VITON-Logistica y Seguros Del Comercio Internacional

7/17/2019 VITON-Logistica y Seguros Del Comercio Internacional

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Logística,Transporte y Segurosdel Comercio

Internacional



Carpeta de trabajo

Logística,Transporte y Segurosdel ComercioInternacional

Ignacio Vitón



Procesamiento didáctico: Marina Gergich y Ana Elbert

Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y

Juan Ignacio Siwak

Diagramación: Juan Ignacio Siwak

Primera edición: julio de 2012

ISBN: 978-987-1856-20-6

© Universidad Virtual de Quilmes, 2012

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires

Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,

traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en

cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o

mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y

cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consi-guiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin

permiso escrito del editor.

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

Impreso en Argentina

Esta carpeta de trabajo fue publicada en versión digital por la Universidad

Nacional de Quilmes en mayo de 2008.

Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de julio de

2012 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque

Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina.



Lectura obligatoria

Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-

dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-

los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento

en que se indica en la Carpeta.

Actividades

Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-

pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-

ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.

Leer con atención

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que

aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.

Para reflexionar

Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-

vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la

realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etcétera.

Lectura recomendada

Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-

te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.

Pastilla

Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informacionesbreves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto

principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-

cluye esa información asociada en el margen.

Íconos



Introducción........................................................................................11

Problemática del campo ......................................................................14

Objetivos de aprendizaje......................................................................14

1. El problema de la distribución física internacionalde mercaderías y la necesidad de la gestión logística ..........................17

1.1. El comercio internacional ..............................................................17

1.2. Consecuencias a nivel microeconómico del procesos

de globalización ...........................................................................17

1.3. Nuevas exigencias de la comercialización internacional...................18

1.4. Cómo se inicia una operación de exportación.................................19

1.5. Los proveedores consultados........................................................20

1.6. La evaluación de las ofertas .........................................................20

1.7. Eslabones de la cadena logística...................................................22

2. Logística asociada al proceso de producción ...................................25

2.1. Logística de la producción.............................................................25

2.1.1. La función de operaciones.................................................26

2.1.2. Tipos de función de producción..........................................28

2.1.3. Breve reseña histórica de la administración

de operaciones..................................................................28

2.1.4. La visión sistémica de las operaciones ..............................28

2.1.5. El marco teórico para la administración de operaciones .......30

2.1.6. El papel estratégico de las operaciones .............................31

2.1.7. La estrategia de manufacturas ..........................................32

2.2. Control y manejo de inventarios.....................................................33

2.2.1. Aspectos esenciales del control y manejo de inventarios......34

2.2.2. Definición sobre inventarios................................................35

2.2.3. Razones para tener inventarios ...........................................36

2.2.4. Tipos diferentes de inventarios según la funciónque cumplen .....................................................................38

2.2.5. Elementos de una política de inventarios.............................39

2.2.6. Cómo se manejan los sistemas de inventarios ....................39

2.2.7. Costos de inventarios.........................................................41

2.2.8. Objetivo del control de costos de inventarios .......................41

2.3. La política de abastecimiento........................................................42

2.3.1. Conceptos básicos de la política de abastecimiento ............42

2.3.2. Estrategia de la política de abastecimiento..........................43

2.3.3. Planeamiento de la política de abastecimiento ....................43

2.3.4. Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM) .....44

2.3.5. Política de compras y suministros .......................................44

2.3.6. Criterios de selección de proveedores .................................46

2.4. La logística de la distribución física........................................50

Índice



2.4.1. Tipos de canales de distribución.........................................50

2.4.2. La logística de la distribución como herramienta

estratégica de la comercialización.......................................52

2.4.3. Funciones del área logística de la distribución .....................56

2.4.4. Elementos para evaluar alternativas de transporte...............57

2.4.5. Formas más complejas de comercialización: las ventasal exterior..........................................................................57

3. La Distribución Física Internacional de mercancías (DFI) .................61

3.1. Distribución Física en Origen (DFO) ................................................63

3.1.1. Actividades de la Distribución en Origen (DFO).....................64

4. El transporte Internacional, columna vertebral de la distribuciónfísica internacional..............................................................................75

4.1. Importancia del transporte en una operación de comercio exterior...75

4.2. Condiciones de venta y su relación con el contrato de transporte....76

4.3. Condiciones esenciales para tener éxito ........................................80

4.3.1. Incoterms y su relación con el contrato

de transporte internacional ................................................81

4.3.2. Cómo seleccionar el medio de transporte............................83

4.3.3. Cómo buscar la oferta disponible del transporte

seleccionado .....................................................................87

4.3.4. Cómo prepara la mercadería según el medio

de transporte elegido.........................................................87

4.3.5. Información mínima para evaluar cada medio de transporte ....89

5. Transporte marítimo ........................................................................95

5.1. Introducción .................................................................................95

5.2. Tramping (Transporte de cargas masivas) .......................................96

5.2.1. Alcance .............................................................................97

5.2.2. Modalidad operativa...........................................................97

5.2.3. Contrato habitual ...............................................................98

5.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista marítimo ...............99

5.2.5. Condiciones del contrato de fletamento.............................101

5.2.6. Condición habitual del contrato.........................................103

5.2.7. Fijación del valor del flete.................................................106

5.2.8. Situación del mercado......................................................111

5.2.9. Formas de pago de fletamento .........................................1135.2.10. Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete..........113

5.2.11. Costos para el cargador .................................................114

6. Servicio de Transporte Marítimo de Línea Regular: Liner ................117

6.1. Definición...................................................................................117

6.1.2. Alcances .........................................................................118

6.1.3. Modalidad operativa.........................................................119

6.1.4. Nexo entre el cargador y la compañía marítima..................120

6.1.5. Contrato habitual .............................................................121

6.1.6. Condición del contrato de transporte.................................121

6.1.7. Fijación del flete ..............................................................123

6.1.8. En los tráficos de línea regular..........................................125

6.1.9. Situación del mercado......................................................126



6.1.10. Unidad de medida para la aplicación del flete..................128

6.1.11. Forma de pago del flete..................................................128


7. Transporte terrestre, fluvial y aéreo ...............................................135

7.1. Transporte terrestre por carretera ................................................1357.1.1. Definición ........................................................................136

7.1.2. Alcances .........................................................................136


7.1.4. Nexo entre el cargador y el transportista ...........................137

7.1.5. Contrato habitual, sus condiciones y características...........138

7.1.6. Situación del mercado de transporte terrestre

por carretera ...................................................................138

7.1.7. Unidad de medida en la aplicación del flete.......................139

7.1.8. Costos para el cargador ...................................................139

7.2. Transporte ferroviario ..................................................................140

7.2.1. Definición ........................................................................140

7.2.2. Alcances .........................................................................141


7.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista ferroviario............142

7.2.5. Contrato habitual, condiciones y documento

de Transporte ..................................................................142

7.2.6. Situación del mercado ferroviario ......................................142

7.2.7. Unidad de medida en la que se aplica el flete ...................143

7.2.8. Formas de pago del flete..................................................143

7.2.9. Costos para el cargador ...................................................143

7.3. Transporte Fluvial ...................................................................... 144

7.3.1. Definición y modalidad operativa ......................................145

7.3.2. Alcances .........................................................................146

7.3.3. Nexo entre cargador y transportista...................................147

7.3.4. Tipo de contrato y condiciones .........................................147

7.3.5. Situación del mercado fluvial ............................................147

7.3.6. Costos para el cargador y tarifas ......................................148

7.4. Transporte Aéreo de Cargas........................................................148

7.4.1. Definición ........................................................................149

7.4.2. Alcances .........................................................................149

7.4.3. Modalidad Operativa ........................................................149

7.4.4. Nexo entre el cargador y el transportador aéreo.................1507.4.5. Contrato habitual .............................................................151

7.4.6. Fijación del flete ..............................................................151

7.4.7. Situación del mercado del transporte aéreo.......................152

7.4.8. Unidad de medida para la aplicación del flete....................153

7.4.9. Formas de pago del flete..................................................153


8. La Distribución Física en el Destino Final (DFDF) ...........................155

8.1. La estrategia de comercialización y el canal de

distribuciónseleccionado.............................................................156

8.2. Nacionalización de la mercadería................................................156

8.3. Internación de la mercadería ......................................................157

8.4. Recepción del cliente.................................................................157



8.5. La logística reversa ....................................................................158

8.6. Transporte Multimodal ................................................................160

8.6.1. Transporte intermodal y transporte multimodal ..................160

9. Algunas herramientas de planificación de la logística integral ........163

9.1. Diagnóstico de actividades logísticas ..........................................1639.2. Evaluación y rankeo de proveedores ............................................164

9.3. Selección del medio de transporte internacional...........................164

9.4. Matrices de costos y tiempos en la Distribución Física

Internacional..............................................................................165

9.5. Diagramas de Gantt para la determinación de tiempos

del proceso y ajustes al plan de negocios ...................................166

9.6. Aplicaciones informáticas para la Supply Chaim y para el CRM .....167

10. Seguros en el comercio internacional ..........................................171

10.1. El seguro de la mercadería........................................................171

10.1.1. Definición de contrato de seguro.....................................171

10.1.2. Alcances .......................................................................172

10.1.3. Sujeto asegurado...........................................................172

10.1.4. Objeto asegurado...........................................................172

10.1.5. Póliza (contrato) .............................................................172

10.1.6. Costo de la póliza (prima)...............................................172

10.1.7. Legislación aplicable en Argentina...................................172

10.1.8. Tipos de cobertura según sistema utilizado .....................173

10.2. El seguro de crédito a la exportación .........................................174

10.3. El seguro del transporte............................................................174

Referencias Bibliográficas .................................................................175



Muchos empresarios, que operan en el ámbito local y desean insertarse en

el mundo del comercio internacional, cuando comienzan a pensar en la posi-

bilidad de expandirse hacia nuevos mercados en el exterior, se plantean

muchos interrogantes y disyuntivas para afrontar esta nueva etapa de su vida

comercial. Una de ellas es cuál será la mejor condición de venta para afron-

tar sus futuras exportaciones, habida cuenta de que suponen,con lógica razón,

que no es lo mismo vender a un cliente del exterior que a uno local.

Cuando venden dentro del país conocen a sus clientes, hablan el mismo

idioma, saben de sus exigencias y preferencias, dónde debe ser entregada la

mercadería, (en qué condiciones, los plazos, etc.). En otros términos, cono-

cen el mercado y sus características y necesidades tanto en materia comer-

cial como operativa.

Pero, ¿será lo mismo operar con un cliente del exterior?, ¿cuáles serán

sus necesidades en cuanto a la entrega de la mercadería?,¿en qué lugar físi-

co querrá recibirla?, ¿cuándo?, ¿cómo?, etc., son sólo algunos de los interro-

gantes que deberá ir resolviendo.

El objetivo de este trabajo apunta a comprender las demandas de los mer-

cados, analizar sus modalidades operativas y sus exigencias a los efectos de

poder definir estrategias comerciales y operativas que permitan a las empre-

sas, que recién se inician en el negocio exportador, acceder a estos mercados

y, para ello, seleccionar cuáles son las mejores herramientas disponibles.

En esta idea, y continuando con el análisis de los interrogantes que se les

plantean a estas empresas, lo primero que se presenta es averiguar cuáles

son las condiciones habituales en que se realizan las ventas al exterior, en

especial, todo aquello que tenga que ver con el lugar y forma en que se debe

entregar la mercadería a un cliente del exterior.

Así, como se verá más adelante, las condiciones Incoterms más sencillas,

es decir, Ex – work (entregada en fábrica) o Fob (entregada sobre la borda del

buque), aparecen como la solución más práctica para relacionarse comercial-

mente con sus primeros clientes.En consecuencia, si la decisión es vender EW o FOB, no debería despreo-

cuparse de todos los problemas que se generan con la contratación de los

transportes (en origen, en el trayecto internacional o en el destino), de los

seguros y de todo otro tipo de servicios. ¿Quién debería asumir esos proble-

mas entonces?: el comprador del exterior.

De la misma manera, si una empresa importadora argentina adquiere deter-

minada mercadería del exterior, para evitar los problemas de contratar fletes,

transportes, seguros, etc., lo más probable es que desee formalizar la com-

pra bajo la condición CIF, es decir, pagar en conjunto no sólo el valor de la

mercadería adquirida sino los servicios de transporte internacional y los cos-

tos de cobertura de seguros: querrá que le entreguen la mercadería en el puer-

to. También en este caso, debería aceptarse que esos problemas se los tras-

lada al proveedor.

11

Introducción

Incoterms (reglas comunes acep-

tadas universalmente por la comu-nidad internacional para estable-cer responsabilidades y riesgos

de compradores y vendedores, yel lugar donde se pro-

duce la entrega de lamercadería).

CIF (Cost, Insurance and Freight ):significa que la mercadería se

debe entregar en el puer-

to de destino conveni-do con el transporte ya pagado

y la cobertura de seguros tam-bién pagada.

FOB: free on board (entre-

gada la mercadería sobrela borda del buque).



Del análisis de estas dos premisas, la pregunta obvia sería:

¿Por qué debería preocuparse el futuro exportador o importador de losproblemas del transporte, de los seguros, etc., si esos problemas losdeberá resolver el cliente del exportador que vende FOB o el proveedor

del importador que compra CIF?

Este es sólo uno de los interrogantes que se plantea una empresa cuan-

do comienza a pensar en la posibilidad de insertarse en el negocio de la

exportación.

Empresas que ya se encuentran exportando bajo condiciones de venta sen-

cillas (vender en fábrica o bien entregar la mercadería sobre camión o sobre

el buque) encuentran que con dichas condiciones no se aseguran flujos con-

tinuos de ventas. La pregunta que se hacen en estos casos es por qué no

me repiten pedidos, o lo que es peor, por qué en muchas oportunidades que

se cotiza ni siquiera se toman la delicadeza de contestar.Estos interrogantes no pueden ser resueltos si no se tiene en cuenta que

en toda operación comercial el objetivo es la “conquista” del cliente (el mer-

cado) y a ese cliente hay que entenderlo, conocer sus aspiraciones, sus com-

portamientos, sus deseos, para poder “seducirlo” ofreciéndole lo que él nece-

sita y lo que él aspira de nosotros como proveedores.

Comprender las necesidades y aspiraciones de los clientes es el puntapié

inicial de toda relación comercial tanto en el ámbito del comercio doméstico

como del comercio internacional.

Y, ¿a qué aspiran los clientes en general?Tener el producto adecuado, en el momento adecuado, en el lugar ade-cuado y, si fuera posible, al menor costo posible.

Dicha aspiración importa la necesidad de adecuar nuestra estrategia de comer-

cialización a los fines de responder a estos requerimientos.

En la medida en que la estrategia de comercialización de la empresa expor-

tadora implique vender bajo condiciones más complejas, es decir, comprome-

tiéndose en entregar la mercadería lo más cerca posible del lugar donde se

encuentre el cliente o el consumidor final, mayores serán las posibilidades de

aumentar las ventas externas.Así, el manejo de la logística como herramienta que permita lograr esos

objetivos comerciales cada vez más difíciles se convierte en una necesidad pri-

mordial.

La “fidelización” de los mercados es uno de los objetivos comerciales que

persigue toda empresa exportadora, pero, para que ello sea posible hará falta

recorrer un largo camino de aprendizaje.

Tal aprendizaje implica conocer las diversas y complejas relaciones que se

establecen entre clientes y proveedores, con el claro objetivo de identificar

las reales necesidades de cada uno de ellos y cómo el conocimiento induci-

rá a la adopción de políticas apropiadas para satisfacerlas.

En este contexto, el primer objetivo a identificar será un aspecto que si

bien no tiene que ver en forma directa con la logística, condiciona a ésta en

la búsqueda de soluciones: cómo se está desarrollando el comercio interna-

12

Universidad Virtual de Quilmes



cional y cómo son las nuevas modalidades de comercialización internacional.

El análisis de la evolución del comercio internacional, sus motores que

“empujan” el crecimiento, la composición de su estructura, los flujos de inter-

cambio entre países y las perspectivas de desarrollo a mediano y largo plazo,

son elementos imprescindibles de abordar cuando se trata de analizar la nece-

sidad de una empresa de insertarse en el comercio internacional.La decisión de buscar mercados externos para ampliar sus fronteras produc-

tivas o comerciales implica abandonar la idea de inmediatez para reemplazarla

por un proceso de aprendizaje permanente y continuo que permita a ésta ir

logrando grados crecientes y paulatinos de inserción en los mercados externos.

El proceso de aprendizaje requiere diversas índoles de estudio, desde el

conocimiento del mercado internacional, hasta las necesidades esenciales

de los mercados compradores, pasando por el conocimiento de las normas que

rigen el comercio internacional y los procesos operativos que tornan posible

el intercambio de bienes y servicios con el exterior.

Si bien estos son unos de los aspectos académicos que deben tenerse en

cuenta en este proceso de aprendizaje,sólo algunos de ellos servirán para rela-

cionarlos con el tema de la logística integradora del comercio internacional.

La logística integrada de todo proceso de exportación es una herramienta imprescindible para cumplir un objetivo estratégico para las empresas exportadoras: fidelizar a sus clientes.

No es nuestro objetivo analizar con profundidad los aspectos “macro” del

comercio internacional, pues los mismos serán desarrollados en otros módu-

los. Sólo se verán en esta sección aquéllos que tengan íntima relación con el

objeto de estudio de la logística integral.

Suele decirse que la logística, como disciplina que analiza los problemas

operativos, documentales y de gestión que apuntan al cumplimiento de un

objetivo estratégico, sólo comienza a desarrollarse cuando la operación comer-

cial ya ha sido definida, de manera tal que la logística ha de resolver aquellos

problemas que se plantean para concretar la entrega de la mercadería de

acuerdo a las exigencias del contrato comercial.

Si bien esto es cierto en términos generales, para que pueda ser realiza-

do con efectividad y eficiencia la logística necesita de la planificación de todas

las operaciones que están insertas en un proceso de exportación.

Cómo se planifica, quiénes planifican y cuándo, son unos de los primerosproblemas a resolver para que la empresa pueda cumplir exitosamente sus

objetivos. Pero si la planificación sólo comienza cuando se cierra un negocio

y hay que entregar cierta mercadería, se perderá la visión global y sistémica

de toda planificación logística que ha de abarcar no sólo los fenómenos de la

entrega sino también los de la producción.

La planificación de la totalidad de las operaciones logísticas involucradas

en un proceso de exportación es el primer paso y debe ser efectuada en forma

previa a la concreción formal de la operación. Se verán más adelante algunos

elementos que permitan incorporar conocimientos básicos de la planificación

de operaciones logísticas.

En el transcurso del aprendizaje, se irán recorriendo los distintos eslabo-

nes de la cadena logística desde el inicio del proceso hasta la entrega de la

mercadería según lo convenido comercialmente, su planificación, áreas de

13

Logística, Transporte y Seguros del Comercio Internacional



responsabilidad en la ejecución y la necesidad de controlar, monitorear y coor-

dinar cada uno de ellos.

Problemática del campo

La problemática del comercio exterior casi siempre giró en torno a ciertostemas centrales: detectar el mercado (cliente), adecuarse a las normas que

rigen la exportación en el país exportador y a las normas que rigen la impor-

tación en el país de destino, y resolver los problemas operativos que plantea

la entrega de la mercadería según las condiciones comerciales pactadas.

El primero tiene que ver con el proceso de comercialización, mientras que

el último (cómo entregar) tiene que ver con la distribución.

En los inicios del proceso de comercialización internacional era muy común,

y más aún en el caso de Argentina, que se realizara bajo condiciones muy

“cómodas” para los sectores exportadores, ya que al ser considerada como

el granero del mundo, sus exportadores se daban el lujo de obligar a sus com-

pradores a asumir toda la problemática del transporte al vender bajo condicio-

nes FOB o FAS.

Pero a medida que el mundo comercial se fue tornando más exigente, fue

necesario asumir el desafío de entregar la mercadería en el lugar o puerto en

que deseaban los compradores. Comienza así un proceso de aprendizaje de

todo aquello relacionado con los transportes para adecuarse a las nuevas exi-

gencias del mercado internacional. Dicho en otros términos, el objeto de estu-

dio de los fenómenos de la distribución, pasó de “entregar” la mercadería en

un puerto de embarque, a entregar la mercadería en un puerto de desembar-

que o de destino.

Posteriormente, mercados cada vez más exigentes obligaron a los expor-tadores a entregar las mercaderías en el lugar en donde los clientes querían

recibirla, con lo cual el eje del estudio en esta etapa pasó a ser el de la dis-

tribución física internacional.

Por último, y ya a finales del siglo XX el proceso de globalización profundi-

zó aún más el fenómeno de estos mercados muy exigentes, con lo cual ya no

basta el manejo de la distribución física para satisfacer los deseos de los

mercados, sino que comienzan a tener relevancia otros aspectos vitales en el

negocio del comercio internacional: entregar a tiempo, llegar con el producto

adecuado, en el lugar adecuado, al menor costo posible y en mejores condi-

ciones que la competencia. Estas exigencias no podrían ser satisfechas sin

el manejo de una logística integral adecuada que contemple no sólo los aspec-tos relacionados con la entrega sino con los aspectos anteriores a ella, es

decir, la planficiación de la producción y de las operaciones.

De tal manera, la etapa actual está enmarcada en la necesidad de domi-

nar el esquema logístico integral de una operación comercial convirtiéndose

la logística en una herramienta estratégica para el cumplimiento de tales fines.

Objetivos de aprendizaje

Los objetivos de este curso son:

• Avanzar en la comprensión de las necesidades o requerimientos que

surgen desde el punto de vista microeconómico como consecuencia de

operaciones de comercio exterior.

14


FAS (Free Along Side

Ship ) es decir, entre-gada la mercadería al costadodel buque.



• Poner especial énfasis en aquellos aspectos que resultan de vital

importancia para la concreción de una operación de exportación.

• Conocer tales requerimientos será el puntapié inicial que permita

diagnosticar las necesidades de los mercados.

• Definir, a nivel de la empresa exportadora, la estrategia de acción para

conquistar el mercado y para consolidarlo a posteriori.

Incorporados los conocimientos que permitan diagnosticar esas necesidades,

se pretende que el alumno pueda ir desarrollando un pensamiento crítico

sobre las distintas opciones de cómo encarar y planificar la logística de la

comercialización internacional y que tenga elementos para dar respuestas

satisfactorias a tales desafíos.

15




El problema de la distribución físicainternacional de mercaderías y lanecesidad de la logística

Objetivos

En la presente unidad se pretende que el estudiante:

• Avance en la comprensión de los parámetros sobre los que se toman deci-

siones en el comercio internacional.

• Comprenda la dinámica del comercio internacional.

• Estudie las nuevas formas de relacionarse con los mercados.

• Conozca cuáles son los eslabones de una cadena logística de comercio

exterior.

1.1. El comercio internacional

Se expresó en la introducción, que las empresas que recién se abren a la posi-

bilidad de insertarse en el comercio exterior, tienen un sin número de inquie-

tudes, interrogantes, temores acerca del nuevo desafío exportador y que, para

no equivocerse en el planteo, es necesario comenzar a comprender cómo

actuán los mercados del exterior, cuáles son sus exigencias, sus preferen-

cias, y en base a qué aspectos suelen tomar decisiones de compra esos mer-

cados a los que se pretende vender.

1.2. Consecuencias a nivel microeconómico delproceso de globalización

De un simple análisis de lo que hoy está ocurriendo en el mundo como con-

secuencia del proceso de globalización (para ello conviene recordar el módu-

lo de comercio internacional), se podrían inferir algunas concluciones muy

importantes para las futuras decisiones que ha de tomar una empresa expor-

tadora principiante.

El acortamiento de las distancias por vía de las nuevas comunicaciones y las políticas internacionales tendientes a lograr la apertura de las economías

al comercio internacional, lograron en la última década un hecho auspicioso

para todos: el comercio mundial duplicó su crecimiento en relación con la pro-

17

1



ducción mundial y, las perspectivas para los próximos años, parecen reforzar

esta tendencia.

Ello implica un crecimiento muy vigoroso de las economías hoy llamadas

emergentes, las que intentan apropiarse de parte de este crecimiento con un

fuerte sezgo exportador, como un hecho muy positivo para encarar negocios

con el exterior.No obstante, la realidad de los mercados mundiales se podría caracterizar

como de alta competencia entre proveedores y de elevados niveles de exigen-

cia por parte de los compradores.

Esta realidad enmarca las decisiones a tomar por parte de las empresas

de estos países emergentes como la Argentina, asumiendo que se deberá

enfrentar una feroz competencia con proveedores locales y del exterior, y toman-

do conciencia de que los mercados externos serán cada vez más exigentes

con sus proveedores, no sólo en términos de calidad sino en términos de ser-

vicios que éstos deberán prestar si no desean quedar fuera del mercado.

Y es precisamente esta realidad la que obligará a las empresas a adecuar

sus modalidades de comercialización a las nuevas exigencias de un mundo

tremendamente exigente.

Cuando se dice modalidades, se refiere en general a las nuevas formas o

condiciones de comercialización internacional, resumidas con mucha claridad

en la última versión de los Incoterms (Brochuere del 2000), que regulan aspec-

tos esenciales de interés para compradores y vendedores: derechos, obliga-

ciones, responsabilidades y lugar donde se entregará la mercadería.

Hace muchos años, eran los compradores los que muchas veces toma-ban la actitud de ir a buscar a sus proveedores, y, como consecuencia de

ello, las compras se realizaban bajo condiciones de fácil cumplimientopara sus proveedores.

En general, estos proveedores debían entregar la mercadería en sus estable-

cimientos o depósitos y era el importador el que tenía que asumir todos los

riesgos y responsabilidades de llevar la mercadería hasta su destino final.

Así, eran comunes las formas de comercializar bajo condiciones Ex - Work ,FCA, FAS, FOB, etc., donde los exportadores asumían mínimos riesgos y muy

pocos servicios eran incorporados al valor del producto.

Con el correr del tiempo, las necesidades de expandir la frontera de nego-

cios por parte de los proveedores y la concentración del poder (de decisión)

por el lado de los compradores hicieron que las pautas de venta fueran cam-biando hacia condiciones Incoterms más complejas, donde los compradores

exigían a sus proveedores la entrega de la mercadería más cerca de su lugar

de residencia o de donde quisieran disponer de la misma. Ello implicaba para

muchos proveedores comenzar un proceso de aprendizaje sobre la problemá-

tica del transporte internacional a los efectos de poder satisfacer esta deman-

da de sus compradores.

1.3. Nuevas exigencias de la comercialización

internacionalEl proceso de globalización profundizó esta tendencia y los compradores fueron

exigiendo cada vez mayores servicios a sus proveedores. Las ventas en condi-

18


FCA (Free Carrier ), esdecir, entregada la mer-

cadería libre de gastos al trans-portista designado por el com-prador.



ciones delivery pasan a ser una modalidad habitual de estos mercados exigen-

tes y la valorización de la confianza resulta clave en la determinación del prove-

edor. A tal punto, que algunos analistas hoy definen que los servicios incorpo-

rados al producto cuando se vende bajo este tipo de condiciones pueden ser de

mayor importancia para los compradores que el propio valor del producto en sí.

1.4. Cómo se inicia una operación de exportación

Para comprender este fenómeno, es imprescindible conocer cómo se inicia

una operación de exportación.

Supóngase que una empresa del exterior, a la que se llamará importador/a,

por determinado motivo se le ha generado la necesidad de contar con un pro-

ducto x.

Dichos motivos pueden ser de distinta índole, falta de materia prima,aumen-

to de la demanda interna, agotamiento de stocks, etcétera.

A los fines de simplificar el análisis, se supone que si bien existen prove-

edores locales que podrían abastecerla, los mismos no son confiables o no

garantizan el nivel de calidad aspirado, por lo que no serán consultados. Sólo

se harán consultas con proveedores internacionales conocidos.

Detectada la necesidad entonces, la misma deberá ser satisfecha a partir

del aprovisionamiento de un proveedor del exterior.

Antes de consultar con alguno de sus proveedores habituales, se fijarán las

condiciones o pautas que deberán ser respetadas por todos aquellos prove-

edores que tengan interés en concursar.

Se partirá del supuesto de que el mercado es muy competitivo, con muchos

proveedores en distintos puntos del planeta y ninguno de ellos está en con-diciones de “imponer” pautas a su futuro comprador.

En general, las condiciones más habituales que suelen exigirse a los pro-

veedores tienen que ver con los siguientes puntos:

a. Descripción concreta y precisa del producto (identificando inclusive la posi-

ción arancelaria por la cual el producto va a ser introducido en el país del

comprador).

b. Formas de pago (se precisará si se paga con Carta de Crédito, cobranza

documentaria, letra de cambio, etc.).

c. Cantidad, lote, tamaño de la compra, parciales o totales.

d. Calidad: certificaciones de calidad según determinados estándares inter-

nacionales o bien una calidad tipificada especial.e. Lugar de entrega.

f. Plazos de entrega: fecha estimada posible o plazo de entrega una vez colo-

cada la orden de compra.

g. Certificaciones de origen, de seguridad, sanitarias, etcétera.

h. Plazos de mantenimiento de la oferta (para la correcta evaluación de todos

los oferentes).

i. Embalaje determinado.

j. Financiamiento (si bien habitualmente se deja librado al oferente, a veces

suele exigirse determinado nivel de financiamiento).

k. Precio del producto (generalmente se solicita la cotización FOB para hacer

el análisis comparativo de oferta en una condición homogénea para todos

los consultados).

l. Otras.

19




1.5. Los proveedores consultados

Una vez que la empresa importadora define bajo qué condiciones quiere com-

prar esa mercadería, insumo o bien, buscará en sus catálogos y registros cuáles

son los proveedores habituales de mayor confianza para hacerles la consulta.

Enviadas las consultas, se tomará un tiempo prudencial para esperar lasrespuestas e ir conformando un método de análisis que le permita tomar la

mejor decisión de compra.

Cada uno de los proveedores consultados cotiza en términos FOB tal cual

lo solicitado y le envía la cotización.

1.6. La evaluación de las ofertas

Con estos datos, el comprador comienza el proceso de evaluación de ofertas,

no rigiéndose solamente por el precio del producto sino por cuál será su costo

final en la recepción.

Confecciona así una planilla de cálculo en la cual va volcando los datos de

los proveedores consultados, el país donde se encuentran, el puerto desde

donde van a cotizar el precio bajo la condición FOB y las cotizaciones que le

vayan llegando.

La planilla siguiente puede servir de análisis.

G.1.1.

En este caso, la decisión del comprador será favorable al proveedor C a pesar

de que el precio de su mercadería (FOB) no es el más competitivo.

Esto lleva a pensar en que para ser competitivos en el mercado externo se

debe manejar correctamente no sólo la variable precio FOB de la mercadería,sino

que la empresa debe empezar a asumir mayores riesgos y responsabilidades que

le permitan ser competitiva y satisfacer los deseos del cliente: tener la merca-

dería a su disposición al menor costo y lo más cerca posible de su mano.

Consecuentemente, el desafío del exportador será tratar de vender cada

vez en condiciones de comercialización más complejas (CFR, CIF, DDU, DDP,

etc.), lo que implicará la necesidad de recurrir a la logística para satisfacer

los deseos y necesidades de los clientes.

Reflexione acerca de cuáles serán las actividades logísticas a plantearseen una operación de venta bajo condiciones DDP. De la misma manera, ¿podría plantear las necesidades logísticas de una empresa quevende bajo la condición exwork ?

Si la empresa exportadora no cuenta con el conocimiento de “cómo hacer” para

que el importador valore otros elementos adicionales a su oferta (por ejem-

20


CFR (Cost and Freight)

es decir, entregada lamercadería con el costo del trans-

porte ya incluido.

DDP (Delivery Duty Paid) ,es decir, entregada la

mercadería libre de todo gasto(incluso los impuestos a la impor-tación) en el destino acordado.



plo, servicios de transporte internacional, coberturas de seguro para la mer-

caderías, etc.), seguramente perderá el negocio, pues en la valoración del

comprador intervienen precisamente estos aspectos que tienen que ver con

la logística exigida por los clientes.

La logística comercial consiste en el desempeño integrado de las distin-

tas operaciones y actividades involucradas, a efectos de lograr los mejoresresultados.

En otras palabras, se dice que la logística es un proceso continuo de ope-raciones o actividades con el objetivo de garantizar el producto adecua-do, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, al menor costo posi-ble y en mejores condiciones que la competencia.

Por lo tanto, la ejecución de las actividades debe concretarse dentro un esque-

ma operativo coordinado de las distintas áreas de competencia (logística) de

la empresa exportadora, entre otras: soporte de manufactura, inventario y almacenamiento, diseño de redes, transporte y distribución física.

El objetivo de crear una conciencia logística es estimular a los administra-

dores dentro de la empresa a pensar y actuar en términos de capacidades y

economías integradas, en especial, cuando los mercados son externos.

Si bien es recomendable que toda empresa, en materia de comercio exte-

rior tenga su unidad de logística, ello no implica que realiza efectivamente la

totalidad de las operaciones por cuenta propia. Es importante tener en cuen-

ta las ventajas que brindan los esquemas de tercerización.

❘❚❚ “La tercerización es el proceso por el cual se delegan ciertas actividades

de la empresa consideradas no estratégicas a un tercero quien las realizará

en nombre de la empresa.

El outsourcing o tercerización (también llamado subcontratación) es una técni-

ca de administración que consiste en la transferencia a terceros de ciertos pro-

cesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, per-

mitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin

de obtener competitividad y resultados tangibles” (Revista É NFASIS LOGÍSTICA Nº

4 Agosto/septiembre 2005). ❚❚❘

En este contexto, existen empresas de servicios que se encargan de diver-

sas etapas del proceso logístico para sus clientes, como ser: empresas de

transporte y almacenamiento. Estos especialistas pueden complementar o

incluso sustituir a la unidad logística de la empresa involucrada (en este

caso su “cliente”); pero debe tenerse siempre presente que la empresa de

apoyo debe estar preparada para aceptar directivas y controles por parte de

sus clientes.

Teniendo en cuenta que los mercados compradores decidirán a quien com-

prar en función del costo final en la recepción, la firma exportadora deberá

tratar de cumplir con dos condiciones básicas:

a. Tener un precio ofertado mejor que el habitual vigente en el mercado (con-

dición necesaria pero no suficiente).

b. Tener un precio ofertado mejor que la competencia (condición suficiente).

21




Por ello, el aspecto primordial a resolver por una empresa exportadora será conocer el precio del mercado , y, si es posible, el de la competencia,por cuanto tal conocimiento le permitirá saber cuánto es lo que podrá gastar en términos de fletes, seguros y otros servicios (logísticos).

Descontando al precio del mercado (supóngase que se ha tomado conoci-miento del mismo bajo la condición CIF) el precio bajo la condición FOB ofer-

tado, se determina dicho quantum para gastar en servicios logísticos.

En el caso hipotético en que el precio conocido del mercado sea bajo con-

diciones delivery (DDU o DDP), lo que se debe asumir es que seguramente

sea esta la condicion habitual de comercialización en ese mercado, por lo que

el exportador que desee penetrar con sus productos en dicho mercado debe-

rá asumir la necesidad de adecuar su esquema de comercialización a esta

realidad. En otra palabras, deberá aprender a vender bajo condiciones deli-very , lo que implicará manejar toda la cadena logística desde fábrica hasta su

cliente.En este caso, el manejo correcto de la distribución física internacional, ade-

mas de la logística propia de la producción, se ha de convertir en la llave maes-

tra del negocio exportador.

1.7. Eslabones de la cadena logística

Esta cadena logística se compone de una serie de eslabones concatenados

unos con otros, y cada uno de ellos representa un sinnúmero de tareas a desa-

rrollar hasta lograr finalmente el objetivo perseguido por todo exportador: lle-gar con el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecua-

do y al menor costo posible para convencer a su cliente de que no hará falta

consultar con otros proveedores, pues lo que se le está brindando es un “ser-

vicio” de calidad y excelencia. Lógicamente, el objetivo último será lograr la

“fidelización” del cliente.

Los eslabones de la cadena logística que van desde el productor o expor-

tador hasta el cliente o consumidor son los siguientes:

• Planificación de las operaciones logísticas.

• Control y manejo de inventarios de insumos y materia prima.

• La función de Compras y Suministros.

• Política de proveedores.• Recepción de materiales y flujo al área de producción.

• Programa de Producción (con adaptación de producto, de envases, de emba-

lajes, etc.).

• Control y manejo de inventarios de producto final.

• Preparación de la mercadería para su distribución física internacional.

• Tramitaciones documentarias necesarias ante organismos públicos y pri-

vados.

• Transporte interno a punto de embarque internacional.

• Contratación de Seguros.

• Consolidación en depósito fiscal.

• Operaciones de carga y estiba a bordo del medio de transporte internacional.

• Transporte internacional.

• Operaciones de descarga del medio de transporte internacional.

22




• Nacionalización (despacho a plaza).

• Internación del producto hasta depósito fiscal o del cliente.

• Recepción de la carga (entrega).

• Conteos, verificaciones y conformidad.

• Controles de calidad.

• Logística reversa.

Para desarrollar eficientemente cada uno de estos eslabones, es necesario que

la organización de la empresa delegue en un Comité o Bureau de Planifica-

ción de operaciones logísticas, todo el proceso logístico desde el abasteci-

miento para la producción hasta la entrega de la mercadería al cliente en el

exterior.

El gráfico G.1.2. da una imagen aproximada de los distintos eslabones de

actividades que habrá que planificar, ejecutar y controlar por parte del Comi-

té de Planificación. Gran parte de estos eslabones están identificados por las

distintas áreas de responsabilidad en la ejecución, dentro y fuera de la orga-

nización y están organizados de manera tal de asegurar un proceso continuo,

cuyo único resultado tiene que ser la entrega en las condiciones pactadas y

con la plena aceptación y satisfacción del cliente.

Se verán, de aquí en adelante, algunos aspectos relevantes de este pro-

ceso logístico, en especial aquellos eslabones de la cadena que tienen que

ver con la logística asociada al proceso de producción, o en otros términos, a

la logística previa a la distribución física internacional.

G.1.2. Esquema de flujo de eslabones logísticos

23


Planificación

PRMInventarios

Tramitaciones

OKOrden de compra

Proveedores

Producción

T.I.C.

Internacional

Verificación

Conteo

Compras

Expedición

Transporteinterno

Embarque

Desembarque

Nación.

Recepción

Desallet

Aceptación

Presupuesto

Cotización



Logística asociada al proceso de

producción

Objetivos

El objetivo de la presente Unidad apunta a incorporar nociones básicas de losconceptos de la logística integral de una empresa insertada en el comercio inter-nacional: logística de la producción, de la distribución y de la comercialización.

Terminada la lectura y análisis de esta Unidad el estudiante deberá:• Identificar cuáles son los procesos que están relacionados con la función

de operaciones.• Distinguir entre diversos métodos de producción de manufacturas y de

servicios.• Entender las causas que hacen necesario el tener inventarios en cada

momento del proceso y cuáles son las técnicas habituales para controlar

los inventarios.• Aprender a seleccionar, evaluar y rankear a proveedores.• Conocer las distintas actividades y procesos que se dan en el área de expedi-

ción, como forma preparatoria del inicio de la distribución física internacional.• Comprender la necesidad de la planificación de la producción como un

aspecto primordial del negocio exportador.• Contar con los elementos de juicio esenciales para la política de abasteci-

miento ( supply chaim management).

La logística, como herramienta de trabajo estratégica para la toma de deci-siones, puede enfocarse desde distintos ángulos de análisis:

• Logística de la producción.• Logística de la distribución.• Logística de la comercialización.• Logística integradora.

2.1. Logística de la producción

Nos abocaremos por el momento a la logística de la producción, comúnmen-te conocida en el ambiente de la industria como la administración de la pro-

ducción o bien bajo el nombre de administración de operaciones.Si bien estos conceptos han sido desarrollados en los países industriali-zados y son de aplicación en las grandes empresas corporativas, de a pocoeste fenómeno empieza a ser de uso intensivo en países de menor desarro-

25

2



llo económico. Al principio, estos conceptos fueron utilizados por las grandesempresas, con estructuras organizacionales más complejas, pero actualmen-te es objeto de estudio y aplicación por parte de empresas de mediana ypequeña envergadura.

Se tratará entonces de brindar las primeras ideas que constituyen la teo-

ría de la administración de operaciones.En primer lugar, se verá cuál es la definición más sencilla de la administra-ción de operaciones: conseguir que el trabajo se realice eficazmente.

¿Cómo han ido evolucionando los distintos enfoques de la administraciónde operaciones en el tiempo?

Antiguamente (hasta entrada la década de 1920) no se conocía bajo elnombre de administración de operaciones, sino que se lo asociaba a las fun-ciones de producción, asignándosele la responsabilidad de su ejecución a losdepartamentos de Producción. Las funciones básicas realizadas eran las deproducción y ensamblado de piezas.

Posteriormente, la función de producción y su manejo incorporó las áreas de

planificación, diseño de herramientas, ingeniería de planta y control de calidad.

Más tarde y ya muy cerca de nuestros días, la función de producciónpasó a incorporar otras tareas y áreas como las de compras, control demateriales, ingeniería y administración de proyectos, más las funcionestípicas de producción ya comentadas. La responsabilidad en la ejecu-ción de estas funciones pasó a ser del Departamento de Operaciones.

El gráfico G.2.1. muestra la evolución histórica de estos cambios.

G.2.1.

2.1.1. La función de operaciones

La función de operaciones “es aquella parte de la organización que existe fun-damentalmente para generar y fabricar los productos de la organización”, seanestos productos o servicios.

26


Función Árearesponsable

Departamentode Producción Fecha Departamento

de Producción Fecha Departamentode Operaciones Fecha

Producción X 1920/ X 1960/ X 1980/00

Ensamblado X 40 X 80 XPlanificación deProducción X X

Diseño deherramientas X X

Ingeniería de Planta X XControl deProducción X X

Compras XControl deMateriales X

Control de calidad XIngeniería yadministración deProyecto

X



Cómo está compuesto el sistema de operaciones y cómo se interrelacionanlos distintos factores que lo integran, se puede visualizar en el gráfico G.2.1.

Los insumos que alimentan el proceso de conversión son todos aquelloselementos básicos indispensables para el corrimiento (ejecución) del progra-ma de conversión: terrenos, mano de obra, capital, equipos, materiales, mer-

cadería, gerenciamiento, etcétera.Estos insumos son transformados en el proceso de conversión según elnivel tecnológico existente, en productos (out put final), sean éstos bienes oservicios de acuerdo a la naturaleza del proceso de conversión. Ahora bien,el proceso de conversión está sujeto a la posibilidad de que se manifiestenfluctuaciones de carácter aleatorias que pueden modificar el resultado final delproceso. Estas fluctuaciones no esperadas (entregas tardías de los insumos,recesión o parada de una máquina, o rotaciones de personal) pueden tenerdiversas causas pero son uno de los problemas más importantes a resolverpor el área de operaciones.

A su vez el proceso de conversión transforma el insumo en producto final, pero

para que este proceso siga operando normalmente, el área de recepción delproducto final (habitualmente Expedición) debe retroalimentar el proceso coninformación confiable, para lo cual el mantenimiento y control de los inventa-rios, los volúmenes de venta y la eficiencia en la mano de obra son aspectosesenciales del proceso de comparación entre lo deseado o planificado y lo actual.

Ténganse en cuenta algunos aspectos conceptuales de este proceso parapoder entender el gráfico G.2.2.

G.2.2. Sistema de Operaciones. Esquema teórico

La función de producción es la transformación de los recursos (insumos) enbienes y servicios (producto final).

❘❚❚ “El objetivo de toda función operacional es crear un tipo de valor agregado:

que los productos valgan más a los ojos de los consumidores que la suma de

los insumos individuales” (EVERETH E. ADAM Y RONAL J. EVERT, 1998). ❚❚❘

La necesidad de disminuir las fluctuaciones aleatorias (no planificadas) es

uno de los objetivos de la administración de operaciones.La retroalimentación permite el enlace de la información y el control de las

operaciones.


27

Insumos Productos

Fluctuaciones aleatorias

Comparación: lo actualcon lo deseado

Procesode Conversión



Tecnologías del proceso de conversión: difieren según la industria o laempresa de servicios y de las actividades propias de la transformación.

Los elementos que intervienen en la tecnología de proceso: maquinaria,habilidades, nivel científico del producto, etcétera.

2.1.2. Tipos de función de producción

Existen dos distintos tipos de funciones de producción:• Manufactura: conversión de recursos en un producto tangible.• Servicios: conversión de recursos en un producto intangible.

Las características básicas de la producción de bienes y servicios se trans-criben en el siguiente cuadro

G.2.3.

2.1.3. Breve reseña histórica de la administración de

operaciones

Con el correr del tiempo hubo distintas variantes en el proceso de lo que hoyse denomina administración de operaciones. Las siguientes son las etapasconceptuales más marcadas de la administración de operaciones y sus dis-tintas denominaciones.a. Administración industrial (siglo XVIII – Adam Smith). Período: desde los ini-

cios de la Revolución Industrial (siglo XVIII) hasta 1930. El eje: la subdivi-sión del trabajo (en subtareas) y la especialización.

b. Administración de la producción. Período: 1930-1950. El eje central: la efi-ciencia del recurso humano.

c. Administración de operaciones. Período: 1960-1970. El eje temático: laintegración de todas las actividades, el desarrollo de los liderazgos y laidentificación con la estrategia competitiva de la organización.

2.1.4. La visión sistémica de las operaciones

Un sistema es un conjunto de objetos, cosas o personas, unidos por algunaforma de interacción o interdependencia.

Dentro del sistema organizacional de una empresa hay varios subsis-temas:

28


Concepto Manufactura de bienes Producción de serviciosNaturales del producto Tangible Intangible

Forma de consumo En el tiempo Inmediato

Naturaleza del trabajo Menos mano de obra,más equipos

Mucha mano de obra,pocos equipos

Grado de contactocon el consumidor Poco contacto Directo

Participación del consumidoren la conversión Ninguna Frecuente

Medición del rendimientofuncional

Métodos complejosde medición

Métodos elementalesde medición



G.2.4. Subsistema de la organización

Las interacciones entre los distintos subsistemas son amplias y a veces loslímites entre ellos son difusos.

¿Cómo se administra el subsistema de operaciones?

A través de la Dirección o gerencia de operaciones se dirige el proceso detransformación que convierte los insumos en productos (o servicios) desea-

dos. Para que este proceso de dirección sea exitoso deben tenerse en cuen-ta los principios que rigen la administración de operaciones y que fueron cam-biando con el correr del tiempo y de las nuevas tecnologías. Estos principiosfueron los siguientes:

a. Administración clásica: hace pivote sobre el concepto racional de laeficiencia (económica). Ejemplo: si un trabajador tipo de la industriatornea 30 piezas por hora en promedio, esta relación será considera-da como estándar o deseada. Para saber cuál es la eficiencia de undeterminado trabajador x, se medirá la cantidad de piezas que tornea

en el mismo intervalo de tiempo y se lo comparará con el estándar. Así,la eficiencia de este trabajador x será del 66% si el mismo tornea 20piezas por hora.

Eficiencia de la mano de obra = (producción trabajador x / produccióntrabajador estándar) x 100 = 66%

b. Teoría del proceso (enfoque funcional de la gerencia) : la dirección empre-saria (gerencia) se considera un proceso continuo que abarca la planifica-ción, la organización y el control.

c. Enfoque conceptual en la administración de operaciones (década de 1920):a través de este enfoque se estudió cómo los cambios en el ambiente de


29

Producción/Operaciones Finanzas Contabilidad

RecursosHumanos

Marketing Ingeniería

Compras ySuministros

Distribución/Logística



trabajo afectan la producción. Por ejemplo, el interés, la atención, etc., sonfactores que pueden llevar al aumento de la producción.

d. Modelos: a partir del estudio de modelos matemáticos que toman los cam-bios e interacciones de los distintos subsistemas se perfecciona la admi-

nistración de operaciones. Para un determinado problema, las variables seexpresan en forma matemática y el modelo sirve para predecir diferentesresultados según las opciones gerenciales posibles.

2.1.5. El marco teórico para la administración de operaciones

El gerente de operaciones deberá tener en cuenta lo siguiente:

• Planificación: seleccionar los objetivos del subsistema, las políticas, pro-gramas y procedimientos para alcanzar esos objetivos. Estos aspectos

incluyen la planificación del producto, el diseño de las instalaciones y elaprovechamiento óptimo del proceso de conversión existente.

• Organización: establecer una estructura de papeles (documentación inter-na) y flujos de información en el subsistema.

• Control: asegurarse de que los planes y programas se lleven a cabo, midien-do que los resultados sean congruentes con lo planificado. Dicho controlse hará sobre:1. Los costos.2. La calidad.3. Los programas de producción.

• Comportamiento: conocer las formas en que sus acciones influyen sobreel comportamiento de sus dirigidos y cómo el entorno laboral de éstospuede afectar decisiones de producción

• Modelos: el uso de modelos puede ser útil para atenuar dificultades en elproceso de producción.

Teniendo en cuenta este marco conceptual en el que toma sus decisiones elgerente de operaciones, se describen los ejemplos más frecuentes de proble-mas que debe afrontar:• Problemas de planificación:

Planificación de la producción.Estrategia de manufactura.Rediseño de producto.

• Problemas de organización:Relación laboral entre gerente y empleados.Desarrollo de sistemas de información.

• Problemas de control:De inventario.Mejorar el mantenimiento.Reducción de tiempos de espera.

De los problemas enumerados, y que sólo son a título de ejemplo, ¿cuálesde ellos le resultan más crítico o de mayores dificultades de resolución?

30




2.1.6. El papel estratégico de las operaciones

La economía y la eficiencia de las operaciones de conversión o transformaciónson metas secundarias de la organización. Las metas principales tienen quever con las oportunidades del mercado.

El análisis de los segmentos de mercado y de las habilidades competitivasdeterminarán el curso de acción a seguir por la Dirección.

Así, la Dirección deberá plantear una estrategia general para toda la orga-nización, con el establecimiento de ciertas prioridades en función de lassiguientes características:1. Calidad (desempeño del producto).2. Eficiencia en el costo (precio bajo del producto).3. Confiabilidad de las entregas (a tiempo).4. Flexibilidad (respuesta rápida a los cambios del mercado con nuevos pro-

ductos o con aumento de la producción).

En función de estos parámetros, la estrategia de la organización definirá cuá-les son las metas de la administración de operaciones para alcanzar esosobjetivos estratégicos.

G.2.5. Objetivos estratégicos de la organización


31

Industria X

El mercado y

La competencia

Estrategia de la

Organización

Utilidad o recupero

Origen de los fondos

Calidad del roducto

Sistema de operaciones

Características de conversión

Diseño

Ubicación instalaciones

Tecnología del procesoSistemas de control

Administración

operaciones de

conversión

Calidad

Eficiencia

Programa

Resultados

Retroalimentación

de la información



En consecuencia, el objetivo del subsistema de operaciones es el de pro-porcionar capacidades de conversión para poder satisfacer las metas bási-cas y las estratégicas de la organización.

2.1.7. La estrategia de manufacturas

Para entender rápidamente algunos de los comentarios anteriores,es importan-te tener presente dentro de la estrategia competitiva de la empresa y en la nece-sidad de atender correctamente las exigencias del mercado (servicio al clientemediante), cuál será el enfoque a adoptar en cuanto a la estrategia de manu-factura, sobre todo para aquellos procesos de manufactura repetitiva (muchasunidades de un solo producto o distintos modelos de un producto básico) y susconsecuencias en la distribución física de las instalaciones dentro de la planta.

Así, deberá definirse cuál es el enfoque a aplicar al proceso de producción,pues de ello se derivarán políticas diferentes tanto en los aspectos de la dis-

tribución física interna a la organización (localización de almacenes,depósitos,ubicación y disposición de centros de trabajo, etc.) como en las decisionessobre compras de materiales y de manejo de inventarios. Es decir, cambiaránlas políticas y programas de varios eslabones de la cadena logística.

Teniendo en cuenta estos aspectos, la dirección de operaciones determi-nará el enfoque a adoptar, o el proceso tradicional occidental de empujar laproducción (push) o el enfoque japonés de jalar (pull).

El enfoque tradicional de empujar supone un programa predetermina-do de producción, con planificación previa de las ventas. Se planifica

cuándo se hará el ensamblado o el armado final y cuándo el trabajo encada etapa prosigue en grandes lotes y cuándo estos se completan.

Los subcomponentes son enviados al siguiente departamento o área o hacialos sectores de almacenamiento a la espera de ser requeridos por los usua-rios de la etapa subsiguiente. En consecuencia, cada centro de trabajo sedespreocupa de las etapas subsiguientes, con lo que las existencias de inven-tarios en cada fase (etapa) son muy grandes y costosas y el personal seencuentra muy encasillado en su especialización.

En contraposición, el enfoque japonés de “jalar” la producción hacehincapié en la simplicidad, flexibilidad y coordinación entre loscentros de trabajo. En este enfoque, el responsable del ensamblado oarmado final supone que la demanda real del mercado puede variarcon respecto a lo que se ha planificado y por ello “la producción sedesarrolló para el pedido” y no para la programación.

En general, este enfoque suele utilizarse para una línea limitada de productos.La idea central es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlasantes de tiempo: es necesario fabricar en una manera rápida en la cantidadrequerida.

Así, las existencias en cada centro de trabajo o almacén se limitan cuida-dosamente a niveles mínimos. De ahí que suele decirse que este tipo de enfo-que (el de jalar) apunta al objetivo de que los inventarios tiendan a 0 (cero).

32




El siguiente cuadro comparativo muestra las diferencias en los enfoquesde producción comentados.

G.2.6.

Teniendo en cuenta los dos enfoques de producción comentados, pienseen dos actividades productivas en las que se podría aplicar un enfoqueu otro.

2.2. Control y manejo de inventarios

Hasta aquí se han desarrollado los conceptos elementales que están relacio-nados con la producción y operaciones. Sin embargo, es impensable que una

política definida de administración de operaciones no contemple dos aspec-tos de crucial importancia para la eficiencia en el manejo de la dirección deOperaciones. Ello tiene que ver con el correcto manejo y control de los inven-tarios y la eficiencia en la ejecución de la función de compras.


33

Características de lasfunciones Sistema de empujar Sistema de jalar

Orientación principal Flujos equilibradosininterrumpidos

Flexibilidad y simplicidad para responder a la demanda real

Maquinaria

Uso de máquinas concapacidades mayores quelas necesidades previstas.Elevadas inversiones decapital

Máquinas más pequeñas y sencillas, baratas, lentas conherramientas diseñadas para ser flexibles a los arranques,cierres y cambios y colocadas cerca de los centros detrabajo

Equipos para el manejode materiales

Dispositivos para movergrandes lotes de materialesentre los centros de trabajoy/o los almacenes

Mínimo equipo de transporte. Transferencia manual entrecentros de trabajo y/o almacenes. Lotes pequeños

Política de inventarios

Grandes existencias encentros de trabajo. Grandescorridas de componentespara amenguar altos costosde instalación entre muchasunidades, para evitar cambioscostosos

Evitar el exceso de inventarios. Inventarios son sinónimode mal funcionamiento. Esconde o cubre problemas deproducción

Relaciones con losproveedores

Contratos sobre la basede competencia en elprecio. Dispersos y conrelaciones transitorias conlos compradores. Compras

de grandes lotes que sealmacenan hasta su uso

Relación estrecha en equipo y de carácter permanente.Buena coordinación compras – entregas. Mayoresfrecuencias y lotes pequeños y proveedores ubicados cerca

Utilización de la manode obra

Especialización de actividadesy división estricta del trabajoen segmentos fijos. Casi nularotación del personal

Orientación flexible, responsabilidad más amplia, interés endescubrir y corregir debilidades del proceso. Movilidad delos puestos

Personal de apoyo

Inversión fuerte en personalde diseño previo deproducción, instalaciones,puestos de trabajo, etcétera

Mejorar la producción antes y durante con solucionesconjunta de problemas participando varias áreas



Estos dos aspectos resultan ser los pilares básicos donde se asienta laadministración de operaciones.

Primeramente, se desarrollarán los aspectos esenciales del control y manejo de inventarios.

2.2.1. Aspectos esenciales del control y manejo de inventarios

El objetivo de toda empresa, sea ésta productora de manufacturas o bien deservicios es lograr que el costo de inversión en materias primas, abasteci-miento, trabajos en proceso y disposición de productos terminados, sea elmenor posible, a los efectos de disminuir sus altos costos de capital y de ope-raciones.

Para que ello se pueda llevar adelante con éxito, es necesario pensar enque un buen sistema de control de los inventarios debe ayudar a reducir dichoscostos. En consecuencia el responsable del área de inventarios (habitualmen-

te el gerente de operaciones o a veces el mismo responsable de producción)debe tener claridad en cuanto a la definición de un correcto sistema de con-trol y de manejo de los inventarios en cada etapa del proceso de operaciones(insumos, productos en proceso y productos terminados).

Para poder entender cómo se manejan los inventarios y cómo se los con-trola, lo mejor es tener en cuenta en qué consiste un sistema de control engeneral, para luego poder adaptarlo al sistema de control de los inventarios.

Definición de un sistema de control:

❘❚❚

“cualquier sistema de control debe consistir en un proceso por medio delcual se modifica algún aspecto del sistema general para que se alcance el

desempeño esperado” (EVERETH ADAM Y RONALD J. EVERT, 1998). ❚❚❘

Para que este sistema de control pueda funcionar de acuerdo con los objeti-vos, tiene que tener los siguientes elementos básicos:a) Información de entradas y salidas.b) Un sensor.c) Un comparador.d) Una memoria.e) Un activador del sistema.

El gráfico G.2.7. muestra un ejemplo relacionado con el sistema de conversión.¿Cómo funciona el sistema de control cuando se lo aplica a los inventarios?Supóngase que se ha determinado que se contará con un stock de segu-

ridad de 55 válvulas para el control de presión de un extintor en una pymeque fabrica matafuegos de consumo personal, para coches, por ejemplo.

Cuando el responsable del manejo de inventarios observa que la cantidadalmacenada llega a un nivel determinado (memoria) anterior a un nivel deseguridad ya fijado (supóngase 60 unidades), el sensor dispara una accióncorrectiva (se comienza con la orden de un nuevo pedido), sabiendo que las5 unidades que faltan para llegar al stock de seguridad se consumirán duran-te el tiempo que demore la formulación del pedido al proveedor y su entrega.

Iniciada la acción correctiva, el propio sistema cuenta con una memoriadonde almacena las reglas que se han de utilizar para la acción correctiva

34




(preparar el requerimiento del producto con sus especificaciones técnicas, el

llamado a concursos, la selección de proveedores a consultar, etc.).Recibidas las ofertas y procedido a la adjudicación al proveedor, la entre-ga del mismo en los tiempos pactados será recibida por el sistema para sualmacenamiento y registración del nuevo nivel de inventarios (de insumos)existentes para el programa de producción.

2.2.2. Definición sobre inventarios

Hay varias formas de definir a los inventarios. Las más comunes son:

1. ❘❚❚ “La inversión de capital para tener reservas materiales en cualquier etapa del

proceso” (EVERTH E. ADAM Y RONAL J. EVERT, 1998). ❚❚❘

2. El almacenamiento de bienes y productos en un sitio determinado (a estosbienes o productos se los conoce con el nombre de stockkeenings units). Estosbienes (SKU) generan tipos de inventarios distintos según la etapa del proce-so en que se encuentren almacenados:

a. Materias primas.

b. Productos en proceso.c. Productos terminados.d. Suministros.


35

producciónInsumo

Activador (inicia

acción correctiva)

Comparador(el productocon el estándar)

Memoria (almacenael estándar y el gradode tolerancia)

Memoria (almacenareglas para la accióncorrecta)

Sensor (mediciónde la salida)

Conversión delos Insumos

G.2.7. Sistema teórico de control



Control de inventarios: es la técnica que permite mantener la existencia de los productos o insumos a los niveles deseados.

Para tener una idea acerca de la importancia económica que adquiere el control

de los inventarios,téngase en cuenta que,en los Estados Unidos,recientes medi-ciones han concluido que el capital invertido en inventarios en los últimos diezaños oscila en alrededor de un 22 a un 24% del Producto Bruto Interno (PBI).

A continuación se describe un ejemplo de los tipos de inventarios que sedan en una empresa productora de servicios, por ejemplo: los servicios decuenta corriente que presta un determinado Banco a sus clientes:

G.2.8.

Los inventarios son cada vez más relevantes en la medida en que la empre-sa productora (de bienes o de servicios) es menos mano de obra intensiva.

En el proceso de conversión de una empresa de manufactura, como porejemplo el de una industria elaboradora de molduras de madera, habrá pun-tos de almacenaje (de depósito) de materiales en las etapas de insumos(madera en bruto), de conversión (madera cortada, cepillada,etc.) y de produc-tos terminados (molduras).

El gráfico G.2.9. servirá para visualizar lo dicho anteriormente.

G.2.9. Tipos de inventario según etapa del proceso

2.2.3. Razones para tener inventarios

Es habitual que en el nivel de dirección nunca se vea con agrado los nivelesde inventarios por encima de lo considerado razonable. Hay quienes opinan que

36


Concepto de inventario según etapa SKU

a. Materias primas Inexistencia

b. Productos en proceso El formulario de la transacción llenado correctamente

c. Producto terminado El estado de cuenta del cliente

d. Suministros Formularios de depósitos, cupones de pago, etcétera

Operación técnica Transformar mano de obra en servicio al cliente

Insumos

Materiasprimas

Productosen receso

Productoterminado

Conversión Producciónfinal



los inventarios son un mal necesario, y hay quienes consideran, que un inven-tario cero es la panacea de todos los males dentro de la empresa.

Ante todas estas posiciones, lo cierto es que los inventarios, excepto parasituaciones muy particulares, son necesarios e imprescindibles para garanti-zar un proceso continuo de abastecimiento de la planta al consumidor final.

Deben tenerse en cuenta las siguientes razones para tener inventarios:

• Imposibilidad de que el proveedor seleccionado entregue materiales enforma continua (con intervalos de tiempo reducidos).

• Necesidades adicionales de materias primas cuando el proceso de con-versión planificado no se iguala con la demanda real. Este es el caso típi-co de cuando se quiere aprovechar una oportunidad del mercado (por ejem-plo, una oportunidad comercial que viene del exterior sin haber sidoplanificada) y se desea aumentar la producción en un momento, para locual debe haber existencia de materia prima suficiente para hacer frentea esta necesidad.

• Recuperación favorable de la inversión: una empresa debe invertir en aque-llas alternativas que proporcionan una mayor recuperación que los costosdel capital en relación con los préstamos que le cobra su Banco. Este con-cepto, el de la Eficiencia Marginal del Capital (EMC) sirve para analizar quétipos de inversión son aceptables (los que tienen un recupero mayor) y cuá-les deben ser rechazados.

G.2.10. Eficiencia marginal del Capital en Inventarios

En consecuencia, las empresas se preocuparán en la recuperación de lainversión o recuperación de los activos aplicados (utilidades/activos).

Utilidades/activos = (utilidades/ventas) x (ventas/activos)

% de utilidad rotación de actividad

Una forma de mejorar la recuperación de la Inversión es aumentar la rota-

ción. La forma de conseguirlo es manteniendo bajos los niveles de activos enlos inventarios.


37

100

Costo del capital

Inversiónen inventariosRechazados

0 100

Alternativas de inversión

Inversión en inventariosRecuperación

aceptablesInversión



• Reducir la incertidumbre (existencias de seguridad): cuando la demandafluctúa mucho, una forma de protegerse contra los altos costos que se ori-ginan por no tener existencias, es el determinar un stock de seguridad comoamortiguador de estos grandes cambios. Este stock también se justifica conel hecho de que el tiempo entre el momento que se solicita el pedido y el

de la entrega puede variar, sobre todo ante demandas inesperadas.• Desacople de las operaciones: cuando se desacoplan actividades dentro

de la función de operaciones para evitar que la falta de abastecimiento deuna etapa provoque la paralización del resto. En estos casos, el manejo deinventarios puede disminuir los riesgos en cada etapa.

• Nivelación de la producción: los inventarios pueden ayudar a evitar altos cos-tos de los cambios de ritmo de producción. Por ejemplo, por razones esta-cionales se pueden elaborar productos en períodos de demanda baja y utili-zarlos en períodos de demanda alta. Caso típico es la elaboración de prendasde verano en invierno o primavera para que sean consumidas en verano. Otrocaso es la fabricación de acumuladores de batería en verano para afrontar

una demanda creciente en los primeros fríos del año siguiente.• Reducir costos de manejo de materiales: en los sistemas de producción

intermitentes, los costos de manejo de materiales pueden reducirse median-te la acumulación de partes entre las operaciones. En los sistemas de pro-ducción continua los sistemas automatizados de manejo de materiales sir-ven para reducir los costos guardando gran cantidad de inventarios detrabajo en proceso.

• Compras masivas o al mayoreo: cuando se negocian descuentos por volu-men. Un caso típico es el de las empresas que aprovechan los niveles deproducción a escala.

2.2.4. Tipos diferentes de inventarios según la función que

cumplen

Según la finalidad para la cual fueron creados, existen distintos tipos de inven-tarios:• Inventarios de anticipación: (se anticipan a los requerimientos de la deman-

da). Ejemplo: la compra y almacenaje de las materias primas para la ela-boración de helados (esencias, glucosas, azúcar colorantes, etc.).

• Inventarios de seguridad: cuando las ventas y la producción varían sin poder

predecirse y se compensan con stocks de reserva.• Inventarios de tamaño de lote: se compra más de lo que se vende en el

momento, pues la venta se da en un lapso de tiempo. El objetivo de estosinventarios es la disminución de costos de operación a través de compraspor volumen con descuento).

• Inventarios de transportación: genera un costo de oportunidad. Ejemplo:trasladar por vía aérea aumentará los costos de inventario pero mejora-rá el servicio de atención al cliente y aumentará la rotación del flujo decapital.

• Inventario especulativo: compra de grandes lotes cuando el precio cae o

bien cuando el precio del mercado está fluctuando mucho.• Inventario preventivo: el que se da ante situaciones de escasez o de desa-bastecimiento en plaza.

38




2.2.5. Elementos de una política de inventarios

En primer lugar, es necesario conocer el tipo de sistema de operaciones impe-rante en la organización para comprender si debemos trabajar ante un siste-ma de inventarios multietapas o multiescalonados.

Para ello, los principios a tener en cuenta son:1. Cambios en la demanda:

a. Un aumento de la demanda puede ser atendido por un aumento menoren los inventarios.

b. Una caída de la demanda no debe ocasionar una caída de la mismamagnitud en los inventarios, pues esto podría ocasionar aumentos enlos costos de producción.

2. La doctrina de operación de inventarios: los gerentes de operaciones debentomar dos decisiones sobre los inventarios:

a. Cuándo reordenar existencias. El tiempo se definirá por el punto de reor-den o nivel de disparo. La señal para que el mismo se inicie es el nivelpredeterminado de inventario (existencias base, stock de seguridad,etc.)

b. Qué cantidad debe pedirse. Esta cantidad se denomina cantidad por pedir.

2.2.6. Cómo se manejan los sistemas de inventarios

Sistemas Q/R: existen dos variantes posibles:

1. La demanda de inventarios y la proporción de uso, son constantes y lasentregas del proveedor son en el mismo momento en que se ordenan (tiem-

po = 0). En este caso, no hay existencias de seguridad ( stock ) por cuantoel pedido es entregado en el mismo momento en que se formula. Casotípico de cuando se decide producir bajo la modalidad Justo a tiempo (JIT)y donde las existencias tienden a cero.

G.2.11. Inventarios de uso constante y entrega inmediata


39

En este caso, R1 = R2 = 0 y Q1 = Q2

Demanda de uso

Q1 Q2

R1 R2 tiempo

Punto de reordeno nivel dedisparo

I nv en t ar i o s

Se llama sistema Q/R a

aquellos sistemas de

control de inventario cuyos aspec-tos escenciales son, la defini-

ción de cantidad por ordenar(Q=reposición de stocks ) y el

tiempo de reorden (R=cuándose debe ordenar).



2. Demanda variable, no se sabe cuándo se terminará el inventario ni cuánrápido se hará el nuevo pedido (tiempo de reorden). En estos casos, eltiempo de reorden (entre T1 y T2) puede variar pero las cantidades sonconstantes (Q1 = Q2).

G.2.12. Inventarios con demanda de uso variable

3. Inventarios analizados periódicamente (inventarios periódicos): se exami-nan las existencias en intervalos regulares de tiempo previamente esta-blecidos y luego se reordena una cantidad igual a la diferencia entre el nivelde existencia real y el nivel de existencia base preestablecido. El nivel deexistencia base y el tiempo (período) son preestablecidos habitualmente porla gerencia de operaciones. En estos casos, la cantidad del pedido puedevariar.

G.2.13. Inventarios periódicos

40


En este caso, Q1 = Q2 y existe un stock mínimo de seguridad

Proporción de uso variable

Nivel de disparo

Tiempo de reorden

Q 1 Q 2

R1 R2

T1 T2

I n v e n t a r i o

Inventario Nivel de existencias base

Q2 Q3

Q1

T1 T2 T3 T4 T5



2.2.7. Costos de inventarios

Cuando se evalúan los costos de inventarios se deben considerar sólo aqué-llos que varían directamente con la doctrina de operación. Estos costos son:1) Costo del producto en sí.

2) Costo de adquisición de existencias.3) Costos de manejo de inventarios.4) Costos de falta de existencias.5) Costos de operación del sistema informático.

2.2.8. Objetivo del control de costos de inventarios

El objetivo del control de costos de inventarios “es encontrar la doctrina de ope-ración de costo mínimo a lo largo de algún horizonte de planificación” (EverethAdam y Ronald Evert, 1998).

Supóngase un horizonte de planificación anual. En este caso, la ecuaciónde costos totales dentro de la doctrina de operación, será:

CT = C. Prod. + C.Adq. + C. M.I. + C.Inexist.

Donde CT es el costo total de inventarios.

C.Prod. es el costo de la cantidad ordenada del producto en sí.

C. Adq. es el costo de comprar o adquirir la cantidad ordenada (los gastosque generan la orden de compra).

C.M.I. es el costo de manejo de los inventarios (equipos, instalaciones per-sonal, etc.).

Y C. Inexist. es el costo de oportunidad de la falta de existencias.

Cada una de estas expresiones puede expresarse en términos de la can-tidad ordenada y el punto de reorden para una situación dada de inventarios.Así se minimiza la situación del costo total.

Si los costos del producto y los costos de inexistencias no son pertinen-tes, la disyuntiva a plantear por el gerente de operaciones estará en el análi-sis de los costos de adquisición y los de manejo de inventarios. En este caso,es lógico pensar que mientras los costos de manejo crecen en forma directaa la magnitud de los pedidos, los de adquisición lo hacen en relación inversa:a mayores pedidos, menores costos de adquisición (burocracia).

Cada empresa, sea productora de bienes o de servicios enfrenta realida-des de mercado y de producción de distinta índole.

Será el área de marketing la que identifique ante qué tipo de demanda seenfrentará la organización, si ésta es predecible o impredecible, si es constan-

te o variable, etcétera.Esta información es clave para la definición estratégica de la empresa, parasu plan de negocios y para la formulación de su estrategia de operaciones.


41



Dentro de esta estrategia de operaciones, juegan un rol preponderantedos aspectos esenciales de la logística empresaria: el correcto manejo y definición de la política de inventarios y una eficaz política decompras y suministros en concordancia con ésta.

Así, para cada empresa habrá una situación particular y una política apropia-da a esa situación, de manera que los elementos hasta aquí aportados sóloservirán para mejorar el análisis y la comprensión de estos fenómenos. Cómolos mismos son adoptados y adaptados a cada realidad empresaria que vivecada uno, será el desafío concreto a encarar.

2.3. La política de abastecimiento

Como ya hemos comentado la administración de operaciones en el sentido

más actual del término, no es el objetivo principal de la organización, sino queel objetivo principal (estratégico) es lograr una porción del mercado, y paraello, la política de abastecimiento se convertirá en una herramienta esencialpara cumplir dicho objetivo.

A partir de ello, se verá entonces, cuáles son los conceptos básicos deuna política de abastecimiento.

2.3.1. Conceptos básicos de la política de abastecimiento

Son las acciones logísticas necesarias de desarrollar dentro de la organizaciónpara garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa:la satisfacción del cliente y hacerlo mejor que la competencia.

El objetivo de la política de abastecimiento es el de servir de apoyo a laadministración de operaciones, tanto en la fase previa al proceso de produc-ción como en la fase posterior, hasta la llegada del producto a las manos delcliente o consumidor final.

A los efectos de cumplir con este objetivo la Supply Chain Management lla-mada SCM, deberá utilizar determinado herramental que se define a continua-ción.

Herramientas básicas de la Suply Chain Management (SCM) :

• El gerenciamiento de las compras.• El manejo, administración y control de los flujos de inventarios.• El diseño y gerenciamiento de los canales de distribución.

Estructuras o áreas que intervienen en el diseño de la política de abaste-cimiento:1. Compras y suministros.2. Producción.3. Planificación y logística.4. Expedición y distribución.5. Logística reversa (reclamos, devoluciones, etc.).

Cada una de estas áreas fija sus políticas en función de la estrategia glo-bal y de las submetas definidas en la administración de operaciones.

42




2.3.2. Estrategia de la política de abastecimiento

La estrategia de la política de abastecimiento debe apuntar a los siguientesobjetivos:a) Reducción de costos (trade off o costos totales del sistema).

b) Reducción del costo del capital invertido (o a invertir). Estos costos son:• Costos financieros.• Costos de servicios.• Costos de espacios.• Costos de riesgos.

La reducción de los costos de trade off y de los costos del capital inverti-do trata de hacer máximo el retorno de la inversión (ROI), para lo cual puedenemplearse diversas técnicas como las de tercerización, entrega justo a tiem-po, etcétera.

c) Mejorar el servicio al cliente (CRM en su versión en inglés por Customer

Relationship Management): que el retorno de la inversión en mayor servi-cio al cliente supere dicho costo.

2.3.3. Planeamiento de la política de abastecimiento (SCM)

El planeamiento de la política se define por niveles y dichos niveles se defi-nen según el horizonte temporal en:

• Estratégico.• Táctico.• Operacional.

En el siguiente cuadro se puede observar, según los distintos niveles de pla-neamiento, las actividades a desarrollar por cada área de decisión.

G.2.14.


43

Área de decisión Estratégica Táctica Operativa

Transpor te Modo de selección Equipamientoestacional Despachos

Inventarios Políticas de controlNiveles de stocks deseguridad

Llenado de for mulariosde ingresos/egresos

Procesamiento de pedidos

Diseño del sistemade entradas,procesamiento ytransmisión depedidos

Procesamiento depedidos, llenado defor mularios

ComprasDesar rollo deproveedores

Contratos, comprasanticipadas

Pedidos

AlmacenesSelección de equiposde manejo, diseño dela y-outs

Utilización del

espacio

Selección de órdenes

LocalizaciónNúmero, tamaño ylocalización de losalmacenes



Dentro de este esquema,deben tenerse en cuenta cuáles son las políticas másimportantes dentro del esquema de SCM:• Planificación de los Requerimientos de Materiales (PRM)

- Adquisición.- Coordinación de disponibilidades.

- Control de utilización.• Política de compras y suministros.• Control y manejo de inventarios.

2.3.4. Planificación de los requerimientos de materiales

Cuando se genera una nueva demanda o bien cuando se establece la progra-mación de ventas de un determinado período, el área de producción o el áreade operaciones tiene la responsabilidad de definir cuáles serán los futurosrequerimientos de materiales (PRM) a los efectos de adecuar el programa de

producción a las metas de ventas fijadas.Previamente, se deberá definir la metodología a utilizar entre el sistema

de planificación de los requerimientos de materiales o los sistemas reactivos(qué es lo que se debe comprar o hacer ahora) por cuanto una falta de deci-sión sobre esto puede implicar altos costos de inventarios.

El conocimiento de la demanda real (productos dependientes) es un elemen-to clave para elegir entre el sistema reactivo o el de PRM.

Cuando se conoce la demanda, se puede saber cuántos artículos seránrequeridos sin necesidad de acumular stocks , ni existencias cíclicas; en

consecuencia, el PRM permitirá planificar y programar los requerimien-tos de materiales en el tiempo exigido para las operaciones de producción.

Este sistema, a su vez, proporciona resultados, por ejemplo: fechas límitespara tener los componentes y permite ajustar los requerimientos al nivel decapacidad detallada de cada centro de trabajo.

El objetivo del sistema PRM apunta a tres planos distintos:• Disminuir inventarios.• Disminuir los tiempos de espera de la producción (de entrega).• Garantizar tiempos realistas de entrega al consumidor.

¿Podría analizar qué relación existe entre el PRM y el área de Comprasy Suministros en una empresa textil de confección de ropa de damas?¿Cómo juegan los inventarios entre las áreas de producción,expedición (el que maneja los inventarios) y compras?

2.3.5. Política de compras y suministros

Los pilares básicos sobre los que se asienta la política de compras y suminis-

tros son:a) Definición de make or buy.

b) Análisis, evaluación y selección de proveedores:

44




• Criterios clásico o multicriterios.• Muchos proveedores o un solo proveedor.• El proveedor estratégico.

c) Tiempos de compra y cantidades a comprar.

d) Estrategia de entregas programadas o inmediatas. Compras JIT (justo atiempo).e) Adecuación de compras en función de las submetas de producción (PRM).

Definición de make or buy

En este tema, el responsable de operaciones será el que fije los criterios decómo se satisface el PRM:• Definiendo si la empresa producirá los subcomponentes (con lo cual avan-

zará en un proceso de integración vertical de la producción).• Definiendo la adquisición de los materiales y la política de exigencias, cali-

dad y confiabilidad tanto del producto como del proveedor

Para tomar una decisión correcta se analizan los pro y los contra de cada unade estas dos opciones, y luego se toma la decisión final.

Análisis, evaluación y selección de proveedores

Tomada finalmente la decisión, y en el caso de que la misma haya sido la decomprar los subcomponentes, materias primas o partes, el responsable delsubsistema de compras deberá encarar el análisis y selección de proveedo-res disponibles de acuerdo con los criterios de prioridades, calidades, canti-dades, exigencias, fechas de entrega, etc., determinadas en el PRM.

Esta etapa resultará decisiva para el correcto funcionamiento del PRM queapuntala el programa de producción.

El primer paso de la búsqueda de proveedores se inicia con el estudio delmercado del producto que se desea comprar. Comienza así un proceso de reu-nir información específica que permita tener un acabado conocimiento delmercado del producto, su producción, consumo,calidades existentes en plaza,estacionalidades, lugares de producción y de comercialización, potencialesproveedores, etc. Estos estudios de mercado pueden ser encarados por el

propio Departamento compras o bien ser encargados a terceros especialistasen el tema. Se construye así una Base de Datos como elemento primario deconsulta para futuras compras.

Otra de las fuentes de información sobre proveedores potenciales la sumi-nistra el trabajo cotidiano del responsable del departamento o sus empleados,los que mantienen constantes reuniones con proveedores de distintos artícu-los. En muchas organizaciones de tamaño reducido, esta tarea es desarrolla-da por la sección compras con mucha dedicación y tiempo, lo que a vecesconspira contra la posibilidad de una selección correcta del proveedor.

Una vez que la Base de Datos del sistema compras es lo suficientementeimportante, el paso siguiente será el de la selección de proveedores y su

encuadramiento o calificación (clasificación) según las características y prio-ridades exigidas en el PRM.

En este sentido, existen diversas técnicas de evaluación de proveedores


45



que van desde las más tradicionales (clásica) y sencillas hasta las más com-plejas (cuantitativas, multicriterios, etcétera).

Uno de los aspectos esenciales de la evaluación del proveedor es la definición de criterios de interés por parte de la empresa compradora

acerca del producto, y su proveedor.

2.3.6. Criterios de selección de proveedores

Una de las tareas que requiere mayor cudiado y análisis es la determinaciónde los parámtros que han de utilizarse para seleccionar en forma correcta alfuturo o futuros proveedores. A continuación se analizarán los métodos másutilizados para tal selección.

Método clásico

Los criterios más habituales en el método clásico consisten en evaluar enforma separada e individual los siguientes aspectos del proveedor:• Calidad del producto.• Fiabilidad de las entregas.• Plazos de entrega.• Continuidad.• Flexibilidad.• Nivel tecnológico.• Capacidad de reacción ante cambios en los pedidos.• Precios.

La estrategia de evaluación clásica consiste en el método de análisis de incor-poración progresiva de criterios: ir incorporando cada vez más criterios en elanálisis de la totalidad de los proveedores potenciales a los efectos de ir dis-minuyendo el número de éstos, pero aumentando su confiabilidad. Así, sellega a un número reducido de proveedores posibles sobre los cuales se haráuna evaluación más profunda.

La estrategia cuántica o cuantitativa a su vez, utiliza el análisis matricial paraevaluar a los proveedores según criterios de selección previamente pondera-dos. El inicio del proceso consiste en la detección de los proveedores y su

evaluación individual en función de cada uno de los criterios de selección defi-nidos, seleccionando a los que obtengan la más alta puntuación.

El ejemplo más sencillo y habitual es aquel método que incorpora comocriterio de evaluación los aspectos de calidad, servicio y precio. Se evalúa acada proveedor asignándosele una puntuación o nota en cada criterio. En estecaso, se califica a cada proveedor con un puntaje, supóngase de 0 a 100 encada criterio.

Luego se determina (en forma subjetiva) la importancia relativa de cadauno de esos criterios de selección en el PRM.

Ejemplo: se han detectado dos proveedores, A y B y los criterios de selec-ción para evaluarlos son: Calidad (40%), servicio (10%) y precio (50%). En

otras palabras, según el programa de requerimiento de materiales, el precioes el criterio de mayor peso para elegir al proveedor (representa un 50% dela decisión), y luego le sigue la calidad (representa un 40% de la decisión). El

46




criterio de servicio (por ejemplo celeridad en la entrega) no es tan importan-te en este ejemplo) sólo representa un 10% en la decisión.

La matriz de evaluación será:

G.2.15.

Para que se pueda realizar correctamente la calificación de cada proveedor, esimprescindible contar con información estadística interna confiable que per-mita medir la perfomance de cada proveedor.

Por ejemplo: la calidad del producto ofertado por el proveedor se podrámedir a través de la estadística de productos defectuososo o rechazados porel área de producción en compras anteriores.

El objetivo es que la decisión sobre la calificación no sea también subjeti-va sino lo más objetiva posible.

Algunos indicadores de medición en el ejemplo podrían ser:• Medición de calidad: % de productos defectuosos o aceptados.• Medición de servicio: % de cumplimiento de plazos de entrega convenidos.• Medición de precio: precio más bajo ofertado / precio del proveedor.

Matemáticamente se puede expresar para cada proveedor de la siguientemanera:

E (A) = Pc.C + Ps.S + Pp.P / Pc + Ps + Pp

E (B) = Pc.C + Ps.S + Pp.P / Pc + Ps + Pp

Donde:E (A) es la evaluación del proveedor A.E (B) es la evaluación del proveedor B.Pc., es el procentaje de ponderación o importancia del criterio calidad.

Ps., es el porcentaje de ponderación o importancia del criterio servicio.Pp., es el porcentaje de ponderación o importancia del criterio Precio.C, es la nota obtenida por el Proveedor en calidad.S, es la nota obtenida por el proveedor en servicio.P, es la nota obtenida por el proveedor en Precio.

Método cuántico

En la medida en que se incorporen más criterios a los tres expuestos, más con-fiable será la determinación final. A este método se lo denomina cuántico y

es igual al anterior, pero incorporando más criterios y asignando a cada unode ellos su importancia relativa a través de un índice de ponderación (segúnel valor del decisor) y cuya suma debe dar 100.


47

Criterios de selección Proveedor A Proveedor B Ponderación Proveedor A Proveedor B

Calidad 80 90 0,40 32 36

Ser vicio 100 70 0,10 10 7

Precio 85,7 75 0,50 42,85 37,5

Evaluación final 1,0 84,85 80,5



El punto central de este método cuántico, radica en la determinación de losporcentajes de importancia relativa de cada criterio los que serán definidossegún el PRM pero con ciertos rasgo de discrecionalidad (valoración subjetiva).

Teniendo en cuenta lo hasta aquí analizado, podría identificarse una actividad productiva x y a partir de ello, definir los insumos a comprar. Una vez definidos éstos, pensar los criterios para seleccionarproveedores y su importancia relativa.

Método multicriterio

Por último, el procedimiento multicriterio consiste en incorporar la mayor can-tidad de criterios (descuentos, embalajes, flexibilidad, faltantes en la entre-ga, transporte, experiencia anterior, capacidad de supervisión, validez de la

oferta, localización del proveedor, calidad de gestión, etc.) al igual que en elmétodo cuántico anterior, pero, a diferencia de este, la asignación de impor-tancia relativa de cada criterio de selección se define con un grado de mayorracionalidad.

El método consiste en lo siguiente: primero se explicitan los criterios deselección de acuerdo a las pautas determinadas en el PRM.

Luego se compara cada uno de los criterios en relación con los otros cri-terios, a los efectos de determinar cuáles son los que prevalecen en dichascomparaciones. Es decir, comparar cada criterio en relación con otro para fijarla frecuencia en que un criterio prima sobre los otros y así establecer su gradode importancia relativa en la evaluación final.

Para ello se procede a transcribir la importancia de un criterio sobre otroen una matriz de ida y vuelta.

Se comparan los criterios por parejas, por ejemplo, precio vs. distancia delproveedor al lugar de entrega. Luego se compara precio vs. Calidad; preciovs. Posibilidad de usar JIT, y así sucesivamente se va comparado cada crite-rio con los otros ya determinados.

Luego se determinan los criterios de selección que han prevalecido conmayor frecuencia de esta comparación. Con la cantidad de veces con queun criterio ha prevalecido sobre los otros, se detemina la cantidad de fre-cuencias de cada criterio. La suma total de frecuencias se la iguala a 100

y luego se extraen los porcentajes de frecuencia de cada criterio en rela-ción al total.

Finalmente, se establece el orden de importancia de cada criterio y su res-pectivo porcentaje de ponderación para ser utilizado en la evaluación de cadauno de los proveedores.

A su vez, debe recordarse que para evaluar a cada proveedor en función decada criterio, es conveniente asignarle una puntuación homogénea que va de0 a 10, o bien de 1 a 100,o cualquier otro métdo cuantificable de evaluación.

De esta manera, se logra un mayor rigor técnico en la selección y el orde-namiento de los proveedores para futuras compras.

En el cuadro subsiguiente se observa cómo funciona el sistema de evalua-

ción multicriterios para determinar la importancia de cada uno de estos crite-rios en la evaluación final.

48




Cuadro de definición multicriterios

Según este esquema conceptual (con un PRM determinado dichas compara-ciones y su posterior frecuencia pueden variar), el criterio calidad del produc-

to es el de mayor importancia al haber prevalecido en el análisis comparati-

vo con los otros 7 veces, las que sobre un total de 28 comparacionesrepresenta un 25% de la decisión a tomar. Luego de calidad, los siguientescriterios en importancia son el precio y la flexibilidad del proveedor ante otrosrequerimientos (prevalecieron 5 veces cada uno sobre 28 comparaciones).

G.2.16.

Una vez determinada la frecuencia en que un criterio prevalece sobre los otros,se establece el orden de los criterios de selección y se procede a evaluar acada uno de los proveedores según cada criterio.

Tómese el caso anterior para una hipótesis de 4 proveedores: A, B, C y Dy véase entonces cómo se evalúa cada uno de ellos y qué orden tendrán en

futuras compras.La calificación de cada proveedor se hace según su perfomance en relación

a cada criterio, calificándoselo de 1 a 10. Luego se aplican los porcentajes deponderación del cuadro anterior.

Finalmente, se pondera cada calificación por la importancia relativa de cadacriterio.

La sumatoria total de cada uno de ellos arrojará el resultado de la evalua-ción final y el orden de mérito o rankeo de cada uno de ellos para futuros lla-mados o compras.

Evaluación final

En consecuencia, el proveedor elegido como el primero será el A, luego el B,luego el D y el último será el C.


49

Criterio de selección 1 2 3 4 5 6 7 8 Frecuencias Índice % Orden

1 Precio del producto 1 1 4 1 6 1 1 5 17,85 2

2 Distancia - 2 4 5 2 2 2 4 14,89 3

3 Flexibilidaden el tráfico deabastecimiento

- 4 5 6 3 8 1 3,57 6

4 Calidad del producto - 4 4 4 4 7 25,0 1

5 Posibilidad de uso JIT - 6 5 8 3 10,7 4

6 Flexibilidad dentro deotros requerimientos - 6 6 5 17,85 2

7 Posibilidad de reciclarenvases o emblajes - 7 1 3,57 6

8 Posibilidad acoplesistemas infor máticos - 2 7,14 5

Total 28 100



G2.17.

2.4. La logística de la distribución física

En esta sección se analizarán los fenómenos logísticos asociados a los pro-cesos de la distribución física, partiendo del supuesto de que la misma serealizará una vez que el área de marketing ya haya definido o seleccionado elcanal de distribución adecuado a la realidad del mercado y a la estrategiacompetitiva diseñada por la dirección de la organización.

Se tratará entonces de estudiar las actividades logísticas propias de la dis-tribución física como alimentadoras o soporte de un canal ya previamentedefinido.

Primero se realizará un breve análisis de tipo conceptual sobre la distribu-ción física en abstracto, considerando un caso de una empresa dedicada a la producción y comercialización interna para, a posteriori, desarrollarcon mayor profundidad los conceptos básicos de la distribución física internacional para esa misma empresa cuando comienza a exportar.

No obstante ello, y a los efectos de poder situar en qué contexto se llevará acabo dicha distribución física, se analizarán en primer lugar los distintos tiposde canales de distribución posibles dentro de la estrategia de comercialización.

2.4.1. Tipos de canales de distribución

Según las últimas tendencias de marketing , algunos sostienen que la batallacompetitiva se da en el campo de los canales de distribución.

❘❚❚ “Las grandes elaboraciones de escritorio, las grandes inversiones en inves-

tigación y desarrollo, los esfuerzos en publicidad y promoción terminan cuando

doña María, parada frente a la góndola de las galletitas de un gran supermerca-

do, extiende su mano hacia...” (PAZ, 2000). ❚❚❘

La guerra entonces se dará entre las empresas productoras, pero en el entor-no de un determinado canal de distribución.

¿Qué es un canal de distribución entonces?: es el conjunto de todas las

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Criterio de selección A B C D Ponderación % A B C D

Calidad del producto 8 10 7 6 25,0 200 250 175 210

Precio del producto 10 3 5 10 17,85 178,5 53,55 89,25 178,5

Flexibilidad dentro de otros

requerimientos

5 8 10 6 17,85 89,25 142,8 178,5 107,1

Distancia 10 5 1 10 14,29 142,9 71,45 14,29 142,9

Posibilidad de uso JIT 8 8 6 3 10,71 85,68 85,68 64,26 32,13

Posibilidad acople sistemasInformáticos 3 7 2 1 7,14 21,42 49,48 14,28 7,14

Flexibilidad tráfico de abastecimiento 1 8 9 2 3,57 3,57 28,56 32,13 7,14

Posibibilidad reciclar envases oembalajes 5 3 7 0 3,57 17,85 10,71 24,99 0

Evaluación final 739,17 692,23 592,7 684,91



actividades e instituciones necesarias para que el producto pase desde elproductor hasta el consumidor final con el objetivo de permitir la transferen-cia de la propiedad del mismo.

En concreto, el canal de distribución es el vínculo elegido por el produc-tor para hacer llegar sus productos en la mejor forma a manos del con-sumidor final. Dicho vínculo puede estar formado por una cadena deindividuos o instituciones (comerciales) cumpliendo cada uno de ellosuna determinada función.

Veamos un diagrama de funcionamiento de canales de distribución clásicopara una empresa que se enfrenta a su competencia en un determinado mer-cado. Se supondrá que la empresa productora es una pequeña pyme elabo-radora de cargadores de batería para coches, y que afronta una dura compe-

tencia no sólo de sus naturales competidores, sino también de una conocidacadena de supermercados.

En su esquema tradicional, su canal de distribución elegido es el canaldirecto, a través del contacto personal con sus clientes (talleristas) y even-tualmente la venta al interior a partir de pedidos levantados por un corredor.

G.2.18.

En este caso, por circunstancias propias del desarrollo y magnitud de la empre-sa, ésta ha seleccionado un canal de distribución denominado canal corto (nohay casi intermediarios entre el cliente y la empresa).

El esquema de la logística de distribución física en esta etapa es:

G.2.19.


51

Empresa Cliente

Tallerista

Córdoba

Minorista

Inventario

Existenciasbase mínimas

Compras

Proveedores

Producción ClienteBs. As.

ClienteCórdoba

Preparaciónventas

Transportepropio

Flete tercero

Logística de la producción Logística de la distribución física



Para una empresa de mayor envergadura, el gestionamiento o gerenciamien-to del canal de distribución, elegido previamente por la gerencia de marketing ,incluye dos grandes componentes:a. El componente estratégico de los canales.b. El componente logístico de los canales.

En el presente sólo se analizará al componente logístico de los canales de dis-tribución, pues el componente estratégico por ser responsabilidad absoluta delárea de marketing y de la Dirección se dejará de lado en esta etapa de análisis.

Para el mix de marketing (a + b), la logística (de la distribución) es la varia-ble menos controlable, dado que la definición estratégica, la cantidad y tiposde relaciones de los individuos en el canal, la estrategia de comunicación den-tro del canal, el servicio a prestar al mercado meta, el estudio de los costosde cada alternativa, etc., son parte de la variable controlable y están bajo laresponsabilidad del área de marketing , mientras que los fenómenos de pro-ducción, depósitos, manejo de inventarios, compras, recursos humanos, sis-

temas informáticos, transportes, finanzas, etc., no están administradas porel área de marketing sino por otras áreas dentro de la organización.

2.4.2. La logística de la distribución como herramienta

estratégica de la comercialización

Sin embargo, los propios expertos en marketing reconocen que las empresashan empezado a comprender que el precio final que paga el cliente, el niveldel servicio que éste recibe y el mantenimiento de la capacidad competitiva

de la empresa, dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimien-to de las funciones de distribución física.

Así, las actividades logísticas, algunas propias de la administración deoperaciones (manejo de inventarios, flujo de materiales, compras y sum-inistros, etc.), y otras propias de la distribución (expedición, preparaciónde la carga, contrataciones de seguros, de transportes, de seguridad, etc.),pasan a ser fundamentales a la hora de garantizar el correcto fun-cionamiento del canal de distribución elegido, al garantizar el aprovision-amiento óptimo del mismo y mejorar la atención al cliente, que es elobjetivo final.

La logística de la distribución física se convierte de este modo en una herra-mienta estratégica dentro de la estrategia competitiva de la empresa.

Vale la pena por lo tanto, definir cuáles son los elementos básicos queconforman la logística de la distribución física.

Primeramente, se describirán las distintas actividades que intervienen enel proceso de la distribución física de mercaderías.

Actividades logísticas de la distribución física:1. Procesamiento de pedidos:

• Interacción entre la gestión del pedido (área logística o de expedición)y el área de inventarios.

• Desarrollo y configuración de métodos informáticos para el procesa-miento de los pedidos.

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2. Almacenamiento y/o depósitos (responsabilidad del área de expedición) :• Determinación del número, tamaño y localización de los depósitos en

relación al servicio a prestar a los clientes y del inventario a mantener.• Diseño del depósito y de los muelles de carga y descarga.• Ubicación de los productos en el almacén.

• Actividades de carga y descarga.

3. Manejo de las mercaderías en el depósito:• Determinar el nivel de equipamiento necesario.• Fijar la política de renovación de equipos.• Procesar y seleccionar las órdenes (picking ).• Procedimientos de preparación de los pedidos.• Establecer niveles de protección de las mercaderías ya preparadas con-

tra pérdidas por roturas durante el transporte.• Evitar vencimientos (primero entrado, primero salido).

4. Transporte y tráfico (área logística o área compras) :• Selección del modo y medio de transporte.• Establecimiento de rutas para la distribución.• Consolidación de envíos.• Planificación de los vehículos de transporte.• Tercerización de la distribución versus propia.• Resolver los problemas de seguridad en el transporte y de la carga.• Servicio al cliente (CRM: Customer Relationships Management) :• Determinación de las necesidades y requerimientos del usuario hacia

el servicio logístico.• Análisis y evaluación de la respuesta del cliente al servicio prestado.• Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.• Logística reversa o cómo atender reclamos y devoluciones en forma

eficiente.

Como se podrá observar, los objetivos estratégicos de la empresa y las cadavez más exigentes modalidades de comercialización a través del manejo delos canales, requieren de una logística de apoyo eficaz que cumpla con losobjetivos competitivos de la organización.

A medida que se avanza en formas de comercialización más complejas,los canales de distribución se tornan más exigentes en cuanto a los servicios

a brindar al cliente, y por ende, pasan a ser más demandadores de serviciosde logística de distribución.

En consecuencia, el área responsable de estos servicios logísticos debeextremar sus recursos a fin de satisfacer estas demandas.

El problema que suele presentarse en no pocas organizaciones, es que lasactividades logísticas propias de la distribución física no están unificadasen una sola mano, con lo cual, los pilares esenciales de este proceso logís-tico (planificación, coordinación y control) no pueden ser prestados efi-cazmente.

Así, cuando las organizaciones empiezan a expandirse tanto internamentecomo en sus negocios, muchas veces apuntan (correctamente) a perfeccionarsus canales de distribución, es decir, mejorar su forma de relacionarse con los


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clientes o consumidores finales, pero descuidan o no tienen la experiencia niel conocimiento necesario acerca de los requerimientos logísticos que tal pro-ceso conlleva, y mucho menos son concientes de la necesidad de asignartales responsabilidades a un área específica como el área logística.

Es natural observar en las empresas pymes que el área logística (habit-ualmente el departamento de tráfico) se ocupe solamente del proce-samiento y preparación de los pedidos y su despacho y entrega a losclientes sin tener una activa participación en la fijación de políticasde servicios requeridos. Se pierde así una ventaja competitiva, aldesconocer las dificultades y problemas que suelen afrontar aquellosque son los responsables de contribuir con algo más del 15% del valorfinal del producto.

A continuación se verá un esquema de necesidades (requerimientos) logísti-

cas de distribución para un ejemplo de empresa pyme en proceso de expansión,con un canal de distribución adicional al tradicional. Se continuará con el casode la pyme fabricante de cargadores de batería para coches, la que ha comen-zado a operar, además de sus clientes habituales, con un esquema de distri-buidor en el gran Buenos Aires, zona Norte, el cual exige servicios no previstos(logística reversa, embalaje especial y un nuevo etiquetado del producto).

G.2.20.

En este esquema, al asumir formas de comercialización más complejas, laempresa está trabajando simultáneamente con dos canales de distribución:uno corto (el habitual) y otro más largo (productor – distribuidor – cliente) conlo cual no sólo varían las formas de vender, sino que aumentan los requeri-mientos de la logística, tanto de la asociada a la función de producción (cam-bio en la modalidad y política de inventarios, cambios en los requerimientosa proveedores, etc.), sino en la logística asociada a la distribución física (elservicio de devolución o logística reversa, la adecuación de los embalajes a

las nuevas exigencias del distribuidor, la contratación de fleteros, la planifi-cación de rutas de entrega, el nivel de seguridad del transporte y de la mer-cadería, etcétera).

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Producción

Transporteproporcional

Cliente Bs. As.

Cliente Córdoba

ClientesGran Bs. As.

Inventario

Stock deseguridad

Compras

Etiquetado

Embalado

Proveedores

Logística de producción Logística de dostribución física

Distribiuidor

Flete tercero



En este caso, la expansión de los negocios trae aparejado un sinnúmerode funciones que requieren de planificación previa con las áreas involucradas,coordinación interna y externa (si los servicios se tercerizan) y de control sobremetas establecidas.

Si se toma una empresa de gran envergadura, que elabora y comercializa

productos de consumo masivo y perecederos, se observará seguramente queel canal elegido por el área de marketing es un canal largo, con determinadosintermediarios hasta llegar al consumidor final. En estos casos, además delservicio al cliente bajo las modalidades tradicionales (atención al cliente, reso-lución de reclamos, reintegro del producto, información sobre posibilidadesdel producto, etc.) se debe mantener un servicio esencial para garantizar lacalidad del producto: la no interrupción de la cadena de frío en todas las eta-pas en que intervienen distintos intermediarios en el canal hasta que final-mente llegue al cliente o al consumidor final.

Esta situación exige, por parte de distintas áreas, un trabajo coordinado,planificado y de control exhaustivo, porque lo que está en juego no es sola-

mente un cliente insatisfecho, sino que la empresa está jugando su marcadentro del canal. Por consiguiente, la logística de la distribución se convierteasí en un factor determinante para garantizar tal objetivo.

El gráfico G.2.21. ilustra sobre este caso.

G.2.21.


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Empresa

Expedición

DistribuidorMayorista

Hipermercado

Consumidorfinal

Canal Largo

FríoLimpiezaFecha deVencimientoReposiciónReclamos

Servicioal cliente

Logísticareversa

Reclamo

ReposiciónFechas vto.Transporte

Colocación

Transporte

Cadenade frío



2.4.3. Funciones del área logística de la distribución

A partir de lo analizado, se podrán observar en mayor detalle las funciones acubrir por el área de logística afectada a la distribución física, aclarando quelo ideal es que dentro de la organización se estructure un área funcional que

asuma la responsabilidad de planificar, coordinar y controlar la totalidad delproceso logístico.

En muchas empresas ha prosperado la idea del out sorcing o tercerizaraquellos servicios que son ajenos a la función de operaciones (o a la de pro-ducción), y esta idea implica que el grueso de las operaciones logísticas dela distribución física recaigan en un proveedor logístico. En otros casos, seapor el tamaño reducido de la empresa o bien porque la Dirección consideraestratégico el rol de la distribución, la logística distributiva es asumida por lapropia empresa (Departamento o Área de Tráfico).

Sea cual fuere la política de la empresa, prestando los servicios en forma propia o por terceros, las tareas de control no son delegables ni terceriz-ables, por lo que será necesario avanzar en el conocimiento de cuáles sonlas actividades logísticas propias de la distribución, cómo estas actividadesinteractúan con el canal seleccionado y cómo deben prestar sus servicios.

Aun cuando el proceso se tercerice, el conocimiento de estas actividades logís-ticas resultará imprescindible para efectuar un eficaz control sobre el tercero.

El eje del proceso de distribución física comienza con la preparación delpedido (área de expedición), continúa con la contratación de los servicios de

transporte y seguridad (área de compras y suministros), y finaliza con la entre-ga a los intermediarios del canal o bien al cliente o consumidor final (área deatención al cliente). El coordinar la acción de cada una de estas áreas debie-ra ser, en principio el principal rol del responsable logístico en la concepciónmoderna de la logísitca.

Según el canal con el que la empresa esté operando, podrán variar las exi-gencias de cada una de estas etapas.

Siguiendo el esquema de la pequeña pyme fabricante de cargadores debatería, mientras la comercialización se opere a través del canal directo (canalcorto), es muy probable que algunos de los aspectos propios del manejo deexpedición (packaging , packing , etc.) sean definidos y manejadas por la Direc-

ción o por la gerencia de producción e impuestos al canal, de manera que lacomercialización se moverá dentro de esos parámetros. En estos casos, elservicio de atención al cliente se limita a garantizar el nivel de calidad, garan-tías exigidas y la entrega en las fechas acordadas. El área logística queda así restringida a la definición de la política de entrega (el transporte a utilizar)mientras que los aspectos referidos a calidad y garantías serán manejados porel área de producción. Definir entonces si la entrega se hará con equipo pro-pio o recurriendo a un tercero (fletero o por el régimen de encomienda) serála mayor preocupación. Sin embargo, no deberá soslayarse el hecho de queal recurrir al servicio de un tercero, dado el nivel de incertidumbre sobre lacalidad del servicio a prestar, sea necesario adecuar el embalaje para garan-tizar la buena condición en la entrega. En este caso, el responsable de la dis-tribución (sea este del área de compras, de expedición o la propia Dirección)deberá coordinar esta exigencia con el área de preparación (Expedición).

56




No obstante, resulta oportuno clarificar los elementos que intervienen enla definición del servicio de transporte (entrega) para estos casos.

2.4.4. Elementos para evaluar alternativas de transporte

• Compromiso de disponibilidad de la mercadería o los materiales en elmomento en que se posiciona el medio elegido.

• La velocidad de respuesta del medio (prestador logístico o propio).• La confiabilidad de respuesta.• El costo del servicio.• La seguridad en la entrega.• La comunicación informática.

Dentro de los aspectos evaluados, cada uno de los elementos que componenel nivel del servicio pueden variar y todos tienen costos asociados (trade off )para mantener la calidad del mismo.

Cuando la decisión tomada implica el recurrir a terceros (operadores logís-ticos o de transporte) la evaluación y selección de los mismos podrá seguirlas pautas de evaluación y selección de proveedores analizadas en las unida-des anteriores, con las adaptaciones típicas de la actividad.

2.4.5. Formas más complejas de comercialización: las ventas al

exterior

Cuando una empresa ha consolidado su posición en el mercado y apunta a unsalto cualitativo,como es vender al exterior (exportar) también enfocará su estra-

tegia comercial teniendo en cuenta el canal de distribución más apropiado.

Lógicamente que la selección del canal y la estrategia seguirán depen-diendo de la Dirección y del área de marketing , pero el solo hecho devender sus productos al exterior implicará la necesidad de comenzar conun aprendizaje sobre las distintas formas de comercialización en el exte-rior y comprender cómo a medida que éstas van variando desde las mássencillas hasta las más complejas, los requerimientos logísticos de dis-tribución física dentro del canal serán cada vez más difíciles y exigentes.

Así, en la primera etapa es probable que venda bajo la condición “exwork”,donde sólo deberá preocuparse de producir la mercadería, prepararla y acon-dicionarla a las exigencias del cliente y cubrir algún requisito administrativo anteel fisco, quedando los riesgos y las responsabilidades posteriores a cargo desu comprador (el importador del exterior). Este es un caso típico donde dichasresponsabilidades igualmente obligan a la empresa exportadora a pensar sulogística pero, en este caso, aquella parte de la logística asociada al procesode producción.

Una forma de comercializar un poco más compleja como es vender bajo lacondición FOB (libre a bordo) ya implicará la necesidad de cubrir una serie de

recaudos que no se requieren en la comercialización doméstica. Por ejemplo,recurrir a un despachante de aduanas para que realice las tramitaciones ofi-ciales ante la Aduana, gestionar y verificar en el Banco la apertura de la cartade crédito del comprador del exterior, preparar y acondicionar la mercadería pro-


57



bablemente dentro de un contenedor, rotular y marcar las mercaderías conequipos especiales, contratar un flete local para llevar la mercadería o el con-tenedor al puerto, pagar servicios de puerto y controlar la seguridad de la mer-cadería, etcétera.

De esta manera, la empresa comienza a asumir ciertos y riesgos y respon-

sabilidades para los que no está preparada, ni estructurada funcionalmente.Continuar con este esquema progresivo de ir variando las formas de comer-cialización con el exterior hacia formas que nos comprometan a entregar la mer-cadería lo más cerca posible de donde quiere disponerla el comprador (porejemplo, CIF o DDP) implicará necesariamente la adecuación de la estructurafuncional y logística de la empresa a esta nueva realidad.

En este contexto y por la complejidad de tareas y funciones logísticas a asu-mir, será lógico pensar en asignar responsabilidades crecientes al área logística,sin que esta mayor asignación signifique restricciones a las áreas operativas.

A modo ilustrativo, se plantean dos casos típicos de problemas habitua-les en una empresa exportadora y para los cuales es indispensable el mane-

jo coordinado de la logística integral.

1. “J.P.F., Gerente de Comercio Exterior de Válvulas DIPSA, comunica al áreade Producción que las tratativas con Molnar S.A. de España, han finalizadosatisfactoriamente y que el primer embarque será dentro de 180 días. JPF lereitera que según lo que se venía acordando con la empresa española y queel área de producción estaba al tanto, es que el producto requiere de emba-laje especial,de madera, resistente a los golpes y a la humedad, distintos, lógi-camente, de los que se utilizan en la distribución local (cajas de cartón corru-gado), y que la cantidad pactada en esta primera etapa de “estudio” son x

vávulas según el detalle adjunto, con un peso total de 75 toneladas en cadauno de los 6 embarques mensuales programados. La empresa se encuentratrabajando a full en dos turnos completos pero hay capacidad de producciónexcedente.

La venta se ha realizado bajo la condición CIF (Cost, Insurance and Freight),y el comprador pagará a través de Carta de Crédito contra entrega de docu-mentación al Banco luego de embarcada la mercadería.

Es una gran satisfacción para la empresa porque es la primera venta alexterior en forma directa, ya que antes vendían al exterior pero a un “trader”,el que les compraba en condición exwork .

Conluidas las felicitaciones al área de comercialización, queda un enorme

desafío (y lógico temor) a resolver para esta pyme: organizar sus distintas áreaspara “alinearlas” en el cumplimiento de este nuevo contrato,planificar las acti-vidades que se deberán desarrollar de aquí en más hasta entregar la merca-dería en el puerto de Barcelona, identificarlas, asignar responsabilidades en laejecución de cada una de ellas, contratar servicios de terceros seguramente,gestionar los certificados exigidos, establecer flujos de información entre lasdistintas áreas de la empresa involucradas con este proceso, determinar tiem-pos de proceso y ajustarlos a los tiempos del contrato, coordinar todo el pro-ceso operativo, de producción, informático y documental, etcétera.”

2. “Eran las 16:30 hs. y como era habitual, el personal de la oficina de com-

pras de la firma Engranajes de Córdoba S.A. después de un difícil día de tra-bajo, con muchas urgencias y discuciones diversas con proveedores, se comen-zaba a ir a sus respectivas casas.

58




Juan Ferreyra, responsable de compras y materiales, estaba terminandode apagar su computadora y pensando en un problema puntual de entregaque había tenido ese día con una herramienta especial fabricada por FERCURS.A., un proveedor habitual de Buenos Aires, que le había prometido entregapara ese mismo día y cuando llamó para coordinar el transporte se enteró de

que por problemas de planificación recién iba a tener la herramienta la sema-na que viene, con lo cual iba a tener varios problemas en Producción.De repente, cuando estaba en la puerta, aparece corriendo Alberto Manci-

lla, Gerente de Producción, gritando a uno de sus supervisores. Cuando lo ve,le exclama:

––Juan, menos mal que te encuentro. Tenemos un problema gravísimo.No hay forma de solucionarlo. Estamos entre la espada y la pared, si no hace-mos algo, paramos la planta. No vamos a poder entregar a FIAT ese engrana-

je nuevo que estamos desarrollando hace un año.–– Bueno (pensando que otra vez más se iba a tener que quedar en la ofi-

cina hasta tarde para solucionar un problema que venía de otra área).

–– Necesitamos urgente una máquina para hacer tratamiento térmico porinducción al nuevo modelo de engranajes. Hace dos días que estamos produ-ciendo y no podemos corregir problemas de calidad en el templado. Pero nece-sitamos esa máquina para ayer. Vamos a perder a FIAT como cliente si nopodemos hacer algo.

–– OK. Dame los datos de la máquina,el proveedor, y las especificaciones,yo veo qué puedo hacer.

–– En realidad, no tengo idea de las especificaciones, ni sé quién la fabri-ca. Lo único que sé es que la necesito urgente. Y que también tiene que serel mejor precio porque no tenemos presupuesto para esto.

Diciendo esto, cerró la puerta y se fue, dejando a Ferreyra un problemamayor en sus manos.

Juan comenzó a mirar folletos y a recordar qué proveedores podían fabri-car ese tipo de máquina. También comenzó a buscar por Internet en algunossitios específicos.

A las 9 de la noche se encontró con que tenía 3 opciones de producto:a. Un proveedor de Rosario, con poca experiencia en fabricación de este tipo

de máquinas.b. Un proveedor de Torino, Italia, con muy buena tecnología.c. Un proveedor de Frankfurt, Alemania, líder mundial en fabricación de este

tipo de máquinas.

Al otro día, pidió cotización con varias condiciones Incoterms y plazos de entre-ga perentorios”.

Estos dos ejemplos son sólo un fiel reflejo de lo que puede acontecer encualquier empresa productora en algún momento y que necesita ser resueltocon celeridad, eficiencia y bajos costos.

Si la empresa cuenta con una adecuada estructura organizativa y unabuena política en términos de logística, es muy probable que pueda resol-ver satisfactoriamente tales requerimientos. Si por el contrario, no cuentacon una logística apropiada ni su personal está capacitado para hacerla, lomás probable es que las soluciones posibles no sean más que meros par-ches dentro de la organización, que dificultarán las próximas operaciones de

exportación.Lo que se intentará desarrollar de aquí en adelante, son conocimientos

básicos de la logística integrada como respuesta adecuada a estos desafíos,


59



de manera tal que el lector pueda vislumbrar soluciones prácticas a distintosproblemas que suelen presentarse en el mundo de los negocios internaciona-les, tanto en lo atinente a problemas internos: producción, abastecimiento ydistribución; como a los clásicos problemas de distribución física internacio-nal que requiere el comercio exterior.

60




La distribución física internacional de

mercancías (DFI)

Objetivos

En esta Unidad, se analizarán los fenómenos relacionados con los procesos

de la distribución física en el país del exportador hasta que la mercadería

ingresa al punto de embarque internacional.

Finalizada la lectura del mismo,el estudiante deberá estar en condiciones de:

• Poder relacionar las funciones cumplidas en la etapa de producción con

las siguientes de la distribución física.

• Comprender la necesidad de coordinación de las distintas áreas de la

empresa tanto las relacionadas con producción y operaciones como las

administrativas, informáticas, de manejo de equipos y de contratación de

terceros.• Identificar la totalidad de actividades y habilidades necesarias para poner

eficientemente la mercadería en el punto de embarque internacional.

• Conocer y prever la documentación que se manejará en todo el proceso

hasta el lugar de embarque.

• Identificar y evaluar a los proveedores de servicios (bancos, despachan-

tes, seguros, transportistas locales, etcétera).

En las dos primeras unidades se desarrollaron los conceptos generales de

cómo el proceso de comercialización internacional obliga al uso de la logísti-

ca como una herramienta estratégica en los objetivos de la organización.

También se plantearon, como consecuencia de aquella afirmación, la ideade la logística como un flujo continuo de actividades y procesos que abarca

desde el inicio o desde la gestación de una operación de exportación, hasta

que ésta finaliza con la entrega de la mercadería al cliente (o bien al consu-

midor final), de acuerdo con el contrato comercial acordado o al plan de expor-

taciones definido por las áreas respectivas (comercial, marketing , exportacio-

nes, etcétera).

Posteriormente, se trató de visualizar a la logística desde dos puntos de

vista distintos para mejorar la comprensión de los aspectos que la involucran:

desde la óptica estática, estudiando cada una de las actividades logísticas

según en qué etapa del proceso se realizan; y desde la óptica dinámica, estu-

diando al fenómeno logístico como un proceso continuo de actividades o de

eslabones de una cadena concatenados entre sí hasta lograr la entrega de la

mercadería al cliente final.

61

3



Cada una de estas dos visiones u ópticas, coinciden en un elemento en

común: las actividades que se pueden desarrollar hasta que la mercadería se

encuentre en el galpón o depósito de expedición corresponden a la logística

propia de la producción y son de manejo casi excluyente (salvo contadas excep-

ciones) del área de Produccción, o de Operaciones, mientras que el resto de

las actividades y servicios necesarios a realizar para garantizar la correcta lle-gada del producto al mercado o cliente final, corresponden a la logística de la

Distribución Física Internacional (DFI), proceso este que presenta varias áreas

de responsabilidad dentro de la empresa en su ejecución y control, y que en

varios aspectos corresponden a terceros contratados.

En concreto, todo proceso logístico de comercio internacional conlleva la

necesidad de manejar correctamente la logística de la producción, y la logís-

tica de la distribución física internacional.

En la unidad 2 ya se desarrollaron las ideas básicas de la logística de la

producción y las funciones que se desarrollan dentro de la misma: el manejo

y control de los inventarios, las funciones de compras y suministros y las tare-

as y objetivos del manejo de depósitos, tanto de insumos como de productos

en proceso y de producto final.

El final de la etapa de la logística de la producción, muchas veces denomi-

nada logística pre distributiva, se cumple cuando la mercadería producida

ingresa al área o depósito de expedición para ser almacenada, preparada y

acondicionada para iniciar la distribución física internacional, es decir, para

ser entregada a los medios de transporte que la lleven hasta el mercado meta.

Este espacio físico (expedición) es un punto neural de todo el proceso que

vendrá: es el lugar donde se procederá a “convertir” o “transformar” los dis-

tintos lotes de mercadería (previo procesamiento o picking del pedido) en una

sola unidad de carga que permita el traslado, manipuleos y transbordos de

esa “unidad” según los diferentes medios de transportes que se utilizarán

para llevar la mercadería al mercado, alimentado a cada uno de los canales

de distribución seleccionados.

De ahí, que suele decirse que el inicio del proceso de la distribución física

internacional comienza precisamente en el depósito de expedición donde se

prepara la mercadería para afrontar procesos operativos (cargas, descargas,

manipuleos, etc.) y de movimientos (transportes).

❘❚❚ “El concepto de unidad de carga significa el agrupamiento ( groupage) de

uno o más ítems de carga general, que se movilizan como una unidad

indivisible de carga. Por lo tanto, cuando se introduce cierto número de latasde aceitunas en una caja de cartón, se constituye una unidad pequeña de

carga. Si más o menos 20 de estas mismas cajas se colocan sobre una

paleta, se constituye una unidad de carga. Y si varias paletas se introducen en

un contenedor, también se tendrá una unidad de carga” (HANDABAKA, 1994). ❚❚❘

Efectivizadas las distintas funciones que se desarrollan en el depósito de expe-

dición (recordar que una de las más importantes es la unitarización), comien-

za a operar el proceso de la Distribución Física internacional (DFI) el que, a los

fines de un mejor análisis lo dividiremos en tres etapas bien diferenciadas:

• La Distribución Física en Origen (DFO).

• El Tránsito Internacional de la Cárga (TIC).

• La Distribución Física en el Destino Final (DFDF).

62




En el Gráfico G.3.1. “Esquema fotográfico de la cadena logística”, se mues-

tran las distintas etapas del proceso de la DFI, incluyendo la etapa previa o

pre-distributiva, para una operación hipotética de exportación que deba cana-

lizarse a través de la vía marítima, y cómo cada una de las tres etapas men-

cionadas se correlacionan con distintas modalidades de comercialización inter-

nacional según la última versión existente de los Incoterms.

G.3.1. Esquema fotográfico de la cadena logística

3.1. Distribución Física en el Origen (DFO)

Un producto elaborado en el área de producción (o bien comprado a un pro-

veedor) y acondicionado como unidad de carga, ya está listo para iniciar todo

el proceso de la distribución física internacional con independencia de cuál

fue la forma de venta acordada (el Incoterm utilizado).

Sin embargo, ello parecería inferir que cuando la mercadería ya se encuen-

tre convertida en una unidad de carga, recién ahí empezarían a desarrollarse

las actividades logísticas necesarias para poner a la misma en el punto de

embarque internacional, según el medio de transporte que se utilizará.La realidad muestra que esta premisa no necesariamente se cumple en

todos los casos. Ocurre que muchas veces, para ganar tiempo o adecuar estos

a los tiempos del contrato comercial, resulta necesario desarrollar algunas de

las actividades habituales del proceso de la distribución física en el origen

antes de que la mercadería sea producida, o bien antes de que la misma sea

transformada en unidad de carga.

Por ejemplo, si como consecuencia de exigencias del contrato comercial

hubiera que gestionar algún certificado específico (certificado de origen, de

calidad previa, o sanitario, etc.) es natural que el gestionamiento o tramita-

ción del mismo se lleve a cabo durante la etapa previa, inclusive a la de

fabricación.

El responsable de tal tramitación ajustará sus tiempos con el objetivo de que

no haya demoras,que impidan el despacho de la mercadería (unidad de carga)


63

Incoterms: (términos delcomercio internaciona).

Reglas de interpretación univer-sal sobre los contratos de com-praventa internacional, estable-

cidas por la ICC (Cámara deComercio Internacional en espa-

ñol), cuya última actualizaciónfue la Brochure del año 2000.

Etapa PreDistribución Etapa Tránsito Internacional de la carga

EtapaDistribuciónen Origen

Etapa Distribuciónen Destino

Exwork

FCA

FAS

FOB

CFR - CIF

DDP - DDU

Etapas de la cadena logística



desde el depósito al medio de transporte interno que llevará la mercadería al

lugar donde será embarcada en un medio de transporte internacional.

Lo mismo puede ocurrir con los procesos de contratación de los fleteros

locales, o de los agentes de carga (Freigth Forwarder ), los que se harán casi

en simultáneo con la preparación de la mercadería para su expedición.

También las tramitaciones bancarias y las contrataciones de seguros (deltransporte local y/o del internacional) para ahorrar tiempo podrán efectivizar-

se antes de la preparación de la mercadería.

No obstante, en esta sección sólo se enunciarán las distintas actividades

a desarrollar en el país de origen de la firma exportadora hasta que la merca-

dería es ingresada al punto de embarque internacional (aeropuerto, puerto,

estación de transferencia, etcétera).

Uno de los aspectos que debe definirse, previamente a la realización de

cada una de las tareas propias de la distribución en origen, es la selección (en

el caso de que se venda bajo condiciones del medio de transporte internacio-

nal, o bien la nominación del mismo por parte del comprador si la venta se rea-

lizara en otras condiciones menos complejas (por ejemplo, FOB).

La definición del medio de transporte internacional a utilizar tiene importan-

tes consecuencias, tanto físicas como económicas, en algunos de los proce-

sos que se generan en esta etapa, por cuanto condicionan algunas de sus

actividades logísticas (por ejemplo, si la mercadería debe ser unitarizada en

un contenedor, o en un pallet o en otra unidad de carga, dependerá del medio

de transporte internacional escogido).

Se mencionan a continuación sólo algunas de las actividades más impor-

tantes de esta etapa, sin que las mismas tengan un orden cronológico en su

desarrollo, pues el mismo, como ya se mencionara, dependerá de la necesi-

dad de ajustar los tiempos logísticos a las exigencias del contrato comercial

o de las necesidades del mercado meta.

3.1.1. Actividades de la Distribución en Origen (DFO)

Se estudiarán en este capítulo algunos conceptos generales sobre cada una

de las tareas logísticas que se desarrollarán en la etapa que transcurre desde

que la mercadería fue elaborada (o comprada para el caso de una empresa

comercializadora pura), y el momento en que ingresa al punto de embarque

internacional para comenzar la etapa del tránsito internacional.

Sin que la presentación de cada una de ellas implique un orden cronológi-co, se ha considerado oportuna la siguiente presentación:

Embalaje de la mercadería

El proceso de embalar una mercadería es un proceso operativo que apunta a

preservar tanto a la mercadería en sí como a el envase que la contiene.

La gran cantidad de manipuleos y movimientos que soportará esa merca-

dería durante todo el trayecto hasta su destino final, genera un lógico temor

por parte de la firma exportadora acerca de si la misma llegará en perfecto

estado a las manos del cliente o del consumidor final.

Ello genera la necesidad de adaptar el embalaje que proteja a la mercade-

ría de estos riesgos posibles (de golpes, roturas, contaminación, faltantes,

etcétera).

64




Así, la empresa exportadora deberá diseñar un embalaje teniendo en cuen-

ta estos riesgos de siniestros, según sea el medio de transporte internacio-

nal elegido.

Téngase presente que el objetivo estratégico de la firma exportadora es

lograr la plena satisfacción del cliente, y ello en alguna forma se dará en la medida en que éste reciba lo comprado en muy buen estado y sin faltantes.

El embalaje entonces, pasa a convertirse en una suerte de garante del nivel

de conformidad mínimo del cliente. Al menos en el inicio de la relación

comercial.

Por otra parte, cuando se estudia el diseño del embalaje (habitualmente

esta tarea es encargada al responsable de diseño de producto), no sólo inter-

vienen aspectos de ingeniería constructiva, sino que deben analizarse ven-

tajas y desventajas económicas del nuevo embalaje.

Piénsese que un nuevo embalaje, de mayor resistencia que los aplicadosen la distribución doméstica, puede implicar mayor peso de la “unidad de

carga” o bien mayor volumen de la misma y ello redundará en mayores cos-

tos de flete (tanto local como internacional) por cuanto la unidad de medi-

da sobre la que se aplicará la tarifa de transporte será por peso o por volu-

men, la que de mayor.

En consecuencia, un embalaje más pesado o más voluminoso aumenta-

rá los costos del producto y obligará a pagar más costos de flete, con lo cual

el producto a ser exportado perderá algo de competitividad en costos pero

ganará en calidad de aceptación en el mercado.

En cuanto a las ventajas de incorporar un embalaje más apropiado o más

seguro, debe tenerse en cuenta que un embalaje más seguro (por mayor

robustez o mayor volumen), hará que el riesgo de siniestros durante el trans-

porte sea menor, con lo cual los costos de cobertura para el contratante del

seguro deberían ser menores, y en consecuencia, la prima debería ser más

barata.

Sin embargo, seguramente la disminución de la prima no compensará el

mayor costo del producto (el precio FOB) y el mayor costo de los fletes por

este nuevo embalaje.

Para decirlo en otros términos: los mayores costos de contar con un nuevo

embalaje más seguro no serán compensados con una reducción igual o mayor

de los costos del seguro.No obstante, habrá un beneficio “intangible” muy importante para la firma

exportadora:

Si el buen embalaje diseñado consigue que el producto llegue en bue-nas condiciones, sin roturas, golpes, ni faltantes, se habrá conseguidoel primer objetivo importante de la estrategia comercial: obtener nive-les de confianza y satisfacción del cliente para consolidar la posiciónen el mercado.

De esta manera, la elección del embalaje apropiado resulta vital para el cum-

plimiento de este objetivo.


65



Handabaka, Alberto (1994), “Capítulo 1” en Gestión Logística de la distribución Física Internacional , Editorial Norma.

Marcado y etiquetado

Cuando se estudian las distintas formas de preparación de la mercadería a

ser transportadas, además del proceso de unitarización y de la elección del

embalaje, uno de los aspectos relevantes para adicionar seguridad en el tras-

lado de los bultos o unidades de carga, es el proceso de identificación de los

bultos para su rápido rastreo y localización (etiquetado), y la señalización que

se ha de realizar con cada bulto para su más seguro manipuleo y transporta-

ción (marcado).

En este sentido, según la naturaleza de las cargas a ser embarcadas en

el medio de transporte internacional, hay normas y marcas estandarizadas a

nivel internacional que prevén el tipo de cuidado que deben tener aquellosque manipulan esos bultos.

Los casos más típicos son las marcas que deben incorporarse en lugares

visibles si la mercadería es frágil o perecedera, si el bulto debe ir con cierta

cara hacia un determinado lugar (arriba, abajo, etcétera).

En otros términos, el proceso de marcado y etiquetado permite adicionar

seguridad al producto a ser transportado, y ello implica agregar valor en la

cadena de la distribución.

Preparación de la documentación

Las tareas de preparar los documentos necesarios, no sólo para despachar

las mercaderías de exportación,sino para cumplir con lo exigido desde el exte-

rior al momento del embarque, son de carácter administrativo, aunque no

dejan de tener su importancia dentro del rol logístico:

Que toda la documentación esté en orden y en regla, supone que nohabrá dificultades para el cobro de la operación.

De tal manera, todas las tramitaciones necesarias para adjuntar al despacho

de exportación son imprescindibles si se quiere cobrar dentro de los térmi-nos pautados.

El responsable de la logística en esta etapa, debe velar porque esta docu-

mentación esté tal cual se exige en las normas nacionales y en las exigencias

del contrato u orden de compra.

Un trámite mal llevado o una documentación incompleta puede generar

serias dificultades aun en actividades operativas que están supeditadas a

cierta documentación, con lo cual, estas dificultades traerán problemas de

cumplimiento con los tiempos de entrega preestablecidos.

Gestión o tramitación de certificaciones

Un capítulo aparte merecen las distintas certificaciones habituales en los nego-

cios internacionales. La característica del producto, la naturaleza de sus com-

66


ORGANIZACIÓNMUNDIAL DELTURISMO (2004), Tenden- cias de los mercados turísticos.Panorama mundial y actuali- dad del turismo, Madrid.<www.world-tourism.org>



ponentes, el origen de sus insumos o su proceso de elaboración, los requisitos

de importación o de exportación, los procesos de construcción o fabricación, la

calidad, los resguardos sanitarios,bromatológicos, etc., son sólo algunos aspec-

tos que requieren ser certificados ante distintos organismos y suelen muchas

veces, ser barreras “no arancelarias” que restringen el comercio exterior.

En muchas oportunidades estas certificaciones se convierten en seriasdificultades, y pueden obstaculizar el proceso logístico, el embarque de las

mercaderías o bien el cobro de la operación.

De tal manera, el departamento o área responsable debe diligenciar con

la premura y eficacia suficiente toda certificación exigida o comprometida por

el área comercial y plasmada en el contrato u orden de compra.

En la concepción moderna de la logística, esta tarea no debe quedar cir-

cunscripta en su ejecución a un empleado administrativo, sino que debe ser

supervisada y monitoreada en sus tiempos de ejecución por el responsable

logístico, dado que el mismo asumirá los compromisos del cumplimiento del

contrato. Una buena herramienta de control de estos tiempos es el cursogra-

ma de actividades logísticas que se desarrollará en la unidad 10.

Palletizado de la carga

El Palletizar una carga significa depositar sobre una paleta de dimensiones

relativamente estandarizadas a nivel internacional, una serie de bultos, cajas,

etc., para su fácil manipuleo y subida o bajada del medio de transporte que

se ha de utilizar, o bien para el llenado o vaciado de un contenedor.

Si bien la mayoría de los pallets utilizados en el comercio internacional

son de madera, las nuevas exigencias en materia sanitaria que impuso la

FAO, de tratamientos especiales para evitar propagación de enfermedades o

plagas, generó la aparición de pallets de otros materiales no expuestos a

estos riesgos. Así, hoy existen en el mercado opciones de pallets de plásti-

co, de aluminio, de madera tratada con productos fenólicos que no necesi-

tan fumigación, etcétera.

La gran mayoría de los procesos de unitarización usan estas paletas para

lograr el máximo aprovechamiento de los equipos de manipuleos y carga.

Uno de los aspectos de mayor dificultad que tienen las empresas que uti-

licen en forma asidua estas paletas, son los lugares de almacenaje, ya que

los mismos ocupan gran parte de depósitos que no estaban previstos para tal

fin. Téngase en cuenta que como en su mayoría son de madera, depositarlos

al aire libre, si bien evita estos inconvenientes degrada al pallet y sus costosde reposición suelen ser mayores que si se los almacena sobre techo.

Otro de los aspectos que debe tenerse en cuenta en estos casos, es el reci-

clado de los pallets cuando éstos agotan su vida útil. La tercerización del reci-

clado puede ser una opción para disminuir los costos de reposición.

Para mejorar el conocimiento de los distintos tipos de paletas existentes

y las principales dimensiones y medidas de los mismos, se recomienda recu-

rrir a revistas especializadas del ámbito marítimo y terrestre.

Carga sobre contenedor

Llenar un contenedor es una tarea de gente especializada y de técnicas

precisas.


67

REVISTA ÉNFASIS Logística Packaging.



Son muchos los aspectos que deberán tenerse en cuenta cuando se llena

un contenedor. El primero de ellos tiene que ver con la definición que tome la

firma exportadora acerca de dónde se hará el proceso del llenado.

Las posibilidades en este sentido son tres:

• En la planta del exportador (fábrica o depósito si cuenta con la habilitación

de Aduana domiciliaria).• En un depósito fiscal (habitualmente fuera del punto de embarque interna-

cional).

• En el punto de embarque internacional (puerto, terminal portuaria, esta-

ción ferroviaria, terminal de cargas, etcétera).

La elección dependerá de costos y de eficacia operativa de cada una de ellas,

siguiendo los parámetros fijados por la estrategia de la organización (seguri-

dad, calidad del proceso, etcétera).

Si la elección tomada es llenar el contenedor en planta, se deberá tener

en cuenta la necesidad de contar con cierta infraestructura física mínima para

hacer más ágil y segura la operación del llenado. En este sentido, la planifi-

cación de los espacios o áreas de carga deberá tener en cuenta los flujos de

circulación interna de la planta y sus facilidades de acceso al área de carga.

Las rampas de acceso suelen ser otro elemento muy importante, ya que

permiten que el chasis del camión que transporta al contenedor no tenga difi-

cultades en anclar para su posterior carga, y a su vez debe estar diseñada de

manera tal que permita el desplazamiento de los montacargas que entrarán

y saldrán del contenedor con los pallets o unidades de carga menores.

El equipamiento en vehículos especializados en el movimiento en cortos

tramos es otro de los elementos necesarios a la hora de analizar la conve-

niencia de llenar el contenedor en fábrica.

Analizadas las disponibilidades de equipamiento físico y operativo, el

siguiente problema a resolver será el de lograr el máximo aprovechamiento

del espacio dentro del contenedor, respetando ciertas consideraciones sobre

los fenómenos físicos a los que estará expuesta la carga durante el transpor-

te internacional.

Lograr el máximo aprovechamiento del espacio dentro del contenedor apun-ta al objetivo de reducir los costos de flete por unidad, sin la necesidad de dis-cutir esto con el transportista, a menos que se exceda de los límites máximos

de carga permitidos por el contendor.

Para lograr ese máximo aprovechamiento, en forma previa a la carga se debe

diseñar el plano de cómo estarán estibados los productos o bultos dentro del

contenedor.

Los planos de estiba de la carga dentro del contenedor deben confeccionar-

se en forma previa y son un elemento imprescindible para la operación de carga.

Existen programas informáticos que permiten programar toda la carga apro-

vechando al máximo la capacidad del contenedor según el tipo de carga, y

garantizando repartir el peso de los bultos para evitar que cuando se manipu-

le o transporte el contenedor el mismo sufra algún siniestro por mala acomo-

dación de la mercadería en su interior.Estos programas se encuentran disponibles en el mercado y pueden ser

fácilmente adaptados a cada necesidad.

68




Por último, la habilitación aduanera de la planta o depósito de la firma

exportadora no garantiza el proceso de verificación automática aduanera corres-

pondiente, de manera tal, que será necesario coordinar con los funcionarios

aduaneros las tareas de verificación previas al despacho de exportación del

contenedor.

Todas estas tareas de llenado de un contenedor pueden ser ahorradas ter-cerizándolas en un depósito fiscal extra portuario,o bien dentro del mismo recin-

to de embarque, sea éste un puerto, terminal portuaria, aeropuerto, etcétera.

Se evita con ello complicaciones, pues se supone que estos depósitos

están especializados en la operación del llenado de contenedores, y cuentan

con equipamiento y personal idóneo.

Lógicamente los costos no serán los mismos que si se carga en la planta

del exportador.

Sin embargo, el control de la operación de carga y la supervisión del esta-

do de los bultos una vez cargados, no debiera ser delegada en el mismo depó-

sito o terminal de cargas pues ello implica un riesgo de posibles reclamos en

la recepción del cliente.

Finalmente, no debe confundirse la operación del llenado o el vaciado de

un contenedor con lo que se conoce como consolidado de un contenedor (o

desconsolidado).

Consolidar un contenedor implica llenar el mismo con carga de diver-sos exportadores que van al mismo destino.

Estos casos suelen darse en forma habitual, cuando los exportadores tienen

que entregar determinada cantidad de mercaderías que no justifica por sí

misma la utilización completa de un contenedor.

Piénsese de una carga de tres o cuatro pallets de 1.000 Kg cada uno que

ocupen un total de 5 o 6 metros cúbicos, mientras que un contenedor de los

más pequeños (de 20 pies) tiene una capacidad para albergar más de 20

toneladas y algo más de 29 metros cúbicos.

En estos casos, será la misma empresa transportista la que obligará al

exportador (o le sugerirá) a que su carga sea agrupada (consolidada) con carga

de otros exportadores que estén en su misma situación, ofreciéndole la posi-

bilidad de consolidar su carga y, por ende, sólo asumir los costos de trans-

porte (fletes y cargos) correspondientes al espacio que usa con su carga den-

tro del contenedor.Esta variante de consolidar un contenedor se la conoce como la modali-

dad de carga LCL (Less Container Load).

Si el contenedor consolidado con carga de varios exportadores es consig-

nado a un solo recibidor o consignatario, la modalidad se denomina LCL/FCL

(Full Container Load).

Si la carga consolidada de un contenedor va consignada a varios consig-

natarios, por razones operativas, la recepción del mismo será del agente marí-

timo de la línea y éste luego de recibido, desconsolidará el contenedor y repar-

tirá las distintas cargas a los distintos consignatarios. En estos casos, el

contenedor viajará con un documento de transporte “madre” (el que va con-

signado al agente marítimo) y varios documentos “hijos” (que irán consigna-

dos a cada uno de los importadores o recibidores).

En este caso, la modalidad se denomina: LCL/LCL.


69



Por último, el llenado (mal llamado consolidado) de un contenedor por parte

de un solo exportador y consignado a un solo recibidor se denomina: FCL/FCL.

Contratación del transporte local

La contratación del transporte local habitualmente le es asignada al departa-mento de tráfico (si la estructura de la empresa es de cierta envergadura), o

bien al responsable de Compras y suministros.

En la Unidad 2 se analizaron aspectos importantes en cuanto a la elección

del transportista, la hoja de ruta a seguir hasta el punto de embarque inter-

nacional y distintas consideraciones sobre la evaluación del servicio.

Contratación de seguro sobre transporte local

Las nuevas modalidades delictivas pusieron en evidencia que la carga, sobre

todo aquella destinada a la exportación, no estuvo muy protegida durante el

trayecto interno hasta su ingreso al depósito fiscal o punto de embarque

internacional.

La piratería del asfalto interrumpió en el ámbito del transporte terrestre de

manera tal, que hoy es impensable trasladar una carga de cierto valor para el

expedidor, sin que la misma tenga resguardos de seguridad y cobertura de

seguros ante robos de la carga, del contenedor o del camión.

Las compañías de seguro son cada vez más exigentes para asegurar una

carga en tránsito por rutas argentinas, imponiendo a los cargadores extremar

las medidas de seguridad (sistemas de custodia satelital, VHF, chips de loca-

lización, custodia policial adicional al camión que transporta la carga, y todo

otro resguardo que disminuya el elevado nivel de riesgo de robo.

La negociación de estas exigencias, más las lógicas y propias del seguro

de la carga en sí, generan requerimientos adicionales de logística que pue-

den modificar el esquema previamente planificado.

De ahí que cuando el Comité de Planificación Logística se reúne y realiza

el diagnóstico de cada eslabón de la cadena, el área responsable de la con-

tratación del transporte y de los seguros debe informar de estas crecientes

exigencias de las compañías de seguro, pues las consecuencias de su cum-

plimiento pueden alterar algunos procesos logísticos previos.

Búsqueda del contenedor de la Terminal de carga

Las empresas exportadoras no son propietarias de contenedores.

Ser propietaria de contenedores implica una inversión con muy poco recu-

pero, un capital casi inutilizado y enormes costos colaterales asociados al

mismo (trade off ), como ser disponibilidad de espacios e instalaciones ade-

cuadas para su almacenaje y carga, mantenimientos y seguimiento de los mis-

mos en sus distintas operaciones, etcétera.

En consecuencia, no habrá empresa exportadora que pueda afrontar com-

petitivamente el mercado, salvando casos muy excepcionales, siendo dueña

de los contenedores.

Por ello es que el contenedor se lo prestará la empresa transportista, la que

le fijará el lugar donde deberá retirar el contenedor vacío (habitualmente una

terminal de cargas) si la opción de la empresa exportadora es llenarlo en

planta o en un depósito fiscal.

70




Esta tarea de retirar un contenedor vacío para su posterior llenado

demanda otra serie de actividades logísticas que hay que prever: la con-

tratación de un fletero local que vaya a retirar el contenedor de ese lugar,

la eventualidad de que la entrega tenga demoras (que luego repercutirán

negativamente en los tiempos de entrega al cliente), la confección de la

hoja de ruta previendo si en su recorrido habrá restricciones de puenteso de alturas o limitaciones de peso, el costo del servicio de transporte y

el costo de manipuleo y entrega del contenedor vacío por parte de la ter-

minal que entrega.

En el caso de que el contenedor sea llenado en un depósito fiscal, será

necesario prever la contratación del flete interno con la carga suelta hasta el

local del depositario, y la contratación del flete para retirar el contenedor vacío

y su posterior traslado hasta el depósito donde será llenado, coordinando

estos dos transportes para que no haya costos adicionales por exceso de

estadía de la mercadería en depósito.

Por último, en general, una vez que el contenedor fue llenado o consolida-

do según el caso, el traslado del mismo desde el depósito hasta el punto de

embarque internacional (por ejemplo, el puerto), que suele denominárselo

como “segundo movimiento”, no será a cargo del exportador sino del trans-

portista internacional.

Despacho aduanero

La importancia del despacho aduanero estriba en que si el mismo no está

bien gestionado por el despachante de la firma exportadora, se trabará toda

la operación logística posterior y no se podrá cumplir con el contrato comer-

cial o con el plan de negocios proyectado.

También, en este caso, más allá de que la legislación permite la realización

del despacho sin la necesidad de recurrir a un auxiliar como es el despachan-

te, lo cierto es que el 99 % de las exportaciones se presentan ante el Orga-

nismo Aduanero (en el caso argentino la Dirección General de Aduanas depen-

diente de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP-DGA) a través

de un despachante, servicio tercerizado por las empresas.

Ello no obsta para que el responsable de la coordinación y control de todo

el proceso logístico mantenga un estrecho control y monitoreo de las gestio-

nes del despachante de aduana para, prevenir problemas que se pueden ir pre-

sentando en el momento del despacho.

Verificación aduanera en la carga

Según la legislación aduanera argentina, todas las operaciones de exporta-

ción deben ser sometidas a control y verificación de la Aduana. Como este

control no puede ser realizado enteramente a la totalidad de las operaciones

de exportación, el organismo aduanero selectivamente determina tres nive-

les de control, a través de un sistema aleatorio al que están expuestas la tota-

lidad de los despachos de exportación presentados.

Cuando el despachante del exportador presenta la documentación a la

Aduana, ésta, a través de un sistema aleatorio informa qué canal de control

y verificación le tocó a esa operación.

Si el canal es verde, significa que tanto la documentación como la carga

no serán controladas ni verificadas.


71



Si el canal es naranja, la Aduana controlará toda la documentación presen-

tada pero no se verificará físicamente a la mercadería.

Por último, de salir en el sorteo del canal el color rojo, la operación será con-

trolada en su totalidad, tanto en la documentación como en la verificación físi-

ca de la mercadería.

Si bien cuando el Despachante presenta la documentación en el SistemaInformático de la Aduana (SIM, Sistema Informático María), automáticamente

ya se conoce qué nivel de control (según el color del canal) le tocará a la ope-

ración, tal situación debe plantearse al responsable de la coordinación logís-

tica para que cuando se planifican las actividades y sus tiempos, esta infor-

mación sea un insumo ya dado y muy importante para el armado del

cronograma de actividades y tiempos, como se verá más adelante.

Por ejemplo, si tocó canal rojo, habrá que prever los costos del mismo (ser-

vicios adicionales en el depósito o en la terminal de cargas) y los tiempos a

incurrir para ajustar el cronograma de tiempos y actividades.

Consolidación de la carga en depósito fiscal

En el caso específico de aquellos envíos que no justifiquen la utilización com-

pleta de un contenedor, y cuando la carga debe ser transportada por vía marí-

tima, es habitual que sea la misma compañía la que obligue al exportador a

consolidar su mercadería junto con carga de otros exportadores de situacio-

nes parecidas.

Será la compañía marítima la que asigne al agente consolidador, no pudien-

do el mismo ser de libre elección de los exportadores que consolidarán su

carga en ese contenedor.

En cuanto a las tareas operativas de la consolidación a desarrollar en esta

etapa de la Distribución en Origen (DFO), las mismas ya fueron explicitadas pre-

cedentemente.

Tramitaciones bancarias

Cobrar una operación de exportación no es una cosa sencilla. Generalmente,

las condiciones impuestas por el comprador son incorporadas en el documen-

to de pago, sobre todo en los casos en que la operación se cobre a través de

una carta de crédito.

Gestionar y tramitar todas las exigencias impuestas en la orden de com-

pra o en la carta de crédito supone asignar esta responsabilidad al área deadministración y finanzas, la cual, si no cuenta con la información de que se

cumplió la totalidad de las exigencias no podrá hacer efectivo el cobro de la

operación.

De ahí la importancia de la coordinación del responsable de la logística

integral con cada una de las áreas involucradas en el proceso, para que todo

el proceso fluya en forma continua y no tenga alteraciones o interrupciones,

que atenten contra la entrega del bien exportado en los plazos estipulados y

contra el cobro puntual de la operación.

En este sentido, otro aspecto de fundamental importancia es la fluida comu-

nicación informática entre las distintas áreas con responsabilidad, en el pro-

ceso logístico para que todas las áreas se encuentren en línea con el objeti-

vo global. En especial, aquéllas con responsabilidad en la documentación de

certificaciones exigidas en el contrato comercial.

72




Selección y contratación del agente de carga o F.W.

Muchas empresas consideran que, asignar personal para las negociaciones

y contrataciones del transporte internacional que se realizan en esta etapa,

no es una opción razonable.

Suponen que ello implica la necesidad de capacitarlo, desafectarlo de otrastareas más importantes, asumir costos adicionales de infraestructura (escri-

torios, lugar físico, teléfonos, computadoras, etc.), y que todo ello no se justi-

fica en función de la cantidad de operaciones anuales de exportación.

Ello las lleva a la necesidad de “tercerizar no sólo los servicios, que ya

seguramente deberán ser tercerizados (como por ejemplo los servicios de des-

pacho aduanero, de seguros, etc.), sino también los de contratación con los

transportistas internacionales, habida cuenta de que muchas veces no se

cuenta con capacidad de negociación suficiente a nivel individual con los pro-

pios transportistas internacionales (poca carga a ofrecer, poca habitualidad

en los negocios, etcétera).

La elección del proveedor logístico responsable de la contratación de los

servicios de transporte, no es un tema menor dentro del esquema logístico a

planificar, pues el éxito o el fracaso de tal elección pueden significar el éxito

o el fracaso de la operación, o bien del plan de exportaciones programado.

No obstante, si se toma la decisión de tercerizar los servicios de contrata-

ción de bodega internacional y servicios colaterales, la selección de este pro-

veedor logístico no escapa a los lineamientos enunciados en la unidad 2, con

las lógicas particularidades del caso (definición de criterios de selección).

Para finalizar, no se incluyen en esta etapa de la Distribución Física en Ori-

gen (DFO) las actividades de consolidación, desconsolidación y de verifica-

ción aduanera realizadas en el punto de embarque internacional (puerto o

aeropuerto o terminal de cargas), ya que según lo desarrollado, se plantearon

las hipótesis de que las mismas pueden realizarse en la planta de la empre-

sa exportadora (con aduana domiciliaria habilitada) o en depósito fiscal extra

portuario.

Ello no implica que la opción a tomar por la gerencia logística, luego de un

análisis de costos y conveniencia operativa pueda ser la de llevar la carga suel-

ta hasta el puerto o hasta una terminal portuaria, y dentro del mismo proceder

a la consolidación o llenado del contenedor. Sólo en este caso, deberán con-

siderarse estas actividades de llenado o consolidación del contenedor con sus

servicios complementarios (verificación, pesaje, etc.), en el punto de embar-

que internacional como dentro de la etapa de distribución en origen (DFO).El resto de las actividades y servicios que se prestan dentro de un puerto,

una terminal portuaria, un aeropuerto o una terminal de cargas, tales como:

seguridad, manipuleos y movimientos del contenedor o de los bultos, estiba,

desestiba, clasificación,handling , etc., son propias e inherentes al contrato de

transporte (como se verá más adelante). Y, si bien se realizan dentro del espa-

cio del país de origen, deben ser consideradas como actividades de la etapa

del Tránsito Internacional de la Carga (TIC).


73



El transporte internacional, columna

vertebral de la distribución física

internacional

Objetivos

En esta Unidad se estudiarán todas las características que deben estar pre-

sentes en el análisis del tránsito internacional de la carga.

Terminada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de:

• Comprender la relación existente entre los dos contratos: el comercial y el

de transporte.

• Identificar para cada Incoterm cuál es el medio de transporte más adecua-

do a utilizar.

• Entender por qué la problemática del transporte internacional está presen-

te en toda operación de comercio exterior.• Evaluar y seleccionar correctamente el medio de transporte internacional

necesario para una operación concreta de comercio exterior.

• Tener en cuenta la necesidad de cierta información para evaluar a cada

medio de transporte.

4.1. Importancia del transporte en una operación

de comercio exterior

Se comentó al inicio que muchos empresarios que operan en el ámbito local

y desean insertarse en el mundo del comercio internacional –sea por razones

proactivas o por razones reactivas–, cuando comienzan a pensar en la posibi-

lidad de expandirse hacia nuevos mercados en el exterior, se plantean la dis-

yuntiva de cuál será la mejor condición de venta para afrontar sus futuras

exportaciones.

Las preguntas son generalmente las mismas: si recién se está empezan-

do, ¿qué conviene hacer?, ¿cuál es la mejor forma de vender?, ¿dónde debe

entregarse la mercadería?, ¿cuáles son los riesgos que deben afrontarse?,

¿qué responsabilidades se deben asumir?, etcétera.

Lógicamente, todas las respuestas apuntan a un denominador común: asu-

mir los menores riesgos, la menor responsabilidad y los menores problemas.Pero, estas aspiraciones no garantizan el éxito de la posible operación.

75

4



4.2. Condiciones de venta y su relación con el contrato

de transporte

Recuérdese que las condiciones de venta internacional son negociadas por las

partes que intervienen en el negocio comercial (exportador e importador del

exterior, o un trader ), de manera que esos interrogantes serán resueltos segúnla negociación entre el exportador y su cliente.

No obstante, para evitar diferencias de interpretación en dicha negocia-

ción, suele recomendarse que ambas partes utilicen reglas o normas univer-

salmente reconocidas y aceptadas como los Incoterms.

Estas reglas van de menor a mayor en cuanto a tres aspectos sumamen-

te importantes para la relación entre vendedor y cliente: cuáles son los ries-

gos que asumirá cada uno de ellos, dónde termina la responsabilidad del que

vende y dónde comienza la del que compra, y finalmente, en qué lugar debe-

rá ser entregada la mercadería objeto del contrato comercial.

Así, en la condición Incoterms más sencilla (denominada ex-work ) elvendedor o exportador se compromete a entregar la mercadería en sulocal o establecimiento, con lo cual sólo asume los riesgos propios deproducir o elaborar la mercadería y prepararla para su exportación(envasarla y embalarla), y su responsabilidad finaliza una vez que entre-ga la mercadería en ese lugar (mínima responsabilidad).

En consecuencia, le quedará al comprador (un importador del exterior o bien

un trader que le compra su producción para venderla él en el exterior) asu-mir todos los riesgos y responsabilidades desde el mismo momento en que

toma la mercadería en el local o establecimiento del vendedor.

Ello implica, sobre todo si el comprador es alguien del exterior, que debe-

rá contratar y gestionar una serie de servicios en el país del vendedor (trans-

porte local, seguros, tramitaciones bancarias, servicios portuarios, seguridad,

despacho de exportación, etc.) con las dificultades propias de una persona

que desconoce la realidad, idiosincrasia y costumbres habituales del país del

vendedor.

Téngase presente que tales dificultades serán tomadas por el comprador

y esgrimidas en la negociación comercial, y sobre todo en el precio finalmen-

te a pactar.En otros términos, será el comprador el que deberá afrontar la ejecución

de la logística de la distribución física internacional desde la etapa de la DFO.

Para evitar estas dificultades a su cliente, puede el exportador asumir algu-

nos riesgos y responsabilidades mayores comprometiéndose a llevarle la mer-

cadería hasta algún lugar en donde al comprador no le sea tan dificultoso con-

tratar y gestionar: por ejemplo,entregarle la mercadería sobre la borda del buque,

sobre el camión o vagón ferroviario, o bien entregarla en un aeropuerto.

En estos casos le convendrá al vendedor pensar en la posibilidad de utili-

zar otra condición Incoterms, como por ejemplo FOB para dejarle la mercade-

ría en el buque, o bien FCA para dejársela sobre el camión, vagón ferroviario

o en el aeropuerto.

Teniendo en cuenta las distintas variantes con que las empresas pueden

relacionarse con sus clientes o proveedores del exterior, el siguiente paso

76


Condiciones comunes

de los contratos decompraventa internacional ela-boradas por la Cámara de

Comercio Internacional (ICC-UNCTA-GATT), y que confor-man reglas comunes aceptadas

universalmente por la comuni-dad internacional, para estable-

cer responsabilidades y riesgosde compradores y vendedores.



será definir cuál es el medio de transporte sugerido o apropiado según el Inco-

term a utilizar.

En consecuencia, si la decisión es vender EW, la firma exportadora no debe-

ría preocuparse de todos los problemas que se generan con la contratación

de los transportes (en origen, en el trayecto internacional o en el destino), de

los seguros y de todo otro tipo de servicios. ¿Quién debería asumir esos pro-blemas entonces? El comprador del exterior, o sea, el cliente.

La misma pregunta vale para el caso en donde la decisión sea vender FOB,

sólo que en este caso, las contrataciones anteriores a la entrega de la mer-

cadería sobre la borda del buque, deberán ser asumidas por el exportador y

el resto por el comprador del exterior.

De la misma manera, si un importador argentino adquiere determinada

mercadería del exterior, para evitarse los problemas de contratar fletes, trans-

portes, seguros, etc., en un país con idiomas, costumbres y modalidades dis-

tintas, lo más probable es que desee formalizar la compra bajo la condición

CIF. Es decir, pagar en conjunto no sólo el valor de la mercadería adquirida

sino los servicios de transporte internacional y los costos de cobertura de

seguros, de manera tal que tenga que pagar un único costo, y sólo tenga que

nacionalizar la mercadería una vez llegada la misma al lugar convenido, y luego

llevársela hasta donde la usará.

También en este caso, esos problemas se los trasladará al proveedor.

Para poder comprender mejor estas situaciones, vale la pena recordar rápi-

damente cómo se inicia una operación de comercio exterior, cuáles son los pro-

cedimientos habituales de compradores y vendedores, y cómo finalmente se

toman las decisiones, a los efectos de comprender cómo influye la problemá-

tica del transporte internacional en la relación comercial entre compradores

y vendedores que se encuentran separados por fronteras, cada uno de ellos,

situados en unidades políticas (países) diferentes.

G.4.1. Condiciones de compra

De quedarnos con estas dos premisas, la pregunta obvia sería: ¿entonces por-

qué debería preocuparse el futuro exportador o importador de los problemas del

transporte, de los seguros,etc., si esos problemas los deberá resolver o el clien-

te del exportador que vende FOB o el proveedor del importador que compra CFI?


77

Falta de stocks

Necesidad

Comprar

Condiciones de compra

Cantidad

Forma de Pago

Lugar de Entrega

Certificaciones

Financiamiento

Otras

Mantenimiento de OfertaCalidad

FOB



La respuesta también es obvia: no importa demasiado quiénes se hagan

responsables de contratar esos servicios, pero lo que sí se debe tener en

cuenta es que la decisión de comprador dependerá de los costos de todos los

servicios.

Supongamos que un comprador del exterior desea comprar un producto x

y que no cuenta con proveedores locales, por lo que deberá recurrir a provee-dores del exterior.

El primer paso que dará ese futuro o posible cliente es definir e identificar

qué es lo que desea comprar y en qué condiciones desearía realizar su com-

pra del exterior.

Si la necesidad de efectivizar la compra es por falta de stock para continuar

con la comercialización o bien por falta de insumos o materia prima para no

interrumpir un ciclo productivo, las condiciones a imponer a los proveedores

serán distintas.

Supóngase que la empresa compradora desea reponer stock para conti-

nuar su venta al mercado local.

Seguramente el área de ventas indicará la identificación de la mercadería

a comprar; los niveles de calidad exigidos, si la mercadería debe garantizar cier-

ta certificación que garantice calidad o procesos realizados; cuánta mercade-

ría se necesita, si tal requerimiento es único o bien debe ser provisto en forma

periódica, con embarques parciales, donde se sugiere la entrega de la misma

y para qué fecha se desea tener la mercadería.

A estas indicaciones o condiciones de compra, el área responsable de la

realización de las consultas a proveedores, le añadirá algunas condiciones

importantes, como ser: las formas en que se piensa pagar, la necesidad de

solicitar algún financiamiento del proveedor, fechas o plazos de entrega, pla-

zos de mantenimiento de la oferta (para poder estudiar todas las ofertas reci-

bidas), etcétera.

Una vez que estas condiciones de cómo se quiere comprar se han estable-

cido claramente dentro de la empresa, el paso siguiente será el de identificar

a qué proveedores consultar.

Si el área de Compras tiene una cierta envergadura, probablemente sus

proveedores registrados estén rankeados según distintos criterios: costos,

rapidez en la entrega, calidad, servicios adicionales, etc., tal como se vio en

la unidad 2 (evaluación y selección de proveedores).

En consecuencia se tratará de consultar a aquellos proveedores que mejor

se adapten a las condiciones de compra prefijadas.

Así, se les solicita a esos proveedores del exterior una cotización bajo esascondiciones ya determinadas (calidad, cantidad, plazo de entrega, certificacio-

nes exigidas, forma de pago, financiación, plazos de mantenimiento de ofer-

ta, etc.). La cotización solicitada implicará que cada proveedor debe fijar el

precio de su mercadería puesta sobre la borda del buque en el puerto de

embarque.

Cada uno de los proveedores consultados debe cotizar en términos FOB

(libre de gastos sobre la borda del buque) tal cual lo solicitado y le envía la

cotización.

Supóngase que la empresa exportadora argentina está registrada como un

posible proveedor de la empresa compradora (en algún momento se la ha visi-

tado, se le han enviado muestras o folletería, o se la ha contactado como con-

secuencia de haber participado en alguna feria o exposición, etcétera).

Recibida la consulta de cotización, la firma argentina procederá a calcular

78




sus costos hasta poner la mercadería en la condición Incoterm solicitada, es

decir, calcular la totalidad de los costos a incurrir hasta que la mercadería

esté en condición “libre sobre la borda” del buque en el Puerto de Buenos

Aires, y añadiéndole el margen de utilidad que desee obtener a los efectos

de poder cotizar FOB.

Una vez determinado el precio, se procede a enviar la cotización explicitan-do que se han respetado la totalidad de las condiciones exigidas en el pedi-

do de cotización.

De la misma manera proceden los otros proveedores consultados por la

firma compradora y le envían sus cotizaciones, todos ellos también respetan-

do las condiciones de compra requeridas por el comprador.

Con estos datos,el comprador comienza el proceso de evaluación de ofertas.

En una planilla de Excel comenzará a volcar la información que empieza a

recibir de sus proveedores, consignando el nombre del proveedor, su naciona-

lidad, el puerto desde el cual se embarcaría la mercadería y, finalmente el

valor FOB cotizado por cada uno.

Al respecto, véase el cuadro de evaluación presentado en la Unidad 1: “la

evaluación de las ofertas”.

Se recuerda que el comprador recibe tres cotizaciones distintas, una de

Argentina (nosotros), otra de Brasil y otra de Estados Unidos, cada una de

ellas con sus valores FOB respectivos.

Al observar los distintos valores FOB le resulta muy atractivo el precio coti-

zado por la firma argentina, pues el mismo es significativamente más bajo

que los otros competidores.

Pero antes de tomar la decisión de comprar a la empresa A se le plantea

la duda: ¿los costos de traer la mercadería desde Buenos Aires, serán igua-

les que los costos de traer esa misma mercadería desde Santos o desde Bal-

timore?

Ante la duda, decide consultar.

Llama a varias empresas marítimas que prestan servicios en los puertos

de su país o bien en el puerto donde él desea recibir la mercadería, y les soli-

cita le coticen cuánto sería el costo de traer la mercadería desde cada uno de

los puertos en donde le han cotizado.

Cada una de las compañías marítimas le cotiza lo solicitado.

Estudia las mejores opciones y llega a la conclusión de que las mejores coti-

zaciones desde cada puerto son las que se reflejan en la columna Freight (ver

cuadro de la Unidad 1, punto 1.6.).

Si al valor de lo cotizado (FOB) le agrega el valor de lo que le saldría tenerla mercadería en el puerto de destino, llega a la conclusión de que ahora la

empresa A ya no es tan competitiva, pues la mejor opción desde el punto de

vista de los costos es la de nuestro competidor americano (la C).

Pero, como todo comprador temeroso de no recibir la mercadería, o bien

de recibirla con faltantes o en mala condición, no se apura a colocarle la orden

de compra al proveedor americano si antes no evalúa cómo trasladar ese ries-

go durante el transporte internacional a otro (una compañía de seguros), asu-

miendo que tal traslado le implicará pagar algún costo adicional (el valor de

la prima por la cobertura durante todo el trayecto internacional).

De tal manera, solicitará a distintas compañías de seguros, que le coticen

costos de coberturas de seguro desde el puerto de embarque hasta el puer-

to de descarga de cada opción teniendo en cuenta cómo se traerá la merca-

dería desde cada uno de ellos.


79



Entregadas las cotizaciones por parte de estas compañías de seguros, la

firma compradora se quedará con la mejor para cada alternativa de aprovisio-

namiento (Buenos Aires, Santos o Baltimore), las volcará en su planilla y suma-

rá en cada caso, el valor de la mercadería (FOB), el valor de los fletes y el de

los seguros durante el transporte, con lo cual tendrá el último costo en el puer-

to de recepción (antes de proceder a su nacionalización) desde cada uno delos puertos de sus posible oferentes.

En esta etapa, la opción más conveniente será comprar la mercadería al

proveedor americano, pues el costo total de tenerla en el puerto de arribo es

el menor posible.

En este caso, la decisión del comprador será favorable al proveedor C a

pesar de que el precio de su mercadería (FOB) no es el más competitivo.

La pregunta que se formulará la empresa exportadora argentina será: ¿de que

valió tener el precio (FOB) más competitivo si no se pudo concretar el negocio?

Esto lleva a pensar en que para ser competitivos en el mercado externo

es necesario manejar correctamente no sólo el precio variable FOB de la mer-

cadería, sino que se deben asumir mayores riesgos y responsabilidades que

le permitan ser competitiva. Y además, satisfacer los deseos del cliente de

tener la mercadería a su disposición al menor costo y lo más cerca posible

de su mano.

Consecuentemente, el desafío del exportador será tratar de vender cada

vez en condiciones de comercialización donde la entrega de la mercadería sea

lo más cercana posible del lugar en donde el cliente quiera recibirla (CFR, CIF,

DDU, DDP, etc.). Ello que implicará la necesidad de recurrir a la logística de la

distribución física internacional para cumplir este objetivo de competitividad:

satisfacer los deseos de los clientes.

Dentro de dicha logística de distribución, el transporte internacionalde la carga suele ser el factor más importante de toda la cadena distribu-tiva. De ahí que suele decirse que el transporte internacional es la colum-na vertebral del proceso de la distribución. Física internacional.

4.3. Condiciones esenciales para tener éxito

Teniendo en cuenta que en la mayoría de los mercados compradores decidi-

rán a quién comprar en función del costo final en la recepción, la firma expor-

tadora deberá tratar de cumplir con dos condiciones básicas:

• Tener un precio ofertado mejor que el habitual vigente en el mercado (con-

dición necesaria pero no suficiente), es decir:

CIFx < CIFm

Donde CIFx es el precio ofertado por el exportador, y CIFm es el precio al cual

habitualmente compra el importador (nuestro cliente), es decir, el precio del

mercado.

O bien,

DDPx < DDPm

80




Donde DDPx es el precio ofertado por el exportador y DDPm es el precio al

cual habitualmente compra el importador (nuestro cliente).

• Tener un precio ofertado mejor que la competencia (condición suficiente),

es decir:

CIFx < CIFc

Donde CIFc es el precio de la competencia.

O bien,

DDPx < DDPc

Donde DDPc es el precio ofertado por la competencia.

Por ello, su dilema será conocer el precio del mercado, y, si es posible,el de la competencia, por cuanto tal conocimiento le permitirá sabercuánto es lo que podrá gastar en términos de fletes, seguros y otros ser-vicios para mantener un precio competitivo en el mercado.

Descontando al precio del mercado (CIFm) el precio bajo la condición FOB, se

determina dicho quantum.

En el caso hipotético en que el precio conocido del mercado sea bajo con-

diciones delivery (DDU o DDP), lo que se debe asumir es que seguramente

sea ésta la condición habitual de comercialización en ese mercado, por lo que

el exportador que desee penetrar con sus productos en dicho mercado, debe-

rá aceptar la necesidad de adecuar su esquema de comercialización a esta

realidad.

En otras palabras, deberá aprender a vender bajo condiciones delivery , lo

que implicará manejar toda la cadena logística de la distribución física inter-

nacional, desde su fábrica hasta su cliente.

4.3.1. Incoterms y su relación con el contrato de transporte

internacional

A los efectos de comprender mejor cuál será la relación entre el medio de

transporte internacional a utilizar y las condiciones de venta internacional, se

procederá a realizar un pequeño resumen de las 13 condiciones Incoterms

cuya última actualización data del año 2000.

Para una mejor comprensión las 13 condiciones se clasifican en 4 grupos,

cada uno de ellos con determinadas particularidades. Cada grupo se lo iden-

tifica con una letra que es la primera de las iniciales del término. Por ejemplo,

el Grupo F reúne a todas aquellas condiciones Incoterms que comienzan con

la letra F.

El primer grupo es el Grupo E, y la única condición Incoterms del mismo es

la Condición:


81



• Ex – Work (en fábrica) : es la única en donde el vendedor /exportador no

asume el despacho de exportación. El exportador debe entregar la merca-

dería en su propia fábrica o establecimiento sin tener que asumir la respon-

sabilidad de cargar la mercadería sobre el medio de transporte local que

haya contratado el comprador.

El segundo grupo (Grupo de las F), lo integran aquellas condiciones Incoterms

en donde el vendedor no se hará responsable de contratar al medio de trans-

porte internacional, sino de entregarle la mercadería al transportista designa-

do o contratado por el comprador.

Estas condiciones son:

• FOB (Free On Board): entregada la mercadería libre de gastos sobre la borda

del buque (no adentro del buque).

• FAS (Free Along Shipp Side): entregada la mercadería al costado del buque

(suele utilizarse en la comercialización de granos o de productos que serán

cargados a granel en el buque) libre de gastos.

• FCA (Free Carrier ): entregada la mercadería al transportista designado por

el comprador (también libre de gastos).

El tercer grupo (Grupo de las C) lo componen aquellas condiciones Incoterms

en donde el vendedor/exportador ahora sí se compromete a entregar la mer-

cadería en el lugar convenido con el comprador y, por ende, a contratar el trans-

porte internacional y a veces, la cobertura de seguros durante el tránsito inter-

nacional.


• CFR (Cost and Freight): entregada la mercadería en el puerto de destino

con el transporte ya pagado

• CIF (Cost, Insurance, and Freight) : entregada la mercadería en el puerto de

destino convenido con el transporte pagado y el seguro también.

• CPT (Carriage Paid to…): entregada la mercadería en el lugar convenido con

el transporte pagado hasta… Igual que el CFR pero sugerido para otros

medios de transporte que no sea marítimo.

• CIP (Carriage, and Insurance, Paid to....): entregada la mercadería en el lugar

convenido con el transporte y los seguros pagados hasta… Igual que el CIF pero sugerido para otros medios de transporte que no sean marítimo.

El cuarto grupo (Grupo de las D) lo integran aquellas condiciones Incoterms en

donde el vendedor asume la máxima responsabilidad,entregando la mercade-

ría en el lugar convenido. Bajo estas condiciones, el vendedor asume la casi

totalidad de los riesgos y responsabilidades por cuanto se obliga a entregar

la mercadería en el lugar convenido con su cliente.


• DAF (Delivery at Frontier ): entregada la mercadería en la frontera en el lugar

convenido (antes o después del puente). Condición que se usa cuando la

mercadería debe viajar por camión o bien por ferrocarril.

82




• DES (Delivery ex Ship): entrega la mercadería en el buque (adentro del

buque) en el puerto de destino convenido. Se sugiere esta condición cuan-

do la mercadería a transportar se embarca a granel, habida cuenta de que

el contrato de transporte termina cuando arriba el buque al puerto de des-

tino sin que la descarga se haya realizado.

• DEQ (Delivery ex Quay ): entregada la mercadería sobre el muelle del puer-to de destino convenido. También esta condición es sugerida para cuando

la mercadería a transportar se embarca a granel pero, en este caso, el

exportador, además de contratar el transporte marítimo, se hace respon-

sable también de descargar el buque, por cuanto en la contratación del

transporte no están incluidos los costos de la carga, estiba ni los de la

descarga.

• DDU (Delivery Duty Unnpaid): entregada la mercadería en el lugar indicado

o acordado en el destino final, pero sin los impuestos a la importación abo-

nados. Bajo esta condición, sugerida para cualquier medio de transporte

internacional a utilizar, el exportador se compromete a entregar la merca-

dería en el lugar convenido en el país de destino pero sin abonar los impues-

tos de importación. Ergo, sin obligación del exportador de nacionalizar la

mercadería en el destino.

• DDP (Delivery Duty piad): entregada la mercadería en el lugar convenido del

país de destino con todos los impuestos ya pagados. Es decir, es respon-

sabilidad del exportador no sólo entregar la mercadería en la puerta del

consignatario o en el lugar que éste solicite, sino también, realizar el des-

pacho a plaza (nacionalización) de la mercadería, de manera tal que el com-

prador sólo tenga que usufructuarla.

Siempre que se dice “entregada la mercadería” significa que el vendedorse hace responsable hasta ese momento o lugar, y por ende, el precio dela mercadería bajo esa condición debe incorporar todos los costos incur-ridos por el exportador hasta ese punto.

En el esquema G.4.2. se muestran cada una de estas condiciones y cuál es

la sugerencia de la Cámara de Comercio Internacional para utilizarlas según

el medio de transporte en que se va a trasladar la mercadería.

4.3.2. Cómo seleccionar el medio de transporte

Seleccionar el medio de transporte parecería una tarea obvia, pero muchas

veces no lo es. Existen métodos prácticos que permiten evitar equivocacio-

nes en el momento de elegir el medio de transporte con el cual se realizará

la operación.

Los más comunes son los métodos de aproximación (teniendo en cuenta

la información que surge de la operación comercial) y los de criterios de selec-

ción (definir parámetros de valuación y criterios de prioridad).

A continuación se describirá el más sencillo de ellos que es el método de

aproximación.


83



G.4.2. INCOTERMS y Medio de Transporte sugerido

El método de aproximación

El método de aproximación consiste en evaluar la información que se dispo-

ne según va surgiendo del intercambio que el exportador tiene con su futuro

cliente.

Según las pautas que se vayan negociando (por ejemplo dónde se ha de

entregar la mercadería, cuándo, etc.), según las necesidades del cliente (si

quiere que se le entregue la mercadería toda al mismo tiempo o en entregas

parciales pero en forma continua y regular, etc.), según el tipo de mercadería

(voluminosa, perecedera, etc.), el exportador va a tener una idea aproximada

del perfil del medio de transporte que necesitará contratar para cumplir conlas exigencias del cliente.

Por lo tanto, es la información que se tiene del contacto con el comprador

la que va a servir para seleccionar cuál será el medio de transporte más ade-

cuado para dicha operación comercial.

Un ejemplo servirá para aclarar el concepto. Por intercambio de correos elec-

trónicos con el cliente, se observa que está pidiendo que se le deje la merca-

dería en el puerto de Hamburgo, que por razones prácticas la mercadería vaya

adentro de un contenedor, y que quiere recibir un contenedor cada 15 días.

Del análisis de esta muy breve información surge claramente que se ten-

drá que recurrir al medio de transporte marítimo, pero bajo una modalidad que

garantice que está en condiciones de recibir mercadería en contenedores y

que, además, tenga una frecuencia de salida desde el puerto donde se va a

embarcar, de cada 15 días hacia el puerto de Hamburgo.

84


Grupo Incoterm Significado en inglés Significado en

castellanoMedio de Transportesugerido

E EW Ex Work En fábrica cualquiera

C CFR Cost and Freight Costo y Flete Marítimo

CPT Carriage Paid to...Transporte pagadohasta…

Todos menos marítimo

CIF Cost, Insurance and

FreightCosto, Seguro y fletespagado

Marítimo

CIP Carriage and Insurance,

Paid to...Transporte y Segurospagado hasta…

Todos menos marítimo

F FAS Free Along SideLibre al costado delbuque

Marítimo

FOB Free on Board Libre a Bordo Marítimo

FCA Fre Carrier Libre entregado altransportista

Carretero, ferroviario y aéreo

D DAF Delivery at Frontier

Entregado en la

Frontera Carretero y ferroviario

DES Delivery ex ShipEntregado en el barcoen el puerto de destino

Marítimo

DEQ Delivery ex Quay Entregado en el muelledel puerto de destino

Marítimo

DDU Delivery Duty Unpaid

Entregado en el lugarconvenido sin el pagode los impuestos deimp.

Cualquiera

DDP Delivery Duty Paid

Entregado en ellugar convenido conlos impuestos a laimportación ya pagados

Cualquiera



En consecuencia, el medio de transporte que elegiremos es el transporte

marítimo de línea regular, comúnmente denominado transporte liner o de línea.

El método de matriz de selección

El otro método para seleccionar el medio de transporte se deberá estudiarmás adelante una vez que el lector ya cuente con información más precisa

sobre cada medio.

Este método consiste en el análisis de matrices de selección simple y pon-

derada en función de las prioridades impuestas en el contrato comercial.

Un instrumento posible para seleccionar correctamente el medio de trans-

porte adecuado es la matriz de selección.

Dicha matriz se construye fijando cuáles han de ser los criterios de selec-

ción de medios de transporte, que se definirán en función de los requerimien-

tos de la operación comercial o del plan de exportaciones programado. En

cada caso particular, los criterios pueden ser distintos de los que se verán a

continuación, los cuales sólo serán enunciados conceptualmente.

Dentro de estos criterios, es habitual que se intente evaluar la performan-

ce de cada medio de transporte en función de los siguientes atributos:

• Capacidad de carga.

• Calidad del servicio.

• Frecuencias.

• Velocidad.

• Costos de embalaje o de unitarización.

• Seguridad.

• Flexibilidad.

• Alcances.

• Accesos.

• Costos (tarifas y cargos).

Una vez determinados los criterios o atributos de selección, se procederá a

evaluar cada medio de transporte disponible (sólo de los que haya oferta) con

un determinado puntaje.

Si los medios disponibles fueran los cinco (camión, tren, barco, avión y flu-

vial) se evaluará con puntajes del 1 al 5 otorgándosele el número 1 al de mejor

evaluación y el 5 al que peor califica.

Estos datos se vuelcan en una matriz y la sumatoria de todos los puntajes

debe dar cuál es el medio más adecuado.El cuadro G.4.3. intenta ser un ejemplo conceptual.

En este caso, la decisión debería ser contratar en primer lugar al servicio

marítimo y de no ser posible, el camión.

Debe tenerse presente que, en el ejemplo, las valoraciones son total-

mente subjetivas y en la práctica, también lo serán, pero teniendo en cuen-

ta cómo estos atributos contribuirán al éxito de la operación comercial o

plan de negocios.

En este ejemplo ficticio aparecen como disponibles para la operación los

cinco medios de transporte, cosa muy difícil por las características de cada

operación comercial y difícilmente se dé en un caso real.

Pero esta valoración es sólo desde el punto de vista conceptual, ya que no

tiene en cuenta la importancia que se le asigna a cada atributo por parte del

que tiene que tomar la decisión en un caso concreto.


85



G.4.3.

En consecuencia, para que la decisión no induzca a errores en la selección final

del medio de transporte, se han de ponderar con algún indicador (el porcen-

taje es el más común) la importancia que se le asigna a cada criterio o atri-

buto de selección.

Si tal indicador es un porcentaje, el mismo funcionará como ponderador. Así

se construirá una matriz de selección que reflejará con mayor certeza la selec-

ción del medio de transporte adecuado para la ocasión.

En este caso, la matriz ponderada repetirá los valores a la izquierda de las

valoraciones hechas en abstracto, y en la derecha, aplicado el ponderador,

se verán las valoraciones de cada atributo para cada medio de transporte

disponible.

Véase el siguiente ejemplo.

G.4.4.

Se está programando en el área comercial un plan de negocios para abastecer con productos lácteos a una cadena de hipermercados en Brasil.Piense los criterios o atributos para seleccionar el medio de transporteinternacional a utilizar y la importancia relativa de cada uno de los atrib-utos (en porcentajes) para seleccionar el medio de transporte adecua-do al plan.

86


Atributo Avión Camión FFCC Buque fluvial

Capacidad 5 4 3 1 2

Calidad 2 1 5 3 4

Frecuencias 1 4 3 2 5

Velocidad 1 2 3 5 4

Costosembalajes

3 4 5 1 2

Seguridad 1 4 5 2 3

Flexibilidad 5 1 4 2 3

Alcances 5 4 3 1 2

Costos totales 5 4 3 1 2

Total 28 26 34 18 27

Atributo Avión Camión FFCC Buque Fluvial Ponderación % Avión Camión FFCC Buque

Capacidad 0,0

Calidad 0,1

Frecuencias 0,2

Velocidad 0,1

Costosembalajes

0,1

Seguridad 0,1

Flexibilidad 0,0

Alcances 0,0

Costos totales 5 4 3 1 2 0,4 2,0 1,6 1,2 0,4

Total 1,0



4.3.3. Cómo buscar la oferta disponible del transporte seleccionado

Una vez seleccionado el medio de transporte, la empresa exportadora se pre-

guntará cuál es la oferta disponible, para lo cual se debe recurrir a los medios

de información que hay en el mercado (guías, publicaciones periodísticas,

avisos comerciales, páginas web de las empresas transportistas, etcétera).En la Argentina hubo varios intentos de publicar guías completas sobre

las ofertas de los distintos medios de transporte desde y hacia el exterior,

pero lamentablemente, dichos intentos no fueron muy satisfactorios, quizá por-

que no se encontró un método que mantenga la información actualizada en

forma permanente, o quizá por que no es económicamente rentable.

La propia dinámica del comercio internacional y la evolución del mercado

de transporte hacen que existan constantes y permanentes movimientos en

la oferta de servicios para adecuarse a dichos cambios.

Así, muchas veces se necesita consultar por un transportista que ya

no existe, que opera bajo otra denominación, o que se fusionó con otro,

etcétera.

En concreto, es muy difícil poder encontrar información sistematizada

sobre oferta disponible en forma actualizada a través de guías publicadas.

De manera que para contar con esa información será necesario recurrir a avi-

sos publicitarios que suelen salir en las secciones especializadas de diarios

o revistas relacionadas con el comercio exterior, o bien visitar en forma asi-

dua las páginas web de las distintas empresas de transportes.

No obstante, vale la pena mencionar que existen algunas guías que, aun-

que se desactualicen con el correr del tiempo, brindan información muy útil

a los futuros usuarios, tales los casos de la Guía de Servicios de Transpor-

te Internacional de la Asociación Argentina de Agentes de Carga Internacio-

nal (AAACI), la Guía de Transportes Vidal, La Guía de Servicios del MERCO-

SUR y la Guía de Servicios para el Comercio Internacional de la Revista

Páginas Marítimas.

Contar entonces con una base de datos al día sobre los distintos servi-

cios que se puedan utilizar en el negocio comercial es una herramienta indis-

pensable para poder definir, en el curso de las negociaciones comerciales,

si se estárá en condiciones o no de entregar la mercadería (o traerla) en el

o del lugar convenido.

Este tema es de vital importancia por cuanto de nada valdría tener en

claro cuál será el medio de transporte a utilizar si, cuando se busca la ofer-

ta disponible hacia el destino que pide el cliente, resulta que no hay mediosde transporte que presten el servicio hacia ese lugar.

De tal manera, el contar con la mejor información sobre las distintas ofer-

tas disponibles del medio de transporte que fue seleccionado permitirá garan-

tizar al cliente que se está en condiciones de entregar la mercadería en el

lugar requerido.

4.3.4. Cómo preparar la mercadería según el medio de

transporte elegido

Detectada la oferta posible, quedará resolver el problema de cómo preparar

la mercadería para subirla al medio de transporte seleccionado y evitar ries-

gos y reclamos posteriores del cliente.


87



La preparación de la mercadería se debe hacer en forma previa al embar-

que y habitualmente es realizada en los almacenes o depósitos de expedición

de la firma exportadora. (Véanse unidades 2 y 3).

¿El diseño del envase ayuda a bajar costos?

En este sentido, el correcto diseño del envase podrá reducir los espacios no

utilizados dentro de la bodega del medio de transporte, bajando muchas

veces los costos de flete unitario sin necesidad de discutir el flete con el

transportista.

Un caso muy conocido es el desarrollo del envase tetrabrik (que reempla-

zó al envase tradicional de vino de mesa en botellas de vidrio) que permitió

optimizar el espacio dentro de la bodega del camión que hacía la distribución

del vino común de mesa.

Antiguamente, la distribución del vino común de mesa se realizaba en

camiones que transportaban los envases y los embalajes del producto a cada

eslabón del canal de comercialización (mercados, almacenes, despensas,

etcétera).

La botella de vidrio (envase) con su irregular conformación, hacía que se

utilizara mucho espacio dentro del esqueleto metálico (embalaje) y, por lo

tanto, se usara mucho espacio dentro de la bodega del camión sin que el

mismo fuera ocupado con producto (vino).

Lo que permitió el desarrollo de este nuevo envase, fue que en el mismo

lugar en donde se transportaban 6 botellas de un litro de vino (6 litros de

vino), ahora se transporta casi el triple, con lo cual los costos unitarios de la

distribución bajaron sensiblemente.

Por ello, hoy se estudia que las propiedades de un buen envase no se ago-

tan con las típicas del marketing (contener el producto y ser carta de presen-

tación del mismo), sino que un buen envase debe además,contemplar la nece-

sidad de reducir el espacio dentro de la bodega del medio de transporte que

no se utiliza con producto, para eliminar los costos de flete en lastre que enca-

recen el precio final del bien.

¿El diseño de los embalajes ayuda a bajar costos?

Trasladar la mercadería desde el local del vendedor (exportador) hasta el lugar

final donde el cliente (importador) va a disponer de ella, supone asumir que

durante todo ese trayecto y según los distintos medios de transporte y esta-ciones de transferencias (lugar donde la mercadería va a ser traspasada desde

un medio de transporte a otro) que tengan que utilizarse, la mercadería esta-

rá expuesta a innumerables manipuleos y movimientos que pueden perjudicar

la buena condición de la misma.

Preservar la mercadería de estos movimientos para evitar robos, golpes,

roturas, etc., es una tarea insoslayable por parte del exportador, por lo que

deberá estudiar cuáles son los mejores métodos para proteger la mercadería

durante toda la operatoria hasta que llega a las manos del cliente.

El correcto diseño de los embalajes se convierte así en una tarea nece-saria que tiene repercusiones en los costos y, por lo tanto, en el valor dela mercadería en el destino final.

88


Lugares vacíos dentrode la bodega de un

medio de transporte que paga-rán flete a pesar de no transpor-

tar producto.



Construir un nuevo embalaje, distinto del que se utiliza para la distribución

local (con pocos manipuleos y movimientos), implica seguramente nuevos cos-

tos que repercutirán en el valor (FOB) de la mercadería y también en sus cos-

tos de fletes, pues el precio del servicio de transporte (el flete) no se aplica

por unidad neta de mercadería transportada, sino por unidad bruta (incluyen-

do el peso o el volumen de los embalajes que protegen a la mercadería).Ello hace que cuando se opte por utilizar o diseñar un nuevo embalaje para

afectarlo a mercadería de exportación se incurra en un doble costo: el costo

del embalaje en sí, y costos de flete del embalaje.

Estos dos costos deberían ser compensados por una reducción de la prima

de seguros, por cuanto estos nuevos embalajes disminuyen los riesgos de sinies-

tros, con lo cual el costo de la póliza (la prima) de seguros debería ser menor.

Sin embargo, la realidad marca que tal reducción de los costos de seguro

difícilmente sea de tal magnitud que compense esos mayores costos del nuevo

embalaje.

No obstante, no puede soslayarse el hecho de que hay otro beneficio que

se obtiene por este mejor embalaje y que debe ser muy bien evaluado: la satis-

facción del cliente cuando éste abra los embalajes y observe que la mercade-

ría llegó en perfectas condiciones y sin ningún tipo de faltantes.

Por ello es que un buen diseño del embalaje que proteja o preserve la mer-

cadería de posibles siniestros durante el transporte internacional y el local no

sólo reducirá nuestros costos de cobertura de seguros sino que aventará todo

riesgo de reclamos del cliente (que es lo más importante).

Y ya se sabe, un cliente satisfecho es probable que vuelva a comprar.

Una vez resueltos estos problemas básicos, el exportador deberá abocar-

se al estudio de cómo funciona cada medio de transporte, cuál es su moda-

lidad operativa, el tipo de contrato habitual, sus características, las condicio-

nes a la carga, descarga y estiba, la situación del mercado, los costos que

habrá que pagar, etcétera.

A continuación, se analizarán los aspectos más salientes de la informa-

ción a conocer de cada medio de transporte internacional para profundizar la

comprensión del tema y mejorar la capacidad de negociación de la empresa

exportadora ante el transportista.

4.3.5. Información mínima para evaluar cada medio de

transporte

Muchas veces la descripción del servicio prestado es un buen indicador del

servicio que se necesita, en función de los requerimientos del contrato comer-

cial o del plan de negocios programado.

Supóngase el caso donde el requerimiento del cliente es recibir un conte-

nedor por semana en un puerto determinado. Estas dos demandas sólo serán

satisfechas en la medida en que se conozca que el único medio de transpor-

te que se adecua a esos requerimientos es el medio marítimo, pero en la

modalidad del servicio de línea.

De tal manera, conociendo básicamente en qué consiste la prestación del

servicio de cada medio de transporte y en cada una de las modalidades, laempresa podrá avanzar en la elección del medio de transporte y, por ende, en

la negociación comercial con su cliente.


89



Alcances

Se trata de conocer para qué tipo de mercaderías es habitual el servicio,

pues no todos los servicios de transporte sirven para transportar cualquier

tipo de carga.

A veces por su naturaleza, otras veces por la capacidad de sus bodegas y otras por los costos, se observa que aun cuando un medio de transporte esté

en condiciones de transportar todo tipo de mercaderías, suele especializarse

en alguna gama de productos.

Por ejemplo, es ampliamente conocido el hecho de que si se desea expor-

tar productos con un ciclo de vida útil muy corta, como son los productos pere-

cederos, el objetivo comercial perseguido por el comprador será que el produc-

to esté en el lugar de comercialización (la góndola de un supermercado, por

ejemplo) el mayor tiempo de esa corta vida.

Por lo tanto, el mejor medio de transporte será aquel con el cual el tiempo

insumido durante el traslado sea el menor posible. Y en ese caso,si el lugar de

destino es un país lejano, la mejor opción, lógicamente, será enviarlo por avión.

En consecuencia, será importante estudiar cuál es el nivel de especializa-

ción de cada medio de transporte para poder determinar si se ajusta a las

necesidades de transporte que surgen del contrato comercial.

Modalidad operativa

Un aspecto importante es conocer, en forma previa a cualquier negociación con

el transportista, cuál es el modo de operar del medio de transporte.

En este punto debe indagarse acerca de qué es lo que se está contratan-

do y cuáles son las formas y modalidades organizativas de la prestación de

cada servicio de transporte.

Esta información será muy importante para poder analizar distintas alter-

nativas de carga, y cuáles serán los aspectos operativos y de costos a asu-

mir en cada opción analizada.

Contrato habitual

Interesa conocer cuál es el contrato más utilizado y cuáles son sus principa-

les características.

Se trata de tomar conocimiento sobre qué tipo de relación contractual va

a entablarse con el transportista, qué derechos y obligaciones tendrá laempresa exportadora y el transportista, si éstas pueden ser pactadas libre-

mente o bien si son impuestas por el transportista, cuál es el documento

que formalizará tal relación contractual (el contrato de transporte) y, final-

mente, si dicho contrato será de libre negociación o bien si sólo se tendrán

que aceptar las condiciones impuestas por el transportista (caso típico de un

contrato de adhesión).

Este último tema es de vital importancia. La regla general es que, en con-

tratos de libre negociación, no sólo se pacta libremente entre las partes las

condiciones del contrato de transporte sino que también se pactará libremen-

te el valor o precio del servicio (el flete).

En cambio, si el contrato es de adhesión, el transportista fijará las condi-

ciones del contrato y también el valor del flete, con lo cual el margen de manio-

bra para negociar ese valor será menor.

90




Nexo entre el cargador (exportador o importador) y el transportista

Con esta información se trata de saber si se accede en forma directa al trans-

portista ahorrando costos de intermediación o no.

Es habitual que se piense que si el cargador (el que va a contratar el ser-vicio de transporte) tiene la posibilidad de acceder en forma directa (sin inter-

mediarios) al transportista, no sólo evitaría costos de dicha intermediación

(a veces explícitos y otras no tanto) sino que tendría un interlocutor válido

para plantearle todos sus problemas y requerimientos.

Mientras que, si por disposición del transportista sólo se puede tomar con-

tacto con éste a través de un intermediario, estos beneficios no estarán pre-

sentes en la negociación.

Condición del contrato

En esta parte, la información a analizar tiene que ver con cuáles son los con-

ceptos que están latentes en todo contrato de transporte: quién se hará cargo

de la operación de subir (cargar), ubicar la mercadería dentro de la bodega

(estibar) y bajarla (descargar), suponiendo, lógicamente que la operación del

traslado o porteo la hará el transportista. El conocimiento de esta informa-

ción tiene su repercusión directa sobre los costos del transporte, y por ende,

sobre el precio final del producto en el exterior.

Todo contrato de transporte lleva implícito la realización de tres opera-

ciones indispensables, que de no realizarse, impedirán el objetivo delcontrato: entregar la mercadería en destino a un consignatario preestable-cido.

Esas tres operaciones son: a) cargar la mercadería arriba del medio detransporte y estibarla correctamente dentro de la bodega, para que duran-te la travesía internacional no haya peligro de su pérdida o de la pérdi-da del medio de transporte; b) realizar el porteo o traslado en sí de la mercadería utilizando algún medio mecánico, y finalmente, c) una vezque el medio de transporte llega al destino convenido, será necesariodescargar la misma.

De más está decir que la operación del porteo o traslado de la mercadería

utilizando algún medio mecánico (camión, tren, buque, barcaza o avión) la

realizará el transportista que estemos contratando, pero lo que muchas veces

no está claro es quién se hace responsable de las otras tres operaciones (car-

gar, estibar y descargar).

Este tema es de trascendental importancia pues tal responsabilidad influi-

rá en los costos del cargador o en los del transportista. En este sentido, exis-

ten distintas modalidades por parte de los transportistas: a veces el transpor-

tista efectivo asumirá todas las responsabilidades (carga, estiba y descarga

además del transporte), a veces sólo asumirá alguna de ellas (por ejemplo,

carga y transporte), y otras veces no asumirá ninguna de ellas (excepto la del

transporte).


91



Por ello, cuando se está por contratar un medio de transporte determina-

do, la empresa exportadora debería conocer de cuáles de esas operaciones

se hará cargo el transportista, dado que deberá prever la realización de las

demás, a su cargo o a cargo del cliente.

Mercado

Es sumamente importante conocer la realidad del mercado antes de contac-

tarse con el transportista para tener elementos de juicio que permitan llevar

la negociación a “buen puerto”.

Un ejemplo permitirá comprender esto. Si cuando se observa la realidad

del mercado del transporte que va a utilizarse, se comprueba que la deman-

da de bodega está creciendo mucho, que las perspectivas a un futuro inme-

diato es que la tendencia persista, y que la oferta de servicios no acompaña

a este crecimiento,seguramente no se estárá en una buena posición a la hora

de negociar el flete que se necesita para cerrar el negocio de exportación.

Por el contrario, si antes de contratar el transporte, se comprueba que el

transportista cuenta con bodega ociosa como consecuencia de que la deman-

da de utilización de sus bodegas es muy baja, se estárá en una buena posi-

ción para negociar el valor del flete o de ciertas condiciones que mejoren el

negocio comercial.

Para poder evaluar correctamente este fenómeno, es imprescindible que el

exportador y/o importador tenga conocimiento acerca de las variables que

influyen en la situación de cada mercado de transporte.

Fijación del flete

El flete por el servicio puede ser impuesto o negociado según sea el medio

de transporte.

La regla general dice que, cuando las condiciones del contrato de trans-porte pueden ser negociadas libremente entre las partes, el valor del fletese fijará también como consecuencia de un proceso de libre negociaciónentre el cargador y el transportista.

Si por el contrario, el transportista es el que fija las condiciones en que se debe

prestar el servicio y no permite ningún tipo de modificación de las mismas,seguramente también fijará unilateralmente los valores de flete a aplicar a la

mercadería, reduciéndose así el margen de negociación del cargador.

Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete o tarifa

Todo producto tiene un factor de estiba determinado. Ese factor de estiba no

es otra cosa que la relación existente entre su peso y su volumen.

Así, hay productos o mercaderías que pesan más de lo que cubican, otras

que cubican igual que su peso, y otras que cubican mucho más que su peso

específico.

Pero el transportista tiene un equipo de transporte (bodega) que cuenta

con ciertas restricciones para cargar y transportar la mercadería.

Dichas restricciones tienen que ver con que el piso de la bodega tiene una

92




cierta capacidad de resistencia según el peso que se le apoye (el de la mer-

cadería), y las paredes de su bodega también tienen límites precisos (no son

elásticas o de goma).

Teniendo en cuenta estas dos restricciones, el transportista tratará de apro-

vechar al máximo la capacidad de su bodega. Si el producto a subir en esa

bodega ocupa mucho lugar y poco peso, perderá espacio para poder cobrar fletea otros productos.

En cambio, si el producto a transportar es muy pesado, no perderá espa-

cio, pero puede que se resienta la aptitud del piso de su bodega, con lo cual

evitará sobrecargarla con otros productos.

Ante estas disyuntivas, decidirá que: a los productos de mucho volumen en

relación a su peso se les aplique el flete por volumen (habitualmente, metro

cúbico, m3), y a los de mucho peso en relación a su volumen, se les aplique

el flete por unidad de peso (kilogramo o tonelada).

En consecuencia, el Factor de Estiba de la mercadería jugará un rol muy

importante en la determinación del valor del flete.

Formas de pago

El pago del flete puede ser previo al embarque o posterior según el caso. Si

bien la regla de oro de todo transportista es exigir el pago del flete inclusive

antes de que se embarque la mercadería (exigiendo que el flete sea pre-paid),

ello no quiere decir que, bajo ciertas circunstancias, pueda aceptar que el

flete sea pagado en el destino final.

Esas circunstancias pueden ser: la posibilidad de aprovechar ventajas cam-

biarias en el país de destino, que el recibidor (el cliente) sea un cliente habi-

tual del transportista y le tenga confianza para el pago a posteriori del embar-

que, o bien por otras circunstancias.

Costos a incurrir por el cargador (exportador o importador)

Cuando el mercado comprador se define por el mejor precio ofertado, es

imprescindible calcular correctamente todos los costos del transporte a utili-

zar, para lo cual hay que identificar no sólo los costos directos de la contrata-

ción (flete) sino de los servicios y/o recargos que se estén aplicando.

El desconocimiento de ellos podrá originar serios problemas sobre todo si

la operación ya fue cerrada, y la empresa exportadora se encuentra con cier-

tos costos que no ha previsto y que se deberán afrontar a costa de una reduc-ción del margen de ganancias.

Teniendo en cuenta la necesidad de contar con esta información mínima

de cada medio de transporte posible de ser utilizado en la operación comer-

cial, o en el futuro plan de negocios, en las siguientes unidades se describi-

rán para cada medio de transporte, en una forma breve y explicativa, los prin-

cipales aspectos de cada medio de transporte internacional, tratando de seguir

el análisis metodológico de estos once puntos.


93



Transporte marítimo

Objetivos

En esta sección se analizarán los aspectos esenciales del transporte maríti-

mo en la modalidad del transporte de cargas masivas, respetando el criterio

metodológico planteado en la unidad anterior.

Finalizada la lectura, el estudiante deberá:

• Identificar para qué tipo de cargas está conformado el servicio.

• Entender la dinámica operativa de la prestación del servicio.

• Comprender la mecánica del proceso de negociación del contrato de fleta-

mento.

• Tener elementos de juicio que le permitan encarar la búsqueda y negocia-

ción del contrato de fletes.

• Conocer los costos que afrontan ambas partes del contrato: exportador eimportador.

• Evaluar el mercado del tramping .

5.1. Introducción

El transporte marítimo es, por lejos, el más importante de los medios de trans-

porte disponibles para el comercio exterior argentino.

Del total de las exportaciones e importaciones en valor, más del 65 % se

transportan desde o hacia el país por la vía marítima,mientras que si se toman

el total del comercio exterior según el volumen de mercaderías movilizadas

por los distintos medios de transporte, más del 82 % se transportó por agua,

según datos suministrados por el INDEC (Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos) correspondientes al año 2003 y 2004.

Esta información marca de por sí la importancia que reviste el transporte

marítimo para el comercio exterior de la Argentina y de las empresas exporta-

doras en especial. Ello es así, sobre todo porque Argentina es un país que,

por su situación geográfica, debe necesariamente recurrir a este medio de

transporte para acceder a mercados muy distantes y porque la manera más

eficaz y barata de hacerlo es a través del transporte marítimo.

Según la característica del producto a ser exportado, su naturaleza y las exi-gencias de la operación comercial, las empresas pueden recurrir a dos moda-

lidades distintas en la prestación del servicio de transporte marítimo.

95

5



Para operaciones comerciales que impliquen la necesidad de trasladargrandes volúmenes de carga, generalmente a granel, recurrirán a la variante del Tramping , mientras que, si se debe enviar una carga suelta o adentro de un contenedor, van a recurrir a un transporte marítimo delínea regular, generalmente conocido como servicio liner .

Teniendo en cuenta el esquema metodológico desarrollado en forma prece-

dente, se verán las principales características de ambos servicios.

5.2. Tramping (Transporte de cargas masivas)

El servicio o modalidad tramping es aquel que se especializa en el transpor-

te de cargas masivas, donde el transportista no tiene itinerarios prefijados de

antemano, realizado con buques de gran porte, con condiciones del servicio

y costos libremente negociados entre el cargador (exportador o importador

según hayan acordado en el contrato comercial) y el transportista marítimo.

En otras palabras, en este tipo de contrato de transporte, la oferta (el buque)

se adecua a las necesidades de la demanda (por ello es que no tiene un iti-

nerario prefijado con anticipación), y las condiciones del contrato de transpor-

te así como el precio del servicio (el flete) se negocian libremente entre las

partes (cargador y transportista).

Así, puede que hoy el armador tenga que prestar el servicio entre el Puer-

to de Quequén (Argentina) y el Puerto de Rótterdam (Holanda), y mañana, una

vez que finaliza este transporte se dirija al Puerto de Amberes (Bélgica) a

tomar una carga para llevar al Puerto de Tampa (USA), y mientras se encuen-tra navegando, le comunican que una vez que finalice en Tampa debe dirigir-

se a Manaus (Brasil) para tomar una carga que deberá llevar al Puerto de Yoko-

hama (Japón) y así sucesivamente.

Quiere decir que el transportista irá adecuándose a los requerimientos de

demandas de transporte que vayan surgiendo como consecuencia de opera-

ciones comerciales que se hagan en distintas partes del mundo.

Esta necesidad de adecuarse a las exigencias de una demanda incierta,

generará en el armador un gran desconocimiento sobre los puertos en los que

deberá operar durante un lapso determinado de tiempo.

Será ese desconocimiento de en qué puertos operará, el que lo lleve a definir que él no se hará responsable de cargar, estibar ni descargar elbuque en cada punta del viaje, debiendo asumir estas operaciones elexportador en el puerto de embarque y el consignatario en el puerto dedestino.

Esta modalidad de transporte marítimo, implica que el armador (a estos fines

denominamos armador al dueño del buque, al que lo explota comercialmen-

te, con independencia de quién es el propietario del mismo) no se obliga a

trabajar en un corredor marítimo predeterminado sino que pondrá el buque a

disposición de la carga para ir adonde se le pide.

Ello significa que la demanda será la que defina por dónde operará el buque,

96




en un lapso determinado de tiempo sin que el armador pueda “en principio”

tener idea de dónde navegará.

Esa navegación dependerá de las distintas operaciones comerciales que

se hagan entre compradores y vendedores en el mundo, de las características

del esquema de comercialización, de la estacionalidad de las demandas y de

los grandes volúmenes involucrados en las mismas.Por otra parte, suele asociarse que para que exista un servicio tramping ,

se deben dar ciertas características o condiciones, como por ejemplo, que

exista un solo cargador, un solo consignatario, un solo puerto de carga y un

solo puerto de descarga. A esto se lo denomina: tramping puro.

No todas las operaciones que se realizan bajo esta modalidad pueden ser

consideradas como de tramping puro, sobre todo en el caso de Argentina,

donde por determinadas condiciones de profundidad de las vías navegables

o de los puertos de carga o de descarga, debe recurrirse a operaciones de

“completado” de buques (topping off ) o de “alijes” (para cargas de importa-

ción) en otros puertos.

Téngase presente que por definición el tramping es un servicio especiali-

zado para transportar cargas masivas o de enormes volúmenes para lo cual

será necesario recurrir al empleo de buques completos y que tengan aptitud

para transportar esos grandes volúmenes de mercaderías.

5.2.1. Alcance

Esta modalidad está pensada para el transporte de grandes volúmenes de

carga como se expresaba anteriormente, y la característica esencial es que

esos grandes volúmenes se embarcan a granel.Los buques aptos para el transporte de mercaderías que serán embarca-

das a granel se denominan bulk carrier y son diseñados según el tipo de mer-

cadería que van a transportar.

En este sentido, existen diferentes tipos de buques bulk , de los cuales los

más habituales son los bulk carrier para cargas secas a granel, buques tan-

queros para graneles líquidos, y buques gasíferos para graneles gaseosos,

etcétera.

Dentro de las cargas a granel sólidas o secas (dry cargo), se destacan:

cereales, fosfatos, algunos productos químicos, minerales, carbón, etcétera.

Dentro de los graneles líquidos, las mercaderías más habituales son los

aceites, jugos concentrados, mostos, vinos, petróleo, etcétera.Por último, dentro de los graneles gaseosos, el más habitual es el Gas

Licuado de Petróleo (GLP).

5.2.2. Modalidad operativa

La forma clásica de contratar en el tramping es el charteo o arrendamiento de

buques completos, debido a que el nivel de bodega requerido habitualmente

implica la necesidad de utilizar la capacidad del buque en forma completa.

Téngase presente que la mayoría de las cargas que requieren ser trasla-dadas bajo esta modalidad son productos denominados commodities, produc-

tos en general de bajo valor agregado, con precios establecidos en los princi-

pales mercados mundiales.


97



En cuanto a la modalidad operativa cuando se está contratando un servi-

cio tramping , se está arrendando la totalidad de la bodega del buque y, como

se verá más adelante, tal arrendamiento podrá ser sólo por un viaje o bien

por un tiempo determinado.

5.2.3. Contrato habitual

Cuando se analizan las distintas formas de contratar en el tramping , no puede

soslayarse de esta contratación, el motivo que la generó.

Siempre un contrato de transporte internacional surge como consecuen-

cia de una operación comercial (importación/exportación), y si se habla de

operaciones comerciales de commodities, se está asociando que los contra-

tos comerciales son por grandes volúmenes debido a la propia naturaleza de

los productos y a las necesidades de los mercados compradores.

En ese contexto, las operaciones de compraventa internacional de estos

productos pueden ser de carácter ocasional, o bien de carácter permanente

(dentro de un cierto lapso de tiempo).

Ello significa que una firma exportadora podrá negociar contratos comercia-

les que impliquen la necesidad de contratar un buque por un solo viaje (cuan-

do la operación comercial no tiene continuidad), o bien podrá necesitar char-

tear varias veces un buque, si su operación comercial requiere el envío de

varios cargamentos completos en forma escalonada.

En este sentido, existen tres tipos de contratos de charteo habituales en

el tramping :

Arrendamiento por viaje (voyage charter party)

Cuando la firma exportadora tiene que cumplir con un contrato comercial que

implique una sola entrega de un volumen importante (generalmente ese volu-

men depende de la disponibilidad del producto y del tamaño de los buques dis-

ponibles en el momento), va a arrendar o chartear un buque por un solo viaje.

Esto ocurre habitualmente, cuando las operaciones comerciales surgen

como consecuencia de oportunidades de mercado y no por programas de

abastecimiento planificados.

Así, las operaciones suelen ser de carácter esporádico, y difícilmente vuel-

van a repetirse en forma periódica.

Arrendamiento por tiempo (time charter party)

A diferencia del caso anterior, cuando una firma exportadora firma un contra-

to de aprovisionamiento de carácter anual o prolongado en el tiempo para

abastecer de tal producto a tal mercado, los volúmenes de mercadería que

están involucrados en ese contrato, obligarán a la firma vendedora a revisar

su idea de contratar o arrendar buques por viaje para cada envío parcial.

Los peligros de contratar a un buque para cada uno de los viajes tienen que

ver con el hecho de que la oferta de buques y la demanda puede variar duran-

te el transcurso del contrato de aprovisionamiento.

Si tal variación resulta en una mayor oferta y un menor valor de flete, ello

favorecerá a la firma exportadora y estará interesada en contratar un buque en

cada oportunidad para aprovechar esa situación del mercado. Si por el contra-

98




rio, durante la vigencia del contrato comercial, las condiciones de oferta y deman-

da hacen que escasee la oferta de buques y el precio de los servicios aumen-

te considerablemente, la firma exportadora se verá en serios problemas para

cumplir con el contrato, pues en cada negociación individual (fletamento) puede

tener que pagar fletes más caros, con lo cual mermaría su rentabilidad.

O Peor aún, podría darse el caso de no encontrar buque para alguno desus embarques.

Cualquiera sea la situación del mercado, lo cierto es que la firma exporta-

dora no puede dejar librado el cumplimiento de su contrato comercial a las vici-

situdes del mercado de fletamentos (mercado spot).

Su respuesta será obvia: es necesario asegurarse la disponibilidad del buque

mientras tenga que hacer los embarques que están programados en el contra-

to, con lo cual, apuntará a arrendar el buque por todo el tiempo que calcule ha

de demorar la entrega del total de mercadería comprometida con el cliente.

Y la alternativa que tendrá en este caso es arrendar al buque deseado por

un tiempo que sea congruente con el tiempo que demorará el abastecimien-

to total previsto en el contrato. En este caso, charteará el buque bajo un con-

trato denominado time charter party , donde también el buque vendrá tripula-

do y no tendrá que asumir otras responsabilidades que las que surjan de las

cláusulas pactadas y pagar el hire (alquiler) del buque correspondiente.

Tanto en la variante del voyage charter party como en la de time charter

party , el buque se fleta con la tripulación del armador propietario.

Arrendamiento a casco desnudo (bareboat charter)

También existen otras modalidades de contrato en el tramping , llamadas arren-

damientos de buques a casco desnudo (Bareboat charter party ).

Esta modalidad de arrendamiento habitualmente es utilizada por un arma-

dor cuando su capacidad de bodega (la capacidad de su flota) no puede satis-

facer todos los requerimientos de su demanda.

En estos casos, será la propia firma armadora la que salga a la búsqueda

en el mercado internacional de un buque de las características que satisfagan

esa demanda excedente de bodega.

Las modalidades de arrendar el buque en estos casos puede ser con opción

de compra durante la vigencia del contrato (son contratos tipo time charter

pero de tiempos más prolongados) o bien sin opción de compra (vencido el

tiempo del contrato, deberá devolver el buque a su propietario).

En ambas modalidades de charteo el arrendamiento es “a casco desnudo”,es decir, el buque será arrendado pero sin tripulación, pues será el armador

“disponente” el que le incorpore su propia tripulación.

5.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista marítimo

Vale la pena recordar que este tipo de servicios especializados en cargas

masivas tienen como usuarios (cargadores) a las grandes empresas indus-

triales que exportan o importan insumos a granel, y, mayoritariamente a las

grandes empresas comercializadoras (tradings co.) de los principales commo-

dities de exportación de la Argentina, es decir: los granos.

En estos casos de empresas tradings el contacto entre el cargador (tra-

ding ) y el transportista es casi directo, sin la necesidad de recurrir a brokers


99



o agencias marítimas especializadas, debido a que cuentan con información

y personal idóneo para hacerlo.

En el caso de las empresas de carácter industrial, si la necesidad de abas-

tecimiento de la empresa o de sus clientes en el exterior es constante y conti-

nua, es probable que también posean estructuras organizativas similares a las

comentadas en las tradings, es decir departamentos de tráfico o de chartering que les permitan encarar las negociaciones en forma directa con los armadores.

Pero en muchos casos, esta no es la situación habitual y la empresa expor-

tadora que, por necesidades de aprovisionamiento propio o bien por exigencias

de la operación comercial, deba recurrir a contratar servicios en el tramping , no

tenga infraestructura de apoyo logístico para hacerlo ni recursos humanos idó-

neos, deberá recurrir a la ayuda o asistencia de intermediarios para acceder al

mercado de los transportistas que prestan este tipo de servicios.

Estos intermediarios, denominados brokers, son necesarios no sólo para

detectar en el mercado internacional quiénes pueden ser los armadores que

estén interesados en realizar el transporte, sino también son una ayuda téc-

nica para la posterior negociación de las condiciones del fletamento, debido

a que son expertos conocedores del mercado internacional y guiarán al expor-

tador en la futura negociación.

A veces suele ocurrir que la empresa exportadora desconozca cómo loca-

lizar a un broker de confianza. En esos casos, podrá optar por la búsqueda de

Agencias Marítimas especializadas en el charteo de buques, cuya localización

suele estar próxima a los lugares naturales de embarque de las mercaderías

que van a ser transportadas.

En el caso particular de la Argentina, estas agencias marítimas están radi-

cadas en las ciudades o localidades donde se encuentran los puertos espe-

cializados en operar este tipo de buques graneleros: Bahía Blanca, Quequén,

Rosario, Santa Fe, etcétera.

Cualquiera sea el caso, lo cierto es que empresas que habitualmente no

chartean buques en el tramping , no podrán tener acceso directo con los arma-

dores sino que lo deberán hacer a través de estos brokers o bien a través de

agencias marítimas especializadas.

Será entonces al broker al que se le deberá brindar toda la información

disponible sobre el requerimiento de transporte, para que éste salga a bus-

car en el mercado internacional a los posibles oferentes.

La información que necesitará el broker para comenzar la búsqueda del tipo

de buque requerido por la empresa exportadora, será la relativa a la mercade-

ría, volumen por embarque, si hay continuidad o no de las operaciones (parasaber si se contratará por viaje o por tiempo),puerto o puertos de carga, fechas

probables de carga, puerto o puertos de descarga, nivel de equipamiento exi-

gido para el buque, exigencias sobre la bandera, sobre la antigüedad, etc. Y el

valor de flete estimativo que el cargador estaría dispuesto a pagar.

El valor de flete posible (estimativo) es de vital importancia para el arma-

dor que va a ser consultado, pues sin un dato del mismo, difícilmente mostra-

rá interés por el negocio del transporte. De manera tal que el cargador debe

tener presente cuánto es lo que estaría dispuesto a pagar de flete previo a la

búsqueda del armador.

Dicho valor posible de flete debe surgir del conocimiento del precio en el

mercado del comprador (bajo la condición CFR, CIF, DES o DEQ o la que se

disponga) y de restarle el valor de la mercadería a exportar puesta adentro

del buque. (Precio del mercado – FOB adentro = flete estimativo).

100




Calcular el valor de la mercadería puesto adentro del buque (FOB adentro)

tiene que ver con el hecho de que el armador en este tipo de contratos no se

va a comprometer a subir (cargar) ni a estibar la mercadería adentro del buque,

por lo que estas operaciones deberá hacerlas la firma vendedora y su costo

será imputado en el precio de la mercadería pero ahora puesto bajo la condi-

ción de “adentro” del buque.Con toda esta información, el broker saldrá a consultar en el mercado inter-

nacional acerca de quiénes son los armadores que para esa fecha y bajo esas

condiciones están dispuestos o interesados en la propuesta de transporte.

Una vez que la propuesta es analizada por los distintos armadores, algu-

no de ellos se presentará para acordar y negociar en concreto las condiciones

y todo lo relativo al contrato de fletamento.

La ayuda del broker en este momento será crucial para avanzar en la nego-

ciación y que la misma “llegue a buen puerto”.

5.2.5. Condiciones del contrato de fletamento

A los efectos de hacer más simplificado el análisis,se tomará,de aquí en adelan-

te, el caso de contratar a un buque por un solo viaje bajo el tipo de contrato de voya-

ge charter party , es decir, se supondrá que para una determinada operación comer-

cial se necesita contratar al buque por un viaje solamente, con lo cual, una vez

finalizada la descarga del buque, el mismo será devuelto al armador. Las conside-

raciones vertidas, también servirán para el caso de la modalidad de contratación

por tiempo, con la única salvedad en que en ese caso, el valor del flete se susti-

tuye por la negociación de un alquiler (hire) durante la vigencia del contrato.

Cuando se negocia un contrato de fletamento, hay diversas cláusulas quedeben ser tenidas en cuenta.

Estas cláusulas pueden dividirse en tres categorías: cláusulas técnicas,

operativas y de responsabilidad.

En cuanto a las cláusulas técnicas, las mismas en general son definidasen forma previa por parte del demandante del servicio y tienen que vercon las características de equipamiento técnico del buque: equipamien-to, plumas, capacidad de izage, cantidad de bodegas, capacidad de cada una de ellas, velocidad en navegación, antigüedad del buque, manteni-

miento de los seguros de clasificación, etcétera.

Las de tipo operativo resultan las más difíciles de negociar e implican acor-dar puntos importantes del contrato: el tiempo de plancha o lay day , lasfechas estimativas de carga y de descarga, los puertos de carga y de descar-ga, los ritmos de carga y de descarga en cada punta del viaje y las penali-dades o premios por incumplimientos o cumplimientos en exceso.

En cuanto a las cláusulas de responsabilidad, las mismas tienen que ver condos aspectos importantes: la zona por donde estará autorizado a navegarel buque charteado y el monto indemnizatorio a reconocer en caso de quela mercadería sea siniestrada.


101



Como el armador desconoce en qué puertos va a operar, dejará la responsabi-

lidad de cargar y estibar la mercadería dentro del buque al exportador en ori-

gen, y dejará que sea el consignatario en el puerto final el que vacíe el buque.

Ello implicará que cuando se negocie el valor del flete, el mismo no tendrá

incluidos los costos de la carga y estiba ni los de la descarga pues estos cos-

tos ya han sido asumidos por el exportador y el importador.

En términos técnicos esta condición, implícita en el contrato de fleta-mento, se la denomina F.I.O.S., cuya denominación en inglés correspon-de a: Free in, Free out, and Free stowed , es decir, que el valor del flete a acordar estará “libre de gastos de carga, estiba y descarga”.

La firma exportadora deberá, en forma previa a la negociación con el armador,

convenir con la compañía de estiba el ritmo al cual se cargará el buque, las

manos de estiba necesarias, los “tiempos muertos” permitidos (por ejemplo,por cambios de turnos) y el precio por el servicio.

De la misma manera, el cliente del exportador deberá suministrar la infor-

mación de los ritmos de descarga que haya pactado con la empresa que des-

cargará el buque, pues esta información servirá para incorporarla (cláusula

del ritmo de descarga) al contrato.

Estos ritmos de carga y de descarga serán trasladados al contrato de fle-

tamento a través de dos cláusulas homónimas.

Las cláusulas del ritmo de carga y de descarga permitirán al armador esti-

mar el total del tiempo que demorará su buque sin navegar mientras espera

que el mismo sea cargado y descargado.

Dicha espera tiene sus costos preestablecidos para el transportista: los cos-

tos operativos portuarios, que se generan mientras el buque está en opera-

ción de carga y de descarga.

Estos costos operativos portuarios conforman una parte significativa de

los costos variables del armador por realizar el viaje.

Dentro de los costos operativos de cada puerto se consideran los gastos

a incurrir por el buque como ser: prácticos, remolque de maniobra, atraque,

uso de muelle, energía suministrada,aprovisionamiento de vituallas para la tri-

pulación, etcétera.

Ahora bien, una vez negociadas las cláusulas de ritmo de carga y de des-

carga, se establecerán dos cláusulas adicionales con relación al cumplimien-to de las mismas.

La primera, es la de la fijación de un costo de demuragge que deberá pagar

el cargador si no se cumplen los ritmos de carga y descarga pactados.

Adicionalmente a esta cláusula suelen establecerse posibles causales de

incumplimiento ajenas a las partes en cuestión, aunque la jurisprudencia torne

innecesaria su incorporación.

Si existen conflictos gremiales internos dentro de la compañía de estiba que

impiden llegar a cumplir la productividad comprometida (ritmo de carga /des-

carga), el cargador deberá asumir el pago del demuragge por cuanto esa com-

pañía de estiba es una subcontratista del cargador, de manera tal que, ante

el armador, es su responsabilidad.

Lógicamente que luego repetirá ese costo contra su subcontratista, pero

ante el armador es la firma cargadora la responsable del pago del la demora.

102




Si por el contrario, el buque no pudiera ser cargado (o descargado) porque,

por ejemplo no abrieran bien las escotillas de alguna bodega, mientras la com-

pañía de estiba se encuentra esperando para operar, la responsabilidad en

este caso por no poder cumplirse los ritmos de carga o de descarga pactados

es del armador, por lo que no corresponde la aplicación del demuragge.

También hay causales de fuerza mayor que impidan cumplir dichos rit-mos de carga o descarga, como por ejemplo, huelgas de carácter gene-ral, tormentas o huracanes que impidan la operación, etcétera.En estos casos, es el armador el que asume los riesgos propios de la nave-gación y no se aplican las penalidades previstas.

Por último, dentro de las cláusulas operativas se incluyen premios o recono-

cimientos por exceso de cumplimiento en los ritmos de carga y/o descarga de

manera de incentivar al cargador, o al consignatario a mejorar la productivi-dad de estas operaciones.

Como el armador ahorrará costos operativos portuarios en el caso en que

el buque se cargue o descargue más rápido, se incorporará una cláusula por

“pronto despacho” del buque, que implicará un reconocimiento monetario por

cada día de ahorro que pagará el armador al cargador.

En cuanto a las cláusulas de responsabilidad, las mismas tienen que ver

con los compromisos asumidos por el armador en cumplimiento de las con-

diciones pactadas y sus límites de responsabilidad ante el cargador, en lo rela-

tivo al contrato de fletamento y con las compromisos asumidos por el arma-

dor disponente si el buque ha sido charteado por éste.

5.2.6. Condición habitual del contrato

Como ya se expresara anteriormente, el armador no se hará responsable de

las operaciones de carga, estiba y descarga, por lo cual, la condición del con-

trato de fletamento será F.I.O.S. (libre de gastos de carga, estiba y descarga).

Ello implica que las tareas de cargar el buque, estibar la mercadería aden-

tro y descargarlo corren por cuenta de la mercadería, es decir, dichas opera-

ciones deberán ser afrontadas por el exportador en origen (la carga y estiba)

y por el consignatario (la descarga) en el destino.

G.5.1. Condiciones de contratación en el servicio tramping


103

La condición F.I.O.S. es

la condición clásica de

cuando se negocia un flete de

carga a granel en el tramping .

F.I.O.S.

Responsabilidad del armador

Responsabilidad

del exportador

Responsabilidad

del importador



Si la carga debe ser contratada o realizada por el cargador en el puer-

to de origen y por la propia naturaleza de la carga, la misma será a gra-

nel, hay dos aspectos trascendentes que este debe tener en cuenta. En

primer lugar, debe analizarse el nivel de infraestructura técnica y de ser-

vicios con que cuente el puerto o la terminal en donde se piensa embar-

car la mercadería.En este sentido, uno de los aspectos a investigar es la capacidad de silos

(capacidad de ensilaje) la cual se mide, no sólo en la cantidad de toneladas

de almacenamiento de sus instalaciones sino en la velocidad de carga (cuán-

tas toneladas/camión puede recibir por día, turno u hora), y de descarga (cuán-

tas toneladas/hora puede cargar al vapor), pues estos ritmos son vitales para

programar el abastecimiento permanente de los silos, y para fijar la cláusula

del ritmo de carga en el contrato de fletamento.

Como el contrato de fletamento implica que se van a transportar gran-

des volúmenes de carga, el puerto elegido debe garantizar toda la infra-estructura física y servicios para que la operación de carga al buque sehaga en forma continua, ininterrumpida y rápida, para lo cual no sólodebe poseer instalaciones apropiadas a tal fin, sino que también debemontar esquemas de aprovisionamiento continuo de los silos o depósi-tos de manera que siempre haya mercadería para ser cargada y no seinterrumpa el flujo operativo de la carga al buque.

Téngase en cuenta que en caso de fallas de la instalación portuaria o de la

compañía de estiba que no provea el personal o el equipamiento adecuado,

será ésta finalmente la que termine pagando los demuragge pactados en el

contrato de fletamente (por repetición del exportador).

Al evaluar entonces un puerto o terminal de carga habrá que estudiar las

playas de operación de camiones, los programas de recepción, la llegada del

tren al lugar de los silos, los horarios y turnos de trabajo, etc, pues el expor-

tador deberá a su vez programar la “calesita” de camiones desde el lugar

donde está acopiada la mercadería hasta la instalación portuaria, y toda esta

programación de viajes (camiones o trenes ferroviarios) depende de los ser-

vicios e instalaciones portuarias para recibir el grano.

Piense en una operación de exportación de 55.000 toneladas de trigo a Irán, e imagine la cantidad de viajes o camiones que se necesitarán para alimentar los silos del puerto.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta a la hora de elegir el puerto de

embarque es el estado de situación de los accesos náuticos y terrestres.

El acceso náutico estará condicionado al dragado del puerto, de su canal

de acceso y del canal troncal por el cual, posteriormente deberá navegar el

buque con su carga. La profundidad de éstos funciona como un limitante a la

capacidad de cargar en forma completa el buque.Aunque un puerto se preocupe de dragar a una profundidad importante

(supongamos 38 pies) al pie de sus muelles y en el vaso portuario. Si en el

canal de acceso o bien en el canal troncal no hay una profundidad equivalen-

104


Vaso portuario: espejo de aguasdentro del puerto nece-

sario para maniobrar

los buques hasta que éstos ama-

rren en sus muelles.



te, un buque de los tipos Panamax de 60.000 toneladas de capacidad no

podrá llegar hasta sus muelles.

De ahí que es vital para los puertos no sólo contar con infraestructura y ser-

vicios de almacenajes y de carga, sino garantizar a los buques un nivel de

calado suficiente que les permita aprovechar al máximo su capacidad de carga.

Caso contrario, el puerto no será elegido o bien se deberá completar la cargadel buque en otro puerto.

En el caso específico de Argentina, muy similar a otros países, la legisla-

ción portuaria obliga a los propietarios de los puertos a que las profundida-

des del vaso portuario, al pie de muelle y la del canal de acceso deben ser rea-

lizados y mantenidas por el propio puerto, dejando al sector público (el Estado

Nacional) la responsabilidad de garantizar la libre navegación a las profundi-

dades necesarias de acuerdo a los requerimientos del comercio exterior.

Así, las tareas de dragado (encontrar una determinada profundidad) y bali-

zado (señalización luminosa para evitar accidentes) de los puertos y de sus

canales de acceso, les corresponde a los puertos, y las tareas de dragado y

balizado de los canales troncales le corresponde al Estado.

Este es el motivo por el cual todas las autoridades portuarias de puertos

aptos para las cargas a granel, tanto públicas como privadas, están interesa-

dos en que el Estado garantice un determinado nivel de profundidad en los

canales de navegación acorde con los buques que hoy requiere el comercio

exterior.

En el caso específico de Argentina, el dragado del canal troncal que va

desde el océano hasta Puerto General San Martín en Rosario ha sido conce-

sionado a un dragador privado, el que, cumplida cada etapa de profundidades

previamente acordadas, está habilitado a cobrar a los buques que navegan

por ese canal troncal un peaje.

En la medida en que el dragado llegue a profundidades que permitan que

los buques salgan cada vez más completos, los cargadores se verán benefi-

ciados por niveles de fletes más bajos gracias al mayor aprovechamiento de

las bodegas.

De ahí la importancia que le asignan a las tareas de dragado del canal

troncal todas las entidades agropecuarias que usan a los puertos a la vera del

Paraná para sacar sus cosechas.

Un párrafo aparte para los accesos terrestres.

Estos son los que permiten la llegada de la mercadería a las zonas de carga

(puertos o terminales) y los mismos tienen limitantes a nivel de la oferta.

Cuando el comercio exterior de granos crece muy por encima de los nive-les históricos, la capacidad de la red vial como de los accesos ferroviarios

se ve desbordada, produciéndose embotellamientos de camiones en los

accesos portuarios con los lógicos problemas de demoras y pérdidas de

tiempo, y con dificultades serias en los accesos ferroviarios, (no todos los

puertos cuentan con instalaciones ferroviarias para recibir granos o cargas

a granel).

A continuación se describen las principales terminales portuarias especia-

lizadas en carga a granel de la Argentina y su especialización (ver G.5.2).

La nómina de los puertos enunciados no muestra la totalidad de las ter-

minales portuarias. Por el contrario, en muchos puertos importantes como

Rosario, Santa Fe, San Lorenzo, etc., existen diversas Terminales portuarias

privadas especializadas en graneles secos y líquidos.


105



G.5.2.

5.2.7. Fijación del valor del flete

Como en todo contrato de transporte donde las cláusulas pueden ser nego-

ciadas o pactadas libremente entre las partes, también en este caso se pac-

tará en forma libre el valor del flete por todo el contrato de fletamento.

Siguiendo con el lineamiento planteado, se verá el caso de cómo se pactan

los valores por el servicio a prestar tomando el caso de un contrato por viaje.

Para llegar a tal negociación, en primer lugar deben haberse definido con

anterioridad las cláusulas técnicas y operativas del contrato, las que definen

las responsabilidades de cada una de las partes.

En segundo lugar, cada parte hará un análisis de los valores que está dis-

puesta a pagar (el cargador) y a cobrar (el armador) y los volcará sobre la mesa

de negociación.

El conocimiento de los costos de la otra contraparte es un aspecto muy

importante pues mejorará su nivel de negociación. De ahí la importancia que

106


Nombre del puerto/terminal Especialización(actividad principal)

Puerto Galván Cereales, aceites y subproductos

Ing. White Cereales y subproductos

Cangrejales Butano, propano y gasolinas, fertilizantes

Coronel Rosales Petróleo

Quequén Aceite, cereales y subproductos

Rosario Graneles líquidos

Santa Fe Cereales

Campana Buques ro-ro vehículos

Comodoro Rivadavia Petróleo

La Plata Petróleo

Lima Graneles generales

Madryn Pesquero y mineralero

Río Gallegos Petróleo y carbón

San Lorenzo

Cereales, aceites y subproductosPetróleo y derivadosProductos químicosMinerales

San MartínCereales, aceites y subproductosPetróleo y derivadosProductos químicos

San NicolásCerealesMineralesFertilizantes

San Pedro Cereales

Acevedo Productos siderúrgicos

Barranqueras Carga general

Diamante Cereales

Ibicuy Maderas

Ramallo Cereales

Reconquista Cereales

Villa Constitución Cereales, carga general

ANUARIO POR-

TUARIO Y MARÍ-TIMO 2007. XXIX Edición.Consultar en www.globalports.com.ar



adquiere para cada una de las partes el hecho de tener un conocimiento al

menos estimado sobre los costos que maneja su contraparte.

Cuando la firma exportadora informa al broker sobre el valor estimado de

flete que estaría dispuesta a pagar por el viaje, ya ha calculado cuál es el

máximo que está dispuesta a pagar en términos de flete para esta operación.

Tal valor surge de descontar al precio conocido del mercado (del compra-dor) el valor de lo que le costará poner la mercadería adentro del buque.

Así su ecuación económica será:

CIFm – (FOB + CyEb) – I = Flete máximo a pagar

O bien:

DES – (FOB + CyEb) – I = Flete máximo a pagar

Donde,

CIFm = es el precio conocido en el mercado de destino (precio habitualmen-

te fijado por el mercado internacional en determinados puertos representati-

vos, como por ejemplo, Rótterdam, Chicago, etcétera).

DES = es el precio conocido en el mercado de destino pero para mercade-

ría embarcada a granel y puesta sobre el barco en el puerto de destino.

FOB = es el precio de la mercadería cuando traspasa la borda del barco.

CyEb = es el costo de la carga y estiba de la mercadería en el barco (lo

que facturará la Compañía de estiba o la instalación portuaria).

I = es el costo de la cobertura del seguro estimada.

El armador por su parte hará un análisis de los distintos gastos en que ha de

incurrir por hacer el viaje (sus costos variables), incorporará los costos fijos

de explotación y le sumará la rentabilidad pretendida, para finalmente poder

estimar un monto total por la operación.

Dividido tal monto por la cantidad de carga embarcada, saldrá el valor del

flete que le justificará la realización del viaje.

Desde el punto de vista del interés del cargador (supóngase una cereale-

ra) será muy importante poder cuantificar en forma estimativa cuáles serán los

costos a incurrir por el transportista marítimo.

Una línea marítima que opere bajo esta modalidad tendrá varios costos

por la operación de ese viaje:

1. Costos de posicionamiento del buque en el puerto de carga. Este costo

depende de dónde saldrá el buque para arribar al puerto de carga solicita-do y refleja el costo de navegación del buque en lastre desde el último

lugar o puerto de descarga hasta el puerto de embarque. Conociendo las

características técnicas y constructivas del buque y la velocidad de nave-

gación sin carga, es posible llegar a calcular con cierta certeza este costo

de posicionamiento. Habitualmente, este costo es conocido como “ballas

Bonus” y es fijado por el armador según la distancia a recorrer hasta su

posicionamiento.

2. Costos operativos portuarios: si bien el transportista no asumirá la respon-

sabilidad operativa de cargar el buque, lo cierto es que él mismo afrontará

una serie de gastos por el solo hecho de poner el buque en el puerto de ori-

gen para que el mismo sea cargado por el exportador o por el contratado

por este. Los mismos gastos, pero seguramente en diferente magnitud ten-


107



drá en el puerto de destino. Los gastos más comunes entre los costos ope-

rativos portuarios son los correspondientes a uso de práctico, piloto de río

si fuera necesario por disposiciones de la autoridad de navegación, uso de

muelle, costos de energía suministrada al buque durante el tiempo de carga

y de descarga,costos de remolque maniobra, faros y balizas o costos de dra-

gado, aprovisionamiento de vituallas, rancho, etc. En general, la mayoría delos puertos tiene sus costos calculados por día, de manera tal que, sabien-

do el armador la cantidad de días que estará el buque en puerto (cargando

o descargando) según los ritmos de carga y de descarga pactados, podrá

determinar cuál será su costo operativo portuario en cada punta del viaje.

Debido a que estos costos son conocidos en cada puerto, la firma exporta-

dora o la importadora podrán también estimar cuál es el costo del armador.

3. Costos de navegación: éstos son los costos típicos de consumo de com-

bustible y lubricantes mientras el buque navega a cierta velocidad determi-

nada en el contrato. Como se conoce el buque y el combustible que con-

sume en función de su planta propulsora, por cada día de navegación, es

relativamente posible determinar con cierta aproximación cuál será el con-

sumo de combustible por todo el viaje. Sabiendo los precios del bunker en

el mercado internacional, se podría calcular dicho costo de navegación con

bastante certeza.

4. Costos fijos de explotación: en este rubro se consideran todos aquellos gas-

tos en que incurre la línea marítima por mantener su buque en condiciones

de navegación y de operación comercial: sueldos y jornales de la tripula-

ción, gastos de mantenimiento, seguros de protección e indemnidad, gas-

tos administrativos, etc. La duda es si estos costos pueden ser conocidos

por el que contrata el servicio o son de exclusivo conocimiento del armador

o línea marítima. Si bien en principio estos gastos son propios de cada

armador y de cada buque en particular, y por lo tanto, de difícil acceso para

el cargador, hay algunos indicadores que pueden dar una idea aproximada

acerca de su quantum. Uno de estos indicadores es el costo de alquiler dia-

rio en el mercado internacional de un buque de similares características

técnicas y antigüedad que el que se está contratando. Una vez que se cono-

ce dicho costo (hire) diario, para calcular el costo fijo total de la operación

habrá que multiplicarlo por la cantidad de días que el buque esté afectado

a la operación de transporte, es decir, la cantidad de días de navegación

para posicionarse en el puerto de carga, la cantidad de días en cada unode los puertos y la cantidad de días navegando. De esta manera, resultará

muy importante para los cargadores, acceder a información internacional

sobre el mercado de alquiler de buques y la evolución de los costos de alqui-

ler de buques próximos al momento de hacer la contratación.

5. Utilidad pretendida por el armador: lógicamente este es quizá el único dato

que el cargador no pueda averiguar en forma estimativa antes de comen-

zar la discusión de cuál será el flete a acordar finalmente, pero, por dife-

rencia entre el flete pretendido por el armador y los costos mencionados,

podría el cargador conocer cuál es el nivel de utilidad pretendida por el

armador, asumiendo que dentro de dicha utilidad está comprendida la comi-

sión que debe percibir el broker . Estos aspectos son muy importantes para

la discusión sobre el nivel de flete a pactar, y su mayor o menor nivel de

108




conocimiento puede hacer que el flete acordado esté más cerca o más

lejos de lo pretendido por la firma cargadora.

Con los cálculos ya realizados, cada una de las partes se sentará en la

mesa de negociación para acordar un valor de flete que sea mutuamen-te beneficioso para ambos.

Lógicamente, para que el mismo permita viabilizar la operación comercial, el

valor deberá situarse dentro del máximo que está dispuesto a apagar el car-

gador y el mínimo que aspira a cobrar el armador, es decir:

Máximo a pagar (cargador) vs. mínimo a cobrar (armador) = Flete Acordado

Otro elemento importante a la hora de la negociación es el conocimiento sobre

la estructura de costos de las líneas marítimas que operan bajo este tipo demodalidad.

Si bien es cierto que la misma puede variar de una compañía a otra y que

dentro de tal estructura hay costos muy sensibles (como es por ejemplo, el

costo del combustible) que pueden verse afectados por razones de mercado

ajenas a la línea, vale la pena tener en cuenta cómo se estructuran los cos-

tos de las empresas que operan en el tramping .

Al respecto, una investigación del autor pudo determinar estimativamente

para el año 2000 y 2004 cuáles son los principales componentes de costos

de una armadora para un buque tipo Panamax, y cómo estos gravitan en el total

de costos de la compañía.

El siguiente es un resumen de la investigación aludida.

Cómo gravitan algunos costos en las operaciones de transporte marítimo

Avanzar en el conocimiento de la estructura de costos de las compañías marítimas, tanto delas que prestan servicios tramping como las que prestan servicios liner podrá mejorar el nivelde comprensión de los cargadores, en especial sobre algunos de estos costos, como es el com-bustible. En este sentido, la hipótesis del estudio fue determinar si variaciones en el costo delcrudo (combustible) en el mercado internacional, justifican los aumentos observados en losúltimos años en el recargo por combustible (bunker) aplicado por las compañías marítimas.

Ello por cuanto el costo del bunker (y sus aumentos) debería guardar correspondencia con la proporción que el combustible representa sobre el costo total de operaciones de unbuque. Así, suponiendo que el combustible reflejara un x por ciento dentro de los costos deuna compañía marítima, un aumento del precio del crudo no debería ser trasladado (vía bun-ker) en idéntico porcentaje al flete sino sólo en la proporción que este costo implica para elarmador. En otras palabras, el aumento del precio del combustible debería ponderarse por la incidencia del costo del combustible en la compañía marítima y luego, tal aumento ponde-rado debería ser aplicado como aumento sobre el bunker o sobre el flete.

Veamos un ejemplo conceptual. Si el costo del combustible para una empresa que opera en el tramping fuera del 30 % de sus costos totales, un aumento del precio del crudo del 40% debería inducir a aumentar sus fletes en no más de un 12 %. Cualquier aumento por enci-

ma de ese 12 % sería una ganancia no justificada.En el mismo sentido podría relacionarse el precio del combustible con la incidencia queel costo de combustible representa para una empresa marítima que preste servicios de línea,y así poder estimar correctamente cuál debería ser el bunker “razonable” para los cargadores.


109



Naturalmente que la tarea de averiguar la estructura de costos de una línea marítima no esfácil. Sin embargo, investigaciones realizadas permiten tener alguna idea sobre los elementosque componen el costo habitual de las líneas marítimas que operan tanto en el tráfico de gra-neles como en los tráficos de línea regular.

A continuación podrá observarse un cuadro ilustrativo al respecto.

G.5.3 Estructura de costos de una compañía marítima dedicada al"tramping"

Aun cuando los ejemplos sean limitados, la incidencia o proporción que repre-

senta el consumo de combustible (incluido el rubro lubricantes) dentro de las com-

pañías que operan en el tramp resulta significativo: alrededor del 25 al 32 % de

sus costos totales en el año son lo que debe pagar en materia de combustible,

mientras que en una línea marítima que presta servicios regulares con carga

contenerizada (en el ejemplo se tomó una línea representativa del tráfico con Bra-

sil) dicha proporción ronda el 27 % de los costos totales del año.

Teniendo en cuenta la estructura de costos de una compañía marítima en

un momento determinado, podría construirse un futuro índice de fletes teórico

(en verdad debería llamarse índice de costos marítimos), adoptándose los por-

centajes como ponderadores de participación,de manera tal que, ante aumen-tos registrados en un período, este índice refleje las variaciones reales de los

costos totales de las líneas marítimas y por lo tanto determine cuál debería

110


Aclaraciones:

Fuente:

Empresa A: buque de 11085 TRN, bandera argentina, en viaje Bs.As.-Santos-Bs.As.,con38.549 Tn, 15 años de antigüedad y 15 días de round trip, con costos de set.2004Émpresa B: buque panamax de 60.000tn, bandera liberiana, en viaje Roterdam-San Martín-Roterdam, costos del año 2000

Apuntes sobre Marina Mercante nacional. Antecedentes y propuestas. De paván y MazzondoLas operaciones de Comercialización y transporte mareo fluvial de granos en el hinterlandproductivo argentino de la Cuenca del Plata. CEBA. Enero 2002.Cátedra de Transportes Internacionales. Universidad del Salvador.2005



ser el flete. La confrontación de este índice teórico (o índice de costos maríti-

mos) contra la evolución de los fletes reales pagados por el sector o pretendi-

dos por las líneas se convertirá en un elemento muy importante para la discu-

sión de los contratos de fletes entre cargadores y transportistas marítimos.

El presente estudio sólo intenta instalar la idea desde el punto de vista

conceptual, sin pretender que los casos presentados respondan al universode las situaciones reales.

Cuanto menos, los casos analizados son algo más que la nada en la lite-

ratura marítima sobre un tema que parece tabú: la real incidencia de ciertos

aumentos de sus costos en el costo total de las empresas marítimas.

Sin pretender ser exacto, podría aceptarse que 30 dólares de cada 100

que gasta una compañía marítima los gasta en combustibles y lubricantes.

Cuando el precio de estos combustibles se incrementa en forma significa-

tiva, la compañía se plantea de qué manera podrá trasladar ese mayor costo

y si el mercado se lo permitirá.

En el caso de las líneas que operan en los tráficos de granel, estos aumen-

tos del petróleo se trasladan en forma directa cada vez que se cierra un con-

trato de fletamentos, y las consecuencias las pagará el productor (agropecua-

rio generalmente) soportando una reducción sobre el precio de su producto,

habida cuenta de que él no es el formador del precio en el mercado sino el

“tomador” del precio del mercado internacional.

En lo concreto, si se acepta que para una compañía armadora tramping , la

incidencia del combustible sobre sus costos totales, a principios de este siglo,

es de un 30 % en promedio, y el precio internacional del petróleo ha aumen-

tado desde noviembre de 1999 a mayo de 2006 alrededor de un 153 % más,

ello supondría que si los otros componentes de costos se mantuvieran esta-

bles, el flete no debería haber aumentado más de un 45,9 %.

Comparando este dato con la realidad de cada operación,se podrá concluir

en si el aumento del costo de transporte marítimo, en la magnitud observada

está justificada por la repercusión que tiene para el naviero, los nuevos valo-

res del precio de sus combustibles. Lógicamente que este factor no es el

único que influye sobre los costos totales pero en el presente el objetivo es

analizar la importancia del combustible en el precio del servicio. (“Situación

del mercado naviero a agosto 2006” –sin publicar– Ignacio Vitón).

5.2.8. Situación del mercado

Ya se comentó anteriormente la importancia que adquiere para los que van a

negociar el contrato de fletamento, sea por viaje o por tiempo, la necesidad

de contar con elementos de juicio que le permitan situarse acerca de en qué

contexto de mercado se dará tal negociación.

Lo importante para la firma cargadora será poder leer correctamente lo

que está pasando en el mercado del chartering (mercado spot), fundamental-

mente todos aquellos datos o indicios sobre la evolución de la oferta por un

lado y sobre cómo se está comportando la demanda de bodega por el otro.

Por definición el mercado mundial del tramping es un mercado de libre com-

petencia, con plena libertad de concurrencia de prestadores (oferentes) y con-

sumidores (demandantes).

Esta libre concurrencia se da en el mercado global, mientras que en algu-

nos tráficos, este principio está restringido.


111



Tal es el caso de los tráficos “protegidos” al amparo de acuerdos bilatera-

les de transporte marítimo o bien al amparo de Convenios de carácter regio-

nal, donde las autoridades marítimas de los Estados firmantes definen quié-

nes pueden operar en esos tráficos y quiénes no, restringiendo entonces los

principios de libre concurrencia y afectando la oferta disponible de servicios.

Fuera de estos casos excepcionales, la mayoría de los tráficos generadospor el comercio mundial de commodities no cuenta con regulaciones estatales.

Las únicas excepciones previstas son las establecidas por Convenios Inter-

nacionales, como el vigente sobre la seguridad de la vida humana en el mar

(convenio SOLAS, hoy “aggiornado” en el ISPS, International Security Port and

Ships, y el convenio de la OMI que obliga a las nuevas embarcaciones a la exi-

gencia del doble casco).

De todas maneras, cuando la demanda crece por encima de la capacidad

de la oferta disponible, el valor de los fletes crecerá hasta que las nuevas

construcciones se incorporen al mercado.

A los efectos de tener una idea de cómo se comportan los mercados spot

de fletamento de buques, se verá otro resumen de una investigación del autor

sobre el comportamiento del mercado hecha al año 2006.

Tráfico de graneles

El mercado de graneles a nivel global no ha escapado a estas tendencias observadas en el año2005, habiéndose detectado una demanda muy superior a la oferta existente. Téngase presen-te que el comercio mundial de commodities ha venido creciendo en forma persistente en losúltimos dos años. Si bien en el último semestre el precio de algunos de estos commodities pre-sentó una ligera baja, el volumen de transacciones se mantuvo firme. La oferta, al no poder

crecer en forma inmediata compensó su inelasticidad con fuertes aumentos en el precio de losarrendamientos. Prueba de ello es la evolución del valor de los alquileres de buques en el mer-cado spot y el precio de construcción de los buques post-panamax encargados.

Sin embargo, la demanda de bodega mostró signos de desaceleración, sobre todo en elsegundo semestre, lo que generó en algunos tráficos de interés para la Argentina reduccionesde los niveles de fletes que compensaron cierta caída en los precios de los principales commo-dities. No obstante, el peso de la demanda china de commodities se hizo sentir. El grueso dela oferta giró a atender sus requerimientos, encareciéndose así la bodega disponible en el restode los tráficos.

El Estudio anual sobre transporte marítimo de UNCTAD para el año 2005 y el primertrimestre de este año muestran que el comportamiento del mercado de fletamentos fue un fielreflejo de la evolución del comercio de los principales commodities a nivel mundial.

Por su parte, el Área de Infraestructura Comercial y Regímenes Especiales de la Direcciónde Mercados Agroalimentarios, en su anuario del 2005 informa que el tráfico de granelessecos mostró una desaceleración en el ritmo de crecimiento de los fletes en relación con lo ocu-rrido en el 2004 en casi todos los tráficos de exportación, aunque tales disminuciones de fle-tes en los corredores de tráfico de Argentina fueron muy inferiores a las registradas en los trá-ficos este-oeste (Pacífico Norte y Saint Lawrence a puertos europeos y asiáticos).

El aumento persistente del valor del crudo, potenció en este último año 2006 los valoresde fletes para los embarques nuevos no atados a contratos de largo plazo, y en el caso de estosúltimos, fue necesario renegociar en algunos casos los valores a efectos de garantizar la bode-ga. (Situación del Mercado Naviero a Agosto de 2006 – Sin publicar – Ignacio Vitón).

Este análisis a nivel del comportamiento global sobre oferta de buquesy demanda mundial de commodities , debe ser complementado con elanálisis de los flujos de comercio entre las zonas que mayor dinamismo

112




observan en el comercio mundial, cuáles son las que crecen más rápido,las de mayor potencialidad, etc., a los efectos de visualizar en cuáles trá-ficos serán afectados los nuevos buques.

Esto a su vez permitirá prever la disponibilidad de bodega en el tráfico que seesté estudiando.

Por último, y como consecuencia de lo expuesto, surge que los valoresde fletes en este mercado son de naturaleza imprevisible y fluctuante.

En otras palabras, nadie puede adivinar el comportamiento del mercado a

futuro, sólo estimarlo, pero la propia dinámica no sólo del mercado de fletes

sino del mercado que alimenta a éste (el de commodities) pueden sufrir gran-

des variaciones aun en el corto plazo, dando por tierra cualquier previsiónsobre su comportamiento.

¿Cuáles son los principales elementos que Ud. tomaría para evaluar elcomportamiento del mercado de fletamentos?

5.2.9. Formas de pago del fletamento

La regla de oro de todo transportista es que el precio por su servicio sea paga-

do antes de embarcar la mercadería, es decir, que el flete sea pagadero en ori-

gen y antes del embarque, es decir, que el flete sea pre-paid.

Sin embargo, puede ocurrir que bajo ciertas circunstancias el armador acep-

te cobrar el flete en destino (flete collected).

Dichas circunstancias tienen que ver con la posibilidad de aprovechar algu-

na ventaja cambiaria existente en el país receptor de la mercadería (por ejem-

plo, la existencia de un tipo de cambio oficial y otro paralelo, o bien una situa-

ción de tipos de cambio múltiples), o bien con el hecho de que el receptor de

la mercadería sea un cliente habitual de la empresa marítima armadora y

que entonces, por razones comerciales se acepte el flete pagadero en el des-

tino final.

5.2.10. Unidad de medida sobre la que se aplicará el flete

Teniendo en cuenta que el grueso de las mercaderías a embarcar son commo-

dities y que éstos no tienen un factor de estiba muy alto (no ocupan mucho

más lugar de lo que pesan), la unidad de medida sobre la que se aplican los

fletes habitualmente es la tonelada ( short ton).

En el caso de que el producto a transportar tenga un factor de estiba que

supere la relación 1,5 o 1,8 M3 /ton, es probable que el transportista exija

aplicar la unidad de medida metro cúbico, pues la densidad de la mercadería

le impedirá ocupar a pleno la bodega en términos de peso.


113



Esta situación es la que da lugar a una definición clásica del transportista que es: el valor de flete está fijado por unidad de peso o medida, peropagará lo que dé más. Es decir, si el producto es voluminoso pagará pormetro cúbico y si es pesado pagará por tonelada.

5.2.11. Costos para el cargador

Mas allá de cómo haya sido la negociación por el valor del flete finalmente

acordado, la firma cargadora, responsable de la contratación del transporte

(sea el exportador o el importador) afrontará una serie de gastos como con-

secuencia del contrato de transporte.

Los principales costos son:

• Carga y estiba a bordo. Este costo es el correspondiente a los servicios

contratados para subir la mercadería arriba del buque y estibarla correcta-

mente.

• Ingreso y alimentación de planta de silo/portuaria o de depósito: cuando se

está por cerrar un contrato de fletamento, un tema de vital importancia

para garantizar el cumplimiento de los ritmos de carga comprometidos es

garantizar la cantidad necesaria de mercadería en el puerto (silo o depósi-

to) que permita la operación continua de carga del buque, para lo cual es

necesario prever un “pulmón de carga” suficiente a este fin. Las famosas

“calesitas” de camiones o bien la contratación de trenes continuos deben

ser consideradas como un costo de programación de embarques o de ingre-

so a silo.

• Flete negociado: se recuerda que el flete pactado finalmente estará bajo la

condición F.I.O.S.

• Tasa a las cargas: este costo es de aplicación cuando la mercadería se

embarca en un puerto de dominio público y el Estado como propietario del

puerto cobra una suerte de peaje por el uso del muelle a la mercadería.

En los casos en que la mercadería sea embarcada en un puerto de dominio

privado, sea este de uso público o de uso particular, también el propietario

del puerto cobrará este concepto (uso de muelle para la mercadería, distintode la tarifa de uso de muelle para el buque) aunque bajo denominación de

“cargo por...” también distinta, pues los privados no tienen facultades para

imponer el cobro de una “tasa”.

Generalmente tal cargo o la tasa a las cargas suele ser un valor moneta-

rio por tonelada o metro cúbico (lo que dé más) y los valores para la importa-

ción, suelen ser más elevados que los de la exportación.

• Cargo por seguridad: una de las consecuencias de los atentados a las

Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de 2001, fue la ade-

cuación o actualización del viejo Convenio Internacional SOLAS que preve-

ía ciertas reglas para preservar la seguridad de la navegación marítima y

en especial sobre la vida humana en el mar.

114




El nuevo Convenio Internacional, así surgido de esta actualización (el Interna-

tional Security Ports and Ships, conocido por sus siglas en inglés o la varian-

te del Código de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias, CPBIP en

castellano), con vigencia obligatoria para los países a partir del 1ro de julio del

año 2004, prevé que las compañías marítimas y los puertos e instalaciones

portuarias deben desarrollar planes de defensa y prevención de posibles ata-ques terroristas o de bioterrorismo.

La realización de tales exigencias obligó a compañías marítimas y a puer-

tos a invertir en seguridad. Tales inversiones se recuperan cobrando un cargo

a las mercaderías transportadas (cargo cobrado por el armador), y a las embar-

cadas o desembarcadas (cargo cobrado por el puerto).

En el caso de la línea marítima, este costo generalmente ya ha sido inclui-

do en los costos del armador cuando éste fija su nivel pretendido de fletes (es

uno de los componentes de sus costos fijos).


115



Servicio de Transporte Marítimo de LíneaRegular: Liner

Objetivos

Una vez finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de:

• Conocer la modalidad operativa de cómo funciona el servicio regular.

• Identificar el tipo de carga y sus embalajes más utilizados bajo esta

modalidad.

• Identificar las condiciones del contrato de fletes y sus costos.

• Analizar la evolución del mercado y de algunos de sus principales compo-

nentes de costos.

Cuando la firma exportadora, como consecuencia de la negociación comer-

cial con su cliente, o por necesidades de programar envíos según su plan de

negocios, necesita embarcar una mercadería de carácter individual o fraccio-

nada, y por exigencias del propio cliente la misma deba ir adentro de un con-tenedor, y a su vez debe garantizarle entregas regulares y periódicas en un

determinado puerto: buscará un servicio de transporte que pueda satisfacer

esas necesidades.

En esos casos, si la única opción posible es la del envío por mar, recurrirá

a un servicio de transporte de línea, comúnmente denominado liner , cuyas

características operativas cumplan esos requisitos exigidos por el mercado,

es decir, un transportista que preste un servicio con frecuencias regulares,

puertos conocidos de antemano y buques aptos para transportar carga suel-

ta o bien carga contenerizada.

En este contexto, parece oportuno comenzar a analizar, con el mismo enfo-

que metodológico utilizado para el transporte de cargas masivas, a esta nueva

modalidad del servicio marítimo denominada liner .

6.1. Definición

El servicio de línea regular consiste en la prestación, por parte de una com-

pañía marítima, de un servicio de porteo de mercaderías (individuales en forma

suelta, fraccionadas o en contenedores), realizado dentro de un corredor marí-

timo predeterminado, con itinerarios previamente fijados, con puertos de esca-

la obligatorios (considerados como principales) y con frecuencias de salidasmínimas y a intervalos regulares de tiempo.

Este tipo de prestación se ajusta a las necesidades de los mercados, pues

117

6



los compradores de estas mercaderías individuales no desean comprar gran-

des cantidades para no mantener elevados niveles de stocks.

Por el contrario, prefieren mantener bajos sus niveles de inventarios, deri-

vándoles a sus proveedores (exportadores) la entrega de mercaderías en

pequeñas cantidades pero en forma regular y continua. Con ello, disminuyen

sus costos financieros (por mantener bajos niveles de inventarios) mejorandola velocidad de rotación de los mismos.

El objetivo del transportista que presta este tipo de servicio es lograr que

la habitualidad en el tráfico sea considerada por el cargador como un servicio

“seguro” y confiable, de manera que pueda armar contratos comerciales a

futuro, sabiendo que podrá cumplir con sus compromisos comerciales al haber

líneas marítimas que atiendan sus requerimientos.

En este sentido, a diferencia del transporte bajo la modalidad tramping ,

aquí es la oferta (el servicio prestado) la que genera su propia demanda, tal

cual lo sostenía el economista Juan B. Say.

La idea fuerza es que el exportador o el importador, en la medida en que

vean que tienen servicios disponibles con regularidad de embarques, se ani-marán a cerrar negocios que impliquen la necesidad de aprovisionamientos

regulares de pequeños lotes de mercadería.

6.1.2. Alcances

Este tipo de servicio está estructurado para atender demandas de transpor-

te de cierto tipo de mercaderías, las que por razones operativas, serán con-

vertidas en unidades de carga (proceso que se conoce como unitarización).

Las cargas unitarizadas que sean embarcadas en forma suelta dentro dela bodega del buque, se denominan break bulk .

Las nuevas tecnologías de transporte marítimo, y en especial las nuevas

exigencias de las empresas armadoras de que sus buques estén la menor

cantidad de tiempo dentro de cada puerto de la línea, hace que cada vez sea

más difícil poder encontrar buques aptos para el transporte de esta carga

suelta.

A éstos buques, de una tecnología relativamente antigua, se los denomina

buques “convencionales” o “multipropósito” y tienen la particularidad de poder

llevar carga suelta en sus bodegas y algunos contenedores sobre su cubierta.

Por el contrario, el grueso de la carga que se sube a buques que prestan

servicios de línea regular deberá ser contenerizada.

La tendencia actual de las líneas marítimas es a contar con buques dis-eñados y construidos exclusivamente para transportar contenedores (por-tacontenedores o full containers ), con lo cual obligarán a los cargadoresa que la mercadería vaya en esas “cajas metálicas” llamadas contenedores.

De tal manera, el servicio de línea actual en más de un 90 % está realizado

por buques full containers, con lo cual el grueso de la carga que se transpor-

ta en buques de línea es carga contenerizada.

Ello hace que hoy en día sea muy difícil para los cargadores conseguir algún

buque que permita la carga suelta (break Bulk ).

118





119

Cuando un exportador deba transportar mercadería que no justifique la uti-

lización de un contenedor en forma completa, por ejemplo: si el exportador

tiene un volumen de carga muy pequeño, y no consigue una línea marítima

que tenga algún buque multipropósito afectado al servicio, deberá resignarse

a enviar la mercadería agrupada con carga de otros exportadores dentro de un

contenedor por exigencia de la línea marítima, es decir, la carga será consoli-dada con carga de otros exportadores pero viajará en un contenedor. Recuér-

dese que esta modalidad de carga se la denomina LCL (less container load).

Lógicamente esto será posible sólo si la mercadería a embarcar, de peque-

ño peso o volumen, no sea sensible a viajar con otras cargas (a veces la mer-

cadería puede ser sensible a olores, a líquidos,a cargas corrosivas,etcétera).

Por último, existen algunas cargas muy especiales, habitualmente conside-

radas como de “sobre medidas” (muy pesadas o de dimensiones muy supe-

riores a las dimensiones de un contenedor), que deben inexorablemente via-

jar sueltas en buques especiales. Estas cargas suelen denominarse “cargas

de proyecto” y requieren ser embarcadas en forma suelta en el buque y en

muchos casos requieren buques de diseños especiales.


A diferencia de los servicios en la modalidad tramping , bajo esta modalidad

lo que está contratando el cargador (recordar que éste puede ser el exporta-

dor o bien el importador, según hayan acordado en su relación comercial), es

el alquiler de un espacio dentro de la bodega del buque.

Ese espacio es el que utilizará el contenedor dentro del buque, y se lo deno-

mina slot. De ahí que muchos denominan que el contrato de este serviciocomo un slot charter party .

De manera que un buque portacontenedores tendrá tantos slots para comer-

cializar como contenedores pueda transportar.

En el caso de que la mercadería pueda ir suelta dentro de la bodega del

buque, el contrato de fletes implicará el arrendamiento o alquiler del espacio

que ha de utilizar la mercadería dentro del contenedor.

Antiguamente, las compañías marítimas que operaban dentro de un mismo

corredor de tráfico, solían evitar la competencia entre ellas a través de cier-

tos acuerdos de reparto de cargas y fletes.

Estos acuerdos eran denominados “conferencias marítimas” de fletes y

consistían en una suerte de “cartel” u oligopolio de empresas que operabandentro de un corredor marítimo.

El mecanismo utilizado para evitar la competencia entre las firmas inte-

grantes de la conferencia era el establecimiento de un mismo valor de flete

cualquiera sea la compañía marítima que llevara la mercadería. De tal mane-

ra, la competencia entre las compañías marítimas integrantes de ese acuer-

do sólo se circunscribía a la competencia en la calidad del servicio (puntuali-

dad, regularidad, seriedad, etc.) y no en los costos.

Estos sistemas u organizaciones conferenciales fueron muy criticadas por

los cargadores,porque su existencia restringía la oferta de prestadores (dado

que eran muy pocas las compañías marítimas que se resistían a estos acuer-

dos y que operaban como out siders, es decir fuera de estas organizaciones)

y porque además, impedían la fijación de los fletes en un marco de plena com-

petencia.



120


A mediados de la década de 1990, como consecuencia de un exceso de

oferta mundial de buques en relación con una demanda que no crecía lo sufi-

ciente, muchas líneas marítimas integrantes de estas conferencias comenza-

ron a visualizar que integrar una conferencia les impedía competir por una

mayor porción de un mercado de cargas en retroceso. Ello los llevó a abando-

nar estas estructuras organizacionales a los efectos de poder tener las manoslibre en materia de fijación de fletes y tarifas.

La profundización de este proceso generó el desmembramiento de las dis-

tintas conferencias marítimas existentes en los principales tráficos marítimos

mundiales.

La Argentina no escapó a esta situación y las distintas conferencias maríti-

mas existentes se desarticularon y desaparecieron, con excepción de la confe-

rencia de fletes con Brasil, la que continuó funcionando al amparo del Acuerdo

Bilateral de Transporte marítimo entre esos dos países, aunque con una deno-

minación distinta: SEMARBRA (servicios Marítimos entre Argentina y Brasil).

Hoy en día los tráficos marítimos son relativamente libres, sin muchasregulaciones estatales, y la modalidad operativa más común que vino a reemplazar a estas conferencias marítimas son los acuerdos deexplotación en común que suelen acordar las líneas marítimas con elobjeto de disminuir costos, hacer más eficientes los servicios y evitar enparte la competencia.

Estos acuerdos de explotación en común suelen denominarse joint services y

consisten en que varias firmas marítimas explotan “en común” un mismo

buque (o varios) repartiéndose entre ellas la cantidad de slots que pueden

comercializar cada una de ellas.

Para que estos acuerdos puedan ser respetados y para evitar la “compe-

tencia desleal entre los integrantes del joint”, se fijan valores mínimos de fle-

tes a aplicar por contenedor.

Ello importa una suerte de restricción a la libre competencia y puede afec-

tar el nivel de competitividad de un exportador en un determinado mercado.

Visto lo hasta aquí desarrollado, ¿podría pensar el motivo por el cual

las líneas marítimas de servicios regulares sólo se equipan con nuevosbuques portacontenedores?

6.1.4. Nexo entre el cargador y la compañía marítima

El cargador no tiene contacto directo con la compañía marítima sino a través

de un intermediario: ese intermediario es el agente marítimo, que es el repre-

sentante exclusivo de la línea marítima en el puerto de carga.

Es con el agente marítimo con quien se deberán acordar todas las particu-

laridades propias del contrato de transporte de esta modalidad: la entrega

del contenedor vacío, o la exigencia de la consolidación con carga de otrosexportadores, de dónde retirar el contenedor vacío, qué día entregarlo, en qué

terminal o puerto, peso y cubicage de la mercadería, flete a aplicar, recargos,

emisión del documento de transporte, etcétera.



En otras palabras, el agente marítimo será de aquí en adelante el interlo-

cutor válido del cargador en el futuro contrato de fletes.

Sin embargo, a veces suele ocurrir que por la magnitud de la carga ofreci-

da, o por desconocimiento del agente, o por cualquier otra circunstancia, las

expectativas de los exportadores no sean satisfechas por el Agente Marítimo.

En estos casos, aparece la figura de otro intermediario que intentará seruna ayuda eficaz para ciertos cargadores y se convertirá en el nexo o interlo-

cutor del exportador con la compañía marítima: es el Freigth Forwarder o agen-

te embarcador, el que tomará la posta dejada por el agente marítimo y trata-

rá de resolver las demandas del exportador, tanto en la negociación del flete

como en los distintos servicios de carácter operativo que se requieren para

embarcar un contenedor (traslado a planta o a depósito fiscal,manejo de docu-

mentación, despacho aduanero, coordinación del embarque con la terminal

portuaria, etcétera).

La tarea del FW viene a reemplazar muchas veces a la casi nula capacidad

de negociación individual que tienen los exportadores pequeños ante el agen-

te marítimo, pues ellos, al reunir carga de varios exportadores integrando así una “masa crítica de contenedores” a negociar, si pueden modificar el no dado

al exportador en forma individual.


El contrato habitual que regula la relación contractual entre el cargador y el

transportista marítimo es un contrato por viaje, cuya denominación se la cono-

ce con el nombre de Gencon Charter Party y cuya expresión más habitual es

el Bill off Lading o B/L.A través de éste lo que se contrata es el alquiler o arrendamiento de un

espacio ( slot) dentro de la bodega del buque.

Como la mayoría de los buques son portacontenedores, lo que se arrien-

da es un slot, suele decirse que estos contratos son un space charter party o

bien un slot charter party .

El documento que formaliza esta relación contractual es el Bill off Lading ,

comúnmente conocido por la sigla B/L.

A diferencia del tramping , en esta modalidad de servicios de línea no se

negocian cláusulas particulares pues las condiciones del contrato de transpor-

tes serán impuestas por el transportista, como se verá más adelante.

Consecuentemente, el contrato de transporte tendrá las características detodo contrato de adhesión, donde el cargador no tiene ningún tipo de posibi-

lidad de modificar las cláusulas que ya están impresas al dorso del B/L.

6.1.6. Condición del contrato de transporte

Ya se mencionó anteriormente que no existen cláusulas particulares negocia-

das libremente entre cargador y transportista.

Una de los aspectos más importantes a resolver en todo contrato de trans-

porte, es quién será responsable de cargar la mercadería arriba del buque,esti-barla correctamente y descargarla, será resuelto por la compañía marítima.


121



Será la propia empresa marítima la que se hará responsable de subir la mercadería a bordo, estibarla y también descargarla, de manera tal queel cargador sólo se limitará a entregar el bulto o el contenedor en la terminal portuaria o en el puerto haciéndose cargo de los gastos hasta “el gancho” (elemento mecánico que subirá la mercadería al barco).

En consecuencia, el valor del flete tendrá incorporados los gastos de carga,

estiba y descarga.

Esta condición implícita en el valor del flete se denomina Liner Terms, es

decir, que “en términos de línea”, el armador se hace responsable de la tota-

lidad de las operaciones del contrato de transporte.

G.6.1. Condiciones de contratación en servicios de línea

La conclusión de este gráfico es que cuando se contrata un servicio de línea,

siempre el transportista correrá con los gastos y riesgos de cargar (depositar

el bulto sobre el piso de la bodega), estibar (darle una determinada ubicación

al bulto dentro de la bodega) y descargar (retirar del buque el bulto hasta entre-

garlo en el gancho fuera del buque. Es decir, dentro del flete están incorpora-

dos todos los gastos desde el gancho del puerto exportador hasta el gancho

del puerto importador.

Como dichos ganchos suelen estar sobre el muelle, se dice que la condi-

ción liner significa que el transportista marítimo asume la responsabilidad de

berth to berth o bien, de muelle a muelle.En situaciones excepcionales puede variarse esta condición típica del liner .

Una de las variaciones posibles se da cuando el tipo de mercadería a

embarcar o bien su volumen aconsejan al armador a que sea el exportador con

su propia compañía de estiba el que realice las operaciones de carga y esti-

ba por no poseer el armador o la terminal personal especializado.

En esos casos, la línea marítima (armador) aceptará negociar una condición

distinta de la liner terms y se negociará un flete bajo la condición FISLO (Free

In and Free Stowed, and Liner Out).

Es decir, en condiciones de tramping en la carga (FIS) y en condiciones de

línea regular en la descarga (LO).

De la misma manera pero a la inversa puede negociarse una condición

LIFO (Liner In, and Free Out), es decir, en condiciones de línea a la carga y en

condiciones de tramping a la descarga.

122


Liner terms

Responsabilidaddel exportador

Responsabilidaddel importador

Responsabilidad del armador



Esta condición suele negociarse cuando la mercadería debe ser descarga-

da de un puerto no habitual de la línea marítima (denominado puerto eventual,

secundario o sujeto a producido).

Por último, también en algunas ocasiones se puede negociar un flete en con-

diciones típicas del tramping (para volúmenes pequeños para el tramping pero

grandes para un buque multipropósito). Tal podría ser el caso de que, comoconsecuencia de un faltante de carga a granel en un contrato de aprovisiona-

miento anual, no se justifique chartear un buque por un remanente pequeño,

por ejemplo, de 5.000 toneladas. En ese caso, se buscará a una línea de ser-

vicio regular pero que cuente con un buque multipropósito para poder cargar

tal volumen en una de sus bodegas. En este caso, la línea aceptará que la con-

dición del flete no sea Liner Terms sino FIOS, como si fuera en el tramping , nego-

ciándose entonces las condiciones (ritmos de carga, descargas, demurages,

etc.) y el valor del flete.

También en un buque de línea puede negociarse la condición FIOST (free

in, free stowed, free out and free trimming ), es decir, que el valor del flete no

tendrá incorporado ni los gastos de carga, estiba, descarga ni del trimado otrincado de la mercadería.

Habitualmente esta condición es utilizada para el embarque de vehículos

en buques especiales denominados ro-ro (roll and roll off ) o bien cargas de

proyecto (cargas muy especiales de sobre medidas).

Para tener una idea gráfica de las distintas variantes excepcionales de con-

diciones de contratación en el servicio de línea, ver gráfico G.6.2.

G.6.2. Condiciones de contratación en servicios de línea en forma excepcional

6.1.7. Fijación del flete

Debido a que la preocupación mayor de la línea marítima será que sus buques

estén la menor cantidad de tiempo en cada uno de los puer tos considerados

como puertos principales, contratará en cada puerto a su compañía de esti-

ba o a su terminal portuaria para que ésta le baje rápidamente su carga de

importación y le suba su carga de exportación.

Esta decisión, tiene su repercusión en una de las condiciones más impor-

tantes del contrato de transporte tal cual ya se adelantara: la carga, estiba


123

FISLO

LIFO

FIOST

Importador

Importador

exportador

exportador



y descarga y el resto de las condiciones serán impuestas en forma unilate-

ral por la línea, sin posibilidades de que los cargadores tengan chance de

modificarlas.

De la misma manera, la línea fijará, bajo esas condiciones, el precio del ser-

vicio que presta, es decir, el flete.

Para cada uno de los productos a ser transportado entonces, habrá una“voz” tarifaria o tarifa específica correspondiente a cada mercadería, que deter-

mine la pretensión de la empresa marítima de cobrar por el transporte de la

misma.

Así, dentro de la estructura tarifaria de cada compañía marítima, habrá tari-

fas específicas para las mercaderías habituales, y fletes para carga general

no especificada para aquellas mercaderías nuevas o que nunca hayan sido

transportadas por la línea.

Téngase presente que cuando la mercadería no tiene, según su descrip-

ción, una tarifa determinada (específica), se le aplicará siempre el flete o tari-

fa de Carga General No Especificada, que será el valor más alto de toda la

estructura tarifaria.Como la tendencia habitual es hacia la contenerización total de la carga en

estos tráficos de línea, la mayoría de las empresas van a establecer sus fle-

tes tomando como unidad de medida el contenedor (veremos más adelante

“Unidad de Medida”).

Si el cargador va a tener que pagar un valor de tarifa impuesto en forma

unilateral por la empresa armadora, su nivel de negociación sobre dicho valor

se reduce sensiblemente, dado que el mismo va a depender del volumen de

carga que tenga para transportar o bien de la habitualidad en el tráfico que

tenga con el transportista.

Esta situación plantea fuertes restricciones a las empresas que recién se

inician en el negocio de la exportación o importación y a las empresas cuyos

negocios impliquen el envío de lotes pequeños de mercadería.

En estos casos, la figura del Freigth forwarder adquiere un rol muy impor-

tante, pues podrá negociar en otros términos con la compañía marítima.

No obstante, en la medida en que la firma cargadora avance en el conoci-

miento de los costos propios de la línea marítima y cómo aumentos de algu-

nos de ellos repercuten en la ecuación económica de la naviera, podrá mejo-

rar su nivel de comprensión sobre la evolución de los fletes y su capacidad de

negociación individual con la marítima.

Para ello, es importante estudiar la estructura de costos genérica de una

compañía marítima que presta servicios de línea, a los efectos de poder deter-minar cuáles son sus principales costos y de qué factores dependen éstos.

Se reproduce a continuación un resumen de investigación del autor sobre

la estructura de costos de una compañía que presta servicios de línea.

En los gráficos G.1.1. y G.1.2. (liner ) pueden observarse las distintas estructuras de costos

que presentan las líneas que operan en el tráfico de graneles y en el tráfico de línea regular.

Aun cuando los ejemplos sean limitados, la incidencia o proporción que representa el con-

sumo de combustible (incluido el rubro lubricantes) dentro de las compañías que operan en

el tramp resulta significativo: alrededor del 25 al 32 % de sus costos totales en el año son lo

que debe pagar en materia de combustible, mientras que en una línea marítima que presta ser-

vicios regulares con carga contenerizada (en el ejemplo se tomó una línea representativa del

tráfico con Brasil) dicha proporción ronda el 27 % de los costos totales del año. Podría supo-

nerse que en líneas de mayor recorrido (round trip ) dicha proporción será algo mayor.

124




En esta idea, los cuadros mecionados pueden servir no sólo para analizar las variaciones

que deberían tener los fletes o el bunker cuando aumenta el precio del petróleo en el merca-

do internacional, sino que podrían ser una herramienta de análisis importante cuando exis-

tan variaciones significativas de algunos de los elementos de costos que figuran en dichas

estructuras, de manera tal que se pueda cuantificar en cuánto debería aumentar el flete si en

un período determinado han habido aumentos importantes de algunos de estos rubros.

La historia reciente demuestra que en los últimos años ha habido aumentos de fletes direc-

tos o través de cargos que están fuera de los fletes, justificándolos con supuestos incrementos

de costos que nunca han podido ser correctamente mensurados. De ahí la importancia de

desarrollar alguna herramienta de análisis que permita cuantificar estas variaciones de costos

y cómo luego éstas son trasladadas.

Habitualmente se sostiene que el nivel o poder de negociación que tiene un cargador

(exportador o importador) en su discusión con la empresa marítima depende de su volumen

de carga y de la habitualidad de uso de los servicios de la empresa marítima en cuestión. Sin

embargo, también se mejora sensiblemente el nivel de negociación en la medida en que el

que demanda los servicios de transporte conozca los costos de las compañías marítimas y por

lo tanto, cuáles aumentos estarían justificados y cuáles no.

El presente estudio sólo intenta instalar la idea desde el punto de vista conceptual, sin pre-tender que los casos presentados respondan al universo de las situaciones reales.

Cuanto menos, los casos analizados son algo más que la nada en la literatura marítima

sobre un tema que parece tabú: la real incidencia de ciertos aumentos de sus costos en el costo

total de las empresas marítimas.

Un ejemplo servirá para comprender lo dicho. Veamos cómo se traslada a los fletes el aumen-

to del combustible.

6.1.8. En los tráficos de línea regular

El mercado de las líneas que operan en forma regular es muy distinto al tramping de graneles. En este último, la negociación entre las partes en cuanto a

las condiciones del contrato de fletamento y a los valores de fletes es habi-

tual y ambas partes tienen similares poderes de negociación.

Por el contrario, en el mercado liner , la oferta se encuentra muy concentra-

da (pocas líneas), mientras que la demanda está muy atomizada (muchos car-

gadores), lo que genera una tendencia casi natural a la “cartelización” de la

oferta.

Ante esta situación, los traslados de aumentos de algunos de sus costos

prácticamente no son discutibles para los cargadores, máxime aún si existe

desconocimiento de éstos sobre los costos reales de las líneas marítimas.

Teniendo en cuenta este fenómeno, el estudio pone énfasis en el análisis

de la incidencia de uno de los costos más importantes para las líneas regu-

lares como es el combustible.

En los tráficos de línea regular, en donde el grueso de la carga es contene-

rizada, las líneas marítimas deben tratar de garantizar la estabilidad de sus

tarifas (fletes). Y este objetivo tropieza con el hecho de que aumenten sus

costos, pues dichos aumentos no podrían ser trasladados a los fletes. Ningu-

na línea marítima puede darse el lujo de estar modificando constantemente

sus tarifas porque ello atenta contra los intereses de sus clientes, pues éstos

necesitan previsibilidad de sus costos para la realización de sus negocios

comerciales a futuro.En consecuencia, la forma de compensar esos aumentos del combustible

cuando se tornan “intolerables” es a través de la aplicación de un “cargo tem-


125



porario” denominado Bunker Adjustment Factor (BAF). En la medida en que el

costo del petróleo baje, este cargo desaparecería o bien se reduciría.

Conceptualmente esta idea es correcta, pero su implementación ha dado

lugar a abusos por parte de las líneas marítimas.

Los gráficos siguientes demuestran que, desde noviembre de 1999 a mayo

del 2006, el precio del petróleo aumentó un 153% (pasó de 24,85 U$S el barrilen noviembre de 1999, a valer 62,90 U$S en mayo de 2006) mientras que el

valor promedio del bunker aplicado a los principales destinos de la exportación

para contenedores de 20 pies aumentó aproximadamente entre un 500 y 600%.

G.6.3. Variación del bunker entre noviembre 1999 y mayo 2006. En porcentaje

G.6.4. Bunker promedio vs. Crudo

Fuente: Bunker: suministrado por las compañías Marítimas

Precio del Petróleo: financial Forecast Center

6.1.9. Situación del mercado

El mercado del liner en cuanto a la conformación de la oferta, es un mercado

desregulado (al menos en Argentina), de carácter abierto y de una competen-

cia imperfecta.

Se explicarán cada uno de estos conceptos.

Cuando existían las conferencias marítimas de fletes, los Estados regulaban

su existencia y, fundamentalmente, aprobaban o autorizaban las tarifas que las

empresas integrantes debían cobrar por las mercaderías transportadas.El objetivo era que los valores de fletes fijados por esta suerte de “oligo-

polios” no fueran tan elevados que impidieran o dificultaran el flujo comercial

entre los países integrantes de cada corredor marítimo.

126


2006/99 2006/04

Destino a: 20' 20'

Mediterráneo 3,48 1,243

Norte Europa 5,84 1,613

América C. Caribe 6,95 1,248

Pacífico (Chile-Perú) 2,5 1,25

USA. C.E. Canadá 6,96 1,244

Lejano Oriente 4,12 1,261

Australia 2,17 1,304

Período Bunker Medio Crudo Índice Bunker Índice Crudo

Noviembre 1999 56 24,85 100 100

Diciembre 2000 131,8 33 235,4 132,8

Agosto 2000 154 28,38 275,0 114,2

Diciembre 2002 152 29,42 271,4 118,4

Marzo 2003 197,8 33,55 353,2 135,0

Junio 2004 239,4 31,9 427,5 128,4

Agosto 2004 262,8 44,94 469,3 180,8

Mayo 2006 338,1 62,9 603,8 253,1



La regla general era que cada país donde hacían escalas los buques “con-

ferenciados” aprobaran los fletes en los tráficos de exportación o “de subida”

(north baund).

La situación imperante durante los inicios de la década de 1990 en el ámbi-

to del comercio internacional, de sobreoferta de buques en relación a la deman-

da de bodega, hizo que estas estructuras conferenciales fueran perdiendopeso y vigencia. Muchas de ellas se desmembraron, siendo prácticamente

innecesaria la intervención de los Estados para regular (aprobar) tarifas.

Argentina no escapó a esta situación general.

En la segunda mitad de la década de 1990, la inexistencia de las confe-

rencias que operaban en los principales corredores marítimos del comercio

exterior argentino desaparecieron con la excepción ya mencionada de la que

atendía el tráfico con Brasil.

El Estado, a través de su autoridad marítima, la Subsecretaría de Puertos

y Vías Navegables dejó de aprobar tarifas para conferencias inexistentes, y a

partir de ello, no regula más en el ámbito del agua.

En cuanto al carácter abierto del mercado, debe señalarse que, comoconsecuencia de lo mencionado anteriormente, tampoco ahora el Esta-do interviene en la determinación de quiénes son los armadores autor-izados a operar en cada tráfico, con excepción de aquellos regidos porconvenios bilaterales, denominados tráficos protegidos.

Consecuentemente, existe plena libertad para que cualquier compañía marítima,

nacional o extranjera pueda intervenir en el tráfico que desee, con la sola exigen-

cia de nominar al agente marítimo que la represente comercial y jurídicamente.

Por último, en cuanto al nivel de competencia existente en el mercado,

debe tenerse presente que en cada uno de los buques afectado en un deter-

minado tráfico, suben carga de cientos de exportadores, la mayoría de los cua-

les no tienen capacidad individual de negociación.

Por lo tanto,en una situación de mercado donde la demanda de bodega está

muy atomizada (muchos cargadores), y donde no existen organizaciones de usua-

rios que las representen en las negociaciones, y una oferta muy concentrada

en pocas líneas, es natural que se dé un proceso de “cartelización” no formal,

que impide la libre competencia a la hora de fijar el nivel de los fletes.

Aún así, analizando la dinámica del mercado, éste no escapa a las genera-les de la ley, y que en parte han sido mencionadas en el análisis del servicio

tramping : cuando el comercio internacional crece muy por encima del creci-

miento natural de la oferta (por renovación de la flota más antigua) la deman-

da de bodega presiona sobre los fletes, haciendo subir a éstos y viceversa.

Paralelo a este proceso,si la demanda es persistente, las líneas demorarán

la entrada a desguace de buques que todavía pueden estar en operaciones y a

su vez apurarán la colocación de órdenes de construcción en los astilleros.

Cuando esos nuevos buques se incorporen al mercado, oferta y demanda

tenderán a equilibrarse diluyéndose la presión alcista sobre los fletes.

Por el contrario, en una situación de caída del comercio internacional y con-

siguientemente de la demanda de bodega, la oferta excedente impulsará una

caída de los fletes y un rápido ingreso a desguace de buques ya amortizados

y de poca utilización. Simultáneamente, disminuirán las colocaciones de órde-


127



nes de construcción de buques hasta tanto se observen signos de reactiva-

ción de la demanda.

Por otra parte, existen otros indicadores del mercado que deben ser teni-

dos en cuenta: la construcción de contenedores (definen la disponibilidad de

equipos) y las demandas de bodega de países competidores en los mismos

tráficos, son elementos que no deben descuidarse cuando se evalúa, no sóloal mercado como una fotografía actual de su situación,sino las tendencias futu-

ras a mediano plazo.

6.1.10. Unidad de medida para la aplicación del flete

El criterio general es que la mercadería pagará por ser trasportada según sea

su Factor de Estiba (relación entre su peso y su volumen).

Mercadería de gran volumen en relación con su peso, pagará por unidad de

volumen, es decir, por metro cúbico (m3), mientras que mercadería muy pesa-

da en relación con lo que ubicará en la bodega del buque, pagará por unidad

de peso, es decir, por tonelada (tn).

Sin embargo este criterio sólo se aplica en tres casos.

• Cuando la mercadería va consolidada (agrupada) dentro de un contenedor

con carga de otros exportadores.

• Cuando la mercadería se puede embarcar en forma suelta (break bulk ) den-

tro de la bodega de un buque multipropósito o convencional.

• Cuando se embarcan cargas de proyectos.

Sólo en estos casos se aplicará el flete por peso o volumen según el mayor

rendimiento para el buque.Fuera de estos tres casos, es decir, en más del 90 % de las mercaderías,

las mismas van a viajar en contenedores, con lo cual, las líneas marítimas ya

cuentan en sus Tarifarios con fletes por contenedor, sean éstos de 20 pies o

de 40 pies, para cargas secas (dry ), para cargas refrigeradas (reefer ) o para

otro tipo de cargas.

Teniendo en cuenta que las mercaderías irán en contenedor en su gran

mayoría, se sugiere consultar en forma previa el tipo de contenedor a utilizar,

dado que existen diversos tipos de contenedores. Al respecto,se sugiere con-

sultar el Manual del Agente de Carga Internacional 2006/2007 o bien al sitio

www.aaaci.org.ar

Cuando la línea marítima determina un valor por contenedor, lo hace par-tiendo de la experiencia habitual de la cantidad de toneladas o metros cúbi-

cos de tal mercadería, que se puede introducir dentro del contenedor, según

sea el Factor de Estiba de la mercadería.

Si a través de alguna técnica especial, el cargador consigue introducir den-

tro del contenedor mayor cantidad de mercadería, podrá beneficiarse con un

flete unitario más bajo, sin tener necesidad de discutir con el agente maríti-

mo por el valor del flete.

6.1.11. Forma de pago del flete

Como ya se mencionara anteriormente, es habitual que el transportista desee

cobrar en forma previa al embarque de la mercadería, con lo cual el flete se

pagará bajo la modalidad Pre-paid.

128




La lógica de ello tiene que ver con que en la mayoría de las operaciones

de compraventa internacional se reconoce el pago una vez que la merca-

dería ha sido embarcada en el medio de transporte acordado o designado,

de manera tal que el resguardo del armador para el cobro de su servicio

será el de percibir el flete si es posible antes de que la mercadería sea

embarcada.Pero, bajo ciertas circunstancias puede aceptarse que el flete sea paga-

dero en destino, es decir bajo la modalidad denominada Collected.

Estas circunstancias pueden ser por distintos motivos, entre los cuales

pueden citarse el aprovechamiento de la existencia de tipos de cambio

más favorables en el país de destino, o bien cuando el consignatario (clien-

te del exportador) es un cliente habitual de la línea marítima.

6.1.12. Costos para el Cargador

Se cree erróneamente, cuando se contrata un servicio de línea regular, que

el único costo a incurrir es el del flete marítimo. Esta creencia deviene de

el hecho de que muchas veces el transportista, cuando informa de la coti-

zación, incorpora al valor el término all in (all included o all inclusive), con

lo cual muchos creen que al estar todo incluido no se afrontarán otro tipos

de gastos.

La realidad, es que el valor de flete bajo la condición “todo incluido” no

significa que pagando dicho importe no haya que afrontar ningún otro tipo

de gasto o recargo.

A continuación se describirán los distintos elementos de costos que ha

de tener en cuenta el cargador en el momento de cotizar el valor de una mer-

cadería bajo la condición CFR o CIF (o bien los costos que deberá asumirel cliente si se vende bajo la condición FOB).

Tal descripción es meramente enunciativa y no agota de por sí la totali-

dad de los costos, pues éstos dependen muchas veces de la realidad del

mercado, de diversas circunstancias ajenas a veces a la línea marítima, y

a veces de decisiones políticas.

Será tarea imprescindible del cargador averiguar todos los costos, tantolos propios del flete como de los servicios complementarios, de los recar-gos existentes, para evitar costos imprevistos que descoloquen al pro-

ducto en el mercado o que hagan nula la rentabilidad del negocio.

A los efectos de aclarar cuáles son los costos intervinientes cuando se con-

trata el flete en una empresa de línea, se tomará como ejemplo el caso de

una mercadería enviada en un contenedor, habida cuenta de que el grueso

de las cargas embarcadas en estos tráficos es carga contenerizada.

Los diferentes costos se pueden agrupar en dos grandes categorías según

la mercadería esté todavía por ser embarcada, o bien cuando la misma ya haya

sido subida al barco.

Esta clasificación es meramente didáctica y no implica ninguna definición

teórica.


129



Costos en tierra

En esta categoría se encuentran todos aquellos gastos que se originan mientras

la mercadería permanece en tierra, dentro del puerto y antes de ser embarcada.

Se supone que todos estos costos deben ser incluidos en el valor de la mer-

cadería bajo la condición FOB, con excepción, en el caso argentino del THC(Terminal Handling Charge), que, a los fines de la Aduana, debe ser conside-

rado como componente del flete internacional.

Los costos más comunes son:

• Costos de manipuleo de camión a gancho: esta denominación es usada

cuando se embarca en un puerto no operado por terminales portuarias

sino por empresas de estiba, y este costo es el cobrado por estas empre-

sas por los servicios que le prestan a la mercadería (suelta o conteneriza-

da) desde que el camión del cargador ingresa al puerto hasta que la mer-

cadería está pendiendo del gancho fiscal (del puerto o del buque) antes

de traspasar la borda del buque.

• Entrega de exportación o retiro de importación: es el mismo concepto que

el anterior, pero se aplica cuando la mercadería va a ser embarcada en un

puerto con terminales portuarias.

Este costo es el que cobra la terminal portuaria por los servicios prestados

(al contenedor) desde que el mismo ingresa (o egresa) del gate hasta (o desde)

el gancho, habitualmente de la grúa pórtica.

En el caso del Puerto de Buenos Aires, principal puerto de línea del país,

estos costos tienen valores máximos regulados por la Administración Gene-

ral de Puertos (AGP). Los servicios prestados son: ingreso y verificación de

identidad del contenedor, pesaje, movimientos dentro de la terminal, estiba

de clasificación, muelle, grúa, seguridad, etcétera.

• Terminal Handling Charge (THC): corresponde a gastos de manipuleo den-

tro de la terminal portuaria (conceptualmente es lo mismo que el punto

anterior) pero que cobra la línea marítima a través de su agente.

Es un valor fijo por contenedor según sea este de 20’ o 40’ dry o reefer .

• Retiro (o entrega) del contenedor vacío: la terminal portuaria tiene que rea-

lizar una serie de servicios y movimientos antes de entregar el contenedor

al exportador o cuando lo devuelve el importadorPor estos servicios, percibe un recargo de un valor fijo por contenedor, que

en el caso del puerto de Buenos Aires también tiene valores máximos.

• Consolidación (o desconsolidación) del contenedor: en el caso de que el

exportador opte por llenar el contenedor dentro del puerto donde será

embarcado, la Terminal portuaria brindará el servicio del llenado y estiba

de la mercadería dentro del contenedor, cobrando un costo por ello.

De la misma manera, pero a la inversa (desconsolidado), ocurrirá si el impor-

tador desea retirar la mercadería ya suelta. Lógicamente,en ninguno de estos

casos se pagará el retiro o entrega del vacío.

El costo es un valor fijo por tonelada o metro cúbico (el que dé mayor) suje-

to a un máximo preestablecido.

130





131

• Emisión del Bill of Lading (B/L): cargo que factura la Agencia Marítima por

emitir el Documento de Transporte o Conocimiento de Embarque. El mismo

será confeccionado teniendo en cuenta la información brindada por el

exportador.

Suele ser un valor fijo por cada B/L.

• Tasa a las Cargas: es una tasa por los servicios de muellaje que teórica-

mente presta (en realidad es más bien un peaje por el uso de muelle) la

Administración del Puerto (en el caso de Buenos Aires la AGP, y en otros puer-

tos públicos la Administración Provincial del Puerto) y que será facturado

por la Terminal Portuaria por cuenta de tal Administración.

Este cargo es un valor fijo por tonelada o metro cúbico (el que dé mayor)

de la mercadería que va adentro del contenedor. Los valores para carga de

exportación son menores que los de carga de importación.

• CATS: es un recargo que cobra el Agente marítimo a los contenedores deimportación. El concepto que lo justifica es el seguimiento que debe reali-

zar el agente marítimo del contenedor mientras el mismo se encuentre en

territorio nacional. En el caso particular de la Argentina, los contenedores

ingresan al país bajo el régimen aduanero de la “admisión” o “importación

temporaria”, teniendo un plazo (270 días) para permanecer dentro del país.

Vencido ese plazo, se deberá pagar una multa.

• Cargo por Seguridad: es un cargo cobrado por la Terminal Portuaria. Es un

monto fijo por contenedor, cualquiera sea su tamaño (20’ o 40’). Su justi-

ficación: ver Tramping Unidad 5, apartado 5.2.

• Lavado y barrido o limpieza del contenedor: este cargo lo cobra la terminal

portuaria al importador en el momento de la entrega del contenedor vacío.

La justificación: la terminal portuaria tendrá que limpiar el contenedor y dejar-

lo en condiciones de higiene para ser entregado a un futuro exportador.

Este costo también es un valor fijo por contenedor.

• Costos adicionales por verificación aduanera de la mercadería: este es un

costo adicional facturado por la Terminal Portuaria en los casos en que la

mercadería tienen canal rojo y debe ser verificada previo al embarque o

posterior al mismo si es de importación.

Como la Terminal tiene que movilizar personal y equipos para el movimiento

del contenedor y de la mercadería, facturará un recargo por estos servicios.

Una vez considerados estos costos, se procederá a calcular los costos pro-

pios del flete en sí y sus gastos complementarios, los que se denominarán

como costos a bordo.

Costos a bordo

• Flete oceánico (Basic Freigth): recuérdese que este flete es bajo la condi-

ción liner terms, por lo que ya tiene incorporado los costos de carga, esti-

ba y descarga del contenedor.



Si la línea marítima define que este flete es all in sólo debe considerarse

que en el valor del flete ya figura el costo del alquiler del contenedor, pero no

otros cargos.

• Recargo por combustible: habitualmente se lo denomina Bunker Surchar-

ge (recargo por combustible), pero su denominación técnica es Bunker Adjustment Factor (BAF).

La justificación de este recargo estriba en el hecho de que los fletes básicos

suelen ser estables (a veces no se modifican en años para dar certeza a los

usuarios), pero uno de los costos más importantes del buque (el combustible)

sufre fuertes alteraciones en estos tiempos, no pudiendo la línea marítima,

resarcirse de los aumentos del precio internacional del petróleo.

Para evitar esto, aplicará un recargo, de carácter (supuestamente) transi-

torio que le compense esos mayores costos de combustible.

Se supone que cuando el precio internacional del petróleo baja, dicho bun-

ker debe bajar de valor. El valor difiere según las líneas y según el tipo de con-tenedor utilizado.

• Peaje (toll Surcharge): los buques que ingresan tanto al Puerto de Buenos

Aires como al de Dock Sud, deben navegar un tramo del canal troncal que

el Estado concesionó a una empresa privada para garantizar un determina-

do nivel de calado (profundidad) y de señalización.

El concesionario cobra una tarifa de peaje por dicho tránsito a los buques, y

estos prorratean dicho costo de peaje sobre la mercadería.

Este costo de peaje, denominado Toll fee o toll Surcharge es un valor fijo

por contenedor, sea de 20’ o de 40’.

En el canal de Panamá también se aplica un fee por peaje, con la diferen-

cia de que es la empresa que administra el Canal la que cobra este recargo

en forma directa a los cargadores.

• Aumento Generalizado de Fletes (General Rate Increases – GRI): este

cargo suele aplicarse cuando situaciones de mercado le permiten a las

líneas marítimas recuperarse de la baja de fletes cuando el mercado

estuvo deprimido.

En la mayoría de los casos, difiere según la compañía marítima y se aplicacomo un valor fijo por contenedor de 20’ o por contenedor de 40’ según el

caso.

• Cargo por desbalanceo de equipos (Equipment Imbalance Surcharge –

E.I.S.): este cargo se aplica cuando un tráfico está muy desbalanceado, lo

que origina que la empresa armadora debe traer o llevar contenedores vací-

os (flete en lastre) para posicionarlos en los puertos requeridos por los

cargadores.

El costo del flete en lastre es aplicado al tráfico que lo solicita.

Por ejemplo, en la Argentina posterior a la devaluación del 2002, los buques

llegaban sin casi contenedores de importación, pero la exportación comenzó

a demandar equipos (contenedores) que las marítimas no tenían.

132




En consecuencia, tuvieron que traer contenedores vacíos para posicionar-

los en Buenos Aires. Cada línea marítima establece su propio valor, en un

valor fijo por contenedor.

• Recargo por estacionalidad de la demanda (Peak Seassons Surcharge): Este

cargo es de aplicación temporal: sólo se aplica a los tráficos de importa-ción desde el sudeste asiático y sólo en el segundo semestre de cada año.

Habitualmente este costo también suele ser aplicado en un valor fijo por

contenedor de 20’ o por contenedor de 40’.

• Terminal Handling Charge en Destino (THD): algunas compañías marítimas

han negociado con las terminales en los puertos que operan, el trabajo de

bajarles el contenedor y prestarle todos los servicios en tierra hasta que

el mismo sea retirado por el consignatario.

En esos casos, además del flete y los otros cargos que correspondan, le cobra-

rán al cargador los gastos de manipuleo en la terminal de destino. Tambiénel quantum depende de cada naviera y según el puerto. En relación con este

cargo, hay dos aspectos a tener en cuenta: uno,es que no lo cobran todas las

compañías navieras; y el otro es que si el cargador es un exportador que ven-

dió bajo la condición CFR o CIF, deberá avisarle a su cliente que en el precio

ya está incorporado el costo del THC en el puerto de arribo, de manera que

los costos resumidos en el precio terminan en el gate y no una vez que el con-

tenedor traspasó la borda del buque hacia fuera.

• Cargo por Seguridad: valen las mismas consideraciones que las vertidas

al analizar el tramping ; es un costo que deben afrontar las compañías marí-

timas para cumplir con las exigencias impuestas en el International Secu-

rity Ports and Ships (Código de Protección de Buques e Instalaciones Por-

tuarias) en materia de seguridad para prevenir ataques de terrorismo o de

bioterrorismo.

(CPBIP escribir nombre completo de esta sigla).

Como se podrá observar, no es fácil calcular los costos a incurrir cuando se

trate de contratar un servicio de línea, pues son muchos los cargos que en la

mayoría de las veces suelen ser ignorados por los cargadores.

Teniendo en cuenta lo analizado en términos de costos que ha deafrontar un cargador cuando desea enviar una mercadería en un contene-dor, piense en un caso en donde la mercadería sea embarcada en el Puer-to de Zárate (en la Terminal Zárate y suponga qué costos se aplican y cuáles no.


133



Transporte terrestre, fluvial y aéreo

Objetivos

En esta Unidad se analizarán los aspectos más salientes del resto de los

medios de transporte internacional disponibles para el comercio exterior: el

terrestre por carretera, el ferroviario, el fluvial y el aéreo.Cuando se finalice la lectura del mismo, el estudiante deberá estar en con-

diciones de:

• Conocer la información mínima para un análisis confiable de cada una de

estas alternativas de transporte.

• Distinguir rápidamente para qué tipo de mercaderías y en qué condiciones

es aconsejable recurrir a cada medio de transporte.

• Identificar los costos y cargos existentes cuando se contrata el servicio.

• Entender cuáles son las condiciones del contrato de transporte.

• Identificar con quiénes el cargador deberá relacionarse.

• Contar con elementos de juicio que le permitan analizar el mercado del

medio antes de proceder a la negociación.

7.1. Transporte terrestre por carretera

El transporte por camión es el segundo en importancia para el comercio exte-

rior de la Argentina, después del marítimo (participa aproximadamente con un

12 a un 15% del total).

La integración de Argentina dentro del MERCOSUR, unido al importante trá-

fico comercial con Chile y su oferta portuaria de salida por el Pacífico para

muchas exportaciones regionales, hacen que el camión sea el medio másimportante para dicha integración.

Su enorme versatilidad y el hecho de que el camión es el único medio de

transporte que no requiere de la complementación de otro medio, lo torna

sumamente atractivo a la hora de pensar en cómo trasladar mercadería entre

los países vecinos.

Téngase presente que este medio de transporte es el único medio quegarantiza por sí solo el tan anhelado objetivo de todo exportador: eltransporte puerta a puerta.

Como se verá más adelante, esta gran aptitud de tomar la mercadería en la

puerta del vendedor y entregarla en la puerta del comprador, tiene su contra-

135

7



partida en costos de fletes muy elevados como consecuencia de tener que pro-

rratear en el flete “de subida”, los costos de la vuelta en lastre.

Sin embargo, la necesidad de adecuarse a los requerimientos de un mer-

cado en continuo crecimiento, sobre todo por el aumento del comercio entre

los dos socios más importantes del MERCOSUR, Argentina y Brasil, ha impul-

sado algunas modalidades prácticas que han minimizado estos efectos inde-seados sobre los costos, convirtiéndose en el medio preferido a la hora de rea-

lizar operaciones comerciales.

7.1.1. Definición

El servicio de transporte internacional terrestre por carretera es aquel presta-

do por un permisionario internacional para el traslado de una carga entre un

punto interior de un Estado y un punto interior de otro Estado, a través de un

Contrato de Transporte Rodoviario (CRT) y su cumplimiento finaliza una vez

que la mercadería es entregada a quien figura como consignatario en el mismo.

7.1.2. Alcances

Si bien el camión presenta la versatilidad de poder llegar a cualquier lugar

interior de otro país, su mayor riqueza estriba en la gran variedad de produc-

tos que puede transportar: cargas perecederas (con equipos térmicos o ree-

fers), cargas a granel líquidas (en camiones cisternas), graneles sólidos (en

camiones semi con acoplados y cerrrados), cargas sueltas (en camiones con-

vencionales), etcétera.Todo producto objeto de contratos de compraventa entre países vecinos

puede ser trasladado por camión, aunque las operaciones de grandes volúme-

nes (productos primarios como trigo, granos, etc.) habitualmente se canalizan

por la vía marítima.


Desde el punto de vista conceptual, el contrato de transporte terrestre por

carretera implica el alquiler o arrendamiento de un espacio dentro de la bode-

ga del camión.

Desde el punto de vista organizativo, puede decirse que, si bien la legisla-

ción actual que regula el tránsito rodoviario entre los países del MERCOSUR,

Chile y Bolivia permite la realización de viajes ocasionales o con flotas pro-

pias previa autorización, el grueso del transporte por camión se realiza a tra-

vés de empresas “permisionarias” internacionales. Vale decir, empresas habi-

litadas por las autoridades de cada Estado.

Estas empresas han sido autorizadas a prestar servicios de carácter inter-

nacional en la medida en que cumplan ciertos requisitos y exigencias (entre

las más comunes: tener al menos cuatro unidades tractoras y una capacidad

portante de 80 toneladas afectadas al tráfico para el que fue autorizado).Desde el punto de vista operativo, las dificultades que presentaba el uso

de este medio en relación con la necesidad que tenían los transportistas de

136





137

facturar el flete en lastre dentro del tramo de flete contratado, ha sido resuel-

ta a través de un mecanismo práctico: el trasbordo de la carga en la frontera

y la utilización, a través de subcontrataciones de fleteros locales en cada Esta-

do Parte.

G.7.1. Esquema de quiebre de carga en la frontera

Esta modalidad, denominada “quiebre de carga” ha permitido bajar sensible-

mente los costos de transporte de los permisionarios, convirtiéndose en una

herramienta muy eficaz para los operadores comerciales.

La única restricción que plantea esta modalidad tan frecuente en el tráfi-

co Argentina – Brasil, es que hay ciertas mercaderías que resultan sensibles

a las operaciones de trasbordo y por lo tanto, no pueden usufructuar de los

beneficios de tener una tarifa muy competitiva.

Tal el caso de las cargas perecederas cuya posible irrupción de la cadena

de frío por un trasbordo puede ser muy peligrosa, o bien mercadería cuyas

característica impidan que la misma sea trasbordada por cualquier motivo.

En lo que hace a los requerimientos técnicos a exigir a los transportistas

internacionales, las condiciones de operación, requisitos para las empresas

permisionarias y a las modalidades del contrato de transporte, los mismos

están regulados por el Acuerdo Internacional de Transporte Terrestre por Carre-

tera ATIT, negociado en el seno de la ALADI (Asociación Latinoamericana de Inte-

gración) y convalidado dentro del MERCOSUR.

7.1.4. Nexo entre el cargador y el transportista

Este es el único medio en el cual el cargador puede tener un acceso directo

con el transportista, sin la necesidad de recurrir a un intermediario.

El trato con el transportista, una vez generada una corriente comercial asi-

dua, suele ser directo y de mucha confianza, lo que hace que muchas veces los

contratos de transporte no tengan toda la formalidad que sería recomendable.

La confianza excesiva con el transportista suele generar problemas, en

especial cuando la mercadería es trasbordada y el expedidor (exportador) ha

insistido ante el transportista (en la mayoría de las veces por teléfono y sin

documentarlo) de que la misma no debe ser trasbordada.

Si como consecuencia del trasbordo, la mercadería sufre algún tipo de ave-

ría, y el exportador no documentó en forma fehaciente la instrucción de que

no se la podía trasbordar, habrá reclamos que seguramente deberán ser diri-

Exportador

Flete localPermisionariointernacional Transbordo Flete local

Depósito Depósito ImportadorPuentefrontera



138


midos por la justicia, dado que el transportista se excusará en que las opera-

ciones de trasbordo son prácticas habituales y corrientes y que el exportador

no lo alertó de su impedimento.

7.1.5. Contrato habitual, sus condiciones y características

Cuando se contrata un camión permisionario se lo contrata por un viaje, de

manera tal que habrá tantos contratos de transporte Rodoviario (CRT o Carta

de Porte) como viajes sean necesarios para llevar la mercadería hasta el des-

tino fijado.

En cuanto a las condiciones habituales del contrato, la regla general es

que el precio por el servicio (el flete) no incorpore los gastos de subir la mer-

cadería al camión, acomodarla y acondicionarla para que viaje sin dificultades

y tampoco los gastos de descargar el camión en el lugar de la entrega.

El criterio general es que será el exportador el que se haga responsablede cargar y estibar la mercadería dentro del camión, y será elconsignatario el que se obligue a la descarga del mismo.

Los tiempos que han de demandar tales operaciones deben ser razonables a

los efectos de no generarle costos extras al transportista. Las demoras tanto

en la carga y descarga como en los cruces de frontera son uno de los proble-

mas más graves que afrontan los transportistas, y sus costos son muchas

veces impredecibles.El documento que regula la relación contractual entre el Expedidor (carga-

dor) y el transportista terrestre es el CRT (Contrato Rodoviario de Transporte),

el que ha sido acordado en el MERCOSUR como el único documento habilita-

do para demostrar la existencia de un contrato de transporte terrestre por

carretera.

Desde el punto de vista aduanero, este contrato CRT debe complementar-

se con un documento denominado MIC-DTA (Manifiesto Internacional de Car-

gas Documento de Tránsito Aduanero) que debe acompañar a la mercadería

durante su traslado e impide que la misma sea bajada “a piso” para su veri-

ficación en ningún punto del trayecto.

El objetivo de este documento aduanero es evitar que la mercadería queya ha sido despachada en origen, no sea abierta para su verificación en los

controles aduaneros de la frontera. Así seguirá su paso hasta el destino final

(zona primaria aduanera donde la mercadería deberá ser nacionalizada).

7.1.6. Situación del mercado de transporte terrestre por

carretera

El servicio de transporte terrestre por carretera se presta dentro de un mer-

cado regional libre en materia de tarifas, pero relativamente regulado en cuan-to a las condiciones en las que se presta el servicio y en cuanto a quiénes son

los que pueden hacerlo.

En cuanto a las tarifas o fletes, los mismos son de libre negociación, más



allá de que todo transportista se maneja con un tarifario previo, la determina-

ción del flete final mucho tendrá que ver con las condiciones objetivas del

mercado: cuando la demanda crece muy por encima del parque automotor

habilitado de los permisionarios, el flete crece y viceversa, cuando la deman-

da de bodega cae o no crece al mismo ritmo de la oferta, el exceso de oferta

genera una baja de los fletes.Uno de los aspectos que debe analizar el cargador antes de abordar la

negociación con el transportista o bien, antes de ello, cuando busca al trans-

portista, es cómo está operando la oferta del parque automotor, tanto el local

como el internacional, por cuanto, si bien los camiones de los permisionarios

están afectados al tráfico internacional, no hay que olvidar que aumentos fuer-

tes del consumo local en un país pueden afectar la cantidad de camiones dis-

ponibles de fleteros locales para ser subcontratados por el permisionario inter-

nacional.

Esta escasez de oferta va a generar aumentos de los costos del transpor-

te a contratar.

En cuanto a la situación del mercado en materia de regulaciones, deben

tenerse presente todos los aspectos relacionados a las condiciones de los

vehículos, de los choferes, de la carga, de las rutas y de los cruces fronteri-

zos que han sido acordadas y reglamentadas en el seno del MERCOSUR.

Si bien dentro de estas disposiciones se fijan los criterios para que lasautoridades de cada uno de los países autorice a sus permisionarios, elcargador de un país no está obligado a contratar los servicios de un per-misionario nacional de su país sino que puede contratar un permision-

ario del otro país, es decir, no existe obligatoriedad de contratar los ser-vicios de su propia bandera.

7.1.7. Unidad de medida en la aplicación del flete

El flete se aplica por unidad de peso o medida (el que de mayor), es decir, por

tonelada o metro cúbico, sobre todo cuando la mercadería viaja como carga

suelta.

Si por el contrario, el volumen a transportar implica la utilización completa

del camión, el flete se determinará por camión completo (25, 28 o 30 tone-

ladas).


Los costos en que ha de incurrir un cargador cuando contrate un servicio de

transporte terrestre internacional son:

• Flete convenido con el transportista.

• Carga y estiba de la mercadería sobre el camión.

• Seguridad adicional: hoy en día, la peligrosidad de las rutas ha inducido a que

las compañías de seguro, que cubren con sus pólizas a la mercadería duran-

te el transporte terrestre, exijan a los cargadores incorporar algún sistema de

protección adicional que permita prevenir la piratería del asfalto, y que en caso

de ocurrir, se pueda localizar la mercadería para su posterior recupero.


139



Ello obliga a diferentes sistemas y mecanismos para proteger al camión y a

la mercadería que viaja en el camión, como ser, equipos de seguimiento y ras-

treo satelital, chips dentro de las cajas o de la mercadería, radiofrecuencias,

y a contratar custodia o seguridad adicional para que la compañía de seguro

pueda emitir la póliza.

7.2. Transporte ferroviario

Según los expertos, cuando hay que transportar mercaderías a más de 500

kilómetros de distancia, el medio más conveniente por su economicidad y

menor nivel de contaminación ambiental es el ferrocarril, mientras que para

distancias más cortas, lo recomendable es usar el camión, aunque contami-

ne más.

No obstante, en la Argentina, con grandes distancias a recorrer cuando las

cargas deben ser trasladadas a los países limítrofes, el ferrocarril no resulta

ser una buena opción a la hora de evaluar todas las alternativas de transpor-

te disponibles.

Quizá gran parte de la culpa la tenga el hecho del abandono que ha hecho

el Estado, traspasando a la actividad privada los ramales tanto de carga como

de pasajeros, sin exigir el cumplimiento de las inversiones previstas para la

renovación del material rodante, la incorporación de nuevas locomotoras y el

mantenimiento de las vías.

Si bien es reconocido el esfuerzo de algunos concesionarios ferroviarios en

el mejoramiento de los servicios sobre todo en el ámbito del transporte de

carga interno, muy poco es lo que se ha avanzado en materia de transporte

ferroviario internacional, en especial, debido a la falta de inversiones en infra-estructura y equipamiento en los cruces de frontera y en la renovación del par-

que rodante, lo que genera demoras muy importantes en los tiempos de trán-

sito de la carga.

Ello ha sido uno de los motivos por los cuales el ferrocarril no es muy uti-

lizado por los operadores comerciales a pesar de sus claras ventajas de cos-

tos con relación al transporte terrestre por carretera.

Otra de las dificultades que afecta al transporte ferroviario internacional

es el hecho de que gran parte de la oferta ferroviaria está orientada a satis-

facer la demanda interna de cargas, con lo cual la disponibilidad de vagones

para ser afectados al tráfico internacional se encuentra seriamente disminui-

da, en especial, en la época de salida de las cosechas.

7.2.1. Definición

El transporte ferroviario de cargas es aquel servicio que, utilizando la trac-

ción ferroviaria transporta determinado tipo de cargas desde una estación

interior hasta una estación interior en otro país, utilizando un único documen-

to de transporte para regular la relación entre el expedidor y el transportis-

ta ferroviario.

Esta definición alerta a la firma cargadora (exportadora o importadora) quetendrá que evaluar cómo acceder a la estación ferroviaria más próxima a su

domicilio, lo cual implicará la necesidad de recurrir al uso de camión para lle-

140




var la mercadería hasta el lugar dónde será cargada sobre el vagón ferrovia-

rio a menos que cuente con infraestructura de acceso ferroviaria a su planta

o depósito.

De la misma manera deberá usarse el camión desde la estación de arribo

en destino hasta el lugar donde será descargada finalmente la mercadería.

A estas operaciones de complementación entre el camión y el ferrocarril selas denomina “punta de camión” y no siempre es un servicio ofrecido por el

operador ferroviario, de manera que es un tema a tratar cuando se discuta el

contrato de transporte.

7.2.2. Alcances

El ferrocarril está en condiciones de transportar cualquier tipo de carga, sean

éstas a granel, carga suelta, carga contenerizada y aún carga frigorífica en

contenedores.

Estas dos últimas variantes (contenedores y carga refrigerada, habitual-

mente en contenedores) son de carácter muy incipiente pero tienen un enor-

me potencial de desarrollo en la medida en que se realicen fuertes inversio-

nes para adecuar las formaciones y se agilicen sensiblemente los tiempos de

tránsito, en especial los tiempos en los cruces de fronteras que suelen ser un

punto crítico de la cadena de transporte.


Desde el punto de vista conceptual, la contratación del ferrocarril para el tras-lado de una carga de exportación o de importación implica el arrendamiento

del espacio dentro del vagón ferroviario en el caso de carga suelta o contene-

rizada, o bien la contratación del tren completo cuando el volumen a transpor-

tar así lo requiera.

Desde el punto de vista organizativo, la prestación se realiza a través de

operadores ferroviarios, que explotan comercialmente los servicios y son los

responsables de hacer correr las frecuencias, más allá de que no son los pro-

pietarios ni de la infraestructura ni del parque rodante.

Desde el punto de vista práctico, como el servicio se presta entre estacio-

nes ferroviarias, la complementación para acceder a las mismas o bien para

salir de las mismas hasta el destino final de la mercadería debería ser pres-

tado por el operador ferroviario a través del servicio “punta de camión”, con

excepción lógicamente de aquellos establecimientos que han invertido en vías

de acceso ferroviario en sus plantas o depósitos.

Debe tenerse presente que cuando la mercadería se transporta por ferro-

carril, la condición habitual de venta (el Incoterm utilizado) es DAF (Delivery at

Frontier ) por lo que el contrato de transporte ferroviario asumido por el expor-

tador será hasta el cruce de la frontera (antes o después), quedando el resto

del tramo a ser de responsabilidad del comprador. Este es un tema muy impor-

tante para cuando se han de repartir los costos del transporte entre exporta-

dor e importador.


141



7.2.4. Nexo entre el cargador y el transportista ferroviario

Si bien en otros países los cargadores o expedidores pueden acceder en forma

directa con el transportista efectivo ferroviario, en Argentina desde la privati-

zación de los ramales se accede a la negociación del contrato de transporte

a través del operador ferroviario, que es un servicio tercerizado del concesio-nario oficial ferroviario.

7.2.5. Contrato habitual, condiciones y documento de

Transporte

Para los casos de mercadería que se comercializa en grandes volúmenes y

consecuentemente deben ser embarcadas a granel, las operaciones de carga,

estiba y descarga corren por cuenta de la mercadería (el exportador es respon-

sable y asume los costos de la carga y estiba y el consignatario será respon-

sable de la descarga).

En los casos de cargas que requieran equipos especiales, (vagones tolva,

tanques, etc.), la operación de carga de la mercadería se hará en el estable-

cimiento del exportador o en una estación ferroviaria especializada y su des-

carga probablemente se realice en el establecimiento o depósito del compra-

dor, siendo la responsabilidad del operador ferroviario el enlace de la formación

y su transporte final.

Cuando la mercadería es contenerizada, el contenedor suele ser entregado

ya cargado y precintado, de manera que la operación de cargar el contenedor

sobre el vagón será responsabilidad del operador ferroviario, al igual que la

descarga del mismo en la estación de arribo. Debe tenerse en cuenta que comolas trochas no son equivalentes en la mayoría de los casos, en los cruces de

frontera el operador debe garantizar equipamiento técnico que permita el cam-

bio o traspaso del contenedor hacia un vagón playero de una trocha a otra.

En cuanto a la carga suelta, la responsabilidad del cargador es la de llevar

la carga hasta la estación ferroviaria de carga, quedando la operación de carga,

estiba y descarga en destino bajo la responsabilidad del ferrocarril.

El documento que formaliza la relación entre cargador o expedidor y el ope-

rador ferroviario es el Manifiesto de Carta o Carta de Porte Ferroviario, el cual

también debe ser complementado, desde el punto de vista aduanero con el

documento TIF-DTA (Transporte Internacional Ferroviario – Documento de Trán-

sito Aduanero) al igual que en el transporte por camión.

7.2.6. Situación del mercado ferroviario

La oferta de prestadores ferroviarios está condicionada a la infraestructura

férrea existente y al proceso de concesionamiento de las mismas por parte

del Estado. De tal manera, a menos que los concesionarios oficiales no abran

el juego a nuevos operadores, difícilmente aumente la oferta actual de opera-

dores, aunque sea posible aumentar la capacidad de transporte y las frecuen-

cias de los trenes.No obstante, en la medida en que las dificultades apuntadas (falta de

infraestructura en los cruces de frontera, elevados tiempos de tránsito, falta

de vagones y de unidades tractoras, además de la renovación de vías) no

142




sean superadas, la demanda de uso del ferrocarril seguirá muy baja, debido

a que los operadores comerciales necesitan de certezas a la hora de contra-

tar los servicios.

En cuanto al tema tarifas, el actual esquema de concesionamiento a ope-

radores ferroviarios privados establece amplia libertad en materia de tarifas,

de manera tal que los cargadores, dentro de las limitaciones de oferta comen-tadas, tienen la posibilidad de negociar sus tarifas.

7.2.7. Unidad de medida en la que se aplica el flete

Al igual que en los otros medios de transporte (excepto el aéreo), el flete

se aplicará por unidad de peso o de medida, el que dé mayor, es decir, por

tonelada o por metro cúbico, según el factor de estiba de la mercadería a

transportar.

En los casos en que se contrate un tren completo, si bien la unidad de

medida seguirá siendo la tonelada o el metro cúbico, el precio por el servicio

se tomará por tren completo.

7.2.8. Formas de pago del flete

Debido a que el transportista u operador contratado tendrá la responsabili-

dad hasta el cruce de frontera, en donde la carga o el vagón será tomado por

el otro ferrocarril, suele exigirse el flete pagadero en origen, aunque existen

excepciones.


Cuando un exportador contrata el transporte por ferrocarril, debe tener en

cuenta los siguientes costos:

• Tarifa negociada. Si es carga a granel, con condiciones similares al tram-

ping : la carga y la estiba, a cargo del exportador, y la descarga, a cargo del

comprador, mientras que, si es carga suelta o contenerizada, con condicio-

nes similares al liner : el operador ferroviario incluye en la tarifa los costos

de la carga, estiba y descarga.

• Servicio “punta de camión”. En el caso de que el establecimiento del expor-

tador no tenga acceso ferroviario, este servicio puede ser prestado por el

operador ferroviario y su costo estará dentro de la tarifa acordada, mien-

tras que si hay que contratar a un particular, habrá que computar este costo

en forma separada al de la tarifa ferroviaria.

• Carga y estiba de la mercadería. Si es mercadería que va a granel.

Suponga que usted es un productor de vinos finos y su bodega está local-izada en Cerrilos, Provincia de Salta. Por razones comerciales tiene queenviar un contenedor completo desde Cerrilos al Puerto de Buenos Airespara ser embarcado en la Terminal 4 de Puerto Nuevo con destino a Estados Unidos, ¿podría identificar las distintas variantes de transportey relacionarlas con la alternativa ferroviaria?


143



7.3.Transporte fluvial

Habida cuenta de la realidad geográfica de la Argentina, donde la principal

concentración de su producción agropecuaria se halla en la zona pampeana

con salida natural al Río Paraná, su gran cordón industrial también radicado

en proximidades a puertos localizados sobre la rivera del Paraná, sus necesi-dades de abastecimiento de ciertos insumos provenientes de Paraguay y de

Brasil, etc., tornan al río una vía importante de comunicación para facilitar el

comercio exterior de toda la región del sur de América Latina, y en particular

de la Argentina.

La falta de profundidad del río y su muy escasa señalización funcionaron

históricamente como una barrera al desarrollo del tráfico fluvial, a pesar de ser

este uno de los medios de transporte más económicos que se conozca y con

menor impacto ambiental sobre un recurso tan apreciado como es el agua.

Los avances registrados en los últimos años en diferentes aspectos han

permitido motorizar el desarrollo del transporte fluvial en una forma asombro-

sa en los últimos años.

Han contribuido a este fenómeno una serie de circunstancias muy

importantes.

En primer lugar, la concesión a un dragador privado para que profundice el

canal troncal del río que va desde el océano hasta Puerto San Martín en Rosa-

rio, estando actualmente en una profundidad de 34 pies de calado y con deci-

sión de llevarlo a 36 pies ha implicado un enorme avance en la navegación de

buques oceánicos con carga casi completa (grandes buques Panamax) que

vienen a llevar nuestras cosechas.

En segundo lugar, la Ley Nacional de Puertos (Ley 24.093) ha permitido

una gran proliferación de inversiones en puertos y terminales portuarias sobrela margen izquierda del Río Paraná, imprescindibles para un comercio exterior

creciente como el que se está observando en la Argentina.

En tercer lugar, el avance en las negociaciones comerciales y de integración

del MERCOSUR y el Acuerdo de la Hidrovía Paraná-Paraguay, han sido un espal-

darazo importante para la realización de estudios que permitan la libre nave-

gación de trenes de barcazas (el grueso del tráfico fluvial se realiza por el sis-

tema de empuje), lo que contribuirá aún más al desarrollo del potencial fluvial.

Por último, el incipiente empuje que se está observando en la industria

naval, se focaliza en construcciones de barcazas de distinto tipo para atender

no solo necesidades de abastecimiento interno sino para su afectación al trá-

fico fluvial internacional.Otro de los fenómenos que han contribuido al enorme desarrollo del trans-

porte fluvial, es el referido al incremento de opciones para el transbordo de

contenedores que son transportados por la vía fluvial desde puertos del inte-

rior hasta Buenos Aires para ser embarcados luego en buques oceánicos. Ello

ha sido posible a partir de la construcción de barcazas portacontenedores y

de la adecuación en varios puertos fluviales de infraestructura para el movi-

miento de contenedores.

En este contexto de creciente importancia que está teniendo el transpor-

te fluvial, el aumento del comercio exterior regional juega un rol determinan-

te. De ahí la importancia que tiene, para los operadores comerciales, contar

con un medio económico más en la oferta del sistema de transporte.

Para comprender la dinámica del sistema se verán algunos aspectos de

interés para el cargador de este tipo de servicio.

144




7.3.1. Definición y modalidad operativa

Existen dos variantes de navegación fluvial: una es la navegación “al tiro” y la

otra es la navegación por empuje.

En cuanto a la navegación “al tiro” es un servicio de transporte fluvial tra-

dicional, realizado con buques aptos para la navegación por el río, con pocasexigencias de calado y escasa capacidad de bodega.

Este método de prestación del servicio fue muy utilizado en el principal

río navegable de la Argentina, el Río Paraná, hasta promediada la década

de 1960.

Se lo denomina de “navegación al tiro”, por cuanto los buques que lo rea-

lizaban no contaban con instrumental técnico que les permitiera ir guiándose

por el lecho más profundo del río ni pudiendo determinar el nivel de agua o el

estado de los veriles del canal por donde se navegaba. Ello hacía muy peligro-

sa la navegación, a menos que el buque navegara muy cerca de la costa, de

manera tal que ante una dificultad, como por ejemplo, embancarse (chocar

contra un banco de arena) tuviera posibilidad de avisar a los que se encontra-

ban cerca en la costa, es decir, que la distancia desde el buque a la costa

estuviera a un tiro de fusil. De ahí la denominación de “al tiro”, es decir, a tiro

de la costa (entre 100 y 150 metros de la costa).

Lógicamente, esto era cuando el río recién comenzaba a recibir las prime-

ras embarcaciones de cierta magnitud comercial (últimos años del siglo XIX y

primeros del siglo XX).

Con el avance de la técnica, estas dificultades se fueron subsanando pero

la denominación y modalidad de navegación al tiro se siguió utilizando aún

hasta nuestros días, pero para operaciones comerciales de poco volumen y

casi siempre originadas en comercio de cabotaje.Las cargas movilizadas en este tipo de embarcaciones eran carga suelta

(break bulk ) básicamente y los métodos de carga, estiba y descarga eran prác-

ticamente manuales.

Las necesidades del comercio, tanto interno como exterior, fueron despla-

zando progresivamente a este tipo de buques, por no contar con capacida-

des de bodega que permitieran una nueva escala en el negocio de transpor-

te: había que movilizar desde puertos del interior grandes volúmenes de

mercaderías como granos, algodón, extracto de quebracho, y traer cargas

como carbón, mineral de hierro, etc. Las necesidades de trasladar por una

vía muy económica, como la fluvial, grandes volúmenes de granos, minerales

y carbón no encontraban respuestas en el servicio convencional de navega-ción al tiro.

Nace así, otro sistema de navegación denominado de navegación por empu-

je, donde un remolcador de relativa potencia, arrastra un convoy de barcazas,

navegando sin mayores dificultades toda la vía, por cuanto el diseño de las bar-

cazas permite la navegación aún cuando el nivel de profundidad sea muy bajo

o bien escasee el agua por razones climáticas.

Es decir, a través de este sistema, los convoyes de barcazas arrastrados

por un remolcador requieren diez pies de calado como máximo, sin encontrar

dificultades en casi todo el curso de aguas hasta puertos brasileños.

Las primeras barcazas en este sistema de navegación fueron diseñadas

casi exclusivamente para cargas a granel dry (secas) y algunas pocas para el

transporte de combustibles.

La confiabilidad del servicio, una buena oferta de infraestructura portuaria,


145



la economicidad de sus costos para el cargador y un buen dragado de gran

parte de la hidrovía Paraná-Paraguay, funcionaron como un motor del acelera-

do crecimiento del tráfico fluvial.

Dentro de este crecimiento, algunos puertos fueron adecuando sus insta-

laciones para manejar cargas no convencionales para la alternativa fluvial

como eran los contenedores.Así, paralelo a este proceso, comenzaron a aparecer las primeras barca-

zas portacontenedores que fueron asignadas a traer contenedores desde los

puertos de arriba (Barranqueras, Corrientes, Santa Fe, Rosario, Zárate, etc.)

hasta el puerto de Buenos Aires para ser transbordados luego a los buques

de ultramar.

Hoy en día, el tráfico fluvial se ha consolidado, por volumen de manejo de

cargas, en el segundo medio de transporte del comercio exterior de la Argen-

tina, movilizando algo más de diez millones de toneladas al año y presentado

una oferta de servicios muy variada: cargas a granel de granos, minerales,

combustibles, carga de contenedores y carga suelta.

Las posibilidades de mejorar aún más el desarrollo del sistema fluvial

depende del esfuerzo de los tres países interesados en la mayor vía de comu-

nicación comercial fluvial de Sudamérica: la hidrovía Paraná-Paraguay.

En la medida en que puedan resolverse algunos problemas técnicos

(algunas curvas muy cerradas dificultan el paso de los trenes de empuje

en forma completa) y ambientales (los problemas de carácter ambiental en

el caso de que se drague el Pantanal en la zona del Mato Grosso), el tráfi-

co fluvial seguirá creciendo aún más, con enormes posibilidades de conver-

tirse en el principal medio de transporte dentro del MERCOSUR, desplazan-

do al camión.

7.3.2. Alcances

Si bien todavía existen algunos buques que realizan el sistema tradicional de

navegación al tiro, llevando mercaderías sueltas, su importancia ha quedado

casi exclusivamente circunscripta a tareas de abastecimiento interno, en espe-

cial a ciertos puertos del interior.

El grueso de la carga fluvial, generada por el comercio exterior argentino se

realiza a través del sistema de navegación por empuje, utilizándose para ello

barcazas especializadas para todo tipo de cargas, en especial las a granel. Así,

la mayoría del parque de barcazas afectadas a tráfico internacional y a alimen-tación de tráfico internacional de ultramar son barcazas para carga secas, con

una capacidad promedio de 1.000 a casi 1.500 toneladas cada una de ellas.

Si se tiene en cuenta que cada convoy aproximadamente puede transpor-

tar entre 14 y 18 barcazas, la capacidad de un tren por empuje oscila alrede-

dor de las 25 a 30.000 toneladas.

También existen barcazas especiales para el transporte de graneles líqui-

dos, generalmente combustibles y productos químicos.

Por último, en los últimos años, han entrado en escena las barcazas espe-

cializadas para el transporte de contenedores, muy útiles para la alimenta-

ción de cargas del interior a buques oceánicos y viceversa, para llevar conte-

nedores en forma barata y eficiente a puertos del interior que han llegado en

buques oceánicos.

146




7.3.3. Nexo entre cargador y transportista

Al no estar todavía muy desarrollado el tráfico en función de su enorme poten-

cialidad, la mayoría de las veces el contacto entre el demandante del servicio

y el transportista fluvial es directo, sin la necesidad de recurrir a intermedia-

rios, aún cuando algunas grandes empresas fluviales operan con modalidadesmuy parecidas a los transportistas marítimos: en cargas a granel prefieren

manejarse con brokers y en cargas sueltas o contenerizadas están empezan-

do a operar con sistemas de agenciamiento.

7.3.4. Tipo de contrato y condiciones

Los contratos que habitualmente son utilizados en este servicio son los mis-

mos del transporte marítimo según el tipo de carga a transportar.

En cuanto a las condiciones implícitas en cada contrato, se rigen por las

mismas del transporte marítimo: FIOS para las cargas a granel y Liner Terms

para las cargas sueltas y contenerizadas.

En el caso de las cargas contenerizadas que se embarcan en puertos del

interior, en la mayoría de los casos el cargador no negocia con el transportis-

ta fluvial en las condiciones mencionadas, sino que es la compañía de nave-

gación oceánica la que contrata al transporte fluvial como una opción de trans-

bordo necesaria para alimentar la bodega de sus buques. Así, es el

transportista marítimo el que asume los costos de este viaje de transbordo y

luego estos costos serán incluidos dentro del flete oceánico. En otros térmi-

nos, el cargador embarca su contenedor en la barcaza pero por indicación del

transporte principal (el marítimo) debiendo abonar solamente los costos típi-cos del Puerto: recepción, manipuleos, tasas, etcétera.

7.3.5. Situación del mercado fluvial

La situación del mercado fluvial está influenciada por lo que ocurre con el

comercio exterior de la Argentina, en especial con el comercio con su princi-

pal socio del MERCOSUR, Brasil. Cuando las necesidades de Brasil en mate-

ria de importación de granos y subproductos está creciendo, hay una mayor

demanda de transporte y los precios tienden a subir rápidamente. Aunque en

este tipo de mercado la oferta no reacciona en los mismos tiempos que en

el transporte marítimo, la velocidad de respuesta de la oferta ante aumentos

rápidos de la demanda, no suele ser inmediata.

Si bien la construcción de barcazas no demora lo que demora constru-ir un buque, al momento de hacerse las inversiones, los transportistas flu-viales son muy cuidadosos o conservadores, tratando de evitar “espejis-mos” del mercado.

No obstante, debe tenerse en cuenta que no es sólo el comercio con el MER-

COSUR, y en especial con Brasil, lo que motoriza el tráfico fluvial.


147



Una buena parte del gran desarrollo que ha tenido esta modalidad de trans-

porte, ha sido como consecuencia del crecimiento de la producción agropecua-

ria argentina, el incipiente crecimiento de algunas producciones regionales

del Noreste y la consolidación del sector siderúrgico, con sus demandas de

mineral de hierro.

Este fenomenal desarrollo del transporte fluvial ha tenido consecuenciasmuy importantes en el mercado que deben ser bien observadas por los futu-

ros cargadores: disponibilidad de bodega, evitar los fletes en lastre, privile-

giar servicios regulares y confiables, etcétera.

7.3.6. Costos para el cargador y tarifas

Al igual que en el transporte marítimo, el nivel de las tarifas de los distin-

tos prestadores del servicio no están reguladas. Vale decir, el Estado no

interviene ni regula las condiciones ni los costos del servicio, con la sola

excepción de las regulaciones exigidas por la Prefectura Naval Argentina, en

materia de seguridad en la navegación y por alguna norma técnica negocia-

da en el Acuerdo de Transporte Fluvial de la ALADI (Asociación Latinoameri-

cana de Integración).

De tal manera, el precio del servicio (flete) es de libre mercado, pudiendo

cada compañía fluvial establecer su propio esquema tarifario.

En cuanto a los costos para el cargador, si bien conceptualmente deberí-

an ser los mismos que en el transporte marítimo, según sea la carga a gra-

nel o contenerizada, la realidad es que no existen tantos sobre costos o car-

gos como en el caso marítimo.

7.4 Transporte Aéreo de Cargas

Según datos del INDEC, del total del comercio exterior contabilizado en valor,

aproximadamente un 8% es transportado desde y hacia la Argentina por la

vía aérea.

De tomarse los mismos guarismos pero en volumen, tal participación baja

sensiblemente: la carga que llega o sale por vía aérea no supera el medio por

ciento (entre el 0,2 y 0,3%) de todo el comercio exterior de la Argentina.

La explicación tiene que ver con un dato insoslayable: el avión es caroy sólo puede ser utilizado por cierto tipo de productos que soportenuna incidencia del flete relativamente alta.

Y es esta situación la que condiciona el desarrollo del transporte aéreo, al

menos en Argentina: los principales productos de exportación y de importación

del país se caracterizan por ser de grandes volúmenes a embarcar y de bajo

precio, lo que torna entonces muy poco atractiva esta opción.

148





149

7.4.1. Definición

Se denomina transporte aéreo de carga a aquél que es realizado por una

empresa aérea entre dos aeropuertos internacionales, donde la responsabi-

lidad del transportador aéreo comienza cuando tiene la mercadería bajo su

custodia y finaliza una vez que la misma es entregada al consignatario, defi-nido en el documento de transporte.

Para realizar tal operación de transporte, la aerolínea podrá ejecutar ínte-

gramente la totalidad del viaje o bien podrá realizar una parte del mismo y,

previo trasbordo, contratar con otro transportador aéreo el segundo tramo

hasta el aeropuerto de destino final, pero comprometiéndose ante el cargador,

por la totalidad de los tramos aludidos.

7.4.2. Alcances

Por ser un medio de transporte cuyas características básicas son la de la agi-

lidad, seguridad y rapidez y alto costo, no todas las mercaderías objeto de un

contrato de compra-venta internacional pueden ser transportadas por avión.

Por ello, en general suele decirse que hay tres grandes grupos de mer-caderías que serán factibles de ser transportadas por la vía aérea:

• Mercaderías de alto precio o de alto valor, capaces de soportar la inci-dencia de un flete caro.

• Mercaderías o productos que requieran inmediatez en su aprovisio-namiento. Por ejemplo: cierto tipo de remedios, drogas medicina-les, repuestos de maquinarias que de no ser provistos con urgencia pueden paralizar una planta fabril, etcétera.

• Mercaderías con un ciclo de vida útil muy corto en términos de tiem-po (productos perecederos en general), por que con esta alternativa el producto puede estar más tiempo a disposición del proceso decomercialización.

Si bien esta es la regla general, ello no significa que otros tipos de produc-

tos no puedan ser transportados por avión. Ello dependerá de la situacióndel mercado, de la necesidad de la aerolínea de ocupar a pleno sus bode-

gas, del valor de flete y su precio en el mercado, de la exigencia de los clien-

tes, etcétera.

7.4.3. Modalidad Operativa

Cuando se contrata un flete aéreo, lo que se está contratando es el alquiler

de un espacio dentro de la bodega del avión.

Ese avión puede ser un avión que realiza vuelos internacionales regula-

res de pasajeros, o bien, puede ser un avión que opera exclusivamente como

carguero puro, pudiendo sus servicios ser de carácter regular o eventual

(ocasional).



En Argentina, algo más del 70% de la carga aérea se realiza en vuelos inter-

nacionales regulares de pasajeros, mientras que algo menos del 30% se hace

a través de vuelos cargueros puros.

En otras palabras, si bien el segmento del mercado de carga pura (así se

llama al de la carga que sale o llega en aviones cargueros) está creciendo

mucho, sobre todo después de la crisis del 2001, todavía el grueso de la cargaopera en aviones de pasajeros.

Ello implica que la capacidad de carga para cada operación individual se

reduce sensiblemente: mientras un avión de pasajeros (supóngase un Jumbo

767) tiene una capacidad de carga aproximada de 15 a 18 toneladas por

vuelo (téngase presente que en las bodegas tiene prioridad el equipaje que

acompaña al pasajero y la reserva de tanques de combustible), en el mismo

avión pero configurado como carguero se puede transportar algo más de

100 toneladas.

De todas maneras, la restricción de capacidad de los vuelos de pasajeroses compensada con una muy alta frecuencia, de manera tal que si hay que transportar volúmenes relativamente grandes y los mismos nopuedan ser subidos en un viaje, se podrán fraccionar los envíos y garan-tizar el arribo de la mercadería en un muy corto plazo.

7.4.4. Nexo entre el cargador y el transportador aéreo

Como la gran mayoría de las compañías aéreas están adheridas a la IATA

(International Air Transport Association) y esta organización internacional hareconocido la necesidad de operar la carga a través de agencias especializa-

das, las compañías aéreas no permitirán que el cargador en forma individual

tenga acceso y negocie en forma directa los contratos de transporte con la

empresa aérea transportadora.

En consecuencia, las compañías aéreas obligan a los cargadores a

recurrir a un intermediario: el agente aéreo de carga, comúnmente deno-

minado Agente Embarcador, de manera que será con este intermediario

con el que el cargador deberá discutir todo lo concerniente a su contrato

de transporte.

A diferencia del transporte marítimo en la variante del liner , en el trans-porte aéreo el Agente de Carga Aéreo no es representante de ninguna aerolínea en especial: trabaja para todas, aunque a veces tenga un cier-to interés en operar con alguna de ellas en particular.

Este intermediario es muy importante para el cargador por los servicios que

presta:

• Reservar el espacio en la bodega del avión: habitualmente el cliente exigi-

rá que se le garantice el embarque de la mercadería en tal vuelo. El hecho

de que el agente de carga aéreo bloquee el espacio dentro del vuelo ele-

gido, permitirá al cargador cumplir esa exigencia.

150




• Emite la Guía Aérea (el documento de transporte aéreo) por cuenta y orden

del transportador aéreo.

• Cobra el flete acordado o la tarifa establecida.

• A veces ofrece fletes a negociar para envíos agrupados o consolidados.

• Coordina la entrega de la mercadería con la puesta a la carga del avión. Este

tema es muy importante para evitar el envío de la mercadería (cuando lamisma es enviada con mucha anticipación) a depósito cuyos costos de

estadías son muy altos, sobre todo en materia de importación.

• Eventualmente retira la mercadería del local del expedidor y la lleva con su

propio transporte hasta el aeropuerto de salida. Lo mismo para importación.


Habitualmente el contrato (documentado a través de la Guía Aérea o Air Way

Bill) es por cada viaje y las condiciones del contrato e inclusive las exigencias

en cuanto a la forma en que debe ser presentada la mercadería, son impues-

tas en forma unilateral por parte de la aerolínea.

La relación contractual no es de libre negociación, de manera que este con-

trato es un contrato de adhesión.

En cuanto a las operaciones de cargar la mercadería dentro del avión, esti-

barla correctamente en la bodega y descargarla, son responsabilidad de la

aerolínea, la que contratará a una empresa especializada para tal fin.

En el caso de Argentina, dicha empresa será la encargada de preparar y

subir la mercadería; estibar y descargar la mercadería de importación es la

empresa Intercargo SA.

Lo importante para el usuario o cargador es que los costos de estas ope-raciones son soportados por la aerolínea y ya están incorporados en el valor

del flete.

La relación contractual será plasmada en el contrato de transporte aéreo

denominado Air Way Bill (A.W.B.), más comúnmente llamada Guía Aérea.

7.4.6. Fijación del flete

Dado que el contrato de transporte es un contrato de adhesión, las condicio-

nes del mismo no pueden ser negociadas por el cargador, y tampoco podrá el

cargador negociar el valor de flete, al menos cuando la mercadería sea subi-

da a un avión de pasajeros (como toda regla general, tiene sus excepciones).

En el caso de los vuelos cargueros regulares, si bien las compañías que ope-

ran bajo esta modalidad también tienen sus propias tarifas preestablecidas,

existe algún margen para que el cargador pueda “acordar” algún valor de flete

distinto.

En general las compañías aéreas que operan cargas (en ambas modalida-

des) tienen su propio esquema tarifario, aunque la mayoría respeta el criterio

de fletes específicos para ciertos productos y para el resto, fletes de Carga

General No Especificada.

En cuanto a los fletes específicos, denominados commodities rate, preva-lece el criterio de identificar la voz tarifaria (la descripción de la mercadería)

con un ítem numérico de cuatro dígitos, fijar un volumen mínimo por embar-

que para acogerse a los beneficios de esta tarifa específica, y si la mercade-


151



ría reúne estos dos requisitos, se le aplica un valor de flete determinado (gene-

ralmente bajo) de x dólares (moneda habitual) por cada kilogramo.

Si por el contrario, la mercadería que requiere ser embarcada, no concuer-

da con la descripción de ninguna de estas co-rates, se le aplicará el valor de

flete de carga general no especificada, más caro que el co-rate.

Los fletes de Carga General No Especificada varían según cada compañíaaérea, pero en la esencia respetan el siguiente criterio:

Cargo Mínimo: todo producto a ser subido en el avión no podrá pagar menos

que el valor establecido como Cargo Mínimo.

Tarifa Normal: establecida por kilogramo, para embarques entre 0 y 45 kilo-

gramos.

Tarifa para embarques que pesen hasta 100 kilogramos.



Tarifa para embarques que pesen más de 500 kilogramos.

Además de estas tarifas, pueden existir fletes negociados (se negocian con

el agente aéreo y no con la aerolínea) para envíos agrupados o consolidados,

pero en estos casos no se cubren todos los destinos.

Por último, como el mercado de la carga aérea es un mercado desregula-

do en materia tarifaria, cada compañía aérea establece su propia política de

fletes, de manera que el agente aéreo deberá brindar dicha información al car-

gador para que éste tome su decisión conociendo la realidad del mercado y

las distintas variantes de costos existentes.

7.4.7. Situación del mercado del transporte aéreo

El mercado de carga aérea es un mercado desregulado en materia tarifaria,

de manera que cada empresa transportadora maneja su propia tarifa, pero

está regulado en materia de las condiciones en que debe prestarse el servi-

cio, en los equipos de transferencia de la carga de un avión a otro y, última-

mente en materia de seguridad, tanto para el pasajero, como para la carga y

para los aeropuertos en los que opera el servicio.

Las tarifas, si bien de mercado, suelen ser estables.

En cuanto al análisis de la demanda de bodega, en los últimos años se

viene observando un continuo y paulatino aumento de operaciones que secanalizan a través de esta alternativa, incorporándose productos que antigua-

mente eran impensados para la vía aérea.

Este crecimiento de la demanda, unido a la gran lucha por captar al pasa-

jero y su consiguiente merma de ingresos en un mercado también desregula-

do, hizo que las compañías aéreas empezaran a volcar sus esfuerzos e inver-

siones en un negocio que sólo era explotado en forma marginal: la carga.

Así comenzó a desarrollarse un mercado de carga mucho más importante,

con una participación creciente de las empresas dedicadas exclusivamente a

la carga pura.

El mercado Argentino no escapó a esta nueva modalidad, siendo hoy el

mercado de la carga aérea pura un negocio muy rentable y en franco creci-

miento, con una competencia creciente, que mejora la disponibilidad de ofer-

ta para los usuarios.

152





153

7.4.8. Unidad de medida para la aplicación del flete

En el negocio de la carga aérea, el valor del flete se establece por unidad de

peso: el kilogramo, siempre que el Factor de Estiba de la mercadería no supe-

re la relación de 6 a 1, es decir, que los productos no superen en volumen 6

veces su peso.En el caso de que la mercadería a embarcar supere dicho Factor, al flete

se le aplicará un factor de corrección para volver a determinar un nuevo valor

de flete (más caro) pero también aplicado por kilogramo.

Existe un proyecto de llevar la relación flete factor de estiba a un valor infe-

rior (que el flete esté condicionado a un factor de estiba de 5 a 1), con lo cual,

para los productos muy voluminosos podría implicar un aumento general de

fletes de casi un 20%. Este proyecto, si bien consensuado por las compañí-

as aéreas, todavía no fue aprobado, de manera tal que no está en aplicación.

7.4.9. Formas de pago del flete

Siguiendo con el criterio general, los fletes deben ser pagados en origen (pre-

paid) y previo al embarque de la mercadería, aunque en ciertas circunstancias

puede aceptarse pagar el flete en destino (flete collected), sobre todo con car-

gadores habituales.


Los costos en los que ha de incurrir una empresa cargadora son los siguientes:• Flete aéreo puro (recordar que este flete tiene incorporados los costos de

carga, estiba, descarga y también la comisión que la transportadora aérea

le reconoce al Agente Aéreo por su trabajo).

• Recargo por combustible (Bunker Surcharge): aproximadamente el 45% de

los costos operativos de un avión son por combustible.

Cuando el precio del petróleo en el mercado internacional sube en forma

significativa como en los últimos años, las empresas aéreas no tienen otra

forma de compensar esos mayores costos que a través de la aplicación

de un recargo transitorio denominado bunker o Fuel Surcharge.

A diferencia de las compañías marítimas que prestan servicios de línea en

donde el valor del bunker lo fijan ellas según su criterio y las posibilidades

del mercado, en el transporte aéreo, existen algunos mecanismos o fór-

mulas matemáticas que permiten conocer el futuro valor del bunker .

Eso es muy importante para los cargadores habituales, porque les permi-

te adelantarse a los hechos y negociar según los futuros valores de cos-

tos de flete.

• Cargo por seguridad ( security risk ): este cargo es de aplicación a posterio-

ri del atentado a las Torres Gemelas de Nueva York. Las nuevas medidas

en términos de seguridad para controlar y prevenir situaciones de pirate-

ría y de terrorismo, han encarecido los costos operativos de las líneas, las

que repiten este costo contra las mercaderías embarcadas.• Costos de ingreso y verificación de mercadería a la Terminal Aeroportuaria:

Terminal de Cargas Aeroportuaria (TCA) explota los depósitos fiscales en

cada aeropuerto internacional. La mercadería debe ser verificada (peso y



cantidad de bultos) antes de ser subida arriba del avión. Por los servicios

de ingreso, guarda y pesaje, la Terminal de Cargas cobra un recargo deter-

minado.

• Costos por estadía en depósito de terminal aeroportuaria: si, como conse-

cuencia de que la mercadería llega con mucha anticipación a la puesta del

avión en condiciones de ser cargado, o como consecuencia de que no sepuede hacer el despacho directo de importación por alguna dificultad de

papeleo, esa mercadería va a depósito de la terminal. Vencido el plazo de

franquicia, deberá pagar costos de estadía, los que crecen progresivamen-

te con el transcurso del tiempo.

• Costos de transporte local, para llevar o traer la mercadería hasta o desde

el Aeropuerto: si bien muchas agencias aéreas de carga suelen brindar

este servicio como parte de su política comercial con los clientes, si el

lugar donde se encuentra la mercadería o hacia donde debe llevársela está

muy alejado, es probable que el cargador deba afrontar este costo, de

manera que habrá que tenerlo en cuenta a la hora de calcular todos los cos-

tos a asumir.

154




La distribución física en el destino final

(DFDF)

Objetivos

Una vez que se avanzó en el conocimiento de las etapas de la producción,

distribución física en origen y el tránsito internacional de la carga, se analiza-rán, en esta unidad las distintas actividades y habilidades logística que sedeberán desarrollar hasta dar por cumplido el contrato de compraventa inter-nacional o bien el plan de negocios proyectado.

Finalizada la misma el estudiante deberá poder:• Entender el objetivo de por qué es recomendable vender en condiciones

delivery y cuáles son las herramientas necesarias para cumplir tal objetivo.• Identificar los procesos a realizar en el país del comprador para poner la

mercadería a disposición del cliente.•

Comprender la necesidad e implicancias de la política de servicio al cliente.• Conocer los fundamentos y mecanismos de la logística reversa como parte

del servicio de atención al cliente.• Manejar los conceptos básicos del transporte multimodal.

Ya se había comentado en unidades anteriores,que, en general, los mercadoscompradores basan sus decisiones en función del costo total que ellos hande pagar por la mercadería cuando ésta esté ya disponible para ser utilizadaen su propio país, sea para ofrecerla en el mercado, o bien para incorporarlaa un proceso productivo.

Una de las consecuencias más visibles para el posible proveedor entonces,

es la necesidad de ofrecerle al mercado (cliente) el producto puesto en sudepósito y ya nacionalizado, como una forma de lograr la plena comodidad yconformidad del cliente, y que tal conformidad en el futuro se convierta enfidelidad.

La mejor forma de lograr ese objetivo comercial es asumir el mayor com-promiso con su cliente: entregarle la mercadería en condiciones delivery , para que éste no tenga que afrontar las complicaciones naturales decuando se le compra a un proveedor del exterior; nacionalizar la mer-cadería, sacarla del puerto o del aeropuerto, contratar servicios de trasla-do hasta depósito, verificar la buena condición de la misma, redistribuira distribuidores locales, hacer el picking de los pedidos, etcétera.

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8



En este sentido,vender bajo condición Incoterm, DDU o bien DDP, resulta la mejorestrategia para captar la voluntad de los clientes, pero implica un enorme desa-fío para el exportador, por cuanto ha de hacerse cargo de problemas logísticosen el país de destino, con las dificultades que ello podría acarrearle.

Sin embargo, tal desafío debe ser pensado como parte de un objetivo estra-

tégico: lograr la fidelización del cliente.Tal fidelización será posible, en la medida en que la firma proveedora mane- je correctamente las herramientas logísticas necesarias dentro del país dedestino final de la mercadería.

Se verá, a continuación sólo en forma enunciativa, algunos aspectos de lalogística de la distribución física en destino (DFDF), tratando de inducir al lec-tor a imaginar escenarios posibles para operaciones de exportación que se ven-dan bajo condiciones delivery , duty paid o unnpaid.

8.1. La estrategia de comercialización y el canal de

distribución seleccionado

Se partirá del supuesto de que la empresa exportadora ha decidido venderbajo condición DDP, y que por necesidades del esquema de comercialización,se ha seleccionado un canal corto con sólo dos operadores: un distribuidormayorista y una cadena de supermercados minorista X.

Para estos dos intermediarios habrá de definirse una logística especial deabastecimiento: la entrega en depósito del distribuidor y la entrega en góndo-la de tres supermercados de la cadena X.

En función de esta estrategia, es necesario analizar las funciones típicas

de la distribución física en el destino final y las decisiones que ha de tomarla empresa exportadora.

8.2. Nacionalización de la mercadería

Las tareas de despachar a plaza la mercadería recién importada requieren deciertos recursos que hay que prever, sobre todo si en el primer momento delplan, no se piensa abrir una oficina, representación o filial de la firma expor-tadora.

Esos recursos tienen que ver con la necesidad de contratar a un despachan-

te aduanero de confianza y eficiente que libere las mercaderías con celeridady sin recurrir a costos extras que no están previstos en el plan.

El otro de los recursos es el de carácter financiero, pues será necesarioafrontar el pago de los impuestos vigentes a la importación más los costosde sacar la mercadería del puerto, terminal portuaria o aeroportuaria segúnsea el caso, más los costos de trasladar la mercadería a cada uno de los loca-les existentes en el canal (seleccionado), más los costos de verificación y dereposición en góndolas.

En la generalidad de los casos, mientras la firma exportadora no se inter-nacionalice en el país de destino, alguien deberá ejecutar los servicioslogísticos que implica entregar bajo condiciones delivery , incluyendo lastramitaciones necesarias para el despacho a plaza de la mercadería.

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Una alternativa posible es incorporar funciones –previa negociación– al con-trato del agente de ventas o representante de la firma exportadora, de mane-ra tal que sea éste el que asuma la responsabilidad de contratación de esosservicios y controle su ejecución en el caso de que éstos sean tercerizados.Nadie mejor que el agente de ventas en el país de destino final para realizar

estas tareas, hasta tanto la firma decida el envío de un representante oficialde la misma o bien se radique en el país del comprador.

8.3. Internación de la mercadería

El primer problema a resolver en el destino final es la recepción de la merca-dería en el punto de desembarque internacional convenido.

Habitualmente el transportista ha de notificar,con la debida antelación al con-signatario, de la llegada de la misma, a los efectos de que se proceda lo másrápido posible a su despacho y retiro de la terminal, puerto o aeropuerto.

El responsable de la firma exportadora (su agente de ventas, representan-te o un funcionario de la misma) debe prever y coordinar diversos aspectoslogísticos:• La verificación de la carga, las condiciones de la misma, el estado de los

precintos aduaneros, etcétera.• La contratación de una Certificadora en el momento de la bajada del medio

de transporte si la mercadería lo requiere, o bien si las disposiciones nor-mativas en el país del comprador así lo aconsejan o exigen.

• Contratar y llevar un medio de transporte local para el retiro de los bultos,pallets, contenedores, etcétera.

•

Pagar los servicios en la terminal, puerto o aeropuerto correspondientes ala verificación aduanera (si la hubiere), y a la entrega de la mercadería ode la unidad de carga. Recuérdese que en estos casos, previamente sedeberá decidir si la mercadería se retira como unidad de carga en el puntode embarque internacional sin su desarmado, o bien si la misma se desar-ma para el procesamiento (picking ) de los pedidos de cada uno de losmiembros del canal de distribución.

• Supervisión de la operación de carga de la mercadería o de la unidad decarga al transporte local, monitoreo del transporte local hasta el depósitodel cliente y supervisión de la entrega en depósito del cliente.

8.4. Recepción del cliente

Una vez que la mercadería ha sido transportada hasta el depósito del clien-te, comienza una tarea de supervisión y control mutuo de la descarga de losbultos o de la mercadería suelta en el depósito del cliente.

Las tareas de control de remitos y documentación contra situación físicade la mercadería, los conteos de lotes, su agrupamiento y clasificación, etc.,deben ser realizadas en forma conjunta y de conformidad con el cliente o conel que reciba finalmente la mercadería. Supone la necesidad de contratar per-

sonal especializado y realizar una supervisión al detalle de toda la operación,de manera tal que se eviten reclamos a posteriori.Cuando, por las características del negocio o bien de quién es el recibidor

final de la mercadería, se necesiten realizar las tareas de reposición en gón-



158


dola del minorista, la contratación de repositores correrá por cuenta del ven-dedor (exportador) y la misma estará sujeta a las regulaciones internas delreceptor y a las regulaciones oficiales del país de destino; cuestiones queserá necesario conocer en forma previa para evitar costos imprevistos.

8.5. La logística reversa

Si la pretensión de la empresa exportadora es la de afianzar su posición en elmercado, uno de los objetivos a alcanzar es el de lograr la fidelidad del o delos clientes. Para ello,uno de los aspectos a los que deberá prestar suma aten-ción es el servicio a prestar al cliente en materia de reclamos y/o devolucio-nes de mercadería en mal estado, con deficiencias o mal funcionamiento.

El armado de los flujos de movimientos para el retorno de mercaderías esuno de los desafíos más importantes de la política de “servicio al cliente” (lla-mada Customer Relationships Management o CRM).

Para ello, se deberá montar un esquema de logística reversa que garanti-ce la inmediata reposición del producto, antes de que el cliente piense en pro-veerse de la competencia.

Esto, independientemente de los reclamos pecuniarios que puedan reali-zarse en forma posterior.

De tal manera, si se desea permanecer en el mercado, habrá que montarun esquema de logística inversa que responda plenamente a las expectativasde los clientes.

En este sentido, es aconsejable que el armado del esquema sea en conjunto con el cliente, de manera tal que éste pueda ver cómo sus reclam-os serán atendidos y poder conocer, en tiempo real, en qué estado delproceso se encuentra cada reclamo.

Otro aspecto aconsejable es realizar pruebas piloto, de cómo funciona el esque-ma para mostrar el nivel de solvencia técnico de la firma ante el cliente.

Sin pretender agotar el tema, se desarrollan algunos conceptos elementa-les de la logística inversa o reversa.

Esta es una rama de la logística integradora, pero su desarrollo ha sido

muy reciente y aún hoy los estudiosos estiman que se está muy lejos de sudesarrollo pleno.

Según los distintos estudiosos pueden encontrarse varias definiciones delo que es la logística inversa.

El primer concepto de lo que es la logística reversa data de 1903 en CLM(Customer Logistics Management): es un amplio término relacionado con las

habilidades y actividades involucradas en el gerenciamiento de reducción, movi-

miento y disposición de productos y embalajes.

Como se ve, los primeros conceptos de logística reversa provienen de laproblemática industrial y en especial, de los problemas derivados del recicla-do y retorno de los residuos industriales.

Con el correr del tiempo, las definiciones fueron abarcando la problemáti-ca del abastecimiento, de la devoluciones por razones comerciales o de stocks,etcétera.



A continuación se transcriben diversas definiciones que pueden ilustrarmejor la evolución del pensamiento logístico reverso.

❘❚❚ “[…] logística reversa es una perspectiva de logística de negocios, y se

refiere al papel de la logística en el retorno de productos, reducción en la

fuente, reciclado, substitución de materiales, disposición de residuos,reforma, reparación y manufactura” (Stock, 1988). ❚❚❘

❘❚❚ “[…] proceso de planeamiento, implementación y control de eficiencia, de

costo efectivo del flujo de materias primas, stocks de proceso, productos

acabados y las respectivas informaciones, desde el punto de consumo hasta

el punto de origen, con el propósito de recapturar valor o adecuar su destino”

(ROGER Y TIBBEN–LEMBKE. 1999). ❚❚❘

Como se ve, el concepto en su evolución incluye no sólo cuestiones de movi-mientos o flujos físicos de productos, sino también sus soportes informáti-cos, aspecto esencial para el manejo de la cadena logística.

❘❚❚ “La logística de retorno o reversa es el proceso de planificar, implementar y

controlar la eficiencia en el flujo de materiales, el almacenamiento y

tratamiento de productos terminados, así como la información relacionada,

desde el punto de consumo final hasta el punto de origen del producto, con el

propósito de recuperar su valor o bien para propia disposición del cliente”

(CÁCERES, GUYOT Y SOSA, 2005). ❚❚❘

Dentro de esta rama de la logística, existen dos tipos de logística inversasegún el objetivo del canal de distribución utilizado:

• Logística reversa de posventa: su objetivo estratégico es el de agregar valora un producto que es devuelto por razones comerciales, errores en el pro-cesamiento de pedidos, garantía dada por el fabricante, defectos o fallasde funcionamiento en el producto, averías en el transporte, entre otrosmotivos.

• Logística reversa de posconsumo: su objetivo estratégico es el de agregarvalor a un producto constituido por bienes inservibles al propietario origi-

nal o que aún poseen condiciones de utilización, por productos descarta-dos por haber alcanzado el fin de su vida útil y por residuos industriales.

En concreto, la logística reversa será un esquema de flujo de retorno de pro-ductos por diferentes motivos, los que se pueden clasificar en:

• Garantía/calidad.• Comerciales.• Substitución de componentes.

Piense un caso donde se pongan en aplicación las funciones de la logís-tica reversa.


159



8.6. Transporte Multimodal

El transporte multimodal es aquel servicio de traslado de una mercadería efec-tuado bajo la responsabilidad de un solo responsable denominado Operadorde Transporte Multimodal y que, para su realización se necesiten dos o más

modos de transporte hasta que la mercadería finalmente sea entregada alconsignatario.

De tal manera, para que exista transporte multimodal, deben darse lassiguientes particularidades: que exista un solo transportista responsable porla cadena de transporte, y que en tal cadena se utilicen, al menos, dos modosde transporte diferentes (terrestre-marítimo, terrestre-aéreo, etcétera).

La necesidad de que exista un solo transportista ante el dador de la carga,es de fundamental importancia en este tipo de transporte por un problemade responsabilidad ante el cargador y la consiguiente cobertura de seguros.

Téngase presente que el transportista que contrate con el cargador no seráel que ejecute todos los tramos de la cadena del transporte hasta el destino

final, sino que los otros tramos los harán otros transportistas efectivos, perola responsabilidad de lo que le ocurra a la mercadería es sólo de uno: la deltransportista multimodal que subcontratará a los otros transportistas efecti-vos, pero será solidariamente responsable ante el dador de la carga de lo quehagan éstos.

Este asumir responsabilidades en toda la cadena es lo que da garantíasal cargador que, a pesar de que en el transporte intervengan distintos acto-res (transportistas, depositarios, terminales de carga, etc.,) habrá un solo ope-rador responsable del mismo: el Operador de transporte Multimodal (OTM).

8.6.1. Transporte intermodal y transporte multimodal

El transporte intermodal es aquel que se realiza utilizando dos o más modosde transporte en forma combinada, pero cuya característica esencial es queambos transportes son contratados en forma individual por el cargador, demanera que no existe un único responsable por toda la cadena de transpor-te combinado sino que cada transportista ha de responder por lo que le pasaa la mercadería mientras la misma esté bajo su custodia.

❘❚❚ “Intermodal: transporte de mercaderías por varios modos de transporte

donde uno de los transportistas organiza el transporte completo desde unpunto o puerto de origen, vía uno o más puntos de interfase hacia un puerto

final o punto final. Los distintos tipos de documentos de transporte que se

emiten, dependen de la forma en que la responsabilidad del transporte

completo es compartida. Se pueden emitir Documentos de Transporte

Intermodal o Conocimientos de Transporte Combinado” (ZUIDWIJK , 2001). ❚❚❘

Ello implica que, si la mercadería hubiera tenido un siniestro y el recibidor(objeto del contrato de transporte) no la recibe,o la recibe muy tarde, o la reci-

be en mala condición o con faltantes, deberá el dador de la carga (a travésde su compañía de seguro) averiguar en dónde se produjo el siniestro, paraluego proceder a actuar contra el responsable en donde el siniestro se hayaverificado.

160




Estos contratos de transporte intermodal o transporte combinado a menu-do suelen ser ofrecidos por agentes embarcadores o freigth forwarders, peroestos actuarán como agentes del dador de la carga, no asumiendo la totali-dad de los riesgos de la cadena del transporte.

Por el contrario, en el transporte multimodal, es el Operador de TM el que

asume la total responsabilidad de lo que le ocurra a la mercadería hasta suentrega al consignatario.Ello implica que, de producirse un siniestro y no fue recibida por el consig-

natario o recibida en mala condición, el cargador podrá accionar en formainmediata (a través de su compañía de seguros) contra dicho operador, noimportándole al cargador en dónde se verificó el siniestro porque el operadorresponderá en forma solidaria con el transportista efectivo en donde tal sinies-tro se haya producido.


161



Algunas herramientas de planificación

de la logística integral

Objetivos

En esta Unidad se verán ciertas herramientas elementales de planificación ycontrol de la logística integral.

Finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de:• Realizar un eficaz diagnóstico de la totalidad de las actividades logísticas

involucradas en el proceso.• Contar con elementos de juicio para evaluar correctamente a distintos pro-

veedores, tanto de servicios como de insumos.• Elaborar costos de cada una de las etapas del proceso logístico.• Diagramar flujo de actividades en términos de tiempos.• Planificar actividades, asignar responsabilidades y coordinar las mismas.

9.1. Diagnóstico de actividades logísticas

El primer aspecto a resolver en materia de planificación del proceso logísticoen una operación de comercio exterior es la identificación de las actividadeso habilidades necesarias a desarrollar para alcanzar la meta comprometida conel cliente o en el plan de negocios proyectado.

Si bien existen diversos métodos de diagnóstico dentro de cada organiza-ción se recomienda el análisis partiendo de la definición conceptual de losdistintos eslabones de la cadena logística.

Una vez definidos éstos, el paso siguiente será explicitar la totalidad delas actividades involucradas en cada uno de los eslabones incluyendo aún lasmás obvias, con el objetivo de no olvidarse de ninguna de ellas a la hora deplanificar y calcular los costos.

Listadas cada una de las actividades, se procederá a clasificarlas segúnla etapa del proceso de la distribución física en la que se realizan, incluyendológicamente las actividades a efectuar en la etapa predistributiva o de pro-ducción.

Paralelo a este proceso de clasificación, pueden también clasificarse lasactividades según el tipo de proceso a realizar, clasificando a éstos en opera-tivos (los que implican manejos físicos del producto), administrativos (los que

implican manejos documentales e informáticos) y de inteligencia (los querequieren del análisis e intelecto).

Finalmente, el diagnóstico terminará consignando el área o responsableen la ejecución de cada una de las actividades.

163

9



Con todos estos elementos, se tendrá un acabado diagnóstico logístico dela organización, puntapié inicial del proceso de planificación.

Una herramienta útil para este proceso es la siguiente matriz.

G.9.1.

Esta herramienta puede ser utilizada para cada eslabón de la cadena logísti-ca o bien para toda la cadena. Permite identificar procesos y actividades, yasignar responsabilidades a cada una de las áreas involucradas con la ges-tión, y será muy útil para la posterior tarea de coordinación y control.

Otra de las herramientas útiles para el diagnóstico es el diagrama de Gantto cursograma de actividades, que permitirá evaluar los tiempos de procesosnormales y hacer las correcciones y ajustes en cada área de acuerdo con elprograma de exportación o lo acordado en la Orden de Compra.

9.2. Evaluación y rankeo de proveedores

Uno de los aspectos primordiales de la cadena de suministros es la evalua-ción, selección y definición del o los proveedores estratégicos, tanto para elárea de aprovisionamiento de materiales como para la contratación de servi-cios de transporte y distribución.

Se han visto en el capítulo correspondiente a la logística de abastecimien-to y en especial en la función de compras, los distintos métodos que puedenutilizarse para realizar en forma eficiente y de acuerdo con los programas de

producción, la evaluación, rankeo y selección de los proveedores de materiasprimas, y servicios.

Se recomienda al respecto, los métodos de selección de proveedores cuán-tico y multicriterios.

9.3. Selección del medio de transporte internacional

De la misma manera, se han desarrollado en el capítulo 4, los distintos méto-dos de selección del medio de transporte internacional apropiado a las nece-

sidades del futuro plan de negocios o de la operación comercial.En este sentido, si bien en la mayoría de los casos suele utilizarse elmétodo más convencional del aproach, muchas veces tal decisión puedeinducir a costos extras no deseados o a pérdidas de tiempo en el proceso

164


EtapaProceso Predistribución Distribución

en OrigenTránsitoInter nacional

Distribuciónen Destino

AdministrativosInfor máticos

Operativos

De inteligencia

Proceso

Árearesponsable




165

del tránsito, que pueden ser irreversibles para los tiempos de entrega pro-yectados.

Las matrices de selección analizadas en el capítulo 4, y en especial aqué-lla que pondera los criterios de selección en función de los requerimientosdel negocio, es una herramienta segura para evitar las complicaciones de una

mala decisión.

9.4. Matrices de Costos y tiempos en la distribución

Física Internacional

La acción de planificación debe ir acompañada por un eficaz costeo del pro-ducto a exportar y de todos los servicios internos y externos necesarios paraponer la mercadería en el destino final.

Una de las herramientas más comunes para realizar dichos costeos es lamatriz de costos y tiempos de cada una de las etapas del proceso logístico.

Así se podrá determinar el costo total del producto hasta que el mismo seencuentre en el depósito de Expedición (matriz de costos predistributiva), elcosto de los servicios hasta que la mercadería (unidad de carga) ingrese alpunto de embarque internacional (Matriz de la distribución Física en Origen),el costo del transporte internacional (Matriz del Tránsito Internacional), y final-mente el costo total de la entrega de la mercadería bajo condiciones delivery

(matriz de la distribución física en el destino final).Finalmente, como resumen de cada una de estas matrices, suele utilizar-

se la matriz consolidada de costos y tiempos.Dichas matrices son el reflejo de las distintas actividades realizadas o a

realizar en cada etapa de la DFI y su cuantificación será en valores absolutosy por unidad de acuerdo con los términos de la cotización a efectuar (ténga-se presente que el uso de estas matrices puede ser un elemento importantea la hora de determinar el precio del producto bajo distintas condiciones deventa Incoterms).

Las matrices de las tres etapas de la distribución física no sólo sirven paraanalizar costos sino para definir alternativas de cadenas de transporte o dedistribución más eficientes, al comparar costos y tiempos de cada alternati-va de transporte analizadas.

Por último, en la determinación de los costos de cada ítem se ha de cal-cular el tiempo insumido por cada uno de ellos para poder definir el tiempo total

del proceso.Sin embargo, la suma de todos los tiempos de cada matriz no representa-

rá el tiempo total real del proceso, pues muchas de las actividades logísticasdeben desarrollarse en forma simultánea.

Para medir correctamente los tiempos teóricos o normales del procesologístico y su ajuste a los requerimientos del negocio, debe utilizarse el cur-sograma de actividades.

A continuación se transcriben, sólo en forma conceptual, las cuatro matri-ces de costos y tiempos del proceso logístico.



166


G.9.2. Matriz etapa Pre distribución

R UIBAL, A. (1994), “Capítulo IV”, en Gestión Logística de la Distribu- ción Física Internacional. Editorial Norma.

9.5. Diagramas de Gantt para determinación de

tiempos del proceso y ajustes al plan de negocios

Cuando se planifica el proceso logístico integral, es necesario definir los tiem-pos normales de cada una de las actividades a desarrollar para luego proce-der a realizar los ajustes necesarios de acuerdo con los requerimientos de la

operación o del plan de negocios.El cursograma de actividades resulta ser muy eficaz para este objetivo de

diagnosticar tiempos y definir objetivos de ejecución en términos de tiempo.El método consiste en volcar sobre el eje de las Y la cantidad de días,

horas, semanas, meses, en unidades de tiempo en las que se van a desarro-llar y luego controlar las actividades.

En el eje de las X se transcribirán cada una de las actividades del proce-so logístico integral.

Este esquema puede ser también utilizado por cada unidad funcional o porcada área de responsabilidad en la ejecución, pero el mismo deberá estar en

línea con el cursograma del proceso global.De esta manera no sólo se identifican las actividades ya identificadas enel punto 9.1 sino que se podrá ejercer monitoreos permanentes sobre el avan-ce y ejecución de cada etapa.

ACTIVIDADY TIEMPOS COSTO TOTAL COSTO UNITARIO TIEMPOCONCEPTO

DE COSTO

a. COSTOS DIRECTOS

Recepción, colocación de O.C.

Planificación actividad

Manejo de flujo de demanda

Consulta proveedores

Compra de insumos

Manipuleo en depósito

Costos de producción

Adecuación de producción

Adecuación de envases

Adecuación de embalajes

Etc.

b. COSTOS INDIRECTOS

Administrativos

F inancieros (inmovilización stocks)

Etc.



El siguiente es un cursograma básico y sólo sirve para su análisis conceptualpues cada caso es particular y puede diferir de lo planteado.

9.6. Aplicaciones informáticas para la Supply Chaim

y para el CRM

La informática dejó de ser la proveedora de soluciones informativas y pará-metros de medición para los cálculos de eficiencia, productividad, etcétera.

Hoy en día la informática se ha convertido en una herramienta de fenome-nal importancia para todos los actores de la cadena de suministros: provee-dores, productores, distribuidores y clientes.

Los sistemas Intranet e Internet han ayudado al desarrollo de aplicacionesque apuntan a que todos los actores de la cadena manejen y puedan tomarconocimiento del estado de los pedidos y sus gestionamiento en tiempo real,

incorporando un valor real sobre todo al servicio de atención al cliente.Este proceso es un proceso de innovaciones continuas que perfecciona-

rán aún más la cadena de suministros y el servicio de atención a los clientes.


167

Medio de transporte CAMIÓN FERROCARRIL FLUVIAL

Conceptos de costos Costo Total CostoUnitario Tiempo Costo Total Costo Unitario Tiempo Costo Total Costo

Unitario Tiempo

a. Directos

Embalajes

Envases

Preparación carga

Marcado

Etiquetado

Rotulado

Unitarización

Documentación

Bancarios

Contrataciónde terceros (FW)

Manipuleos en depósitode expedic.

Cer tificaciones

Transpor te inter noSeguros

b. Indirectos

Administrativos

Infor máticos

Per sonal afectado

Comunicaciones

Preparaciónde documentos

De capital (inventarios)*

TOTAL DE COSTOSY TIEMPOS

* Valor ex - work x i x n (desde for malización del pedido hasta punto de embarque inter nacional)

G.9.3. Matriz de distribución en origen (DFO)



G.9.4.

168


Medios de transportes Camión Ferrocarril Fluvial

Conceptos de costos

a. Directos

T. H. D.

Almacenaje (T. P.)

Transporte interno

Seguro

Gastos nacional

Manipuleo del depósito del M

Des-unitarización

Control de documentación

Bancarios

Agente o representante

Otros

b. Indirectos

Administrativos

Informáticos

Financieros (de capital - inventarios)

Costo Total y Tiempo Total



G.9.5. Costeo final. Matriz consolidada del proceso logístico


169

Cadenas Alternativas C.A.C C.M.C. C.F.M.C. FL.M.C. C.F.C. Etc.

Conceptos de costos C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U. C.T. C.U.

a. DIRECTOS

1. Predistribución

1.1. Origen2. Embalaje

2.1. Origen

2.2. Destino

3. Marcado

3.1.Origen

4. Documentación

4.1. Origen

4.2. Destino

5. Unitarización

5.1. Origen

5.2. Destino

6. Almacenaje

6.1. Origen6.2. T. I. C.

6.3. Destino

7. Manipuleo en depósitos

7.1. Origen

7.2. T. I. C.

7.3. Destino

8. Transpor te

8.1. Origen

8.2. T. I. C.

8.3. Destino

9. Seguros

9.1. Origen

9.2. T. I. C.

9.3. Destino

10. Aduana

10.1. Origen

10.2. Destino

11. Bancarios

11.1. Origen

11.2. Destino

12. Agente o representante

12.1. Origen

12.2. T. I. C.

12.3. Destino

Total Costos Directos

b. INDIRECTOS

1. Administrativos

1.1. Origen

1.2. T. I. C.

1.3. Destino

2. Informáticos

2.1. Origen

3. Comunicaciones

3.1 Origen

3.2. T. I. C.

3.3. Destino

4. F inancieros o de Capital

4.1. Origen

4.2. T. I. C.

4.3. DestinoTotal Costos Indirectos

TOTAL COSTO FINAL



G.9.6. Flujograma de actividades logísticas (diagrama de Gantt)

170


ACTIVIDADES INVOLUCRADASETAPAS

PREDISTRIBUCIÓN D. F. O. T. I. C. D. F. C. J. I. T.

Unidad de tiempode procesos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Recepción Orden de Compra

Planificación de actividadesManejo de materiales

Consulta de proveedores

Compra de insumos

Manipuleo en depósitos

Producción

Adecuación envases

Adecuación embalajes

Preparación de la carga

Marcado

Etiquetado

Rotulado

Unitarización (palletizado)

Consolidación contenedores

Documentación

Transacciones Bancarias

Contratación deterceros (FW)

Manipuleos de carga a T. I.

Tramitación de certificados

Transporte Interno

Contratación de Seguro T. I.

Entrega de cargaen terminal Portuaria

Cumplido a bordo

Entrega documentaciónal Banco

Recepción de carga a bordo

Transporte InternacionalArribo y descarga

Nacionalización

Entrega de Contenedor

Transporte Interno

Recepción Almacén Importador

Desunitarización

Control de documentos

O.K., Conformidad

Tiempo Real Planificado 13 12 8 10 43



Seguros en el comercio internacional

Objetivos

En esta Unidad, se verán en forma muy breve, algunas nociones báscias delos tres tipos de seguros que intervienen en el comercio internacional.

Finalizada su lectura, el estudiante deberá estar en condiciones de:

• Identificar los distintos tipos de cobertura existentes, tanto para la merca-dería como para el transportista, y para el cobro de la operación.

• Conocer el tipo de cláusulas más comunes a aplicar en las pólizas vigentes.• Analizar la adecuación de los embalajes y la selección del medio de trans-

porte en función de las coberturas disponibles.

Cuando se habla de seguros en el comercio internacional se refiere a la exis-tencia de tres tipos de seguros:

– Seguro de la mercadería/carga.– Seguro por la financiación de la venta.– Seguro del transporte.

10.1. El Seguro de la mercadería

Para la legislación argentina, cuando la mercadería o carga va a ser traslada-da al exterior por vía terrestre por carretera, es obligatorio la cobertura delseguro sobre la carga, hasta la frontera.

Para el caso de que la mercadería viaje por barco o por avión, no existe talobligatoriedad, a menos que ésta esté establecida en el contrato comercialsegún el Incoterm utilizado (por ejemplo, CIF o CIP).

Importa, en consecuencia, desarrollar algunos conceptos muy elementa-les que debe tener presente una firma exportadora en materia de segurossobre la carga.

10.1.1. Definición de contrato de seguro

Un contrato de seguro en el comercio internacional es la relación formal entre

un sujeto (el asegurado) y otro sujeto (el asegurador), con el objeto de queéste asuma los riesgos por eventuales siniestros que le puedan ocurrir a unobjeto (la mercadería), durante la operación del transporte internacional.

171

10



10.1.2. Alcances

El alcance del contrato será el que establezcan las partes en el contrato deseguro, pudiendo ser éste por cada viaje, o bien por un determinado lapso detiempo (generalmente anual). A estos contratos anuales (póliza) se los suele

denominar como “pólizas flotantes”.

10.1.3. Sujeto asegurado

El sujeto asegurado es siempre el titular del contrato de transporte, es decir,el consignatario o recibidor de la mercadería a ser transportada. De tal mane-ra, la cabeza del contrato de seguros (el asegurado) está a nombre del com-prador o de quién éste denomine como consignatario o receptor.

10.1.4. Objeto asegurado

Las pólizas de seguro de la carga durante la operación del transporte interna-cional cubren los riesgos de la mercadería, objeto del seguro.

10.1.5. Póliza (contrato)

En general este tipo de contratos suelen ser de adhesión, es decir, las condi-ciones de la cobertura suelen estar fijadas unilateralmente por la compañíaaseguradora, aunque el exportador que realiza la contratación puede introdu-cir algunas cláusulas adicionales según la particularidad de la carga o delmedio de transporte a utilizar.

10.1.6. Costo de la póliza (prima)

El costo del contrato de seguro es la prima y corresponde al nivel de riesgo aasumir por parte de la compañía de seguros.

Si bien hay una creencia generalizada acerca de que este costo suele serun porcentaje sobre el valor FOB de la mercadería, la libertad del mercadoasegurador hace que no siempre la forma de cálculo de la misma sea homo-génea para todos los productos a ser asegurados. En este sentido, cuando la

compañía aseguradora analiza los niveles de riesgo toma en cuenta una seriede factores (tipo de embalaje utilizado, tipo de mercadería, medio de trans-porte, cantidad de manipuleos, nivel de casos siniestrales en los puntos decarga y descarga, etc.), los cuales son distintos para cada caso particular porlo que no es aconsejable calcular estimativamente el costo de la coberturacomo un determinado porcentaje.

10.1.7. Legislación aplicable en Argentina

• Ley 24.653 (artículo 10): obligatoriedad de asegurar la carga hasta fronte-

ra en el caso del transporte terrestre por carretera.• Ley 17.418/67: incorporada al Código de Comercio, establece las reglas

y condiciones de aseguramiento para las compañías de seguros.

172




• Ley 20.091/73: crea la Superintendencia de Seguros.• Ley 20.094: ley de la Navegación (artículos 408 al 468).• Ley 12.988: contratación obligatoria (para las importaciones) en compañí-

as argentinas: discutida al día de hoy por problemas de interpretación sobresi la misma no fue dejada sin efecto por una norma de menor jerarquía (la

Resolución 788 de la Superintendencia de Seguros).

10.1.8. Tipos de cobertura según sistema utilizado

Existen diversos tipos de cobertura según sea el sistema utilizado por la com-pañía de seguros. Las más comunes son:• Avería particular.• Avería común.• Riesgos de guerra y huelga.

Dentro de dichas coberturas, existen dos tipos de cláusulas:

• Cláusulas según garantías (británicas)

A) Cubre todo riesgo de pérdida o daño (incluye avería común y asistencia)con excepciones.

B) Pérdidas o daño por:- Fuego o explosión.- Encallamiento.

- Vuelco del transporte.- Abordaje.- Descarga en puerto de abrigo.- Temblor, terremoto.- Sacrificio según avería común.- Pérdida por arrastre del mar.- Entrada de agua de mar.- Pérdida total de los bultos que caen por la borda o durante la carga y

descarga.

C) Más restrictiva que la B, cubre sólo daños o pérdidas por fuego,explosión,

encallamiento, vuelco abordaje, descarga en puerto de abrigo, sacrificiosegún avería común y lanzamiento al mar.

• Cláusulas según sistema francés

A) Garantíza todos los riesgos: cubre desde almacén a almacén (ideal para ven-tas DDP y uso del transporte multimodal).

B) Garantía FAP (Free Avery Particular ), salvo (restrictiva, no están cubiertos másque las pérdidas o daños enumerados dentro del texto de la póliza).

• Pólizas por uso del transporte multimodal. Legislación argentina: Ley24.921/97


173



10.2. El seguro de crédito a la exportación

Asegura el riesgo de no pago por insolvencia o por demora prolongada en elpago.

1. Riesgos cubiertos:• Comerciales (insolvencia del deudor o mora prolongada).• Extraordinarios (desastres meteorológicos, guerra civil, catástrofes, revo-

luciones, etc.,) que impidan el pago o generen la mora prolongada, porejemplo: el default.

2. Principios que rigen el sistema:• Participación en el riesgo (el exportador debe asumir un 15% de los

riesgos comerciales).• Naturaleza de las pérdidas cubiertas (las de carácter financiero).• Incumplimiento de contrato (ajeno a controversia entre comprador y ven-

dedor).• Cobranza de los créditos.• Inicio de la cobertura: desde el momento del embarque.

10.3. El seguro del transporte

En general, todos los transportistas tienen coberturas de seguro por:

• Responsabilidad civil.

• Por siniestros al equipo que ocasionen pérdida total o parcial de la merca-dería.

• Límites de responsabilidad del transportista: según el convenio internacio-nal que rija en el país de matrícula, o bien según el régimen legal del paísen donde se produce el siniestro.

• Situación en la Argentina según el medio de transporte utilizado en tramosunimodales:

a) Marítimo: ley de la Navegación 20.094 (400 pesos argentinos oro) oconvenio de Hamburgo para los extranjeros (940 dólares por bulto).

b) Aéreo: La Haya y la Haya Visby.

c) Terrestre por Carretera: Ley 24.653 o Ley de Transporte Multimodal24.921.

d) Ferroviario: ley Nacional de Transporte Ferroviario o Ley de TransporteMultimodal. 24.921.

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Bibliografía obligatoria

HANDABAKA RUBIAL A. (1994), Gestión Logística de la Distribución Física Interna-

cional. Editorial Norma.ZUIDJWICK A. (2001), Contenedores, Buques y Puertos. Partes de un Sistema de

Transporte.

Bibliografía recomendada

ICC-UNCTAD GATT (1988), “Capítulo IV”, en Manual de Distribución Física Inter-

nacional de las Mercancías de Exportación. Segundo Volumen.PAZ, HUGO R. (2000), Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial.

Editorial Ugerman.EVERETH E. ADAM Y RONAL J. Evert (1998), Administración de la Producción y de

las Operaciones. Edit. Prentice Hall.Énfasis Logística N° 4. Agosto/septiembre.Énfasis Logística-Packaging

Anuario Portuario 2007. Edición XXIX. www.globalports.com.ar

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Referencias Bibliográficas

VITON-Logistica y Seguros Del Comercio Internacional

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