en el mercado Colombiano y su p articipación

Grafica de participación de ERP´s en el mercado col ombiano.

Fuente: Evaluando ERP.com www.evaluandoerp.com – Investigación de mercado personal

Gráfico No. 7 Participación de ERP´s en el mercad o Colombiano


El sistema ERP automatiza y simplifica procesos que se realizan de forma

manual por el efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante

muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo

de operación, mejoramiento de la productividad y aumento de la

competitividad de la empresa.

Integra todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más

control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación

entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría.



Tabla No. 8 Beneficios, Ventajas y Desventajas de una ERP

BENEFICIOS5 VENTAJAS 6 DESVENTAJAS

Racionalización del inventario Estandarización de la información en

una base de datos centralizada

Altos costos de inversión y

capacitación

Servicio al cliente mayor control de la organización Demasiado tiempo en la

implementación

Productividad optimiza el tiempo de análisis Subutilización de herramienta

Reducción de costos Reducción de costos Adaptación de la herramienta

Control del negocio Información oportuna Pocos expertos en sistemas ERP

Aumenta participación en el

mercado mejora toma de decisiones Retorno de la inversión L.P.

Aumenta rendimiento de ventas Evita reprocesos Avances tecnológicos

Aseguramiento de la calidad y

agilidad de la información Mejora el ROI de la empresa Resistencia al cambio

Gráfico No. 8 Ganancias potenciales promedio ERP

5 Def. Beneficio: Viven en la percepción del cliente uso positivo que un cliente hace de una característica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir las necesidades o deseo específico.

6 Def. Ventajas: Son las características del producto o servicio que lo hacen mejor, si lo compara con los competidores


Racionalización del inventario:

Contar con mecanismos que permitan sostener una alta exactitud de los

inventarios asegurará que todos los compromisos de materiales hacia la planta

y de producto terminado al mercado se den en tiempo real.

La posibilidad de contar con modelos de reposición MRPII garantiza que el

inventario sea racional, es decir, que se tengan las cantidades adecuadas en el

tiempo adecuado haciendo más efectiva la inversión en uno de los activos más

importantes de la empresa.

Servicio al cliente Interno:

A pesar de que la fundación no manejara inventarios por ser una empresa de

servicios financieros, con el sistema ERP y el Supply Chain Management nos

otorga una alta ventaja competitiva en relación con el Servicio al Cliente Interno.

El constante y lineal control de los inventarios en nuestro caso manejaremos

todos los títulos valores como un inventario lo que permitirá que en toda la

cadena de gestión, desde la planeación de las compras a proveedores hasta el

desarrollo de toda la logística de distribución y transporte mejora ampliamente

los tiempos de respuesta a clientes internos.

Productividad:

En el área financiera la implementación de una solución ERP pretende

transformar los tiempos operativos de captura y registro de comprobantes o

asientos contables en tiempo de análisis financiero entregando substanciales

mejoras en la productividad de los colaboradores. Es bien sabido que los

salarios pagados en labores operativas y repetitivas que pueden ser entregadas

a un computador no son directamente productivos al negocio.

La integración sistematizada de todas las áreas del negocio genera un alto valor

agregado de productividad ya que se elimina la redundancia de actividades.


Esto quiere decir que cuando se registra un evento en el sistema, este

automáticamente replica en todas las gestiones sistematizadas integradas a

dicho proceso.

Reducción de Costos de Compras:

Al eliminar gestiones operativas, se otorga a los compradores no solo más

tiempo sino mejores herramientas de negociación en la búsqueda de mejores

precios, mejores aprovechamientos de descuentos comerciales y financieros y

mejores estándares de calidad con sus proveedores.

IMPACTO EN COMPRAS Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

1

• Reducción total de compras globales hasta en un 5% en un año.

2

• Reducción unitaria de precios hasta por 30% mediante subasta inversa.

3

• Reducción de costos de procesamiento de compras entre un 10% y 20%.

4• Satisfacción del empleado en tiempos de entrega y

calidad del servicio

Figura No. 7 Impacto en compras y adm RH Fuente: SAP Project – Expert Estimation

En el flujograma de la cadena de servicios, observamos algunas de las mejoras

que nos permite la implantación del sistema ERP en la gestión empresarial de

la fundación.


Figura No. 8 PROCESO ACTUAL DE VINCULACIÒN DE PROV EEDORES

MEJORAS AL PROCESO DE VINCULACIÓN EN EL SISTEMA ERP

El proceso de vinculación se modifica integrando las funciones del auxiliar de

servicios administrativos, el analista de compras y la auxiliar de contabilidad,

también el proceso de control y verificación de la identificación del cliente con

las listas confidenciales se realiza de forma automática generando las señales

de alerta respectivas, adicionalmente se genera un valor agregado de disponer

de la información del proveedor en línea en los diferentes módulos y

aplicaciones.(Verfigura)

Proceso Actividad

Inicio Comienza el proceso de registro de proveedores

Solicitar y revisar

documentación

Verifica que la documentación exigida al proveedor

para su vinculación este completa y bien diligencia.

Verificar que el cliente no esté reportado en listas

confidenciales.

Realizar el análisis de la documentación entrega y

determinar si cumple los requisitos de vinculación.

Si no cumple se archiva la información.

Registrar en

directorio

Registrar en el aplicativo la información del

proveedor.

Control de los documentos de vinculación del cliente.

Archivar

Documentación

Armar carpeta del proveedor con la información

enviada.

Entregar carpeta al jefe de servicios administrativos

para su revisión y aprobación en el aplicativo.

Final

Archivar la carpeta del proveedor

Nota : La información del proveedor solo queda disponible para el sistema

de compras, el cual no está integrado con la contabilidad y se debe

registrar nuevamente en el aplicativo contable.


Figura No. 9 PROCESO ACTUAL DE COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS.

MEJORAS AL PROCESO DE COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS EN EL

SISTEMA ERP

El proceso de solicitud de bienes y servicios lo realiza el colaborador desde el

portal WEB de la fundación en línea con el modulo de compras, donde se

notifica al ente aprobador que hay una solicitud pendiente, se validad contra el

presupuesto y se realizan las cotizaciones en línea con los proveedores, el

cotizador selecciona la mejor oferta y envía la orden de compra en línea,

permitiendo la causación automática en el modulo financiero y cuando se recibe

Proceso Actividad

Inicio Comienza el proceso de registro de proveedores

Determinar la

necesidad

Se determina la necesidad del bien ó servicio por parte

del área ó agencia de la Fundación

Elaborar la

requisición

Elaboro la solicitud del bien ó servicio por el módulo de

compras y servicios; disponible en la intranet.

Esta requisición es aprobada por el Jefe de Servicios

Administrativos para el caso de las agencias y por el

Gerente de área en el caso de los usuarios de

Administración.

Cotizar y

seleccionar

proveedor

Una vez aprobada la requisición se hace la cotización

respectiva, siguiendo la política interna de 3 cotizaciones

para bienes ó servicios superiores a 4 SMLV. Con la

cotización se alimenta nuevamente la requisición para la

aprobación ó rechazo del jefe correspondiente.

Elaborar y

Enviar orden

de compra

Cuando se hace la aprobación se procede a enviar la

orden de compra ó servicio al proveedor para que

proceda.

Recibir el bien

o servicio

Se recibe el bien ó servicio, se recibe la factura

soportada con orden de servicio y su correspondiente

recibido conforme por parte de la agencia ó área.

Nota: El sistema de compras es un desarrollo propio de la entidad el cual

no está integrado con la contabilidad, lo que genera el reproceso de

registro de la factura en contabilidad.


el bien o servicio se genera la conformidad y la aprobación en el sistema de la

factura para su correspondiente pago.

Figura No. 10 PROCESO ACTUAL DE PAGO DE PROVEEDORE S.

MEJORAS AL PROCESO DE PAGO DE PROVEEDORES EN EL SIS TEMA

ERP SE AUTOMATIZA 100%

El proceso de pago se automatiza 100% en el sistema ERP por la integración

de los procesos en línea, que van desde el momento en que se registra la

solicitud o requisición, orden de compra, causación y pago, lo que permite

Proceso Actividad

Inicio Comienza el proceso de pago de proveedores

Recibir la

factura

El auxiliar de facturación recibe las facturas y verifica

el documento cruce de la orden de compra

Revisar la

factura

El auxiliar de facturación revisa que la factura este

bien diligenciada y adjunta los documentos.

Enviar

documentos a

contabilidad

El auxiliar de facturación organiza las facturas y los

documentos anexos para enviarlas al auxiliar de

contabilidad.

Contabilizar la

factura

El auxiliar de contabilidad registra y/o causar la

factura, liquidando los impuestos a descontar y el

valor de la cxp al proveedor por concepto del bien o

servicio que presto, imprime el documento y lo anexa

a la factura.

Efectuar el

pago

El auxiliar de tesorería procede a revisar si la factura

quedo causada y en caso afirmativo realizar el pago

y en caso contrario devuelve la factura para su

registro. El auxiliar de tesorería debe informarle al

proveedor que su pago está listo .

Después el auxiliar de tesorería debe entregar al

auxiliar de archivo la documentación del pago.

Fin Final del proceso de pago de proveedores.

Nota: El proceso de pago de proveedores es un reproceso desde el

momento de creación del proveedor en el sistema, el registro contable

de la factura


optimizar el tiempo y la capacidad de análisis de los colaboradores, satisfacer al

cliente y prestar un mejor servicio al usuario interno.

Figura No. 11 FLUJOGRAMA DEL PROCESO INTEGRAL EN EL SISTEMA ERP

El sistema ERP de ahora en adelante será el aliado estratégico en la gestión

empresarial, que nos permitirá contar con la información en forma oportuna

para una adecuada toma de decisiones, dado que el sistema integra todos los

procesos permitiendo contar con una base de datos centralizada, donde los

datos solo se registra una vez y están disponibles en los diferentes módulos

que integra la ERP.

La implementación del sistema ERP exige a la organización modificar o

adaptarse a las mejores prácticas de los procesos y estar en permanentes

procesos de reingeniería y de mejoramiento continuo.

Así mismo, el sistema ERP a nivel de la contabilidad financiera y de gestión

proporciona a los directivos y administradores una plataforma solidad e

integrada para la elaboración de informes financieros y de gestión, como

también mejoras los control de flujo de tesorería, la liquidez del negocio para

mejorar la rentabilidad y el cumplimiento de las normativas.

De igual forma en un mercado laboral tan competitivo permite a los

colaboradores beneficiarse de mejores oportunidades laborales, por la


formación y desarrollo de las competencias adquiridas en el manejo de la

herramienta tecnológica.

Control del Negocio:

Una de las problemáticas más frecuentes en los gerentes hoy es la toma de

decisiones sobre información cierta, lineal y completamente unificada de la

información de su negocio. Este es tal vez uno de los mayores valores

agregados al realizar inversiones en tecnología “El Costo de Oportunidad.” La

dinámica de los negocios de hoy es abrumadora y en algunos “Business Case”

se ha analizado con profundidad sobre el impacto en los costos generados

dentro del negocio cuando un gerente toma decisiones basado en un informe

con dos, tres días y hasta dos semanas de historia..... Se han llegado a

cuantificar las pérdidas ocasionadas y en algunas ocasiones han sobrepasado

en varios millones de dólares. Contar con herramientas de Gestión de base de

datos que permita diseñar un “Balance Score Card” (tablero de Control) en

donde no solo cada gerente, sino cada usuario clave de la organización cuente

con un cuadro de indicadores de Gestión en donde este monitoreando,

analizando y tomando las acciones correctivas sobre las áreas y situaciones

que necesitan atención en diferentes momentos.

IMPACTO DE VALOR ERP

1

• Menos esfuerzo en conciliaciones y mayor capacidad de análisis.

2• Menos esfuerzo en auditoria y corrección de errores.

3

• Rápida generación de reportes - oportunidad de la información

4• Reducción de costos de integración de procesos –

calidad de la información

Figura No. 12 Impacto de la ERP Fuente : SAP Project – Expert Estimation


Aumento en la Participación del mercado:

Para entrar en un mundo competitivo y ágil (que definen las claves un mercado

globalizado), las empresas deben contar con herramientas de gestión que,

además de ayudarles a conseguir estándares de calidad y mejoramientos en los

precios de venta, les permitan ejercer la presencia y la cobertura de mercado

necesarias para que el producto obtenga la penetración suficiente con el

consecuente impacto en las ventas y en la participación de mercado.

Herramientas tecnológicas como CRM (Customer Relationship Management),

B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) y SFA (Sales Force

Automation) proveen a las empresas de instrumentos ágiles que amplían el

espectro de esa presencia global.

Gráfico No. 9 Otros beneficios ERP

Adicionalmente de los beneficios y ventajas que conlleva la implementación del

sistema ERP para la gestión empresarial, es importante resaltar la

disponibilidad de la información como un valor agregado para el usuario por

medio de adaptación del “Cloud Computing” como una estrategia comercial-

transaccional u otros componentes para el acceso a la información como


ambientes WEB “World Wide WEB – Red Informática” o VPN “Virtual Private

Netword – Red privada Virtual”, estos componente adicionales de la información

conllevan a generar valor sobre el conocimiento de la información, reducción de

costos en infraestructura tecnológica y mantenimiento, permitiendo obtener

calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones, como se

muestra a continuación en la siguiente grafica.

RELACION COSTO – BENEFICIO DEL SISTEMA ERP

La relacion costos beneficio en la implementación del sistema ERP para ser

considerada como una implementación exitosa en la fundación no es la etapa

final del proyecto es el comienzo donde se espera que este sistema de soporte

a las decisiones del negocio. El éxito a largo plazo del proyecto debe garantizar

un plan de aseguramiento de calidad, o un plan de optimización posterior a la

implementación.

Figura No. 13 Relación Costos Beneficios “Valor agr egado” .

Para lograr los beneficios de un sistema ERP la organización debe ver mas alla

de la utilización del sistema y enfocarse en mejorar el desempeño. Es decir

hacer lo correcto con los mejores estandares de calidad por medio de

conocmiento del negocio que es de particular importancia en la economía

actual. Optimización es el siguiente paso después de una implementación

Hacer lo correcto

Hacerlo de forma correcta

Generar Valor

> Arquitectura del negocio

>Alto conocimiento

del negocio > Tecnología cerca

del servicio del negocio.

> Nuevos modelos; tercerización y nube

>Administración de

proveedores >Administrar

seguridad y riesgo

> Información >Colaboración >Experiencia del

cliente


existosa, midiendo cuidadosamente el retorno de inversión y acelerando la

curva de aprendizaje, adaptandonos a nuevas formas de hacer las cosas. La

optimización trae nuevas ideas o formas de hacer las actividades que no han

sido o no fueron consideradas durante la implementación del proyecto o

estaban fuera del alcance, como expansión tecnologica del software

implementado, hardware para hacer mas eficientes los procesos existentes,

entre otros beneficios que podemos obtenerpara alcanzar estandares de la

eficiencia organizacional.

La relacion costos beneficio se obtendra no al final del dia o de la

implementación del proyecto como lo manifestamos al comienzo, el éxito de la

implementación del sistema está definido por la habilidad y el conocimiento de

quien toma las decisionesen en la empresa.

La decision de invertir una cantidad considerable de recursos de capital, talento

humano, tecnologico y tiempo para el desarrollo del proyecto de

implementación de un sistema ERP, refleja la disponibilidad y compromiso de la

administración para cambiar la manera tradicional de hacer las cosas en busca

de la eficiencia operativa de la empresa. Las organizaciones que pueden

adoptar y adaptarse a un sistema ERP en forma exitosa, cuenta con una

ventaja competitiva y valor agragado para los inversionistas y en general para

toda la organización.



7. Estrategias de implementación

7.1. Presentación y venta del proyecto

La decisión de realizar el cambio del aplicativo contable al sistema ERP

obedece principalmente a los siguientes aspectos:

� Adquirir una aplicación contable que sea flexible, escalable, con soporte

y mantenimiento oportuno para la integración en línea de los procesos

administrativos y financieros que suministran la información para la

generación de estados financieros en términos de confiabilidad,

oportunidad, calidad y eficiencia en el manejo de la información para la

toma de decisiones y la supervisión de las entidades de vigilancia y

control.

� Contar con un software contable que le permita ampliar la capacidad

para el almacenamiento de datos e información contable.

7.2. Involucramiento al proyecto

Figura No. 8 Organigrama personal involucrado en e l proyecto Fuente: Base de datos interna


COMITÉ DE PROYECTO

FUNDACIÓN PROVEEDOR

Personal del equipo de trabajo

Gerente

Líder Proyecto

Líder Técnico

Líder Gestión Cambio

Gerente de Proyecto.

Director Servicios Profesionales.

Consultor(es)

Roles y responsabilidades grupo de trabajo Fundació n

PATROCINADOR DEL PROYECTO

(SPONSOR)

El patrocinador del proyecto es el ejecutivo

sénior de la organización que asume las

siguientes tareas iniciales del proyecto:

Da comienzo al plan general de

implementación.

Lidera el proyecto durante sus fases iniciales,

lo cual incluye: obtener el compromiso de

todos los miembros del comité de gerencia,

designa el Director o líder del proyecto y los

miembros del comité del proyecto. Define las

estrategias y objetivos claves del proyecto y

analiza las restricciones que se visualicen

inicialmente a fin de minimizarlas en busca

del éxito del proyecto.

Es el ejecutivo que reconoce la necesidad de

cambio y convence al resto del nivel

gerencial a comprometer toda su experiencia

y apoyo para lograr este cambio.

En general, el patrocinador de proyecto

(SPONSOR) actúa como facilitador de todos

los recursos necesarios para el logro exitoso

de la implementación.

LIDER DE PROYECTO

Es el líder del proyecto del sistema ERP y

como tal, responsable de la coordinación,

administración, planificación y ejecución de la

implementación de la herramienta.

Responsabilidades

Asignar funciones, dirigir y monitorear todas

las actividades del proyecto.

Definir nuevos flujos de trabajo en la

empresa de acuerdo con los requerimientos

del proyecto.

Otorgar los recursos necesarios y

proporcionar la información requerida por el

coordinador del proyecto del proveedor, a fin

de conducir las actividades y asesorar a los

miembros del grupo del proyecto.

Verificar que el proyecto este alcanzando los

objetivos planteados en su justificación y dar

opciones correctivas en casos de

desviaciones.

Requerir y disponer de los recursos

adecuados para la ejecución del proyecto.




Gerente

Líder Proyecto

Líder Técnico




Consultor(es)


COMITÉ DE PROYECTO

Para la implementación del sistema ERP en

toda la organización, es importante involucrar

los ejecutivos de más alto nivel, en

planificación, soporte y seguimiento de todo el

proyecto. El comité ejecutivo velará porque los

objetivos y requerimientos de la organización

sean factibles de realizar y consistentes con el

plan de implementación.

Responsabilidades

Establecer la dirección del proyecto

Monitorear el progreso y avance del proyecto.

Asignar los recursos necesarios, en tiempo

razonable, para satisfacer las necesidades del

proyecto.

Aprobar el término de la implementación para

cada módulo o grupo de módulos.

Recomendar cambios en la organización o en

las funciones administrativas que se

justifiquen para una mejor utilización de ERP.

Aprobar cualquier cambio de políticas o

estrategias de implementación.

LIDER TECNOLÓGICO

Es responsable por la dirección técnica del

proyecto, en representación del cliente y en

general asume la tarea de proveer y coordinar

todos los recursos humanos especializados en

informática (personal del Departamento de

sistemas) y los recursos técnicos, hardware y

software asignados al proyecto. Es el primer

contacto de la empresa en la firma proveedora

del Software.

Responsabilidades

Información a su personal en una frecuencia

semanal, de los compromisos y planes de

trabajo.

Documentar y resolver los problemas

encontrados por los miembros de su equipo

informando al líder del proyecto sobre los

progresos.

Requerir recursos adicionales, si lo considera

necesario.

Participar en las revisiones del comité del

proyecto.




Gerente

Líder Proyecto

Líder Técnico




Consultor(es)


USUARIO CLAVE

Es el usuario a cargo de la implementación

de los módulos elegidos para su área.

Da definición de políticas y procedimientos,

crea base de datos, organiza pruebas

pilotos, aprueba resultados, define interfaces

y en general facilita el apoyo requerido por

el Departamento de sistemas y el proveedor.

Reporta funcionalmente al líder del proyecto.

Por cada área puede existir más de un

usuario clave, pero siempre habrá uno

asignado como principal y los restantes se

reportarán a él.

Recibirán instrucciones completas sobre los

productos a instalarse en la compañía.

Responsabilidades

Conocer el área de aplicación de los

productos del sistema ERP que se van a

instalar, brindando la información requerida

durante las actividades de construcción y

pruebas prototipos.

Analizar los procedimientos vigentes y

definir nuevos procedimientos.

USUARIO FINAL

Es el usuario que una vez implementado el

sistema tendrá acceso a terminales para

ejecutar las tareas de ingreso de

información, ejecución de rutinas de

seguridad.

Recibirá instrucción básica sobre los

productos del sistema ERP a instalarse en

su área y participará en la fase de

entrenamiento final, antes de la puesta en

marcha de la herramienta y descontinuación

del sistema actual.

Además soporta al usuario clave y al líder

del proyecto en todas las labores logísticas

de levantamiento y captura de información.

Responsabilidades

Ejecución de las tareas administrativas

propias de su cargo, utilizando todas las

herramientas para ello.

Según las indicaciones que le suministre el

manual del procedimiento del sistema ERP,

utilizar exclusivamente las claves de

seguridad que le hayan sido asignadas

(USER ID - PASSWORD).




Gerente

Líder Proyecto

Líder Técnico




Consultor(es)

Roles y responsabilidades grupo de trabajo Proveedo r

GERENTE DE PROYECTO (PROVEEDOR)

Es el funcionario del proveedor que mantiene

contacto permanente con el cliente, para todo el

desarrollo del proyecto.

Responsabilidades

Aplicar la metodología PREMIUM para la definición,

organización y ejecución del proyecto.

Asesorar al líder del proyecto en la planificación de

las actividades del proyecto de implementación y en

establecer los puntos de control de avance.

Recomendar la configuración y definición de los

parámetros más apropiados para la operación del

sistema.

Ser el principal coordinador entre Empresa y

proveedor en la administración de los servicios de

consultoría y Asesoría contratados y en la definición

de la factibilidad de contratación de nuevos

productos y/o servicios.

Definir criterios de prueba para la aceptación del

sistema.

Supervisar las pruebas previamente definidas y de

acuerdo con sus resultados informar al líder del

proyecto.

Establecer y monitorear todo el programa de

capacitación.

Participar en las reuniones del Comité de Proyecto.

LÍDER DE PROCESOS

Es el funcionario vinculado al equipo de proyecto

que se encarga de mantener y actualizar toda la

documentación asociada al proyecto. Esto incluye

la documentación estándar del sistema ERP y la

documentación relativa a la metodología

PREMIUM,

Responsabilidades

Asistir a todas las reuniones de seguimiento de

proyecto y documentar todas las decisiones

asociadas tanto a los procesos como a la

herramienta.

Realizar seguimiento de los cambios en políticas,

procedimientos y controles resultantes de las

actividades de proyecto.

Mantener toda la documentación estándar del

sistema ERP impresa, archivada y catalogada.

Preparar toda nueva documentación del sistema

ERP de acuerdo a especificaciones dadas en todos

los documentos de las fases PREMIUM.

En general es el soporte del líder del proyecto de la

ERP para el desarrollo de todo tipo de actividades

logísticas asociadas al proyecto.


7.3. Vencer resistencias

A continuación se describen las resistencias y acciones tomadas por el líder del

proyecto para minimizar el impacto de las misma:

Resistencias o Dificultades Plan de mitigación de las resistencias.

Que la implantación y costos de la

herramienta sean mayores al valor

presupuestado, y no sean aprobados por

Junta.

Se están evaluando herramientas que

satisfacen las necesidades técnicas y

funcionales y cumplen con el presupuesto.

Que el tiempo de implantación o

parametrización sea superior al

presupuestado inicialmente.

Se realizo un cronograma de actividades

detallado para llevar a cabo el control y

seguimiento de la implementación y se han

presupuestado los recursos físicos

(Humanos y tecnológicos para cumplir con el

calendario de implantación)

Que la herramienta no sea

parametrizable 100%

Dentro del análisis de las herramientas es un

requisito fundamental que sean flexibles,

parametrizables e integrables con las

aplicaciones existentes en la Fundación.

Que no contamos con la estructura de la

base de datos del sistema de

contabilidad CG-1 para migrarla a la

nueva plataforma.

El área de tecnología cuenta con algunas de

las fuentes del sistema CG-1 de

contabilidad, que facilitara el proceso de

migración.

Que al personal capacitado en la nueva

herramienta tenga ofertas externas y no

se hayan establecido compromisos de

permanencia con la institución.

Se realizaran compromisos de permanencia

mientras se estabiliza la herramienta

tecnológica y todos los procesos contables.

Que la depuración y actualización de la

información de clientes proveedores con

lleve más tiempo del requerido o

planeado.

Se alimentará de la base de datos de

servicios administrativos y el aplicativo de

nomina inicialmente.


8. Administración del proyecto

8.1. Plan de acción

Para la administración del proyecto se deben plantear dos cronogramas el

primero el de control interno que debe realizar el líder del proyecto al inicio

previo a la evaluación de la herramienta donde debe incluir la planeación,

selección del software, negociación y para la implementación se debe realizar

en conjunto con el proveedor del sistema

Figura No. 15 Fases administración del proyecto

En la fase de planeación : se define el alcance del proyecto, se establecen los

objetivos generales y específicos del proyecto, se estiman los costos

preliminares en cuanto análisis de tecnologías, recursos necesarios del

proyecto personales y físicos, las fuentes de financiación del proyecto, se

realiza el diagnostico de los procesos actuales y las mejoras que se esperan

alcanzar con el proyecto, con las cuales se elaboran los RFP o “Request For

Proposal” o términos de referencia donde se registran las necesidades

funcionales, técnicas, mantenimiento y costos de adquisición de la herramienta,

las cuales quedan plasmadas en el estudio de Factibilidad del proyecto.


En la fase de selección del proveedor: se evaluaran las respuestas de los

términos de referencia, el cumplimiento de la documentación requerida, la

situación económica y financiera del proveedor, experiencia y los costos de la

herramienta tecnológica.

En la fase de negociación: Se realiza el contrato de prestación de servicios de

la implementación, deberes y obligaciones de las partes, las cuales se

respaldan con las pólizas de seriedad, cumplimiento y de calidad de la

herramienta.

En la fase de implementación: Se realiza el cronograma de actividades y

tiempos de implementación tarea que es realizada en conjunto con el cliente y

el proveedor del sistema ERP, con ayuda del software de planificación MS

Project de Microsoft que le permite llevar el control de la duración de la tareas,

asignación de los costos, asignación de recursos, establecer la ruta critica del

proyecto y la generación de informes gerenciales de seguimiento y avances del

proyecto.

En la fase de estabilización del proyecto: Es el acompañamiento que realiza

el proveedor al cliente para la puesta en producción del sistema ERP.

A continuación se describen las fases y la metodología de implementación de

un sistema ERP para una institución que permita lograr el objetivo del proyecto,

el cual se considera como un factor fundamental de éxito.



METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV

Fase V

Definición del Proyecto

Capacitación ERP

Cambios ERP

FILTROS

PROTOTIPOSPreparación

Ejecución

Desarrollos y Modificaciones

Sesiones Piloto

Carga de Saldos Iniciales

Corte al Nuevo System ERP

Cambios PPC

Diagnostico de Operaciones

Producción

Implementación

Desarrollo y cambios

Ambientación y diseño

Planeación

Ambientación y diseño

Figura No. 16 Fases y metodología de implementaci ón del sistema ERP

La implementación en un modelo como el de la Fundación, propone un

esquema de implementación dirigido a homologar las Mejores prácticas de

Negocio en todos los usuarios del sistema de información, para ello se plantea

un esquema de corta implementación y resultados rápidos.

Las fases de PREMIUM para este modelo son las siguientes:

FASE I - PLANEACION DEL PROYECTO

En esta fase se definen los objetivos, dimensionamiento, recursos y alcances

del proyecto. Se utiliza la metodología de reuniones y seminarios para afianzar


conceptos del negocio con ejecutivos y los gerentes del mismo estableciendo

su estructura.

Las diferentes actividades de esta fase son:

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Análisis

Desarrollo de las bases (generación de conciencia) para la formulación de los alcances del

proyecto, los objetivos estratégicos, la medición de desempeño, tiempos y recursos involucrados.

Reunión

preliminar

Revisión de los sistemas actuales.

Preparación, revisión y aprobación del informe de Análisis de Bases y Antecedentes del Proyecto.

(IA)

Introducción

para ejecutivos

Sesión de discusión del impacto de la implementación en la organización, de la metodología

PREMIUM y si es necesario, una visión global de la filosofía ERP.

Selección del

equipo del

proyecto

Con base en el IA, la gerencia de la empresa y el comité directivo en conjunto establecerá la

organización del proyecto y deberá obtener el compromiso del personal involucrado. Las

responsabilidades organizacionales deberán estar bien documentadas.

- Selección del equipo del proyecto.

- Asignación de roles y responsabilidades.

Cronograma de

implementación

Como las personas son el componente más crítico en los sistemas de Negocio; la educación y el

entrenamiento de gerentes, usuarios claves y usuarios finales, es un factor crucial para el éxito del

nuevo sistema.

Una buena educación, aumenta la participación en el proyecto de los usuarios y disminuye la

resistencia al cambio (que todos en mayor o menor medida experimentan). Esta actividad, genera

como resultado un cronograma detallado de todas las fases, actividades y tareas, indicando

tiempos de ejecución, fechas de entrega, pre-requisitos y responsables.


Informe

referencial de

proyecto (IRP)

El Informe de Referencia de Proyecto (IRP) se constituye en el GUIÓN o libreto que enmarca

todas las actividades del mismo. Se le llama así porque se convertirá en el manual de referencia y

basados en el, se realizarán todas las tareas de seguimiento, control y monitoreo. Debe ser

revisado y aprobado en reunión conjunta de la gerencia combinada de Proyecto (Fundación -

Proveedor).

En resumen consta de los siguientes componentes:

� Objetivos Generales y específicos.

� Esquema de plataforma tecnológica.

� Definición de alcances y límites.

� Organigrama combinado de proyecto.

� Plan de capacitación.

� Cronograma de implementación.

� Análisis de Beneficios.

FASE II - AMBIENTACIÓN Y DISEÑO

Esta fase consiste en la preparación del usuario y el diseño del ambiente

apropiado para realizar el proyecto.

ACTIVIDADES DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

Reunión de

lanzamiento

(Kick - off)

Permite efectuar una confirmación de la FASE - I y es la oportunidad de presentar

oficialmente el proyecto al comité Ejecutivo, al equipo del proyecto y en algunos

casos a toda la compañía. Las tareas de esta actividad son:

- Preparación de la reunión de lanzamiento.

- Realización de la reunión de lanzamiento - Kick - off.

Instalación de

Herramientas

Se efectúa la instalación del software aplicativo, sincronización de sistemas

operativos, bases de datos, revisión y adecuación de instalaciones físicas y demás

elementos del proyecto. Se crearán los distintos ambientes para tener bases de

datos para pruebas y una original. Las tareas de esta actividad son:

- Adecuación de plataforma tecnológica.

- Educación para la administración de los sistemas (DBA).

- Procedimiento de acceso al soporte técnico.

- Revisión, seguridad de archivos físicos.

- Definir controles de acceso.

Impresión de la documentación del sistema


Educación

Sistema ERP

Esta actividad está orientada a los usuarios involucrados en el proyecto (usuarios

finales y usuarios clave). Consiste en sesiones a manera de workshop o taller

aplicativo. Se realiza directamente sobre la máquina y se recrean casos reales de la

operación del negocio sobre las bases de datos de prueba. Se realiza una

introducción teórica sobre los principios de negocio y se diseña en papel el camino

de formación. Posteriormente se trabaja con base en talleres de flujo compartido, es

decir, un recorrido lógico por las áreas de negocio involucradas.

Revisión de las

operaciones

actuales.

La revisión de las operaciones actuales permitirá verificar que las políticas y

procedimientos actuales son soportados por el nuevo sistema e identificar las áreas

de la organización que necesitan ser revisados o modificadas.

Como segundo objetivo se señalan las áreas que reflejen las fortalezas de las

políticas actuales y que deben ser conservadas. Como documento básico de esta

etapa se tiene el informe de Diagnóstico sobre Operaciones (ID), el cual es

elaborado por los usuarios claves en coordinación con el líder del proyecto.

Las tareas de esta actividad son:

- Revisión de las políticas y procedimientos actuales.

- Preparación del ID.

- Revisión y aprobación del ID.


Sesiones

Prototipo

En esta instancia ya se tiene el conocimiento de la Herramienta ERP por los cursos

impartidos y el conocimiento del negocio en el ID. Solo con la combinación de estos

dos componentes se procede a realizar una sesión prototipo que tendrá una

duración de entre 3 y 6 días. Se trata de armar una sala provista de las estaciones

necesarias un montaje completo pero simulado del negocio. Se establece una ruta

lógica de trabajo y un programa de ejecución.

Consta de las siguientes tareas:

- Reunión de preparación y programación.

- Definición de escenarios de negocio.

- Elaboración de formatos de seguimiento.

- Ejecución de las sesiones prototipo.

Esta actividad se caracteriza por los importantes hallazgos al confrontar los

conceptos que propone la herramienta con la realidad del negocio. Se definirán los

cambios de políticas, procedimientos, controles y la estructura organizacional

basados en las mejores prácticas de negocio. Al final se genera un documento de

requerimientos llamado Reporte de Requerimientos de Cambio (RRC) y tiene dos

componentes básicos:

- Cambios en Políticas, Procedimientos y Controles.

- Cambios y ajustes a los programas.


FASE - III DESARROLLO Y CAMBIOS

En esta fase se efectuarán los cambios a procedimientos y ambiente de

operación, definidos en el documento RRC.


Desarrollo de las

modificaciones

En esta actividad se ejecutarán los cambios definidos en la FASE II.


- Revisión de la documentación del sistema.

- Elaboración de los manuales PPC (Políticas, Procedimientos y Controles).

- Revisión de los manuales PPC.

- Realización de los cambios organizacionales.

- Realización de las modificaciones de formularios.

- Desarrollo de ajustes al software.


Sesiones Piloto

Estas sesiones tienen el mismo formato en planificación y ejecución de las sesiones

prototipo. La gran diferencia radica en que el diseño de los escenarios de Negocio

involucran todos los cambios ya aprobados antes mencionados.


- Programación de las sesiones piloto.

- Preparación y realización del Banco de datos y las sesiones piloto.

- Revisión y aprobación del nuevo sistema.

Ajustes y

entrenamiento

de usuario final

El usuario final debe ser entrenado en las políticas, procedimientos,

responsabilidades de trabajo y en la operación detallada del nuevo sistema.

- Preparación del entrenamiento del usuario final.

- Entrenamiento del usuario Final.

FASE IV - IMPLEMENTACIÓN

El principal objetivo de la fase de implementación es la instalación del sistema

totalmente definido y probado. Esta fase contempla además, el planteamiento y

ejecución del ingreso de los datos iniciales (maestros y saldos).



Cuenta

regresiva

Planificación de la verificación (Check list) y pruebas finales.


- Verificación final de las operaciones.

- Verificación del entrenamiento del personal

- Verificación final de datos.

- Preparación del informe de cierre de proyecto.

- Revisión, aprobación y firma del informe de cierre y entrega de proyecto (ICP)

Corte para el

nuevo sistema

Comenzará a operar el nuevo sistema luego de aprobarse la prueba final, las tareas

de esta actividad son:

- Corte para el nuevo sistema.

- Operación en vivo.

FASE V - OPERACION REAL ERP

Esta fase es posterior al arranque y pretende hacer un seguimiento de las

actividades del negocio con el nuevo sistema enmarcados en un plazo de 3 a 6

meses (incluidos en propuesta) apoyados por el SIC (Servicio Interactivo del

Cliente).


Afinamiento del

nuevo sistema.

- Monitoreo del nuevo sistema

- Definición de los procedimientos de control de modificaciones

Monitoreo de los

resultados

- Revisión operación diaria del sistema.

- Revisión de la operación de procesamientos de datos.

- Preparación del memorándum sobre la eficiencia del sistema.

- Revisión y aprobación del memorándum sobre la eficiencia del sistema.

OBSERVACIONES METODOLÓGICAS

La metodología de implementación utilizada se basa en la transferencia de

conocimientos del producto y del "Sistema ERP", el equipo de proyecto


Fundación, modo en el cual se le brinda al cliente la capacidad de llevar

adelante el proyecto. Para que la implementación del proyecto pueda realizarse

dentro de las condiciones propuestas se requieren los siguientes compromisos

por parte del cliente:

- Adquirir los conocimientos que el proveedor le transfiere.

- Definir detalladamente cómo es la operatividad de las áreas

involucradas.

- Confeccionar toda la documentación correspondiente al proyecto con

soporte de los consultores y el Gerente de proyecto del proveedor..

- Asumir todas las tareas de instalación del software, operación del equipo

y su entorno de seguridad y efectúe la carga de todos los datos que sean

necesarios para el armado del prototipo y el lanzamiento del proyecto.

Para el desarrollo de cualquier tipo de ajustes o adiciones a los programas del

Sistema ERP se requiere del apoyo coordinado de personas del área de

informática. Nuestra experiencia en instalaciones anteriores demuestra que la

mejor solución para la realización de tareas resulta de enfrentarla con el

personal de sistemas propio de la compañía, soportado por los especialistas del

proveedor en las etapas de diseño conceptual y prueba.

8.2. Cronograma de actividades

Hemos considerado para definir el cronograma línea base al proceso que

consiste en analizar el orden de las actividades, su duración los requisitos de

recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

El desarrollo del cronograma aceptable es un proceso iterativo que determina

las fechas de inicio y finalización planificadas para completar las actividades

planificadas del proyecto y los hitos. La revisión y el mantenimiento de un

cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme éste avanza, el

plan para la dirección de proyectos cambias y la naturaleza de los elementos de

riesgo evoluciona.


Las entradas, herramientas/técnicas y salidas que se generan de éste proceso

son las siguientes:

Fuente: Zanzivar consulting – Ing. Luisa Vaquerano PMP PMI - Administración de proyectos basada en rie sgo 7.

Tal como lo manifiesta la Ing. Vaquerano las entradas relacionadas en la figura

han sido desarrolladas y explicadas por grandes autores en otras fuentes. Las

únicas que es necesario resaltar o especificar para este proceso son:

8. Factores Ambientales, que específicamente un factor que puede afectar

durante este proceso es la herramienta de planificación que cada organización

posea.

9. Activos de la Organización, específicamente la metodología de

administración de proyectos que utiliza la organización y el calendario propio de

cada proyecto.

En cuanto a las herramientas y técnicas utilizadas, encontramos que:

1. Análisis de la Red del Cronograma: es una técnica utilizada para generar el

cronograma del proyecto, emplea diversas técnicas analíticas como ¿qué pasa

si?, nivelación de recursos para calcular las fechas de inicio y finalización

tempranas y tardías para las partes no completadas de las actividades del

proyecto.

7 Zanzivar consulting / Blog Administración de proyectos – Sept 2010 www.zanziva.com.


2. Método de Ruta Critica: calcula las fechas teóricas de inicio y finalización

tempranas y tardías para todas las actividades sin considerar las limitaciones de

los recursos, haciendo un análisis de adelante hacia atrás toda la red del

cronograma.

3. Método de la Cadena Critica, es una técnica de análisis de la red del

cronograma que permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a

los recursos limitados. El diagrama de red del cronograma se elabora mediante

los estimados de la duración con las dependencias requeridas y las

restricciones definidas como entradas. Se calcula la ruta crítica y una vez

identificada se ingresa la disponibilidad de recursos y se determina los

resultados del cronograma con recursos limitados. La ruta critica con

restricciones de recursos se conoce como Cadena Critica y éste método agrega

colchones de duración con actividades del cronograma que no requieren trabajo

y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón que se coloca al

final de la cadena crítica se conoce como colchón del proyecto y protege la

fecha de finalización del proyecto contra cualquier retraso en la cadena crítica.

4. Nivelación de Recursos, es una técnica del análisis de red del cronograma

que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizada por medio de la ruta

crítica. Puede utilizarse cuando los recursos compartidos o críticos necesarios

solo están disponibles en ciertos momentos o cantidades limitadas o para

mantener la utilización del recurso en un nivel constante. Es aplicable cuando

los recursos han sido sobre asignados o es asignado a varias tareas en el

mismo periodo. La nivelación de recursos provoca a menudo cambios en la ruta

crítica.

5. Análisis ¿Qué pasa si?, se realiza un análisis de red del cronograma

identificando ciertos escenarios como retrasos en la entrega, prolongación en la

duración de un diseño o introducción de factores externos como huelgas,


cambios en el procedimiento, etc. Los resultados de este análisis pueden

utilizarse para evaluar la factibilidad de un proyecto bajo condiciones adversas y

para preparar planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el

impacto de situaciones inesperadas.

6. Aplicación de Adelantos y retrasos, son ajustes que se aplican durante el

análisis de la red para desarrollar un cronograma viable.

7. Comprensión del cronograma, reduce el calendario de trabajo sin modificar el

alcance del mismo, para cumplir con las restricciones, fechas impuestas u otros

objetivos del cronograma. Estas técnicas incluyen:

a. Compresión, se analizan las concesiones entre el costo y cronograma

para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor

incremento en costo.

b. Ejecución rápida, es una técnica en la cual las actividades planificadas en

serie o secuencial se ejecutan en paralelo. La ejecución rápida puede dar

como resultado un reproceso y un aumento de riesgo.

Las salidas que genera este proceso son las siguientes:

a. Cronograma del proyecto, debe contener como mínimo una fecha de inicio y

una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de

recursos se realiza en una etapa temprana entonces el cronograma mantiene

su carácter preliminar hasta que se hayan confirmado los recursos asignados al

proyecto. El cronograma puede presentarse en forma de resumen denominado

muchas veces cronograma maestro o cronograma de hitos o también puede

presentarse en forma detallada.


- Diagrama de hitos, son similares a los diagramas de barras pero solo

identificaran las fechas de inicio y de finalización de los principales

entregables y de las interfases externas claves.

- Diagrama de barras, muestran las fechas de inicio y finalización de las

actividades así como las duraciones esperadas son relativamente fáciles

de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones de alta dirección.

- Diagramas de red, muestran la lógica de la red del cronograma del

proyecto y las actividades que se encuentran dentro de la ruta crítica del

proyecto.

b. Línea Base del Cronograma, es una versión específica del cronograma

desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo de

proyecto acepta y aprueba la línea base del cronograma con sus fechas de

inicio y finalización. La línea base es un componente del plan para la dirección

de proyectos.

c. Datos del Cronograma, abarcan los hitos, las actividades y sus atributos y la

documentación de todos los supuestos y restricciones identificados.

d. Actualizaciones a documentos del proyecto, los documentos que pueden

actualizarse son:

� Requisitos de Recursos de cada actividad

� Atributos de las actividades

� Calendario

� Registro de Riesgos

8.3. Recursos y Presupuesto

Según el análisis técnico preliminar los siguientes elementos descritos serían

necesarios para la implementación de la herramienta ERP, sin embargo cabe

señalar que están sujetos de acuerdo a las especificaciones técnicas requeridas

por el proveedor de la herramienta.


Recursos Tecnológicos .

Estos son los requisitos mínimos de la maquina que se requieren para

implementar un sistema ERP en la fundación con un costo aproximado a los

$540 Millones de pesos, este valor depende del tipo de licenciamiento que se

realice con el proveedor por servidor o por usuarios.



Recursos Tecnológicos

Descripción

Servidor Blade IBM.

Memoria RAM de 4 GB

Disco de 36 GB para servidor (para sistema operativo).

Licencia de sistema Operativo “Windows Server 2003 R2”

Licencia de SQL Server.

SAN Sistema de Almacenamiento en RED (Incluye los siguiente)

IBM System Storage EXP3000

Express IBM 300 GB 3,5in 15K HS SAS HDD(43x0802)

EXP3000 Environmental Services Module (ESM)

IMB 3m SAS Cable

DS3000 Flashcopy Volume Copy License

Presupuesto consolidado para la ejecución del proye cto de

implementación de un sistema ERP.

Gastos de personal Cantidad Meses Valor

Salarios

4 8

79.711.000

Cesantías 7.109.000

Prima de servicios 7.109.000

Vacaciones 4.739.000

Intereses sobre cesantías 853.000

Indemnizaciones 409.000

Aportes parafiscales 7.677.000

Pensiones y salud 18.252.000

Bonificaciones 7.583.000

Incapacidad 853.000

Subtotal gasto de personal 134.296.000

Otros activos

Hardware 3 175.000.000

Software 1 240.000.000

Licenciamiento base de datos 3 servidores 150 usuario 45.000.000

Consultoría 80.000.000


Sub total otros activos 540.000.000

Total proyecto 674.296.000

9. Conclusiones y recomendaciones

9.1. Conclusión y recomendaciones

Los sistemas de ERP se constituyen hoy por hoy como una herramienta

estratégica gerencial para la gestión empresarial que conlleva al éxito

empresarial a satisfacer necesidades de información y pautas de control en la

ejecución de procesos con: Calidad, oportunidad y seguridad para buscar

maximizar eficiencia, rentabilidad y crecimiento, sostenido de una forma

proactiva.

No existe un sistema ERP indicado para mi negocio, existen herramientas

tecnológicas innovadoras capaces de adaptarse a mis necesidades para

optimizar los procesos internos, mejorando la capacidad global de las

decisiones, reduciendo costos

La inversión en una ERP y al igual que otros proyectos tecnológicos no debe

ser el resultado de decisiones sin justa causa, estas decisiones deben ser del

resultado minucioso y cuidadoso donde se identifique que la inversión en el

sistema ERP permitirá mejorar los procesos de una empresa que permita

alcanzar el logro de los objetivos institucionales.

Cabe concluir que los problemas más complicados de resolver en una empresa

no se relacionan siempre con la tecnología: tiene que ver con el factor humano

y la cultura organizacional. Los colaboradores y hasta los niveles más altos

deben comprometerse con la iniciativa de cambio y un liderazgo que permita

mitigar los riesgos y las posibles resistencias que despertará la transformación.


9.2. Presentación resultados

Los beneficios y ventajas de la implementación del sistema ERP se validaran

una vez entre en producción el nuevo aplicativo, el cual se estima sea en 3

meses, mientras se cumple el proceso de capacitación y estabilización del

sistema. Adicionalmente, se realizará la medición de tiempos y movimientos de

los procesos de compras y financieros del sistema actual, dado que las razones

primordiales de la adquisición del sistema ERP fueron razones de tipo

tecnológico y no de mejora a los procesos operativos.

Sin embargo, esta medición de tiempos y movimientos de los procesos nos

permitirá tener hechos y datos estadísticos para evaluar los beneficios

esperados relacionados con los costos, calidad y oportunidad de la información

respecto a beneficios de la implementación del nuevo sistema.


10. Bibliografía

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA

LUCIO, Pilar. Fundamentos de la metodología de la investigación. México:

McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V., 2007

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.

Trabajos escritos: presentación y referencias bibliográficas. Bogotá: ICONTEC,

2008. 101 p.

LAS 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD – LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA

PLANEACIÓN – Siderúrgica del Pacifico – SIDELPA – material didáctico.

LERMA, Héctor Daniel. Metodología de la investigación: propuesta,

anteproyecto y proyecto. Bogotá: Ecoe Ediciones 4ªed. 2009

ROSAS URIBE, Myrna Estela. Guía práctica de investigación, apoyo didáctico

para profesores y estudiantes, segunda edición. México: Trillas. 2007

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN PROYECTO DE INTERVENCIÓN.

(en línea) http://crecea.uag.mx/opciones/interv.htm#top, consultado en abril de

2010

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDAD- Hitoshi Kume- Grupo editorial norma

SIX SIGMAS LAS MEJORES PRÁCTICAS- UNA GUIA DE LA EXCELENCIA

EN EL PROCESO DE LOS NEGOCIOS- Dhirendra Kumar – 3R Editores


INDICES DE GESTION- COMO DISEÑAR UN SISTEMA INTEGRAL DE

MEDICION DE GESTION- Humberto Serna Gómez- 3R Editores

ESTADISTICA APLICADA A LOS NEGOCIOS Y LA ECONOMIA- DECIMO

TERCERA EDICIÓN-MC GRAW HILL. Lind / Marchal/Wathen.

COLECCIÓN PYMES 11 – INVERSIONES: ESTRATEGIA DE

COMPETITIVIDAD – BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO –

UNIVERSIDAD ICESI.

ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA DIRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTO

- HERRAMIENTAS GERENCIALES – LUIS JOSE AMENDOLA

BIBLIOGRAFÍA WEB

es.wikipedia.org

www.diccionarios.com

www.pcwebopedia.com

www.google.com

www.zanzivar.com

www.sap.com

www.oracle.com

www.siesa.com

BASES DE DATOS INTERNAS DE LA FUNDACIÓN.

MATRIZ FADO (Fortalezas – Amenazas, Debilidades y O portunidades)

FORTALEZAS (Internas) Credibilidad frente al público, financiadores y gobierno Especialización y conocimiento del nicho de mercado microempresa y mujer Cercanía de las oficinas a los clientes

Crecimiento constante de su área de cobertura Buena imagen internacional y frente al cliente Diversificación del crédito y su riesgo Talento humano con experiencia en el nicho de microcrédito Calificación AA+ para la emisión de bonos ordinarios y deuda de largo plazo

Junta Directiva de alto nivel comprometida con la Institución y su futuro. Solidez en la estructura organizacional Formar parte de una red internacional Herramientas de medición de riesgo automatizadas. Sistemas de administración de riesgos que van más allá de lo exigido por la SFC

DEBILIDADES (Internas) Falta mejorar la información a los usuarios sobre los productos Producto costoso frente a algunos competidores Falta de integración de los sistemas operativos tesorería y cartera de crédito Alta carga operativa Estructura de tasa activa fija frente a tasa pasiva variable Alto costo fijo Falta de desarrollo y diversificación de nuevos productos

OPORTUNIDADES (Externas) Potencial de demanda insatisfecha en zonas atendidas y zonas por atender Crecimiento permanente del sector microempresarial Las microfinanzas tienen mucha relevancia en la composición de la estructura de endeudamiento de los usuarios Apoyo del gobierno central a las microfinanzas a través del programa Banca de las oportunidades

Intercambio de experiencias y conocimientos con entidades del exterior Buen posicionamiento (benchmarking) nacional e internacional

AMENAZAS (Externas) Migración de microempresarios Crecimiento de zonas de alto riesgo Endeudamiento de los clientes más allá de los niveles de cobertura recomendables Competencia está orientando la demanda de montos mayores Penetración de bancos comerciales en el nicho de microcrédito Oferta de productos complementarios por parte de la competencia Mayor oferta de empleo para los colaboradores de la Fundación Colombia Inestabilidad de tasa de cambio y tasas de intermediación externas Cambios abruptos en tasas límites activas


Tabla No. 8 Caracterización del flujo de información para la generación de estados financieras

Externos Internos Internos Externos

Entidades OficialesGestion Estrategica

Plan estrategico P

* Plan estrategico del proceso * Planear las decisiones de financiacion* Establecer directrices para administrar los recursos

* Plan estrategico de gestión Financiera* Informes de gestión*Presupuesto

* Gestión Estratégica y seguimiento

Entidades de control y regulación.

Comité GAP Presupuesto aprobado H

* Coordinar las actividades para la administración y consecución de recursos financieros* Consoliar y custodiar soportes documentales* Realizar y evaluar la gestion de costos* Elaborar Declaraciones de impuestos* Elaborar y monitorear el Presupuesto* Coordinar y conservar los titulos valores* Implementar y cumpir las politicas de riesgos fijadas por los entes de control* Definir pautas de colocación.

* Informes para financiadores, entidades cambiarias y entidades oficiales* Parámetros, políticas y recursos* Generación de pagos* Cuentas conciliadas* Documentación soporte (comprobantes de ingresos y egresos, libros oficiales, estados financieros)* Reportes y estadísticas* Declaraciones tributarias* Presupuesto ajustado* Evaluación de proyectos y modelos de proyección* Plan de negocios* Titulos valor controlados

* Procesos de realización* Procesos de Apoyo* Areas de la institución

* Entidades del Sector Financiero* Entidades reguladoras y de control* Proveedores

Comisionistas de bolsa.Areas de la institución

Novedades de nominaControl de activosCostos por oficinaPresupuestosTitulos valores

Propuesta de nuevos negocios

V verificar la gestion del plan estrategico * Propuesta de colocación

FinanciadoresProcesos de apoyo

Normas y disposiciones legalesPoliticas y normasIndicadores economicosReportes y estadisticas

Oportunidades de mejora A

* Proponer y participar en el desarrollo de nuevos sistemas informáticos* Desarrollar y proponer mejoras al sistema de información contable y de control interno* Implementar acciones de mejoramiento al proceso

* Aportes para el desarrollo de sistemas informáticos* Planes de acción de mejoramiento

Entidades FinancierasComité de tesoreria

Requerimientos de financiadores y entidades financieras

Control de activos fijosReporte de ingresos y egresosNecesidad de automatizar procesos

Ley NTC ISO 9000-2000

Humanos

* 1 Gerente* 1 Jefe de Impuestos* 1 Jefe de Contabilidad* 1 Jefe de Planeación* 2 Coordinadores* 3 Analsitas* 10 Auxiliares* 1 Practicante* Sistema ERP* Gaussoft

* Gestión Humana* Gestión Administrativa* Gestión Tecnológica* Gestión Jurídico y legal* Control y riesgo* Ingenieria de Procesos

* PUC* Régimen Financiero* Régimen Cambiario* Régimen IVA* Régimen Tributario* Régimen de Renta* Circular básica contable de la Superfinanciera

No Aplica

Tecnologicos

* Biable* Gestes (Aplicativo para el control de flujo de efectivo y obligaciones financieras)

Fisicos * Computadores

Financieros * Presupuesto del área

Actividades Salidas

* Control de gastos bancarios* Oportunidad en pago de impuestos* Cupos para operación de inversión* Oportunidad en el trámite legal* Oportunidad en el trámite con la banca* Actualización de libros oficiales* Oportunidad en la entrega de los estados financieros* Efectividad de la información* Oportunidad en pagos administrativos* Oportunidad en la entrega de la información a entes externos* Oportunidad de cumplimiento en las necesidades de financiación

DescripcionRecursos Procesos de Apoyo

Proveedores Clientes

Indicadores de gestion Requisitos

Acuerdo financiadoresNecesidades de financiacionGastos Admon y agencias

Entradas


No. Descripción del

riesgo Probabilidad Impacto Vulnerabil % Riesgo Causas Efectos Control establecido

1

Que las interfaces no se puedan implementar en los tiempos y fechas definidos.

Muy Alta Muy Alta Moderada 36.00%

1-Que se deba realizar cambios o complementar información requerido para subir la interfaz. 2- Que el tiempo estimado para realizar la actividad haya sido muy optimista. 3- Que la implementación de las interfaces se muy compleja. 4- Que los requisitos para crear las interfaces con otros sistemas, supongan un diseño, implementación y pruebas no previstas. 5-Que la(s) persona(s) encargadas de la actividad no tenga el conocimiento y experiencia requeridos para desarrollarlas.

1-Que se deba redefinir el plan de actividades. 2- Que se deba solicitar personal experto para el desarrollo de las interfaces. 3- Que se deban efectuar pagos adicionales para realizar esta actividad. 4- Que el recurso humano deba realizar el trabajo en horas adicionales.

1-Se debe vincular al proyecto por parte del proveedor personal con experiencia en implementación y desarrollo de interfaces. 2-Se debe vincular al proyecto personal con conocimiento en la estructura actual (base de datos del core y demás aplicaciones implementadas) y asegurar el tipo de información que se debe subir a la interfaz. 3-Se debe vincular al proyecto personal claves y con experiencia para apoyar el tema (JArévalo). 4-Se deben realizar validaciones previas antes de subir la información.

Anexo No. 1 Matriz de priorización de riesgos


2

Que no se pueda contar con la información migrada oportunamente (Activos fijos e información de terceros)

Moderada Moderada Muy Alta 1.00% 1.- Que haga falta información importante y que debe ser migrada.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan de trabajo. 1.2- Que no se cuente con la información oportunamente. 1.3-Que se deba dedicar tiempo adicional para poder completar la información necesaria.

1. - Se debe conservar la información de Activos fijos e información de terceros en archivos planos o de Excel.

No. Descripción del riesgo Probabilidad Impacto Vulnerabil % Riesgo Causas Efectos Control establecido

3

Que se afecten las actividades de la ruta crítica del proyecto.

Alta Muy Alta Moderada 28.00%

1.- Que no se cumplan con los tiempos establecidos para la ejecución de las actividades. 2- Que se materialicen los riesgos establecidos para las actividades de las rutas críticas.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan del proyecto. 1.2- Que no se pueda cumplir con las fecha definidas para la finalización de los hitos.

1.-Se debe realizar seguimiento. 2.-Se deben generar alertas tempranas para la toma de decisiones.


4

Que no se pueda dar inicio a la operación con la aplicación.

Alta Alta Moderada 14.00%

1.- Que el equipo del proyecto demore mas tiempo de los estimado en la selección. 2.- Que la herramienta o alguno de sus componentes no pueda ser utilizada bajo la configuración actual 3.- Que no se haya realizado adecuadamente las pruebas de funcionamiento del aplicativo. 4.- Que no se cumpla con las fechas establecidas para la ejecución de las actividades. 5- Que el tiempo estimado de implementación (parametrización) no haya sido adecuado. 6- Que realizar la parametrización sea mas complejo de lo esperado. 7-Que el aplicativo no sea parametrizable de acuerdo a las expectativas del equipo del proyecto. 8.- Que las políticas internas de implementación de software retrasen las actividades definidas. 9.- Que no se cuente con el ambiente de pruebas oportunamente.

1.1- Que los usuarios no puedan iniciar sus actividades. 1.2- Que se deba reprogramar la fecha de salida en vivo. 1.3-Que se vea impactado otros proyectos del programa de transformación. 1.5- Que se deba solicitar personal adicional para realizar la tarea en el tiempo definido y por ende se presenten sobrecostos. 1.6-Que de deban definir requerimientos para cubrir la parametrización del sistema.

1.-Que en los términos de referencia esté definido y claro el alcance y funcionales del sistema. 2.-Se debe realizar seguimiento. 3.-Se deben generar alertas tempranas para la toma de decisiones. 4.-Se debe definir claramente los requerimientos de actualización de componentes. 5.-Se debe solicitar al proveedor los requerimientos detallados de hardware y funcionales para ser implementados en los equipos de los usuarios.



5

Que no se cuente con personal calificado para la realización de las diferentes actividades establecidas en el plan del proyecto.

Baja Baja Muy Alta 0.30%

1.- Que el proceso de selección y contratación del personal sea más demorado de lo esperado. 2.- Que no se encuentre personal idóneo para los cargos. 3.- Que el personal requerido de la institución no pueda estar dedicada en el tiempo requerido.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan del proyecto. 1.2- Que no se pueda cumplir con las fechas definidas para la finalización de los hitos. 1.3- Que se presenten incumplimiento en la fecha de finalización del proyecto.

1.-Solicitar detalle de la HV de las personas aspirantes al los puestos establecidos. 2.-Definir detalladamente el perfil de los aspirantes a los cargos requeridos.

6

Que el costo de la aplicación ofrecida sea mayor al valor presupuestado.

Alta Moderada Moderada 7.00% 1-Que los costos de la aplicación estén por encima del valor presupuestado.

1.2-Que se adquiera una aplicación que no cuente con las funcionalidades ideales.

1.- Ajustar el presupuesto. 2.- Realizar seguimiento al presupuesto definido.

7

Que no se cuenten con los recursos tecnológicos en los tiempo definido.

Muy Alta Alta Moderada 18.00%

1.-Que el proceso de negociación interna sea demorado. 2.- Que el proveedor no haga entrega oportuna de los recursos solicitados. 3.- Que la gestión de la solicitud de los recursos se haya realizado tarde. 4.- Que la adquisición de los recursos demore más de los estimados.

1.1-Que no se pueda iniciar la operación. 1.2- Que se presenten retrasos en el plan del proyecto. 1.3- Que no se pueda cumplir con las fecha definidas para la finalización de los hitos. 1.4- Que se presenten incumplimiento en la fecha de finalización del proyecto.

1.-Se debe realizar seguimiento. 2.-Se deben generar alertas tempranas para la toma de decisiones. 3.-Involucrar a todos lo miembros del equipo en la definición de un plan de adquisición del SW o del HW.



8

Que la planeación de las actividades se haya definido de forma optimista.

Moderada Alta Moderada 10.00%

1- Que las personas que participaron en la definición del plan del trabajo, no tenga la experiencia suficiente y los criterios para definir los tiempos en las actividades.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan del proyecto. 1.2- Que no se pueda cumplir con las fecha definidas para la finalización de los hitos. 1.3- Que se presenten incumplimiento en la fecha de finalización del proyecto. 1.4- Que se generen sobrecostos en el proyecto.


9

Que no se pueda dar inicio a la fase de implementación del proyecto.

Moderada Moderada Alta 3.00%

1- Que los acuerdos de negociación y contratación se tomen mas tiempo de los definidos. 2.- Que el equipo del proyecto demore mas del tiempo estima en la toma de decisiones.

1.1- Que se deba redefinir el tiempo de implementación del proyecto. 1.2- Que se deba redefinir la salida en vivo con la aplicación.


10

Que haya resistencia al cambio de parte de los usuarios del sistema

Muy Alta Alta Alta 10.80%

1- Que no se haya definido un adecuado plan de sensibilización del proyecto dirigido a todos los usuarios de la herramienta.

1.1-Que los usuarios no se encuentren motivados en el uso de herramienta. 1.2-Que la operación se vuelva lenta.

1.- Definir planes de sensibilización dirigidos a los usuarios.



11

Que el equipo del proyecto trabaje más lento de lo esperado.

Moderada Alta Moderada 10.00%

1- Que las actividades sean complejas para realizar o entender. 2- Que no se haya escogido el personal adecuado de acuerdo a sus competencias y la actividad a realizar. 3- Que el personal se encuentre desmotivado o fatigado.

1.1- Que se deba redefinir el tiempo de ejecución de las actividades. 1.2- Que se deba realizar cambios en el personal.


12

Que se requiera solicitar ajustes y nuevos requerimientos sobre la aplicación.

Alta Alta Baja 19.60%

1.-Que se presenten solicitudes imprevistas. 1.- Que para dar cumplimiento a la normatividad se deban realizar ajustes. 2.- Que se hayan omitido requerimientos importantes en la fase de reconocimiento de la aplicación.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan del proyecto. 1.2- Que no se pueda cumplir con las fechas definidas para la finalización de los hitos. 1.3- Que se presenten incumplimiento en la fecha de finalización del proyecto. 1.4- Que se generen sobrecostos en el proyecto.

1.- Involucrar a los miembros del equipo en el seguimiento y toma de decisiones.

13

Que el personal no se encuentre capacitado en la fecha definida.

Baja Baja Muy alta 0.30%

1.-Que se presenten imprevistos que le impidan al personal capacitarse. 2.- Que el personal no esté disponible para capacitarlo. 3.- Que el ambiente de capacitación no esté disponible en la fecha definida.

1.1- Que se presenten retrasos en el plan de trabajo. 1.2- Que no se pueda dar inicio a la operación como se había definido.

1.-Se debe realizar seguimiento. 2.-Se deben generar alertas tempranas para la toma de decisiones. 3- Definir un plan detallado de capacitación.



14

Que se pierda el conocimiento por rotación del personal.

Muy Baja Moderada Muy Alta 0.20%

1- Que no se hayan establecido compromisos de permanencia con la institución. 2- Que el personal capacitado en la nueva herramienta tenga ofertas externas. 3.- Que el personal incapacidades o novedades que impida su continuidad.

1.1- Que se deban asumir sobrecostos de la capacitación del nuevo personal contratado. 1.2- Que se vea afectada los indicadores y el nivel de productividad. 1.3. Que se vea afectado el cumplimiento de las actividades del plan del proyecto.

1.-Definir planes de capacitación y sentido de pertenencia. 2.-Definir un plan de incentivos para el equipo del proyecto.

15

Que los conflictos entre los miembros del equipo conduzcan a problemas en la comunicación.

Alta Muy Alta Moderada 28.00%

1- Que se presenten diferencias personales entre los miembros del equipo. 2- Que no se haya realizado una debida evaluación de competencias del personal vinculado al proyecto. 3.- Que el clima laboral no sea adecuado para el equipo de trabajo.

1.1- Que se deban asumir sobrecostos de la capacitación del nuevo personal contratado. 1.2. Que se vea afectado el cumplimiento de las actividades del plan del proyecto.

1.- Definir planes orientados al clima organizacional.


CONTABILIDAD

No. Necesidad Prioridad Afecta a Situación actual Solución propuesta

N1 Generación automática de

interfaz cartera y contabilidad Alta

Áreas de generan y

consultan la

información contable y

financiera

Se siguen presentando

diferencias en el proceso

de interfaz del sistema de

crédito y contabilidad.

Aplicación en línea de los pagos directamente a la

contabilidad, evitar la manipulación de información,

mayor control en la asignación de consecutivo para los

documentos.


interfaz nomina y contabilidad Alta

Áreas de generan y

consultan la


financiera

Se presentan diferencias

en el proceso de interfaz

de nomina y

contabilidad.

La información se cargue automáticamente por el

aplicativo al software de contabilidad, así evitar la

manipulación de archivos e integridad de la información.

Generar informe de conciliación y análisis de las

cuentas.

Facilitar el proceso de consolidación de prestaciones

sociales.


órdenes de pago Alta

Áreas que consultan la


financiera

El proceso de compras

es manual y

descentralizado

la elaboración de la requisición, la orden de compra y la

cuentas por pagar en el sistema debe ser automática, en

línea y afectación a la contabilidad.

Anexo No. 2 Análisis de la situación actual de los procesos y la propuesta de mejoramiento.


N4

Generación Automática de la

causación de obligaciones

financieras y valoración

automática de inversiones,

Ordenes de efectivo Mayores de

$3 MM

Alta

Áreas de generan y

consultan la


financiera

Se registra en forma

manual la causación de

las obligaciones

financieras, intereses y

pagos.

El control de las

obligaciones financieras

se realiza en hoja de

cálculo de Excel.

Los pagos y

transferencias mayores

de $3.000.000 son

manuales y luego se

registran en contabilidad.

El software de estar en capacidad de generar:

La causación automática de obligaciones financieras.

Causación automática de los intereses de las

obligaciones financieras.

Causación de los pagos a capital de las obligaciones

financieras.

Control saldos.

Generación automática de cheques.

Valoración de portafolio de inversiones

Registro de Forwards y su valorización.

Pagos mediante transferencias electrónicas.

Generación automática de la interfaz de Tesorería hacia

el módulo de contabilidad.



N5 Generación Automática de reportes a entes de control y vigilancia

Alta

Áreas de generan y consultan la información contable y financiera

Se realiza interfaz semimanual diariamente con el consolidado del cierre diario del sistema de crédito. Los reportes gerenciales son elaborados en forma manual. El proceso de conciliación de seguros es manual y se maneja a través de outsourcing. No esta parametrizado para generar los reportes que exigen la entidad de control y vigilancia.

La interfaz debe ser automática al software de contabilidad, así evitar la manipulación de archivos y de la información. El software debe generar señales de alerta o reportes con las inconsistencias presentada, en el proceso de conciliación y análisis de las cuentas. (Bancos- Cartera- Impuestos-Seguros y otras) Facilitar el proceso de consolidación de prestaciones sociales. Debe integrar el proceso de asignación de costos y gastos por centros de costos.

SERV. ADMINISTRATIVOS - GASTOS DE VIAJE


RN Necesidad Prioridad Afecta a Situación actual Solución propuesta

N6 Categorización de Rangos de

usuarios del aplicativo. Alta Usuarios Administrador

Un solo usuario liquida y

tiene la opción de ser

administrador. Los otros

usuarios normales

pueden solicitar.

La solución debe permitir el manejo de perfiles de modo

que los usuarios administradores sean quienes liquidan

los GV, y los usuarios normales sean quienes tengan la

opción de solicitar.

N7 Categorización de centros de

costos, por zonas. Alta

Usuarios Funcionarios

administrador

Cada usuario tiene

asignado los centros de

costos a quienes solicita,

pero un solo

administrador liquida.

La solución debe permitir que cada usuario tenga

asignado su grupo de centros de costos y a su vez, el

administrador que se determine, tiene asignado las

zonas que maneja.

N8 Categorización de Funcionarios

según nivel de autorización Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Los funcionarios jefes

son autorizadores.

La solución debe permitir que se les asigne la categoría

de autorizador a aquellos funcionarios Jefes que tengan

centros de costos a cargo.

N9 Notificación por correo electrónico Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Los funcionarios jefes

son autorizadores.

El gasto de viaje después de ser diligenciado por los

usuarios asignados de acuerdo al centro de costos y

debe llegarle al jefe inmediato a través de notificación al

correo electrónico.

N10 Notificación al usuario diligenciados y al funcionario viajero

Alta Usuarios Funcionarios Administrador

La notificación no incluye información sobre el transporte aéreo.

La solución debe enviar la notificación automática en el

momento que se liquiden los gastos, con un resumen

informativo de la liquidación, alojamiento y que tenga la

opción de adicionar información del vuelo.

N11 Automatización de la contabilización de los GV

Alta Contabilidad Administrador

La liquidación de pasa impresa y contabilidad la digita.

La implementación del modulo de gastos de viaje debe

disminuir la carga operativa (digitación) al manejar

interfaz con el CGUNO.


RN Necesidad Prioridad Afecta a Situación actual Solución propuesta

N12 Categorización de las tarifas de los Funcionarios de la base de datos del aplicativo.

Alta Usuarios Funcionarios Administrador

La liquidación de pasa impresa y contabilidad la digita.

La base de datos de los funcionarios de la Fundación,

debe estar categorizada en 3 rangos claros dependiendo

del cargo de cada persona en: Gerentes, Jefes y

General. Esto con el fin de que el aplicativo tome

automáticamente las tarifas establecidas para los GV de

cada funcionario de acuerdo a su perfil del cargo.

N13

Incluir la Opción de modificar

datos como el cargo y la ciudad

de pago de los gastos de viaje de

los funcionarios, por parte del

usuario que solicita los GV.

Alta Usuarios Funcionarios

Administrador

Esta opción solo la tiene

el administrador. Por el

alto nivel de cambios de

cargo y ciudades de los

funcionarios, la base de

datos no se actualiza

con regularidad.

El aplicativo debe tener la opción de que el usuario

diligenciador pueda sugerir cambios de ciudad de pago

de los gastos de viaje y cargo del funcionario, cambios

que en el momento que el administrador los liquide

pueda aceptar o rechazar los cambios.

N14 Automatizar las tarifas de Larga

Estadía Alta

Funcionarios

Administrador

La opción de larga

estadía está establecida

para más de 5 días, pero

la opción de cambio de

una tarifa a otra es

manual.

El aplicativo debe tomar de forma automática los

cambios de tarifa cuando es larga estadía es decir mayor

a 5 días.



N15

El aplicativo debe calcular las

noches reales y los días reales de

la liquidación de GV.

Alta Funcionarios

Administrador

Este cálculo de días se

hace de forma manual.

El aplicativo debe calcular los días y las noches de

estadía, de acuerdo al calendario del mes en el cual se

va a viajar, debe dar la opción de escoger las fechas del

viaje en formato calendario, para que no haya

inconveniente con equivocación de fechas.

N16

Liquidación automática de los

gastos de viaje hecha por el

aplicativo.

Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

El administrador liquida

de acuerdo a las

observaciones que le

entregue el usuario que

solicito los gastos.

La liquidación debe salir de forma automática de acuerdo

a lo que haya solicitado el usuario. El aplicativo debe dar

la opción de que el usuario diligenciador escoja lo que

desea que se liquide a cada viajero

N17 Liquidación del alojamiento Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

El usuario escoge o no la

opción, si se le olvida le

queda mal liquidado.

Es necesario que el aplicativo le pregunte al usuario si

desea liquidar alojamiento y la ciudad donde lo desea.

N18 Liquidación del transporte local Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Cuando no lo necesitan

el usuario coloca la

observación. El valor se

coloca manual.

Es necesario que el aplicativo le pregunte al usuario si

desea liquidar transporte local y calcule el monto total

por días de estadía y según la ciudad de destino.

N19 Liquidación de transporte

intermunicipal o aéreo Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

El usuario escoge la ruta

y el medio, horas de los

vuelos.

El usuario debería escoger la ruta real de viaje y el

aplicativo debe tomar automáticamente los recorridos

sean aéreos o terrestres intermunicipales.



N20 Liquidación de transporte Propio. Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

El usuario escoge la ruta

y hay que cambiarle la

cantidad de recorridos.

El aplicativo debe dar la opción al usuario de escoger si

el transporte es en vehículo propio, cuando esta opción

sea seleccionada, el aplicativo debe liquidar los valores

de gasolina y peajes que contenga la ruta.

N21 Liquidación de viajes periódicos. Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

El usuario coloca esta

opción en las

observaciones.

El aplicativo debe dar la opción al usuario de escoger si

el viaje es periódico, en esta opción debe liquidar el

transporte diario intermunicipal de ida y regreso por el

número de días a liquidar.

N22

Liquidación de estadía cuando el

funcionario ya se encuentra en la

ciudad destino.

Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Esta opción se coloca en

las observaciones.

El aplicativo debe dar la opción de escoger si la

liquidación de gastos de viaje es porque la persona

continua en la ciudad donde está viajando, es decir, en

esta opción el aplicativo no debe liquidar el transporte

intermunicipal o el aéreo porque se contempla solo los

gastos de estadía.

N23 Liquidación del transporte

aeropuerto. Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Esta opción la liquida el

administrador según los

convenios asignados.

El aplicativo si el viaje es aéreo, debe tomar

automáticamente el servicio de transporte aeropuerto y

contemplar el valor de acuerdo a la ciudad de viaje. Esta

información debe llegar también al viajero y al usuario

diligenciador con los datos del proveedor con el cual se

tenga convenio en estas ciudades. Si en la ciudad no se

tiene convenio debe liquidar el valor del transporte

aeropuerto.



N24 Informes para cuadres de

facturas Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Esto se hace manual.

El aplicativo debe dar la opción de sacar listados o

informes con valores incluidos por meses, de acuerdo al

servicio que uno escoja, en especial tiquetes aéreos,

alojamientos y transporte aeropuerto.

N25 Consulta de liquidaciones por

funcionario. Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

Esta información solo se

puede sacar por área o

por fechas.

El aplicativo debe permitir consultar por cedula o por

nombre, los gastos de viaje liquidados para cada

funcionario en un periodo determinado.

N26

Inclusión de datos personales del

funcionario para trámite de

vuelos.

Alta

Usuarios

Funcionarios

Administrador

No se tiene la opción, es

un campo que no exige

su diligenciamiento

Para los viajes que incluyan vuelo, que haya la opción de

colocar el numero celular del funcionario.

SERV. ADMINISTRATIVOS – INFORMES VARIOS - CAJA MENOR


N27 Automatizar el proceso de

reportes de gastos Alta

Analista de Servicios

Administrativos

Existe un programa

llamado Infocontable, el

cual extrae la información

de CG1.

Que el programa genere reportes automáticos de gastos

de acuerdo a las necesidades, por ejemplo, reporte de

gastos consolidado por cuenta, por centro de costos

detallado, por cuenta y centro de costos detallado, todos

los informes deben tener sus respectivos presupuestos y

variaciones.



N28 Automatizar la conciliación de

Gastos de Viaje Alta

Analista de Servicios

Administrativos

Se generan 2 archivos de

CG1 y se captura en

Excel los gastos de viaje

pendientes de conciliar

El programa debe generar un reporte automáticamente

de acuerdo a la estructura del informe (fecha del

anticipo, Numero de cedula y nombre del funcionario,

valor, No. de CP, concepto, fecha de salida y de llegada

y fecha de vencimiento

N29 Automatización para manejo de

Caja menor. Alto

Auxiliar de Servicios

admón. Y Agencias.

Actualmente se realiza

relación en Excel cuando

se va ha solicitar

reembolso de caja menor

Aplicativo que permita registrar las operaciones de la

caja menor.

N30 Digitalización de recibos de caja

provisionales media


administrativos y

Agencias

Actualmente se diligencia

de forma manual un

recibo de caja

provisional.

La solución debe generar automáticamente un recibo de

caja provisional el cual permitiera en el momento en el

que se entrega el dinero que quedara registrado en el

aplicativo como un pendiente para cuando este sea

legalizado solo sea recibir el soporte porque ya se

encuentra registrado.

N31 Cuadre de Caja Menor media


administrativos y

Agencias

Actualmente se Elabora

una relación en Excel

La solución debe generar reportes para realizar cuadres

de caja menor.

N32 Reportes media


administrativos y

Agencias

Actualmente no hay una

herramienta para realizar

reportes sobre los

tiempos y valores

cancelados por caja

menor.

La solución debe permitir generar reportes de

conceptos, tiempos, y departamentos usuarios de la

caja menor.


SERVICIOS ADMINISTRATIVOS – ACTIVOS FIJOS


N33 Tener información de todos los

activos fijos del la Fundación Alto


admón.

Contabilidad cuenta con

la información en CG1

El aplicativo debe tener información detallada del activo

fijo con campos como: Número de placa, fecha de

compra, descripción de activo con características,

proveedor, No. de factura, fecha de factura, fecha de

vencimiento de la garantía, centro de costos donde está

ubicado el activo, valor de compra, valor depreciación,

valor en libros, la información debe estar desagregada

por grupo


N34 Administrar altas Alta


administrativos

Agencias

Se pasa la factura a

contabilidad y registran

en su sistema

La solución debe tener un modulo de altas que asigne el

numero de la placa del activo que se está adquiriendo en

forma automática y consecutiva con todos los campos

detallados en la hoja de vida del activo.

N35 Modulo de administración Alta Auxiliar de Servicios

administrativos

Actualmente se cuenta

con modulo para realizar

movimientos, pero estos

no quedan registrados en

ninguna base de datos.

La solución debe permitir buscar por placa el activo para

generar el movimiento y que este quede registrado en la

hoja de vida del activo. Igualmente debe tener la

posibilidad de registrar nuevamente el recibo de los

activos que se encuentren en mantenimiento, debe

generar un reporte impreso del movimiento.

N36 Administrar las bajas Alta Auxiliar de Servicios

administrativos

Se realiza un acta

manual con la

información del activo y

se presenta a Gerencia

Administrativa para

aprobación.

La solución debe tener el modulo de bajas, que permita

buscar por placa y realizarlas de acuerdo a los

parámetros establecidos por ejemplo: Donación, venta,

obsolescencia, hurto, debe contener la fecha en la que

se está realizando la baja y debe quedar registrada en la

hoja de vida del activo.

N37 Generación de reportes de

control por periodos. Alto


administrativos Actualmente No existen

La solución debe permitir generar de forma combinada

reportes de control por periodo (diarios, mensuales,

anuales, etc.). Que contengan información como:

Numero de activos adquiridos en un periodo .


GERENCIA FINANCIERA – SEGUROS

No. Necesidad Prioridad Afecta a: Situación actual: Solución propuesta:

N38

Automatización del cálculo de

primas de seguro de vida

deudores clientes y generación

de informes.

Alta

Áreas que generan y

consultan la


financiera, y

proveedores, clientes.

El sistema de crédito

calcula la prima sobre el

plan de pagos, y no sobre

el saldo de la deuda,

razón por la cual se

reliquidar la prima.

Automatización del proceso de cálculo de primas y

generación reportes.


N39


prima de seguro contra todo

riesgo motocicletas clientes.

Alta


consultan la


financiera, y


El sistema liquida sobre

el monto total financiado

del préstamo que incluye

el valor del bien, el SOAT

y la matricula, siendo lo

correcto calcular solo

sobre el valor del bien,

razón por la cual se

reliquida la prima y se

consolida de forma

manual en Excel de la

información obtenida del

servidor consolidado de

crédito

Automatización del proceso de cálculo y reportes.



N40


prima de seguro de incendio

clientes.

Alta


consultan la


financiera, y


El sistema liquida sobre

el monto total financiado,

lo correcto es calcular

solo sobre el valor

comercial de la

construcción de acuerdo

al avalúo.

Automatización del proceso de cálculo y reportes.

N41

Programa para realizar

escenarios en el cálculo de

primas de seguros de nuevos

productos

Alta


consultan la


financiera, y

proveedores

Actualmente no se

cuenta con una

herramienta para realizar

dichos cálculos.

Programa 100% parametrizable para realizar el cálculo

de la prima de seguros de nuevos productos y generar.

N42

Automatización en la generación

de reportes estadísticos de

seguros

Alta


consultan la

información contable

y proveedores

Actualmente no se

cuenta con una

herramienta para generar

reportes estadísticos de

seguros.

Automatización en la generación de reportes

estadísticos.


GERENCIA FINANCIERA – NOMINA

N43

Proceso Automático de Interfaz

contable con nomina SRH

Alta


consultan la


financiera.

Se genera el archivo

plano en el sistema de

nomina (tiene

restricciones hasta 1.000

hojas de vida) para subir

a la contabilidad de

acuerdo a la estructura

dada por el área de

contabilidad en el sistema

CG-1, no presento ningún

inconveniente en el

cargue de la información.

El ERP debe ser 100% parametrizable para generar el

proceso de interfaz automática con el software de

recursos humanos y nomina.

GERENCIA FINANCIERA – PLANEACIÓN

N44

Seguimiento de contabilidad vs.

presupuesto en estado de

resultados y balance general total

y por centros de costos

Media Gerencia Financiera,

Dirección Ejecutiva

Se realiza en formatos de

Excel y se realiza el

empalme

El software debe tener la opción de registras rubros

presupuestados iguales a los rubros que se llevan

contablemente

N45

Actualización del presupuesto: al

cierre de cada mes actualizar la

cifras reales y sensibilizar el

resultado ante los cambios

observados tanto en estado de

resultados como en balance

presupuestado

Media

Planeación, Gerencia

Financiera y Dirección

ejecutiva


Excel

Se debe tener la opción que se generen presupuestos

evolutivos en los cuales se tomen los datos contables se

actualice el mes correspondiente y poder analizar el

presupuesto resultante.

N46

Automatización del presupuesto:

Poder parametrizar variables

relevantes y construir escenarios.

Media

Planeación, Gerencia

Financiera y Dirección

ejecutiva


Excel

ERP 100% parametrizable para la creación de

escenarios y proyecciones de presupuesto.


GERENCIA TECNOLOGÍA

N47

Recibir y diligenciar el formato de

recepción de activos

tecnológicos.

Alta Auxiliar de

Infraestructura

Actualmente se hace un

ingreso a Remisiones.

La solución debe tener un modulo donde se diligencia la

recepción de los activos de tecnología, incluyendo sus

características.


N48 Actualizar Archivo de activos

Fijos Tecnológicos. Alta

Auxiliar Gerencia

Tecnológica y

Practicante

La persona encargada de

la realización de

remisiones informa al

administrador del

inventario

El registro del ingreso del activo actualice

automáticamente el inventario

N49

Diligenciar ficha técnica del activo

tecnológico, que se envía a

Contabilidad para registre el

activo Fijos con las

características detalladas.

Alta Aux. Gerencia de

tecnología

Actualmente la Ficha

técnica se diligencia

manualmente.

La solución debe manejar la ficha técnica que permita

registrar las características de los N48equipos con sus

respectivas actualizaciones o cambios.

N50 Demora en la llegada de la ficha

técnica a contabilidad Alta

Aux. Gerencia de

tecnología

Actualmente la Ficha

técnica pasa por

demasiadas manos para

llegar a su destino Final

La solución debe enviar automáticamente la ficha técnica

a Contabilidad.

N51 Control del traslado de equipos Alta Aux. infraestructura y

practicante

Se hace por el aplicativo

de remisión

Se requiere que dichos movimientos queden

actualizados automáticamente en el aplicativo de Activos

Fijos.


TALENTO HUMANO – SRH.

N52 Gestión de la Liquidación de las

Prestaciones Sociales Baja Auxiliar de Nómina

Actualmente se realiza la

operación en la aplicación

de QUERYX*SRH.

Autonomía total para definir y liquidar prestaciones

legales y extralegales.


Prestaciones Sociales Baja Auxiliar de Nómina Ibídem

Garantía permanente de actualización ante posibles cambios de las disposiciones legales en materia de prestaciones sociales.



Completamente integrado al módulo de liquidación de nómina, evitando duplicidad del trabajo.


Prestaciones Sociales Baja Auxiliar de Nómina



de QUERYX*SRH.

Registro histórico de períodos de vacaciones pendientes, así como de vacaciones disfrutadas (Libro de Vacaciones).



Generación automática de los informes de renta de las prestaciones sociales, una vez consolidados

N57 Gestión de Hoja de Vida Baja Auxiliar de Seguridad Social Ibídem

Manejo integral y unificado de toda la información del empleado y sus beneficiarios.


Consultas y listados de empleados con cualquier combinación de parámetros para su selección



Manejo de información histórica detallada con rastros de auditoría.


Posibilidad de definir información relevante únicamente para su tipo de negocio.


Control detallado del estado actual y la evolución de la estructura de planta de personal.


Se puede analizar el cambio histórico de su compañía a través de la evolución de la estructura de planta y la trayectoria de cada uno de sus empleados en la planta.


Manejo de empleados que no afecten la planta de personal permanente o de forma temporal.



N64 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Registro y cruce de anticipos y legalizaciones.

N65 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Control de costos mediante tabla de tarifas autorizadas por "tipo de viático" y por "tipo de nómina".

N66 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Control de costos mediante tabla de tarifas autorizadas por "tipo de viático" y por "tipo de nómina".

N67 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Manejo de vencimiento de legalización y descuento automático de los no legalizados.

N68 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Definición de tarifas de acuerdo a la ciudad del viaje y manejo de múltiples hoteles

N69 Gestión de Viáticos Baja Auxiliar Servicios Ibídem Registro histórico de anticipos y legalización por cada concepto de viático o gastos de viaje

N70 Gestión de Cartera de Prestamos Baja Auxiliar de Seguridad Social Ibídem

Múltiples posibilidades de préstamos mediante el cruce de "tipo de préstamo" y "forma de pago".


Información completa y en línea del estado de cuenta de los empleados


Completa parametrización y autonomía para la administración de la cartera de los empleados


Analizar en línea los diferentes planes de pago, dependiendo de las condiciones pactadas.


Analizar la capacidad de endeudamiento del solicitante del crédito.



N75 Gestión de Cartera de Prestamos Baja Auxiliar de Seguridad Social



de QUERYX*SRH.

Se pueden efectuar re liquidaciones y refinanciamiento de un préstamo existente, a través de una simple operación


Extractos de cartera detallados por empleado. Permite comprometer para el pago de los préstamos de cualquier tipo de conceptos, tales como primas, cesantías, etc.

N77 Gestión de la Evaluación de

Desempeño Baja Auxiliar de

Capacitación Ibídem Información inmediata del desempeño del personal, a cualquier nivel (directivos o subalternos)


Desempeño Baja

Auxiliar de Capacitación Ibídem

Agilidad en la toma de decisiones que involucran el desempeño del personal.



Capacitación Ibídem Seguimiento en el cumplimiento de metas.



Capacitación Ibídem Registro de lo planeado y ejecutado del período evaluado.



Capacitación Ibídem Capacitación del empleado por requerimiento de la evaluación.

N82 Gestión de Bienestrar Social Baja Auxiliar de Bienestar Social Ibídem

Utilización racional del recurso destinado al bienestar social y promoción del personal.

N83 Gestión de Bienestar Social Baja Auxiliar de Bienestar Social Ibídem

Posibilidad de mostrar resultados y generar un ambiente de bienestar general.

N84 Gestión de Bienestar Social Baja Auxiliar de Bienestar Social Ibídem

Acceso de la información actualizada de los cursos realizados por los empleados.

N85 Gestión de Bienestar Social Baja Auxiliar de Bienestar Social Ibídem Control Presupuestal.

N86 Gestión de Selección y

Contratación Baja Auxiliar de Talento

Humano Ibídem Banco de hojas de vida, disponible en todo momento.



Humano Ibídem Toma de decisiones teniendo en cuenta empleados y prospectos.



Humano Ibídem Agilidad para satisfacer requisiciones de personal.





Humano Ibídem Automatización del proceso de contratación.



Humano Ibídem Manejo independiente de las hojas de vida de prospectos

N91 Gestión de Capacitación Baja Auxiliar de Talento Humano Ibídem

Utilización racional del recurso destinado al bienestar social y promoción del personal.



Posibilidad de mostrar resultados y generar un ambiente de bienestar general.


Acceso de la información actualizada de los cursos realizados por los empleados.

N94 Gestión de Capacitación Baja Auxiliar de Talento Humano Ibídem Control Presupuestal.

N95 Gestión Salud Ocupacional y Seguridad Industrial

Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Disminución sustancial en los aportes a las ARP´s, mediante la definición de un "Panorama de Riesgos" real.

N96 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Administración racional de dotaciones

N100 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Disminución de accidentes laborales y gastos por este concepto

N101 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Seguimiento a las maquinarias y equipos

N102 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Integrado al módulo de liquidación de nómina

N103 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Disminución de los accidentes laborales y sus pérdidas catastróficas por atacar a tiempo los riesgos con alto grado de peligrosidad



N104 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Reporte a tiempo de un accidente de trabajo a la ARP y establecer las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir

N105 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Disminución de la tasa de accidentalidad con la asignación racional y adecuada de la dotación

N106 Gestión SO y Seguridad Industrial Baja Auxiliar de Bienestar. Ibídem Evitar costosos accidentes por el deterioro o falla de los elementos de dotación

N107 Gestión de Liquidación de Nomina

Baja Auxiliar de Nómina Ibídem Máxima autonomía en la definición de conceptos de pago o descuento.


Baja Auxiliar de Nómina Ibídem Automatización del ingreso de novedades.

N109 Gestión de Liquidación de Nomina Baja Auxiliar de Nómina Ibídem

Manejo confiable de grandes volúmenes de información, con óptimos tiempos de respuesta.


La parametrización permite independencia y control de los cambios de ley.



Posibilidad de generación de pre nóminas, cuantas veces se necesite, para detección y corrección de errores.


Baja Auxiliar de Nómina Ibídem Generación selectiva de liquidación para toda la compañía o para el grupo de empleados cualquiera.




Generación automática de medios magnéticos para pagos ante entidades financieras y de listados de ley.


Posibilidad de pago de aportes a entidades externas, directamente o a través de interfaz con el área de tesorería

N115 Interfaz Contable Baja Auxiliar de Nomina Ibídem Cargue automático de la relación contable de los gastos de personal.

N116 Interfaz Contable Baja Auxiliar de Nomina Ibídem Se evita la doble digitación y disminución de errores en el sistema contable.

N117 Interfaz Contable Baja Auxiliar de Nomina Ibídem Se realizan pagos a empleados o a terceros, por diversas modalidades.

N118 Interfaz Contable Baja Auxiliar de Nomina Ibídem Se puede tener independencia del departamento de Tesorería, realizando sus propios pagos.

N119 Interfaz Contable Baja Auxiliar de Nomina Ibídem Alta parametrización en la definición de movimientos a cuentas contables, permitiendo fácilmente realizar ajustes a las mismas.


SRH - MODIFICACIONES AJUSTES REALIZADOS ACTUALMENTE

N120 Plan de Vacaciones. Alta Auxiliar de Nomina

Actualmente se está

ajustando la aplicación

QUERYX*SRH – Modulo

Liquidación de

prestaciones.

Se requiere crear una forma de Plan de

Vacaciones, que una vez diligenciada por el

usuario cargue automáticamente la programación

de vacaciones. Además de periodos pendientes y

notificación electrónica al empleado por cargo,

teniendo en cuenta cargo, localidad, fecha de

vencimiento y si requiere controlar la disponibilidad

de reemplazo para vacaciones, un listado de

supernumerarios con la programación de

vacaciones que se está llevando a cabo.

GESTION DE TESORERIA – APLICACIÓN GESTION DE TESORE RIA (Actualmente los siguientes requerimientos fueron contemplados en la herramienta de Gestión de Tesorería. Cabe señalar que la herramienta en algunos de los procesos realiza conexión con el sistema de crédito para obtener o proporcionarle información.)

N121 Gestión de entidades bancarias, de la Fundación. Baja Analista de Tesorería.

Auxiliar de Tesorería.


operación en la

aplicación de Gestión de

Tesorería.

Mediante esta opción, el usuario podrá realizar el

mantenimiento básico de las entidades bancarias

con las que trabaja la fundación. Se registra el

NIT, el código de bancos (Los dos dígitos estándar)

y el nombre de la entidad.

N122 Gestión de tipos de cuentas. Baja Analista de Tesorería. Auxiliar de Tesorería.


operación en la


Tesorería

Mediante esta opción, el usuario puede realizar el

mantenimiento básico de los tipos de cuenta que

se manejan en una entidad bancaria.


GESTION DE TESORERIA – APLICACIÓN GESTION DE TESORERIA (Actualmente los siguientes requerimientos fueron contemplados en la herramienta de Gestión de Tesorería. Cabe señalar que la herramienta en algunos de los procesos realiza conexión con el sistema de crédito para obtener o proporcionarle información.)

N123 Gestión de cuentas bancarias, de la fundación. Baja

Analista de Tesorería. Auxiliar de Tesorería.


operación en la


Tesorería.


mantenimiento básico de las cuentas bancarias

que tiene la Fundación. Aquí puede registrar el

número de cuenta, el tipo de cuenta, entidad en la

que se tiene la cuenta, nombre corto de la cuenta

(nombre significativo para el usuario) y una

descripción personalizada de la cuenta, (por

ejemplo, registrar información sobre de qué

agencia es la cuenta, o para que se utiliza).

N124 Gestión del registro de saldos diarios en cuentas de bancos.

Baja Analista de Tesorería. Auxiliar de Tesorería.


operación en la


Tesorería.

Mediante esta opción el usuario puede realizar el

ingreso de los saldos diarios que se tienen en cada

cuenta que utiliza la fundación.

Esta información se ingresa de manera diaria, por

tanto el sistema pedirá al usuario que introduzca

una fecha de saldos en banco. el sistema valida o

restringe que solo se pueda meter información de

saldos una sola vez, para cada día.

La información de estos saldos diarios en bancos

es utilizada por el informe de flujo de caja diario,

como información base principal.



N125 Informe flujo diario "caja", aprovisionamiento. Baja Analista de Tesorería.

Auxiliar de Tesorería.


operación en la

aplicación de gestión de

tesorería

Mediante esta opción el usuario puede imprimir,

ver en presentación preliminar, exportar a Excel o

formato pdf, el informe diario "caja.

El informe puede ser sacado en cualquier momento

del día, de tal forma que se convierta en una

herramienta de trabajo del usuario.

Los informes son 3: informe de caja detallado.

Informe de caja resumido, informe de caja

proyectado.

N126

Informe flujo diario "bancos mediante esta opción el usuario podrá imprimir, ver en presentación preliminar, exportar a Excel o formato pdf, el informe de flujo diario "bancos.

Baja Analista de tesorería. Auxiliar de tesorería.


operación en la


tesorería

El informe puede ser sacado en cualquier momento

del día, de tal forma que se convierte en una

herramienta de trabajo del usuario. Este reporte,

valida que se haya digitado la información de

saldos diarios en cuentas de banco, para que este

pueda ser generado. Si no se han digitado o faltan

algunas cuentas, se lo informa al usuario, para que

este tenga en cuenta que falta realizar esta labor.

Una vez realizada la validación de saldos diarios

en bancos, se conecta al sistema de crédito, y

obtiene la información de cada agencia con

respecto a consignaciones, para registrarla en el

informe. El informe basado en el diseño entregado

por la fundación, el reporte contiene los siguientes

columnas:

1) # cuenta bancaria,

2) Nombre corto cuenta,

3) Saldo en bancos a la fecha,

4) Consignación en efectivo,

5) Cheques recibidos

6) Disponible en bancos,



N127 Configuración de montos máximos en caja, caleta y agencias.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción, el usuario puede configurar

los montos máximos permitidos en cada una de las

partes de almacenamiento de dinero en una

agencia.

Podrá configurar el monto máximo en caja (ej:

1.500.000), caleta ($ 3.000.000), caja fuerte

agencia ($20.000.000) y valor a consignar.

Esta configuración se puede hacer para todas las

agencias, o se podrá hacer exclusiva por agencia o

con el filtro de la información que el usuario desee

generar.

Para cada lugar (caja, caleta, caja fuerte), se

podrán configurar tres puntos de aviso (ejemplo:

50% -> aviso al cajero, para que se prepare a

mover dinero. 80% -> aviso al jefe superior, y al

cajero. 100% -> aviso al jefe, al cajero y aviso al

departamento financiero).

N128 Porcentaje máximo de variación de saldos en bancos. Baja

Analista de tesorería. Auxiliar de tesorería.


operación en la


tesorería.

Mediante esta opción, el usuario puede configurar

el porcentaje máximo de variación de saldos en

bancos.

N129 Correos electrónicos a quienes se dará aviso en cada oportunidad.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario podrá configurar

los correos electrónicos a quienes se les

dispararán la información, cuando un evento de

información ocurra en alguno de los lugares de

almacenamiento de dinero (caja, caleta, caja

fuerte).



N130 Alertas al usuario de mensajes sin leer. Baja Analista de tesorería.

Auxiliar de tesorería.


operación en la


tesorería

Opción mediante la cual el usuario de operaciones,

puede leer los mensajes de notificaciones de topes

por superar o topes superados, en cada una de las

agencias.

Esta opción permite leer los mensajes de control

de efectivo en agencias, que disparará el

aplicativo.

Son mensajes propios del sistema, y solo los verán

los usuarios autorizados.

Cuando el usuario inicia sesión en el sistema alerta

sobre mensajes pendientes sin leer.

N131 Revisión de disponibilidad de efectivo en agencias. Baja Analista de tesorería.



operación en la


tesorería

El sistema web, permite al usuario realizar la

revisión de la cantidad de efectivo en cada una de

las 80 agencias.

Con esta opción se podrá ver, cuanto hay en cada

caja, cuanto hay en la caleta y cuanto hay en la

caja fuerte de la agencia.

N132 Informe flujo diario "centro de efectivo”



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario puede imprimir,

ver en presentación preliminar, exportar a Excel o

formato pdf, el informe de flujo diario "centro de

efectivo”

el informe puede ser sacado en cualquier momento

del día, de tal forma que se convierta en una

herramienta de trabajo del usuario.

Este reporte, valida que se haya cargado la

información de consignación o aprovisionamientos

de efectivo en cada una de las agencias, para que

este pueda ser generado.



N133 Informe "variaciones significativas" Baja Analista de tesorería.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario puede, imprimir,

ver en presentación preliminar o exportar a Excel o

formato pdf, el informe de variaciones

significativas.

Este informe puede ser sacado en cualquier

momento del día. Este informe valida que se haya

digitado la información de fondos y encargos, para

poder generarse el mismo.

Permite realizar filtros por rango de fechas, para la

generación.

El informe contiene las siguientes columnas: 1) Fecha corte, 2) Tipo de producto 3) Entidad financiera, 4) Valor (fecha ayer), 5) Valor (fecha hoy), 6) Variación, indicador 7) Observación.

Este informe permite ver el detalle y el resumen

total por cada banco, inversión y centro de efectivo.

N134

Modificación del sistema de caja, para generar alerta visual al cajero cuando ya está en topes, de la caja.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario cajero, puede

recibir alertas visuales, que le indican que ya está

llegando al tope, en su caja. Cada alerta se

muestra en cada tope configurado en las opciones

anteriores (por ejemplo: 50%, 80%, 100%), y se

mostrará como un mensaje de alerta, cada que

realice una transacción. Este mensaje de alerta

solo dejará de aparecer, cuando el cajero registre

en el sistema el traslado del dinero de un lugar a

otro.



N135

Modificación del sistema de caja, para generar alerta visual al cajero principal cuando ya está cercano o ha superado el tope de valor a consignar.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario cajero principal,

puede recibir alertas visuales, que le indican que

ya está llegando al tope, del valor a consignar. La

alerta muestra un mensaje cada que realice una

transacción. Este mensaje de alerta solo deja de

aparecer, cuando el cajero registre en el sistema el

traslado del dinero a consignar.

N136

Disparar correos, de alertas, para personal responsable de control y seguimiento, de topes en lugares donde va el dinero.



operación en la


tesorería

Esta opción la ejecuta el sistema, sin intervención

del usuario. Cada que los tres niveles de topes

que se tienen, se alcancen, el sistema disparará un

correo electrónico, con copia a cada una de las

personas que se han configurado para ello. Este correo lleva el mensaje y el asunto que se

definieron en las opciones de configuración, y dará

el aviso utilizando este medio (e. Mail) de los

montos alcanzados en una caja, en una caleta o en

una caja fuerte de una de las agencias.

N137 Parametrización, valor máximo de descuadre en cuadre de caja.



operación en la

aplicación del sistama

El sistema permite configurar el valor máximo

permitido de descuadre en caja.

N138

Parametrización,

denominaciones de billetes y

monedas para cuadre de caja.



operación en la

aplicación operativa

El sistema permite ingresar la cantidad de billetes

y monedas por denominación.

N139 Modificación de impresión de partida de cuadre Baja



operación en la

aplicación de sistema de

crédito

El sistema de crédito, imprime un cuadre de caja.

Este tiene una modificación para que se incluya en

el, el número de intentos de cuadre realizados, y la

nota explicativa de descuadre introducida por el

cajero, en aquellos casos donde se exceda el

numero de cuadres permitidos.



N140 Registro de traslado de dinero, de un lugar al otro.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario cajero, puede

realizar el traslado de dinero de un lugar de

almacenamiento a otro (por ejemplo, de la caja a la

caleta, o de la caleta a la caja fuerte).

N141 Gestión de tasas referenciales. Baja Analista de tesorería. Auxiliar de tesorería.


operación en la


tesorería


mantenimiento básico de las tasas referenciales

correspondientes a las obligaciones contraídas por

la fundación.

N142 Gestión de obligaciones financieras.



operación en la


tesorería


mantenimiento básico de las obligaciones

financieras correspondientes a las obligaciones

contraídas por la fundación.

N143 Registro de pagos de obligaciones financieras. Baja



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario puede realizar el

ingreso de los pagos de las obligaciones,

detallando las cuotas afectadas y el valor de

intereses y capital a pagar, así como la fuente de

recursos (cuenta bancaria o fondo) con el cual se

va a realizar el pago.

N144 Informe "ficha de obligación" Baja Analista de tesorería. Auxiliar de tesorería.


operación en la


tesorería



formato pdf, el informe de ficha de obligación.

N145 Opción para generación de informe "provision de interes" Baja Analista de tesorería.



operación en la


tesorería

Mediante esta opción el usuario podrá, imprimir,


formato pdf, el informe de provisión de interés.

N146 Generación de informe "pagos por mes" Baja

Analista de tesorería. Auxiliar de tesorería. Ibidem



formato pdf, el informe de ficha de obligación.



N147 Generación de informe "detalle de obligaciones"



operación en la


tesorería



formato pdf, el informe de detalle de obligaciones.

N148 Generación de informe "cupo utilizado" Baja Analista de tesorería.



operación en la


tesorería



formato pdf, el informe de cupo utilizado.

N149 Generación de informe "cupo utilizado (cp/lp)"



operación en la


tesorería



formato pdf, el informe de cupo utilizado (cp/lp).

N150

Parametrización interfaz contable, para pasar la creación de obligaciones y pagos de las mismas.



operación en la


tesorería

Se configura la interfaz contable para que pase

información e creaciones de obligaciones y de los

distintos pagos de la misma.

N151

Contingencia: opción para digitación de información dictada con base en los reportes generados en la agencia fuera de línea.



operación en la


tesorería

El sistema brinda una opción mediante la cual un

usuario con privilegios podrá digitar, la información

generada en los reportes de contingencia, para que

se actualice la información en el sistema central

cuando la agencia está fuera de línea.


REPORTES DE SUPERFINANCIERA PARA EL ÁREA DE CRÉDITO S

N152 Reportes de SUPERFINANCIERA Alta Pendiente por definir

Actualmente los reportes se generan manualmente.

El sistema debe tener la opción de generar los

siguientes reportes: El reporte de Colocaciones por

modalidad de crédito, el cual es exigido con una

periodicidad Semanal.



El sistema debe tener la opción para generar el

siguiente reporte: El reporte de Evaluación de la

Cartera de Créditos, el cual es exigido con una

periodicidad Mensual.




El sistema debe tener la opción de generar el

siguiente reporte: El reporte de Informe de Tarjetas

de Crédito el cual es exigido con una periodicidad

Mensual.

N155 Reportes de SUPERFINANCIERA

Alta Pendiente por definir Actualmente los reportes se generan manualmente.

El sistema debe tener la opción generar el

siguiente reporte: El reporte de Tasas de Interés

por modalidad de crédito el cual es exigido con

una periodicidad Mensual.



El sistema debe tener la opción de diligenciamiento

y emisión del siguiente reporte: El reporte de Tasas

y Desembolsos – Bancos el cual es exigido con

una periodicidad Mensual.






y emisión del siguiente reporte: El reporte de

Desembolsos por modalidad de Crédito el cual es

exigido con una periodicidad Mensual.





Desembolsos de Cartera Hipotecaria el cual es

exigido con una periodicidad Mensual.





Histórico de Tasas y Desembolsos hasta abril de

2002 el cual es exigido con una periodicidad

Mensual.




y emisión del siguiente reporte: El reporte de Total

de Operaciones Activas de Crédito el cual es

exigido con una periodicidad Trimestral.






y emisión del siguiente reporte: El reporte por

Sector Económico el cual es exigido con una

periodicidad Trimestral.





Concentración Operaciones Activas de Crédito el

cual es exigido con una periodicidad Trimestral.





Endeudamiento Público el cual es exigido con una

periodicidad Trimestral.




y emisión de los siguiente reportes: El reporte de

Operaciones Activas / Pasivas por municipios el

cual es exigido con una periodicidad Trimestral.

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