Zonalogística · 2019. 10. 16. · bit.ly/1PV1vfB @FeLOGIS @IUceipa @UdeA ... Esto lo confirma el...
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Opinión Almacenamiento
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En su tercera entrega, el consultor Empresarial en desarrollo logístico aplicado, Raúl Alejandro Vélez, pone a consideración de los lectores siete buenas prácticas logísticas nuevas, correspondiente al pilar estratégico y de gestión, como lo son: la Planeación y visión de mejora continua; la Orientación al cliente e integración de procesos; la Simplicidad operativa, entre otras.
Como se ha expuesto en otras ediciones, dentro de los sistemas de almacenamiento que se pueden encontrar en el mercado, está el de doble profundidad o “double Deep” el cual tiene como principal ventaja, que permite reducir la cantidad de pasillos que se necesitan en el almacenamiento, optimizando de forma considerable, el espacio utilizado y además incrementando la capacidad de almacenaje.
El ingeniero Diego Luis Saldarriaga, analiza en este artículo, varias de las ventajas y beneficios que deben ser tenidos en cuenta por las empresas, no solo para participar de estudios de benchmarking, sino también para aprovechar mejor los resultados que este tipo de investigaciones arrojan. Ante todo, lo más importante es que sirvan para autoevaluarse y mejorar procesos.
En esta tercera entrega sobre cómo se puede realizar un diagnóstico de la cadena de suministros, se hace una descripción muy práctica de diferentes procesos y áreas que se pueden calificar según la competencia. Por medio de indicadores (de 1 a 5) las empresas pueden identificar en qué estado tienen un determinado proceso y así formarse una idea de la situación actual, y las oportunidades.
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Buenas prácticas logísticas
El sistema de almacenamiento de doble profundidad
¿Para qué sirve un Benchmarking?
Diagnóstico de la cadena de suministros (III)
Marzo 2016
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Edición
Contáctenos Revista Zonalogistica S.A.S. Nit. 8110275895 Cra 49 No. 61 sur 540. Bodega 117 Sabaneta, Antioquia. Colombia Teléfono: (+574) 378 33 34
Director: Diego Luis Saldarriaga Restrepo ([email protected]) / Comité Editorial: Rafael Marín Vásquez - Diego Luis Saldarriaga Restrepo (MBA, MsC), Valentina Gutiérrez (Ph.D), Luis Alberto Gil Bermúdez / Jefe de Redacción: Mónica Escobar Mesa ([email protected]) / Diseño Gráfico: RnRA ([email protected]) / Fotografía: Archivo, cortesías y Banco de imagenes / Impresión: Panamericana Formas e Impresos S.A.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432
Grandes trasformaciones en el aparato productivo en general, son necesarias para poder impulsar la competitividad de las empresas a nivel nacional. Para el caso de las micros, pequeñas y medianas empresas, la situación resulta incluso más compleja. Las barreras que tienen muchas empresas grandes y sólidas, se multiplican para estas de menor tamaño; en este artículo mostramos cuál es el panorama en cuanto a la logística.
48La logística en las pymes de Colombia
La asociatividad es uno de los principales retos que enfrentan las micros, pequeñas y grandes empresas en Colombia y en el mundo. Para eso, los clúster son una alternativa que toma importancia debido a los grandes beneficios que ofrece a las pymes que los conforman. A continuación se señalan las principales ventajas.
Revista Zonalogística tuvo la oportunidad de entrevistar a Rosmery Quintero Castro, presidenta ejecutiva de la Asociación Colombiana de la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, ACOPI, quien nos contó su visión sobre el panorama económico de pymes nacionales en la actualidad, la situación con el dólar, la injerencia del Gobierno, entre otros temas.
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Los clúster como mecanismos de productividad
Entrevista: presidenta Acopi
La logística de laspymes
La logística de laspymes
La logística de laspymes
Quién es quién
Representan más del 90% de las unidades empresariales en el país, aunque su peso sobre la producción nacional no sea en la misma medida. Aun así, se han consolidado como la principal fuente generadora de empleo en Colombia y sin importar el sector al que pertenezcan, son vitales para el crecimiento económico.
38El peso de las pymes en la economía colombiana
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Diego Luis Saldarriaga R. MBA, Director @dsaldarriagar
La distribuciónnocturna
Hace mucho se viene hablando del aumento del número de vehículos que se suman cada año a la circulación y a la poca inversión en la construcción de más kilómetros de vías; lo que es
cierto para las carreteras que unen ciudades y pueblos, pero también para las grandes urbes.
Con el ingreso anual de cerca de 300.000 vehículos por año, (265.000 estimados para este 2016), es evidente que cada que pasa un año, la congestión, la contaminación por ruido y por CO2 aumenta a pasos agigantados. Esto, sin contar con el número de motos que ingresan año tras año y que agravan la falta de movilidad.
Llegó la hora de promover la distribución nocturna, los llamados a hacer esta promoción son los gobiernos municipales, no basta con imponer restricciones de horarios y tipos de camiones para acceder a las zonas comerciales, se trata de acompañar a los empresarios, la industria y los prestadores de servicios logísticos a que implementen ideas que puedan ayudar a la mejora en el abastecimiento de los comercios, y una de ellas es la distribución nocturna.
Estas restricciones aumentan los tiempos de entrega y los costos de operación de los equipos, lo que a su vez se refleja en el aumento de los costos de los productos que se traduce a los precios y se genera inflación.
El problema lo empeora la falta de una regulación que no permita licencias de funcionamiento a comercios, pequeñas industrias y negocios que no tengan las mínimos requerimientos logísticos para despacho y recepción de carga, deben eliminarse de una vez por todas entregas de producto en donde el camión se debe parquear en la calle para que sea cargado o descargado bloqueando el tráfico; increíble que esto aún se vea en algunos sectores de todas las ciudades.
Las ciudades que se están convirtiendo en polos de desarrollo deben mirar al futuro con sentido logístico: Apartadó, Turbo, Tolú, Villavicencio,
Barranquilla y sus municipio aledaños, entre otros, deben ser diseñados pensando a 30 años en el futuro, teniendo en cuenta el asentamiento industrial y el comercio, exigiéndoles a estos unas reglas mínimas para el diseño y operatividad de sus espacios comerciales, industriales y de distribución.
Los funcionarios de planeación municipal deben ser formados en buenas practicas logísticas, ¿cómo saber qué aprobar cuando se está estudiando una solicitud de apertura de un comercio pequeño o grande, si el funcionario no sabe que es logística, o si no sabe cuántos vehículos despachará y recibirá ese comercio, esa pequeña industria que pretende asentarse en cercanías de un barrio residencial, cuál es el impacto en el flujo de tráfico que traerá a ese sector?, de un conocimiento detallado de estos impactos se podrán exigir las condiciones mínimas de operatividad logística a estos establecimientos.
Igual que a una nueva construcción se le exige número de baños, iluminación adecuada, etc., debe exigírsele espacios para parqueo de camiones, número de muelles de cargue y descargue.
es una necesidad
Catálogo
VentasComprasStock
TransporteLogística
Todo el Conocimiento,un Solo Lugar.
TWEETS TWEETS Y RESPUESTAS
RevistaZonalogística @Zonalogistica 27 ene#Infraestrctura Hay visto bueno para tres nuevos #puertos en el país http://bit.ly/1RNqfXe
RevistaZonalogística @Zonalogistica 28 ene#Automatización en la agricultura: Nuevo sensor ayuda a reducir costos http://bit.ly/1SM28rY #Innovación #Logística vía @PortalFruticola
RevistaZonalogística @Zonalogistica 28 eneSe obtuvieron 40 indicadores en 7 subprocesos Logísticos como: Almacenamiento,Transporte, Comercio Exterior o Servicio al Cliente.
RevistaZonalogística @Zonalogistica 4 feb#Entérese Fueron presentados resultados del Tercer estudio de #Benchmarking #logístico http://bit.ly/1PV1vfB @FeLOGIS @IUceipa @UdeA
RevistaZonalogística @Zonalogistica 10 feb#Entérese El nuevo Estatuto #Aduanero entraría en vigor desde este mes http://bit.ly/1Qr9v2h vía @Portafolioco
RevistaZonalogística @Zonalogistica 10 febAsí será la primera cápsula del Hyperloop, el tren ultraveloz que viajará a más de 1.200 km por hora http://bbc.in/1Lh6CPT
RevistaZonalogística @Zonalogistica 11 febEmiratos Árabes explora oportunidades de inversión en Colombia #ComercioExterior http://bit.ly/20qvlbz
RevistaZonalogística @Zonalogistica 11 febDan inicio a doce #ProyectosViales en la Costa Caribe, que beneficiarán la #conectividad en siete departamentos http://bit.ly/1QY9ANy
RevistaZonalogística @Zonalogistica 14 feb.#ArtículoEspecializado #Logística Inversa del Contenedor de Importación y Exportación http://bit.ly/1KPcns1
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Buenas prácticas
parte III
El planteamiento hasta ahora expuesto en las dos entregas anteriores, deja clara la importancia de la logística sobre la actividad económica de las organizaciones, y por ende, sobre la economía general de los países de la región.
Raúl Alejandro Vélez O. M.B.AConsultor Empresarial en Desarrollo Logístico Aplicado
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E l impacto que la logística tiene sobre la economía está demostrado en los crecimientos adicionales en el PIB de las naciones cuya logística tiene un mayor rendimiento (el 1% en el
PIB y un 2% en el comercio)1. En este sentido, la propuesta de Buenas Prácticas Logísticas – BPL’s – implica considerar conscientemente la posibilidad de optimizar los procesos y de adoptar el mejoramiento continuo como un política declarada de gestión, para obtener un mejor desempeño logístico y general.
En este trazado también se ha determinado la necesidad de tener una definición clara de la posición de la logística dentro de las organizaciones, para poder contar y/o competir por recursos que permitan su desarrollo. Es muy importante hacer esta claridad puesto que las empresas colombianas, en términos generales, se organizan en estructuras tradicionales jerárquicas: por departamentos o silos funcionales; y sólo en algunas empresas de acuerdo con el tamaño, aparece la gerencia de logística y/o operaciones.
Esto lo confirma el estudio de caracterización de la logística en Colombia 20142, en el que se expone que las empresas objeto del mismo no consideran la Logística como parte del Supply Chain o Red de Valor, excepto los puertos y la gran empresa.
La anterior consideración generalizada, trae consigo dificultades conceptuales que pueden afectar la productividad y competitividad de las Redes Logísticas. Las empresas, a excepción de los puertos y la gran empresa, prácticamente no aplican estrategias de integración fundamentadas en Supply Chain Management. Es fundamental tener claridad sobre la evolución de las compañías y su situación presente en este aspecto, para avanzar en la implementación de las Buenas Prácticas Logísticas que se presentan en esta entrega.
Pilar Estratégico y de Gestión. Los objetivos y estrategias del negocio, armonizados en el plan estratégico de logística y la definición de los esquemas de gestión, direccionan los esfuerzos y facilitan la incorporación de mejores formas de hacer las cosas.
BPL 6. Planeación y visión de mejora continua.
La gestión eficaz de la logística y su mejora continua tiene una repercusión directa tanto en la calidad del servicio como en los costos asociados al producto. Es bajo este parámetro, donde la empresa despliega valor añadido y obtiene una ventaja competitiva y diferencial que la posiciona en el mercado de cara a los clientes. Para hablar de planeación en logística, también es necesario considerarla como un factor diferenciador clave para obtener ventaja competitiva en el mercado. Para lograr dicho objetivo se pueden encontrar diversas vías, por ejemplo: bajo costo, mejor servicio al cliente, servicios de valor agregado, flexibilidad e innovación. La alternativa seleccionada dependerá de momento de la organización en el ciclo de crecimiento, el sector o tipo de industria, su capacidad y nivel tecnológico, entre otros.
La referencia que se hace respecto a la planeación incluye el contexto convencional de Planeación Estratégica aplicado a la logística que utiliza la potente y muchas veces, la no bien ponderada matriz DOFA, pasando por la matriz del Boston Consulting y demás herramientas tradicionales en la materia y no tanto en la planeación de la logística en nuestras organizaciones.
Otros modelos o prácticas que se pueden considerar son el tradicional Plan de Ventas y Operaciones – S&OP, Sales and Operation Planning – o el Modelo de Planeación y Colaboración – CPFR, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.
Es necesario entonces cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de planeación y si esta se desarrolla de manera formal ejecutando tácticas y estrategias para mejorar la relación servicio-costo. También se debe avaluar qué tanto participan mis clientes y proveedores claves en dicho proceso. De no ocurrir así, se debe educar a los colaboradores en las prácticas formales de planeación; empezando por herramientas básicas como Diagramas de Gantt y Cuadros de Seguimiento.
Explícitamente, la visión de mejora continua tendrá que ser una filosofía más común en las organizaciones del país y la región, dado que en un entorno de negocio tan cambiante como el actual, las empresas deben reinventarse a sí mismas cada día, atendiendo las necesidades que el mercado demanda en cada momento. Las compañías pioneras se transforman al ritmo del mercado, aplicando renovadas formas de operar que le permitan obtener el producto correcto, entregarlo en el lugar exacto, en el tiempo justo, y de una manera eficiente en costos.
Algunos modelos de mejora continua ya fueron nombrados en la entrega anterior como es el caso de Six Sigma o Lean Manufacturing que presentan una filosofía tan poderosa como su caja de herramientas.
1 Informe Nacional de Competitividad 2014-2015. Consejo Privado de Competitividad. Descargado de la página http://www.compite.com.co/site/informe-nacional-de-competitividad-2014-2015/. Fecha 18/11/152 Estudio de caracterización de la logística en Colombia 2014. SENA – Mesa Sectorial de Logística
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BLP 7. Orientación al cliente e integración de procesos.
Es claro que el cliente/consumidor es el factor determinante para definir el destino de las compañías, en la actual economía y desde hace mucho tiempo. Esto lo declara Blackwell3 quien además expone que sólo aquellas empresas que desarrollen innovación y/o generen ventajas competitivas en su capacidad de producción, distribución, comercialización, asociación y negociación, podrán acceder a los nuevos mercados con posibilidades de obtener éxito.
Se puede afirmar sin temor a equivocarse que hoy en día, entre las estrategias de gestión más frecuentemente utilizadas por las compañías, están las que se centran en la orientación al cliente y en la integración de procesos. Las prácticas y tendencias globales en logística y gestión de la Cadena de Suministro no son la excepción y deben ir de la mano con estas directrices para lograr el fin último que es la satisfacción del cliente.
Para potenciar esta BPL, es prudente recurrir a una definición conocida de lo que se considera logística efectiva: el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido y a un costo razonable. Al revisar este concepto, cobra sentido que el servicio al cliente tenga un enfoque logístico porque se trata de hacer realidad la oferta de valor que se ha declarado.Es evidente que para lograr que se cumplan las condiciones de la logística efectiva se necesita que se dé la integración real entre las áreas o departamentos funcionales. Se sugiere impregnar de mentalidad logística a toda la organización como punto de encuentro y clave del éxito, pues al cumplir con los requisitos del concepto se obtendrán otros resultados muy positivos, como campañas de mercadeo y fidelización más efectivas, el añorado cumplimiento del presupuesto asignado al equipo comercial. Nuevamente un modelo como el Plan de Ventas y Operaciones – S&OP- puede servir como herramienta para implantar esta práctica; sin embargo, mientras no se tenga un objetivo común y se dirijan los esfuerzos conjuntos a cumplir la oferta de valor, los modelos solo serán eso. Por lo tanto, otras herramientas orientadas a las competencias blandas como los ejercicios de comunicación asertiva y las conversaciones de negocios suelen ser muy útiles para iniciar.
BPL 8. Simplicidad operativa.
Existe en el ideario actual una tendencia marcada a retornar al poder de las cosas sencillas y simples; a las bases o fundamentos de diversos tópicos que enmarcan la sociedad. El sector empresarial, que incluye la logística, no es ajeno a esta necesidad explícita de simplicidad. En este contexto, la simplicidad se base en que el éxito de toda actividad empresarial, deba ser, no solo fácil de emprender, sino también fácil de usar y entender.
3 “El cliente Manda”. Roger D. Blackwell. Ed. Norma.
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Prácticas de codificación: Código de Barras en sus diferentes versiones
Prácticas de Clasificación: Uso del concepto de clasificación ABC
Estrategias de Gestión de Inventarios: Estrategia VMI
Estrategias de Distribución: Esquemas de Crossdocking y Consolidación
Bench-mark: La Simplicidad siempre como referente guía
En la teoría de dirección se expone que la capacidad de mantener el equilibrio entre simplicidad y eficiencia no es fácil ya que, a medida que la empresa crece, se produce una relación inversa entre simplicidad de gestión y eficiencia operativa. Esta discusión se deja de lado, por lo pronto, esta propuesta supone la simplicidad como un problema de focalización. La focalización permitirá a la empresa alcanzar los máximos resultados, con el mínimo esfuerzo y en el tiempo más breve, condicionando de este modo, el grado de eficiencia operativa de la empresa.
BPL 9. Uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
El intercambio de información entre los miembros de la cadena de suministros es un requisito ineludible al igual que la implementación de prácticas colaborativas como las que ya se han enunciado. De esta manera, surge la necesidad de implementar mecanismos de comunicación y visibilidad que faciliten la toma de decisiones a lo largo de la cadena de suministro. En consecuencia, se requiere de una plataforma tecnológica consistente y de aplicaciones que habiliten los procesos de conectividad e intercambio de información. Algunos sistemas y aplicaciones consideradas como buenas prácticas para gestionar mejor los flujos de producto y la información relacionada, son:
El énfasis en simplificar la gestión de las empresas puede dar cuenta de cómo el grado de complejidad de las mismas está impidiendo identificar y concentrar sus actuaciones. La simplicidad en principio radica en que tanto empleados como directivos, tengan claro, dónde y cómo focalizar sus esfuerzos4. Desde el punto de vista práctico, una vez se tiene foco, es recomendado utilizar métodos, herramientas y tecnologías simples y poderosas para medir, controlar o mejorar los procesos. Algunas, recopiladas por Hitoshi Kume5 fueron enunciadas en la BPL 1, otras, simples y directamente relacionadas con la eficiencia en las operaciones, son:
4 La simplicidad como estandarte de la gestión empresarial. Escrito por Mario Curatolo el 18 de Julio de 2012. 5 Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Hitoshi Kume. Ed. Norma.
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En la región son comunes las implementaciones de sistemas ERP y WMS, pero son menos comunes las aplicaciones de TMS. Así mismo se está incrementando el uso de la tecnología Wireless y la RFID, aunque en el caso de Colombia, donde aproximadamente el 90% de las empresas son Pymes6, es poco común encontrar por lo menos el uso del código de barras.
BPL 10. Monitoreo y trazabilidad.
Estas prácticas tienen como propósito principal mejorar el desempeño de los flujos y procesos logísticos. Los controles que se establezcan deben involucrar a los eslabones que sean necesarios para tener visibilidad del flujo bajo observación. Se debe recordar que los flujos que se dan en el ciclo logístico son: el de bienes y servicios, el de información, el de dinero y el de flujo de decisiones.
Es muy importante que los procesos de monitoreo y control que se instauren, estén fundamentados en procedimientos definidos con el nivel de detalle suficiente para que cumplan el objetivo por el que fueron creados. De la misma manera, es fundamental que exista claridad sobre las medidas de acción que se deben tomar en cada caso; por ejemplo, si un vehículo lleva detenido en su ruta más tiempo del preestablecido, se debe tener certeza de la acción a ejecutar y cómo comunicar la situación. Aquí son tan importantes las tecnologías de la información como los sistemas de posicionamiento satelital (GPS – Global Positioning System) y herramientas sencillas como una Matriz de Escalabilidad.
Sistemas Integrados de Gestión (ERP – Enterprise Resource Planning)
Sistema de información gerencial que permite la integración de las operaciones de una empresa.
Identificación por Radiofrecuencia (RFID – Radio Frecuency IDentification)
Método electrónico para asignar un código de identificación a un producto y posibilita varios usos.
B2B - Business to BusinessNegocios electrónicos realizados entre empresas.
Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS – Warehouse Management System)
Aplicación de software para gestionar las funciones de un almacén o centro de distribución.
Sistemas de Gestión de Transporte (TMS – Transportation Management System)
Aplicación desarrollada para la gestión de flotas de transporte.
Tecnología WirelessEquipos manos libres (handheld) conectados en tiempo real.
Intercambio electrónico de datos (EDI – Electronic Data Interchange)
Transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos.
Según un planteamiento de PSE-GLOBALOG7, la trazabilidad responde a criterios estratégicos así como también a exigencias y regulaciones gubernamentales. Las ventajas de implantar sistemas de trazabilidad son muchas: conocimiento del historial, ubicación y trayectoria de un producto en caso de necesitar una retirada de producto del mercado (o varios del mismo lote), control de stock’s, control de los procesos de producción, coordinación y colaboración con los distribuidores.
En términos prácticos, las compañías deben tener claridad de su necesidad en este aspecto al momento de incorporar sistemas como un ERP, para asegurarse de que este cubre su requerimiento específico. También deben evaluar herramientas con aplicaciones específicas en la industria, como por ejemplo la tecnología RFID que permite, entre otros usos, un estricto control de la temperatura a lo largo de todo el proceso de distribución del producto y control sobre el transporte que moviliza la carga.
6 Según la ENCUESTA DE CALIDAD DE LA GESTIÓN ESTATAL PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL –ECDE (cuya versión más reciente encontrada fue 2008) sólo el 13,3% de las compañías colombianas son clasificadas como grandes empresas.7 PSE-GLOBALOG: Iniciativa de Gobierno español del año 2005 para la competitividad.
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Seguramente existen otras dimensiones según la escuela, industria o experiencia, sin embargo, y considerando que se pretende llegar a un público amplio y diverso, se exponen estas básicas. Lo que sí se debe revisar es que en primer lugar estos datos de capacidad se conozcan y se comuniquen a los colaboradores de todo nivel, porque de esta manera se puede prolongar la vida útil de equipos e instalaciones, disminuir las posibilidades de que ocurra un evento adverso y que se puedan tomar decisiones razonables para, por lo menos, saber responder por qué “la gente” camina en los pasillos sobre las cajas con producto.
BPL 12. Uso de métricas de desempeño.
Las métricas o indicadores de desempeño son el punto de partida para tener una medida del desempeño de las operaciones y a partir de allí implementar mejoras que respondan tanto a los objetivos de la organización como a los retos del sector. Las métricas también posibilitan una medida de la capacidad de adaptación y son un marco de referencia para la referenciación competitiva o Bench-mark. En la relación con clientes y proveedores aportan en gran medida a la hora de establecer relaciones de confianza basadas en datos y hechos, para hacer una mejor gestión conjunta.
BPL 11. Revisión de capacidades y especificaciones.
Está práctica consiste en tener claridad sobre las capacidades instaladas en las operaciones y las especificaciones de los equipos que posibilitan dichas operaciones. En principio, este concepto que parecer obvio, es menos común de lo que se puede imaginar en nuestras empresas; ya sea o porque no se cuenta con dicha información, no se consulta, o porque se omite con frecuencia y arbitrariedad. Nuevamente las grandes empresas o los puertos tienen muy presente estos conceptos y los usan para administrar sus operaciones, aunque también hay oportunidades de mejora.
En general, cuando se habla de capacidades instaladas en logística, la atención se dirige hacia los componentes del almacenamiento y el transporte, es decir, la distribución. Algunas de las dimensiones de capacidad más comunes son:
Almacenamiento Transporte interno/externo
Capacidad (Cap.) de carga por estiba y por módulo de almacenamiento en la estantería en kg. o Toneladas (Ton.)
Capacidad (Cap.) de carga por tipo de vehículo en Ton. o m3.
Cap. de almacenamiento en número de estibas o m3 en la instalación.
Velocidad límite permitida por la compañía o la ley.
Cap. de carga de los pisos Ton/m2 o Psi Cap. de carga de los equipos de manejo de materiales en kg. o Ton. y su variación según la altura para los elevadores eléctricos o montacargas.
Estando de acuerdo con este planteamiento, seguramente es fácil ver que las métricas en logística más que útiles, son indispensables para cumplir con la oferta de valor de la que se habló en la BPL 7. Más que exponer indicadores conocidos y comúnmente aceptados en el argot de la logística (como rotación, cobertura, costo logístico), se presentan a continuación modelos más amplios que permiten estructurar un cuadro de mando mucho más general o tener un modelo de referencia para hacer mejoras continuas. En la implementación de esta práctica son útiles:
Pbx: (054) 444 69 70Fax: (054) 309 52 [email protected] principal: Cra. 50 #79 Sur - 101 Int.10 -Unidad Industrial Stock Sur - La Estrella, AntioquiaSedes: Medellín - Bogotá - Pereirawww.superpack.com.co
• Maquila de empaque de productos de línea y promociones.• Código de Barras• Empaque Sachet• Flowpack pequeño y gran formato• Engomado Hotmelt• Acondicionamiento secundario de procesos logísticos de productos importados y nacionales• Rotulación Inkjet• Cumplimos BPM y BPMC• Tampografía
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Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral.
Más allá de su uso como herramienta de control de gestión se utiliza como marco para el desarrollo del sistema de gestión estratégica.
Supply Chain Operations Referent Model – SCOR o Modelo de referencia de operaciones de la Cadena de Suministro.
Herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro que integra conceptos relacionados con la reingeniería de procesos, benchmarking y mejores prácticas.
Herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro que integra conceptos relacionados con la reingeniería de procesos, benchmarking y mejores prácticas.
En síntesis:
Las prácticas relacionadas con el pilar estratégico y de gestión son amplias y muy variadas. La selección y aplicación de estas, depende de cada organización y de su direccionamiento estratégico. La etapa de madurez en la que se encuentra la compañía también puede dar indicios para hacer una selección e implantación adecuada, de manera que se logre una gestión logística eficaz y un proceso de mejora continua que repercuta en la calidad del servicio y en los costos asociados al producto.
Pbx: (054) 444 69 70Fax: (054) 309 52 [email protected] principal: Cra. 50 #79 Sur - 101 Int.10 -Unidad Industrial Stock Sur - La Estrella, AntioquiaSedes: Medellín - Bogotá - Pereirawww.superpack.com.co
• Maquila de empaque de productos de línea y promociones.• Código de Barras• Empaque Sachet• Flowpack pequeño y gran formato• Engomado Hotmelt• Acondicionamiento secundario de procesos logísticos de productos importados y nacionales• Rotulación Inkjet• Cumplimos BPM y BPMC• Tampografía
Sistema de almacenamiento
“Double Deep”
Este sistema ofrece la gran ventaja de reducir la cantidad de pasillos que se necesitan en el almacenamiento optimizando de forma considerable, el espacio utilizado y además incrementando la capacidad de almacenaje.
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C onocido también como Double Deep, el sistema de almacenamiento de doble profundidad, es llamado así, debido a que permite generar una doble profundidad en la estantería, lo
que significa que se puede almacenar dos tarimas en el fondo de cada rack y obtener el doble de volumen.
De esta manera, contribuye a reducir el número de pasillos que se requieren hasta en 60%, lo cual hace que las áreas disponibles de almacenaje aumenten considerablemente.
Para que este sistema pueda operar, lo único que se requiere, es el uso de un montacargas que tenga doble extensión, esto, con el fin de que se pueda acceder a la segunda tarima que se encuentra en el fondo. Además, es compatible con otros sistemas como el Autoportante, el de Entrepiso y el Mezzanine.
Características
Dentro de las características por las que se destaca este sistema, se puede mencionar la de su alto grado de funcionalidad y selectividad en el almacenaje, además de que es considerado como rápido de maniobrar y muy versátil, aunque su operatividad depende de algunos elementos como:
• Laalturadelasestanteríasestárelacionadaconlascaracterísticasde los montacargas que se usen y la altura que tenga el almacén.
• LaDistribuciónserealizasegúnelespacioyeltipodenecesidadesque el cliente quiera suplir.
• La anchura de los pasillos que se requiere para cada tipo demontacargas varía, pues depende de las medidas que tengan las tarimas.
Entre tanto, se enumeran dentro de sus ventajas, las siguientes:
• Igual o mayor capacidad de volumen de almacenamiento que unsistema Drive in.
• Facilidadpararealizarmaniobrasdecargaydescargademercancíascon más rapidez.
• Sedisminuyeelnúmerodepasillosqueserequierentradicionalmenteen los sistemas de almacenamiento.
Los sistemas de doble profundidad se utilizan casi que de forma exclusiva en almacenes automáticos, en donde las carretillas elevadoras además son diferentes a las que se usan en un pasillo de simple profundidad, superando ampliamente la capacidad de hasta 1.500 kilogramos que comúnmente se ofrece.
Precisamente, el ahorro de espacio es tal, que en un pasillo de doble profundidad se puede almacenar casi la misma cantidad de mercancía que la que se guarda en dos pasillos con estanterías simples.
La única desventaja es que la operación con estos montacargas o transelevadores es un poco más compleja a la hora de transitar por los pasillos y extraer la carga que hay en las estanterías, siendo difícil en menor medida los procesos de almacenaje.
A la hora de elegir un sistema de almacenamiento, las empresas deben tener muy en cuenta las necesidades y requerimientos a nivel operativo
que tienen, así como la capacidad de espacio o las instalaciones con que se cuenten.Adicionalmente, un aspecto fundamental para esta elección es el tipo de mercancía y el tiempo de rotación que presenten.
Por ejemplo, este sistema de doble profundidad es ideal para aquellas compañías o industrias que posean pocas referencias pero un alto grado de movimientos, debido a que la gestión de las ubicaciones es un aspecto clave.
En el caso de los almacenes que están dotados con doble profundidad, hay que tener presente que la resistencia es un tema vital para el buen funcionamiento del sistema, pues las estanterías deben estar diseñadas para soportar la presión que los montacargas o transelevadores dobles ejercen cuando se realiza o bien el almacenamiento, o bien la extracción de la mercancía. (Ver gráfico 1.)
En la actualidad este sistema resulta muy conveniente debido a que los costos de los montacargas son similares a uno estándar.
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Gráfico 1 - Estanterías de doble profundidad.
Los sistemas de almacenamiento de doble profundidad reducen hasta en un 60% el número de pasillos requeridos, con lo que se aumenta la capacidad de almacenaje.
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Por esto, ya que la estructura metálica que sostiene esta instalación tiene la mitad de los elementos de entramado que normalmente sostienen la carga en un sistema con profundidad simple, una de la condiciones es que para el de doble profundidad se disponga de una estructura de mayor densidad y resistencia.
Desalmacenaje
Debido a que el proceso de almacenamiento en este sistema es menos complejo que la extracción, para este segundo paso se plantean dos opciones.
Se habla entonces de la extracción directa y las de reubicación.
En el primer caso, se trata de las que se desarrollan con la mercancía que se encuentra en la primera profundidad de la estantería (las contiguas al pasillo), mientras que las de reubicación se llevan a cabo cuando la profundidad anterior se encuentra libre.
Es así como es más demorado un proceso de extracción de pallets que se encuentran en la segunda profundidad, ya que las horquillas del montacargas deben hacer un recorrido más largo en la estantería para recoger la mercancía.
Respecto al otro tipo de extracción, se realiza cuando se necesita sacar de la estantería un pallet que está ubicado en el segundo espacio, pero cuando el primero también esté ocupado. Para dejar libre esa posición, el montacargas debe retirar la carga de la primera profundidad, depositarla en una ubicación libre y después tomar la mercancía solicitada.
Precisamente, este procedimiento genera un aumento en el tiempo de las operaciones de extracción, para lo cual, lo que se recomienda es que en las ubicaciones que están al frente del pasillo, se localicen solo referencias que sean iguales a las que están en el fondo o que tengan alta rotación, para evitar movimientos innecesarios.
Según sus características, en conclusión este sistema es ideal por los siguientes aspectos:
• Facilita un mayor uso del espacio,disminuyendo la necesidad de pasillos para acceder a las estanterías, hasta en un 60%.
• Es recomendado para los almacenes quetienen gran cantidad de sku’s.
• El SistemaDouble Deep resulta versátil para áreas de picking, debido a que facilita tener una posición de almacenamiento en la segunda posición y picking en el primer lugar.
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En la actualidad existe una tendencia de urbanización mundial. Las ciudades buscan ofrecer oportunidades con empleo,
educación, cultura, salud, deportes, entre otras actividades. La concentración de personas en las zonas urbanas se observa a
través del desarrollo y la industrialización de las ciudades, lo que conduce a la expansión de áreas urbanas y consecuentemente a problemas de transporte de carga debido a la falta de políticas
adecuadas de una adecuada logística urbana.
de la distribución nocturnade mercancías
Ing. Alexander Eslava SarmientoConsultor [email protected]
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L a eficiencia y el entorno favorable para un sistema logístico ayudan a las ciudades a tornarse más competitivas en términos de desarrollo económico. Así, el desarrollo de políticas basadas
en la tendencia denominada Logística Urbana, son una alternativa para mejorar la eficiencia del sistema de Distribución Urbana de Mercancías (DUM). Los estudios con esta tendencia comenzaron en los años 90 en algunas ciudades europeas como Alemania, Bélgica, Dinamarca, Países Bajos y Suiza, a través de proyectos piloto. Los estudios han demostrado que el bajo índice de utilización de los vehículos de carga que operan en las ciudades es un fenómeno negativo que necesita ser controlado a través de medidas políticas que reduzcan la congestión y aumenten la eficiencia del transporte de carga urbana.
El abastecimiento de mercancías en las zonas urbanas es fundamental para el desarrollo y el crecimiento económico de una región o todo un país. A pesar de esto, integrar la movilidad y la accesibilidad de la población con la distribución urbana de bienes es una tarea compleja. De igual forma, el crecimiento de la demanda de bienes de consumo genera la superposición de los viajes con carga urbana, tal como se muestra en la Figura 1.
Figura 1 - Representación esquemática de la distribución urbana de mercancías.
La logística urbana puede ser vista como un tema de gran relevancia, ya que tiene como uno de sus principales objetivos la optimización de todo este sistema. La búsqueda de soluciones a los problemas de la Distribución Urbana de Mercancías (DUM) ha animado el desarrollo de estudios en varias ciudades del mundo; no obstante, en Colombia es casi nada lo que se ha hecho al respecto.
Una de las iniciativas que han tenido éxito en algunas ciudades europeas es la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM). Esta alternativa se ha implementado recientemente en algunas ciudades latinoamericanas, pero la afirmación de que traerá buenos resultados es bastante superficial, debido a que las características culturales, económicas y físicas son muy diferentes en cada región urbana.
Estudios al respecto demuestran que el cambio de la rutina de la oferta de la ciudad, mediante la realización de entrega nocturna de mercancías, a pesar de los aumentos en los costos derivados de la mano de obra, permite un amento productividad del 50% para el vehículo de carga urbana, cubriendo holgadamente los costos adicionales y permitiendo una reducción en el precio final del flete. Aun así, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) puede traer muchos beneficios para las empresas de carga urbana, tales como:
• Desplazamientossinpuntosdecongestiónen las vías (trancones) lo que permite una verdadera planificación de las entregas.
• Temperatura cómoda que proporciona,junto con la ausencia de congestión, menor incidencia de situaciones de estrés para los conductores y reducción de faltas laborales por motivos de salud.
• Mayor libertad de circulación y deestacionamiento, una vez que las restricciones a la circulación de camiones de carga y/o el estacionamiento de los mismos para llevar a cabo el cargue y/o des-cargue sólo ocurre durante el día.
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Centro de laciudad
La combinación de una alta densidad poblacional, un alto número de espacios comerciales, con gran número de vehículos privados, centenares de vehículos de transporte público y vehículos de carga urba-na crean una situación compleja y difícil de administrar, generando potenciales trastornos y en efecto, se reduce la calidad de vida de la población (Figura 2).
Figura 2 - Principales problemas causados por la distribución urbana de mercancías.
Perdida de tiempoy desperdicio de energía
Aumento de consumode combustible fósil
Daños e intrusionesen los núcleos urbanos
Contaminaciónsonora y ambiental
Inseguridad y obstáculosa los peatones
Congestionamiento
Problemas causadospor la distribución
urbana de mercancías
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• Mayorvelocidadmediadecirculacióny,portanto,reduccióndel tamaño de la flota de transporte de carga.
• Elcliente,enelestablecimientoderecepcióndelamercancía,logra obtener un tiempo adecuado para la gestión del recibo de bienes y solicitud de futuros pedidos, y lo más importante es que elimina las interferencias en la atención de las necesidades de su cliente.
De forma general, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) si se adopta como meta, será un esfuerzo conjunto conducente a abastecer a la ciudad de manera correcta, sostenible y responsablemente. Para tal, se necesitan acuerdos entre empresarios, el fortalecimiento de alianzas con proveedores, clientes y operadores logísticos. Sin embargo, para que la DNM funcione con cierto éxito, se requiere la interacción de todas las partes implicadas y un trabajo previo de sensibilización sobre la importancia y la educación de toda la población.
Logística urbana
Taniguchi et al. (2013) define la Logística Urbana como un proceso de total optimización de las actividades logísticas llevadas a cabo por las entidades (públicas y privadas) en las zonas urbanas, teniendo en cuenta factores como el tráfico, congestión y consumo de energía en la estructura del mercado económico.
Se basa en una comprensión de los problemas que incluyen los costos de distribución, sociales y ambientales. La Logística Urbana se basa en cuatro pilares fundamentales: la capacidad de recuperación (mitigar los daños causados por los desastres naturales y de origen humano para hacer una rápida recuperación después de este tipo de eventos); la sostenibilidad; la movilidad y la calidad vida.
Ellos representan los objetivos de Logística Urbana y son compatibles con los valores sociales. Transversalmente a la misma, valores como la competitividad global, la eficiencia, el respeto al medio ambiente, la reducción de la congestión, la seguridad, confianza, conservación de la energía y la fuerza laboral. La sostenibilidad se centra en minimizar los impactos ambientales y el consumo energía.
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La movilidad cumple con los requisitos básicos para el transporte de mercancías al mismo tiempo en que la calidad de vida cumple con los requisitos de seguridad vial y un mayor respeto con el medio ambiente y la comunidad. (Figura 3).
Figura 3 - Pilares de la logística urbana.
Capacidad derecuperación
Sostenibilidad Movilidad Calidad de vida
Competitividad global
Eficiencia
Respeto al medio ambiente
Disminución de congestionamientos
Seguridad
Confianza
Conservación de energía
Fuerza laboral
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Según Carrillo et al. (2015); Forkert et al. (2004); Gonzalez-Feliu et al. (2013); Oliveira et al. (2010) la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) aborda los siguientes aspectos y beneficios:
• Entregasnocturnas convehículosde cargaurbana con bajo nivel de ruido.
• Permite a los grandes camiones de cargaurbana circular en la ciudad, por lugares donde encontrarán restricción durante el día.
• Reducciónenlosretrasosdelosoperadoreslogísticos (3PL) al utilizar la capacidad total y libre de las vías urbanas por la noche.
• Reducción en el tiempo de viaje, mayornúmero de entregas.
• Reducción de emisiones de Gases EfectoInvernadero.
• Consumo de energía (menos congestióndurante la noche y acceso directo a las tiendas).
• Aumento de la eficiencia logística entérminos del uso de vehículos grandes y mano de obra.
• Consolidacióndemercancías.• Entregas justo a tiempo, por no haber
congestiones del tráfico.• Reducción del tamaño de la flota de
transporte en los centros urbanos, por lo tanto, reducción de accidentes en la ciudad.
• Contribuciónpositivaalaseguridadvial.• La distribución nocturna es factible en
cadenas logísticas determinadas cuando la seguridad de los productos no es esencial.
Pero, también hay algunas desventajas, tales como la contaminación acústica causada por la carga y descarga de camiones y una mayor disponibilidad del receptor y algunas cuestiones de responsabilidad. Ahora, para que la implementación de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) sea un éxito, es necesaria la cooperación de los sectores público y privado; los actores que deben involucrarse y participar activamente, son los siguientes:
• El gobierno municipal. Actor principal,responsable de la infraestructura necesaria para la implementación de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM). De igual forma, es el responsa-ble de las restricciones en el acceso a determinadas áreas de la ciudad y quien determina los niveles de ruido operacional (regulación del ruido de forma absoluta, límites de tolerancia).
Por lo tanto, la Logística Urbana tiene como objetivo reducir las des-economías, para tornar de manera eficaz todo el sistema a través de soluciones innovadoras que reduzcan los problemas logísticos causados por la distribución de mercancías en zonas urbanas, de igual forma, procura la mejora de la calidad de vida, pues permite reducir la congestión y aumentar la movilidad mediante el control del número y ta-maño de vehículos de transporte que operan en los centros urbanos, reduciendo el número de viajes "vacío", mejora de la eficiencia en la manipulación de la carga, permite reducir los niveles de contaminación y ruido, contribuyendo a la consecución de los objetivos en virtud del Protocolo de Kyoto, mejorando la calidad de la vida de los habitantes.
La integración, coordinación y consolidación son los conceptos fundamentales para desarrollar proyectos y operaciones basadas en el concepto de Logística Urbana, y que implican la integración de los diferentes actores involucrados en la toma de decisiones en el transporte urbano de carga.
La Distribución Nocturna de Mercancías (DNM)
En la actualidad, la Distribución Urbana de Mercancías (DUM) está en un momento de transición de paradigmas como foco de la reducción de los costos logísticos y sociales, así como en el aumento de la eficiencia del sistema. Una de las formas de distribución de bienes que se ha utilizado con experiencia exitosa en varios países es la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM); Con el crecimiento rápido e intenso de las grandes ciudades, el transporte de mercancías tiene que cubrir a diario un área más grande, esto con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, minimizando las molestias a la población urbana.
Por lo tanto, la distribución de mercancías en los centros urbanos se ha ido tornando cada vez más compleja y costosa, con la esperanza de que el sistema de Distribución Urbano de Mercancías (DUM) sea "cada vez más con menos". El tiempo necesario para realizar este tipo de servicio se puede dividir en etapas como: tiempo de cargue del vehículo, tiempo de viaje desde el centro distribución o fábrica hasta el almacén del cliente, tiempo en busca del lugar de estacionamiento, tiempo de descargue y finalmente el tiempo de ida y vuelta.
En un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Westminster, Inglaterra, a las ciudades de Londres y Norwich, se concluyó que los conductores de vehículos con carga urbana pasan 10% del tiempo total viajando por las rutas de retorno, 1% en contacto con los clientes, 2% en diversos congestiones y la mayoría del tiempo, es decir el 87%, se destina a la búsqueda del lugar de estacionamiento, parqueo del vehículo y operaciones de recogida y entrega de las mercancías.
Es durante este tiempo que los vehículos de carga que circulan en los centros urbanos obstruyen y/o bloquean parte de las vías generando la mayoría de los impactos ambientales (Verlinde et al. 2010).
La Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es una de varias alternativas posibles y disponibles en la literatura técnica de la Logística Urbana y que tiene como objetivo mitigar los impactos causados por el movimiento de vehículos de carga en los centros urbanos. Esta alternativa consiste en crear restricciones legales para el movimiento de vehículos con carga urbana que hacen las entregas de bienes en áreas centrales de la ciudad, siendo permitido su movimiento solo durante la noche cuando la ciudad muestra gran fluidez en el tráfico. En Colombia, especialmente sea el caso para Bogotá y Medellín, el tiempo pertinente para la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es entre las 20 horas y las 07 horas.
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• Eloperadordetransportey/oeltransportista.Esresponsabledelasnegociaciones con los proveedores para adecuar el equipo utilizado (si es el caso, vehículo y equipos carga/descarga silenciosos) y con ellos los minoristas para asegurar la recepción de mercancías durante la noche.
• Los minoristas. Que deben definir mecanismos y estrategias pararecepción los productos o mercancías en la noche, al igual que un equipo calificado para la atención de cualquier solicitud técnica.
Respecto a los efectos económicos, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es algo más costosa debido al aumento salarial en el periodo nocturno, pero la distribución de la mercancía es más eficiente y fiable, precisando mayor seguridad y vigilancia en el momento de cargue/descargue de los bienes. Respecto a los costos logísticos totales, el impacto de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es incierto, ya que aumentará el salario de los conductores y ayudantes de los vehículos de carga urbana, pero, paralelamente habrá reducción del tiempo de viaje y entregas, significando una reducción del costo logístico.
BIBLIOGRAFÍA
• Carrillo,H.Katherine;Alexander,EslavaS.2015.CaracterizacióndelaLogística Urbana y su Influencia en el Espacio Público en el Municipio de Soacha y sus Posibles Mejoras. Fundación Universitaria Los Li-bertadores, Facultad de Ingeniería, Sede Bogotá. Tesis para Optar por el Titulo de Ingeniera Indus-trial.
• Delaitre,L.2010.BarriersandOpportunitiesfot•NightTimeDeliveriesin Urban Context: a French Case Study. In.: 12 WCTR, Lisbo.
• Forkert,S.;Eichhorn,C.2004.InnovativeApproachesinCityLogistics:Inner-city Night Delivery. Policy Notes. Niches, Karlsruhe.
• Gonzalez-Feliu, Jesus; Frédéric Semet, Jean-Louis Routhier. 2013.Sustainable Urban Logistics: Concepts, Methods and Information
Systems. Springer Science & Business Media, 277 páginas ISBN 364231788X, 9783642317880
• InstitutCerdà.2010.Logísticaurbana.Ciudady mercancías. Marge Books, 2010. Biblioteca de Logística. 164 pages. ISBN 849244214X, 9788492442140
• MutisHerrera,MariaAndrea;CamiloAndrésSilva López. 2015. Caracterización Logística y Selección de una Solución para un Kilómetro Cuadrado Ubicado en la Ciudad de Bogotá en el Sector de Chapinero. Propuesta De Investigación. Pontificia Universidad Javeriana Facultad De Ingeniería. Ingeniería Industrial. Bogotá D.C Mayo de 2015
• Oliveira, L. K.; Braga, A. S.; Abreu, 2010.Relevant Attributes in Overnight GOODS Delivery: Researchers', Transporters' andRretailers' Preference in Urban Distribution. In.: 12th World Conference on Transport Research, Lisbon.
• Taniguchi, Eiichi; Tien Fang Fwa, RussellG.Thompson. 2013. Urban Transportation and Logistics: Health, Safety, and Security Concerns. CRC Press, 280 páginas. ISBN 148220911X, 9781482209112
• Verlinde, S.; Debauche, W.; Heemeryck, A.;Macharis, C.; Van Hoeck, E.; Witlox, F. 2010. Night-time de-livery as a potential option in Belgian Urban Distribution: A stakeholder Approach. In.: 12 WCTR, Lisbon.
En San Marcos 4, versículo 24, se lee: “con la medida que midas serás medido”, frase
potente y verdadera esta, a la que se le pudiera agregar: “y son la base de tus
resultados”.
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
¿Para qué sirve un estudio de
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E n el año 1998 el futuro de la logística en Colombia se estaba escribiendo. Las compañías empezaban a entusiasmarse con este proceso esencial para hacer que los productos llegaran
a las góndolas de una manera rápida, a un costo razonable y sin problemas de calidad. En cierta ocasión, estaba en un mediano centro de distribución debatiendo con colegas cómo se hacía de ese centro un modelo a seguir, se quería construir ese sueño, se habían esbozado muchas ideas para lograrlo, solo bastaba echarlas a andar.
Una idea se pudo poner en marcha ese día, era sencilla pero implementarla no tanto; aumentar la productividad del centro de distribución era el gran reto. Como siempre, las ideas fluyen pero ejecutarlas es complicado; pero ese día se empezó a trabajar al instante, se construyó un indicador de productividad: el volumen de producto despachado por operario.
Se elaboró una pequeña historia de seis meses hacia atrás, se graficó y se puso el indicador en la cartelera del centro de distribución, a la vista de todos, en esa ocasión no se le comunicó nada a nadie, no se expresó abiertamente el objetivo; tal vez porque en ese momento el equipo no se percataba del poder de la comunicación, pero ese no es el caso. El resultado que desencadenó ubicar ese indicador silencioso en la cartelera, es el centro de esta historia; de inmediato se obtuvieron resultados contundentes, en el mes siguiente se aumentó dramáticamente la productividad y el siguiente también y el siguiente también y el siguiente también (ver figura 1).
¿Qué ocurrió?, ese indicador silencioso condicionó el comportamiento de los operarios de ese centro de distribución, el solo verlo les indicaba que algo estaba pasando, que algo querían los jefes que mejorara y que debían mejorarlo; esta es una demostración del poder que tienen los indicadores y a donde nos puede llevar la disciplina de medir.
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Figura 1 - Movimiento de metros cúbicos por mes.
Más recientemente, en el año 2014, fui testigo de una nueva demostración de contundencia de los indicadores: esta empresa tenía una preocupación por los constantes agotados de producto en sus tiendas propias; en la Figura 2. se puede apreciar ese nivel de agotados al comienzo de la medición. Construir el indicador es el primer paso si se quiere mejorar algo, la definición de dónde estamos parados es esencial para construir ideas alrededor, y elaborar una hoja de ruta para su mejora. La figura es impresionante, nótese cómo en tan solo un mes el nivel de agotados se redujo considerablemente. Si medirnos es interesante, es más interesante compararnos con el medio, con el mejor, con el peor, con el que sea, pero compararnos es aleccionador desde todo punto de vista.
Muy a menudo estamos interesados en consultar estudios de benchmarking, y eventualmente nos hacemos con uno, lo leemos y damos por sorteada nuestra curiosidad. Pero ¿qué hacemos después de darnos por enterado como están esas cifras?, nos quedamos ahí, y seguimos dejando que las cosas pasen a nuestro alrededor, pocos van un tanto más allá y a veces contrastan esos resultados con los suyos y hasta ahí llegan. Se demuestra con esta actitud que verdaderamente era pura curiosidad.
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“Si medirnos es interesante, es más interesante compararnos con el medio, con el mejor, con el peor, con el que sea, pero compararnos es aleccionador desde todo punto de vista”.
Figura 2 - Medición de agotados en tienda.
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El lector seguramente ya habrá leído a Alicia en el país de las maravillas, el episodio donde ella pregunta al gato: ¿te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?, eso depende en gran medida de adónde quieres ir, -dijo el gato. ¡No me importa mucho a dónde! -dijo Alicia. -Entonces, da igual la dirección-dijo el gato, añadiendo: ¡Cualquiera que tomes está bien!, gracias, añadió Alicia a modo de explicación. Cualquier camino da igual si no sabemos a dónde vamos. Pues con relación a este tema pasa casi igual, un estudio de benchmarking no nos sirve de nada si no sabemos para qué lo queremos.
Parte de la enseñanza que se desea transmitir en este artículo es dejar unas pautas para sacarle provecho a estos estudios, para hacer que no pasen desapercibidos, para hacer que en nuestro desempeño pase realmente algo a partir de ellos.
Primero que todo, consigamos el hábito de participar en estos estudios, leerlos sin participar es como pretender quitarnos el hambre con solo observar la carta del restaurante.
En segundo lugar, haga que pase algo, pero ¿cómo hacer que suceda algo?, siga los siguientes pasos:
1. Estudie el reporte de benchmarking con su equipo.2. Elabore la parrilla de Prioridad – Ejecución.3. Elabore un cuadro detallado de sus indicadores versus los
indicadores de la mediana, el peor y el mejor en su industria y en su territorio.
4. Presente a su comité corporativo o directorio los resultados.5. Póngase objetivos. 6. Participe en el próximo estudio y valide sus avances.
Parecen sencillos pasos, pero se requiere de disciplina y por qué no, un poco de coraje, emprenderlos con sapiencia y entusiasmo.
Muchas veces no queremos ser medidos ni comparados con nadie, esto es el reflejo de equipos estancados y que se escudan en una zona de confort, un caparazón que los protege; otras veces amoldamos las cosas a lo que nosotros queremos que sean las cosas y no a como son en la realidad. En San Marcos 4 versículo 22 se lee: “nada hay pues aquí secreto, que no se deba manifestar: ni cosa alguna que se haga para estar encubierta si no para publicarse”, cuando hacemos las cosas públicas se genera compromiso.
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En la Figura 3. se muestra la parrilla Prioridad – Ejecución, es un mapeo de nuestros indicadores comparados con la urgencia de su logro o mejora. Como se observa, el Fill Rate (FR) es muy urgente que mejore pero está debajo del estándar, en una posición muy comprometedora para la organización, y es imperioso mejorarlo de inmediato; por el contrario hay indicadores que no son urgentes y nadie los gestiona y por este motivo están muy por debajo del estándar, estos indicadores se pueden eliminar.
Figura 3 - Parrilla Prioridad - Ejecución
Debajo del estándar
DIS MAPE Fill Rate Costo OTIFSe puedeneliminar
Muc
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Urg
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a
Mi indicador
En el estandar Arriba del estandar
C
MAPE
FR
OTIFOTIF
DIS
Pero no es conveniente quedarse en un análisis interno, acá es donde precisamente empieza el benchmarking a demostrar todo su potencial. Escoja del benchmarking un sector de comparación y el mismo grupo de indicadores, piense por ejemplo que el circulo azul claro agrupa los mismos indicadores y es el resultado del 50% de nuestro sector; con este resultado del sector donde nos movemos es evidente que estamos mucho mejor que el sector, pero piense que el circulo transparente es el mejor del sector, estamos muy por debajo del mejor de nuestro sector o de nuestra competencia y se deben emprender planes urgentes para acortar las brechas observadas en el gráfico.
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Desempeño
Indicador Mi medición Peor Promedio 50% Mejor
Fill Rate 92% 84% 90% 95% 98%
Días de inventario de producto terminado 32 37 32 28 24
OTIF (On time in full) 89% 72% 85% 90% 92%
Días de nacionalización 3 10 7 4 2
%Costos de logística sobre ventas 5,5 12% 8% 6,20% 5%
MAPE 14% 34% 28% 18% 12%
Tiempo de ciclo 18 40% 32% 28% 24%
% de costo logístico variable
% de costo logístico fijo
Entregas perfectas del proveedor
Días deinventario de materias primas
Quejas y reclamos del proveedor
Cumplimiento al plan de producción
Capacidad de almacenamiento
Ciclo de la orden en el almacén
Productividad mano de obra en el almacenamiento
Tiempo promedio para importar
Tiempo promedio para exportar
Averías en el CEDI
Precio de alquiler de bodegas / m2
Error en la precisión del inventario
Porcentaje de devoluciones 0,7% 2,0% 1,1% 0,5% 0,2%
Porcentaje de obsoletos 2,8% 7,0% 5,1% 4,2% 3,0%
El siguiente paso es elaborar un cuadro detallado de cada indicador en comparación con los indicadores del benchmarking.
El cuadro siguiente ofrece esta comparación:
De esta comparación cuantitativa saltan a la vista las brechas más importantes que deben ser cerradas.
Una vez surtidos todos los análisis pertinentes, ponga al tanto a su comité directivo y lleve objetivos y planes concretos para cerrar las brechas existentes, si las hubiera.
Por último, periódicamente haga reuniones de seguimiento, de tal manera que cuando se acerque la aproxima medición, haya una mejoría evidente con relación a su grupo de comparación.
De esta forma, efectivamente sacaremos mejor provecho de los estudios de benchmarking en los que participemos.
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El diagnósticologísticoparte III
La capacidad de generar valor a los clientes y a los accionistas está determinada por el desempeño de su cadena de suministro en la consecución de los objetivos trazados, independientemente del tipo de producto o tamaño de las operaciones.
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo William Marín M.
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E l conocimiento del desempeño logístico, se puede dar a través del diagnóstico de cada etapa del proceso y/o a través de los indicadores de gestión KPI's, formando una idea precisa de la
situación actual, que es clave para identificar las oportunidades de mejorar los resultados y dimensionar el impacto que tendría cada mejora.
El diagnóstico, cuando es comparado con las mejores prácticas, ayuda a priorizar la estrategia logística; situación que es necesaria en la actualidad debido a que los recursos son limitados y los gerentes deben decidir dónde invertir para obtener los mayores beneficios.
Como se presentó en la entrega anterior, el diagnóstico logístico es un proceso que debe desarrollarse en varias fases, que van desde el entendimiento de las definiciones del negocio o estrategia, que debe ser filtrada por cada uno de cinco procesos de logística, hasta llegar al entendimiento detallado de cada uno de los problemas y las diferencias con relación a las mejores prácticas. El entendimiento pleno de las diferencias entre el proceso actual y las mejores prácticas se constituyen en el plan de trabajo o la hoja de ruta para la Gerencia de Logística de cualquier compañía.
En la entrega pasada se presentó la metodología detallada para desarrollar un diagnóstico logístico, considerando las siguientes etapas:
• Establecer el posicionamiento globallogístico
• Búsquedadelamejora• Desarrollarelanálisisdecomplejidaddela
compañía• Definirlasmetodologíasdeproductividad• Definir el kit de herramientas de mejor
continua y de innovación • CrearelproyectoLogístico• Desarrollar un sistema de Monitoreo y
control del desempeño
Igualmente, se presentó el análisis del posicionamiento global en el enfoque estratégico, y en esta oportunidad iniciaremos con las mejores prácticas de cada proceso de la cadena de suministro
Procesos
La descripción de los procesos va desde 1 hasta 5, donde 1 significa que se carece por completo de competencia en este asunto y 5 es la mejor práctica.
Evaluación Prácticas
1 No existe Plan de Gestión de Demanda.
2Existe Plan de Demanda que no considera eventos comerciales. Los hace exclusivamente el área comercial y es en hojas de cálculo. Sólo se hace en valor y no considera la venta en unidades.
3Cada área genera y trabaja con un plan por separado. Incluye eventos especiales y se hace con excel. No hay consenso.
4Existe un plan consensado por las áreas comerciales y las de operaciones, con un solo juego de números. Incluye eventos especiales y se hace con excel. Se mide la exactitud del Plan y forma parte de los indicadores de desempeño de los procesos participantes.
5
Existe un plan consensado por las áreas comerciales y las de operaciones, con un solo juego de números. Incluye eventos especiales y se hace con una herramienta especializada en pronósticos y demanda colaborativa. Es resultado de un proceso de agregación desde SKU hasta categorías y negocios. Tiene un horizonte de planeación superior al Lead Time a nivel de referencia y de más de un año a nivel de categoría. Se mide la exactitud del plan y forma parte de los indicadores de desempeño de los procesos participantes. Se tiene un proceso sistemático de reuniones mensuales de consenso y reuniones semanales de revisión.
Administración de la demanda
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Evaluación Prácticas
1 No existe plan de producción.
2Se planea el corto plazo. Se hace en Excel. No considera el plan de demanda. No se tienen indicadores de cumplimiento. No se consideran las restricciones de la capacidad.
3Se planea el corto y el largo plazo, incluyendo todas las restricciones relevantes de manufactura. Es dependiente del plan de demanda y distribución. Se hace con Excel.
4Se planea el corto y el largo plazo, incluyendo todas las restricciones relevantes de manufactura. Es dependiente del plan de demanda y distribución. Se hace con una herramienta especializada.
5
Se planea el corto y el largo plazo, incluyendo todas las restricciones relevantes de manufactura. Es dependiente del plan de demanda y distribución. Se hace con una herramienta especializada. Se puede hacer simulación y se tienen optimizadores de programación lineal. Se tiene un horizonte "congelado" adecuado para garantizar estabilidad en la manufactura que ofrezca flexibilidad y servicio.
Evaluación Prácticas
1 No se tiene un plan de necesidades de materiales.
2
Se tienen listas de materiales en Excel y se hace la explosión de materiales por fuera del sistema de información. Las órdenes de compras no se crean automáticamente con la explosión de materiales. No se considera el plan de producción y/o demanda. No se tienen implementados stocks de seguridad calculados de manera técnica. No se tienen consideradas las políticas de compras, relacionadas con lotes mínimos, etc.
3Se genera un plan de materiales por medio de excel con una lista de materiales ligada a la explosión de estos. Se garantiza la inclusión de todos los cambios y adiciones en el horizonte. No existen compras por fuera del sistema.
4
Se genera un plan de materiales que incluye todos los cambios y adiciones en el horizonte. Dependiente del plan de demanda, distribución y de producción. Se utiliza una herramienta especializada conectada con la generación de órdenes de compra, los inventarios propios y en consignación.
5
Se genera un plan de materiales que incluye todos los cambios y adiciones en el horizonte. Dependiente del plan de demanda, distribución y de Producción. Se utiliza una herramienta especializada integrada al ERP. Los proveedores manejan el inventario de materiales en todo el sistema reponiendo inventario a plantas con base en el consumo y optimizando sus corridas de producción.
Planeación de Producción
Planeación de materiales
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Evaluación Prácticas
1 No existe un plan de distribución.
2Cada centro de distribución genera un pedido de reposición con un sólo criterio. No es dependiente del plan de demanda. Se utiliza excel. No se mide el cumplimiento de los pedidos de reposición. No se tienen acuerdos de servicio en tiempo y cantidades para estos pedidos.
3Cada centro de distribución genera un pedido de reposición con un propio criterio. No es dependiente del plan de demanda. Se utiliza excel. Se tienen acuerdos de tiempos de traslado, pero no se mide el cumplimiento.
4Cada centro de distribución genera un pedido de reposición con un solo criterio. Es dependiente del plan de demanda. Se utiliza excel. Se tienen acuerdos de tiempos de traslado y se mide el cumplimiento.
5
Se genera un Plan de distribución mediante un sólo criterio. Se utiliza una herramienta especializada. Niveles de inventarios dinámicos dependientes del plan de demanda. Se utiliza para planear el transporte. Se utiliza una herramienta especializada conectada con el ERP. Se tienen acuerdos de tiempos de traslado y se mide el cumplimiento.
Evaluación Prácticas
1Se utiliza el primer recurso disponible sin importar las características del despacho, costos, condiciones del cliente, promesa de tiempo de entrega, no se hace seguimiento a la entrega física y documental.
2Se utiliza el primer recurso disponible, pero de los disponibles se considera cuál tiene el tamaño más adecuado para esa carga. El costo es una variable que se considera, pero se contrata despacho a despacho. No se tiene seguimiento de la entrega. No se planean corredores logísticos.
3El plan de carga se hace con una herramienta que integra los requerimientos de transporte con los centros de distribución. Se mide costo y algunas medidas de rendimiento manualmente. No se tiene control del cumplimiento de la entrega. No se planean los corredores logísticos.
4
El plan de carga se hace con una herramienta que integra los requerimientos de transporte con los centros de distribución. Existe un análisis de necesidades por corredores logísticos y asignación de transporte para cubrirlos. Se tiene definida la promesa de entrega en tiempo. Se mide costos tanto de los equipos propios como de los proveedores de transporte en hojas de cálculos. Se mide el cumplimiento en tiempos.
5
Existe un análisis de necesidades por corredores logísticos y asignación de transporte con uso de optimizadores. Se cuenta con una administración de patio. Se mide el costo y servicio (llegada a tiempo, quejas). Se tienen procesos de contratación vía electrónica con confirmación de los proveedores por la misma vía. Se tiene intercambio de documentos digitales como comprobantes de entrega, imágenes de las condiciones de entrega, entre otros. Se mide el costo de la operación de equipos propios y de proveedores de transporte.
Planeación de distribución
Transporte
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Evaluación Prácticas
1Los almacenes son el resultado de las necesidades de expansión del día a día y se consigue lo que el mercado ofrece.
2EL lay out se apega a un estándar predefinido. Existe un proceso de elección de almacenes considerando únicamente el tamaño, para cubrir las necesidades actuales. Tiene Indicadores de productividad del personal por área específica.
3
EL lay out se apega a un estándar predefinido. Existe un proceso de elección de almacenes considerando el tamaño para cubrir las necesidades actuales más una reserva futura. Cuenta con instalaciones que agilizan el cargue y descargue. Tiene WMS, hay Indicadores de productividad del personal por área específica.
4
EL lay out se apega a un estándar predefinido. El espacio de los almacenes cubre las necesidades actuales más una reserva futura. Se ha hecho un análisis de localización manual. Cuenta con instalaciones que agilizan la cargue y descargue. Tiene WMS, hay Indicadores de productividad del personal por área específica e indicadores visuales.
5
EL lay out se apega a un estándar predefinido. El espacio de los almacenes cubre las necesidades actuales más una reserva futura. Se cuenta con una herramienta automática de simulación para hacer análisis de sensibilidad considerando costo de ubicación y cantidad a despachar a los diferentes destinos, con el fin de obtener un análisis costo-beneficio de la ubicación. Cuenta con instalaciones y equipos que agilizan la preparación, cargue y descargue. Tiene WMS, hay Indicadores de productividad del personal por área específica, equipos de trabajo alineados a los procesos del almacén, indicadores visuales.
Evaluación Prácticas
1 No existen esfuerzos ni estrategias de servicio diferenciado a clientes.
2El servicio se direcciona por el peso del cliente y/o el nivel jerárquico que solicita acciones especiales. Es un sistema dependiente de las personas y es discrecional. Es un resultado reactivo. Hay mucho estrés y fricciones por estos motivos.
3Se tienen definidos parámetros y características del servicio uniformes para todos los clientes. Hay responsables funcionalmente con asignaciones por cliente. Es común encontrar opiniones diferentes entre compañía y clientes. Se tiene indicadores.
4
Se tienen definidos parámetros y características del servicio uniformes para todos los clientes. Cada responsable atiende integralmente al cliente, desde la recepción del pedido hasta su entrega. Hay responsables funcionales que interactúan con las áreas comerciales y de suministro. Es común encontrar opiniones diferentes entre compañía y clientes. Los indicadores no se generan automáticamente y no hacen parte de la revisión gerencial.
5
Se cuenta con grupos especializados orientados al proceso de servicio, que conocen y adaptan las necesidades de servicio de cada cliente. Se tienen protocolos y políticas de servicio. El equipo tiene la capacidad de toma de decisiones para resolver situaciones y necesidades de su proceso. Cada responsable atiende integralmente al cliente, desde la recepción del pedido hasta su entrega. Se cuenta con recursos, herramientas e infraestructura que garantiza la operación de forma diferenciada. Se tienen indicadores de medición del servicio que se generan automáticamente y se comparten con clientes y al interior de la compañía. El indicador de servicio hace parte de la compensación de las áreas involucradas en la gestión del servicio.
Almacenamiento
Servicio al cliente
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TRANSPORTE Y PLANIFICACIÓNPARA UN CAMINO
LLENO DE OPORTUNIDADES
Tel. (1) 344 0680 -344 0636 BogotáGerencia Comercial:[email protected]
www.tnclogistica.com
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TransporteMultimodal
Manejo de Centros de
Distribución
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Bogotá Calle 13 #47 -51Medellín Km. 15 Vía Girardota -Copacabana Parqueadero Súper 3 al lado del Restaurante Los Tres Potrillos
Cali Cll. 14 Nº 27 A -106 Bodega 1, Bloque 3b, Zona Industrial Arroyoondo. Vía Cali -Jumbo Km. 4Barranquilla Cll 30 No 32-32 Of. 2, Barrió San Roque Ed. Petromil
Cartagena Av. Buenos Aires Diag. 21 A No. 48-06, Local 1, Hotel Mar de PlataSanta Marta Cll. 11 No. 1C-23, Edificio Posihueca Of. 202
Ibagué (Bodega) Cra 16 No. 67-406, Local 16Buenaventura Diag. 3ª No. 3ª -06, Edificio Don Lucas Local 201
El peso de las
en la economía de Colombia
Constituyen la mayoría de las unidades empresariales en el país, aunque solo participan en cerca del 60% de lo que se produce. Al igual que con el Producto Interno Bruto nacional, las micro, pequeñas y medianas empresas también hacen un gran aporte a la generación de empleo y al dinamismo de la economía, de ahí su importancia.
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Se encuentran en cada uno de los rincones de Colombia y son tan diversas en sus actividades, que podría decirse abarcan todos los sectores productivos.
Según datos consolidados, las Pymes (desde hace años este término abarca las microempresas pero se discute si incluirlas en el nombre) en Colombia aportan alrededor del 38% del PIB total, lo que resulta de cierta manera poco, si se compara con el peso que tienen en otras economías del mundo, en donde incluso superan el 50%.
Según los más recientes datos incluidos en el Informe de la Secretaría Técnica Permanente de los Consejos Superior de Microempresa y Pyme a septiembre de 2015; de las 2’527.434 empresas que están constituidas en el país, 2’379.553, es decir el 94,15% son Mipymes, mientras que 9.009 (0,36%) son consideradas grandes empresas.
El resto de las unidades empresariales contabilizadas (138.872) correspondiente al 5,49% no fueron catalogadas.
Tabla 1 - Conformación empresarial en Colombia
Tamaño Sociedades %Personas naturales
% Total %
Microempresas 735.546 75,52% 1.499.730 96,54% 2.235.276 88,44%
Pequeñas 100.399 10,31% 14.637 0,94% 115.036 4,55%
Mediana 27.243 2,80% 1.998 0,13% 29.241 1,16%
Total Mipymes 863.188 88,63% 1.516.365 97,61% 2.379.553 94,15%
Grandes 8.851 0,91% 158 0,01% 9.009 0,36%
No determinada 101.933 10,47% 36.939 2,38% 138.872 5,49%
Total 973.972 100,00% 1.553.462 100,00% 2.527.434 100,00%
Total nacional 2.527.434 100,00% TotalNacional 2.527.434 100.00%
sociedades 973.972 38,54% Mipymes 2.379.553 94,15%
Personas naturales 1.553.46 61,46% Grandes 9.009 0,36%
Fuente: Informe Secretaría Técnica Permanente de los Consejos Superiores de Microempresa
y Pymes, Septiembre de 2015
Este panorama evidencia la gran importancia que tienen estas empresas para el país y lo influyente que puede ser para la economía y el comportamiento del Producto Interno Bruto, el hecho de que este sector pase por una buena o mala situación.
Precisamente, el deterioro del ambiente económico del último año se ha visto también reflejado en la cantidad de empresas creadas, que según la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio –Confecámaras, fue de 257.835 empresas, de las cuales 63.029 fueron sociedades y 194.806 personas naturales (sin discriminar por tamaño); un 15% menos que las que se formaron en 2014, según el Registro Único Empresarial y Social (RUES).
De las 257.835 unidades productivas creadas durante 2015 (Ver tabla 2), se destaca que la mayor concentración se encuentra en el sector comercio (99.811), seguido de alojamiento y servicios de comida (35.135), la industria manufacturera (27.139), actividades profesionales, científicas y técnicas (17.587), construcción (15.397), servicios administrativos y de apoyo (10.617) y otras actividades de servicios (10.519).
Uno de los grandes aportes de las Mipymes a la economía de Colombia, es que genera alrededor del 80% de los puestos de trabajo que existen.
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Tabla 2 - Total Unidades económicas creadas por actividad económica 2015/2014
Actividad económicaTotal Var.%
2014 2015 2015/14
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 5.601 4.722 (15,7)
Explotación de minas y canteras 1.605 1.312 (18,3)
Industrias manufactureras 31.226 27.139 (13.1)
Suministros de electricidad, gas, vapor y aire 234 259 10,7
Distribución de agua, saneamiento ambiental 1.815 1.408 (22,4)
Construcción 18.082 15.397 (14,8)
Comercio al por mayor y al por menor 115.183 99.811 (13.3)
Transporte y almacenamiento 9.272 8.103 (12,6)
Alojamiento y servicios de comida 35.646 32.135 (9,8)
Información y comunicaciones 9.840 7.458 (24,2)
Actividades financieras y de seguros 4.140 3.323 (19,7)
Actividades inmobiliarias 5.235 4.682 (10.6)
Actividades profesionales, científicas y técnicas 19.552 17.587 (10.1)
Actividades de servicios administrativos y de apoyo 13.640 10.617 (22,2)
Administración pública y defensa; seguridad social 157 115 (26,8)
Educación 3.037 2.856 (6,0)
Actividades de salud humana y asistencia social 4.593 3.769 (17,9)
Actividades artisticas, de entretenimiento 12.201 5.846 (52,1)
Otras actividades de servicios 11.519 10.519 (8,7)
Actividades hogares en calidad de empleadores 77 32 (58,4
Actividad no homologada a CIIU V4 615 745 21,1
Total 303.270 257.835 (15,0)
Fuente: RUES- registro Único Empresarial y Social (Confecámaras)
Y aunque estas nuevas empresas creadas son menos que el año anterior, de todas formas su origen da un importante impulso al tema de generación de empleo, vital para el país (Ver Tabla 2).
De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Dane, al mes de noviembre de 2015, tan solo las microempresas del país ofrecieron 11’493.047 puestos de trabajo, lo que representa el 50,30% de todos los empleos que hay en Colombia.
Por su parte, las pequeñas empresas ofrecieron 4’021.424 puestos (17,60%), las medianas empresas 2’947.521 empleos (12,90%), mientras que las empresas grandes aportaron casi lo mismo que las pequeñas: 4’387.008, es decir, el 19,20% de los trabajos que se ofrecen en el país.
Tabla 2. Generación de empleo en Colombia a través de las Pymes.
Generación de empleo
Tamaño Empleos %
Microempresas 11.493.047 50,30%
Pequeñas 4.021.424 17,60%
Medianas 2.947.521 12,90%
Total Mipymes 18.461.992 80,80%
Grandes 4.387.008 19,20%
Total nacional 22.849.000 100,00%
Fuente: Cálculos realizados con datos suministrados por el
Dane a Noviembre de 2015.
Baja competitividad
No obstante, el peso a nivel económico que tienen las micro, pequeñas y medianas empresas en el país, contrasta con las múltiples dificultades que deben enfrentar para poder no solo perdurar sino también generar utilidades.
Es así como algunas investigaciones que se han realizado en Colombia, evidencian que el 50% de las Mipymes colombianas sobreviven el primer año y solo el 20% llegan al tercero de existencia.
Al respecto, investigadores de la Universidad EAN desarrollaron un estudio por diez años, en el que analizaron alrededor de 300 empresas pequeñas y medianas en varias ciudades del país, esto, con el fin de determinar bajo el modelo MMGO (Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones), cuáles aspectos influyen en que una empresa sea exitosa o no funcione a través del tiempo.
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Con los resultados, se pudo concluir que dentro de los grandes problemas que las pymes enfrentan se cuentan la poca importancia que se les da en el interior al tema de innovación y conocimiento.
De hecho, muchos de estos empresarios son renuentes a incorporar nuevos modelos productivos, de administración e incluso de comercialización, por lo cual tienen bajos niveles de competitividad e incluso son incapaces de llevar sus productos a otros mercados.
Ni que decir de los procesos de logística, que si bien se están desarrollando en algunas empresas, todavía falta mucho por hacerse, pues todavía no es una actividad consciente a la que se le dé un valor tan relevante en las organizaciones, empezando por la incorporación de profesionales formados en estas áreas (hay una carencia de directivos que se destaquen por su capacidad gerencial y pensamiento estratégico).
Sin duda alguna, las micro, pequeñas y medianas empresas mueven al país, (sobre todo en relación con el mercado interno), sin embargo, son necesarias varias acciones no solo desde el ámbito gubernamental sino también desde los mismos empresarios, con el fin de que este se convierta en un sector competitivo y de alto nivel.
Ventajas Desventajas
• Tienenmayorcapacidadderespuestafrentealoscambios en la demanda.
• Faltadeprocesosysistemasdeasociatividad.
• Estructuraproductivaflexible. • Limitantestécnicasdelasescalasdeproducción.
• Sepuedenarticularfácilmentealaestructuraproductiva para la generación de ventajas competitivas.
• Barrerasydificultadesalahoradeidentificaryaccedera mejor tecnología.
A pesar de la caída del precio del petróleo, la producción de hidrocarburos sigue siendo la actividad económica más significativa en Colombia.
Así, algunos de los retos para estas empresas se encuentran especialmente en temas de modernización, financiación (aún la confianza en la capacidad de pago de las Pymes es poca, por eso las limitantes) y articulación con las grandes empresas y los gobiernos (compras estatales).
A continuación, se exponen algunas de las ventajas y desventajas que presentan estas empresas:
peso de las
en la economía
Al igual que como lo hacen en los países, las pymes son vitales para el total de la economía del mundo. Sus aportes van desde la generación de empleo, hasta la dinamización
de la oferta de bienes y servicios.
mundial
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En manos de las pequeñas y medianas empresas se encuentra gran parte de la recuperación económica de países como España (Ver Tabla 1.). Así lo han manifestado diversos expertos en la
materia, quienes aseguran que por ejemplo en toda Europa las pymes representan más del 92% del tejido empresarial total.
El panorama no es muy distinto en continentes como América, en donde la cantidad de estas unidades empresariales también está por encima del 98%, lo que demuestra el fuerte peso que estas empresas tienen en la economía mundial.
Tabla 1 - Participación de empresas por tamaño.
Cifras sobre el porcentaje que representan las pymes en las economías de varios países.
País Microempresas Pequeñas empresas
Medianas empresas
Grandes empresas
España1 94% 7,5% 1,2% 0,35%
Colombia2 88,4% 4,5% 1,16% 0,36%
México3 99.8% 0,2%
China 95,6 % 4,04%
Bélgica4 93.7% 6.2% 0.1
Alemania4 82.0% 17.5% 0.4%
Reino Unido4 89.7% 10.0% 0.3%
Francia4 94.7% 5.1% 0.1%
Italia4 95.0% 4.9% 0.1%
1.Working paper. Demografía de la empresa española.2.Acopi3.Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México.4.Cepal.2015.
De hecho, organismos multilaterales como la Cepal y el Banco Mundial, aseguran que en América Latina la participación de las Pymes se ha incrementado al 99%, y en continentes como Europa, aunque disminuye alrededor de siete puntos porcentuales, se mantiene por encima del 90 por ciento, llegando al 92 por ciento.
Sea cual sea la cifra, la generación de puestos de trabajo es reconocida como la mayor contribución de estas pymes al desarrollo económico mundial (Ver tabla 2), aunque se enfrentan a grandes dificultades como la falta de financiación, que en buena parte de los países continúa siendo limitada, ya que los créditos son pocos y con tasas de interés muy altas; la escasa modernización tecnológica, que sin financiación tampoco se hace viable y a su vez pone en riesgo la productividad y competitividad; y otros temas más profundos como el impacto de políticas de creación y promoción de las mismas.
Tabla 2 - Aporte a la generación de empleo por países (algunos de A.L. y Europa) en %
Empleo
País Microempresas Pymes Grandes
Argentina 11.5 39.6 48.9
Brasil 13.7 28.3 58
Chile 44.1 30.9 25
Colombia 20.6 30.3 19.1
Ecuador 47.3 29.8 22.9
E Salvador 37.8 27.7 34.6
México 45.7 23.6 30.8
Perú 48.5 19.2 32.4
Uruguay 24.1 43.1 32.8
UE (25) 31.5 38.3 30.2
Alemania 19.5 44.0 36.5
Bélgica 34.8 38.4 26.8
España 41.5 35.1 23.4
Francia 31.8 35.1 33.1
Italia 48.5 33.4 18.1
Rep. Checa 32.8 37.6 29.6
Reino Unido 19.8 37.0 43.2
Fuente: Cepal. 2015
Cuando se habla de Pymes y se analizan las experiencias o el contexto en diferentes países como los de Latinoamérica, se encuentran una amplia cantidad de definiciones o criterios usados.
En algunos casos se determina se estatus (micro, pequeña o mediana) según la cantidad de empleados que tengan, el número de activos e incluso el capital o cantidad de ventas con que cuenten. Todos resultan ser aspectos fundamentales a la hora de acceder por ejemplo a financiamiento o incentivos estatales, los cuales también son limitados.
En todos los casos, y pese a las dificultades y retos que enfrentan, las pymes (definidas de formas diferentes en diversos países- sobre todo según la cantidad de empleados) son en el mundo, vitales para el crecimiento económico.
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44 La principal razón para hacer tal afirmación, tiene que ver también con el encadenamiento económico que se genera a partir de ellas, pues no solo requieren para su operación materias primas sino servicios, como el transporte o las telecomunicaciones, etc.
Adicionalmente, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Cepal, asegura que son un eslabón fundamental para el incremento de los ingresos y brinda la posibilidad de agregar valor en origen e introducir mejoras en la producción que aumenten la participación de este tipo de agentes en los mercados, promoviendo un mayor dinamismo empresarial.
Justamente, para lograr ese mencionado dinamismo, es necesario reducir las brechas que tienen en la productividad, incorporando tecnología, innovaciones y conocimiento a sus productos, así como mejoras en la gestión empresarial.
Un reciente informe presentado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su última reunión en 2015, señaló varias cuestiones para analizar sobre las pymes: ¿Es adecuada la calidad de los empleos creados? ¿Cuán eficaces son las diversas políticas destinadas a promover las Pymes?
A continuación se expone el panorama de ventajas y desventajas de las pymes en el mundo:
Aunque son importantes generadores de empleo, una de las más grandes preocupaciones que existe es que si no se establecen diferencias entre los diversos subsegmentos, cabe la posibilidad de que se llegue a sacrificar la calidad por la cantidad, debido a las altas cifras de informalidad.
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Ventajas de las Pymes
• Absorben una gran porción de la poblacióneconómicamente activa, por su capacidad de generar empleos.
• Tienen una importante movilidad, que les permiteampliar o disminuir el tamaño de su planta, al igual que cambiar los procesos técnicos necesarios.
• Captan y asimilan nuevas tecnologías con ciertafacilidad.
• Tienen la posibilidadde convertirse enunaempresagrande.
• Debido a sus efectos multiplicadores tienen un altoimpacto en las economías donde se ubican (ciudades/regiones).
Desventajas de las Pymes
• No les resulta simple absorber los recursos queutilizan en capacitaciones o actualización de las labores del personal, y cuando lo hacen, una de las complicaciones es la fuga de talento.
• En buena parte tienen controles mínimos (o soninexistentes) de calidad en sus procesos de producción.
• Lareinversióndelasutilidadesparaoptimizarequiposy procesos es mínima.
• Debido a su limitación en pago de sueldos, es difícilcontratar recurso humano especializado.
• Adicionalmente, se enumeran entre las deficienciasde las pequeñas organizaciones: la baja cantidad de ventas, mal atención a clientes y público, altos costos, deficiente manejo de inventarios, mala ubicación.
Estudios realizados muestran claramente que el sector de las pymes es muy heterogéneo, por lo cual se vuelve difícil formular políticas más globales para empresas de esos tamaños.
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Ante su innegable importancia en las economías, algunos de los retos que se plantean superar estas empresas, se encuentran:
• Aumentarymejorarlosempleos,sobretodoconperspectivashaciala población joven.
• Generarcondicionesdetrabajodecenteenzonasrurales.• Realizaresfuerzosenprodelaformalización(conlaextensióndela
protección social).• Sostenibilidadambiental.
Asociatividad e impulso a la logística
Y es que si bien las pymes generan la mayoría de los empleos, se enfrenta al dilema de que su productividad es demasiado baja en comparación con las empresas grandes; para lo cual deben desarrollar sus cadenas productivas por medio de aspectos como la asociatividad, es decir, incorporando en sus procesos a otras empresas de diferentes tamaños.
Un ejemplo que se conoce tiene que ver con un proyecto desarrollado en Costa Rica, de Asociatividad Vertical. Este se dio después de que en 1999 se detectara que más de 200 empresas transnacionales que estaban asentadas en ese país, adquirían solamente alrededor del 5% de sus materias primas en el mercado nativo.
Como medida, se ayudó (gobierno local y BID) a reforzar la capacidad tecnológica, financiera y productiva de las pymes (en forma conjunta) que podrían servir de proveedores paras estas grandes compañías, logrando como resultado la formalización de importantes contratos.
Dentro de los beneficios del trabajo mancomunado de estas empresas, se cuenta además la mejora del acceso a los grandes operadores logísticos y sobre todo a un mayor poder de negociación con ellos.
Por ende, se ha encontrado que esta situación ha sido benéfica para la promoción de buenas prácticas en los diferentes ámbitos logísticos, lo que a su vez se convierte en un plus para estas empresas, teniendo en cuenta que los servicios que prestan los grandes operadores son de difícil acceso para ellas, lo que hace que la transferencia de conocimientos sea escasa.
En cuanto a las exportadoras, las pymes han optado por desarrollar sinergias sectoriales, para consolidar mayores volúmenes de carga y obtener menores costos logísticos.
Por su parte, ganaderos de la provincia de Santa Fe en Argentina, también han sido reconocidos como un caso exitoso de asociatividad, pues se han agrupado y desarrollado una red que incluye productores, comercializadores y distribuidores de sus productos, logrando la optimización de su logística, e incluso contando con un sistema integrado de trazabilidad del ganado, dinamizando no solo su sector sino también las exportaciones.
Las pymes representan así, uno de los motores económicos con mayor perspectiva para los países, aunque se deben tomar acciones profundas para incentivarlas.
Bibliografía:
• http://www.compite.com.co/site/informe-nacional-de-competitividad-2014-2015/
• h t t p : // i d bdo c s . i a db . o rg /wsdoc s /getdocument.aspx?docnum=36610289
• http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/p u b l i c / - - - e d _ n o r m / - - - r e l c o n f /d o c u m e n t s / m e e t i n g d o c u m e n t /wcms_358292.pdf
• La Unión Europea y América Latina y elCaribe ante la nueva coyuntura económica y social. Cepal. Mayo de 2015.
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Estado de la logística en las
colombianasYa se ha mencionado que las micros, pequeñas y medianas empresas representan más del 90% del aparato productivo
de Colombia, y de ahí su importancia en el crecimiento económico del país. Sin embargo, sufren continuamente
por diversas dificultades para desarrollar su logística, incluso de forma más grave que las grandes empresas.
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La competitividad de las pymes depende en buena medida de condiciones como la inversión del Gobierno en infraestructura, la disponibilidad de una industria de servicios financieros fuerte, una normatividad competitiva y mano de obra aprovechable.
Desde hace algunos años, el Gobierno Nacional viene impulsando diversas acciones para mejorar la competitividad del sector productivo colombiano. Precisamente una de esas medidas ha
sido la expedición del Conpes 3547, por medio del cual se estableció la Política Nacional de Logística, cuyo principal objetivo es ayudar a que los indicadores logísticos del país mejoren y que las empresas logren llevar al exterior más productos de forma eficiente.
No obstante, para alcanzar ese objetivo, es necesario que muchos aspectos sean optimizados en diversos niveles como la infraestructura, el transporte, la financiación, la tecnología y la misma regulación.
En ese sentido, es necesario primero señalar, que si bien Colombia posee una estratégica posición geográfica, se requieren de grandes trasformaciones en el aparato productivo en general, para poder sacar adelante esa competitividad nacional y aprovechar esa ventaja natural.
Para el caso de las micros, pequeñas y medianas empresas, la situación resulta incluso más compleja. Las barreras que tienen muchas empresas grandes y sólidas, se multiplican para estas de menor tamaño, por lo cual hay que afrontar los retos de forma diferente.
Al respecto, Rosmey Quintero Castro, presidenta ejecutiva de la Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Acopi, le explicó a Zonalogística las principales dificultades o preocupaciones que tiene este gremio en el país.
En cuanto a la logística macro, dijo que las pymes tienen una total dependencia de la inversión que haga el Gobierno Nacional en infraestructura vial. En eso, este gremio tiene una especial expectativa frente a vías como las denominadas de Cuarta Generación (4G), que se esperan realizar con los recursos de la reciente venta de Isagén.
“Se tienen proyecciones de grandes inversiones que van a reducir el costo logístico para toda la mercancía que se mueve al interior del país y que se proyecta sacar al mercado internacional”, señaló la dirigente gremial, quien también expresó que hay muchos retos en materia de transporte, seguridad, fletes y la reposición del parque automotor que requiere sortear el país.
Y es que según Quintero Castro, es necesario conseguir mejores condiciones, mayor capacidad y mejor eficiencia en aspectos como el consumo de combustible y el sistema tarifario, el cual siempre ha sido una inconformidad del sector transportador.
Para la logística micro, aseguró que es importante preguntar ¿si realmente la operación logística de las empresas está acondicionada al tamaño y a la actividad, o al proceso productivo que se desempeña?, esto, debido a que en los últimos cinco años, “hay mayor concientización de que la logística pesa mucho en el costo de producción, y por consiguiente para ser más productivos y competitivos, es una de las estrategias que se deben diseñar e implementar apropiadamente en el interior de la empresa, independientemente del tamaño o producto o servicio que se genere”.
De igual forma, destacó que para hacer una labor logística apropiada en las Pymes o cualquier empresa, hay que tener un talento humano formado, ya que por lo general esas funciones son delegadas a personas, sin tener en cuenta la información de su perfil o por saber que conocen algo del tema aunque no sean expertos, lo que genera cuellos de botella difíciles de superar.
El comercio exterior, el gran reto
Con el pasar del tiempo, las pymes han entendido que el desarrollar exportaciones o en general cualquier proceso de comercio exterior, es vital para, no solamente robustecer sus fundamentos empresariales, sino también extender sus fronteras al comercializar lo que producen. De ahí, que muchas empresas se vengan enfocando en hacer toda una apuesta logística para acceder a nuevos mercados.
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Pero no se trata solamente de las exportaciones. El conocido término “global sourcing” o lo que se entiende como aprovisionarse de materias primas o servicios por fuera del país, es cada vez más frecuente, aunque también las dificultades para eso.
Al respecto, el Banco Interamericano de Desarrollo menciona que aunque el crecimiento de comercio exterior es cada vez mayor, las empresas que lo hacen deben enfrentarse a desafíos como:
• Aumentoenloscostosaduaneros.• Mayorvalorenelalmacenaje,yaquesenecesitaunmayorstock
de seguridad debido a la lejanía de los proveedores o centros de producción.
• Costosdetransporte.• Incumplimientoyretrasoenlostiemposdeentrega.• Einclusomenorcalidadenlosproductos.
Para estos y otros procesos en la cadena de abastecimiento, las pymes han optado en muchos casos por externalizar la actividad logística (total o parcialmente) a través de operadores logísticos en varios niveles (pueden ser por ejemplo 3PL o 4PL). Esto, con el fin de delegar lo que muchas veces no pueden hacer al interior de sus empresas.
Esto ha resultado en la mayoría de los casos, un ahorro significativo de recursos y aumento en la eficacia de su distribución, pues los operadores no solo se encargan de aspectos como el transporte, almacenaje o control de inventarios sino también de la atención de proveedores o clientes, según el caso.
Sin embargo, como lo indica la Encuesta Nacional Logística presentada el año pasado, en Colombia las pequeñas y medianas empresas, no tienen todavía incorporados procesos logísticos de manera integral y eso hace que en general no midan ni conozcan sus procesos o establezcan buenas negociaciones, etc.
Aunque la ubicación geográfica de Colombia es estratégica para el comercio exterior, para lograr niveles óptimos de competitividad logística, las pymes y empresas en general requieren de aspectos como diversificación e innovación en su producción.
Adicionalmente, se determinó que si bien cada vez más las empresas están recurriendo a la tercerización de sus procesos logísticos, los prestadores de estos servicios se han enfocado más en desarrollarlos hacia la gran empresa que hacia las pymes, lo que implica otra dificultad, pues cuando se buscan definir esquemas para bajar costos y trabajar a menores escalas, las pequeñas y las medianas empresas son las que necesitan una oferta de valor por parte de estos operadores logísticos.
De todas maneras, la gran flexibilidad con que cuentan las pymes, permite a nivel logístico que se puedan llevar a cabo integraciones horizontales o verticales que complementen o refuercen su operación. De allí surge la importancia de tener aliados que permitan hacer economía de escala, lo que confirma el alto valor que tienen los procesos de Asociatividad Empresarial, como lo son los clústers, mencionados en un artículo más adelante.
los
como mecanismo de productividad para las pymes
Con el tiempo, los clústeres han desarrollado diversas características en pro de su competitividad:
optimización del transporte y almacenamiento, la versatilidad frente a la competencia, mejores servicios, tiempos y esto a su vez, ha hecho que puedan sortear cada vez mejor las dificultades
logísticas, logrando reducir sus costos operativos.
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Uno de los aspectos que más influye en la creación de los clústers, tiene que ver con la ubicación geográfica, ya que lo que se busca es lograr procesos más eficientes y a menores tiempos.
El refrán “la unión hace la fuerza” podría resumir una de las principales falencias o retos que enfrentan las micros, pequeñas y medianas empresas hoy en día, traducido en la falta de
asociatividad empresarial.
Y es que es bastante lo que se ha analizado este tema en diferentes círculos académicos y del gremio logístico, en donde se ha llegado a la conclusión de que los clústeres son una importante alternativa para desarrollar la competitividad de las empresas de menor tamaño, pero que en muchos países representan la mayor cantidad.
Precisamente, expertos en el manejo de cadenas de abastecimiento como Yossi Sheffi, del Centro de Transporte y Logística del Massachusetts Institute of Technology (MIT), señalan los grandes beneficios que traen los clústeres no solamente a las empresas, sino además a las regiones o poblaciones donde se establecen.
¿Pero qué se entiende por clúster?: es un “grupo de empresas agrupadas geográficamente, interconectadas, que trabajan en el mismo sector industrial de forma complementaria, esto, con el fin de lograr diversos beneficios y ser más productivos”.
En ese sentido, los clúster se han convertido en mecanismos fundamentales de competitividad para las empresas en general, pero más para las pymes, pues como lo dijo Sheffi: “el clúster sirve para que haya optimización en las compañías pequeñas ya que se suma lo mejor de todas ellas”.
En su libro “Clústeres Logísticos. Creando valor e impulsando el crecimiento”, el autor resalta que con la creación de estas asociaciones, se logra una mayor competitividad debido a que se pueden compartir los recursos, el conocimiento, la tecnología, e incluso la mano de obra y los proveedores.
De hecho, esa clase de encadenamiento que se crea entre las empresas que forman un clúster, permite incluso desde el punto de vista empresarial, que se desarrollen también procesos de innovación con el fin de llegar a mayores mercados y atender demandas en magnitudes que antes no se podía de forma individual.
Ventajas como las antes mencionadas, facilitan la diversificación que como empresas individuales no se puede afrontar muchas veces, algo que es de suma relevancia en el escenario económico actual, en donde siempre se está buscando ofertas de productos o servicios más completos y concentrados.
La productividad
Sin duda, vincularse a un clúster representa para una pequeña o mediana empresa una oportunidad muy significativa sobre todo para enfrentar el mercado global; que actualmente requiere de esquemas tanto de producción como distribución, modernos y mejor pensados; en pro de generar una reducción en los costos de operación.
De esa forma, el aumento en la productividad se convierte en uno de los resultados más positivos para las empresas, que por medio de estas sinergias (con otras del mismo campo de negocio) logran desarrollar sus potencialidades en grupo, incluso extendiendo sus beneficios a las regiones donde funcionan.
Precisamente, la operación de estos clústeres tiene un alto impacto en la competitividad de los países que los acogen, pues están relacionados directamente con la cadena de suministro y las operaciones relacionadas con infraestructura, transporte, tecnología y por supuesto recurso humano.
Aunque el tema de clúster no lleva tanto tiempo desarrollándose en Colombia como en otros países, se cuenta con un amplio conocimiento de experiencias exitosas en diferentes sectores productivos, que se ha convertido en referente; además porque son la muestra de su gran aporte a la economía, al generar empleo, valor agregado en las ofertas de productos (diversificación de la economía) y especialmente por ser ejemplos de innovación.
De cierto modo, la productividad es un aspecto enlazado a la competitividad de las empresas. De ahí la importancia de que gobiernos, industria, instituciones, e incluso la academia, impulsen la creación y fortalecimiento de más clústeres; lo cual se debe dar de una forma conjunta y comprometida entre todos los actores.
La integración, la clave
Los clústeres son entonces vitales en el panorama económico mundial actual, en donde la articulación de procesos, conocimientos y recursos en una determinada área, pueden hacer la diferencia no solo en mercados locales sino también extranjeros, al incrementar su desempeño, nivel de servicio, rentabilidad y eficiencia al hacer llegar un producto a su destino final.
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Se destacan de esta forma, los casos de éxito de ciudades como Memphis, Singapur, Chicago, Rotterdam o Los Ángeles, en donde estos clústeres logísticos son los responsables del mayor número de transacciones de contenedores de carga del mundo, reuniendo en sus respectivos lugares una fuerza industrial en la que se llevan a cabo variadas actividades empresariales y procesos que van más allá de un transporte.
En Colombia
En el caso nacional, ciudades como Bogotá y Medellín sobresalen por sus iniciativas en la creación de clústeres. Se destacan los formados en el plano turístico, del sector textil- confección; de salud; del cuero, calzado y marroquinería; de Tics; de energía eléctrica; de la construcción; varios de alimentos; hasta de música.
El tema ha tomado un gran impulso en los últimos años, e incluso recientemente se presentó un proyecto denominado “Programa de Rutas Competitivas”, en el que regiones del país cimentan las bases para apoyar el desarrollo empresarial y la competitividad de las empresas que se encuentran en sus territorios.
Precisamente, esta iniciativa busca identificar las potencialidades de seis regiones de Colombia y cómo se pueden crear clústeres en dichas zonas, con el fin de fomentar la competitividad de los sectores analizados.
El programa, es promovido por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, INNpulsa Colombia, y el Banco de Desarrollo Empresarial y Comercio Exterior de Colombia, Bancoldex, además de contar con el apoyo de cámaras de comercio en las regiones, y comisiones de competitividad.
Dentro de las zonas en las que se desarrolla este proyecto, se encuentran Antioquia, Arauca, Boyacá, Casanare, Meta y Valle del Cauca, siendo Antioquia pionera.
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Una mujer es quien desde hace algunos años es la cabeza visible de la Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, ACOPI. Se trata de Rosmery Quintero Castro, egresada de la Universidad de la Costa CUC, y quien después de - 25 años vinculada a la seccional Atlántico en distintas áreas de la organización, logró ser la Presidenta del gremio a nivel nacional.
de los países desarrolladoses trabajar a través de las cadenas de valor”
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L a Revista Zonalogística tuvo la oportunidad de entrevistar a esta Magister en Administración de Empresas e Innovación, sobre diversos temas relacionados con el gremio que dirige, la situación
económica del país, el dólar y su impacto en las pymes, el papel del Gobierno, las principales necesidades de su gremio, entre otros temas.
ZONALOGÍSTICA: ¿Cuál es el panorama actual en materia económica para las Pymes en Colombia?
ROSMERY QUINTERO CASTRO: “Son muchos los retos que se deben asumir si queremos mantener una economía con buen comportamiento y empresas con un crecimiento sostenible. El Plan Nacional de Desarrollo, contempla aumentar a US$30.000 millones las exportaciones de productos y servicios no tradicionales para 2018. Sin embargo, es de suma importancia que el país cuente con una estructura de certificación para superar los obstáculos técnicos del comercio internacional de una manera apropiada, es decir, que exista un personal altamente formado y por otra parte, una estructura tarifaria dada a las condiciones del tejido empresarial colombiano, un sistema apropiado que facilite la obtención de la certificación y no se convierta en un obstáculo adicional.
En el tema de internacionalización de Pymes, es fundamental revisar la política industrial, pues a los gremios nos preocupa la desindustrialización que se evidencia en los últimos indicadores. La tendencia de los países desarrollados es trabajar a través de las cadenas de valor, significa que debemos hacer un cambio del modelo mental y del modelo empresarial al que estamos acostumbrados, a trabajar por sectores, es indispensable realizar un análisis más profundo en donde el empresario tenga en cuenta su actividad y encuentre aliados que puedan brindar mejores condiciones desde diferentes puntos de vista como el tecnológico, de mano de obra, de adquisición de materia prima a mejor precio, u otras que le permitan tener un producto o servicio competitivo frente al mundo”.
ZLG: ¿En ese sentido, cómo se deben enfrentar dichos retos?
RQC: “Si desde el sector empresarial se asume ese reto, es importante que vaya acompañado de una política industrial diferente a la actual, en donde contemple las características propias de cada región, porque sin lugar a dudas son quienes compiten y llevan un escenario global a cada país. Aquí toman suma importancia las Comisiones Regionales de Competitividad, pero para que ellas puedan jalonar el tejido empresarial de cada departamento se requiere que cuenten con recursos suficientes y una estructura que les permita tener la dinámica que demandan los retos que se están presentando hoy día.
Otro reto de las Mipymes y que tienen todo el año para cumplir es la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST; por gestión de ACOPI se logró la ampliación del plazo para desarrollar el sistema en cada una de las empresas hasta el 31 de enero de 2017; el gremio está trabajando conjuntamente con las Administradoras de Riesgos Laborales y con el Ministerio de Trabajo para que un líder dentro de la empresa y el mismo gerente, inicien la implementación con el apoyo de las ARL, las cuales están obligadas a brindar la asistencia y capacitación que las empresas requieren”.
ZLG: A nivel estatal, ¿cuál es el principal avance que ha tenido el Gobierno Nacional en cuanto a medidas que beneficie a las Pymes?
RQC: “Tener el diseño de un Plan Maestro Logístico y un Conpes de Productividad y Competitividad, son avances que ha tenido el Gobierno Nacional en cuanto a medidas que benefician a las MiPymes; medidas que son una carta de navegación que aseguran la inversión apropiada y planificada de los recursos. Esto implica que se haga una proyección a mediano y largo plazo y que las inversiones no se hagan al vaivén de los gobiernos de turno, lo que dificulta llegar a un nivel apropiado de desarrollo frente a los otros países.
Cuando se considera frenar la desindustrialización, hay un sector importante al que hay que apuntarle en gran medida y es el Agroindustrial; dentro de la misma negociación de Paz que está haciendo el Gobierno, así como en el Plan de Desarrollo, hay iniciativas para invertir sumas significativas en la recuperación del campo, lo que se convertirá en un eslabón transversal a muchas otras actividades productivas que van a potencializar el país”.
ZLG: ¿Y en qué tema creen que todavía falta mucho por hacer?
RQC: “Nuestro país tiene una gran dificultad con las vías terciarias y caminos vecinales porque esas inversiones históricamente han dependido de los gobiernos locales (municipios) con pocos recursos. En su primer período presidencial, el Doctor Juan Manuel Santos, adjudicó un recurso importante para la recuperación de estas vías, este es un tema al que debe seguírsele inyectando mayor recurso en la actualidad; para que se cristalice la mencionada recuperación del campo y el fortalecimiento de la agroindustria, es necesario que ese eslabón primario que son los campesinos, tengan la facilidad o las condiciones apropiadas de una vía para mover sus productos a un centro de acopio que pague ese producto de una manera justa. Es decir, que se debe impulsar de forma acelerada una Gran Red de Vías Terciarias y Caminos Vecinales.
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Con el parque automotor que ha ido aumentado sustancialmente, y donde gran porcentaje son particulares, se han creado los ‘Pico y placa’ para facilitar la movilidad, pero adicional a esto debe crearse un plan de descargue empresarial, teniendo en cuenta que varios municipios están actualizando su Plan de Ordenamiento Territorial y se están reubicando empresas que están dispersas en las ciudades. Creándose Zonas Francas y Centros Empresariales mejoran las condiciones, sin embargo, sí hay que planificar horarios apropiados, los cuales, creo, deben ser en la noche hasta la madrugada, lo que mejoraría tanto el desempeño de la empresa, del prestador de servicio de logística como de la movilidad de cada ciudad”.
ZLG: ¿Cómo se han visto reflejados en la Encuesta Nacional Logística que dio a conocer el DNP el año pasado?
RQC: “Sin lugar a dudas, los resultados de la Encuesta Nacional Logística, realizada el año anterior, es una radiografía de lo que se debe reforzar en el tema logístico. Sin embargo, es importante que el Gobierno Nacional, utilice esta herramienta de la mejor forma, y que los retos que allí quedaron plasmados, sean el eje central al momento de establecer políticas alineadas a la logística de “última milla” como lo señalan en el mismo documento. El empresario Pyme se encuentra expectante y confía en el accionar del Gobierno, pero el tiempo es un factor que juega en su contra debido a que el mercado global avanza rápidamente y no quieren quedar rezagados ante nuevas oportunidades de negocio”.
ZLG: ¿En comparación con las Pymes de otros países, cuál es la principal desventaja competitiva de las colombianas?
RQC: “Tomando a Chile (uno de los países más competitivos de América Latina- puesto 33, en el Informe de Competitividad Global 2014-2015), encontramos que las Pymes en ese país poseen una logística de exportación adecuada para el comercio exterior, además de una diversidad productiva y alta innovación en varias áreas, que las hacen competitivas frente al mundo. Colombia, (según el mismo informe, puesto 66 de 144 países), debe mejorar en educación superior y capacitación, eficiencia del mercado de bienes y desarrollo del mercado financiero, aunque en infraestructura y en preparación tecnológica, el informe indica avances significativos.
Actualmente la oferta de formación en logística tiene un nivel apropiado, pero para que se siga manteniendo y mejorando es necesario contar con un sistema de remuneración oportuno para continuar profesionalizando el talento humano. La otra desventaja es que no existe un sistema logístico integrado por regiones; hace falta mayor inversión en tecnología que permita informar a las empresas el estado de las vías y qué rutas están congestionadas. Adicionalmente, faltan carreteras alternativas, que se espera estén incluidas dentro de las 4G”.
ZLG: Finalmente, quisiéramos saber ¿cómo ve el escenario para las Pymes con el precio actual del dólar?
RQC: “El año 2016 llegó con muchos retos e incertidumbres para el sector empresarial, debido a la desaceleración económica, aun así, las expectativas son optimistas: el Gobierno espera un crecimiento del 3,2%, mientras que la CEPAL y la OCDE esperan un comportamiento
del 3,0%; Por su lado, el Fondo Monetario Internacional del 2,9% y la ANIF un 2,5%. El dólar ha sobrepasado los $3.300 aumentando más de un 60% entre 2014 y enero de 2016, desbordando la inflación por encima de la meta del 3% y cerrando el año 2015 en un 6,77%, siendo la más alta desde la crisis financiera que enfrentó el país en 2008, cuando alcanzó valores por encima del 7,9%. Todos estos cambios macroeconómicos han afectado el tejido empresarial colombiano (conformado en más del 90% por Pymes), algunos sectores más que a otros, lo que se ratifica en el IPA (Indicador Pyme ANIF), el cual señala que las empresas tuvieron un buen clima de negocios en 2015, aunque las más pequeñas presentaron una mayor afectación que las medianas en su situación económica. De igual manera, los resultados arrojados por la Encuesta de Desempeño Empresarial realizada por ACOPI en el tercer trimestre de 2015, reflejaron que el 45,5% de los empresarios percibió aumentos en la producción y el 57,6% en las ventas”.
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ZLG: ¿Cuáles son las principales actividades a las que se dedican las Pymes en el país y qué sectores son los que mejor y peor situación tienen en este momento?
RQC: “Los sectores a los cuales se dedican las Pymes en Colombia son el Agroindustrial, el Manufacturero y el de Servicios, en donde los que mejor comportamiento presentaron durante el 2015 fueron las actividades de producción de carne Bovina (6,5%), lácteos (2,0%), palma, aceites y grasas vegetales (5,0%) y astilleros (5,5%), la actividad editorial y de comunicaciones gráficas (3,3%). En cuanto a la tercerización de procesos de negocios BPO&O el comportamiento fue de 8,6% y software y tecnología de la información 14.7%, en la tabla podemos observar detalladamente las cifras que arrojaron las diferentes actividades a las que se dedican las Pymes en el país:
SECTORES Actividad nov-15 Ene-Nov-2015
AGROINDUSTRIAL
Carne Bovina 3,2% 6,5%
Chocolatería y Confitería -9,5% -4,5%
Hortofrutícola -2,1% -2,4%
Lácteos 2,5% 2,0%
Energía Eléctrica-Bienes Conexos
-7,8% -4,8%
Palma, Aceites y Grasas Vegetales
12,6% 5,0%
MANUFACTURERO
Cosméticos y aseo -3,3% -3,9%
Editorial y Comunicaciones Gráficas
18,1% 3,3%
Siderúrgia -12,9% -3,0%
Metalmecánico -1,0% -2,9%
Astillero -24,0% 5,5%
Textiles y confecciones 3,7% -1,1%
Cuero, Calzado y Marroquinería
-3,2% -3,8%
Industria de autopartes y vehículos
3,4% -4,3%
Fuente: Informe del PTP, 2015.
TORES ActividadSEC II Trim. 2015Var. Anual
II Trim. 2015Var. Año Corrido
SERVICIOS
Tercerización de procesos de Negocio BPO&O
7,8% 8,6%
Software y Tecnología de la Información
14,8% 14,7%
Fuente: Informe del PTP, 2015.
y su logística"Just in time"
Esta cadena irlandesa fundada en 1969, es reconocida como una de las más importantes de la industria de la moda, sobre todo en Europa, donde lidera el segmento
de bajo costo (Low Cost) y ha podido destacarse por sus ventas en un mercado que hasta hace poco no estaba en
las mejores condiciones.
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Primark se llegó a los Estados Unidos en 2015 cuando abrió su primera tienda en Boston, ocupando 4 plantas y más de 7.000 m2 de un edificio en una importante zona comercial.
Es propiedad del conglomerado empresarial Associated British Foods, cuyos negocios se han diversificado a parte del de los alimentos.
Precisamente el que representa Primark está especializado en la venta de una amplia gama de productos de vestir y accesorios de bajo costo, que se distribuyen en la actualidad en alrededor de 300 tiendas ubicadas principalmente por todo el Reino Unido, Irlanda, gran número de países de Europa (España, Francia, Portugal, Alemania, Bélgica y Holanda) y los Estados Unidos (a donde llegó por primera vez en septiembre de 2015- Boston).
Su crecimiento orgánico ha sido ciertamente vertiginoso, ganando importantes espacios en los mercados a los que ha llegado. Desde el año 2006, Primark comenzó un proceso de expansión internacional, ratificándose como el símbolo de las compras baratas.
La evolución de un modelo
Una de las características más importantes de esta cadena tiene que ver con su modelo “Just in time”, una filosofía que se basa en producir lo justo y cuando se necesita, reduciendo los desperdicios. Así, la mayor parte de las prendas y otros productos que venden, son fabricados por terceros de forma exclusiva para este grupo, aunque en temporadas frías también se comercializan prendas de otras marcas.
Ellos, según expertos en el tema, han logrado desarrollar mucho más el modelo de ventas de “moda rápida” con el que incursionaron grandes cadenas como Zara y H&M, pero basados más en el concepto de ganga, es decir, precios irrisorios en sus productos.
Sin embrago, detrás de esa idea de “low cost” hay mucho más. Para poder comercializar jeans de hasta 3,5 euros o sandalias de 1,2 euros, han tenido que ajustar tres aspectos fundamentales de su operación:
1. Rotación rápida y una cadena de abastecimiento eficiente
Ya se ha dicho que el principio de Primark es vender sus marcas propias (como también lo hace Zara y H&M), no obstante, el verdadero gancho es el tema no solo de bajos costos sino de “gangas”, lo cual ha sido algo bien recibido en países europeos en los que la crisis económica venía afectando el bolsillo de los consumidores.
Las grandes rebajas son posibles gracias a bajos costos en la cadena de suministro, por ejemplo, al usar materiales artificiales y procesos de producción optimizados/automatizados.
En este sentido, una de las claves es la operación de pedidos limitados, lo que quiere decir que cuando un artículo se agota, no se repone.
De esta forma, los clientes tienen claro que si no compran algo en determinado momento, cuando se termine, no volverá a haber la oportunidad de adquirirlo, lo cual genera una rotación en la mercancía de alrededor de mes y medio, aumentando las ventas.
2. Reducción de costos operativos
En esto tiene una importante influencia el tema de gastos de publicidad, los cuales son mínimos. En cambio, se impulsa la información de sus tiendas en las bolsas y paquetes donde los clientes se llevan los productos. Además, logran grandes ahorros al realizar aperturas de tiendas en centros comerciales periféricos, con lo que abaratan los costos de los alquileres.
Otra estrategia es atraer a los clientes con las exhibiciones de sus tiendas, en donde ubican los productos más baratos en las vitrinas para atrapar a los compradores y así fomentar el voz a voz. Igualmente, su filosofía se basa en la atención de las cajas (en un almacén de tamaño promedio se pueden conseguir hasta 40 puntos de pago al igual que vestidores) y los inventarios que realizan los empleados, aunque así se sacrifique un poco la atención al cliente, pues se piensa que un producto barato es el mejor gancho para un comprador.
3. Grandes superficies
En los últimos 10 años, Primark ha casi triplicado el número de metros cuadrados de sus almacenes. Esto, ya que ha venido mudándose de las tiendas pequeñas y medianas, a grandes locales, pasando de tiendas de alrededor de 3.000 metros cuadrados a medidas superiores de hasta 30.000 metros cuadrados (como la tienda en Manchester abierta en 2001), o como una de las más recientes inauguradas a finales de 2015 en la zona conocida como la Gran Vía en Madrid (con 12.400 m2). Al día de hoy cuenta con más de 100.000 metros cuadrados de superficie.
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Los clientes de Primark suelen ser compradores de grandes volúmenes; no es raro ver gente adquiriendo cuatro o cinco ejemplares de la misma compra
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Esto sin duda ha sido un vehículo para propiciar las compras por volumen. Para eso, diseñadores de interiores han dotado las tiendas de una mejor distribución del espacio y ayudas en cuanto a los colores para facilitar las compras.
Entre tanto, la trazabilidad y la producción exclusiva son algunos de los elementos claves en la logística de esta cadena.
Aunque no producen ni distribuyen sus mercancías, están involucrados desde el inicio del proceso incluso con el cultivo del algodón que se usa para la extracción de su materias primas, por lo cual desarrollan por ejemplo un programa en asocio con CottonConnect, en el cual le enseñan a los agricultores del algodón que ellos utilizan de China e india, técnicas relacionadas con la siembra, la eficiencia en el uso del agua, la calidad de la tierra y cómo reducir la cantidad de plaguicidas que emplean.
El seguimiento se realiza también a la hora de la producción de las materias primas que se elaboran en países como Bangladesh y China, en donde se trabaja bajo la premisa de producción ecológica en todas las operaciones de lavado, tintura e impresión; así mismo, desde hace tiempo vienen intentando eliminar progresivamente los productos químicos peligrosos y sustituirlos por alternativas más seguras.
La logística
Para el desarrollo de cadena de abastecimiento, Primark se apoya en uno de sus principales socios en este tema: el operador logístico DHL, el cual se encarga de gestionar toda la cadena de logística, el almacén y el transporte para Primark en varios países.
Precisamente estas compañías vienen afianzando desde 2006 una alianza por medio de la cual DHL, da cobertura a Primark en Reino Unido, España, Portugal, Alemania, Bélgica, Holanda y Austria.
A comparación de otras compañías, que desarrollan su propia operación, Primark encargó esa responsabilidad en un operador logístico que hace la gestión de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo aspectos como la recepción de la mercancía, su proceso de almacenaje (de prenda doblada y prenda colgada) y la preparación y embalaje de los pedidos para los puntos de venta, hasta que se dé la entrega final.
Los mecanismos automatizados (e incluso el transporte) para prendas dobladas y colgadas, evita el planchado final y el doblado inicial de las prendas, garantizando así la imagen y la calidad de la marca y evitando un costo adicional para realizar este proceso en el lugar de destino.
Dentro de los centros logísticos, otras de las gestiones se realizan, tienen que ver con los procesos de etiquetados, packing, control de calidad y otras gestiones personalizadas como las de la recogida de producto terminado en las sedes de los proveedores, el traslado del mismo entre las tiendas, e incluso el apoyo en temas más específicos como el cambio de mobiliario o alquileres de locales, cuando se requiere.
Todo esto se hace, en el caso de España y Portugal, desde el centro logístico que DHL gestiona en Torija, ubicado en el Parque Gran Europa Torija A-2, construido para Primark por uno de los más importantes gestores y promotores de infraestructuras logísticas e intermodales de España (Gran Europa).
Cuenta con 40.000 metros cuadrados (con su reciente ampliación), y un espacio dotado con las últimas tecnologías para el procesamiento, gestión y manipulación de productos textiles y similares, en donde por ejemplo hay instalado un sistema de iluminación inteligente en las tres plantas de ropa colgada que tiene. Está situado entre Barcelona y Madrid, en la autopista A-2, principal arteria este-oeste de España, lo que le permite grandes facilidades en la operación.
Desde allí salen diariamente más de 200 camiones cargados de prendas con destino a las tiendas de la Península Ibérica.
Al cabo de unas 24 horas desde que Primark hace el pedido, DHL realiza la entrega en la tienda que se solicitó, lo cual es una de las claves del éxito que esta cadena tiene para atender rápido a sus clientes y beneficiar la alta rotación del producto.
Así, DHL Supply Chain adapta su infraestructura logística a las diferentes necesidades de Primark, siendo fundamental sobre todo en el tema de expansión que vienen teniendo.
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Este operador logístico se encarga pues, de recoger millones de prendas en diferentes lugares en el mundo donde Primark ha mandado a confeccionar sus diseños y luego de recibirlos en varios centros logísticos que opera para la cadena textil, desde donde distribuye sobre todo con camiones.
Para que esta comunicación sea eficaz, cuentan con importantes herramientas digitales (e-procurement) que permiten a la cadena hacer seguimiento de:
•Cantidaddematerialentránsito.•Fechadeembarque.•Tránsitodepedidos.•Requerimientoseinventarios,entreotrosdatos.
Para el caso del centro logístico de Torija en España, este cuenta con sistema inteligente (KNX – DALI) programable, el cual tiene detectores/sensores de presencia y luminosidad, tanto en la nave de almacenamiento en estanterías, como en la sección robotizada de ropa colgada. Esto, por ejemplo que se desarrolle una gestión energética inteligente, consiguiendo ahorros importantes en los costos de electricidad.
De igual manera, el almacén está acondicionado con un sistema de detección infrarrojo, sistemas de alarma acústicos y ópticos, rociadores (6.750 uds.) y puestos de control para gestionar la conexión y programación de diferentes procesos.
Pese a su éxito estrepitoso, Primark ha asegurado que descarta la implementación del e-commerce en su cadena, debido a que se reducirían sus márgenes de rentabilidad. Por eso, debido al crecimiento que han tenido en la península Ibérica, han anunciado que para este 2016 se construirá un nuevo centro logístico en España, ya que el que tienen en Torija (Guadalajara), pese a haber sido ampliado recientemente, se ha quedado corto ante las necesidades de suministro de las actuales tiendas y las que se abrirán en un futuro próximo.
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Este país es considerado como una de las economías en desarrollo más dinámicas en la actualidad mundial, estando entre las razones principales su ubicación geográfica, desde
donde tiene un fácil acceso a varios mercados.
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La República de Turquía, se encuentra situada al sureste de Europa y al suroeste de Asia, bordeando el Mar Negro entre Bulgaria y Georgia, el Mar Egeo y el Mar Mediterráneo entre Grecia y Siria.
Adicionalmente limita con Armenia, Azerbaiyán, Irán e Iraq.
Precisamente, se ha convertido en un punto de conexión entre los continentes Asia y Europa, por lo cual también es visto como un mercado potencial. De hecho, para 2014, los indicadores apuntan a que este país manejaba cerca del 1,1% del volumen del comercio mundial, cifra que se espera alcance hasta el 1,5% en el año 2025.
Este panorama de crecimiento representa una gran oportunidad para el sector logístico, lo que se suma a que además de su buen comportamiento en materia de PIB (ha tenido una tendencia sostenida del 5% en la última década) cuenta con una gran cantidad de mano de obra joven, en comparación con otras naciones europeas cuya población es más adulta.
De esa población hábil para mano de obra, se resalta igualmente los altos niveles de cualificación que se encuentran y a costos competitivos.
En materia de infraestructura se ha observado que en los últimos 10 años se ha dado una importante inversión por parte del Estado, lo cual sin duda se ha vuelto un aspecto atractivo para quienes buscan o necesitan servicios logísticos.
Dichas inversiones se han dado no solo en la construcción de aeropuertos nuevos, sino también en obras de ampliación de varios puertos, dobles calzadas en todo el territorio, así como la extensión de la red ferroviaria de alta velocidad, que ahora llega a muchas de las grandes ciudades.
Justamente estos proyectos hacen parte de los objetivos planteados a 2023 para mejorar la calidad de la infraestructura logística del país, uno de los pilares que por ejemplo evalúa el Banco Mundial para elaborar el Logistics Performance Index –LPI- (Índice de Desempeño Logístico) y así determinar qué tan competitivos son los países del mundo en esta área.
De hecho, según el último informe publicado por el Banco Mundial en 2014, Turquía se sitúa en el puesto 30 entre 160 países, en cuanto al desempeño logístico (Ver gráfico 1).
Gráfico 1 - Índice de desempeño logístico de Turquía 2014.
LPI
Aduana
Infraestructura
Competitividad del TransporteInternacional de Carga
Competencia de losServicios Logísticos
Seguimiento y Rastreo de los Envíos
Puntualidad en el Transporte
de Carga
54321
Fuente: The World Bank
Se calcula que el volumen actual de la industria logística turca alcanza una cantidad entre 80 y 100 mil millones de dólares, llegando en el año 2023 a los 150-200 mil millones de dólares.
Este estudio, que se realiza cada dos años, evidenció (ver tabla 1.) que uno de los aspectos en los que más se ha desarrollado este país a nivel logístico es la capacidad de seguimiento y rastreo a los envíos, donde obtuvo una calificación de 3.77 siendo por el contrario el tema de competitividad de transporte internacional de carga, el aspecto peor calificado, con un puntaje de 3,18 sobre 5,00.
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Tabla 1 - Calificación de indicadores
Country Year LPI Rank
LPI Score Customs Infraestructure International
shipmentsLogistic
competenceTracking &
tracing Timeliness
Turkey 2014 30 3.50 3.23 3.53 3.18 3.64 3.77 3.68
Fuente: The World Bank
Infraestructura actual
La superficie total de la República de Turquía es de 783.562 Km2, de los cuales 769.632 km2 son tierras y 13.930 km2 aguas.
Esta posición ha hecho que mayoritariamente se diera un desarrollo en la infraestructura portuaria (hay 50 Puertos Marítimos) aunque también cuentan con importante número de vías: 8.697 Kms. de vías férreas y 352.046 Kms. de carreteras (incluidos 2.010 kms. de autopistas) al año 2015.
En materia de puertos marítimos, se destacan los de Puerto de Aliaga, Puerto de Izmir, Puerto Gemlik (Gemport), Puerto de Mersin, Puerto Ambarli, Puerto de Istanbul y Kumport.
Además, posee unos 99 aeropuertos (de los cuales 88 tienen vías de acceso pavimentadas) y 20 helipuertos.
De los aeropuertos con pista pavimentada que existen, se destacan (por la conexión desde América) los de Esenboða (Ankara), Aeropuerto de Antalya, Aeropuerto Adnan Menderes (Izmir) y el Aeropuerto de Atatürk (Estambul).
En este ámbito, el Gobierno turco se ha propuesto para los próximos ocho años desarrollar las siguientes obras:
• Construirunos15.000kilómetrosdecarreterasnuevasentredoblecalzada y autopistas.
• Aumentar 10% el volumen de transporte ferroviario y 15% el depasajeros y carga.
• Construir 9.000 kilómetros más de ferrovías para trenes de altavelocidad.
• Incrementarlacapacidad(a400millonesdepasajerosanuales)demovimiento de pasajeros por medio de la construcción de nuevos aeropuertos.
• Movilizar 10%másdemercancías porvíamarítimay 15%másdecontenedores.
Por ahora, con el fin de fortalecer los servicios logísticos del país, se están construyendo complejos y parques logísticos que se espera también permitan reducir los costos de transporte a través de una mayor oferta. Algunos cálculos muestran que hacia el 2023 el volumen del transporte llevado a cabo en estos complejos y parques logísticos alcanzarán los 500.000 millones de dólares.
Desde este punto estratégico, se tiene acceso fácil a Europa oriental, Asia Central, Oriente Medio y África del Norte, teniendo entre los principales productos de importación los de maquinaria, químicos, bienes semiterminados y combustible, los cuales llegan sobre todo de Rusia, Alemania, China, Estados Unidos, Italia y Francia.
Colombia y Turquía
Respecto a las relaciones entre Colombia y ese país, ProColombia informó que durante el primer semestre de 2015, se exportó a Turquía 5,6 millones de toneladas de mercancía, equivalentes en valor FOB a US$ 348,8 millones.
Prácticamente toda la carga (el 99,9%) se transportó vía marítima. Sin embargo una de las principales dificultades radica en la falta de rutas directas pues las navieras que llegan a ese país, realizan transbordo en puertos de Jamaica, Alemania, Italia, Israel, España y Panamá, lo cual hace más demorado (entre 24 y 39 días desde puertos del Caribe colombiano) cualquier envío hacia ese destino.
Cuando los envíos salen desde Buenaventura (en 2015 había 4 navieras que prestaban el servicio), los tiempos son más largos (28 y 42 días), también debido a los transbordos que se hacen en otros países.
Información:
• Procolombia.• MinisteriodeCiencia,IndustriayTecnología
de Turquía: • International Freight Forwarders
Association of Turkey (UTIKAD): Página con información logística y de empresas transportistas del país.
• CámaradeComerciodeIzmir.• BancoMundial.• http://www.invest.gov.tr/es-ES/sectors
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Autores: Daniel Isenberg, Timothy CoatesFecha de publicación: Noviembre 20/2015
En este artículo los autores hacen un análisis de varios factores que conforman el engranaje necesario para aumentar la escala del negocio por medio de la explotación de las cadenas de suministro.
En "El uso de las cadenas de suministro para hacer crecer su negocio", se muestran varios casos prácticos en los que se evidencian historias de empresarios que han hecho crecer sus negocios, aprovechando el potencial de sus cadenas de abastecimiento, a través de seis claves fundamentales que pueden permitir esa evolución:
• Revelarmásdeloqueescómodo:Paramuchasempresassevuelvedifícil,einclusoloshacevulnerablerevelar información de su operación a los clientes. Sin embargo, resulta en un mensaje muy positivo para afianzar las relaciones comerciales.
• Manejode lasculturasmedianteelestablecimientodeexpectativasadecuadas:Enunacadenadeabastecimiento tan global como se presenta hoy en día, entender la cultura de cada país es muchas veces indispensable para desarrollar grandes proyectos.
• Gestionar los ciclos deventas largos: Paramuchas empresas, realizar grandes negocios implicangestiones de procesos que toman bastante tiempo y si bien por lo general son costosos, del ingenioso direccionamiento que se le dé (financiero especialmente) dependerá el éxito.
• Contarconlosgrandesclientesparahacercrecersunegocio:laintegraciónylaasociaciónsondosfactores vitales en las actividades logísticas y eso lo resaltan los autores en este aparte, en donde aseguran que es fundamental aprovechar ese gran cliente que todas las empresas tienen, para llegar a otros.
• Asociarseconlasadquisiciones:Tantoelqueadquierecomoelqueesadquiridodebenconsideraralotro como un socio y no un adversario. Esto es clave como oportunidad para aprender e incorporar las mejores prácticas del otro.
• Innovareinvertir,inclusocuandoduele:Aunqueparececontradictoriolamayoríapequeñasempresasse resisten a realizar inversiones en tecnología o todo lo que conduzca a una innovación, lo cual es fundamental para crecer.
Isenberg, el autor principal, reconoce que los procesos de adquisiciones corporativas son opacos, reservados y pueden ser influenciados por política y otros intereses. Sin embargo, para los empresarios, el “know-how” y la energía van a trabajar en su favor y hacer parte de una cadena de suministro vigorosa aunque puede no parecer tan emocionante, si se hace bien, puede ser una forma eficaz de aumentar la escala de éxito.
Autor: P. Fraser JohnsonFecha publicación: Noviembre 25/2015
A finales de septiembre de 2015, el vicepresidente senior de gestión de la cadena de suministro en Walmart China estaba preparándose para una reunión en Bentonville, (Arkansas) donde se esperaba que hiciera una presentación detallando los planes para la red de centros de distribución de Walmart en el gigante asiático.
Dentro de lo expuesto, señaló que la inversión en infraestructura sería el siguiente paso importante en la transformación de la cadena de suministro de la organización. El autor analiza en este paper cómo este caso ofrece una oportunidad para explorar cuestiones relacionadas con el suministro estratégico de la cadena de suministros, en el contexto de un complejo entorno económico en evolución, como lo es el de China, inversiones pendientes en infraestructura para la cadena de suministro, incluyendo los aspectos cuantitativos y cualitativos relacionados con dos modelos de centros de distribución de la competencia.
https://hbr.org/
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En 2015 crecen cifras de venta perdida por “agotados”
Un reciente estudio de LOGYCA, evidenció que alrededor de 239 millones de dólares en ventas perdieron los comerciantes e industriales colombianos durante el 2015 debido al “agotado” o falta de producto en góndola, originada por ineficiencias logísticas.
Este monto fue calculado a partir de la medición realizada por la unidad de servicios de la organización durante 49 de las 52 semanas del año, por medio del cual se determinó que es superior al registrado en 2014 cuando el indicador de “agotados” alcanzó 4,3%. Al cierre de 2015, éste cerró en 4,7 %.
Juan Felipe Gómez, líder de iniciativas colaborativas de LOGYCA, señaló que “si bien la tendencia general durante los últimos 10 años ha sido a la baja, el comportamiento del indicador se afectó en 2015 por, entre otros, el crecimiento del canal moderno en Colombia y la ampliación del portafolio de productos de los industriales”.
Además del impacto económico, la ausencia de producto en el punto de venta ocasiona afectaciones para los industriales en su estrategia de fidelización de clientes y, reputacionales para las cadenas.
La medición llevada a cabo por LOGYCA se hizo durante 2015 en 160 puntos de venta -40 más que en 2014- de 25 ciudades y localidades colombianas. Por segundo año consecutivo, la de licores y cigarrillos se mantuvo como la categoría más agotada, con 7,4 %, mientras que artículos de jardinería y mascotas alcanzaron sólo 3,5 %.
Google patenta AVG para repartos urbanos en prueba
Se trata de una patente otorgada por la United States Patent and Trademark Office a Google, por un modelo de AVG que consiste en un sistema que incluye una furgoneta de conducción autónoma que lleva taquillas de recogida de paquetes con un identificador único, con las que el paquete va hasta el lugar de entrega y se detiene para que el cliente lo recoja del casillero asignado, con un código pin.
Una vez esto ocurre, el AGV urbano sigue su ruta hasta la próxima entrega. Ya se pueden ver en algunas estaciones de metro.
Las plataformas de reparto autónomas, como las ha denominado Google, son una tendencia que por el momento, se está ensayando con vehículos para personas con Google Self-Driving Car Project.
En logística de producción o de distribución, los AGV se mueven generalmente en entornos controlados por lo que para su incorporación a la vía pública, tendrán una operación similar a la de drones, la cual necesitará regulaciones, aceptación pública y responsabilidad de uso.
En abril reanuda operaciones el tren de carga a Bogotá
La reactivación de las operaciones se darán después de las afectaciones que sufrió esta línea férrea, la única que operaba en el centro del país, en la temporada invernal de 2011-2012.
Según anunció la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), se espera que a mediados de abril, el tramo esté habilitado nuevamente en su primera etapa entre Tocancipá y Bogotá, para cargas de cemento.
La línea ferroviaria entre Bogotá y Belencito, de 317,3 kilómetros, podrá usarse nuevamente para la operación comercial, luego de un complejo trabajo de reconstrucción del corredor y de obras civiles realizadas por el consorcio Dracol Líneas Férreas durante los dos últimos años.
Será la tercera conexión ferroviaria que el Gobierno Nacional, con la Vicepresidencia de la República a la cabeza, entregará recuperada en el último año. En total son 1.219 kilómetros rehabilitados.
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Crean sistema contra robos a transporte de carga
Se trata de un sistema ideado por investigadores de la Universidad de Colima en México, el cual monitorea a través de un dispositivo, los contenedores que se trasladan por carretera, con el fin de evitar hurtos u otras acciones.
El seguimiento, que se realiza en tiempo real, utiliza un dispositivo, que ya fue patentado y consiste en un equipo contenido en una caja de policarbonato que usa la fibra óptica para detectar la apertura del contenedor.
Adicionalmente el sistema tiene un GPS integrado y un General Packet Radio Service (GPRS) para en tiempo real aspectos como la velocidad de viaje, la temperatura ambiental, la humedad, la localización y las paradas hechas.
Con este sistema se busca facilitar que se conozca el estado del contenedor, además de un historial y tiempo de recorridos, con el fin de ayudar a establecer nuevas rutas y logísticas para el transporte de las mercancías.
Barranquilla ¿centro logístico para industria petrolera?
La exploración y producción de hidrocarburos offshore (costa afuera) es una industria que mueve millones de dólares y su desarrollo en Colombia tendrá un impacto positivo para el crecimiento económico de la Costa Caribe.
Precisamente Barranquilla se ha planteado como el punto ideal para convertirse en el centro logístico de esta industria, por lo cual debe prepararse para atender los diferentes requerimientos de esta actividad.
Según el Ministerio de Minas y Energía, el país se ha vuelto un destino de inversión para la exploración y producción costa afuera y con los cambios en la normatividad en esta materia, se ha convertido en los últimos años, en un destino potencial.
Para consolidarse como el centro logístico que se requiere, Barraquilla ya ha dado varios pasos, como lo es la creación de un clúster relacionado con la industria offshore. Lo que se busca es que las empresas multinacionales se radiquen en Barranquilla, para que la cadena de valor con sus proveedores también lo haga.
Amazon busca tomar el control de su logística
El gigante de las ventas online, quiere tener el control sobre su logística. Y es que si bien se vale de aliados importantes que se encargan de sus entregas, una de las más sobresalientes, la idea es llegar a explotar varias de las propuestas que han hecho en los últimos tiempos, dentro de las que se encuentran el uso de drones, la apertura de nuevos almacenes y la expansión de los existentes.
Precisamente una de esas iniciativas mencionadas recientemente, tiene que ver con la potencialización de su red de mensajeros particulares. Los que buscará Amazon es ampliar la cobertura de repartición de dicha red. De esta forma, según se ha conocido, esta compañía se estaría preparando para hacer crecer su servicio Amazon Flex, y así que los conductores que se conviertan en mensajeros de la tienda on-line tengan más alternativas y que el servicio sea más rápido.
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Fueron presentados resultados del
En instalaciones de la sede de posgrados de la Universidad de Antioquia, se llevó a cabo el pasado 28 de enero, la presentación de los resultados de Tercer Estudio de Medición del Desempeño Logístico Empresarial realizado en conjunto por investigadores de la Universidad de Antioquia, la Fundación Universitaria CEIPA, la Fundación eLogis y la Revista Zonalogística.
Los resultados del Benchmarking fueron publicados en la edición 88 del pasado mes de enero.
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Representantes de las universidades participantes de este estudio, explicaron la metodología utilizada en este sondeo y la forma en que se caracterizaron las empresas que suministraron información.
De esta forma, Carmen Patiño, doctora en Ingeniería y una de las coordinadoras del Benchmarking por parte de la U. de A. aseguró que en este estudio se evaluaron 40 indicadores agrupados en siete subprocesos del proceso logístico: Gerenciales, Planeación de la oferta y la demanda, Abastecimiento, Almacenamiento, Transporte, Comercio exterior y Servicio al Cliente.
El Benchmarking además permitió clasificar a las empresas por actividad económica, ubicación geográfica y las etapas de la cadena de abastecimiento que desarrollan, encontrando una alta participación de la gran empresa, la mediana, pequeña y micro respectivamente.
Así, se concluyó por ejemplo que de éstas, la mayor cantidad de empresas que participaron del Benchmarking, están ubicadas en Antioquia/ Eje Cafetero y la zona Centro del país.
También se pudo conocer que la mayoría de proveedores de las empresas están ubicados en países de Norteamérica, seguido de Suramérica.
Al respecto, Juan Miguel Cogollo de la Fundación Universitaria Ceipa detalló que a partir de lo encontrado, se pudo evidenciar por ejemplo, que el grupo de indicadores que obtuvo mayor porcentaje promedio de respuesta fue el Subproceso Gerencial, el cual se vio influenciado por la alta respuesta al indicador Costo Logístico como Porcentaje de las Ventas (84,2%), sin embargo, la respuesta en este grupo de indicadores varía en un 40%, siendo el indicador de este grupo con el menor porcentaje de respuesta el Porcentaje de Costo Logístico Variable (42,1%).
Por el contrario, el grupo de indicadores que obtuvo menor porcentaje promedio de respuesta fue el Subproceso Comercio Exterior (27,2%), dando a entender que las empresas o no reportan los indicadores, o no los miden.
A este evento de socialización asistieron empresarios y representantes de las organizaciones participantes, investigadores de las instituciones de educación superior y profesionales del sector logístico.
Los resultados de este Benchmarking fueron publicados en dos entregas en las ediciones 87 (noviembre de 2015) y la 88 de la Revista Zonalogística que circuló el pasado mes de enero, la primera edición del año.
El director de la Revista Zonalogística hizo una presentación sobre la importancia de los indicadores en las empresas y cómo deberían aprovechar este tipo de Benchmarking.
Al evento asistieron representantes de la academia, de diferentes empresas y expertos del sector logístico.
En el evento de presentación investigadores de las universidades participantes del estudio.
En los resultados se evidencian 40 indicadores agrupados en siete subprocesos del proceso logístico.
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MarzoLogimat 2016
Fecha: 8 - 10 de Marzo de 2016Lugar:Stuttgart- Alemania/ Stuttgart Trade Fair and Convention CenterWeb:www.logimat-messe.de/en
Este tradicional encuentro, tiene como fundamento ofrecer una visión completa de todos los aspectos que mueve a la industria de la intralogística como son las tecnologías innovadoras, los productos o los sistemas y soluciones para racionalización y optimización de los costos de los procesos internos de logística (adquisición, almacenamiento, producción y distribución).
Los asistentes podrán encontrar áreas de exhibición en temas de: transporte y almacenamiento, embalaje, pesaje y medición, IT, marcado e identificación, software, medios de comunicación, organizaciones, asesoría y capacitación, entre otros.
4° Congreso Internacional de Tecnologías para la logística y
el transporte
22° Intermodal South America
Fecha: 17- 18 de Marzo de 2016Lugar: Bogotá, Colombia - Hotel NH Royal Metrotel, (Calle 74 # 13-27).Web: http://corpoal.org
Fecha: 5-7 de Abril de 2016Lugar:Sao Paulo- Brasil/ Transamerica Expo CenterWeb: http://www.intermodal.com.br
Este encuentro es un espacio en el que los profesionales y miembros del sector se actualizan en temas de productividad, eficiencia, optimización de costos y servicio.
Adicionalmente se expondrán los últimos avances en tecnologías para trazabilidad, seguridad y control en la cadena de suministros; el aporte de TMS para la optimización de la cadena de valor; beneficios de la implementación de tecnologías en los centros de distribución; mejoras en picking, capacidad de despachos; control de inventarios; avances tecnológicos en los procesos aduaneros y los retos logísticos para el año 2020, entre otros.
Este evento, realizado en su vigésima segunda versión, es considerado uno de los más importantes sobre logística, transporte de carga y comercio exterior de toda la región latinoamericana.
Ha sido calificada por los ejecutivos del sector como una plataforma de gran alcance para la generación de nuevos negocios, y reúne durante tres días a los principales actores del mercado nacional e internacional, impulsando negocios y asociaciones.
El encuentro servirá también para que los asistentes y expositores hagan lanzamientos de productos y presentación de servicios, refuercen sus marcas, y en general, para que hagan networking. En el marco del evento se realizarán más de 150 conversatorios y conferencias técnicas que permitirán a los asistentes actualizarse en torno a novedades y tendencias del sector de la logística y todas las áreas relacionadas.
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10° Congreso de Zonas Francas
Fecha: 7-8 De Abril de 2016Lugar: Santa Marta, ColombiaWeb: http://www.andi.com.co
El 10° congreso zonas francas se proyecta como uno de los eventos del sector de mayor relevancia en Colombia y Latinoamérica.Organizado por la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, (ANDI) este congreso se ha convertido en un espacio ideal para reunirse con proveedores, clientes, funcionarios públicos, firmas de abogados, operadores y usuarios de zonas francas, empresas de apoyo, operadores logísticos, entidades financieras, etc.En esta ocasión, se tratarán temas relativos a las zonas francas como:
• Requisitosparalacreacióndezonasfrancas• Cambiosqueafectanalosusuariosoperadores• Derechosyobligacionesquetienecomousuarioindustrialdebienes,usuario
industrial de servicios y usuarios comerciales• Lineamientosyfuturodelaszonasfrancasespeciales• Objetivosdelgobiernoatravésdelaszonasfrancas
Logistic Summit &Expo México 2016
3° Foro de puertos y contenedores. Logística y
competitividad 2016
Fecha: 6-7 de Abril de 2016Lugar: México D.F./ Centro BanamexWeb: http://logisticsummit.com/
Fecha: 4 y 5 de Mayo de 2016Lugar: Cartagena y BarranquillaWeb: http://www.andi.com.co
La octava edición del International Logistic Summit & Expo, el evento más importante de Logística de México y Centroamérica, estará integrado por un Congreso Internacional, un programa de Conferencias y Talleres sin costo, y un amplio piso de exposición, como lugar ideal para conocer las tendencias, estrategias y mejores prácticas que rigen a la industria.
Este, se ha consolidado como el foro de negocios logísticos más importante de la región, al ser un evento del más alto nivel para obtener nuevas ideas y conocimientos. La exposición cuenta con más de 150 proveedores líderes en productos y servicios para la industria y todas las necesidades de la cadena de suministro de las empresas. También se realizará un networking con el fin de intercambiar ideas con la comunidad logística.
La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) organiza la tercera versión del Foro bienal de Puertos y Contenedores un evento enfocado en la logística y competitividad para el intermodalismo.
El evento busca consolidar un espacio de discusión para analizar el contexto internacional del transporte de contenedores, la infraestructura de transporte, la gestión en terminales marítimos como redes intermodales y la optimización logística.
Además, este foro contará con la presencia de importantes conferencistas nacionales e internacionales que abordarán temas como la actividad portuaria, la gestión y seguridad en el transporte interno y el aprovechamiento de plataformas logísticas, entre otras novedades del sector.
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2016 La nueva estrategia competitiva
Autor: Nohora Ligia Heredia ViverosEditorial: ECOE EDICIONES, Páginas: 394
Este libro recoge de manos de la autora, una variedad de enfoques globales que han surgido en áreas como la función de compras; el CIIU, sus características, manejos y aplicaciones; indicadores de gestión en cadena de suministros (SMC); la ampliación en el contexto de aseguramiento de los procesos de calidad, entre otros temas.
Heredia Viveros analiza a través de casi 400 páginas, cómo se ha dado el desarrollo de la sociedad del conocimiento y de qué forma ha impactado en las empresas actuales.
Precisamente esos cambios sociales, tecnológicos, etc., ha obligado a que las organizaciones empresariales de cualquier tamaño hayan tenido que incluir en su operación, muchos de los temas antes mencionados.
Se destaca la importancia que ha venido cobrando el incorporar la temática de la cadena de suministros (SCM) en donde conocimientos frente a la gestión de compras o el manejo y administración de inventarios, son fundamentales.
Finalmente, en su segunda edición, se añade información muy valiosa en cuanto a indicadores de Gestión en Cadena de Suministros (SMC); la ampliación en el contexto de aseguramiento de los procesos de calidad, incorporando al paquete básico de las ISO 9000, 14000, 18000, 22000, 26000 y 27000.
Libertad y Orden
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