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santo domingo ciudad de negocios

resources :: p50

cómo hacer una adQuisiciÓn de empresa con éxito

YALE E ECUTIVEYALE E ECUTIVELa inteligencia de los negocios

ha nacido un nuevo

planeta para el mercado

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RD$150.oo DICIEMBRE / ENERO

SANTO DOM

INGO CIUDAD DE N

EGOCIOSY

AL

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ECUTIVE

contraexterior

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OrangedOble

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index30 xentral issue

Santo Domingo pueDe aumentar Su atractivo para loS negocioS meDiante una eStrategia integral.

insPiratiOn 56la era Del hibriDiSmo, DeScrita por SalvaDor paniker, DeScribe conDuctaS SocialeS actualeS y futuraS.

teCH 62llegó la revolución De laS tabletS DigitaleS, una nueva forma De concebir negocioS y eDucación.

DeBate 24el comercio chino no eS inexpugnable, el arte De la guerra eScribe tácticaS que Se pueDen combatir.

eCOnOMiC trenDs 16viene otra revolución inDuStrial, un penSamiento renovaDo que moDificará el funcionamiento De la empreSa.

“nueStra ciuDaD tiene un potencial enorme para la viDa ejecutiva, que eStá DeSaprovechaDo por falta De reformaS que la incentiven”.

HigHer 10un munDo nuevo De comercio Surge en la era Del “capitaliSmo natural”, la iDeología Del futuro.

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YALEE ECUTIVE 1

YAle executive es un think tank de negocios internacional con acceso restringido, cuya misión es divulgar en la clase ejecutiva el conocimiento de una nueva era económica que transformará el mundo.

Una prodUcción de promotora aranda • (809) 530-5500 • av. 27 de febrero no. 495, torre forUm, local 3c

DeRecHOS ReSeRvADOS

eDit

iOn

Jesús MartínpreSiDente eDitor

impreSo en Serigraf, S.a.

alexanDer VillaViZar fotografía

BarBara stern yale executive central

Manuel FernánDeZgerente De DiStribución

MiCHael CisnerOsjefe De reDacción

la inteligencia de los negocios

MiC PuBlisHingportaDa, DiSeño y concepto gráfico

steVen rOBinsOnmanager new york

PeDrO alarCónaSeSor De Dirección

inDHira lOraDirección comercial

WilsOn rODrígueZaDminiStraDor general

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El mañana es un reto existen-cial, lo que nos mantiene activos, la tierra de cultivo sobre la que se siembra la ilu-sión. en él forjamos nuestros retos, el destino de una mira-da incierta que tratamos de

orientar con la luz que nos respalda, que no es otra que la del ánimo, la experiencia y la que emana del mismo Dios. Nacimos con el Mercantil y pronto aunamos nues-tros anhelos tres personas que me atrevería a calificar como intrépidas: indhira lora, Wilson Rodríguez y quien les escribe. “Re-tamos a la providencia”, como diría ulises, pero en el fondo era tal nuestra fe, que descubrimos la fortaleza del propósito y el afán de muchos profesionales dominica-nos dispuestos a contribuir con la regene-ración de su país. Poco a poco se han ido incorporando más personas, soñadores como nosotros, que persiguen una nueva dimensión del porvenir.

Yale executive se dirige a un país con as-piraciones internas y globales, reunimos la visión propia y la del resto del mundo para servir de orientación a los nuevos ejecutivos y empresarios, la generación sucesora, la del compromiso renovado, la del cambio, la no-vicia de un inédito futuro. tomamos lo he-redado como un tesoro imprescindible en el equipaje de la experiencia y nos integramos al poderoso influjo de la tierra en su movi-miento. No hay vuelta atrás. Damos las gra-cias con el corazón a quienes nos escucha-ron, alentaron y apoyaron. A partir de hoy izamos la bandera de la osadía para comen-zar una insólita travesía. Suban a la nave.

Jesús martín, eDitor preSiDente

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FuturO

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Las empresas deben asumir los retos de la revolución

energética, además de las normativas que se aplicarán

de forma implacable para combatir los riesgos ambien-

tales. Las tensiones crecerán, surgirán batallas por los

nuevos recursos como el litio, el paladio e incluso el

agua. Los momentos críticos llegarán en esta década

recién comenzada. Cambian las reglas del juego en los

centros de negocios del mundo, ya se puede hablar de

un nuevo “Planet Business”.

By Joseph Stulz

ha naciDo un nuevo

Planeta Para lOs negOCiOs

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Los recursos naturales y las materias primas representan aproximadamente el 10% del Producto interno Bruto (PiB) mundial. Analistas de talla internacional, como Peter Bisson, elizabeth Stephenson y Patrick vi-guerie, sostienen que una interacción de tres fuerzas determina-

rá qué recursos utilizaremos, cómo los utilizaremos y qué pagaremos por ellos: demanda creciente, fuente obligada y escrutinio regulador.

incluso las proyecciones más conser-vadoras del desarrollo económico global para la próxima década, sugieren que la demanda de petróleo, carbón, hierro y otros recursos naturales crecerá al menos un tercio sobre la actual. cerca del 90% del aumento de esa demanda provendrá de los mercados emergentes. las reser-vas de fácil acceso y alta calidad se están agotando, los suplidores tienen cada vez más difícil su acceso, los costos aumentan y los ambientes políticos donde radican

se tornan todavía más inestables. Además, alrededor del mundo los líderes políticos, los reguladores, los expertos científicos y los consumidores están gravitando sobre un nuevo modelo basado en el fomento de la sostenibilidad del medio ambiente. el cambio climático puede conver-tirse en el germen de nuevos campos de batalla, aunque ya hay otras amenazas en curso: escasez de agua, polu-ción, seguridad alimentaria y el agotamiento de las reser-vas pesqueras mundiales.

MaPas y COMerCiOPara los negocios se presentan nuevas coyunturas en forma de regulaciones ambientales severas y la llegada de un consumidor que va a exigir cambios sustanciales por su renovado modo de vida, muchos de ellos relacio-nados con la responsabilidad ambiental.

¿Dónde surge el conflicto en esta situación? en que es preciso distinguir entre “reservas de recursos” y “flu-jo de recursos”, a menudo confundidos, pues durante la próxima década los primeros no cambiarán mucho, pero los segundos sí, y enormemente. los flujos deter-minarán el mercado independientemente de la fuente y la reserva; vienen configurados por causas económicas, políticas y hasta bélicas. los nuevos “business makers” deberán tener muy en cuenta que los mapas geopolíti-cos serán determinantes para los negocios. la estrategia mercado-política-estados tendría que ser una asignatura obligada en el estudio del comercio internacional, sobre todo teniendo en cuenta que la ubicación de fuerzas se transformará sustancialmente.

el naCiente MerCaDO MatriZA pesar de las grandes inversiones que se han planifi-

cado en energía limpia, para 2020 la proporción en el consumo de combustibles fósiles

frente a los renovables será de 80/20 (contando con la energía nuclear). Ningún escenario realista permite mover esta aguja, pues la infraestruc-tura de recursos necesaria para la transición es tan grande, que un pa-norama razonable tardará décadas en llegar. Pero la tecnología limpia se perfila como una de las industrias de la próxima década con mayor crecimiento. Más de 2 trillones de dólares se invertirán en este campo durante los próximos diez años, y se espera que a partir de 2020 se gene-ren ventas por valor de un billón de dólares al año.

HIGHERHa nacido un nuevo planeta para los negocios

La nueva ideología es el capitalismo natural.

Los business makers deberántener en cuenta mapas poLíticos para eLaborar su estrategia de comercio internacionaL

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A pesar de ser actualmente la nación más contaminante del globo, china está empezan-do a fabricar turbinas de aire y paneles solares a gran escala; pronto dará pasos decisivos ha-cia el uso de sustitutos del carbón y la energía nuclear. Beijing no se quiere conformar con el mercado energético local, por eso está prepa-rando su asalto con empresas que ya suplen el 12% de los paneles solares que consume esta-dos unidos. Éste es un caso de cambio en el “flujo de recursos”, por el que algunos mode-los de negocios serán borrados del mercado.

PreCiOs FáCiles De suBir, COMPliCaDOs De BaJarlos nuevos yacimientos de petróleo son ar-duos de encontrar, requieren acercamientos caros y su extracción es ambientalmente polé-mica. estos factores harán que los precios del crudo vuelvan a ser más altos y volátiles. el nú-mero de barriles “virtuales” de petróleo que se negocian en las bolsas bajo la forma de “fu-turos” y “derivados” excede el de los barriles verdaderos que posiblemente se dispondrán, con un cociente estimado alarmante.

con todo, el crudo no es la única materia prima susceptible a oscilaciones incontrolables en los precios. Más de la mitad de la produc-ción de cobre del mundo se concentra en un puñado de países con infraestructura limitada y altos cos-tos de extracción. Podríamos extender los casos a sectores ganaderos, pesqueros, algodón e incluso el agua.

la BúsqueDa rentaBlePor todas partes se oye el clamor de la economía “sus-tentable”, pero por mucho que se hable de ella, no será posible desarrollarla si no hay rentabilidad para la inver-sión, ése es el verdadero reto. Junto a ese imperativo, de-ben de considerarse los altos costos de la coordinación productiva, la reeducación del trabajador y sus roles, la preparación que requieren los nuevos mercados, sin olvi-dar el desmembramiento de una infraestructura obsoleta, para la que a veces no es tan fácil encontrar un recambio rápidamente.

las compañías deben identificar dónde está su nueva generación de creatividad, buscar y explotar el talento, planificarse financieramente para los nuevos negocios, porque si no se convertirán en simios sobrevivientes en un planeta que no los asimilará en su forma de producir, tanto sea por su obsolescencia, como por su primitiva uti-lización de recursos.

Esto es lo que ocurrirá próximamente: en épocas inciertas, la ne-cesidad de prever resultados se volverá una tarea muy compleja. Los grandes cambios regulatorios interrumpirán cadenas de valor enteras. Hoy en día, la producción vertical se distribuye en dife-rentes países, así que un trastorno social en un lugar determinado -debido a la economía global- podría romper toda una estructura de mercado. Por otra parte, el consumidor puede convertirse en un gran desconocido de un día para otro, debido a que cada vez es más difícil mantener su apego a marcas y comportamientos. Las empresas trabajarán sobre modelos de negocios que optimicen no sólo la productividad de los recursos, sino también la del trabajo. Se buscará la reducción de costos mediante planificaciones que pro-vendrán de empresas especializadas que rediseñarán las compañías hasta tal punto, que algunas asistirán a su propio renacimiento. Habrá avances en el diseño del “producto ambiental” para cada empresa y el “software verde” aplicado a dispositivos con objeto de ahorrar recursos.

PreVisiOnes arriesgaDas

HIGHERHa nacido un nuevo planeta para los negocios

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Los precios del petróleo cada vez son más altos y volátiles

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Viene una nueva revolución industrial basada en el

capitalismo natural. Hay un libro de ruta que usted,

querido lector, debe conocer. Tal vez su primera tarea

sea familiarizarse con la metodología del pensamiento

crítico y transmitirla a los miembros de su organiza-

ción. Esta técnica comienza con dejar de asumir como

conveniente el funcionamiento actual de su empresa,

ahondar en las posibilidades de evolución y cuestionar la

economía convencional, especialmente en la forma en la

que medimos costos, beneficios, pérdidas, activos, PIB.

By Rudolf Schneider

ECONOMIC TRENDS

la tenDencia

esenCial De negOCiO

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ECONOMIC TRENDSLa tendencia esencial de negocio

La “Royal Geological Society” británica ha determinado que hemos pasado las épocas del Paleoceno y del Holoceno. la primera corresponde a la que empezó después de la catástrofe que arrasó el mundo hace 65 mi-llones de años y en la que se desarrollaron las especies dominantes. la segunda, que se

inició hace 10,000 años, es la del deshielo que asienta la actual distribución geográfica, la fauna y la flora.

Se ha determinado que hemos entrado en una nueva era geológica, el Antropoceno, que significa que los hu-manos se han hecho dueños del planeta. Para ser un lí-der empresarial o político, es necesario tener una visión real del extraordinario conjunto de transiciones que van a ocurrir, pues se está llegando a un punto de inflexión en elementos esenciales para la gestión humana y en los recursos del planeta.

Sesh velamoor, Director de Programas de la “Foun-dation for the Future”, explica en un análisis publicado por esta institución de investigación que estamos al tér-mino de una etapa de la globalización caracterizada por la “evolución cultural”, y que pasamos a otra de “evolu-ción Ética”, que dará el perfil de los nuevos líderes.

Por otra parte, el destacado físico Michio Kaku, es-cribe en su reciente libro “visiones” que la civilización humana va a pasar cuatro etapas nuevas, desde la 0 (en la que estamos) hasta la 3, dando aviso de que nos en-contramos en el más peligroso de los tiempos. evolucio-naremos desde el estado-Nación hasta el surgimiento de la gobernabilidad planetaria, por lo tanto, en economía cada vez tendrá menos sentido pensar en términos na-cionales. todos los fundamentalismos, los nacionalismos y la concentración de poder en el área económica y de mercado están en su fase final.

el errOr Del MerCaDOeste cambio nos demostrará que hoy estamos sumidos en una incongruencia entre lo que decimos y lo que prac-ticamos. Por ejemplo, sumidos en el propósito de pro-tegernos a nosotros mismos, hemos hecho evolucionar

el mercado hacia el consumo de agua embotellada, sin dar-nos cuenta de que en el proceso completo para envasar un litro -desde la obtención de la mate-ria prima hasta el mantenimien-to y limpieza de los elementos necesarios en la producción- gastamos tres litros. en los estados unidos la industria del agua embotellada con-sume al año 17 millones de barriles de petróleo y emite

toneladas de cO2. todo ello pensando en que el cambio climático devastará zonas húmedas y la sequía arreciará en pueblos pobres que llegarán a la guerra por obtener el líquido elemento. No es lógico, es más, resulta aterrador.

Según expone el Dr. David Montgomery, de la universidad de Washington, en su libro “the erosion of civilitations”, las capas de tierra que se pueden cultivar están desapareciendo a un ritmo alarmante. el planeta tiene una media de

si Los seres humanos tuviéramos un niveL de vida medio, La capacidad de carga humana deL pLaneta se sobrepasaría tres veces

El problema del mercado es que cada uno actúa conforme a su interés.

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ECONOMIC TRENDSLa tendencia esencial de negocio

tres pies de profundidad de tierra vegetal y se necesitaría un centenar de años para producir una o dos pulgadas más, mientras la estamos consumiendo a una pulgada por década.

el planeta es un sistema cerrado con una sola entra-da externa, el sol. Ya se trate de recursos minerales o de petróleo, nada nuevo se creará en el corto plazo, así que lo preceptivo es no agotar antes de tiempo los re-cursos necesarios para nuestra civilización. De acuerdo al estudio “Optimum Population trust”, realizado en Gran Bretaña, si todos los seres humanos tuviéramos un nivel de vida medio, la capacidad de carga humana del planeta es tres veces más de lo asumible.

el problema del mercado, tal y como está concebi-do, es que cada uno persigue su propio interés y busca optimizar sus resultados. es lo que los estudiosos han dado a llamar “la tragedia de los comunes”.

nueVOs ValOreslos insumos de los nuevos gestores son la información, la selección, las decisiones y las acciones. Pero el punto de partida es comprender que en los sistemas complejos que se implementarán en el siglo xxi, la inestabilidad es la condición prevaleciente. en esta época, la fragili-dad aumenta en los sistemas porque cada vez es más difí-cil crear vínculos fuertes. lo cierto es que no tenemos la

situación bajo control, porque debemos antes comprender que a partir de ahora el progreso es un proceso, y no un evento.

Sesh velamoor sugiere a los nuevos dirigentes que analicen los valores del futuro considerando las si-guientes dimensiones éticas: a) la inseparabilidad de los seres humanos y el mundo que nos rodea en una interdependencia única, y b) la creación de una nue-va identidad humana que renuncie a las anteriores, caracterizadas por la superficialidad. el primer requi-sito para cumplir con una innovación del mundo y el mercado es mirar más allá de nuestras presentes estruc-turas de gobernanza, de nuestra identidad actual, que son obsoletas y deben ser descartadas.

en esta nueva época aumentará la necesidad impe-riosa entre los dirigentes de preguntar ¿por qué? Pero no podremos conformarnos con la primera respuesta. Para llegar a la causa final, no hay que dejarse llevar sólo por los síntomas o actuar sobre las causas inme-diatas. A menudo se dará cuenta de que los problemas surgen en las zonas de frontera de las funciones que se reparten en su negocio, es decir, en “tierra de nadie”. usted deberá exigir que los líderes de su negocio ac-túen en una interfaz armoniosa, no centrándose en res-ponsabilidades de “límite de zona”, sino en una acción colectiva convenientemente estructurada.

Éste es su primer reto como nuevo líder de negocios en el siglo xxi.

La sociedad y el mercado han creado un nuevo concepto que el marketing ha puesto de moda: el mundo de los bienes, productos y servicios “sostenibles”. Pero ¿qué significa aquí la palabra “sos-tenibilidad”? Podemos definirla como la adopción de conceptos y estrategias que nos permiten vivir como lo hacemos, sin poner en peligro los intereses de generaciones futuras. ¿Qué subyace de este enunciado? La repuesta es simple. Seguimos teniendo fe en que nuestra forma de vida, nuestros valores y nuestras creencias son las correctas, que tenemos el control de la situación, y que la clave es la adaptación, una palabra muy cercana a “sostenible”. Sin embargo, esta adaptación -conveniente para los mercados actuales- es una transición lenta que el mundo no se puede permitir. La misión de los nuevos líderes políticos y empresariales, de diseñadores e inge-nieros, es convertirla en una reestructuración, incluso más allá, en un renacimiento.

elegir un modelo de negocio que descarte como objetivo esencial la venta de productos o servicios, cuya nueva misión sea ofrecer un flujo continuo de servicio y valor.

rediseñar la producción en la lógica del mundo biológico, con un circuito cerrado que externe en lo mínimo posible residuos no reutilizables y toxicidad.

CinCO iDeas De traBaJO

la Misión De lOs líDeres

1.

3.

centrarse en optimizar la productividad que proviene de los recursos naturales empleados en el negocio, adaptando el nuevo modelo a las prácticas de comercio y capital.

2.

reinvertir en la restauración, el mantenimiento y la ampliación del stock de capital natural utilizado en el negocio.

4.

mirar las oportunidades que están surgiendo en el contexto del ‘biomimetismo’, es decir, la emulación consciente del genio de la vida.

5.

22 23

EXECUTIVEHéctor Valdez Albizu

el aluMnO agraDeCiDO

El carácter define a las per-sonas, el talento a los crea-dores y ejecutivos, una es-cala impresa en el fuste de la diversidad que da sentido a la vida; porque

si no, todo sería uniforme, una rutina de comportamientos que languidece-ría la existencia. Buscar una identidad propia es la tarea con la que nacimos, un rasgo humano para quienes logran distinguirse de lo común. No cabe duda de que la personalidad, cuando se une al talento, conforma el ingre-diente principal del éxito.

el talento es un atributo que proviene de la complejidad, sin él, las personas serían sucedáneas, pasajeras, indefinidas. Pero esta condición no sale al encuentro, se forja con el espíritu y la inten-ción. la habilidad de Héctor val-

dez Albizu es el saber conjugar la templanza y la fortaleza, dos de las cuatro virtudes cardina-les que nos enseñó el catecismo

religioso, que bien pueden apli-carse a la vida y a los negocios.

Sin embargo, uno de los rasgos principales de su actitud es la per-

severancia, la cual cultiva y trata de transmitir en su labor diaria. cuando surge la oportunidad la pondera y la incentiva, como si fuera su desig-nio, compartir el legado del alumno agradecido.

Nació en Santo Domingo de Guz-mán, Distrito Nacional, el 10 de no-

viembre de 1947. Se graduó en

economía en 1971, en la universidad Autónoma de Santo Domingo. Reali-zó estudios en el instituto de estudios Sociales de la universidad católica de chile, así como en el instituto de es-tudios especializados del Fondo Mo-netario internacional, donde obtuvo la especialidad en Política Monetaria, Finanzas Públicas y Diseño de Progra-mas Monetarios y Financieros.

Después de completar su forma-ción en instituciones de gran relevan-cia, comenzó a laborar en el Banco central en 1970, como Asistente téc-nico en el Departamento de estudios económicos. Más tarde, ocupó el cargo de Director de dicho Depar-tamento y de Subgerente de Política Monetaria y cambiaria. en 1993 fue designado Administrador General del Banco de Reservas, y un año después nombrado Gobernador del Banco central, posición en la cual fue recon-firmado en agosto de 1996. Su labor al frente de la institución se avaló en 2006, al ser distinguido como ‘Gober-nador de las Américas’ por la revista the Banker.

entre los reconocimientos recibi-dos destaca la Medalla al Merito del Servidor Público, recibida en 1996. también figuró en 1999 en la lista de las 500 personalidades del mundo fi-nanciero, publicada por la enciclope-dia “Who’s who”, de estados unidos. Pero quizás su mayor satisfacción sea el reconocimiento de los suyos en el entorno familiar y en el quehacer de cada día.

héctor valdez albizu

Uno de los rasgos que pondera es la perseverancia, que considera legado humano.

foto: fuente externa

24 25

La ecuación de poder en el mundo ha cambiado como

resultado del ascenso productivo de China. Las eco-

nomías de América Latina tienen que adaptarse a un

nuevo paradigma competitivo, empezando por revisar

algunos principios establecidos que hoy resultan erró-

neos. Hay una tendencia en República Dominicana de

atribuir a China la pérdida del mercado manufacture-

ro, amparándose en sus menores costos laborales y su

capacidad para hacer compras baratas de insumos de

producción, entre otros argumentos.

By Elías Borrell

DEBATE

¿poDrán laS empreSaS De r.D.

COMPetir COn CHina?

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26 27

La estrategia recomendada por los organismos multilaterales ante la ofensiva exportadora de china es el diseño de políticas proactivas, en lugar de reactivas, pues la situación actual del mercado no es transitoria, sino un fenó-meno que apunta a su consolidación. No obs-tante, el primero de los objetivos es derribar

percepciones equivocadas sobre la supuesta aplanadora china, ya que ni existe autosuficiencia de este país, como tampoco una fórmula infalible de producción y comer-cialización que persista por siempre.

Ha nacido un nuevo parámetro de medición, el cos-to/país, que calibra el coeficiente de inversión y gasto relativo a cada nación, atendiendo a variables de carác-ter impositivo, de infraestructura, geográficas, laborales, etc. en su cálculo se toman en cuenta ventajas compa-rativas de exportación, comercio regional, apoyo de las instituciones de educación, integración empresarial e investigación, entre otros. Paradójicamente, aunque china muestra una seria ventaja en algunos de estos ele-mentos, ello no es relevante para sustentar el miedo a una dictadura de mercado.

la ClaVePero hemos de empezar a ser realistas. Sólo las empresas dominicanas que lideran la adaptación a un nuevo pano-rama competitivo pueden abrir su mercado al exterior, especialmente las que comparten clientes con china. Para lograr avanzar en el comercio global, las facilidades estatales, las condiciones de desarrollo económico y la iniciativa privada deben de reaccionar al unísono. cada empresa tiene que funcionar como un catalizador para el cambio dentro de la industria, pero antes el Gobier-no ha de sentar las bases en reformas más específicas y promover una mejor accesibilidad a la financiación, re-quisito ineludible para invertir en recursos que mejoren la competitividad.

las estrategias exitosas de negocios con china -o en competencia con china- implican movimientos au-daces y ambiciosos a lo largo de la cadena de valor y en la expansión geográfica. un rápido examen sobre las oportunidades reales indica que el tiempo juega en contra de República Dominicana. la situación econó-mica internacional no ayuda a tomar determinaciones, pero los primeros que lo hagan serán los que cobrarán ventajas. el resto se amoldará a un mercado en el que los demás ya hayan tomado posiciones e impuesto sus reglas. uno de los más grandes problemas de nuestro país es la incertidumbre y la indecisión, el dinero es conservador ante la poca definición de un horizonte a largo plazo.

la DiVersiFiCaCión COMO FórMulael aumento en la pluralidad de la oferta es un reto im-portante e ineludible para República Dominicana. Se da el caso que una mayoría de las industrias de zonas francas son textiles. estamos ante un fallo estructural y estratégico. las nuevas políticas macroeconómicas se dirigen a fomentar la especialización y a compensar la oferta extranjera, mirando hacia productos con mejores nichos de mercado.

el nuevo mundo trae amenazas y riesgos, pero tam-bién muchas oportunidades. Hace falta incentivar a la

uno de Los grandes probLemas de r.d. es la incertidumbre y La indecisión, eL dinero es conservador en futuros difusos

DEBATE¿Podrán las empresas de R.D. competir con China?

audacia empresarial mediante políticas públicas eficien-tes, con visión de futuro, que refuercen al sector privado, con un efecto de retorno hacia los ingresos fiscales. Pero nada de esto es posible sin inversión por ambas partes.

el OBstáCulO Culturaluno de los más grandes problemas en el ámbito de la negociación china con su mercado potencial es la ba-rrera cultural, un hándicap que es muy difícil de supe-rar y del que se puede cobrar una ventaja competitiva, especialmente en la prestación de servicios. A ello se suma un instinto nato de rechazo entre el consumidor occidental hacia los productos chinos, que no siguen las normativas fitosanitarias de sociedades avanzadas, o de calidad, exigencias en los insumos y materias primas, res-peto por el medio ambiente, explotación laboral, etc., sin lo cual no podrían sostener su actual nivel de compe-titividad. No obstante, los chinos tienen una capacidad de reacción asombrosa, lo que quiere decir que si no

tomamos posiciones ahora, serán ellos los que innoven y pongan de nuevo a la productividad occidental en una encrucijada.

la esPeCialiZaCiónes aquí donde entra el enfoque del nicho de alto va-lor agregado, en el que cobra especial importancia la especialización. la experiencia ha demostrado que esta estrategia da frutos inmediatos por basarse en dos con-ceptos fundamentales del marketing: el posicionamien-to y la ventaja competitiva. el primer paso sería, pues, la investigación de mercado, por lo que volvemos a hablar de inversión cualitativa.

las recomendaciones, ya conocidas por los sectores do-minicanos, apuntan al incremento de la innovación y de la cualificación de la fuerza laboral, la mejora de la finan-ciación y, muy a tomar en cuenta, la sincronización con las universidades. es necesaria una mayor adaptación a la de-manda y una mejora de los estándares de calidad.

realidad: los bajos costos laborales son significativos, pero es más ventajosa su amplia disponibilidad de capital, junto a sus altos niveles de productividad. estos son realmente los dos elementos que deben mejorarse en república dominicana, junto a su competitividad. los salarios subirán en china para hacer frente a su creciente nivel de consumismo. la sociedad de aquel país está cayendo en la misma trampa que la desarrollada, por eso existe actualmente una incipiente burbuja inmobiliaria. Por otra parte, tratar de rebajar su divisa tiene un límite.

La principaL fuente de competitividad en china es su barato costo de mano de obra

PrinCiPiOs suJetOs a reVisión

mit

o 1

realidad: La economía de república dominicana no compite por la misma fdi que reciben los asiáticos, por el contrario, las inversiones de china en latinoamérica están sólo en el principio de una tendencia. si nues-tro país realiza una labor incisiva en la captación de capital chino, con una estrategia bien respaldada por los fondos estatales y dirigida por especialistas, podrían lograrse importantes inversiones para la produc-ción. el cei-rd es un buen punto de partida y parece realizar los primeros avances en este sentido, pero son necesarios más recursos, más incentivos y más competitividad. la energía es un factor fundamental en toda inversión productiva.

china ocasiona que La inversión extranjera directa (fdi) se retraiga en mercados como eL nuestro

mit

o 2

realidad: el ascenso de china ofrece oportunidades y retos para ambos grupos de países, de forma que es posible mantener el sector manufacturero. la tendencia en los grandes exportadores para mercados globa-les es la separación por etapas de la producción, situando sus sucesivas fases en diferentes puntos geográ-ficos, dependiendo del lugar de destino del producto. Ésa es la razón por la que se ensamblan automóviles europeos en estados unidos, o quizás en un futuro se ejecute la misma labor con electrodomésticos chinos en república dominicana, siendo nuestro país un lugar estratégico para la distribución.

eL crecimiento de china sóLo beneficia a Las naciones exportadoras de materias primas y causa efectos adversos en Países como rePública dominicana, exPortadores de manufactura ligera.

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o 3

DEBATEfo

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Shangai ha florecido como eje potencial y nodo financiero.

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INTERVIEw

¿Cuál sería para usted el objetivo fundamental de una reconver-sión industrial en nuestro país?tenemos que pensar en que estaría-mos hablando de una cuarta oleada de crecimiento industrial en Repúbli-ca Dominicana, tal y como lo recoge nuestra historia económica, pero que esta vez tendría que conseguir un afianzamiento definitivo del sector, con una orientación clara hacia las exportaciones.

¿Qué tendría que abordarse ante el problema de la energía?en el sector empresarial de Santiago, hemos apoyado la propuesta que hizo el ingeniero Félix García de construir en la ciudad una planta de 200 me-gavatios, con futura expansión a 500.

Sería un proyecto mixto, público y privado, integrado verticalmente, cuyo objetivo es impactar en la ma-triz de generación del país usando gas natural o carbón y, por tanto, disminuir dramáticamente los cos-tos de generación.

¿Cómo se mejoraría el acceso al financiamiento para los em-presarios y emprendedores?Hay que volver a los esquemas clási-cos, y uno de ellos es la creación de fondos especiales para estimular a las nuevas empresas y mejorar las exis-tentes, como lo fue el Fondo FiDe en su momento. Yo me pregunto ¿por qué no podemos tener un fondo es-pecial que promueva el desarrollo de las empresas? el apoyo financiero es una forma de incentivo moderno, en un tiempo en que los incentivos fiscales han pasado a ser una especie de mala palabra. Brasil lo tiene con el BNDeS, españa lo tiene con el ceS-ce, estados unidos con el ex-iM BANK e italia con el cOFe.

¿Sería partidario de restable-cer el fondo FIDE?¡Absolutamente! convendría reco-brar esa facultad que tenía la Junta Monetaria de crear mecanismos de fi-nanciamiento dirigidos al sector pro-ductivo y que fue inexplicablemente derogada en la modificación a la ley Orgánica del Banco central del año 2002. Necesitamos crear mecanismos modernos de financiamiento, como

el factoring, para que el productor pueda mejorar su liquidez, para que se haga más competitivo y para que el sistema financiero se fortalezca.

¿Cómo ve al sector productivo dominicano?le falta integración, está desarticula-do porque cada sector ha promovido leyes como si estuviera sólo en el es-pacio productivo del país. la manu-factura está desarticulada de la agri-cultura, la agricultura del turismo, el turismo de la industria, y la industria local y las zonas francas son dos mun-dos aparte.

¿Qué consecuencias tiene eso?Pues, por ejemplo que la industria local de muebles no puede venderle a los hoteles, porque a estos les resul-ta más económico importarlos libres de impuestos. O que la industria no va al campo, porque la agricultura ni se financia ni se asegura, y en vez de sembrar para producir materia prima, le resulta mejor importar bie-nes intermedios. Pasó con el tabaco rubio, pasó con el maní, pasó con la soya, pasó con el algodón y pasa par-cialmente con el maíz y el tomate.

¿Y para exportar?exportar para la manufactura local es una osadía burocrática, las zonas francas están limitadas a vender en el mercado local, aunque paguen los im-puestos, cuando sí lo pueden hacer las zonas francas centroamericanas.

“neCesitaMOs una nueVa

ingeniero manuel estrellafo

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santODOMingO

a Business Citylas ciudades tienen un rol importante en el sistema económico mundial. así como existe una competencia entre marcas, empresas o productos, también las metrópolis generan dinámicas de posicionamiento global. convertir a santo domingo en una ciudad de negocios es el sueño do-rado de la industria hotelera, los servicios y el comercio de la capital. a continuación les mostramos las estrategias que otras ciudades han desarrollado para llegar a ser grandes centros de negocios, plantea-mientos que tienen un denominador común: la cooperación del sector público y el privado.

by Jesús martín

ENTRAL ISSUE

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anto Domingo no empieza desde cero en su propósito de proyec-tarse como una ciudad de nego-cios. las estrategias metropolita-nas dirigidas a atraer ejecutivos requieren de las siguientes eta-pas previas: diagnosis, reflexión, debate, propuestas de acción y concientización ciudadana. Al menos, los tres primeros pasos ya han sido abordados en diferentes ocasiones, incluso ha aparecido algún plan de trabajo, aunque

no se ha conseguido un seguimiento con-solidado, y menos resultados.

en la capital ya existe una comunidad internacional de negocios dinámica, con la presencia de ejecutivos de alto nivel que viven con sus familias tanto en el área

metropolitana como en urbanizaciones a las afueras de la ciudad. Por consiguiente, hay una oferta residencial de calidad que responde a las necesidades del hábitat eje-cutivo. esta disponibilidad ha facilitado la instalación de delegaciones y subsidiarias de grandes compañías multinacionales, cámaras de comercio, oficinas comercia-les y representación diplomática de los principales países del mundo.

serViCiOs eFiCaCesPor otra parte, existe una oferta consoli-dada de servicios corporativos para em-presas, así como de locales para oficinas, lo cual ha sido determinante en la per-cepción positiva de los ejecutivos interna-cionales sobre el potencial de desarrollo para los negocios que tiene la ciudad.

Podemos añadir la cada vez mayor y mejor operatividad de los bancos domi-nicanos, la buena disponibilidad de tele-comunicaciones y conectividad digital, la variada oferta hotelera y de restaurantes, la posibilidad de ocio tanto en la playa como en la montaña, así como escuelas de Negocios y Maestrías en comercio in-ternacional, que cada vez toman más rele-vancia en algunas universidades.

Por último, y no menos importan-te, el Aeropuerto internacional de las Américas que es salida y llegada de rutas intercontinentales, además del Puerto caucedo como amarre de importantes singladuras navieras, ambos impulsados por la ubicación geográfica de Santo Do-mingo en la región.

es necesaria una poLítica de cohesión de Los activos metropoLitanos, para conformar una oferta de negocios atractiva

sExiste una buena oferta residencial para los ejecutivos que les permite instalarse con sus familias.

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reCursOsMientras en otras ciudades su po-blación envejece, nuestra urbe dispone de un caudal de recur-sos humanos joven que, aunque es preciso pulir y adecuar a las exigencias de formación de ne-gocios en la que hoy somos defi-citarios, presenta en general una voluntad férrea por situarse en

el ámbito económico profesional. Puede concluirse con la existencia de una gran densidad demográfica, que supone en sí mismo un apreciable mercado potencial, a pesar de que buena parte de ella dis-ponga de un poder adquisitivo reducido.

Hecho este análisis preliminar, es con-veniente señalar que Santo Domingo ca-rece de una política de cohesión de sus activos para los negocios, de forma que la percepción externa de la capital es difusa

y apenas identificada con la esfera ejecu-tiva, tal vez incluso afectada por la radian-te aureola de los centros turísticos.

PrinCiPiOsun repaso inicial al cuadro de criterios de evaluación que sirven para calificar a una ciudad como sede de negocios reve-la que hay muchos aspectos por mejorar en Santo Domingo. comenzar a trabajar conforme a una estrategia bien hilvana-da supone seguir tres etapas generales: 1)Analizar la realidad existente para un ambiente de negocios; 2)Generar nuevas iniciativas y proyectos; 3)crear una es-tructura de calidad, más diversificada que la actual.

Algunas ciudades desarrollan planes in-tegrales de actuación con muchos frentes de trabajo. Si tomamos algunos de los que podrían ser aplicables a Santo Domingo,

CriteriOs De eValuaCión

Algunas ciudades desarrollan planes integrales de actuación con muchos frentes de trabajo.

potenciaL económico

demografíatasa de crecimiento demográficonúmero de patentesproducto interno bruto (pib)ingreso per cápitaparidad pib con poder adquisitivoprevisiones pibnúmero de compañíasnúmero de compañías High technúmero de trabajadores de alto nivelexistencia de megaproyectosíndice creación de puestos de trabajoíndice de competitividadinflaciónmercado formal e informalpresencia de grandes compañías

costos

alquiler y venta oficinasalquiler y venta industrialprecio combustiblesPrecio alojamiento en hotel de lujosalario mínimosueldos en otras categoríascosto permisos construccióncosto construcciónimpuestos sobre beneficiosotros impuestoscosto de importacióncosto de exportacióncosto de establecimiento de negociocosto de electricidadcosto de financiacióncostos logísticoscosto de propiedad residencialcostos legales y jurídicos

caLidad de vida

atención médicanúmero de hospitalesexpectativa de vidatasa de mortalidadcalidad en los colegioscalidad en las universidadesposibilidades de ociotráficodisponibilidad de parqueonivel de contaminacióncorrupciónsupermercadoscentros comercialesiluminación urbanapolicía urbanadelincuenciaPrecio vehículosLimpieza urbanaagua y luzcomportamiento socialrecibimiento a extranjerosatención consularrestauraciónespectáculos

infraestructura

enlaces internacionalestelecomunicaciones e internetpuertosaeropuertoscentro de ferias y congresosnúmero de líneas aéreasautopistas de entrada y salidacarreteras

servicios urbanísticos

hotelesrestaurantes ejecutivosocio nocturnoalquiler de autostaxistrenesmetroZonas verdesWifi urbanoacceso a otros mercadosmaquinariatransporte mercancías

estrategias

estandarización normas internacionalescreación de tecnologíaespecialización en mercadosLegislación y ejercicio jurídicoprotección contra corrupción y delitosinvestigaciónmejoras de competitividadconocimiento de idiomascontrol de la delincuenciaespíritu de serviciocontroles de calidadtiempo de creación de negocioincentivos a la inversiónmedios informativostransparenciaplanes de futuro

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hablaríamos de crear más suelo industrial de calidad, mejorar la seguridad en la calle, convertir el malecón en un lugar seguro, atractivo y limpio, conformar una oferta de espectáculos artísticos y construir un cen-tro de congresos y Ferias, una incompren-sible deficiencia de la capital.

existen brechas en tecnología, infra-estructura y en calidad de vida que de-terioran el posicionamiento competitivo de Santo Domingo. A ello se suma el problema de la sostenibilidad ambiental y los ruidos, la circulación de vehículos y el transporte, el mantenimiento de las

instalaciones urbanas (por ejemplo, la iluminación) y la energía eléctrica.

Poco a poco se va desarrollando una “cultura de sponsorización” de la ciu-dad, un excelente recurso para mejorar su imagen y funcionalidad, mediante la aparición del logotipo de la empresa que contribuye con su donación a un servicio. Hay ciudades donde se crean departamen-tos especializados en esta labor, que están arrojando muy buenos resultados, siempre y cuando no se incurra en contaminación visual o exceso de exposición comercial.

Por otra parte, los presupuestos muni-cipales y/o estatales contemplan también promociones de la ciudad que no tienen por qué ser costosas, empezando por la la-bor realizada en centros turísticos (“vuelva para hacer negocios”) o en los mismos ho-teles de la capital. Se trataría de un inter-cambio en la promoción de destinos de un mismo país.

Santo Domingo tiene un potencial enorme para la vida ejecutiva que está des-aprovechado por la falta de reformas que la incentiven. toda decisión en ese sentido sería de gran acicate para el progreso.

“s.d. business Welcome Kit”se trata de un pequeño maletín realizado con material ligero que contiene información práctica sobre la ciudad en inglés y español. además incluiría una guía callejera que señale lugares de negocios, instituciones, centros de compras, alquiler de autos, cultura, restaurantes y espectáculos. se completa con los datos económicos del país, una orientación para la constitución de empresas, registro mercantil y de marcas, facilidades y requisitos fiscales, posibilidades de convenciones, información sobre financiación, telecomunicaciones, oficinas, etc.

“talKing caribbean business” cable Programun programa de televisión emitido en cadenas extranjeras sobre las posibilidades de hacer negocios en la ciudad, con temas desarrollados sobre nichos de mercado, tendencias y ejemplos de inversiones exitosas, combinado con el ocio y el atractivo de vivir en la ciudad.

santo domingo convention bureauun organismo que coordina la actuación del sector público y el privado, dirigido a promocionar el turismo de reuniones, la captación de congresos y los viajes de incentivo. es un concepto original propuesto por tsutomu Yamaguchi, director de la iniciativa para el desarrollo de asia, que logró establecer un mejorado ambiente de negocios en tokio.

estrategias estrella

hay ciudades que crean espaciosde sponsoriZación con muy buenos resuLtados, siempre que no se incurra en contaminación visuaL

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MetróPOlis

La esencia fundamental de una ciudad de nego-cios es su vocación cosmopolita. Sin ella no es posible conectar su hábitat al mundo de las fi-nanzas y las inversiones, porque el dinero nace con pasaporte y visa sin límites. en los negocios de alto nivel, el dinero es muy selectivo para sus compañías y ubicación, exige antes el pedi-

gree que la honestidad, por más que nos duela a algunos. en su ADN destacan dos genes sobre los demás, el interés y el beneficio, por eso toda ciudad que pretenda proyectarse en el mundo de los negocios debe de ofrecer alimento para este sello existencial.

Ser una ciudad cosmopolita signifi-ca que sus gobernadores y ciudadanos tienen una mente abierta, que entien-den el significado de ser anfitrión y practican la religión de la mayordomía con satisfacción. la metrópoli intro-vertida fracasará en este siglo, así que las ciudades de negocios se afanan en encontrar nuevos espacios públicos en los que expandirse para desplegar su personalidad renovada.

londres recalificó las antiguas in-dustrias junto al támesis para alojar edificios de apartamentos, centros cul-turales y rascacielos de oficinas con los que poder pagar sus nuevos paseos y plazas, una inversión por la que nadie hubiera dado un centavo hace dos dé-cadas, pero que por su audacia y plani-ficación mereció el éxito.

Barcelona recuperó el frente marí-timo para otorgar al urbanismo de la ciudad un carácter mediterráneo, que colocó a la metrópoli a la vanguardia

del mundo. Se abrió al mar, lo recuperó, rescató playas y reconvirtió la antigua zona industrial costera en un nue-vo barrio residencial. un experimento exportable.

la caída del muro de Berlín, en 1989, desató uno de los procesos urbanísticos más acelerados de todos los tiempos. con la ciudad aún dividida se tomó la de-cisión de recuperarla como capital, y se terminó rein-ventándola. Berlín este y Berlín Oeste debían ser uno y uniforme. una drástica ordenación urbanística se

encargaría de conseguirlo. la nueva Berlín se levantó como un escenario para la vida del futuro, y lo han con-seguido.

en Dubai lo sorprendente es que su riqueza ya no proviene sólo del petró-leo, sino también de las ideas. la indus-tria de los bienes de lujo y el turismo se ha redefinido en esta ciudad. Y la han redibujado. Pero su construcción ha sido tan acelerada, que desde el resto del mundo se contempla lo ocurrido con incredulidad, casi esperando la caída del castillo de naipes. De ello te-nemos que tomar lecciones para nues-tro caso, el de Santo Domingo, sedien-to de planificación y decisiones.

todas estas ciudades han com-prendido que atraer negocios signi-fica no envejecer, por el contrario, rejuvenecerse para cautivar a las nue-vas generaciones de ejecutivos que buscan puertos de oportunidades. en nuestro caso es necesario asumir que no se trata solamente de una opera-ción de estética urbanista, la juventud es un estado interior del corazón, más que de las calles.

Pedro Alarcónmoney and the city

Atraer negocios significa no envejecer, por el

contrario, rejuvenecerse para cautivar a nuevas

generaciones de ejecutivos en busca de

puertos de oportunidades

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alarcon@absolutgest.com

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“Make uP” urBanO

D esde el antiguo egipto hasta nuestros días, la arquitectura ha sido el mejor exponente del de-sarrollo económi-co de las ciudades y los países. el ser humano, como tal,

siempre la utilizó como icono de sabi-duría, intelectualidad y muy especial-mente como exponente de potencia económica.

los tiempos no han cambiado mucho y de nuevo la arquitectura ico-nográfica vuelve a estar en boca de todos los ciudadanos. Seguramente mucha gente no sabrá el nombre del atleta campeón de los 3.000mts obs-táculos de las últimas olimpiadas en china, pero seguro que han memori-zado en su retina el estadio olímpico y su nombre, “el nido”.

Pues bien, cualquier ciudad que merezca un reconocimiento a su es-fuerzo en pro de su crecimiento eco-nómico, utiliza la arquitectura y sus mejores creativos para dar ejemplo y mostrarse, no solo a su ciudadanía, sino al mundo entero con el fin de posicionarla en “las mejores ligas”.

Por otro lado, la arquitectura es bá-sicamente uno de los mayores atracti-vos para cualquier turista. Si bien son muchos los motivos que nos hacen elegir un lugar para viajar, lo primero que nos viene en mente son las rique-zas naturales o las riquezas arquitectó-nicas. Millones son las personas que

viajan a Paris, londres, chicago o Barcelona, por el placer de disfrutar del paseo por sus calles y sus edifi-

cios. el ejemplo más claro, sin lugar a dudas, es la reciente visita del Papa Benedicto a Barcelona para la cano-nización de la basílica de la Sagrada Familia, de Gaudí. Ha habido multi-tud de críticas en referencia a los cos-tes que supuso este viaje del Papa a la ciudad de Barcelona, pero las mismas siempre obtuvieron respuestas de los principales mandatarios del Gobier-no, en referencia a que la contrapres-tación mediática que generaba la visi-ta del Papa y la arquitectura de Gaudí compensaban con creces la inversión realizada, por el incremento masivo en turismo que generará.

Así, la ciudad de Santo Domingo debe realizar ya un esfuerzo no sólo en arquitectura (edificabilidad), sino también en urbanismo (estructura de la ciudad) para convertir la misma en una urbe amable, abierta al mundo y que genere deseos de conocerla. San-to Domingo es una ciudad de oportu-nidades y plena de registros de ocio (gastronomía, cultura propia, etc.) Y de posibilidades de inversión.

Que los gobernantes dominicanos entiendan y acepten el reto de un “make up” de la ciudad, les reportará seguro el beneficio del crecimiento económi-co y el agradecimiento de la población. Así ha sido en el resto del mundo y así debe ser en este país de oportunidades que es República Dominicana.

Artur Bossy

Santo Domingo es una ciudad de oportunidades

y plena de registros de ocio (gastronomía, cultura propia, etc.). Tiene posibilidades

de inversión.

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www.arturbossy.com

architecture & creativity

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el problema

IMAGINATIONEstrategia y diversión

El matemático John Horton conway creó este juego en 1982, el cual publicó en su libro “Winning Ways” (Maneras de ga-nar). A pesar de ser más conocido por haber creado en 1970 el “juego de la vida”, conway -de 72 años- es un prolífi-co científico que ha hecho aportes muy

importantes en la teoría de conjuntos, la teoría de nu-dos, la teoría de números, la teoría de códigos y la teoría de juegos. “el problema del ángel” pertenece a esta última categoría.

en este juego, que en algunas publicaciones suele denominarse “Ángeles y Demonios”, participan dos jugadores, llamados respectivamente “el ángel” y “el dia-blo”. Se practica sobre un tablero de ajedrez de tamaño infinito en la pantalla de una computadora, y am-bos jugadores poseen características completamente diferentes. el ángel tiene “poder k”, donde “k” es un nú-mero natural igual o mayor que 1, y que se acuerda entre ambos partici-pantes antes de comenzar el juego.

el PrinCiPiOAl inicio el tablero solamente contie-ne dos fichas: el ángel, en el centro del mismo (aunque al ser infinito, no tiene mucho sentido hablar de “cen-tro”) y el diablo en cualquier otra casilla. en cada turno, el ángel salta a otra casilla vacía, con la condición de que dicha casilla –moviéndose en todas direccio-nes como lo haría un rey en el ajedrez- se en-cuentre a “k” casillas de su posición anterior y no esté marcada. cuando es su turno, el diablo puede “marcar” una casilla cualquiera

en la que no esté el ángel (no tiene límite de salto, pero marca casillas de una en una). en sus movimientos el ángel puede saltar sobre casillas bloqueadas, pero no acabar su recorrido sobre una de ellas. el diablo gana si logra que el ángel no pueda moverse, y el ángel gana si puede sobrevivir indefinidamente.

la reCOMPensaPara asegurar que existe una estrategia ganadora debe-ríamos demostrar que, o bien el diablo puede forzar una victoria en un número finito de jugadas, o que el ángel siempre dispone de un movimiento al que puede

recurrir para evitar perder, en cuyo caso su “estrategia ganadora” sería tan simple como escoger siempre este movimiento. lamentablemen-te, la solución dista mucho de ser fácil de encontrar. el mismo conway ofreció una recompensa por una so-lución general a este problema, que a pesar de no ser excepcionalmente atractiva -unos 100 dólares por una estrategia ganadora para el ángel y 1,000 dólares para una demostra-ción de que el diablo puede ganar cualquiera que sea el poder del án-gel- hizo que cientos de aficionados a este tipo de pasatiempos transpira-sen sangre tratando de encontrarla.

Al igual que ocurre con otros jue-gos de tablero, es posible aplicar las reglas del problema del ángel a ta-

bleros de más dimensiones. en efecto, y aunque el juego original estaba pensado para tableros bidimensionales, las prime-ras demostraciones de estrategias exitosas (pero parciales) se encontraron para di-mensiones mayores a dos.

las estrategiasen tres dimensiones se pudo demostrar que si el ángel se mueve siempre aumentando su coordenada Y, y el diablo sólo puede jugar moviéndose sobre dos planos, entonces el ángel tiene una estrategia ganadora. Por supuesto, nadie que jugase “de verdad” con el diablo se iba a limitar a mover de una forma más tonta, por lo tanto el ángel estaba muy lejos de tener una estrategia segura en su poder. Poco después se demostró que el bueno de la película podía ganar en 3D, siempre que su poder fuese mayor o igual que 13, sin importar de qué forma se moviese el diablo. en cuanto al proble-ma original, en dos dimensiones, fue el propio conway quien hizo los primeros avances hacia la demostración buscada. en 1982 demostró que un ángel con k=1 siem-pre pierde frente al diablo. ese mismo año también en-contró que si el ángel nunca disminuye su coordenada Y, entonces el diablo siempre puede ganar. Por último, en 1996, demostró que si el ángel siempre aumenta su distancia desde el punto de origen, entonces el diablo tiene una estrategia ganadora. la situación, evidente-mente, no pinta nada bien para el ángel.

A pesar de todos los esfuerzos, no existe una demos-tración de que -jugando sobre un tablero 2D- se asegu-re la victoria de uno de los dos contrincantes. esto, que puede ser visto como un fracaso por algún pesimista, es en realidad una prueba de lo entretenido que puede resultar un juego sencillo como éste. la inexistencia -al menos hasta ahora- de una estrategia ganadora asegura que ambos jugadores tienen la oportunidad de ganar, algo indispensable para que un juego sea viable. Mientras

que miles de jugadores disfrutan de sus partidas de “Án-geles y Demonios”, cientos de matemáticos se esfuer-zan para encontrar una demostración que -quizás- ni siquiera exista.

La inexistencia de una estrategia ganadora asegura la igualdad de oportunidades

John Horton Conway, creador del juego ”Ángeles y Demonios”.

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INTERVIEw

¿Cómo ve la transformación de la industria automovilística en la próxima década?la dinámica es cambiante día a día, pero el mayor impacto lo será el com-promiso que asumirán los fabricantes para crear autos más eficientes, mejor equipados y más asequibles. el reto primordial es construir vehículos en consonancia con las preocupaciones medio ambientales; con una menor emisión de gases y un mayor rendi-miento de consumo de combustibles. creo que la proliferación de los autos híbridos y, eventualmente, de los au-tos eléctricos, no tardará en impactar los mercados, así que estará en el top of mind de los consumidores.

¿Cuál es la visión de Rover para el siglo XXI?land Rover & Range Rover son mar-cas vanguardistas y en este siglo lo se-rán aún más. Hace cuatro años land Rover presentó su plan de conquista, que contempla la introducción de nuevas motorizaciones con baja emi-sión de gases, hecho que dio inicio con el lanzamiento del Freelander 2, en 2007, y más recientemente con la presentación de los innovadores mo-tores del Discovery 4, el Range Rover Sport y el nuevo evoque, que llegará a los mercados a mediados de 2011. Adi-cionalmente, las marcas contarán con plataformas de aluminio totalmente nuevas, lo que hará a nuestros vehícu-los más ligeros y más eficientes en el consumo de combustibles, dando así

la oportunidad a la construcción de motores pequeños, pero mucho más potentes. todos nuestros nuevos vehí-culos cuentan con al menos un 35% de componentes reciclados, lo que hace que seamos una marca enfocada por el medio ambiente.

¿Cómo ve la evolución del uso de automóviles y 4x4 en R.D.?los 4x4 han revolucionado los mer-cados del mundo y la República Do-minicana no es una excepción, por el contrario, es quizás un país en donde esta revolución se hace más notoria. Aquí los 4x4 han desplazado a los sedan en utilidad, servicio, nivel de confort y seguridad, sobre todo en el segmento de los autos medianos y sub-compactos. Hoy un vehículo de los llamados Suv puede ser ad-quirido por un valor similar -y hasta menor- que lo que cuesta un sedan. Ahora, esto no necesariamente aplica para el término 4x4, pues la realidad es que la gran mayoría de las unidades que se comercializan como Suv son 4x2, algo sabido para muchos que los adquieren y desconocido para otros. Su éxito en ventas radica en la simili-tud de apariencia que brindan, sobre todo por la altura.

¿Por qué se independizaron las lí-neas Land Rover y Range Rover?te compartiré algo que pocos saben: las marcas siempre estuvieron sepa-radas desde su inicio. el primer Ran-ge Rover fue construido por Range

Rover ltd., que era una empresa her-mana de land Rover exports, y no fue hasta la adquisición de ambas por el grupo BMW AG que fueron fusio-nadas. Sin embargo, el reconocimien-to individual que tenían por parte de los consumidores hacía notoria la di-ferencia entre los modelos.el plan es la segmentación de las marcas nuevamente, pues su per-sonalidad y la de sus consumidores eran cada vez más distintas. en mayo se anunció la separación, o más bien la segmentación… Y digo segmenta-ción, porque a mí me gusta pensar que Range Rover & land Rover son como dos hermanos que crecieron juntos y en un mismo hogar, com-partiendo experiencias uno al lado del otro y desarrollando sus persona-lidades basadas en los valores.

¿Qué elementos de los vehículos tendrán desarrollos más desta-cables en los próximos años?Se perfeccionan los motores de baja emisión de gases. también contamos con nuestro pionero sistema de con-ducción en diferentes terrenos, cono-cido como terrain Response. con el Hill Descent control, de land Rover, el conductor no tiene que estar pen-diente de los frenos durante una baja-da o subida pronunciada. No olvide-mos las cámaras visuales de asistencia, que ahora son de 360 grados reales; o el dual view, que permite que el con-ductor y el copiloto puedan ver dos opciones o programaciones distintas en la misma pantalla. esto para men-cionarte solo los más relevantes.

¿En qué se adelanta Rover?la verdad, en todo… je,je,je. Para contestar a tu pregunta sin sonar arro-gante, diré que fuimos los primeros en proporcionar suspensiones neu-máticas independientes y en automa-tizarlas. también en introducir con-troles de tracción en la conducción

y en desarrollar una tecnología que permite a la transmisión hacer ajustes para mejorar el desempeño de con-ducción en diferentes tipos de te-rrenos. Y lo más reciente, los únicos con tablero en tecnología tFt (thin Film transmision), el cual ya está pre-sente en nuestros modelos de Range Rover y pronto en ambas líneas. Su tecnología sustituye la digital lcD o leD, actualmente usada en los tele-visores. Se trata de la transmisión en forma virtual de todas las lecturas de servicio del vehículo, es decir, todo lo que usualmente vemos y es medido por distintos relojes o sensores, se ve en tiempo real mediante una trans-misión virtual de lo que acontece.

¿Cómo se distingue el carácter británico en la automoción?establezcamos un símil. Por siglos la monarquía mas reconocida del mun-do es la inglesa, no por ser la más an-tigua, o por ser la que conquistó más, sino por la forma en que transmite su realeza. Nadie es capaz de fabricar un auto glamoroso como lo hacen los ingleses, con su lujo distintivo, presti-gioso, exclusivo e inigualable.

¿Qué lanza el mensaje “Go Beyond”?es la disposición permanente a ha-cer más, brindando un valor agrega-do al producto con nuestra gestión. es la oportunidad que tiene su pro-pietario de disfrutar de un vehículo que elimina las barreras. en otras palabras: nada es imposible si se tie-ne un land Rover, no hay horizonte lejano, ni meta inalcanzable.

¿Cómo definiría la persona-lidad del “Propietario” de un Land Rover o Range Rover?los propietarios de land Rover son expertos, novedosos, animosos y asertivos. los propietarios de Range Rover son personajes reconocidos

socialmente, sobresalientes, sensi-bles, con un control de sus vidas y un factor Premium.

¿Cuáles son los objetivos de Autobritánica en 2011?Nuestra consigna es brindar a los clientes una experiencia de propie-dad única e inigualable. Me he pro-puesto consolidar ese compromiso, concentrándonos el 101% en mejo-rar la calidad de los servicios. voy a invertir grandes recursos, desde la ampliación de nuestras facilidades, hasta la capacitación, tecnificación y profesionalización de nuestros gesto-res. Revisaremos todos nuestros pro-cesos, precios y tiempo de respuesta.Apuesto a que si salieras a hacer una encuesta en las empresas del sector, no encontrarías a nadie que te re-conozca ningún tipo de problemas. Pero te diré algo: no es posible mejo-rar nada si se cree que se está bien; y nunca se puede estar tan bien, como para que no se pueda estar mejor. Hemos confrontado muchos tropie-zos en este último año, pero reitero el compromiso de ser los mejores y estar a la altura del vehículo que ven-demos, indudablemente el mejor.

iván pérez vega, gerente general de autobritánicafo

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Estados Unidos sólo puede satisfacer el 25% de sus

necesidades energéticas, mientras que Europa es to-

talmente dependiente del gas y el petróleo externo.

Irán controla el estrecho de Ormuz, por donde pasa

el 40% de la producción mundial de crudo. Al igual,

China, India y Japón se encuentran en una posición

sensible. La posibilidad de que Irán disponga de una

bomba nuclear es considerada como una amenaza para

la supervivencia de Israel.

By Michael Cisneros

¿prepara eStaDoS uniDoS un

ataque a irán en un FuturO PróxiMO?

GEOPOLITICS

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GEOPOLITICS¿Prepara EEUU un ataque a Irán en un futuro próximo?

I rán es una llave estratégica para el dominio y con-trol militar de la región del Golfo Pérsico y del llamado “triángulo petrolero”, compuesto por el Mar Negro, Mar caspio y el Golfo Pérsico. Su surgimiento como potencia nuclear-petrolera-islámica pone en peligro la estabilidad mundial, comenzando por la supervivencia de israel. la

Agencia internacional de energía, la ciA y el Mossad sos-tienen que teherán está muy cerca de alcanzar la bomba atómica, mientras la Guardia Revolucionaria iraní sigue ampliando sus misiles e infraestructura militar. A ello se agrega que Moscú, a pesar de su posición supuestamen-te distante, pudiera entregar a irán el sistema de defensa S-300, que volvería casi impenetrable su espacio aéreo.

en general, los expertos coinciden en que si un su-puesto ataque militar israelí no consiguiera neutralizar o debilitar en pocas horas el sistema de defensa iraní en un movimiento sorpresa, se expondría a un contraata-que a ciudades e instalaciones militares claves, además

de a bases estadounidenses. es posible que el contraata-que iraní viniera acompañado de una reacción islámica y antisionista en Medio Oriente, principalmente en lí-bano, irak y Gaza.

A nivel global, el impacto económico generaría una paralización de la industria y el comercio petrolero y un colapso (al menos temporal) de los mercados finan-cieros, lo que podría detener nuevamente la economía mundial. con motivo de no extender el conflicto en el tiempo, la mayoría de los expertos militares de eeuu y europa coinciden en que, para tal caso, Gran Bretaña ya tiene preparado un plan de ataque contra irán, que se lanzaría luego de agotada la “opción diplomática” en el consejo de Seguridad de la ONu.

una invasión militar a irán por vía terrestre para de-rrocar al régimen de los ayatolás le costaría a estados unidos e israel bajas humanas y pérdidas militares impor-tantes, de modo que los conflictos de irak y Afganistán parecieran paseos turísticos. irán cuenta con un territorio

El impacto económico generaría una paralización de la industria y las finanzas.

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rna cuatro veces mayor y tiene un equivalente a casi tres veces

la población de irak. Su terreno es más montañoso, un es-cenario ideal para la “guerra de guerrillas”, en la que están entrenados alrededor de 500 mil mujaidines vo-luntarios, que se movilizarían rápidamente, sin contar con el millón de los integrantes de su ejército.

COnFliCtO internOen irán continúa latente un enfrentamiento entre un grupo social fundamentalista, defensor de los ayatolás y del actual Presidente Ahmadineyad, al que se opone una corriente reformista, que pretende una sociedad iraní evolucionada, más cercana a los patrones occidentales. en el pasado se sostuvo que fue Bush quien alentó reac-ciones sociales masivas para desestabilizar el régimen y promover un “golpe democrático”. este movimiento ha quedado, sin embargo, neutralizado.

Mahmud Ahmadineyad realizó una polémica decla-ración a finales de 2005 ante miles de estudiantes ira-níes en teherán, durante una conferencia titulada “Por un mundo sin sionismo” (en presencia de dirigentes de Hamás, el emba-jador de Siria y altos cargos de la Autoridad Nacional Palestina), en la que manifestó abiertamente que israel debía ser “borrado del mapa”.

un COstO inasuMiBleel jefe del centro de Análisis Doctrinal ira-ní, Hassan Abbasi, estima que el costo eco-nómico de tal escenario sería superior a los 50 mil millones de dólares para Occidente, y que el precio del barril de petróleo se eleva-rá a 400 dólares, lo que podría ser muy real si irán cierra el estrecho de Ormuz y deci-de además cortar su propia producción. No cabe duda de que un conflicto bélico de esta magnitud representaría un serio revés para el comercio y la industria en todo el mundo, difícilmente asumible por una gran mayoría de estados.

el presidente de Rusia, Dimitri Medvedev, advirtió que un ataque militar israelí contra irán podría desembocar en una guerra atómica, y que una acción de este cala-do implicaría un conflicto con todos los países de Medio

Oriente, junto a un elevado número de víctimas. un estudio del Oxford Research Group con-

cluye que israel está en condiciones de lanzar un ataque contra irán al disponer de nuevo armamento para tal fin, incluidos aviones no tripulados y armados, y otros capaces de ata-car blancos a larga distancia. también conside-ra que las consecuencias serían devastadoras y conducirían a una guerra prolongada con serios daños globales.

ahmadineyad decLaró en una conferencia ante estudiantes y miembros de hamas que israeL debía ser borrado deL mapa

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Las compañías buscan con las nuevas adquisiciones crear

más valor para sí mismas, pero no todas lo consiguen. Los

expertos coinciden en que no hay una fórmula mágica,

cada acuerdo debe tener su propia lógica estratégica. Los

mejores compradores se caracterizan por tener una idea

clara de cómo se concibe el valor de sus empresas. Para

ello, se evalúan variables estratégicas, como eliminar las

lagunas de la propia oferta, la apertura a mercados inter-

nacionales, o la construcción de una tercera vía.

By Alan Rosemberg

cómo hacer una

aDquisiCión De eMPresa COn éxitO

RESOURCES

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RESOURCESCómo hacer una adquisición de empresa con éxito

Cuando se analizan de manera práctica los modelos de estrategias que existen para adquirir empresas, se acaba con-cluyendo que ofrecen una visión limi-tada de tales operaciones, debido a la gran variedad de tipos y tamaños de compras con los que nos podemos en-

contrar. A veces, las estrategias establecidas ni siquiera son reales.

David Wessels, profesor de Finanzas de la Wharton School, perteneciente a la universidad de Pennsylva-nia, expone que la lógica estratégica de una adquisi-ción se ajusta a uno de estos ocho arquetipos: la me-jora del rendimiento de la empresa propia, la mejora del rendimiento en la empresa objetivo, la elimina-ción del exceso de capacidad de una industria, el ac-ceso a nuevos mercados, la adquisición de capacida-des y tecnologías a un costo ventajoso, la captación a buen precio de empresas incipientes que lograrán un éxito asegurado, la ocupación de un nuevo posiciona-miento en el mercado, y el proceder derivado de una

estrategia financiera. Si la adquisición no se ajusta a uno de estos arquetipos, es poco probable la creación de valor.

Algunos ejecutivos justifican ciertas adquisiciones para poder disponer de un menú de ofertas más am-plio, la apertura frente a la competencia, la transfor-mación mediante una fusión de producciones y/o ventas, o simplemente un precio barato. estos son ele-mentos que pueden resultar muy peligrosos.

la ClaVelos especialistas tim Ko-ller y Marc Goedhart es-criben en el libro “Mea-suring an Managing the value of companies” (editorial Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010) que la búsqueda de crecimiento y posicio-namiento es importante,

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pero que lo verdaderamente decisivo debe ser la adquisi-ción de valor directo o agregado sin pagar en exceso.

A la hora de comprar una empresa, uno de los pri-meros objetivos suele ser la mejora de su rendimiento mediante una inversión que le proporcione más valor. Pero, por otra parte, hay que tener en cuenta que la posibilidad de producir más con la adquisición, a me-nudo ocasiona que haya más oferta que demanda.

Suele ser normal buscar reducir los costos de la empresa que se compra para mejorar los márgenes y los flujos de efectivo. A este respecto, es importante saber que es más fácil mejorar el rendimiento de una empresa con bajos márgenes y bajos retornos sobre el capital invertido.

Recordamos aquí, no obstante, que no se trata de una regla general, pero sí de una tendencia consolida-da. Se dan casos en los que incluso se cierran plantas o departamentos de una corporación adquirida para conformar una compañía más pequeña con mejor ci-clo productivo.

enFOque estratégiCOla compra de una empresa requiere una gestión disciplinada en tres dimensiones. en primer lugar, usted debe estar dispuesto a hacer las primeras inversiones mucho antes que la compe-tencia, atendiendo al potencial de la indus-tria en la que trabaja.

en segundo lugar, usted tendrá que hacer apuestas múltiples, asumiendo que alguna de ellas no dará el resultado esperado. Y en tercer lugar, usted necesita no sólo de habilidad, sino además de paciencia y re-cursos de reserva para obtener resultados positivos de los negocios adquiridos.

“rOll uP”esta estrategia se refiere a que usted pueda rea-lizar importantes aho-rros de costos -o lograr mayores ingresos- unifi-cando o compartiendo medios de producción, flotas de vehículos, ges-tiones de publicidad u operaciones de ‘back

office’, pero ello sólo será posible si usted absorbe con la compra de la nueva empresa una clientela que dé sopor-te suficiente al nuevo modelo.

la forma más fácil para crear valor a partir de una adquisición es comprar barato, es decir, a un precio por debajo del valor intrínseco de una empresa. Sin embargo, estas oportunidades son raras y relativamente pequeñas. A veces los mercados no reaccionan muy bien a este tipo de operaciones, porque suelen ser desconfiados. Buscan ra-zones o números ocultos, y hasta son vulnerables a pensar, por ejemplo, que un producto o una situación financiera presentan más problemas de los que asoma. Hay excep-ciones, como es el caso de las industrias cíclicas, donde los activos se infravaloran en la parte baja de un ciclo. en estas situaciones se trabaja sobre la base de una “previsión perfecta” del modelo, de forma que se puede multiplicar la rentabilidad de los accionistas si los activos recuperan mediante la gestión y el tiempo un valor alto.

COnseJO Finaluno de los consejos bá-sicos de los especialistas en negociación es que si hay varios aspirantes a una compra, el precio suele subir, por lo que es aconsejable examinar fielmente la oportuni-dad, puesto que un ga-nador en una adjudica-

ción puede convertirse fácilmente en un perdedor, por existir una sobre estimación del valor. también tenga en cuenta a las denominadas “burbujas” en los merca-dos, que dan a los bienes un valor por encima del real, a menudo fruto de la especulación con las acciones. Siempre hay que ver la evolución del mercado, cono-cer en qué parte del ciclo se encuentra, para tomar una decisión acertada.

Los compradores buscan números o raZones ocuLtas para La venta, por eso conviene revisar hasta Las patentes

RESOURCESCómo hacer una adquisición de empresa con éxito

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INSPIRATION

e nos antojan cada vez más bizantinas las disquisiciones sobre conceptos absolutos. ello es porque perte-necemos a la era de la fluidez y el hibridis-

mo. los valores son cada vez más relativos, móviles, provisionales. los territorios científi-

cos son cada vez más interdisciplinarios. Hablar de hibridismo, es hablar de identidades múlti-

ples, pluralismo a la carta, mestizaje cultural. Se puede ser a la vez ateo y místico, homosexual y

cristiano, socialista y nacionalista. caben todas las combinaciones imaginables. los diferentes facto-res se relacionan y conviven, se interconectan en redes complejas.

todo puede incidir sobre todo, como el leninis-mo y el capitalismo de china. Abundan, por ejemplo, los religiosos que sienten la necesidad de asomarse al exterior de su caverna, salir fuera de las cuatro paredes dogmáticas. Porque el pluralismo forma el trasfondo esencial de nuestro tiempo. Y pluralismo significa espacio laico.

Por otra parte, también presiona la otra cara de la moneda, el pluralismo degradado en dis-

persión perezosa de ideas, o en la inconsisten-cia del saber, o en la fluidez de los aconteci-

mientos que hacen que una noticia buena pueda ser mala a la vez. es la llegada del

mundo antagonista: la ingeniería ge-nética, el progreso y la contamina-

ción. la nueva era de la conta-minación de principios.

Para sobrevivir a

la complejidad y la incertidumbre se re-quieren una reser-vas de libertad que no todo el mundo posee. Se hace necesario distin-guir entre vida pública, vida privada y vida íntima. Algu-nos tienen vida pública, todo el mundo tiene vida privada, muy pocos tienen vida íntima.

Si el movimiento hacia el hibridismo global es impara-ble, la compensación solo pue-de proceder de la vida íntima. cada uno debe configurarse su visión del mundo, no debe venir impuesta de nuestro exterior. cada uno debe, por sí mismo, abandonarse al gozo de tomar de aquí y de allá, para formarse un yo pro-pio. Que, al fin y al cabo, ésta ha sido una de las conquistas fundamentales de la modernidad: el derecho de cada cual a ser cada cual. un dere-cho que pocas veces ejercemos.

Salvador Pániker nació en Barcelona, España, en 1927. Es un admirado ingeniero, filósofo y escritor, de padre hindú y madre catalana. Ha bebido tanto de las fuentes orientales como de la ciencia mo-derna para elaborar sus pensamientos filosófi-cos. En el año 2008 se publicó su último libro,”Asimetrías”, subtitulado “Apuntes para sobrevivir en la era de la in-certidumbre”, y que es, en cierto modo, una recapitulación de toda su obra.

la era Del HiBriDisMOby salvador paniker

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THOUGHTDocumentos

Damas y caballeros:

esta tarde sólo voy a hablar para ustedes por algo así como un minu-to, debido a...

tengo noticias muy tristes para todos ustedes, y creo que igualmente son noticias tristes para todos nuestros conciu-dadanos, y para las personas que aman la paz en todo el mundo. tra-ta de que Martin luther King reci-bió un disparo y murió esta noche en Memphis, tennessee.

Martin luther King dedico su vida al amor y la Justicia entre la fra-ternidad de seres humanos. Él mu-rió por la causa de ese esfuerzo. en este día difícil, en esta hora difícil para los estados unidos, tal vez esté bien preguntar qué clase de nación somos y en qué dirección nos quere-mos embarcar.

Para aquellos entre ustedes que son negros -considerando la evidencia, personas blancas fueron las responsa-bles- puede que les llene de amargura, y de odio, y de un deseo de venganza.

Podríamos movernos en esa di-rección como nación, hacia una po-larización mayor, personas negras entre los negros, y blancos entre los blancos, llenos de odio unos contra

otros. O podríamos hacer un es-fuerzo, como Martin luther King lo hizo, para entender y para com-prender, y sustituir esa violencia, esa mancha de matanza que se ha extendido a lo largo de nuestra tie-rra, con un esfuerzo para entender, compadecer y amar.

Para aquellos entre ustedes que son negros y están tentados a llenarse con odio y desconfianza por la injus-ticia de semejante acto, en contra de todas las personas blancas, yo solo les diría que en mi propio corazón pue-do también sentir la misma clase de sentimiento. Yo tuve un miembro de mi familia asesinado, empero, él fue asesinado por un hombre blanco.

Necesitamos hacer un esfuerzo en los estados unidos, necesitamos hacer un esfuerzo para entender, para sobreponernos a estos tiempos definitivamente difíciles.

lo que necesitamos en los esta-dos unidos no es la división; lo que necesitamos en los estados unidos no es odio; lo que necesitamos en los estados unidos no es violencia o anarquía, sino amor, sabiduría, y compasión unos con otros, y un sen-timiento de Justicia hacia aquellos que aún sufren dentro de nuestra nación, independientemente si estos son blancos, o si son negros.

(interrumpido por aplausos)Así que les pido que esta noche

al volver a casa, hagan una oración por la familia de Martin luther King, en verdad, pero con más im-portancia hacer una oración por nuestro propio país, al cual todos amamos. una oración por la com-prensión y aquella compasión de la cual hablaba. Podemos estar bien en este país. tendremos tiempos difíciles. Hemos tenido tiempos difíciles en el pasado, y tendremos tiempos difíciles en el futuro. esto no es el fin de la violencia, no es el fin de la anarquía, no es el fin del desorden.

Pero la vasta mayoría de las per-sonas blancas y la vasta mayoría de las personas negras de este país quie-ren vivir juntos, quieren mejorar la calidad de nuestras vidas, y quieren Justicia para todos los seres huma-nos que abriga nuestra tierra.

(interrumpido por aplausos)Permitámonos dedicarnos a lo

que los griegos escribieron hace mu-chísimos años: a dominar el salvajis-mo existente en el hombre y hacer apacible la vida de este mundo.

Permitámonos dedicarnos a eso, y decir una oración por nuestro país y por nuestro pueblo.

Muchísimas gracias. (Aplausos)

anunCiO De la Muerte De martin luther kingrobert f. kennedy4 de abril de 1968, indiana, estados unidos.

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THOUGHTDocumentos

E stoy orgulloso de re-unirme con ustedes hoy, en la que será ante la Historia la ma-yor manifestación por la libertad en nuestro país. (…)

Hemos venido aquí a dramatizar una condición vergonzosa. en cier-to sentido, hemos venido a la capital de nuestro país, a cobrar un cheque. cuando los arquitectos de nuestra república escribieron las magníficas palabras de la constitución y de la

Declaración de independencia, fir-maron un pagaré del que todo esta-dounidense habría de ser heredero. este documento era la promesa de que a todos los hombres, les serían garantizados los inalienables dere-chos a la vida, la libertad y la búsque-da de la felicidad.

es obvio hoy en día, que estados unidos ha incumplido ese pagaré en lo que concierne a sus ciudadanos

negros. en lugar de honrar esta sa-grada obligación, estados unidos ha dado a los negros un cheque sin fon-dos; un cheque que ha sido devuelto con el sello de “fondos insuficien-tes”. Pero nos rehusamos a creer que el Banco de la Justicia haya quebra-do. Rehusamos a creer que no haya suficientes fondos en las grandes bó-vedas de la oportunidad de este país. Por eso hemos venido a cobrar este cheque; el cheque que nos colmará de las riquezas de la libertad y de la seguridad de Justicia. (…)

1963 no es un fin, sino el princi-pio. Y quienes tenían la esperanza de que los negros necesitaban des-ahogarse y ya se sentirán contentos, tendrán un rudo despertar si el país retorna a lo mismo de siempre. No habrá ni descanso ni tranquilidad en estados unidos hasta que a los ne-gros se les garanticen sus derechos de ciudadanía. los remolinos de la rebelión continuarán sacudiendo

los cimientos de nuestra nación has-ta que surja el esplendoroso día de la Justicia.

Pero hay algo que debo decir a mi gente que aguarda en el cálido umbral que conduce al Palacio de la Justicia. Debemos evitar cometer actos injustos en el proceso de ob-tener el lugar que por derecho nos corresponde. No busquemos satisfa-cer nuestra sed de libertad bebiendo de la copa de la amargura y el odio. Debemos conducir para siempre nuestra lucha por el camino elevado de la dignidad y la disciplina. No de-bemos permitir que nuestra protesta creativa degenere en violencia física. una y otra vez debemos elevarnos a las majestuosas alturas donde se en-cuentre la fuerza física con la fuerza del alma. la maravillosa nueva mili-tancia que ha envuelto a la comuni-dad negra, no debe conducirnos a la desconfianza de toda la gente blan-ca, porque muchos de nuestros her-manos blancos, como lo evidencia su presencia aquí hoy, han llegado a comprender que su destino está uni-do al nuestro y su libertad está inex-tricablemente ligada a la nuestra. No podemos caminar solos. Y al hablar, debemos hacer la promesa de mar-char siempre hacia adelante. No po-demos volver atrás.

Hay quienes preguntan a los partidarios de los derechos civiles,

“¿cuándo quedarán satisfechos?” Nunca podremos quedar satis-

fechos mientras nuestros cuerpos, fatigados de tanto viajar, no puedan alojarse en los moteles de las carre-teras y en los hoteles de las ciudades. No podremos quedar satisfechos, mientras los negros sólo podamos trasladarnos de un gueto pequeño a un gueto más grande. Nunca podre-mos quedar satisfechos, mientras un negro de Mississippi no pueda votar y un negro de Nueva York considere que no hay por qué votar. No, no; no estamos satisfechos y no quedaremos satisfechos hasta que “la Justicia rue-de como el agua y la rectitud como una poderosa corriente”. (…)

Hoy les digo a ustedes, amigos míos, que a pesar de las dificulta-des del momento, yo aún tengo un sueño. es un sueño profundamente arraigado en el “sueño americano”.

Sueño que un día esta nación se levantará y vivirá el verdadero sig-nificado de su credo: “Afirmamos que estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales”.

Sueño que un día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos dueños de esclavos, se pue-dan sentar juntos a la mesa de la her-mandad. Sueño que un día, incluso el estado de Mississippi, un estado

que se sofoca con el calor de la injus-ticia y de la opresión, se convertirá en un oasis de libertad y justicia.

Sueño que mis cuatro hijos vivirán un día en un país en el cual no serán juzgados por el color de su piel, sino por los rasgos de su personalidad.

¡Hoy tengo un sueño! Sueño que un día, el estado de Ala-bama cuyo gobernador escupe fra-ses de interposición entre las razas y anulación de los negros, se convier-ta en un sitio donde los niños y ni-ñas negras, puedan unir sus manos con las de los niños y niñas blancas y caminar unidos, como hermanos y hermanas.

¡Hoy tengo un sueño! Sueño que algún día los valles serán cumbres, y las colinas y montañas se-rán llanos, los sitios más escarpados serán nivelados y los torcidos serán enderezados, y la gloria de Dios será revelada, y se unirá todo el género humano. (…)

cuando repique la libertad y la de-jemos repicar en cada aldea y en cada caserío, en cada estado y en cada ciu-dad, podremos acelerar la llegada del día cuando todos los hijos de Dios, negros y blancos, judíos y cristianos, protestantes y católicos, puedan unir sus manos y cantar las palabras del viejo espiritual negro: “¡libres al fin! ¡libres al fin! Gracias a Dios omnipo-tente, ¡somos libres al fin!”

tengO un sueñOextracto del discurso de martin luther king, leído en las gradas del lincoln memorial.washington, Dc, 28 de agosto de 1963

“debemos evitar cometer actos injustos en eL proceso de obtener eL Lugar que por derecho nos corresponde, con dignidad Y disciPlina”

“y aL habLar debemos hacer siempre La promesa de marchar siempre Hacia delante. no podemos voLver atrás”

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TECH

Media docena de fabricantes estrenan “tablets”o lo

harán por Navidad. Las estimaciones dicen que se

venderán en el mundo más de 7 millones de unidades

este año y 46 millones en 2014. Cuando llegue 2011,

superarán al libro electrónico en Estados Unidos.

Durante sus primeros 80 días en el mercado, el iPad

vendió uno cada 2.3 segundos, tres millones en total.

By Jesús Martín

tabletS:

la Batalla Ha COMenZaDO

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La llegada en tromba de las tabletas puede acabar con el invento que triunfó por casua-lidad en Occidente: el netbook, un minipor-tátil para conectarse a internet. Sus ventas han comenzado a flaquear. los consumidores que antes com-praban un portátil y un netbook a la

vez, ahora optan por un equipo, un portátil de gama baja o media.

la comparación entre lectores electróni-cos y tabletas ha dejado de tener sentido hace tiempo. los e-readers actuales, desde el Kindle al Nook, dirigidos a amantes de la lectura, difí-cilmente pueden competir con las prestaciones de sus nuevos competidores. la propuesta de valor de la tableta es tan alta que, a medida que bajen de precio, la gente acabará comprando. los e-readers no desaparecerán, pero se que-darán en un producto de minorías.

guerra De PreCiOsla oleada de anuncios de nuevos ‘tablets’ puede provo-car una guerra de precios entre los distintos fabrican-tes, una vez que todos los equipos estén disponibles en

el mercado. Apple, líder del mundo con su iPad, po-dría verse presionada por sus rivales, quienes forzarían a la empresa de la manzana con precios más bajos en

sus dispositivos.en estos momentos, Apple

comercializa su iPad en ee uu entre 499 y 829 dólares. RiM (Blackberry), por ejemplo, no precisó los precios de su PlayBo-ok, no obstante, algunos analis-tas no descartan que lo sitúe en torno a los 300 dólares. toshiba va a comercializar su ‘Folio 100’ en Reino unido por cerca de 500 dólares, debajo del iPad.

Samsung no ha desvelado aún el precio de su ‘Galaxy tab’, pero podría situarse en un ran-go de entre 800 y 900 dólares, sin incluir las subvenciones que puedan ofrecer los operadores.

Por ejemplo, según indicaba Bloomberg, At&t comer-cializa el ‘Streak’ de Dell a un precio de 300 dólares si el usuario firma un contrato de permanencia de dos años.

TECHTablets, la batalla ha comenzado

(apple)iPaD Se sitúa en una categoría inter-

media entre un “teléfono inteli-gente” (Smartphone) y un portátil, enfocado más al acceso que a la creación de contenido. Las funciones son similares al resto de dispositivos portátiles de Apple, como es el caso del iPhone o iPod touch, aunque la pantalla es más grande y su hard-ware más potente.

Funciona sobre una versión adap-tada del sistema operativo iOS, con una interfaz de usuario rediseñada para aprovechar el mayor tamaño del dispositivo y la capacidad de utilizar software para lectura de libros elec-trónicos y periódicos, navegación web y correo electrónico. Además permite el

acceso al usuario a otras actividades de entretenimiento, como películas, música y videojuegos.

Posee una pantalla con retroilu-minación LED y capacidades mul-titáctiles de 9.7 pulgadas, con 16 a 64 gigabytes de espacio en memoria flash, Bluetooth y conector dock de 30 pines, que permite la sincroni-zación con el software iTunes, ade-más de proporcionar conexión para diversos accesorios. Existen dos mo-delos: uno con conectividad a redes inalámbricas Wi-Fi 802.11n y otro con capacidades adicionales de GPS y soporte a redes 3G. Ambos pueden ser adquiridos en tres capacidades de almacenamiento distintas. fo

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TECHTablets, la batalla ha comenzado

(toShiba)FOliO 100

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Su sistema operativo es el Android 2.2 y el procesador el acreditado Nvi-dia Tegra 2. Tiene una pantalla bien generosa de 10.1 pulgadas. ¿Dema-siado grande? Posiblemente sí para determinados usos, pero si usted es un vendedor... Lo cierto es que no tiene un peso exagerado y es cómoda para manejar con ambas manos.

Es importante la productividad que ofrece su suite de aplicaciones de oficina, lector PDF, lector de li-bros electrónicos y agregador RSS. La pantalla es multitouch WSVGA con una resolución de 1024 x 600 pixeles. Dispone de un audio con dos bocinas estéreo y micrófono de 0.5W. La memoria interna es de 16GB, con

puertos HDMI, USB 2.0 estándar y USB 2.0 mini jack de audio. El lector de tarjetas es SD (hasta 32GB) MMC.

Su acceso a redes es Wi-Fi 802.11b/g/n, además de Bluetooth y 3G. Conecta a Internet mediante el sistema Opera Mobile Browser con

Flash, que se complementa con una cámara web de 1.3 MP. La batería da hasta 7 horas de vida en un uso mixto de navegación web y repro-ducción de video. Sus dimensiones son 281 x 181 x 14 mm, y su peso de 760 gramos.

(rim)BlaCkPaD

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Research In Motion (RIM), la com-pañía que fabrica los teléfonos inte-ligentes BlackBerry, ya ha registrado el nombre de dominio www.blac-kpad.com, lo que quiere decir que usted, estimado lector, tal vez a la lectura de esta información ya pueda acceder a la web. Todo lo adelantado pueden ser especulaciones, no obs-tante nos arriesgaremos a ello.

Sobre este dispositivo se sabe que tendrá una pantalla táctil de 7 pul-gadas, una o dos cámaras, Bluetooth y conexiones de banda ancha. Sólo será capaz de conectarse a las redes celulares a través de un ‘smartpho-ne’ BlackBerry. RIM utilizará para su ‘tablet’ un sistema operativo comple-

tamente nuevo, elaborado por QNX Software Systems.

(Dell)streakEste fabricante ha respondido con

una propuesta un poco más grande que un móvil, con pantalla de cinco pulgadas, es decir, la mitad que un iPad. Pero Dell apuesta por otra estrategia: que la pequeña tableta sirva de teléfono (pesa 225 gramos frente a los 137 del iPhone).

Permite a los usuarios escuchar música, ingresar a las redes sociales como Facebook y estar conectado a través de correos electrónicos, mensajes instantáneos y llamadas, entre otras funciones. Utiliza el sis-tema operativo Android (la versión 1.6, no la última) a través del cual se podrán descargar aplicaciones de la tienda virtual Android Google.

Entre algunas de las características, destaca su procesador Snapdragon de 1 GHz de Qualcomm y su memoria de 2 GB, la que se puede extender hasta 32 GB con una tarjeta MicroSD.

En cuanto a conectividad, soporta Wi-Fi, Bluetooth y 3G. Además, tie-ne una cámara web de 5 MP, que

incluye autofoco y flash LED doble, y una cámara calidad VGA adelante para videoconferencias. Esta tablet permite almacenar hasta 42 pelí-culas, 16.000 canciones y 32.000 fotos. Podríamos tenerlo en Repú-blica Dominicana a finales de año o principios de 2011.fo

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(SamSung)galaxy taB

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Este dispositivo ha tenido una excepcional acogida en los medios, aunque falta el examen de los con-sumidores. Con Wi-Fi y conectividad 3G obligatoria, sus especificaciones lo acercan a lo que podríamos llamar un “tabletófono”.

A diferencia del iPad, el ‘Galaxy’ dispone de cámaras frontales y tra-seras para videoconferencias. Tiene 7 pulgadas de pantalla táctil y funciona con el nuevo sistema operativo An-droid de Google, que ha arrebatado cuota de mercado a Apple. Da acceso a unas 80,000 aplicaciones en la tienda de Google. Puede ser utilizado para la navegación, correo electrónico, llamadas de voz y video, y para

permanecer socialmente conectado. El peso de la tablet de Samsung es de sólo 380 gramos, tiene una resolución de pantalla de 1024 x 600 píxeles, un procesador Cortex-A8 de 1 GHz con gráficos PowerVR SGX540, 51MB de RAM, 16GB/32GB de almacenamiento incorporado, una ranura para tarjeta microSD, una cámara frontal de 1.3 megapíxeles, y una cámara de 3MP (con capacidad 720p) con flash LED y enfoque automático en la parte poste-rior, además de conectividad 2.5G, 3G, Bluetooth 3.0 y WiFi 802.11n. El ‘Ga-laxy Tab’ también contiene un aceleró-metro, GPS, altavoz, y una batería de 4.000 mAh, que tendrá una duración de hasta 7 horas al reproducir video.

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BY MYSELF

Éxito, eso es lo que soñamos la noche anterior a la

presentación de un proyecto o una propuesta. Gran

parte del triunfo depende de usted, más que del con-

tenido del trabajo. El factor psicológico incide en el

expositor y la audiencia de manera determinante,

por eso su estrategia debe considerar de antemano la

concentración y la disposición, ejercitadas con tácticas

de persuasión.

By Miles Sherwood haga Su gran

PresentaCión COn siete táCtiCas

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BY MYSELFSiete tácticas para una gran presentación

Usted se encuentra a una no-che de su gran día, es el mo-mento de reflexionar. Maña-na se pondrá delante de un auditorio a exponer su idea, el fruto del trabajo realiza-do con dedicación, pasión y

perseverancia. No pierda esas cualidades aho-ra, en el instante crucial. vamos a prepararnos para su ‘performance’, de nada sirve la mejor obra sin una buena puesta en escena, y usted es el protagonista.

si usted no está entusiasmado con su idea, no espere que nadie lo esté. en el subconsciente de sus oyentes, será juzgado más por cómo dice las cosas, que por lo que dice. ahora bien, sea equilibrado, todos los excesos de expresión son perjudiciales.

energía, entusiasmo Y emoción.

son para los caminantes que no pueden caminar por sí solos. esto quiere decir que no debe abusar de su ‘power point’, convertirse en alguien que simplemente describe o lee. tire a la papelera las hojas de más.

desecHe las muletas.

lo contrario de pasiva, negativa o condicional. use palabras positivas: “no vamos a hacer más prome-sas, vamos a mantener y cumplir los compromisos”.

mantenga a la audiencia activa.

manténgase derecho, con la cabeza al frente. dirija miradas directas a las personas más importantes para mostrarles su relevancia. cuanto más grande es la audiencia, mayor es el movimiento de sus manos, pero no exagere.

emPlee su lenguaje corPoral.

Prepare su guión inicial, allí puede ponerse más nervioso. al final, evite un débil “¿alguna pregunta?”. mantenga su carácter y sonría. tómelo como lo que es, una puesta en escena profesional donde transmite su seguridad, el convencimiento de que atesora un gran mensaje.

ensaYar, ensaYar, ensaYar.enfóquese a las personas de la audiencia que realmente importan, sin despreciar a los demás. averigüe lo que necesitan saber y cómo deben escucharlo. adapte su mensaje y estilo a esas personas, a las que más quiere influir.

Piense como lo Haría su oYente.

la gente no recuerda los párrafos y las hojas de cálculo, se acuerda de imágenes e historias. construya su expo-sición como una historia, con un comienzo, medio y fin. Puede contar historias breves dentro de un contenido más grande para tener a las personas expectantes.

‘tell a storY’.

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ELEGANCEEtiqueta en un concierto

cuánDo aplauDir en un

La emoción de asistir a un concierto de mú-sica clásica es una experiencia sublime para los amantes de la filarmonía y la sensibili-dad. Hay momentos en los que el especta-dor necesita reconocer una ejecución, y la expresión más común es el aplauso. Sin em-bargo, debe saberse que no pocas veces la

mejor gratitud es precisamente el silencio. No aplaudir en determinados momentos del concierto no significa que nos mostremos indiferentes o decepcionados, sino que conocemos y respetamos las normas tácitas.

la entraDa De lOs MúsiCOscuando aparecen los músicos de la orquesta para tomar su asiento en el escenario no se debe oír ningún aplau-so, se trata de una entrada solemne. Se da la bienvenida al conjunto de ellos cuando sale el director de orquesta, colocándose en su podio. también es una costumbre ex-tendida aplaudir la entrada del concertino, el violín que entra cuando todos los músicos están en su posición y antes del director. Si se trata de una ópera, el, la o los so-listas harán su entrada al mismo tiempo que el director: aplauso global de bienvenida, por favor.

Durante la eJeCuCiónel buen espectador evita a toda costa aplaudir durante la ejecución de una obra. es el peor signo de ignoran-cia que se puede mostrar y no le extrañe que algún asistente le reprenda. Aunque sea hecho sin ninguna mala intención, el bochorno del momento puede ser de lo más incómodo. es cierto que nadie nace enseña-do, pero hay situaciones como el hecho de asistir a un concierto que requieren un mínimo de información, basándose en el respeto y la educación. tampoco hay que sentirse demasiado mal. Si un asistente le riñe o fulmina con la mirada, será él mismo quien esté fal-tando a la cortesía interpersonal: una vez, no es para tanto, pero si le pasa dos veces, mejor escóndase bajo su butaca.

una obra puede tener varias partes y hasta que no se han ejecutado todas, aplaudir no es sólo una falta de cul-tura musical, sino que puede desconcentrar a la orquesta, al director o a la solista. cierto que son profesionales y su poder de concentración es envidiable, pero no se puede aplaudir, y punto.

lo mismo que hay que esperar a que el movimien-to esté totalmente terminado, porque unos segundos de silencio para terminar de saborearlo son de agrade-cer. los programas llevan escritos estos movimientos o partes del concierto. ¿le suenan los Allegro, Allegro ma non troppo, largo o Andante? Pues no hay más secreto: es eso. Algunas obras tienen tres, otras cua-tro. es entre esas partes que nunca, bajo ningún con-cepto, debe aplaudir. cuando finalice, es el momento.

Simplemente, espere a que los demás asistentes más expertos aplaudan: no hay autógrafo por ser el prime-ro en aplaudir.

un MOMentO OPOrtunOAcaba de escuchar las cuatro estaciones de vivaldi, o el concierto para clarinete de Mozart: ya puede aplaudir, se-guro que ha disfrutado. Puede que el director y la orquesta sean generosos y hagan un bis o dos, es decir, una repeti-ción de uno de los movimientos. Por supuesto debe aplau-dir: es un plus que le han ofrecido fuera del programa. cuando el programa ha concluido, puede que el director (y los solistas si es el caso) entren y salgan al escenario varias veces: lo hará hasta que su público deje de aplaudir o baje la intensidad de los aplausos. No quiera ser muy efusivo, aplaudir demasiado fuerte no es elegante.

una CuriOsa exCePCiónHace años, tuve la gran oportunidad de asistir a un con-cierto de flauta: Jean-Pierre Rampal y la Orquestra de cá-mara Franz liszt. un lujo de actuación durante la cual, en medio de un movimiento hubo un desafortunado apagón de luz. totalmente a oscuras, los músicos estuvieron inter-pretando la pieza un tiempo larguísimo. la maestría de estos artistas nos dejó a todos mudos, escuchando a oscu-ras con una emoción contenida cómo seguían y seguían tocando como si dispusieran de gafas de visión nocturna o partituras fluorescentes. Hasta que, obviamente, algu-nos rompieron ese equilibrio interpretativo. Nunca en mi vida aplaudí tanto tiempo y con tanto respeto.

la armonía del público con los intérpretes exige respeto mutuo y clase elevada.

A veces la mejor gratitud es mantenerse en silencio y atentos a la obra.

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BESTwork,BESTlifE...

la asociación de restaurantes de comida de Servicio rápido (adecor) celebró su cóctel del décimo aniversario de su fundación, presentando su junta Directiva para la gestión 2010-2012. adecor fue fundada el 28 de noviembre del año 2000, por un grupo de 10 empresas operadoras de marcas nacionales e internacionales de esta categoría. Su visión es trabajar para garantizar el desarrollo de la industria y aportar a su comunidad productos y servicios con excelencia. la nueva directiva de adecor para el período 2010-2011 está compuesta por: maría vásquez (presidente), carlos Durán (vicepresidente), fernando rainieri (tesorero), clara leyla alfonso (Secretaria), massiel almonte, Simón planas y alberto miyar (vocales). maría vásquez, presidenta de la asociación, expresó durante la actividad que la industria está llena de operadores que, con mucha pasión, compiten agresivamente entre sí, para ganarse el favor de los consumidores: unos cocineros, otros creativos y otros apasionados del servicio al cliente. es importante señalar que todos los establecimientos afiliados a adecor incorporan prácticas de manejo seguro de alimentos a través del lavado frecuente y desinfección de las manos, apropiados procedimientos de limpieza y desinfección, prevención de la contaminación cruzada, monitoreo, acciones preventivas y correctivas, verificación y registro de procedimientos y métodos en los que son entrenados y están comprometidos todo el personal operacional y administrativo.

Sony lanzó el nuevo sistema de audio Sony genezi: el fSt-gtk1i, teniendo en mente a los consumidores sociales de hoy. este modelo incorpora varias características innovadoras en un aparato de gran potencia, que ofrece conectividad uSb y ipod, así como calidad de sonido sin igual que permite a los usuarios comenzar la fiesta adonde quiera que vayan. el nuevo genezi fSt-gtk1i se presenta en r.D. para los amantes de la música como un sistema de audio accesible y fácil de transportar. así, los usuarios de Sony apreciarán este sistema de audio innovador y de alta calidad de la línea genezi, que llena un vacío en las necesidades de entretenimiento en el hogar del consumidor. Se trata de un modelo de audio accesible que permitirá a los usuarios disfrutar de su música digital favorita conectando al sistema sus reproductores mp3, ipod, dispositivos uSb o teléfonos celulares. además, la conexión audio in permitirá deleitarse de música y juegos con el máximo y más potente volumen, conectando sus pc o playStation al fSt-gtk1i. el nuevo genezi fue diseñado para ofrecer una forma de satisfacer su amor por entretener a familiares y amigos, incorporando manijas para llevar el equipo al lugar de la fiesta. los consumidores a los que les gusta el diseño brillante y llamativo, disfrutarán de la función de parlantes con iluminación, perfectas para una fiesta en casa. las luces leD de los parlantes se sincronizan con la música y los ajustes de volumen agregan emoción a un entorno de diversión con amigos.

Seguros y arS universal realizaron su tradicional cóctel con clientes y relacionados para celebrar la llegada de la navidad y reconocer a las firmas de corredores de seguros y promotores de riesgos de salud con mayor producción durante este año 2010. el cóctel tuvo lugar en el gran Salón del hotel embajador, con la participación de autoridades del sector, corredores, relacionados y funcionarios de universal.el ingeniero ernesto izquierdo, presidente de las empresas universal, expresó su profundo agradecimiento a los presentes, en especial a los corredores, por su apoyo constante y por contribuir con el fortalecimiento y el liderazgo de estas empresas. asimismo, el señor izquierdo hizo referencia a una serie de innovadoras iniciativas emprendidas durante el año y los retos a futuro, que incluyen nuevos productos para responder a las oportunidades del mercado, nueva estrategia de negocio sustentada en crecimiento rentable, mayor inversión en tecnología, entre otros.“todas estas iniciativas nos motivarán en la consecución de las ambiciosas metas que nos proponemos y tienen como finalidad la creación de una cadena valor para nuestros clientes, intermediarios y relacionados”. en el marco del cóctel navideño, universal anunció el concurso de intermediarios que se realizará durante el año 2011 y culminará con una convención de ventas local en agosto de 2012, con la celebración de su 48 aniversario.

sony lanzó nuevo SiStema De auDioAdecor celebra x aniverSario Universal reconoce a correDoreS

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ONLY FOR YOUR EYESEstilo y belleza

el reloj que vino Del futuro

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DoS eSferaS que evocan la velociDaD y la auDacia

treS añoS De elaboración para un par De joyaS

el nuevo MB&F Horlogical está totalmente fuera de este mundo. Para empezar les diremos que su caja está hecha de zafiro y titanio, con unas me-didas de 54 milímetros de ancho, 52 mm de largo y 24 mm de grosor. Su precio es de uS$158,000 y su produc-ción oscila entre los 25 y 35 ejemplares anuales. el diseño es de Maximillian Busser (MB), quien construyó esta ma-ravilla con 311 piezas.

Pero su mejor atractivo es el dise-ño, su originalidad y su estilo propio. una máquina que distingue al porta-dor por su clase y precisión. Sin duda, una forma diferente de medir cada fragmento del tiempo, con la elegan-cia del que sabe vivir la vida segundo a segundo.

Si hubiera que diseñar el calzado que el Príncipe llevó a probar entre las damas para reencontrarse con la ce-nicienta, sin duda alguna sería la joya que se puede apreciar en esta página, pues sólo una hada madrina de gusto exquisito pudo inspirar a su creador, el británico christopher Michael Shellis.

el par de piezas, soberbias, tienen un valor que supera los uS$150,000 al estar hechas de oro y diamantes, razón por la que se les denomina ‘eternal Diamond Stiletto’. el look es de la lí-nea christian louboutins, con su sue-la roja y sus tacones sin fin… eternal.

los fabricantes son los joyeros de la casa de ‘Borgezie’, quienes han cau-sado un revuelo entre las mujeres más caprichosas del globo.

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