XVII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas: "Las

Ciencias Administrativas ante los retos del Empleo y la Crisis Laboral Mundial"

Innovación y Emprendedurismo en tecnologías de la información y comunicación en

América Latina

Autores:

Dr. Sergio Javier Jasso Villazul unam.div@gmail.com Universidad Nacional Autónoma

de México

Cra. Antonela Perata antonelaperata@hotmail.com Universidad Nacional del Sur, Argentina

Cra. Luján Sanchez lsanchez@speedy.com.ar Universidad Nacional del Sur, Argentina

Mesa: Administración del Conocimiento

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Innovación y Emprendedurismo en tecnologías de la información y comunicación

en América Latina

Resumen

Este trabajo analiza la innovación y el emprendedurismo en un sector ubicado como

paradigma tecnoeconómico actual, el de las TICs. La investigación se basa en un

estudio de caso de una empresa argentina especializada en servicios de tecnologías

de información (TICs). El caso analiza la estrategia de crecimiento de esta empresa a

partir del análisis competitivo de otras empresas informáticas de países emergentes de

la India y otros latinoamericanos. El caso muestra cómo a pesar de un desfavorable

sistema nacional de innovación en Argentina, la empresa ha logrado sobrevivir y

destacar en este sector cada vez más internacionalizado.

Palabras clave: emprendimiento, TICs e innovación.

1. Planteamiento del problema1

El emprendedurismo es una actividad que incorpora el estudio de la o las personas que

emprenden actividades productivas denominadas “emprendedores” (Jasso 2012).

El ambiente para emprender dichas actividades depende en gran medida del contexto,

sector y tipo de actividad que el emprendedor realice. En el contexto global actual el

acceso al conocimiento si bien puede estar más disponible por el uso de las TIC

también puede estar limitado a la disponibilidad de dicho conocimiento, es decir, que su

difusión está limitada a pequeños enclaves asociados a la inversión extranjera directa

de multinacionales o a las pocas corporaciones domésticas.

1 Agradecemos a ALAFEC; la UNAM y la Universidad Nacional del Sur el impulso para realizar

esta investigación.

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Los estudios recientes muestran que la innovación es cada vez en mayor medida e

importancia, el resultado de la cooperación, la coordinación y la competencia que se

presenta en las vinculaciones inter e intra instituciones y entre empresas e instituciones.

Esta interacción es lo que conforma un sistema de innovación. Al interactuar,

comparten conocimientos y habilidades que contribuyen al desarrollo y a la difusión de

nuevas tecnologías creando un ambiente de innovación. (Jasso, J., 2004). De esta

vinculación entre instituciones y empresas surge el concepto de Sistema Nacional de

Innovación. En los SIN se comparten conocimientos relativos al mercado, al proceso

productivo y a la comercialización, por lo que se adquieren habilidades productivas y se

crean habilidades de negociación. Este proceso implica, necesariamente, mecanismos

de adaptación o modificación, independientemente del actor o país de donde se

proceda el conocimiento tecnológico. (Jasso, J., 2005). En este escenario, los

emprendedores pueden responder a los estímulos buscando las oportunidades que la

complejidad agrega a su actividad. Si bien las organizaciones basadas en el

conocimiento no proliferan en la región, se puede encontrar en algunos sectores de la

economía. Hay una diversidad de organizaciones medianas a chicas que experimentan

los alcances de los mercados globales, el acceso a información universal y las nuevas

formas de la colaboración en línea. Estas empresas pioneras conviven con los

empresarios domésticos tradicionales que mantienen las pautas de comportamiento de

épocas anteriores.

En la historia económica de Latinoamérica encontramos una nueva generación de

empresas dentro de sectores económicos basados en el conocimiento que describen

una tendencia creciente a la innovación y la internacionalización. Entre los sectores de

bienes diferenciados y servicios avanzados encontramos a las manufacturas, las

industrias culturales, las manufacturas no tradicionales y en este caso los servicios

basados en el conocimiento (software).

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2. El marco del análisis

En los sistemas de innovación se realizan diversas tareas de producción, inversión,

consumo y tecnológicas, que están interrelacionadas entre sí y generan círculos

virtuosos que se retroalimentan continuamente entre los agentes participantes tales

como empresas, instituciones y gobierno (Jasso, J., 1998). Es decir que el conocimiento

tecnológico es analizado como un bien colectivo, resultado de la integración entre los

dos extremos del proceso caracterizados por una retroalimentación, spillovers y

complementariedades, un nuevo lugar emerge para una política estratégica alternativa.

La difusión y la adopción de tecnologías en otros lugares se ven como un proceso

activo que afecta a las habilidades de una empresa para crear nuevas tecnologías y

para introducir un cambio. Para que esto sea efectivo, es necesario que se acumule y

estén disponibles un mínimo de capacidades internas. Una de las implicancias más

importantes de la apreciación colectiva de la tecnología del conocimiento y el rol de las

comunicaciones, es el hecho de que la producción y acumulación de nueva tecnología

del conocimiento es en función de la difusión del conocimiento existente (Patrucco, P.

2008).

Las fuerzas del mercado necesitan ser complementadas con intervenciones

gubernamentales activas si los países han de mejorar su desempeño de innovación y

su crecimiento de productividad a largo plazo (Katz, J., 2007). La política pública es

importante para configurar y articular las cadenas productivas, los mercados, la

inversión y la tecnología. Esta articulación induce, fomenta y genera innovaciones

tecnológicas que contribuyen al mejoramiento de la competitividad internacional de los

países (Jasso, J. 2006). Hoy en día, la competitividad de una empresa depende del

grado de desarrollo alcanzado a su interior pero también depende de políticas e

incentivos de fomento regionales que existan, de sus vínculos de cooperación

sectoriales y empresariales, del entorno macroeconómico, de la normativa fiscal, de la

seguridad y confianza de la sociedad, así como del entorno internacional (Villareal, R.,

2008).

Los acercamientos teóricos iniciales acerca del emprendedor datan del siglo XVIII y

tiene una base económica y se centran como advierte Barreto (1989), “la función

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emprendedora en contraposición al sistema de mercado". La función emprendedora

alude a las características que tiene una persona que emprende negocios, es decir del

emprendedor. Esta forma de comprender el proceso productivo fueron incorporados en

diversos enfoques al final del siglo XIX y principios del XX y contribuyeron a su avance

como el de la microeconomía neoclásica con Walras, Marshall, Schumpeter o Knight

quienes retoman las funciones de coordinación y arbitraje, innovadores y soportadores

de incertidumbre (Jasso, 2012).

El entrepreneurship es una función que se desarrolla dentro de una organización a lo

largo del tiempo. En la primera fase de este ciclo se encuentra en la mayoría de los

casos, el individual entrepreneur . Luego la empresa pasa por diversas fases en su ciclo

de vida, las cuales dan cuenta del desarrollo de las capacidades empresariales ligadas

o compuestas por un conjunto de otras capacidades (Torres A., Jasso J. y Flores, C.

2011).

Este trabajo analiza el caso de la empresa argentina Globant, que compite en el sector

de servicios de software y compite a nivel internacional en el mercado global. Esta

empresa ha basado su estrategia de internacionalización en el conocimiento. A seis

años de su nacimiento en 2010 llegó a facturar 60 millones de dólares y emplear a 2000

personas teniendo como clientes a importantes empresas multinacionales como

Google, Linked-in, Nike y Electronics Arts. Uno de los elementos destacados en el

trabajo es el de las estructuras institucionales que sostienen la producción del

conocimiento en los países emergentes.

3. La empresa local latinoamericana

Globant es una empresa Argentina dedicada a brindar servicios en tecnologías de la

información. Nació en el año 2003, luego de que sus cuatro socios fundadores Martín

Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti, dejaran sus cómodos

trabajos en multinacionales, para dedicarse de lleno en un proyecto común: crear una

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empresa líder en la creación de productos de software innovadores de América Latina

al mundo, aportando valor a sus clientes y a la sociedad.

Al apreciar el crecimiento del mercado del outsourcing de servicios tecnológicos

desarrollado por países emergentes como India. Inician con una inversión inicial de

cinco mil dólares, crearon la empresa Globant, cuyo lema es: “crear productos

innovadores de software que sean atractivos para audiencias globales”.

Globant es la compañía de desarrollo y mantenimiento de productos de software

líder en América Latina. Su capacidad y agilidad la convirtieron rápidamente en uno de

los jugadores globales del competitivo mercado de servicios de IT. Desde que fue

fundada, Globant abrió oficinas no solo en la Argentina, sino en el exterior. Actualmente

se encuentra en Buenos Aires, La Plata, Rosario, Tandil, Córdoba, Tucumán y

Resistencia (Argentina), Montevideo (Uruguay), Bogotá (Colombia), Londres

(Inglaterra), Boston y Palo Alto (EEUU) (véase Tabla 1).

Tabla 1 Perfil de la empresa Globant

Ventas. Consolidadas a Dic. 2011 90.07 millones de dólares

Ventas. Consolidadas 1er semestre 2012 59.9 millones de dólares

Inversión Inicial 5 mil dólares

Clientes (número) 219

Empleados (número) 2.700

Oficinas (número) 21

Proyectos 874

Ubicación Oficina Central Buenos Aires Fuente: Elaboración propia en base a datos de http://www.globant.com

A partir de una inversión inicial mínima, en el año 2004, la empresa obtuvo

ingresos por 3 millones de dólares y aún no alcanzaba los 150 empleados, alcanzando

los 22 millones de dólares en el 2007. En el año 2010, ya contaba con más de 1.500

empleados e ingresos por 60 millones de dólares (véase figura 1).

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Figura 1: Evolución del número de empleados

Fuente: Elaboración propia en base a datos de http://www.globant.com

Entre sus principales clientes se encuentran: Google, Lastminute, Travelocity, Mercado

Libre, BBVA, Linked in, Nike, American Express y Coca Cola, entre otras. Tiene una

amplia experiencia en las industrias de las telecomunicaciones, finanzas, High Tech,

turismo y entretenimiento. Han recibido varios premios y reconocimientos de

organizaciones como Endeavor, Global Services y de International Association of

Outsourcing Professionals, InfoWorld, la Asociación Argentina de Marketing y el diario

La Nación. A su vez han sido caso de estudio en muchas escuelas de negocios

incluyendo prestigiosas universidades como el Massachusetts Institute of Technology

(MIT), la Universidad de Harvard y la de Stanford. En enero del 2012, Endeavor

Global, una organización encargada de seleccionar, monitorear y acelerar

emprendimientos de gran impacto en el mundo, ha invertido en la empresa. Globant ha

expandido su cobertura en el mundo a una velocidad asombrosa, transformándose en

una de las mayores historias de éxito de los últimos tiempos (véase Gráfica 2).

Cantidad de Empleados, 2005, 150

Cantidad de Empleados, 2006, 350

Cantidad de Empleados, 2007, 700

Cantidad de Empleados, 2008, 1000

Cantidad de Empleados, 2009, 1500

Cantidad de Empleados, 2010, 2000

Cantidad de Empleados, 2011, 2700

Cantidad de Empleados

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Gráfica 2: Trayectoria de vida de la empresa

Fuente: “Global Entrepreneurship and the successful growth strategies of early-stage companies”. Word Economic Forum, p. 172.

4. El proceso de subcontratación en TI: outsourcing

La externalización de procesos de negocios2 en una forma u otra hace años que se

viene utilizando, sobre todo en los países desarrollados. La tecnología de la información

y las comunicaciones ha permitido que parte del trabajo de las empresas se puedan

realizar en distintos lugares, a menores costos. El outsourcing de TI (Tecnologías de la

Información) comenzó recién alrededor de los años noventa con el surgimiento de

internet y los nuevos medios de comunicación. En esos años, eran muy pocas las

empresas que utilizaban internet y desarrollaban software, lo que las obligaba a

contratar los servicios de empresas creadas específicamente para resolver estas

necesidades. Al mismo tiempo que las empresas extranjeras estadounidenses

comenzaron a contratar los servicios, el gobierno de India, entre otros países asiáticos

que luego le siguieron, vio una oportunidad para crear su propia industria del

2 Business Process Outsourcing (BPO)

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outsourcing. Hasta el surgimiento de empresas como Globant, las empresas asiáticas

se habían posicionado como líderes en el sector.

Tras la debacle económica del 2001 en la Argentina, se cerraron muchas

puertas, pero con la devaluación de la moneda, cambió la relación del peso con el dólar

y el precio del trabajo del sector de servicios informáticos volvió a ser competitivo. Se

abrió una gran oportunidad para que las empresas argentinas entraran al mercado del

outsourcing. Para poder entrar en el sector y competir con las empresas asiáticas, al

igual que otras empresas latinoamericanas, emplearon diversas estrategias de

desarrollo de un segmento de nicho para diferenciarse de la competencia. Entre ellas el

nearshore, que combina el offshore (brindar servicios desde otros países) y onshore

(brindar servicios en el mismo país).

La empresa mexicana Softtek3 fue pionera en adaptar el concepto nearshore4 al

mundo de los negocios, con sus primeros clientes en los Estados Unidos en 1997.

Según la empresa Softtek, está basada en los siguientes beneficios al cliente:

proximidad y misma zona horaria, compatibilidad cultural y facilidad para hacer

negocios y ahorros en costos.

En cuanto a Globant, se practicó en nearshore desde el inicio de las

operaciones. El hecho de encontrarse en la misma zona horaria que Estados Unidos, a

diferencia de India o China, la afinidad cultural y el mismo lenguaje en común (ya que a

todos sus empleados se les exige que hablen inglés), genera una ventaja competitiva

por encima de los competidores asiáticos. Por otro lado, fue importante la evolución de

Buenos Aires como destino de las inversiones de outsourcing.

Al año de haber arrancado, fueron contratados por el primer cliente internacional:

Lastminute.com, empresa que se dedica a proveer servicios a la industria de viajes;

desde la venta de paquetes de vacaciones, reservas de restaurantes, alquiler de

3 Para mayor información, véase: www.softtek.com

4 El término se utiliza para describir todos los servicios de outsourcing provistos desde zonas

cercanas geográficamente a la del cliente final.

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vehículos, entre otros servicios, desde un portal web de ventas. Esta empresa británica,

decidió reemplazar los servicios que le brindaba una empresa desde India por los

servicios de Globant.

5. Retos y problemas a resolver en la vida de la empresa

Es ineludible el papel vital que cumplen en el desarrollo de algunas economías del

mundo las pymes. Estas aparecen como motor de crecimiento y fuente de empleo. Sin

embargo el crecimiento de dicho sector dentro del escenario económico está limitado

por ciertos recursos cuya evolución debe ser coherente con el dinamismo de esta clase

de establecimiento. El acceso a diferentes tipos de recursos juega un rol de vital

importancia en la determinación del crecimiento de una pequeña o mediana empresa.

Algunos de los recursos preponderantes son el financiamiento, trabajo y managment

calificado y la tecnología. A continuación se describen las áreas de mejora y estrategias

de la empresa en su trayectoria de vida.

Financiamiento

Otro de los retos más difíciles durante los primeros años fue lograr obtener fuentes de

financiamiento. La falta de acceso al financiamiento es algo que concierne a la situación

de las pequeñas y medianas empresas en la Argentina. El capital inicial de la empresa

fue de cinco mil dólares, y como única fuente de financiamiento se encontraba la

reinversión de ganancias. Pero para fines del 2004, necesitaban otras fuentes de

financiamiento si querían lograr su objetivo: construir una empresa que dure en el largo

plazo, para crecer en escala e infraestructura.

En el año 2005, sus miembros fundadores fueron reconocidos como “Emprendedores

Endeavor”, una Organización sin fines de lucro, que promueve la actividad

emprendedora en América Latina. Hasta ese momento, el perfil de la empresa era un

start-up de servicios; una empresa que comenzó como una idea de negocio creativo,

agregando diferenciación mediante la innovación, operando con costos mínimos pero

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con un potencial crecimiento de ganancias. Mediante Endeavor, pudieron ser vistos en

el exterior y llamar la atención, accediendo a una red de inversores ángeles. En la

primera ronda de financiamiento, alcanzaron una inversión de 2 millones de dólares de

inversores argentinos, para ese entonces ya contaban con 150 empleados.

En una segunda ronda de inversores, a finales del 2007, ingresó como accionista

el fondo privado Riverwood Capital, una empresa americana y poco después de la crisis

financiera global del 2008, consiguieron una tercera ronda de inversión. Con estas

inversiones realizaron algunas adquisiciones estratégicas relacionadas con nuevas o

mejores tecnologías y estrategias para adquirir nuevos clientes: en el 2008 adquirieron

Accendra, cuyas oficinas centrales se encontraban en Buenos Aires y había cultivado

una buena relación con Microsoft, que ellos querían desarrollar. También adquirieron

Openware, en la ciudad de Rosario, empresa experta en infraestructura y seguridad del

software. Esa adquisición resultó en que firmas como Deloitte & Touch se convirtieran

en clientes.

La provisión de financiamiento eficiente y efectivo en los inicios de la empresa es

reconocido como un factor clave para asegurar su crecimiento, expansión y llegar a

hacerla más competitiva.

Recursos Humanos

Un problema que se agudizó con la crisis del 2001 y que generó un cuello de botella en

esa época, fue la poca disponibilidad de recursos humanos entrenados en el sector

informático. No sería posible lograr lo que se proponían sus cuatro fundadores sin un

abastecimiento de recursos humanos de calidad, para poder brindar servicios

avanzados. Para esto, la empresa estableció una política de generación de vínculos

con universidades con el objeto de ganar experiencia en el campo de formación de

recursos humanos.

La literatura académica siempre enfatizó sobre los impactos positivos de la

interacción entre universidades e industrias. Esto se justifica ampliamente por el

argumento de que la relación entre ambas facilita la transmisión del conocimiento entre

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académicos y científicos, contribuyendo a mejorar la performance innovadora del país.

(Bishop K., D´Este P., Neely A., 2010).

Entre algunas de las iniciativas de la compañía, Globant firmó un acuerdo con el

ITBA5 para la creación de una materia optativa para la carrera de Ingeniería Informática.

El objetivo de la materia es recorrer las tecnologías que hoy conforman el ámbito social

de Internet. Se pretende brindar herramientas para desarrollar aplicaciones sociales de

Facebook, Twitter y OpenSocial, como así también con los conceptos básicos que

componen una red social y los estándares utilizados.

Entre algunos de los beneficios que obtienen las empresas de la interacción con

las universidades, podemos observar: nutre a las firmas con personal altamente

capacitado y el contacto entre ambos sectores brinda acceso directo a la asistencia

para resolver problemas, donde científicos universitarios responden a problemas

específicos de un sector o industria. De todas formas, es importante aclarar que será

imprescindible una inversión sostenida en R&D para poder alcanzar estos y otros

beneficios. A su vez, el gobierno debe ayudar a las universidades, proveyendo los

recursos necesarios para desarrollar una infraestructura donde se puedan desarrollar la

enseñanza y la investigación en respuesta de las necesidades de las empresas (Bishop

K., D´Este P., Neely A., 2010).

Para los científicos que trabajan en las universidades es también una

oportunidad. Según el Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship, la

comercialización de nuevos conocimientos a través del emprendimiento ocurre cuando:

los científicos reconocen un beneficio personal en la comercialización, cuando

reconocen el valor comercial del nuevo conocimiento y cuando agentes externos con

recursos, incluidos aquellos con conocimientos de mercados, invierten en el nuevo

conocimiento. De todas formas, siempre existen barreras a la comercialización

(O´Gorman C., Byrne O., Pandya D., 2006).

5 ITBA: Instituto Tecnológico de Buenos Aires, es un instituto universitario de la ciudad de Buenos Aires, cuyo objetivo es dedicarse a la enseñanza de las distintas especialidades de la ingeniería, los negocios y la tecnología.

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En síntesis, el reto de las empresas es saber gestionar el conocimiento. Dicha

gestión es un proceso dinámico y complejo que se desarrolla en varias etapas, que

abarcan desde el cómo adquirir el conocimiento, ya sea de fuentes externas y/o

internas a la empresa, hasta saber seleccionarlo, adoptarlo, asimilarlo y adaptarlo,

hasta mejorarlo y generar así nuevo conocimiento.

En dicha dinámica, se crea paralelamente un proceso de acumulación de

capacidades, experiencias y habilidades, es decir de aprendizaje, que puede incidir en

cambios o mejoras a los procesos, los sistemas y los productos, es decir, se crea un

ambiente de creación de valor.

Problemas de escala y el despegue

Un desafío importante en sus inicios, era que no tenían el suficiente reconocimiento

para poder convencer a los grandes clientes de que eran capaces de proveer el servicio

que ellos requerían. Las grandes empresas contratan por referencias o experiencias de

otras empresas. Por lo tanto cada nuevo cliente que contrataba a la empresa, por más

pequeño que era, ayudaba a crear una imagen más fuerte y sólida del negocio y

permitía desarrollar su infraestructura de acuerdo a las necesidades de ese momento.

Esto cambió, ya que en el 2006, dieron su primer gran salto de la mano de

Google. Esta empresa los contrató testear su nuevo Google Checkout Software, una

plataforma de e-commerce. Necesitaba un testeo mediante el ataque al complejo

sistema de pagos, simulando lo que podría ocurrir en la red una vez lanzado el

producto. Uno de los gerentes de Google quedó tan impresionado con los resultados,

que Globant hasta hoy en día continúa siendo proveedor de la empresa, inclusive

trabajaron juntos en el desarrollo del Google Chrome y el Android entre otros.

Contar con Google como cliente no sólo los posicionó internacionalmente, sino

que les terminó de dar el último empujón que necesitaban para poder presentarse en

otras empresas del Sillicon Valley lo cual le dio un nuevo giro a la estrategia de negocio

de la empresa.

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El proceso de innovación

Los elementos para realizar el análisis de la supervivencia y expansión de las

empresas, que en dicho artículo lo vemos claramente:

Los factores internos: aspectos que forman parte de la gestión de la

compañía, que lógicamente es quien puede proporcionar la mejor interpretación sobre

ellos. En el caso de Globant, podemos hablar como factor relevante interno la etapa de

la organización, ya que en ella se determinaron sus prioridades y sus mensajes. Otro

factor destacado es la cultura corporativa, que supieron armar desde un principio,

entendida como el conjunto de conocimientos y manifestaciones creados o adquiridos

por la organización que se conservan y traspasan a sus miembros. Explica cómo es,

cómo se piensa y se siente dentro de ella, así como su conducta en el entorno.

Los factores externos: aquellos que forman parte del macro ambiente o del

microambiente en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de

organizaciones. Acá se encontraron: la competencia, las restricciones legales y

sociales. Los factores externos son las reglas del juego al que toda empresa debe

acogerse y que, por término general, son para todos igual y no se puede ejercer ningún

control sobre ello, vienen impuestos. Mientras que los factores internos son inherentes

a la propia empresa, la dirección de la misma los puede variar y adaptar a las distintas

condiciones. Algunos ya fueron explicados en el apartado anterior.

Las articulaciones o interrelaciones que establece con otras empresas. Son

articulaciones que establecen las empresas con otros agentes, como otro elemento

para analizar la supervivencia y expansión de las empresas.

El conocimiento de estos factores permite realizar una selección estratégica más

segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta

puede provocar errores elementales pero transcendentes. Podemos decir que la

supervivencia de las empresas en sus tiempos de crecimiento parece tener un

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componente fundamental en su capacidad para acumular capacidades de carácter

tecnológico y organizacional.

Lo anterior nos lleva a plantear que la política de apoyo a las empresas deberá

ser selectiva, se deberá considerar la potencialidad para expandir sus habilidades de

aprendizaje y de innovación para permitir su supervivencia y crecimiento a largo plazo

(Torres, A., Jasso, J. 2004).

Factores Internos: diferenciales de la empresa

La función emprendedora radica en la organización, y consiste en un conjunto de

capacidades que permiten a la firma experimentar con nuevas combinaciones de

tecnologías y con nuevas habilidades para la solución de problemas, lo que permite a

las empresas generar procesos de innovación y crecer como tales.

Las capacidades empresariales emprendedoras se definen como las habilidades,

experiencia y conocimiento para identificar, expandir y explotar oportunidades de

negocios. Estas incluyen:

Capacidades de Selección: habilidad para elegir y mejorar mercados,

productos, tecnologías y estructuras organizacionales

Capacidades de Organización: habilidades para integrar y organizar

actividades dentro de la empresa (Torres-Vargas, A., Jasso, J., Flores, C. 2011).

La trayectoria tecnológica ha sido enmarcada a partir del análisis de la

innovación tecnológica. Dicha trayectoria está relacionada con el ciclo de vida de las

empresas. Este fenómeno es un proceso complejo y evolutivo del que no solo la

dimensión tecnológica forma parte, sino también otras como las del mercado (Jasso, J.

2004). La trayectoria tecnológica:

Aprovecha las capacidades tecnológicas desarrolladas en la formación

profesional de los emprendedores y la potencia en su desempeño, además de crear y

aprender las capacidades organizacionales.

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Se avanza en Complejidad Tecnológica. Cada nuevo producto tiende a

integrar el conocimiento acumulado al incorporar nuevas áreas de especialidad.

El conocimiento acumulado se potencia con las oportunidades tecnológicas

y relación con clientes, y en menor medida con proveedores y empresas representadas.

Actualmente existen varios competidores en lo que respecta al outsourcing de TI.

Estas empresas han optado por competir con diversos atributos, incluyendo costos,

velocidad, tamaño, proximidad geográfica, cultura, experiencia, etc. La diferenciación

es difícil.

Como uno de los países más exitosos en este rubro, India logró construir una

fuerte reputación, pero actualmente el país está empezando a tener ciertas limitaciones,

si bien junto con China y el sudeste de Asia, tienen los más bajos costos laborales, se

les hace difícil proveer una cultura que se adapte a la cultura occidental. América Latina

también provee bajos costos, así como proximidad geográfica y culturas similares. Por

otro lado, Globant se distinguió por haber logrado una estrategia que la separó del

conjunto de empresas de servicios informáticos de países emergentes, tanto indias

como latinoamericanas. Ambas estuvieron concentradas en negocios de volumen: los

servicios de implementación e integración de software empresarial para grandes

proyectos a bajo precio. El tipo de actividad que realiza Globant podría compararse con

empresas norteamericanas como Thoughtworks o Cognizant que son también

empresas de servicios tercerizados avanzados de desarrollo y mantenimiento.

A su vez, la evolución de la empresa Globant muestra que el emprendedurismo

radica no sólo en características individuales de los integrantes del grupo fundador, sino

en la capacidad que éstos han desarrollado para conformar una función más dentro de

la empresa. Esta función emprendedora es la que ha permitido la integración y

reconfiguración de recursos y capacidades, así como el desarrollo de estas últimas, lo

que a su vez ha dado como resultado no sólo la sobrevivencia de la empresa, sino su

impulso para desarrollar nuevas oportunidades de negocio basadas en capacidades

tecnológicas y organizacionales (Torres-Vargas, A., Jasso, J. Flores, C. 2011).

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A continuación, en el siguiente apartado se describen algunas de las acciones

estratégicas en las que se basa la empresa y que la convierten en una empresa de alto

impacto. Básicamente, sus diferenciales están centrados en cuatro pilares

complementarios entre sí y fundamentales para el proceso de desarrollo de software y

que denominan: Engineering, Disign, Infraestructura e Innovación.

Ingeniería

Se basan en gran parte en tecnologías open source6, cuando la mayoría de sus

competidores no lo hace. Basándose sobre la premisa de lanzar un buen producto que

funciona aunque no sea perfecto y rápidamente rehacerlo teniendo en cuenta la

experiencia del cliente.

En el caso de Globant, la empresa emplea una combinación que le ha dado muy

buenos resultados: la combinación de open source y software propio. Aplicando

metodologías ágiles para llevar el producto al mercado de forma segura, oportuna y

asegurando resultados de calidad a bajos costos.

Diseño y creatividad, procesos y atención al cliente

Aplican el gusto y la creatividad argentina al software. Esto da como resultado mejores

interfaces. Cuenta con equipos de arte y diseño en la empresa que trabajan junto con

los departamentos de marketing de sus clientes, con objetivos creativos y de

comunicación. Estos “Creative Studios” incluyen: Web Art & Development Studio, Flash

Art & Development Studio, Internet Marketing & Language Labs, Graphic Design Studio

6 El open source o código abierto es un movimiento de software que nació hace algunos años, se basa en que cuando los programadores en Internet pueden leer, modificar y redistribuir el código fuente de un programa, éste evoluciona, se desarrolla y mejora. Los usuarios lo adaptan a sus necesidades, pueden corregir errores a una gran velocidad, incluso mayor a la aplicada en el desarrollo de software convencional o cerrado, dando como resultado la producción de un mejor software. A su vez, los defensores de este modelo señalan como otro beneficio, la reducción de cotos de producción de programas, los desarrolladores se reparten el trabajo y si bien el programador en principio no recibiría dinero, tiene un beneficio mayor que es el aumento de la velocidad con que se detecta y corrige una deficiencia en el programa, que se traduce en beneficios para el cliente.

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y Animation & VFX Studio. Dentro de los servicios que ofrecen se encuentran: website,

aplicaciones web, newsletters, advertorials, e-mails, brochures, 3D Animations, etc.

Con procesos rápidos y know-how para resolver problemas de forma eficiente,

administra, monitorea y optimiza los sistemas de los clientes para mantener la

infraestructura en funcionamiento las 24 horas los 365 días del año. Diversos equipos

se ocupan de lograr estos objetivos: sistemas operativos, aplicaciones, bases de datos,

servicios de Internet, redes, seguridad, soporte, QA y telefonía IP.

Ofrecen a sus clientes innovación como un servicio, para ayudarlos a acelerar el

desarrollo de nuevos productos y servicios. En vez de crear equipos de innovación para

resolver problemas específicos de clientes, hacen que toda la compañía participe.

Luego se elige la mejor solución y se trabaja en ella.

Desde las primeras teorías, la eficiencia de las empresas se supone que se

logra con la especialización. Con esto en mente, las empresas han creado

departamentos de R&D separados del resto de la estructura de la empresa. El

desarrollo, industrialización y marketing de la innovación era confiado a otros

departamentos. Actualmente esto ha traído dificultades de coordinación, divergencias

tecnológicas, de cultura, etc. entre los distintos departamentos de una compañía. Todo

esto atenta contra la innovación. (Ferrary, M., 2007).

El problema, que involucra en mayor medida a empresas del sector tecnológico

como Globant, está en cómo fomentar o lograr la materialización de tecnologías

comerciables cuando existe una relación entre la empresa como un todo y sus

empleados (investigadores) que no siempre tienen los mismos objetivos. A su vez,

existen otros problemas, como la asimetría de la información. Según Michael Ferrary

(2007), es la empresa la que tiene el incentivo de innovar para mejorar su

competitividad y obtener ganancias, pero es el investigador, empleado de la firma, el

que innova, más que la firma en sí misma.

Es por eso que no es suficiente una estricta teoría organizacional, donde existe

división de tareas. Y esto lo han entendido los socios de Globant, en donde cada uno

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de los equipos de trabajo contribuye a la empresa de una manera única y

complementaria entre sí, para esto, todos deben estar comprometidos con el éxito de

Globant y trabajar para lograr la meta principal de la empresa. Para esto, hacen

participar a toda la empresa en la toma de ciertas decisiones. Presentando un problema

a todos los empleados para luego trabajar en lo que se cree que es la mejor solución.

Brainstorming es la principal técnica que nutre los procesos de innovación.

Cuando un nuevo proyecto llega a la empresa, el proceso arranca con una sesión de

brainstorming antes de ser asignado a un equipo. Para los grandes desafíos, hacen

participar a todos los empleados de la compañía, a los cuales denominan globers.

Consideran que el principal capital es la gente, los empleados que trabajan en la

empresa. Globant cree firmemente en que es necesario disfrutar del trabajo, porque

solo generando un agradable ambiente laboral podrá el equipo desarrollarse tanto

profesional como personalmente. Su cultura se basa en la creatividad y flexibilidad. La

clave para lograr este objetivo está en invertir en formación, diseñar planes de carrera

efectivos, contar con una gran variedad de proyectos y ofrecer diversos desafíos. Busca

que sus empleados trabajen relajados, creando salas especiales para brainstorming,

salas con música y chill-out. Al igual que Google, fomentan que sus empleados pasen

el 20% de su tiempo haciendo lo que ellos quieran, para que exploren “tecnologías que

todavía nadie preguntó por ellas”.

Para poder llevar a cabo esto, Globant ha estructurado el área de Recursos

Humanos en tres departamentos: Staffing & Recruiting, que está enfocado en la tarea

de detectar y convocar nuevos talentos. En segundo lugar, People Care, que está

orientado al desarrollo e implementación de programas e iniciativas tendientes a

maximizar los beneficios del personal, atender las necesidades de los globers que

viajan al exterior y mejorar el clima laboral. Por último, Career & Talent Development se

ocupa del desarrollo de la carrera de cada Glober, ofreciendo planes acordes a sus

intereses y necesidades.

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La cultura de Globant es el sostén más importante de su crecimiento, y es la

base del futuro de la empresa. Ha establecido el “Globant Manifesto”, donde se

encuadran los valores compartidos por todo el equipo de globers: Actuar correctamente,

Pensar en grande, Innovar continuamente, Producir con excelencia, Trabajar en equipo

y Disfrutar trabajando. Otra de las habilidades que fomentan es aprender rápido. Como

en cualquier empresa, los errores ocurren, pero en Globant fomentan el aprendizaje de

los mismos.

Para la puesta en marcha de la administración del conocimiento se requiere de

una perspectiva estratégica, de un entorno adecuado que la facilite, del cumplimiento

de una serie de requisitos que conviene tratar para que no se transformen en

obstáculos organizacionales, y de unos directivos y trabajadores que lo generen y lo

movilicen. Si la decisión de la empresa es constituir una gerencia que se responsabilice

de ello, entonces es conveniente tener claro los roles y funciones que debe cumplir el

responsable de la misma. (Bueno, E., 2012).

Actualmente las empresas necesitan invertir en capacidades de innovación para

estar en condiciones de absorber el conocimiento externo. Esto implica una nueva fase

que debe enfrentar la empresa sobre cómo crear y acumular recursos orientados a

nuevos productos y tecnologías. (Patrucco, P. P., 2008).

El proceso acumulativo puede generar innovaciones. Sin embargo, no siempre

esta acumulación se presenta automáticamente, ya que depende de mecanismos de

selección económicos (demanda de mercado y rentabilidad esperada) e institucionales

(estrategia productiva de la empresa, disponibilidad de recursos, etc.). En este proceso,

las empresas pueden o no acumular capacidades tecnológicas. (Jasso, J. 2006).

Algunos de los factores de influyen en el crecimiento7 son:

1) Habilidades complementarias de cada uno de los fundadores.

7 Estos factores también han sido analizados por otros como Garnier (1998) y Torres et al

(2011).

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2) Comunicación fluida dentro de la compañía. Comparten sus planes con todos

los integrantes de la empresa.

3) Capacitación. Actualmente están implementando cursos de Contabilidad para

novatos en esos temas, para mejorar el conocimiento general de cada empleado. La

capacitación es una actividad que genera un proceso de acumulación de habilidades en

las empresas y a través de sus trabajadores y empleados. (Torres, A., Jasso, J., 2004).

4) Clientes. Si bien al principio fue difícil hacerse conocer, una vez que fueron

contratados por Google, ya “no debían dar explicaciones”. Cuentan con una amplia

cartera de clientes, lo que les brinda apoyo y solidez. Entre los clientes de la empresa

están importantes empresas bancarias, de telefonía, de alimentos y de entretenimiento.

6. Factores Externos

Actualmente se discute acerca de cómo definir una política pública efectiva que genere

mayores niveles de crecimiento aportados en un éxito innovador. El rol de la política

pública ha sido la de facilitar o regular los mercados, y por consiguiente de los

mecanismos mediante los cuales se crean y difunden las innovaciones tecnológicas.

La mayoría de los países occidentales desarrollados, adoptaron el modelo de polo

tecnológico como vehículo para favorecer el desarrollo tecnológico y el crecimiento

económico. Estos parques tecnológicos, tuvieron sus primeros orígenes en Estados

Unidos y el Reino Unido. En la Argentina, a diferencia de otros, recién comenzaron a

aparecer luego del año 20018.

8 Actualmente el país cuenta con 17 polos industriales (Buenos Aires, Rosario, Bahía Blanca, Mendoza, Junín, entre otros), cada uno con objetivos específicos de acuerdo a las necesidades de la región a la cual pertenecen, pero con ciertos objetivos comunes, como “impulsar el desarrollo y estimular el crecimiento de las empresas de tecnología informática, dinamizando y articulando la oferta y demanda tecnológica a través de la coordinación de acciones públicas, privadas, académicas y científicas para lograr la inserción de empresas locales y regionales en la economía nacional e internacional.

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En países como India, la creación de los parques tecnológicos jugó un rol de suma

importancia para el crecimiento del sector de software. Esto atrajo empresas

extranjeras e impulsó a pequeñas y medianas empresas a entrar en esta industria.

Existen algunas diferencias entre los polos asiáticos respecto de los occidentales, los

primeros se especializan en un sector en particular y no se encuentran asociados a

ninguna universidad. En India, al igual que en Taiwán y Singapur, los parques están

orientados a la exportación, mientras que en UK y EEUU se enfocan en R&D

(Vaidyanathan, G. 2007).

Los parques industriales generan externalidades. En la teoría económica, cuando se

habla de este tipo de organizaciones, o de sistemas de productivos locales o

clusters, se dice que, en ellos, se generan externalidades que favorecen a todas las

empresas de ese sistema o cluster. Uno de los orígenes de estas externalidades

pueden ser los spillovers9, nuestro accionar o el de las empresas puede aportar valor a

nuestro entorno que no tiene precio y que beneficia al conjunto.

Existen dos formas de spillover relacionados con la innovación: de tecnología y del

conocimiento. El primero se refiere a por ejemplo, que uno realice investigaciones sobre

un terminado tema que genera conocimiento que otro puede usar para reducir el costo

o aumentar el suceso de su propia investigación. El segundo, de conocimiento, se

refiera a que el nuevo conocimiento desarrollado genera una externalidad positiva para

los consumidores o incluso para los competidores (Jaffe, A., 2008).

Se podría decir que este modelo explica y permite la generación de nuevo

conocimiento, de innovación por proximidad entre individuos o por su intercambio de

ideas. Un ejemplo actual está relacionado con el desarrollo de las redes sociales, como

Facebook, Youtube, Twitter y Linked in. Estas herramientas no solo crearon un

feedback positivo, también crearon una “explosión” en el desarrollo de nuevos software,

plataformas de programas, etc. e incluso cambiaron el modo de pensar, con la

utilización de perfiles, la “democratización” de la información, entre otros. A su vez se

9 En español: desbordamientos.

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“desparramo” hacia afuera de la industria, hacia los medios de comunicación,

entretenimiento, haciendo que las empresas que quieran seguir en el mercado utilicen

sus aplicaciones y desarrollen herramientas informáticas.

En el momento en que los emprendedores argentinos de Globant decidieron apostar

a su nuevo proyecto, en nuestro país recién estaban comenzando a crearse algunos

pocos parques tecnológicos. Es por eso, que a diferencia de lo sucedido en India, la

falta de polos tecnológicos no fue determinante para que empresas como Globant

pudieran salir adelante en el desarrollo de ese sector e incluso ser las pioneras. Claro

está que hubiese sido más fácil desarrollarse como empresa con la ayuda de polos

tecnológicos.

Para generar un “desborde de conocimiento” es importante contar con la

participación del gobierno. Es necesario que se acompañe con políticas que beneficien

proyectos innovadores. En una perspectiva orientada a una estrategia innovadora, es

necesario contar con los esfuerzos e inversiones en tecnologías entre organizaciones,

para tomar ventajas de las externalidades del conocimiento para la empresa y el

sistema (Patrucco, P. 2008).

Es necesario resaltar que los esfuerzos para innovar no son simples ni se presentan

comúnmente en el corto plazo, por lo tanto la política pública debe estar bien definida y

orientada de acuerdo con prioridades y potencialidades del propio país (Jasso, J. 1998).

Conclusiones

En 2011 Globant fue considerada por la prensa especializada expresión de los cambios

demográficos que están ocurriendo en la población de empresarios de los países

emergentes y pionera de los servicios de desarrollo en América Latina.

No solo es la expresión de este cambio generacional en la población de empresarios,

también se trata de un nuevo tipo de organización en red liderada por pioneros globales

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que no se conforma con los mercados domésticos aprovechando las oportunidades de

acceder mediante relaciones de largo plazo a negocios internacionales, al conocimiento

internacional.

La empresa Globant ha sabido aprovechar las nuevas condiciones generadas por la

globalización, la revolución de las tecnologías informáticas y del conocimiento

disponible en el medio doméstico al desarrollar capacidades tecnológicas y técnicas

asociadas a identificar segmentos de servicios avanzados vacantes para ser ocupados;

acceder a información crítica sobre su industria, tanto local como global, para diseñar

los servicios innovativos de desarrollo de software; desplegar redes comerciales en

mercados internacionales relevantes mediante contactos desarrollados por sus socios

con experiencia previa como gerentes de multinacionales o por su alianza con

inversores internacionales; establecer lazos permanentes con instituciones y

organizaciones mediante el trabajo mancomunado con universidades y mediante la

fusión con empresas de servicios más pequeñas; desplegar una red de aprendizaje

interna y de gestión del conocimiento y finalmente, generar capacidades de

procesamiento de información basadas en redes electrónicas.

Esta experiencia es útil para la industria del software en países emergentes. El caso de

la empresa Globant es interesante para replicarlo en el sector de servicios informáticos

innovativos o incluso en otros sectores. Siempre que exista una ayuda por parte del

gobierno, ya que es necesario que existan estructuras institucionales que sostengan la

producción del conocimiento. En Argentina la ausencia y debilidad de estructuras

institucionales evidencia la inercia estructural de las instituciones del conocimiento en

Argentina frente a los fenómenos del mercado global como Globant. Una de las líneas

de investigación es analizar a otras empresas en países en desarrollo como Globant

para contrastar o verificar caso de éxito de empresas globales que puedan incidir en la

rigidez de las instituciones y reducir la brecha del conocimiento respecto a otros países

sobre todo desarrollados.

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