X Asamblea General de la (ALAFEC) · Capital humano y Desarrollo 6 3. El proceso del mobbing:...

Asociación Latinoamericana de Facultades yEscuelas de Contaduría y Administración

X Asamblea General de la (ALAFEC)

Ponencia:

Exploración del acoso en el trabajo (MOBBING) en organizaciones del Estado de México: Capital

humano y Desarrollo

Patricia Mercado Salgado

Ponencia: Exploración del acoso en el trabajo (MOBBING) en organizaciones del Estado de México:

Capital humano y Desarrollo

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Exploración del acoso en el trabajo (MOBBING) en

organizaciones del Estado de México: Capital humano y Desarrollo

Patricia Mercado Salgado

Resumen

Objetivo.- Explorar la presencia del acoso en el trabajo (mobbing) en organizaciones mexiquenses. Metodología.- Estudio exploratorio transeccional; muestra no probabilística de 122 sujetos que trabajan y estudian posgrado en organizaciones mexiquenses. Se recol ectaron datos de 2004 a 2006 utilizando el relato (técnica cualitativa). Para l a interpretación se detectaron unidades de análisis y calcularon frecuencias. Resultados.- Como causas del mobbing est án: problemas de liderazgo, rechazo a la di ferencia, asignación inequitativa de plazas y promociones. Entre las acciones de mobbing destacan ambiente hostil, cultura del miedo, ataques a los derechos laborales, presión excesiva y sobre carga de trabajo. La rotación de personal y síntomas psicológicos y de salud son las consecuencias del acoso en el trabajo.

PALABRAS CLAVE: Acoso en el trabajo. Prevención del mobbing. Estudio cualitativo.

Introducción

La palabra mobbing es el gerundio del verbo inglés to mob, que se traduce como atacar,

apiñarse, agobiar, abrumar, molestar, fastidiar, incomodar, amontonarse, aplastar, apretar... Este

término surge en el campo de estudio de la biología y la etología, haciendo referencia a los

Universidad Autónoma del Estado de México. Código: RH-12



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ataques colectivos sobre un solo animal, dirigido típicamente en contra de la víctima, ocurriendo

dentro de la misma especie o fuera de ella (Ausfelder, 2002).

El término mobbing tiene sus primeros usos en ambientes escolares y militares (Schuster,

1996), dándosele poca importancia; sin embargo, cifras recientes afirman que cada vez es más

necesario reforzar el estudio de este fenómeno en todas las organizaciones (Góngora, Lahera y

Rivas, 2002).

Para Vandekerckhove y Commers (2003) el acoso laboral en las organizaciones es una

patología del cambio acelerado que éstas viven, el cual está acompañado del discurso de la

excelencia, la creatividad y la responsabilidad sin un potencial ético.

En este sentido y a partir de la aparición del primer artículo científico de Leymann y

Gustavson en 1984 y el primer libro de Leymann en 1986, el concepto de mobbing ha sido

retomado en diferentes países europeos con la finalidad de desarrollar investigación científica. Si

bien ya se han reportado avances en el tema, está claro que hay más preguntas que respuestas

(Leymann, 1996:181). En Latinoamérica no es mucho lo realizado, sin dejar de reconocer el

esfuerzo serio de la República de Colombia, a través del Ministerio de la Protección Social y la

Universidad de Antioquia, así como la propuesta que una fracción política ha emitido a la

Cámara de Diputados de México, en cuanto a reformar los artículos 52A, 52B y 52C de la Ley

Federal del Trabajo para definir el acoso laboral.

Así, la pregunta eje de esta investigación es ¿cuáles pueden ser las causas, actividades y

consecuencias del mobbing en organizaciones del Estado de México? La respuesta se construyó

con un enfoque cualitativo a partir de relatos intercalados a lo largo del texto, los cuales

ejemplifican, confirman o evidencian lo dicho por otros autores.



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Justificación

El por qué de la importancia para abordar este tema queda de manifiesto en los resultados

de la 3ª Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo de la Unión Europea (2000), la cual

señala que el 9% de los trabajadores de ese continente han sido víctimas del acoso psicológico en

el trabajo. Por su parte, Hubert y van Veldhoven (2001), afirman, mediante un estudio realizado

en Holanda con una muestra de 66,764 empleados representando 11 sectores, que hay grandes

diferencias en la ocurrencia de ambientes indeseables entre sectores. Por su parte, Piñuel y

Zavala de la Universidad de Alcalá (Madrid), encuentra que el 51.67% de los profesores han sido

víctimas de mobbing. Buendía de la Universidad de Murcia, revela la misma circunstancia en el

44.36%, por lo que la universidad española puede ser calificada como una perfecta incubadora

de esta nueva violencia en el trabajo (Becerra, 2003). En otro contexto, Namie afirma que,

aproximadamente, uno de cada 6 trabajadores en Estados Unidos es víctima del acoso en el

trabajo (Vandekerckhove y Commers, 2003).

La relevancia de estudiar esta enfermedad social radica en que la crisis económica de

países y empresas ha servido para justificar restricciones salariales y reducción de personal, lo

que acompañado de las exigencias que las organizaciones deben enfrentar, tanto al exterior como

en el interior, hacen propicia la generación de un mal ambiente de trabajo, semilla del acoso

laboral.

En otras palabras, con la finalidad de hacer frente a la competencia, los directivos buscan

logros inmediatos y visibles, olvidándose de las personas, aunque sin dejar de lado que cuando el

directivo no se percibe competente tiende a crear mal ambiente de trabajo para protegerse

(Hirigoyen, 2001), lo cual acompaña del terror psicológico o acoso en el trabajo, estrategia muy

efectiva en contextos de desempleo (Piñuel y Zavala, 2001).

Aunque el acoso en el trabajo no sólo proviene del superior inmediato, parece que a los

jefes no les interesa otra cosa más que cumplir con las metas y los objetivos; los problemas

personales no tienen importancia, ni hay lugar para los sentimientos. Tal vez esta sea una buena



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táctica al corto plazo, pero jamás a la larga, sobre todo cuando en el discurso predomina el capital

humano como estrategia de cambio y de desarrollo.

Algunas consideraciones teóricas

1. Definición de acoso en el trabajo (mobbing).

Se atribuye a Heinz Leymann la descripción de este fenómeno y su aplicación a la

psicología laboral. En 1990 propuso, en el marco del Congreso sobre Higiene y Seguridad en el

Trabajo, que “el mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral consiste en la comunicación

hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es

así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento...” (Leymann, 1996).

Posteriormente, Leymann y Gustafsson (1996) agregan que el fin último del acoso en el

trabajo es desaparecer o deshacerse de la víctima mediante la exposición de ataques intencionales

y repetidos por parte del victimario, durante un largo periodo (no menos de 6 meses). De aquí se

desprende lo que Hirigoyen (2001:19) define como acoso en el trabajo. Es toda conducta abusiva

(gesto, palabra, actitud...) que atenta, por su repetición, contra la dignidad o la integridad psíquica

o física de alguien, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Es una

situación en la cual una persona, o un grupo de personas (victimario, acosador o perpetrador),

desatan una violencia psicológica en grado extremo contra alguien más (víctima). Al conjuntar la

condición de conducta abusiva repetitiva con los actores, se produce un mecanismo silencioso de

violencia, que fácilmente puede florecer en una cultura de inmoralidad y desvalorización, sobre

todo cuando las organizaciones están preparadas tecnológicamente, pero no así en el terreno de lo

humano.

A partir de la revisión de la literatura sobre el tema, parece que llega a confundirse el

término mobbing con bullying, pues ambos encierran maltrato y violencia. Sin embargo,

Leymann (1996), Zapf y Gross (2001) e Hirigoyen (2001) afirman que mientras el bullying se



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utiliza, más bien, para agresiones sociales entre niños y adolescentes en ámbitos escolares, el

mobbing aplica al psicoterror u hostigamiento severo en la vida laboral de los adultos.

2. Los protagonistas del mobbing: víctima y victimario.

Como se refirió anteriormente, para que el acoso en el trabajo tenga lugar, debe existir

víctima y victimario. En cuanto al perfil de la primera López y Vázquez (2003) refieren que es

una persona envidiable, vulnerable y amenazante. Lo envidiable puede deberse a que se trata de

personas brillantes y atractivas, consideradas como peligrosas o competitivas por los jefes,

quienes llegan a sentirse amenazados por su mera presencia. La vulnerabilidad se traduce en que

hay individuos con alguna particularidad, o defecto, o simplemente depresivos, necesitados de

afecto y aprobación, que dan la impresión de ser inofensivos e indefensos. Pero también están

aquellos que resultan amenazantes por ser activos, eficaces y trabajadores, porque ponen en

evidencia lo establecido, porque cuestionan, porque proponen cambios o buscan implementar una

nueva cultura.

Al margen de la situación y el contexto, lo que al victimario se refiere, parece ser que

goza cuando amedrenta a sus víctimas hasta eliminar todo atisbo de dignidad de las mismas. Es

un individuo cuerdo y racional que se diferencia de otras personas por fuertes rasgos de

personalidad como impulsividad, egocentrismo y falta de empatía; es una persona fría y malvada,

pero no de “cara a todos”, ante quienes se muestra amable, educada e incluso comprensiva

(López y Vázquez, 2003).

Sin embargo, lo más importante es preguntarnos: ¿qué convierte a una persona en

acosador? Una posible respuesta es la necesidad que tiene de encubrir su mediocridad

profesional y sus deficiencias, no estar a la altura del puesto o la amenaza de ser sustituido por

una persona más joven y preparada, o bien, cuando el acosador ve reflejado en la víctima todo lo

que quiso ser o tener y le ha sido negado (Velásquez, 2005).



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3. El proceso del mobbing: causas, actividades y consecuencia.

Al existir posturas diferentes no resulta sencillo responder qué es lo que causa el mobbing.

Al respecto hay dos enfoques. El primero afirma que las victimas del hostigamiento laboral son

responsables de ser acosadas, lo cual es soportado por algunos médicos y psicólogos clínicos, que

no pueden creer que los severos síntomas observados en las víctimas sean, sustancialmente,

resultado de las condiciones y ambiente de trabajo. Más bien, sugieren que su comportamiento

quejumbroso o su estado de ansiedad existían antes de que el proceso de acoso iniciara y que

estos desórdenes son los causantes de que el proceso de acoso se desarrolle (Zapf, 1999).

Leymann (1996) a partir de estudios con víctimas acosadas, sostiene una postura

contraria, la cual se traduce en que el acoso tiene sus orígenes en el ámbito laboral,

principalmente en la organización del trabajo y problemas de liderazgo. Hasta ahora la

organización, el sistema social, el perpetrador y la víctima son considerados como las cuatro

causas potenciales del mobbing, puesto que una explicación unilateral de este fenómeno resulta

inapropiado, siendo común que se presente una multicausalidad (Zapf, 1999). Esta es la postura

adoptada en el presente trabajo.

la identificación de las actividades, acciones o formas de hostigamiento, ayuda a

comprender la estructura del proceso del acoso en el trabajo. Leymann (1996) y posteriormente

Hirigoyen (2001), afirman que dichas actividades suelen tener un carácter negativo en las

manifestaciones conductuales cotidianas en la organización. Sin embargo, ya parece normal, y

aceptable, que el jefe grite, o que la secretaria abuse de su posición algunas veces privilegiada, o

que no se proporcione a tiempo la información o los recursos, llegándose a creer que todo es en

aras de la productividad y la competitividad, o bien, que es necesario “aguantarse” cuando lo que

se vive es un contexto de desempleo acompañado de habilidades y capacidades limitadas.

En cuanto a las consecuencias del mobbing, Leymann (1996), Zapf (1999), Hirigoyen

(2001) y Piñuel y Zavala (2001) las clasifican a nivel individual y organizacional. En el primero

están las psicológicas, físicas, laborales y sociales. Aparece en la víctima la culpa, la soledad, la



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depresión, el enojo, la baja autoestima y la timidez; también tiene reacciones físicas como dolor

de estómago, presión alta, apariencia desmejorada, sobre todo antes de ir al trabajo o durante su

jornada. Las implicaciones en lo laboral se traducen en desmotivación e ineficiencia, incluyendo

estar a disgusto en el trabajo. Lo social tienen que ver con perder familia y amigos.

Las consecuencias negativas a nivel organizacional se traducen en el deterioro del clima

organizacional, la rotación de personal, mala imagen corporativa y baja responsabilidad social

(Zapf, 1999).

En resumen, y como puede verse en la Figura No. 1, el mobbing es un proceso: una vez

desencadenado no se puede detener solo (Leymann, 1996 y Zapf, 1999). El perverso se vuelve

cada vez más violento; la víctima se siente cada vez más impotente y herida. La lucha silenciosa

es la constante, es decir, no existen pruebas de la realidad que se está padeciendo, no existen

elementos exteriores para atestiguar lo que sucede.

Figura No. 1 Proceso del Acoso en el Trabajo

Org anizació nLiderazgoCultura organizacio nalEstresores del trabajoOrganización del trabajo

Grupo so cialHostilidadEn vidiaPresión del gr upoEl que atestigua la culpa de

otr os

PersonaPerso nalidadCapacidadesHabilidad so cialEstig mas (marcas de

descrédito)

C A U S A S

•Rumores•Separación d e otr os•Agr esión verb al•Medidas organizacionales•Ataque a la in timidad•Agr esión f ísica•Ataque a las actitudes

ACTI VIDADES CONSECUENCI AS

Síntomas psicosomáticos

Depresió n

Ansiedad

Desórdenes de estrés postraumático

Obsesión

PERPETRADOR

Fuente: Zapf, 1999:71



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Aspectos metodológicos

a) El punto de partida es la pregunta de investigación: ¿cuáles son las causas, actividades y

consecuencias del mobbing en organizaciones del Estado de México?

b) Es un estudio de tipo exploratorio, ya que en esencia, se preparó el terreno para futuras

investigaciones sobre el tema.

c) Se utilizó el relato como técnica cualitativa para la recolección de datos primarios.

d) En este estudio participaron alumnos que además de estudiar maestría en Administración

dentro de una institución pública de educación superior ubicada en el Estado de México,

trabajaban en alguna organización (pública o privada) ubicada en esta entidad. Se trata de una

muestra no probabilística (sujetos voluntarios) de 122 personas.

e) El procedimiento para la recolección de datos se dio en dos momentos:

Una vez aprobada la inclusión del tema en el programa de la asignatura de

Comportamiento Organizacional, las docentes expusieron el tema de mobbing durante

20 minutos, auxiliándose de 15 diapositivas.

Inmediatamente después, se solicitó a los alumnos hacer un relato sobre una

experiencia de mobbing. El ejercicio tenía la siguiente indicación: “No es difícil que

nosotros hayamos vivido una situación de mobbing, ya sea como víctimas, victimarios

u observadores. Por favor descríbela en las siguientes líneas y, si deseas, cambia el

nombre de las personas para garantizar el anonimato. Muchas gracias”.

f) Por lo sensible del tema, se decidió no pedir datos sociodemográficos sobre los protagonistas

del mobbing.



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g) La aplicación de dicho ejercicio se realizó durante 6 semestres lectivos de 2004, 2005 y 2006.

h) Al tratarse de una investigación cualitativa, la sistematización de los datos fue inductiva, ya

que se buscó la comprensión del fenómeno. Una vez transcritos los relatos en Word

respetando la redacción y de acuerdo a Creswell (1994), González (1999) y Martínez (2006),

se procedió a:

Conceptualizar.- Detección de 682 unidades de análisis a partir de los 122 relatos.

Categorizar.- Identificación de metacódigos, códigos y categorías, de acuerdo a los

criterios temáticos del mobbing (ver figura No. 2) definidos teóricamente por

Leymann (1996), Zapf (1999), Hirigoyen (2001) y Piñuel y Zavala (2001).

Organizar.-. Clasificación de las unidades de análisis en tres metacódigos, 10 códigos

y 40 categorías.

Estructurar.- Construcción de los gráficos para identificar la estructura lógica de los

metacódigos, códigos y categorías, incluyendo su frecuencia, calculada con el paquete

Hyper Research (ver figuras Nos. 3, 4 y 5).

i) Al clasificar estas unidades de análisis en los criterios temáticos ya referidos en la figura No.

2, se detectó que algunas no tenían cabida en ninguna de ellas, por lo que se recurrió a la

teoría fundamentada (grounded theory), cuya esencia se traduce en desarrollar teoría que está

enraizada en información sistemáticamente recogida y analizada. Esta tarea no se realiza en

forma sucesiva, sino simultánea, y no está dirigida a verificar teorías, sino sólo a enunciar que

puede haber algo más de lo ya dicho (Sonería, 2006). En estos casos, los recuadros de nuevas

categorías aparecen con línea punteada en las figuras Nos. 3 y 5.



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Figura No. 2 Criterios Temáticos del Mobbing

METACÓDIGOS CÓDIGOS CATEGORÍAS Factores organizacionales

Organización del trabajo Cultura organizacional

Grupo social Problemas de lideraz go Rechazo a la diferencia Envidia, celos y rivalidad

Causas

Individuo Personalidad Ataque sexual

Aislamiento Ignorar No relacionarse Exclusión No proporcionar información

Agresión verbal y física

Regaños Agresión directa Evidenciar Chismes Burlas Hablar mal del otro en su ausencia Amenazas

Medidas organizacionales

Ambiente hostil y cultura del miedo Ataque a derechos laborales

Ataque al trabajo Presión excesiva Menosprecio del trabajo Tareas irrelevantes Evaluaciones injustas Poco acceso a recursos Falta de claridad en las metas

Actividades (formas de hostigamiento)

Ataque a lo privado Ataque a lo personal Ataques sexuales

Nivel individual Psicológico Laboral Físico Social

Consecuencias

Nivel Organizacional Rotación de personal Clima organizacional Imagen organizacional

Fuente: Leymann, 1996; Zapf, 1999; Hirigoyen, 2001; Piñuel y Zavala, 2001.



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j) Es preciso señalar que la validez de este estudio dependió, según el criterio de González

(1999:164) y Pérez (2002), de la exactitud de la descripción realizada por los sujetos, ya que

como se señaló, previo a la construcción del relato, se les impartió el tema de acoso en el

trabajo como parte de la asignatura de Comportamiento Organizacional, dentro de los

programas de la maestría en Administración.

Resultados y contrastación

De los 122 relatos se detectaron 682 unidades de análisis, de las cuales el 21.7% (148)

corresponde a las causas del acoso, el 48.8% (333) a las actividades y el 29.5% (201) a las

consecuencias de este fenómeno (figuras No. 2, 3 y 4).

Causas, razones u origen del Acoso en el Trabajo

Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad que el ser humano ha

desarrollado para lograr cosas que, de manera individual, no podría obtener. Sin embargo, como

lo afirma Morgan (1994), todos tendemos a atraparnos en las telarañas de nuestras propias

creaciones, pues a pesar de ser construcciones sociales, las organizaciones empiezan a tener un

peso y poder sobre sus creadores y sus miembros.



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Figura No. 3 Origen del acoso (n=122 relatos y 148 unidades de análisis)

OrigendelAcoso (148)

FactoresOrganizacionales (50)

Grupo Social (86)

Individuo (12)

Asignación de plazasy promociones (17)

Organización del trabajo (12)

Ejercic io de prestacionesy derechos (8)

Cultura Organizacional(7)

Prácticas de Administraciónde Recursos Humanos (6)

Probemas de liderazgo (36)

Rechazo a la diferencia (33)

Envidia, celos yrivalidad (17)

Personalidad (11)

Atractivo físico (1)

Pensar, decir, actuarde modo diferente (15)Capacidadesdi ferentes (13)

Discriminación (5)

NOTA: Las cifras entre paréntesis represent an las frecuenci as de las unidades de análisis del meta-código, códigos y cat egorías. La línea punteada corresponde a categorías no identi ficadas por los teóri cos y sí en est e trabajo (grounded theory).El control social está integrado a un proceso jerárquico.

El liderazgo, el uso de premios y sanciones, así como el desarrollo de una cultura

organizacional, transmiten la implicación de cierta autoridad central que instaura el sistema de

retribuciones, designa a los líderes y establece normas y políticas (Pfeffer,2000). En este mismo

sentido, el destino del individuo en las organizaciones está estrechamente ligado a la

organización del trabajo. Por ejemplo, cuando las tareas son rutinarias, repetitivas y aburridas, la

enajenación no se deja esperar; los trabajos que revelan desafíos, posibilidad de ascensos y el uso

de capacidades creativas o de expresión, son agradables y hasta esclarecedores de la mente y el

espíritu (Hall, 1996:5). Es a partir de este enfoque en que los factores organizaciones, el grupo

social y el individuo cobran importancia como fuentes del mobbing, convirtiéndose así en un

fenómeno multicausal.



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En el presente estudio el total de las 148 unidades de análisis del meta código causas,

razones u origen del acoso, se divide en 3 códigos y 10 categorías (Figura No. 3),

correspondiendo al grupo social el mayor puntaje (58.1%), seguido de los factores

organizacionales (33.8%) y finalmente los factores individuales (8.1%), lo que parece indicar que

uno de cada dos casos de acoso proviene del grupo social. En cuanto a las 10 categorías, la de

problemas de lideraz go tiene el mayor puntaje (20%), siendo coincidente con lo que Leymann

(1996) y Zapf (1999) señalan. Esto es, uno de cada cinco sucesos de acoso son originados por

quien está al frente del grupo de trabajo.

Puntualmente, los factores organizacionales se refieren a la manera de distribuir y

organizar el trabajo y es en donde más se gesta el mobbing (Leymann,1996; Zapf, 1999 e

Hirigoyen, 2001), destacando la falta de normas o vigilancia de su aplicabilidad, la sobrecarga de

trabajo y la poca equidad en la distribución del mismo; establecimiento de metas u objetivos poco

realistas e inalcanzables, tiempos de entrega vencidos e irracionales; duplicidad de funciones y

una descuidada asignación de responsabilidad y autoridad.

El dueño de la institución educativa nos exigía más trabajo del que se señalaba en la

relación laboral y al no obedecer, hacía presión con malos tratos y actitudes. En

caso de tener privilegios era sólo porque se aceptaba la invitación a “comer”.

Debido a esa situación, decidí abandonar el trabajo antes de aceptar alguna

invitación.

En el presente estudio se confirma lo anterior, aunque esto es superado por la falta de

claridad en la asignación de plazas y promociones, lo cual no se ha identificado en alguna otra

investigación, aunque sí se pudiera considerar como una función de jefes y directivos. Esta

categoría se puede entender a través de la imposición de funcionarios de alto nivel, que no tienen

conocimientos ni experiencia para el desempeñar el puesto; colocación de familiares en

posiciones clave de la empresa, o bien, el cambio de puesto y con ello asignación de nuevas

actividades sin importar que no se cuente con las competencias requeridas, pues de lo que se trata

es de “deshacerse de alguien”.



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Hace aproximadamente 5 años, el director del hospital necesitaba que el contador

del mismo “desocupara” su plaza para poder dársela a su sobrina. Estuvo

molestando al contador hasta que enfermó y solicitó se le adelantara su jubilación o

se le inhabilitara por enfermedad. Ahora la sobrina ocupa esa plaza, situación que

creó muy mal clima laboral.

Cuando un contexto de desempleo está acompañado de empresas que buscan la

disminución de costos, la productividad, la competitividad y una serie de certificaciones poco

eficaces aunque sí muy necesarias para tener presencia en un mundo global, parece que la

cultura organizacional se olvida del factor humano y toma un tono de revancha, crítica y

promoción del miedo; se vuelve una estrategia para deshacerse de “personas poco convenientes”

para la organización.

En la empresa había una persona que tenía muchos años trabajando ahí, y por tal

motivo ya no era rentable para la empresa. Esta persona quería seguir trabajando,

por el simple hecho de no sentirse inútil y como su jefe no lo podía convencer de

retirarse, tomó la decisión de empezarlo a fastidiar. Toda esta historia la provocó el

jefe, ya que los demás éramos solamente observadores...

También como causas del acoso en el trabajo, se pudieron identificar dos más que no

aparecen registradas en otros estudios similares: exigir, reclamar o, sencillamente ejercer,

prestaciones y derechos, así como prácticas inapropiadas de la administración de recursos

humanos. Ejemplos del primer caso son solicitar una promoción o un mejor sueldo, o bien un

horario que, sin afectar tareas, permita continuar con la preparación profesional (estudios

formales); así como gozar períodos de incapacidad. Parece que el jefe no apoya los intereses

(prestaciones y derechos) de sus colaboradores, con la finalidad de generar cierto “ahorro” a la

organización y por ello ser recompensado. En cuanto al segundo caso, se entiende por prácticas

vinculadas a la administración de recursos humanos “la manera de seleccionar a las personas, de

reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a



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las personas en la organización (Chiavenato, 2007:118)”. Lo que en el discurso se escucha como

un aspecto crucial para la competitividad organizacional, en la cotidianidad se puede convertir en

una fuente de mobbing.

Ahora bien, en cuanto a las fuentes de mobbing desde el grupo social y como ya se refirió

anteriormente, predominan los problemas de liderazgo, seguidos por el rechazo a la diferencia,

así como la envidia, celos y rivalidad.

Reconociendo que los problemas de liderazgo difícilmente pueden entenderse de manera

aislada a los factores organizacionales, en esta categoría se abordan, más bien, características

personales del directivo, así como la manera en que se relaciona con el personal a su cargo. Al

respecto, el presente estudio detectó que en los casos de acoso laboral el personal directivo y los

jefes presentan conductas de agresividad, soberbia, egocentrismo, prepotencia e inestabilidad,

entre otras. Algunas veces con la finalidad de cumplir metas y objetivos; otras, para encubrir su

falta de capacidad e inexperiencia.

Tuve un jefe bastante flojo, el cual tenía una labia impresionante, le gusta que la

gente le de la razón en todo y le tape sus errores. Mi jefe empezó a llamarme la

atención por cualquier cosa y a dejar de tomarme en cuenta; me dijo que como yo

había salido alta en el área de liderazgo de mis exámenes psicométricos, sentía que

podía ser una mala influencia para ellos. Esto hizo que yo me sintiera incómoda en

mi trabajo y fue la causa por la que me pidió mi renuncia.

El rechazo a la diferencia se caracteriza por lo difícil que resulta aceptar a alguien que

piensa o actúa de modo distinto o que tiene un espíritu crítico, pues más allá de la manera de

trabajar, existe una forma de ser y que es lo que hará que un grupo nos reconozca como persona

aceptable (Hirigoyen, 2001). El decir lo que está mal parece evitarse fácilmente si nos hacemos

de la “vista gorda”, pero el que ose decir lo que no funciona o simplemente abra los ojos, será

marginado, ya que en las organizaciones no dejan de existir “reglas ocultas” que deben ser

respetadas si queremos demostrar que estamos integrados al grupo de trabajo (Ausfelder, 2002).



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Un mensaje no escrito es que el empleado no se va de la oficina aunque no tenga

nada que hacer, hasta que el jefe no lo haga. Hacer lo contrario representa un acto

de rebeldía a la autoridad. Se traduce en aplicarle ‘la ley del hielo’, situación a la

que se suman los demás miembros del equipo en solidaridad al jefe. Esto crea un

sentimiento de culpa en la persona afectada y una sensación de aislamiento ante los

demás.

Parece que hoy por hoy, cuando se vive la era del conocimiento en donde lo importante son

las competencias (saber hacer y demostrarlo), resulta peligroso distinguirse por un desempeño

sobresaliente. O bien, a pesar de que ya se reconoce la presencia de personas con prácticas

sexuales diferentes, no deja de ser una fuente de rechazo en las organizaciones.

Una compañera en la oficina era muy eficiente en su trabajo, y esto no le caía bien al

jefe, quien le dejaba trabajo en exceso. A lo que ella realizaba, el jefe siempre le

ponía ‘peros’ y hacía comentarios desagradables sobre ella en voz alta, que nos

incomodaban a todos. Al momento esta persona no estallaba, pero sufría después a

tal grado que en las mañanas le daba dolor de estómago antes de ir al trabajo. No

soportó más y renunció.

Actividades o manifestaciones del Acoso en el Trabajo

Entre las acciones, actividades o manifestaciones del mobbing, es decir la manera en que

actúan sistemáticamente los victimarios sobre las víctimas, están las propias medidas

organizacionales, el ataque al trabajo, la agresión (verbal y física), el aislamiento, pero también el

ataque a lo privado. En el presente estudio (ver Figura No. 4) se detectó que de las 333 acciones

de mobbing, el 27.6% (92) corresponde a las medidas organizacionales y el 26.4 % (88) a ataques

al trabajo. El 24% estuvo representado por manifestaciones de agresión verbal y física y el 17.7%

por el aislamiento. Parece que cada vez disminuye más el ataque a lo privado (4%),

particularmente el hostigamiento sexual, lo cual podría interpretarse como que ahora son más

refinadas las medidas de ataque personal en las organizaciones.



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Figura No. 4 Actividades del acoso (n=122 relatos y 333 unidades de análisis)

Ignorar :no tomar en cuenta ideas o propuestas (21)No relacionarse ni hablar con la víctima (20)

No proporcionar información (2)Exc lusión de juntas proyectos y reuniones (16)Aislamiento (59)

Ambiente hostil y cultura del miedo (67)Ataques a los derechos laborales (25)

Medidas organizacionales (92)

Presión excesiva y sobrecarga de trabajo (43)Menosprecio del trabajo (26)Tareas irrelevantes o denigrantes (9)Evaluaciones injustas (5)Poco o nulo acceso a recursos (4)Falta de c laridad en las metas (1)

Ataque al trabajo (88)

Agresión directa (14)Evidenciar (13)

Burlas e insultos (11)Hablar mal de otro en su ausencia (8) Amenazas (7)

Agres ión verbaly física (80) Chismes, mentiras y comentarios negativos (12)

Regaños y gr itos (15)

Hostigamiento sexual (6)Ataque a lo peesonal (8)

Ataque a lo privado (14)

AccionesdelAcoso(333)

NOTA: Las cifras entre parént esis representan la frecuenci a de las unidades de análisis del meta código, códigos y categorías.

A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven

independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las conforman (Chiavenato,

2007:18). Parece que ya llegó el momento en que lo primero en la organización es ella misma y,

aunque en el discurso se dice lo contrario, relega al factor humano, manifestándolo, en el

contexto del mobbing, a través de un ambiente hostil y cultura del miedo, o bien, mediante

ataques a los derechos laborales.

Es un hecho latente en mi organización: desde hace tiempo no se ha podido

solucionar el problema de los chismes y los comentarios mal intencionados de

grupos de personas que hacen que la organización se divida y que el trabajo no sea

ameno. Con estos chismes y comentarios han logrado controlar su estatus. Esta



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situación es conocida por las autoridades quienes no le toman la mayor importancia,

ya que mientras ellos estén bien, los demás que se las arreglen como puedan.

El ataque al trabajo se traduce en ser muy exigente respecto a la tarea que hay que

desempeñar y a la vez se escatiman los medios para llevarla a cabo. Esto es más frecuente cuando

la tarea es difícil de definir y, por lo tanto, permite cierta elasticidad a la evaluación de la misma.

Esta estrategia de ataque también se caracteriza por un menosprecio por el trabajo realizado, la

asignación de actividades irrelevantes o denigrantes, así como las evaluaciones injustas e

imprecisas.

Desde que el Dr. X llegó a la dirección comenzaron los problemas de mi amiga;

considero que fue porque abiertamente no hizo campaña política a su favor, aunque

finalmente votó por él. Quizá no son agresiones directas, pero sí de tipo sutil. Las

tesis en que ella es directora se las rechazan; le han quitado horas clase; no le han

dado un tiempo completo, a pesar de su antigüedad. Como ella es mi amiga, me

confía todo y me ha dicho que está harta de los ataques y comentarios indirectos.

Tiene insomnio, se deprime y se entristece mucho.

El Ministerio de la Protección Social y la Universidad de Antioquia de la República de

Colombia (2004) afirman que toda agresión implica provocación o ataque con diferentes

objetivos: alejar a un invasor, defender algo, descargar una hostilidad personal, etc., aunque

cuando se trata de mobbing va acompañada de tres características prototípicas: la intención de

causar daño, la condición de que el acto provoque un daño real físico o moral y la alteración del

estado emocional (Hirigoyen, 2001). Al respecto, en este estudio se llegó a detectar que la

agresión verbal y física se traduce en regaños y gritos (vocabulario altisonante); llamadas de

atención (justificadas e injustificadas) en público (evidenciar); chismes, mentiras y comentarios

negativos; burlas e insultos; hablar mal de otro en su ausencia y amenazas. En algunas ocasiones,

no sólo el victimario ejerce la agresión, sino que también promueve que otros lo hagan, a tal

grado que llega a permear la caracterización del ambiente de trabajo.



19

Al hablar de aislamiento, Leymann (1996) e Hirigoyen (2001) se refieren a que el agresor

fija a su antojo las reglas de comunicación y separa a la víctima para que no pueda quejarse, ni

hallar consuelo o apoyo, hasta el grado en que el silencio y el vacío van rodeando al acosado.

Algunos mecanismos detectados en este estudio son: no tomar en cuenta ideas o propuestas, no

permitir el acceso oportuno a la información y la exclusión de juntas de trabajo, proyectos o

reuniones.

Todo empezó cuando hubo cambio de directiva. Actualmente la comunicación es nula

o de manera hostil. Cada semestre siento presión psicológica pues no sé si voy a

continuar con mi trabajo o si voy a ser despedida. Con mucha frecuencia (90% de las

veces) me veo excluida de reuniones organizadas por la directiva y después se me

informa a última hora que debo entregar algún reporte. Esta situación me ha

provocado frecuentes dolores de cabeza y presión arterial alta.

El ataque a lo privado, como una estrategia más del acosador, se traduce en que los

agresores, además de los reproches profesionales, hacen uso de ataques machistas o sexistas, por

lo que el acosado se elige en función de sus características personales más que profesionales.

Consecuencias del Acoso en el Trabajo

Anteriormente se señaló que el acoso tiene como fin dañar o deshacerse de la víctima

mediante violencia o agresiones en pequeñas dosis; es como una muerte lenta que afecta al

individuo en lo psicológico, laboral, físico y social. Desde que nace, la naturaleza del mobbing es

negativa. “Al inicio los síntomas son parecidos a los del estrés y a lo que los médicos llaman

problemas funcionales: cansancio, nerviosismo, falta de sueño, migraña y lumbalgias, entre otros.

Más tarde, se van acumulando sensaciones de culpa, impotencia, de humillación y la idea de que

algo no anda bien (Hirigoyen, 2001:140)”.

Con una muestra de 146 víctimas de mobbing, Girardi, et al (2007) afirman que el perfil

de estos individuos se caracteriza por la presencia de depresión, dificultad en la toma de



20

decisiones, angustia ante el cambio y síntomas somáticos, así como necesidad de atención y

afecto. Sin embargo, las consecuencias del acoso no sólo se reflejan en lo individual, sino

también en lo organizacional, mediante el clima laboral, la rotación de personal y la imagen que

la sociedad tenga de la empresa. En el presente estudio, se identificó que de las 201 unidades de

análisis detectadas sobre consecuencias del acoso en el trabajo (ver figura No. 5), el 59.2% (119)

corresponden a nivel individual y el 40.8% (82) a nivel organizacional.

Como lo señalan los estudiosos del tema referidos en líneas anteriores, siempre prevalecen

los efectos psicológicos. En este estudio representaron el 61.3% (73), los laborales el 20% (24),

mientras que el físico y social el 6.7% y (8) y 6.0 % (7), respectivamente. También se detectó una

categoría más (mediante la teoría fundamentada) representada por el 6.0% (7) de las unidades de

análisis de este código y que corresponde a un bajo o nulo desarrollo profesional, es decir, el

hostigamiento laboral llega a “congelar” el crecimiento humano y profesional de las víctimas.

Figura No. 5 Consecuencias del Acoso (n=122 relatos y 201 unidades de análisis)

Ps ico l óg ic o (7 3)

La b ora l (2 4 )

F ísi co (8)

S oc ia l (7 )

R o taci ó n d e p e rso na l (5 9)

C li ma org a ni za cio n al (19 )

Ju bi la ci ón pre m atu ra(2)

Ba j o o nu lod es arr ol lo pro fe sio n al ( 7)

Ima g en org a ni za cio n al (4)

R e nu n cia s (3 3)

D e sp id os ( 16 )

Ro ta ció n i nte rn a (8 )

Co n se cue n ci asde lAco so(20 1 )

In di vid u al (11 9 )

O rg a ni za cio n al(8 2)

NOTA: Las cifras entre paréntesis represent an las frecuenci as de las unidades de análisis del

meta código, códigos y categorías. La línea punteada corresponde a cat egorías no identi ficadas

por los teóricos y sí en este trabajo (grounded theory).



21

Es notorio que más del 60% de las consecuencias del acoso en el trabajo se reflejen en

afecciones psicológicas de las víctimas, tales como baja autoestima, enojo y coraje, estrés, miedo,

depresión, tristeza y apatía, llanto, inseguridad, sensación de fracaso y frustración, percepción de

una dignidad lastimada, repentinos e inexplicables cambios de humor, o sencillamente, tener la

impresión de no saber qué hacer.

Entre las consecuencias de lo laboral, puede mencionarse una pobre calidad del trabajo,

gran desmotivación, manifiesto desinterés por las tareas asignadas o hasta el ausentismo

injustificado.

Lo físico se traduce en insomnio, taquicardia, cefaleas, presión arterial alta, dolores de

estómago, nerviosismo y sobre peso, muchas veces acompañado de un desmejoramiento de

apariencia personal. Esto puede suceder antes de ir al trabajo o durante la jornada. Cuando se

trata de lo social, las consecuencias se traducen en incumplimiento de obligaciones familiares,

falta de atención a problemas personales, sacrificio del tiempo personal y hasta pérdida de

amigos. Esto origina en la víctima una sensación de aislamiento total, es decir, no sólo dentro del

lugar de trabajo, sino también fuera de él.

Desde un punto de vista personal, merece especial atención aquella consecuencia del

mobbing que se relaciona con “congelar a la víctima”; esto es, el victimario (uno o más) se

empeñan en que el resultado final de este fenómeno sea un bajo o nulo desarrollo profesional.

Por ejemplo, las víctimas no son promovidas a posiciones con mejores oportunidades o no son

tomados en cuenta para aumento salarial, aunque ellos hagan su máximo esfuerzo. En esencia, no

reconocen las capacidades de la víctima, ni su compromiso ni calidad de trabajo. Al contrario, les

disminuyen responsabilidades, les reducen actividades, los bloquean o propician el desmérito.

Sin embargo, existen casos en que la renuncia no es una alternativa para la víctima, pues su

trabajo representa el sustento de la familia y, algunas veces, también están de por medio los

derechos laborales ya ganados como es la antigüedad laboral.



22

En las mañanas, al entrar al trabajo, mi jefe, en ocasiones, venía de buenas y hasta

contaba chistes o cosas por el estilo, pero al salir de la junta de staff con el gerente

era cuando súbitamente su rostro y su humor cambiaban. En ocasiones salía de las

juntas como niño regañado.

Las cifras de las consecuencias del mobbing a nivel organizacional reflejan que el 72% (59)

corresponden a aquellas vinculadas a la rotación de personal, las cuales fueron clasificadas en

renuncias (56%), despidos (27%), jubilaciones prematuras (3%) y, algo no considerado en la

literatura revisada hasta el momento es, la rotación interna (14%), misma que puede contribuir a

que se reproduzca el acoso en otros espacios de la organización. En este mismo código, el 23%

(19) correspondió al clima organizacional y el 5% (4) a la imagen que la empresa pueda tener

frente a la sociedad. En esencia, podría decirse que 7 de cada 10 consecuencias del mobbing

tienen que ver con la desvinculación de las personas de su lugar de trabajo, lo que confirma la

aseveración de que el fin último del acoso laboral es acabar con la víctima o deshacerse de ella.

Es importante reconocer que en algunos casos se presenta una ruptura laboral voluntaria, ya sea

porque así lo decidió la víctima o porque a ello lo orilló la organización; sin embargo, también

existen aquellos casos en que por falta de productividad el empleado sea despedido, sin reconocer

que ello se debió a un factor psicológico del mobbing,

El jefe dice: “si continuas con esa actitud voy a pedir tu cambio, te voy a quitar la

categoría, recuerda que estás por contrato y ya se va a vencer”. Esta situación

origina en los demás compañeros un ambiente de rechazo hacia la propia

organización, aunque es la menos culpable, pues se debe más a este jefe.

Comentarios finales

Parece que no siempre es posible construir conclusiones desde lo exploratorio y

cualitativo, por lo que en esta última sesión se presentan algunos comentarios generales y futuras

líneas de investigación.



23

En primer lugar, vale la pena señalar que de los 122 relatos, sólo 3 refirieron no haber

vivido el fenómeno del mobbing durante su vida laboral, aunque sí describieron casos de

bullying.

En segundo lugar y en respuesta a la pregunta inicial, podría decirse que entre las

principales causas del acoso en el trabajo están, como factores organizacionales, los problemas de

lideraz go y rechazo a la diferencia, así como la asignación de plazas y promociones. También se

identificó que la personalidad del individuo da origen al acoso laboral. Entre los mecanismos

más recurrentes para llevar a cabo este fenómeno, destaca un ambiente hostil y una cultura del

miedo, además de ataques a los derechos laborales. No menos importante es la presión excesiva

y sobre carga de trabajo, pues hoy las organizaciones buscan su excelencia a partir del sacrificio o

sobreexplotación del factor humano. Tal vez esta postura tenga sentido al corto plazo, pero con

toda seguridad al largo plazo implicará mayores costos y menores resultados. Como era de

esperarse, las consecuencias del acoso son notorias en cuanto a la rotación de personal, aunque

también en lo psicológico y lo laboral.

Ahora bien, en cuanto a la presencia del mobbing en la cotidianidad, prevalece una

contradicción o disonancia cognitiva en las organizaciones, pues aunque no están haciendo

mucho para combatir esta nueva epidemia organizativa, no quitan del discurso el que ahora el

factor humano es una ventaja competitiva.

Si bien, mediante el presente estudio, se podría decir que el acoso laboral en

organizaciones mexiquenses está generalizado, resulta todavía necesario identificar algunos

factores personales como edad, sexo, nivel de estudios, etc. de las víctimas y victimarios, además

de los riesgos por sector, giro o tamaño de empresa, así como el tipo de mobbing (ascendente,

descendente, horizontal o mixto).

Puesto que son los problemas vinculados al liderazgo y a la organización del trabajo los

que más originan el mobbing, es importante un abordaje profundo desde el clima organizacional

y el desarrollo humano como enfoques de la responsabilidad social empresarial (RSE). Esto es,



24

debe eliminarse la adopción del mobbing como estrategia para separar a las “personas no

convenientes” a organización sin que cueste. Además, ante la consiguiente descomposición del

ambiente laboral, se corre el riesgo de que el personal se acostumbre a vivir con violencia,

agresividad y malos tratos en su trabajo.

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