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7/24/2019 wunderlespasepoct07

1/650 Septiembre-Octubre 2007 MILITARY REVIEW

ES COMN HOY en da que durante las operaciones civil-militares yde combate los soldados, en general, se involucren en negociaciones,en la resolucin de disputas o en el proceso de regateo para conseguir

ciertas ventajas individuales o colectivas. Esto es verdad, particularmente enmedio de ciertos enfrentamientos repentinos y no planeados.

Los valores de la gente, en general, pertenecientes a otras organizacionesy nacionalidades afectan directamente el nivel de entendimiento decualquier situacin. El xito de las operaciones militares exige que lossoldados y lderes estn concientes de la cultura cuando negocian con

otras personas provenientes de otras culturas.Nosotros, los norteamericanos, tenemos una creencia etnocntrica en

cuanto a nuestra superioridad, en trminos culturales y tecnolgicosunaactitud til para ganar las guerras en el campo de batalla, pero algo que amenudo puede resultar ser contraproducente para mantener la paz despus.En mi capacidad de asesor y especialista de la cultura mediooriental durantela realizacin de doce ejercicios de preparacin para misiones en el Centrode Adiestramiento para la Preparacin Conjunta (JRTC) en el FuertePolk, estado de Luisiana, he presenciado el proceso de adiestramientomilitar en cuanto a la negociacin con lderes locales iraques, observandodirectamente una tendencia negativa en la preparacin cultural de nuestros

lderes y soldados. Parece, en trminos sencillos, que no tomamos enserio tal adiestramiento. Un equipo de combate de brigada en el JRTChasta suspendi su programa de adiestramiento cultural (una decisinque lleg a lamentar ms tarde en Irak). Debemos mejorar. La Figura 1,adaptada de la obra de Frank L. Acuff, un profesor respetado en el temade la negociacin, sugiere cmo mejorar.1

Algunos principios bsicos de negociacinLa palabra negociacin presupone la existencia de intereses

comunes y conictos entre dos o ms partes participantes. Las partes

El Teniente Coronel WilliamWunder le , E jrc i to deEUA, sirve en la Direccinde Planes Estratgicos y

Pol tica de Estado MayorConjunto (J5) como el ocialde planes poltico-militaresa cargo de Irn, Siria y el

Lbano . En su ca pacidadde ocial especializado

en reas extranjeras, haservido extensivamente en elMedio Oriente. El TenienteCoronel Wunderle recibi sulicenciatura de la Universidad

Estatal de Cleveland y suMae st r a de Be ne di ct in eCollege. Es egresado de laEscuela de Estudios MilitaresAv anzados en el FuerteLeavenworth, estado deKansas, y era becario militarde la Corporacin RAND en2004 y 2005.

Teniente Coronel William Wunderle, Ejrcito de EUA

FOTO: Un Capitn del1 Equipo de Combate deBrigada hablan con un jequelocal cerca de Al Baza, Irak,23 de enero de 2007.(Departamento de Defensa)


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NEGOCIACIN INTERCULTURAL

consienten ennegociar cuandoson incapaces deresolver proble-mas de maneraunilateral. Lan e g o c i a c i nimplica llegara un acuerdomutuo basadoe n u n p u n t oi n t e r m e d i oentre lo mnimoy mximo acep-table por las dospartes. La nego-ciacin es inter-cultural cuandolas partes per-tenecen a distintas culturas y no comparten lamisma forma de pensar, sentir y actuar.2

Hoy, en Irak, Afganistn y cualquier otrolugar donde EUA despliega sus fuerzas, loslderes militares, desde los lderes de escuadrahasta los Generales, pueden tener que negociarcon otras partes para lograr el equilibrio entreel logro de ventajas a plazo corto y el cultivo derelaciones a plazo largo que luego pueden facilitaruna interaccin futura.3Nuestros lderes debenentender las caractersticas primordiales de lanegociacin y ser ecaces en la realizacin de lamisma. Las negociaciones exitosas salvan vidas,perfeccionan la capacidad de lograr las metas dela campaa y facilitan la transicin a un mbitoseguro.

Negociar es un proceso que consta de tresfases: la pre-negociacin, la negociacin y lapos-negociacin. La fase de pre-negociacines a menudo la ms crucial ya que cada parteidentica sus puntos fuertes, evala sus intereses

y se esfuerza en entender el contexto ms ampliodel proceso. En esta fase, es importante que ellder militar entienda el contexto cultural en elcual opera su contraparte. Para ser ecaces, losnegociadores deben formular su estrategia ytctica basadas tanto en la situacin como en laspersonas que participan en la negociacin.4

El Dr. Jeswald Salacuse explica los diezfactores en el proceso de negociacin que parecenser inuidos por la cultura.5De acuerdo con el

Dr. Salacuse, las diversas reacciones culturales enel proceso de negociacin tienden a ser incluidosen un mbito identicable. La Figura 2 representalos diez factores manifestados por el Dr. Salacusey la gama relacionada de posibles reacciones.6Losfactores son analizados tomando en cuenta cmonegociar con los habitantes del Medio Oriente.

Los objetivosreejan el propsito o intencinde las partes que participan en la negociacin.En materia de negocios, los norteamericanostpicamente consideran la rma de un contrato entrelas diversas partes como el objetivo primordial yaque la misma consiste en un acuerdo que marcalos roles, derechos y obligaciones de cada parte.Los negociadores medioorientales, sin embargo,dieren en sus objetivos y expectativas ya que

pretenden ms formar relaciones comercialessostenibles en vez de rmar contratos para evitarla tradicin occidental del legalismo y preerenla vaguedad antes que la precisin.7En el MedioOriente, la formacin de relaciones personales

requiere tiempo ya que estn basadas en un nivelde lealtad y reciprocidad y resultan ser importantesen el proceso de negociacin. La conanza entrelos asociados nunca debe ser falsa.

Las actitudes. El proceso de negociacin esafectado por las actitudes y predisposiciones

personales de las partes. Segn los tericos,la negociacin distributiva es la entablada pornegociadores que consideran las metas de cadaparte como incompatibles y opinan que una parte

Figura 1. Libreta de calicaciones en cuanto al rendimiento de negociadoresnorteamericanos [en la escala desde 1 (peor) hasta 5 (mejor)]

Capacidad Clasifcacin

Preparacin 4

Metodologa sinrgica 2

Nivel de inteligencia cultural 2

Adaptacin del proceso de negociaciones al ambiente del

pas antrin2

Paciencia 2

Comprensin oral 2

Habilidades lingsticas 1

Comunicacin simple y accesible 3

Aspiraciones altas 4

Integridad personal 1

Formar relaciones slidas 2



puede lograr el xito slo a costa de la otra (yogano, t pierdes). La negociacin integrativaes la realizadas por las partes que consideranlos objetivos como compatibles y suponen queambas pueden lograr el xito al nalizar unacuerdo (ambos ganamos). En el comercio, losnegociadores, sin importar la cultura, preerenganar. La actitud que maniestan en el procesodepende de tanto sus personalidades como denivel de poder.8

Los estilos personalestratan con la manera enque un negociador se relaciona con las contrapartesen la mesa de negociaciones. En el MedioOriente, los negociadores preeren convocarsesiones que duran ms y son menos formales,dirigindose a las contrapartes empleando ttulosociales o formales y manifestando armacionesloscas consideradas ms importantes alproceso de negociaciones que las cuestionestcnicas. La cultura rabe depende de un altonivel de contexto; o sea, los negociadoresrabes prestan mucha atencin al contenido

primordial. Hacen, por ejemplo, una distincin

categrica entre la manera en la cual se debeconducir los asuntos pertinentes al estado ylos comerciales.9Otros factores contextuales,tal como la historiala cual los negociadoresnorteamericanos pueden considerar como ajenoal proceso de negociacintambin afectarnlas discusiones con los rabes.

Las culturas medioorientales, durante la cele-bracin de ritos de bienvenida, exigen un nivelde contacto tanto fsico como visual directo

ms alto que elpermitido por lacostumbre nor-teamericana yaque en las cultu-ras rabes, mirara la personadirectamente alos ojos es unaindicacin deformalidad.

Las comuni-caciones.Algu-nas cu l tu ra sadoptan mto-dos de comuni-cacin directos

y simples, mientras que los dems los indirectosy ms complejos. Las culturas del Medio Orientepreeren el ltimo mtodo. Al comunicarsecon rabes, se debe prestar mucha atencin allenguaje corporal, movimientos oculares y losgestos manuales. Los rabes pueden emplear talforma de comunicacin no oral para contrade-cir, enfatizar o sustituir mensajes verbales. Lamayora de los medioorientales, por ejemplo, amenudo dicen s cuando en realidad quierendecir no debido al hecho de que quieren evitarconictos o salvar las apariencias.

El tiempo. Para los norteamericanos, lanaturaleza del tiempo es ordenada, secuencialy absoluta, dando mucho valor a la puntualidad.Por otra parte, los rabes y otros medioorientalesconsideran el tiempo como catico (ya quemuchas cosas ocurren de manera simultnea),no lineal, repetitivo y vinculado con otrosacontecimientos. Es decir, la preferencia de lacultura es la de relacionarse al nivel personalantes de entablar negociaciones, y as lasmismas puede suponer la participacin de

muchas personas.10Desde la perspectiva de losrabes, el tiempo que se necesita para rmarun acuerdo no es limitado, ya que no debe sersupeditado a un horario.

A diferencia de los norteamericanos, losrabes tienden a intercambiar los cumplidosde rigor antes de tratar con el asunto que debeser negociado. Asimismo, sacan provecho delos intervalos de silencio para la contemplacin,cosa que los negociadores norteamericanos

Figura 2. El impacto de la cultura en el proceso de negociaciones

Factores de negociacinmbito de reacciones

culturales

Objetivo Contrato Relaciones

Actitud Ganar/Perder Ganar/Ganar

Estilos personales Formal Informal

Manera de comunicar Directo Indirecto

La sensibilidad de la distribucin del tiempo Alto Bajo

Emocionalismo Alto Bajo

Tipo de Acuerdo Especco General

Manera de llegar a un acuerdo Ascendente Descendente

Organizacin del equipo Un solo lder Consenso

Correr riesgos Alto Bajo




tratan de evitar. Otro aspecto relacionadoal tiempo en las negociaciones con rabeses el hecho de que tienden a enfocarse en elpasado. Los negociadores norteamericanosdeben tener en cuenta que sus contrapartes

puedan considerar el pasado como parte delpresente.11

Puesto que la mayora de los medioorientalespreere establecer relaciones antes de iniciarel proceso de negociacin, y que favorecen unproceso de toma de decisiones basado en elconsenso, los negociadores norteamericanosdeben prepararse para tratar con un nivel

prolongado las deliberaciones y negociaciones.La expresin de emociones. Cada cultura

tiene distintas perspectivas con respecto a lamanifestacin de emociones. Estas diversasnormas culturales pueden exteriorizarse en lamesa de negociaciones. Ya que los negociadoresrabes tienen una cultura con un alto nivel decontexto, son ms propensos a exteriorizar lasemociones que los norteamericanos.

Los tipos de acuerdos. Como ya hemencionado, los norteamericanos preerenelaborar contratos detallados que tienen comoobjetivo el de anticipar todas las circunstancias

posibles. Los medioorientales, sin embargo,consideran los acuerdos como relativamenteexibles ya que simbolizan la relacin en vez

de un documento legal.

Llegar a un acuerdo. Los negociadoresmedioorientales tienden a iniciar el procesoal elaborar los principios generales que luegose convierten en el marco en el cual se basael acuerdo. Emplean un proceso deductivo,o sea siguiendo un orden descendente. Losnorteamericanos, por otra parte, usan un procesoinductivo, o sea ascendente, y tienden a iniciarlas negociaciones analizando los detalles.

La organizacin del equipo.Se organizanlos grupos en forma culturalmente especficoslo que determina y afecta cmo el grupo tomadecisiones. En EUA, un equipo de negociacina menudo tiene un lder preseleccionadoque aparenta tener toda la autoridad paratomar decisiones. En el Medio Oriente, sinembargo, cada miembro del equipo ejerceun indeterminado nivel de autoridad y, comofue mencionado anteriormente, a menudo seconduce el proceso de toma de decisiones pormedio del consenso. Los equipos, por ende,pueden resultar se r rela tivamente grandesdebido a una mayor cantidad de personasconsideradas necesarias para el proceso detoma de decisiones.

El concepto de distancia del poder sereere al grado en que las personas aceptan ladistribucin desigual del poder. Las culturasde gran distancia de poder son aqullas enlas cuales algunas personas son consideradas

Una tpica negociacin tctica: ofciales del Ejrcito norteamericano negocian con clrigos locales en Karada, Irak, agosto de2003.

DepartamentodeDefensa



superiores a los dems debido a la condicinsocial, gnero, raza, edad, nivel de educacin,orden de nacimiento, logros personales,antecedente familiar u otros factores. Lasculturas medioorientales son de gran distanciade poder; por ende, los negociadores se sientencmodos cuando prevalece ese tipo de situacin.Los negociadores medioorientales aceptan lasestructuras jerrquicas y guras de autoridad

bien denidas que emplean el poder de manerapruden te y se subordinan a aqul los msprestigiosos.

Correr riesgos. Algunas culturas sonmenos propensas a tomar riesgos. En general,los medioorientales pretenden evitar laincertidumbre. Esta tendencia puede afectar ladisposicin para correr riesgos durante el procesode negociacin ya que pueden ocasionar quesean menos propensos a divulgar informacin,implementar metodologas innovadoras oapoyar un curso de accin riesgosa. Ganarla conanza de los medioorientales puedeser difcil. Los norteamericanos tienen unmayor nivel de tolerancia con respecto a laincertidumbre ya que, en trminos culturales,tienden valorar la toma de riesgos y corrernel riesgo si el mismo producir las solucionesa problemas, Asimismo emplean estructurasorganizacionales de jerarqua lateral quetienden a difundir el control.12

Dos consideraciones msLos diez factores del Dr. Salacuse a considerar

en la negociacin intercultural son prcticospero no exclusivos. Basado en mi propiaexperiencia, las negociaciones en el MedioOriente pueden ser afectadas por otros factores:la necesidad imperativa por parte de los rabesde salvar las apariencias y la que existe por

parte de los norteamericanos de empelar

intrpretes.Salvar las apariencias as como los

conceptos relacionados al honor y a lavergenza son importantes en el MedioOriente. Salvar las apariencias afecta lareputacin de las personas y el nivel de respetoque se les confiere. Adems de la importanciarelativa dada a desarrollar vnculos de amistady confianza entre los negociadores, los rabesconsideran imprescindible que cada parte en

el proceso de negociacin respete el honory dignidad de la otra. Desde la perspectivade los norteamericanos, desprestigiarse

puede result ar vergonzoso , pe ro pa ra losrabes consta de un golpe tremendo ya queequivale a la peor deshonra; los rabes hacencualquier cosa para evitarla. Los lderesdeben tener en mente el concepto de salvar lasapariencias cuando entablan negociaciones enel Medio Oriente ya que un atropello puedeculminar en la suspensin o fin del procesode negociacin.

El uso de intrpretes.Las fuerzas de EUAno tienen un nmero suciente de lingistas eintrpretes contratistas que hablan rabe; porende, dependen de intrpretes locales. Esto

puede ocasionar problemas ya que puedenfavorecer a algunos grupos al ejercer unnivel desproporcionado de inuencia y tenerpredisposiciones personales. El nivel deresentimiento manifestado hacia los intrpretespuede tambin resultar en un obstculo para lamisin norteamericana. Los iraques, por ejemplo,no acogen muy bien a los intrpretes kuwaitesque trabajan para las fuerzas estadounidensesdebido al nivel de rencor que existe entre losdos grupos. Del mismo modo, la liacin tribal ysectaria del intrprete puede afectar los objetivosy operaciones norteamericanos. En breve, laleccin consiste en la de estar conciente de tantoel mbito operativo como las diferencias entrelas nacionalidades y grupos tnicos en el MedioOriente.13

El punto fundamentalCada cultura diere en cuanto al nivel y

tipo de preparacin llevada a cabo antes deuna negociacin, la valoracin de la ecacia(tiempo dedicado a las tareas) a diferenciade la necesaria para desarrollar relaciones

personales, la predileccin por centrarse en losprincipios en vez de los detalles, en trminos deacuerdos, y el nmero de personas permitidasa participar activamente en el proceso. Aunquelos estereotipos culturales resultan ser simplistas,muchos contienen un nivel de verdad. EUA, porejemplo, es propenso a otorgar todo control aun solo negociador mientras que las culturasmedioorientales a menudo siguen un procesode manera sutil y prolongada.14




No existe una sola metodologa correctaen cuanto a las negociaciones, solamentelas ecaces y menos ecaces que oscilande acuerdo con los factores contextuales. Amedida que los negociadores entienden que suscontrapartes pueden ver la situacin de modosumamente distinto, los mismos sern menos

propensos a sacar conclusiones negativas sinoms a lograr progresos.15

Adaptacin cultural: Hasta qupunto?

Muchos me plantean esta pregunta confrecuencia. La respuesta es que depende de lasituacin. Sin embargo, los lderes militaresque deben negociar con representantes deotras culturas no cometern graves errores aladherirse a las siguientes reglas bsicas:

Con nalidad de no ofender, se debe demostrarel debido nivel de sensibilidad cultural. Estoexige ms que slo saber lo que se debe y loque no se debe hacer que se presenta duranteuna tpica orientacin cultural, requiriendo que elnegociador salve las apariencias y muestre respetoa su contraparte. La falta de sensibilidad cultural

puede producir un estancamiento y puede en supolo extremo causar un aumento en el grado dehostilidad y rivalidad. Las negociaciones puedenfracasar si el negociador se resiste a brindar unnivel de respeto considerado necesario por la otra

parte. La peor consecuencia puede ser el fracasode tanto la misin como la negacin, en un futuro

previsible, de todo el progreso logrado.16

Se debe respetar la cultura de la contraparte,pero ser s mismo.No es necesario ni apropiadoser sumiso, en trminos culturales, mientras senegocia con otros de una cultura extranjera; dehecho, esto puede ocasionar una situacin muydesventajosa. En otras palabra, se debe actuarcomo las personas de la localidad sin pretenderconvertirse en una de ellas.17 La contrapartequiere entender que clase de persona es usted.

Para nalizarSoy testigo de los problemas actuales a

medida que las fuerzas armadas de EUAintentan tratar con otras culturas en el mbitointernacional. Para ser negociadores ecaces,

debemos entender cmo nuestros rasgos, valoresy teoras culturales dieren de los dems. Alconducir algn tipo de negociacin, formal oinformal, con personas de otros pases, se debeejercer un nivel de sensibilidad respecto lasdimensiones interculturales del mbito operativo.Tradicionalmente, no hemos entendido estascuestiones en forma absoluta y as en gran partelas hemos ignorado. No obstante, para realizarnegociaciones exitosasesenciales para ganarla pazse debe tener o desarrollar ecaces

habilidades interculturales.MR

1. La figura fue adaptado de la obra de Frank L. Acuff, How to Negotiate withAnyone, Anywhere Around the World (Nueva York: AMACOM, 1997).

2. David Mitrovica, International Negotiations, CSEG Recorder(marzo 2001):pgs. 48-50.

3. Kishan S. Rana, Bilateral Diplomacy, Bilateral Negotiation(Ginebra, Suizay Malta: DiploProject, 2002), pg.283.

4. La obra de Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreementwithout Giving In(Nueva York: Penguin Books, 1983) consta de un excelente manualbsico en cuanto a cmo entablar negociaciones. El objetivo de los autores es el de for-mular una metodologa para llegar a acuerdos slidos. Aclaran que un acuerdo slidoes el que resulta ser prudente y eficaz y que perfecciona la relacin entre las partes.Los acuerdos prudentes satisfacen los intereses de las partes y son justos y duraderos.Las negociaciones asumen con frecuencia la forma de la negociacin desde posiciones,en la cual cada parte inicia las mismas con su postura con respecto a una cuestin ylas partes luego negocian desde sus posturas iniciales para llegar a un acuerdo acercade una posicin. El regatear el precio ejemplifica las negociaciones desde posiciones.Fisher y Ury sostienen que la negociacin desde posiciones no tiende a producirslidos acuerdos ya que es ineficaz, la misma no satisface los intereses de ningunaparte e incita la testarudez, la cual tiende hacer dao a la relacin entre las partes.Fisher y Ury afirman que la negociacin desde principios facilita un medio superiorpara llegar a acuerdos slidos. Desarrollaron cuatro principios de negociacin: 1)separe la gente y el problema; 2) cntrese en los intereses en lugar de las posiciones;3) genere una gama de opciones antes de concordar un acuerdo y 4) insista que elacuerdo se basa en criterios objetivos. Se puede eficazmente emplear su proceso denegociacin desde principios en casi todas disputas.

5. El Dr. Jeswald W. Salacuse, en Ways Tat Culture Affects Negotiating Style:Some Survey Results, Negotiation Journal(julio de 1998): pg. 223.

6. Ibd.7. Leszek Buszynski, Negotiating Styles in East Asia, Te Practising Manager

13, nmero. 2 (1993): pgs. 19-20.8. Max Smith, International Business Negotiations: A Comparison of Teory

with the Perceived Reality of Australian Practitioners, Research Paper Series: 00-9,Escuela de Comercio, la Universidad de Australia del Sur de Flinders, .

9. Buszynski.10. Michelle LeBaron, Culture-Based Negotiation Styles, Beyond Intractability,

redactores Guy Burgess y Heidi Burgess, el Consorcio de Investigacin de Conflicto,la Universidad de Colorado en Boulder, puesto en la Internet el julio de 2003,http://www.beyondintractability.org/essay/culture_negotiation/.

11. Ibd.12. Ibd.13. Newsletter04-13 del Centro de Lecciones Aprendidas del Ejrcito (CALL),

Operation Iraqi Freedom (OIF) CAA II Initial Impressions Report(IIR), captulo 2:Operaciones civil-militaresasuntos pblicos, ema C: Cuestiones Culturales en Irak,www.globalsecurity.org/military/library/report/call/call_04-13_chap02-c.htm.

14. Mitrovica, pags. 48-50. Recolect gran parte del resto de la informacin enesta seccin de Max Smith. Vase la nota 8.

15. LeBaron.16. Smith.17. Ibd.

NOTAS
http://www.beyondintractability.org/essay/culture_negotiation/http://www.globalsecurity.org/military/library/report/call/call_04-13_chap02-c.htmhttp://www.globalsecurity.org/military/library/report/call/call_04-13_chap02-c.htmhttp://www.beyondintractability.org/essay/culture_negotiation/

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