Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y Riesgos
para el Diseño y Desarrollo de una Motocicleta de
Competición
Autor: D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista
Tutor: D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
Trabajo Fin de Máster
Máster en Organización Industrial y Gestión de
Empresas
Trabajo Fin de Máster
Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas
Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y
Riesgos para el Diseño y Desarrollo de una
Motocicleta de Competición
Autor:
D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista
Tutor:
D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Profesor asociado
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla Sevilla, 2017
i
Agradecimientos
Para todos aquellos que lo han hecho posible,
Muchas gracias.
Manuel Alejandro del Olmo Bautista
Sevilla, 2017
ii
iii
Resumen
La creciente complejidad de los proyectos ha hecho necesaria la figura del Project Manager,
cuyo rol es asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Para facilitar esta tarea, se
han desarrollado diversas metodologías que definen los procesos y herramientas a utilizar
durante el ciclo de vida del proyecto.
En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se profundiza en la planificación de los procesos
de gestión del tiempo, costes, alcance y riesgos aplicados a un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición, que será utilizada por el equipo SevillaRacing en la
competición internacional MotoStudent 2017/2018, en representación de la Universidad de
Sevilla.
iv
v
Índice
Agradecimientos ............................................................................................................................ i
Resumen ....................................................................................................................................... iii
Índice ............................................................................................................................................. v
Índice de Figuras .......................................................................................................................... vii
Índice de Tablas ............................................................................................................................. ix
1. Introducción .......................................................................................................................... 2
Objeto ............................................................................................................................ 2 1.1.
Alcance .......................................................................................................................... 2 1.2.
2. Caso de Uso ........................................................................................................................... 3
MotoStudent ................................................................................................................. 3 2.1.
La Competición .............................................................................................................. 3 2.2.
SevillaRacing .................................................................................................................. 4 2.3.
Objetivos del Proyecto .................................................................................................. 4 2.4.
3. Gestión de Proyectos ............................................................................................................ 5
Metodología .................................................................................................................. 5 3.1.
Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................................. 6 3.2.
3.2.1. Características ....................................................................................................... 6
Grupos de Procesos ....................................................................................................... 7 3.3.
Áreas de Conocimiento ................................................................................................. 8 3.4.
Procesos ........................................................................................................................ 9 3.5.
3.5.1. Restricciones del Proyecto .................................................................................. 11
3.5.2. Procesos de Integración ...................................................................................... 12
3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance ......................................................................... 14
3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo ......................................................................... 17
3.5.5. Procesos de Gestión del Coste ............................................................................ 20
3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo ........................................................................... 23
Documentos del Proyecto ........................................................................................... 25 3.6.
4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent ............................................................................ 27
Introducción ................................................................................................................ 27 4.1.
4.1.1. Búsqueda Bibliográfica ........................................................................................ 27
4.1.2. Desarrollo ............................................................................................................ 28
vi
Primera Etapa .............................................................................................................. 30 4.2.
4.2.1. Definir el Alcance................................................................................................. 30
4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto ..................................................................... 31
4.2.3. Planes para la Gestión del Proyecto .................................................................... 41
Segunda Etapa ............................................................................................................. 90 4.3.
4.3.1. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos ....................................................... 90
4.3.2. Definir Actividades .............................................................................................. 96
4.3.3. Actividades del Proyecto ................................................................................... 100
Tercera Etapa ............................................................................................................ 167 4.4.
4.4.1. Secuenciar Actividades ...................................................................................... 167
4.4.2. Estimar Duración de Actividades....................................................................... 170
4.4.3. Estimar los Costos ............................................................................................. 171
4.4.4. Asignación de Duración y Costos ...................................................................... 172
Cuarta Etapa .............................................................................................................. 173 4.5.
4.5.1. Identificar los Riesgos ........................................................................................ 174
4.5.2. Evaluar los Riesgos ............................................................................................ 177
4.5.3. Tratar los Riesgos .............................................................................................. 183
4.5.4. Planes de Respuesta .......................................................................................... 197
Quinta Etapa .............................................................................................................. 207 4.6.
4.6.1. Desarrollar Cronograma .................................................................................... 207
4.6.2. Cronograma ....................................................................................................... 209
4.6.3. Desarrollar Presupuestos .................................................................................. 215
5. Conclusiones...................................................................................................................... 219
Referencias ................................................................................................................................ 220
vii
Índice de Figuras Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo. ............................................................................. 3
Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016................................................................ 4
Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016. ................................................................................. 5
Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1] ................ 6
Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1] .............................................. 7
Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1] .......................... 8
Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia ........................... 13
Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia .......................................... 14
Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia ........................................................ 15
Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia ................................. 16
Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia .......................... 17
Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia ....... 18
Ilustración 13. Proceso de Desarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia .......................... 19
Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia ....................................... 21
Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia.......................... 22
Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1] ................................................ 22
Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ................................. 23
Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ...................................... 24
Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ........................................ 25
Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia ......... 29
Ilustración 21. Detalle EDT. Elaboración Propia .......................................................................... 93
Ilustración 22. Estructura de Desglose de Riesgos. Elaboración Propia ................................... 175
Ilustración 23. Diagrama de Ishikawa para riesgo R012 ........................................................... 186
Ilustración 24. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014 .................................................................. 190
Ilustración 25. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014 .................................................................. 190
Ilustración 26. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R024 .................................................................. 192
Ilustración 27. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP042 ..................................................... 194
Ilustración 28. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP050 ..................................................... 196
Ilustración 29. Calendario del Proyecto .................................................................................... 208
Ilustración 30. Recursos del Proyecto ....................................................................................... 208
Ilustración 31. Ejemplo de Asignación de Actividades .............................................................. 209
viii
ix
Índice de Tablas Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia .............................................. 10
Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia ...................................... 11
Tabla 3. Listado de Actividades. Parte 1. Elaboración Propia ..................................................... 98
Tabla 4. Listado de Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ..................................................... 99
Tabla 5. Lista de Hitos. Elaboración Propia ............................................................................... 100
Tabla 6. Relaciones de Precedencia. Parte 1. Elaboración Propia ............................................ 167
Tabla 7. Relaciones de Precedencia. Parte 2. Elaboración Propia ............................................ 168
Tabla 8. Relaciones de Precedencia. Parte 3. Elaboración Propia ............................................ 169
Tabla 9. Duración y Coste de las Actividades. Parte 1. Elaboración Propia .............................. 172
Tabla 10. Duración y Coste de las Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ............................ 173
Tabla 11. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 1. Elaboración Propia ................................ 176
Tabla 12. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 2. Elaboración Propia ................................ 177
Tabla 13. Escalas de Impacto [1]. Adaptación ........................................................................... 179
Tabla 14. Escalas de Probabilidad. Elaboración Propia ............................................................. 179
Tabla 15. Matriz Probabilidad e Impacto. Elaboración Propia .................................................. 180
Tabla 16. Riesgos Priorizados. Parte 1. Elaboración Propia ...................................................... 181
Tabla 17. Riesgos Priorizados. Parte 2. Elaboración Propia ...................................................... 182
Tabla 18. Riesgos Priorizados. Parte 3. Elaboración Propia ...................................................... 183
Tabla 19. Resumen Evaluación de Riesgos. Elaboración Propia ............................................... 183
Tabla 20. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 1 ........ 215
Tabla 21. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 2 ........ 216
Tabla 22. Necesidades de Financiación ..................................................................................... 218
Tabla 23. Presupuesto del Proyecto .......................................................................................... 218
1
2
1. Introducción
Se puede definir un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para la creación
de un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica
que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al mismo [1].
De esta manera, la dirección o gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Conforme avanza la tecnología y la sociedad, los proyectos industriales han ido ganando
complejidad, haciéndose necesaria la figura del Project Manager, cuya misión es el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
La gestión de proyectos se desarrolla para gestionar todas las restricciones del proyecto,
muchas veces con intereses contrapuestos.
La triple restricción: alcance, tiempo y coste conforman el núcleo fundamental de cualquier
proyecto, y su correcta gestión será fundamental para asegurar el cumplimiento de sus
objetivos. Además, la gestión de los riesgos es un pilar fundamental que marcará la diferencia
entre un proyecto exitoso y otro de resultado incierto gobernado por la incertidumbre, se
aborda la incertidumbre en las estimaciones y suposiciones del proyecto, tratando de eliminar
los efectos negativos y potenciando los efectos positivos del mismo.
Objeto 1.1.
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que
permita la gestión del alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, así como la integración
de todos estos procesos.
El equipo involucrado en dicho proyecto es SevillaRacing, que representa a la Escuela
Politécnica Superior y la Escuela Superior de Ingeniería en la competición internacional
MotoStudent. El desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se engloba dentro de la edición
2017/2018 de la competición y está basado, fundamentalmente, en las lecciones aprendidas
de la primera edición, MotoStudent 2015/2016.
Alcance 1.2.
En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster, se ha realizado una revisión del estado del arte
de procedimientos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Además, se ha
desarrollado y recopilado toda la documentación necesaria para la identificación, evaluación y
control de los riesgos, tiempo, alcance y costes de un proyecto de diseño y desarrollo de una
motocicleta de competición.
Tomando como referencia esta información, se ha desarrollado una base técnica para la
correcta gestión del mismo, que incluye el desarrollo de los Planes de Gestión y la línea base
del alcance, la definición de las actividades del proyecto, la asignación de recursos a dichas
actividades, la identificación de riesgos y oportunidades del proyecto, su análisis cualitativo
3
para una correcta priorización, la elaboración de planes de respuesta, el desarrollo del
presupuesto con las reservas de contingencias y de gestión integradas, las necesidades de
financiación y el cronograma.
2. Caso de Uso
En este apartado se presenta la competición MotoStudent, el equipo SevillaRacing y las
características generales del proyecto en el que se aplica el desarrollo de este Trabajo Fin de
Máster.
MotoStudent 2.1.
MotoStudent 2016 es una competición internacional promovida por la fundación Moto
Engineering Foundation, que persigue estimular a estudiantes de universidades de todo el
mundo para que pongan en práctica los conocimientos adquiridos durante su formación.
La Competición 2.2.
Durante dos años, equipos de Universidades de todo el mundo diseñan y desarrollan un
prototipo de motocicleta de competición de 250cc y 4 tiempos. En cada edición, la
organización del evento proporciona el motor, llantas, neumáticos y frenos a cada uno de los
equipos, así como un reglamento de restricciones técnicas.
La competición está dividida en dos fases bien diferenciadas: MS1, que engloba el diseño,
desarrollo, innovación e industrialización del prototipo, y MS2, que evalúa las características
de cada prototipo en una serie de pruebas de circuito. Cada equipo parte con mil puntos y será
evaluado según diferentes criterios y pruebas, obteniendo penalizaciones si no se
cumplimentan los objetivos marcados durante todo el año, plazos de entrega, presentación del
proyecto, etc.
Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo.
4
La dificultad no sólo radica en el diseño y desarrollo del prototipo: hay que buscar financiación,
organizar una gran carga de trabajo, diseñar y fabricar con altos estándares de calidad y
restricciones técnicas, así como solventar los muchos problemas que surgen en un proyecto de
esta envergadura.
SevillaRacing 2.3.
El primer prototipo presentado en MotoStudent 2015/2016 fue desarrollado por un equipo
multidisciplinar de veintiséis estudiantes de ingeniería, habiendo crecido en la presente
edición hasta los treintaidós integrantes. Existen perfiles de Ingeniería Mecánica, Ingeniería en
Diseño Industrial, Ingeniería Electrónica e Ingeniería en Organización Industrial.
Los integrantes se dividen en seis áreas técnicas y una de gestión. Cada una de las áreas
técnicas se encarga del diseño y desarrollo de varios sistemas de la motocicleta,
estructurándose en las siguientes áreas: chasis, diseño y carenado, escape y admisión,
electrónica, elementos auxiliares y suspensión. Para finalizar, el área de gestión se encarga del
marketing, la comunicación, la planificación del proyecto o la gestión económica, entre otras
actividades.
SevillaRacing se convirtió en el mejor equipo debutante de la cuarta edición de MotoStudent,
alcanzado la posición 21 de los 35 equipos participantes en el ranking general, con un total de
472 sobre 1000 puntos.
Objetivos del Proyecto 2.4.
Reflejados en el Plan para la Dirección del Proyecto, los objetivos generales son los siguientes:
� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo
completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la
competición.
Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016.
5
� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir
penalizaciones por demora o falta de calidad.
� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una
horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior.
� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo,
debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de
entidades y empresas.
3. Gestión de Proyectos
En este apartado se realiza una breve reseña sobre los grupos de procesos estudiados en la
Guía del PMBOK[1]y la norma UNE-ISO 21500:2013[2] , además de definir el ciclo de vida del
proyecto y como se integran los procesos de gestión dentro del mismo.
Metodología 3.1.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo, lo que obliga a gestionar
de manera adecuada todos los procesos de dirección de proyectos.
Se puede definir un proceso como un conjunto de actividades y acciones, relacionadas entre sí
y realizadas para crear un producto, resultado o servicio predefinido [1]. Dichos procesos están
caracterizados por tener información de entrada, herramientas o técnicas e información de
salida. La metodología de gestión de proyectos definida por el PMI® y plasmada en la guía del
PMBOK®, así como la norma UNE-ISO 21500:2013, establecen una serie de procesos de la
dirección de proyectos, los cuáles pueden ser tomados como referencia por el equipo de
proyecto para asegurarse que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de
vida.
Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016.
6
Ciclo de Vida del Proyecto 3.2.
El ciclo de vida de un proyecto está constituido por la serie de fases que atraviesa desde su
inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales, determinándose sus nombres y
números en función de las necesidades de gestión y control, la naturaleza del proyecto y su
ámbito de aplicación.
Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables
intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera.
Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final. El ciclo de vida
proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del
trabajo específico involucrado.
3.2.1. Características
Los proyectos varían en tamaño y complejidad, pudiendo configurarse todos ellos dentro de la
siguiente estructura genérica de ciclo de vida: Inicio del proyecto, organización y preparación,
ejecución y cierre del proyecto.
Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar
proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. Hay que reseñar que, aunque durante el ciclo
de vida del proyecto es fundamental considerar la fase actual en que se encuentra el
desarrollo de un producto, su ciclo de vida es independiente del mismo.
La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características:
• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan
su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el
proyecto se acerca al cierre.
Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1]
7
• La curva presentada en la Ilustración 5 puede no ser aplicable a todos los proyectos.
Un proyecto puede, por ejemplo, requerir gastos importantes para asegurar los
recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de personal
completa desde un punto muy temprano de su ciclo de vida.
• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y
aceptando los entregables.
• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente al costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo
a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión.
Grupos de Procesos 3.3.
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías, conocidas como
grupos de procesos, presentados como elementos diferenciados y con interfaces bien
definidas. En la práctica, dichos procesos se superponen y actúan unos sobre otros de
múltiples formas, aplicando los mismos de manera iterativa y repitiéndose a lo largo del
proyecto [1].
• Grupo de procesos de inicio. El grupo de procesos de inicio está compuesto por aquellos
procesos realizados para definir un nuevo proyecto. En los mismos se determina el alcance
inicial del proyecto y se comprometen los recursos iniciales necesarios para su ejecución.
• Grupo de procesos de planificación. Está compuesto por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea
de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
• Grupo de procesos de ejecución. Está compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con
Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1]
8
las especificaciones y requerimientos del mismo. Los procesos incluidos en dicho grupo
implican coordinar a personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados e
integrar y realizar las actividades del proyecto.
• Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo de procesos está compuesto por
aquellos procesos utilizados en analizar y dirigir el desempeño y el progreso del proyecto,
pudiendo identificar áreas que requieran cambios y gestionar los cambios
correspondientes.
• Grupo de procesos de cierre. Está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los procesos de la dirección de proyectos, a
fin de completar y cerrar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.
Es importante remarcar que los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del
proyecto, siendo posible que todos los grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase
del mismo.
Áreas de Conocimiento 3.4.
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la guía del PMBOK® se agrupan a
su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas. Un área de conocimiento representa un
conjunto completo de términos, actividades y conceptos que conforman un ámbito
profesional, un ámbito de gestión o un área de especialización. Por otra parte, la norma UNE-
ISO 21500:2013 presenta una estructura de áreas similar. Las diferentes áreas de
conocimiento se exponen a continuación:
Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1]
9
• Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye todos los procesos y actividades
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diferentes
procesos y actividades de dirección del proyecto.
• Gestión del Alcance. Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo y únicamente el necesario para completar el proyecto con
éxito.
• Gestión del Tiempo. Incluye todos los procesos necesarios para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.
• Gestión de Costos. Incluye todos los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad. Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora
que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad
para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido.
• Gestión de Recursos Humanos. Incluye todos los procesos que organizan, gestionan y
conducen al equipo del proyecto, compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el mismo.
• Gestión de las Comunicaciones. Incluye todos los procesos requeridos para asegurar
que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
• Gestión de Riesgos. Incluye todos los procesos necesarios para llevar a cabo la gestión
de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de
los riesgos de un proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones. La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los
procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es
preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
• Gestión de los Interesados. Incluye todos los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos y organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.
Procesos 3.5.
En la Tabla 1 y Tabla 2 se refleja la correspondencia de los procesos dentro de los 5 grupos de
procesos y 10 Áreas de Conocimiento del PMBOK[1] y la norma UNE-ISO 21500:2013[2].
Como se puede comprobar, se desarrolla una estructura de grupos de procesos y áreas del
conocimiento similares, destacando:
� Estructura segmentada y procesos bien definidos.
� Estructura de procesos equivalente, que representan el flujo de trabajo existente
durante la gestión de proyectos.
10
Grupos de Procesos PMBOK
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y
Control Cierre
Áre
as d
e C
on
oci
mie
nto
Integración
· Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
· Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
· Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
· Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto · Realizar el Control Integrado de Cambios
· Cerrar proyecto o Fase
Alcance
· Planificar la gestión del Alcance · Recopilar Requisitos · Definir Alcance · Crear EDT/WBS
· Validar el Alcance · Controlar el Alcance
Tiempo
· Planificar Gestión del Cronograma · Definir Actividades · Secuenciar Actividades · Estimar Recursos de las Actividades · Estimar Duración de las Actividades · Desarrollar Cronograma
· Controlar el Cronograma
Coste
· Planificar Gestión de Costos · Estimar Costos · Determinar Presupuesto
· Controlar los Costos
Calidad · Planificar Gestión de la Calidad
· Realizar Aseguramiento de la Calidad
· Controlar la Calidad
RRHH · Planificar Gestión de los Recursos Humanos
· Adquirir el Equipo · Desarrollar el Equipo · Dirigir el Equipo
Comunicaciones · Planificar Gestión de las Comunicaciones
· Gestionar las Comunicaciones
· Controlar las Comunicaciones
Riesgos
· Planificar Gestión de los Riesgos · Identificar Riesgos · Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos · Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos · Planificar Respuesta a Riesgos
· Controlar los Riesgos
Adquisiciones · Planificar Gestión de las Adquisiciones
· Efectuar las Adquisiciones
· Controlar las Adquisiciones
· Cerrar las adquisiciones
Interesados · Identificar Interesados
· Planificar Gestión de los Interesados
· Gestionar la Participación de los Interesados
· Controlar la participación de los Interesados
Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia
11
3.5.1. Restricciones del Proyecto
Hay que destacar que el desarrollo de todos los procesos puede ser contraproducente para
abordar un proyecto de manera correcta, estando la elección de los mismos condicionada por
las características del proyecto y el propio gestor, que a su vez deberá tener en cuenta los
factores ambientales de la empresa y sus activos.
Existen varios tipos de restricciones y, siendo estas interdependientes, es importante que el
director de proyecto equilibre una restricción en particular respecto a las otras [3].
Grupos de Procesos UNE-ISO 21500:2013
Inicio Planificación Implementación Control Cierre
Áre
as d
e C
on
oci
mie
nto
Integración
· Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
· Desarrollar los Planes del Proyecto
· Dirigir el Trabajo del Proyecto
· Controlar el Trabajo del Proyecto · Controlar los Cambios
· Cerrar proyecto o Fase · Recopilar las Lecciones Aprendidas
Alcance · Definir el Alcance · Crear EDT/WBS · Definir las Actividades
· Controlar el Alcance
Tiempo
· Secuenciar Actividades · Estimar Duración de las Actividades · Desarrollar Cronograma
· Controlar el Cronograma
Costo · Estimar Costos · Desarrollar el Presupuesto
· Controlar los Costos
Calidad · Planificar la Calidad
· Realizar Aseguramiento de la Calidad
· Realizar el Control de la Calidad
Recursos · Establecer el Equipo del Proyecto
· Estimar los Recursos · Definir la Organización del Proyecto
· Desarrollar el Equipo del Proyecto
· Controlar los Recursos · Gestionar el Equipo del Proyecto
Comunicaciones · Planificar las Comunicaciones
· Distribuir la Información
· Gestionar las Comunicaciones
Riesgo · Identificar Riesgos · Evaluar los Riesgos
· Tratar los Riesgos · Controlar los Riesgos
Adquisiciones · Planificar las Adquisiciones
· Seleccionar Proveedores
· Administrar los Contratos
Parte Interesada
· Identificar las Partes Interesadas
· Gestionar las Partes Interesadas
Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia
12
Tradicionalmente se consideraba que las variables de las restricciones de un proyecto eran
tres: alcance, tiempo y coste; lo que se ha denominado comúnmente como la “triple
restricción”. A día de hoy, el concepto ha evolucionado e incluye otras restricciones.
Los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, que estarán relacionados
con restricciones como el alcance, la calidad, el cronograma, los recursos o los costes. Las
restricciones se interrelacionan generalmente de forma tal que un cambio en una de ellas
puede afectar a otras, teniendo un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos
de dirección y gestión de proyectos.
Alcanzar el consenso entre las principales partes interesadas del proyecto sobre las
restricciones constituye una base sólida para el éxito del proyecto. Algunas de las restricciones
podrían ser las siguientes[2]:
- Duración o fecha prevista de finalización.
- Disponibilidad de presupuesto del proyecto.
- Disponibilidad de los recursos del proyecto, tales como: personal, instalaciones,
equipamiento, materiales, infraestructura, herramientas y otros recursos relacionados
con los requisitos del proyecto.
- Factores relacionados con la salud y la seguridad del personal.
- Nivel de exposición aceptable de riesgo.
- Potencial impacto social o ecológico del proyecto.
- Leyes, reglamentos y otros requisitos legales.
3.5.2. Procesos de Integración
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de la
Integración del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO
21500:2013 durante la fase de planificación.
Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos
relacionados con el proyecto”[2].
3.5.2.1. Desarrollar los Planes del Proyecto
La finalidad de este proceso es documentar por qué se está llevando a cabo el proyecto, qué se
debe crear y por quién, cómo será creado, cuánto costará y como será implementado,
controlado y cerrado el proyecto.
El Plan para la Dirección y Gestión del Proyecto es un documento o conjunto de documentos
que define cómo se ejecuta, monitoriza y controla el proyecto. Puede ser aplicado a todo el
proyecto u aspectos concretos a través de planes subsidiarios, debiendo integrar el alcance,
tiempo, coste y otras restricciones.
Además, el Plan del Proyecto contiene las líneas base para realizar el mismo, debiendo estar
todas sus partes integradas y ser coherentes entre sí.
13
Siguiendo la metodología de la norma UNE-ISO 21500:2013 se puede comprobar que todos los
planes de gestión se integran en el Plan de Gestión del Proyecto junto a las líneas base
pertinentes.
Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia
Como entradas principales se utilizan:
� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al
director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados
esperados y aspectos económicos generales.
� Planes Subsidiarios. Planes de gestión de las diferentes áreas del conocimiento.
� Lecciones Aprendidas. Recopila experiencias para beneficiar a proyectos presentes y
futuros.
� Caso de Negocio. Documenta las oportunidades que justifican la ejecución del
proyecto.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes:
� Plan de Proyecto. Integra las líneas base del proyecto que se utilizarán para medir y
controlar el desempeño del proyecto.
� Plan de Gestión del Proyecto. Define roles, responsabilidades, organización,
procedimientos o herramientas para la gestión de las restricciones del proyecto,
integrando las diferentes áreas del conocimiento.
14
3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del
Alcance del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO
21500:2013 durante la fase de planificación.
Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos
relacionados con el proyecto” [2].
3.5.3.1. Definir el Alcance
La finalidad de Definir el Alcance es lograr claridad respecto al trabajo que involucra el
proyecto; definiendo objetivos, entregables, requisitos y límites.
La definición del alcance del proyecto deja claro que el proyecto contribuirá a las metas
estratégicas de la organización y deberá usarse como base para decisiones futuras.
Como entradas principales se utilizan:
� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al
director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados
esperados y aspectos económicos generales.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia
15
Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes:
� Enunciado del Alcance del Proyecto. Documenta el alcance del proyecto.
� Requisitos. Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de
negocio del proyecto, debiendo ser medibles, comprobables, trazables, completos,
coherentes y aceptables.
3.5.3.2. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de mejorar, proporcionando una visión estructurada
de lo que se debe entregar.
La Estructura de Desglose de Trabajos puede ser estructurada en fases del proyecto,
principales entregables, por disciplina o por localización. Cada nivel descendente de la EDT
describe el trabajo del proyecto en un nivel cada vez más detallado.
Las entradas principales del proceso de crear la EDT están formadas por:
� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
� Requisitos. Salida del proceso Definir el Alcance, desarrollado en el apartado 3.5.3.1.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia
16
Las salidas principales del proceso de crear la EDT son:
� Estructura de Desglose de Trabajos. Descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos y crear los
entregables requeridos.
� Diccionario de la EDT. Es un documento que proporciona información detallada sobre
los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la
EDT.
3.5.3.3. Definir Actividades
Consiste en identificar, definir y documentar todas las actividades que deberían estar incluidas
en el cronograma y realizarse para lograr los objetivos del proyecto. El proceso comienza al
nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo e identifica, define y documenta el
trabajo a través del uso de componentes menores llamados actividades, que proporcionan una
base para la planificación del proyecto, la implementación, el control de proyectos y el cierre
del trabajo.
Las entradas principales del proceso de definir las actividades son:
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en
el apartado 3.5.3.2.
� Diccionario de la EDT. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en el apartado
3.5.3.2.
Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia
17
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Las salidas principales del proceso de definir las actividades son:
� Lista de Actividades. Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto. Incluye asimismo un identificador para cada
actividad, así como una descripción del alcance del trabajo.
3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del
Tiempo del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO
21500:2013 durante la fase de planificación.
Se puede definir la gestión del tiempo del proyecto como los “procesos necesarios para
realizar el cronograma de actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para
controlar el cronograma”[2].
3.5.4.1. Secuenciar Actividades
El objetivo de este proceso es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del proyecto.
Todas las actividades del proyecto deberían estar vinculadas mediante dependencias para
producir un diagrama de red de manera tal que el camino crítico pueda calcularse. Las
actividades deberían estar secuenciadas de modo lógico con las debidas relaciones de
precedencia y con apropiados adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y
dependencias externas para dar soporte al desarrollo de un cronograma de proyecto realista y
alcanzable.
Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia
18
Las entradas principales del proceso de secuenciar las actividades son:
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el
apartado 3.5.3.3.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Las salidas principales del proceso de secuenciar las actividades son:
� Secuencia de Actividades. Representación de las relaciones lógicas –denominadas
dependencias– de las actividades del cronograma del proyecto.
3.5.4.2. Estimar Duración de las Actividades
La finalidad de este proceso es estimar el tiempo requerido para completar cada actividad del
proyecto.
La duración de las actividades depende de cuestiones como la cantidad y el tipo de recursos
disponibles, la relación entre las actividades, las diferentes capacidades, los calendarios de
planificación, las curvas de aprendizaje y diferentes tramitaciones administrativas.
Utiliza información sobre el alcance del proyecto, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades necesarias de los mismos y sus calendarios de utilización.
Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia
19
Las entradas principales de este proceso son:
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el
apartado 3.5.3.3.
� Requisitos de los Recursos. Establece los requisitos específicos de los recursos que
pueden condicionar su disponibilidad.
� Datos Históricos. Información histórica que permita hacer analogías con las
actividades del proyecto.
� Normas de la Industria. Que pueden condicionar la duración de las actividades.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Las salidas principales de este proceso son:
� Estimación de la Duración de las Actividades. Son valoraciones cuantitativas de la
cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarían para completar una
actividad. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos.
3.5.4.3. Desarrollar Cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que –al incorporar actividades del cronograma,
duraciones, recursos, disponibilidad de recursos y relaciones lógicas en la herramienta de
programación– se genera un modelo con fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto.
Ilustración 13. Proceso de Desarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia
20
Las entradas principales de este proceso son:
� Secuencia de las Actividades. Salida del proceso Secuenciar las Actividades,
desarrollado en el apartado 3.5.4.1.
� Estimación de la Duración de las Actividades. Salida del proceso Estimar Duración de
las Actividades, desarrollado en el apartado 3.5.4.2.
� Restricciones del Cronograma. Define las restricciones del cronograma que se deberá
considerar, como el horario laboral o el calendario.
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el
apartado 3.5.6.1.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Las salidas principales de este proceso son:
� Cronograma. Debe contener como mínimo una fecha de inicio y otra de fin para cada
una de las actividades planificadas. Se puede representar en forma de resumen como
cronograma de hitos o de manera más detallada por actividades.
3.5.5. Procesos de Gestión del Coste
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del
Coste del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO
21500:2013 durante la fase de planificación.
Se puede definir la gestión del coste del proyecto como los “procesos necesarios para
desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costes”[2].
3.5.5.1. Estimar Costos
La finalidad de estimar los costos es obtener una aproximación de los costos que se necesitan
para completar cada actividad del proyecto y el costo del proyecto en su conjunto.
La estimación de costos puede expresarse en unidades de medida como horas de trabajo,
número de horas de periodo o valor monetario. Por otra parte, las reservas o contingencias
estimadas se utilizan para hacer frente a riesgos o incertidumbres y deberían ser añadidas a la
estimación de costos, estando claramente identificadas.
Las entradas principales de este proceso son:
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en
el apartado 3.5.3.2.
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el
apartado 3.5.3.3.
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
21
Las salidas principales de este proceso son:
� Estimación de Costos. Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones
cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del
proyecto. Se estiman los costos de todos los recursos necesarios para completar el
trabajo. Si se incluyen los costos indirectos del proyecto, estos se pueden incluir en el
nivel de la actividad o en niveles superiores.
3.5.5.2. Desarrollar Presupuestos
Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de
costes autorizada. El beneficio de este proceso es poder determinar una referencia con
respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el desempeño del proyecto.
Las entradas principales de este proceso son:
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en
el apartado 3.5.3.2.
� Estimación de Costos. Salida del proceso Estimar los Costos, desarrollado en el
apartado 3.5.5.1.
� Cronograma. Salida del proceso Desarrollar el Cronograma, desarrollado en el
apartado 3.5.4.3.
� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables.
Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia
22
Las salidas principales de este proceso son:
� Presupuesto. Es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida
cualquier reserva de gestión y que se utiliza como base para la evaluación del
desempeño del mismo. Está compuesto por los costos de las actividades, las reservas
para contingencias y las reservas de gestión.
Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1]
Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia
23
3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de
Riesgos del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO
21500:2013 durante las fases de planificación y ejecución,
Se puede definir la gestión de riesgos del proyecto como los “procesos necesarios para
identificar y gestionar las amenazas y oportunidades”[2].
3.5.6.1. Identificar los Riesgos
Un riesgo no puede gestionarse si no es identificado. De esta manera, tras completar la
planificación de riesgos debe procederse a la identificación de los riesgos. La exposición del
proyecto al riesgo varía con el tiempo, por lo que la identificación debe ser un proceso
iterativo.
La entrada principal de este proceso e:
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
La salida principal de este proceso es:
� Registro de Riesgos. Será un listado de riesgos y sus respuestas potenciales que
contiene información necesaria para evaluar y priorizar los riesgos.
Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia
24
3.5.6.2. Evaluar los Riesgos
Implica evaluar la probabilidad de que un riesgo se materialice y su impacto sobre los objetivos
del proyecto. Un paso común es categorizar los riesgos según su fuente y realizar análisis de
causa-raíz si fuera necesario. Los métodos del análisis se aplican a la lista de riesgos
identificados, para determinar qué riesgos tienen mayor influencia en la consecución de los
objetivos del proyecto
Las entradas principales de este proceso son:
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el
apartado 3.5.6.1.
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes del Proyecto,
desarrollado en el apartado 3.5.2.1.
La salida principal de este proceso es:
� Riesgos Priorizados. El objetivo de este proceso es actualizar el Registro de Riesgos
para añadir categorías de prioridad, generalmente determinadas por la probabilidad
de ocurrencia del riesgo y su impacto potencial en el proyecto.
3.5.6.3. Tratar los Riesgos
El objetivo de este proceso es desarrollar opciones y determinar las acciones a realizar para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas del proyecto.
Este proceso trata los riesgos mediante la incorporación de recursos y actividades en el
presupuesto y en el cronograma. El tratamiento debería ser adecuado al riesgo, eficaz en
costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes
interesadas y asignado a una persona adecuada.
Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia
25
Las entradas principales de este proceso son:
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el
apartado 3.5.6.1.
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado
en el apartado 3.5.2.1.
Las salidas principales de este proceso son:
� Respuesta a los Riesgos. Una serie de acciones que aumentarán las probabilidades del
proyecto de tener éxito. Una vez que los riesgos se han identificado, analizado y
priorizado, se deben desarrollar planes de respuesta para aquellos riesgos que se
consideren relevantes.
� Solicitudes de Cambio. Solicitudes de cambio de las líneas base aprobadas del
proyecto que permitirán añadir las reservas de gestión del proyecto.
Documentos del Proyecto 3.6.
En este apartado se analizará la documentación e información necesaria para el correcto
desarrollo de los procesos de planificación de la integración y la gestión del alcance, tiempo,
coste y riesgo.
Como documento fundamental se tiene el Plan para la Gestión del Proyecto, que es el
documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y
controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de
planificación. Incluye entre otros los presentados a continuación [1][4][2].
Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia
26
• Plan de Gestión y Línea Base del Alcance. El Plan de Gestión del Alcance describe
cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. Por
otra parte, la Línea Base del Alcance incluye el Enunciado del Alcance del Proyecto, la
Estructura de Desglose de Trabajos y el Diccionario de la EDT.
• Plan de Gestión y Línea Base del Cronograma. El Plan de Gestión del Cronograma
establece los criterios y actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma. El cronograma representa las actividades relacionadas con
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
• Plan de Gestión y Línea Base de Costes. El Plan de Gestión de los Costes describe la
forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costes del proyecto. La
Línea Base de Costes es una versión aprobada de los presupuestos por fases del
proyecto, excluidas las reservas de gestión y utilizada como base de comparación con
los resultados reales.
• Plan de Gestión de la Calidad. Describe cómo se implementarán las políticas de
calidad de la organización, indicando la manera en que el equipo de proyecto planea
cumplir los objetivos de calidad del mismo.
• Plan de Gestión de Riesgos. Describe la manera en que se abordará la gestión de los
riesgos del proyecto, incluyendo procesos de planificación, impacto o estructura de
riesgos.
• Plan de Gestión de Recursos Humanos. Proporciona una guía sobre el modo en que se
deben definir, adquirir, dirigir, controlar y liberar los recursos humanos del proyecto.
• Plan de Gestión de las Comunicaciones. Describe la forma en que se planificarán,
estructurarán, monitorearán y controlarán las comunicaciones del proyecto.
• Plan de Gestión de los Interesados. Identifica las estrategias de gestión necesarias
para involucrar a los interesados de manera eficaz.
• Plan de Gestión de las Adquisiciones. Describe cómo el equipo del proyecto adquirirá
bienes y servicios externos a la organización.
Otros documentos relevantes para los procesos de gestión de riesgos no incluidos en el Plan
para la Dirección del Proyecto son los siguientes:
• Registro de Interesados. Listado donde se indican los interesados del proyecto.
• Factores Ambientales. Pueden afectar a los riesgos del proyecto, como análisis
técnicos sobre los riesgos del sector.
• Activos de los Procesos. Documentos pertenecientes a otros procesos, como las
lecciones aprendidas de ediciones anteriores.
27
4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent
Introducción 4.1.
En este apartado se van a desarrollar los procesos de integración, gestión del alcance, tiempo,
coste y riesgo para el proyecto MotoStudent 2017/2018.
Como se ha definido en el apartado 2.4, los objetivos del proyecto son los siguientes:
� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo
completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la
organización.
� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir
penalizaciones por demora o falta de calidad.
� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una
horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior.
� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo,
debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de
entidades y empresas.
Además, la competición en que se engloba el desarrollo de este proyecto tiene las siguientes
características:
� Participan más de 70 equipos de 17 países, que compiten durante 4 días en
Motorland, Aragón.
� Se establecen más de 20 hitos por la organización, a cumplir durante todo el proceso
de diseño y desarrollo.
� Se fabrica un prototipo de motocicleta de competición de 250cc, que será desarrollado
bajo un estricto Reglamento Técnico.
� Además de valorar las características técnicas del vehículo en las diferentes pruebas,
se valora la industrialización del producto y las innovaciones presentes en el mismo.
4.1.1. Búsqueda Bibliográfica
Como se puede comprobar, el caso de uso representa un proyecto de gran envergadura y
dificultad técnica, que involucra el trabajo de más de 30 estudiantes de ingeniería durante 18
meses y tiene gran cantidad de restricciones. Se ha realizado una búsqueda bibliográfica que
ha permitido desarrollar e integrar de manera correcta los procesos descritos dentro del
proyecto. Para ello se han utilizado los siguientes recursos:
• Bases de datos. Scopus, Google Scholar, AENOR.
• Bibliotecas Especializadas. PMI Publications & Papers.
28
4.1.2. Desarrollo
De manera histórica, el proceso de desarrollo de productos de automoción ha consistido en
definir hitos clave, como la validación del diseño o la aprobación del prototipo, en función de
los tiempos de proyectos anteriores, por lo que la calidad del cronograma dependía
únicamente de la habilidad y conocimientos del planificador. Con la aplicación de las nuevas
metodologías de gestión de proyectos se ha conseguido reducir los tiempos de desarrollo de
productos considerablemente [5].
De manera general, el primer paso para planificar el proceso de desarrollo de productos
consiste en definir los objetivos, así como la descripción del producto y una visión sobre los
procesos. Esto proporciona una idea clara sobre los objetivos del proyecto y cómo gestionarlo.
Posteriormente se debe establecer el equipo y el alcance del proyecto, desarrollando la
estructura de desglose de trabajos, determinando todas las actividades y recursos asociados al
proyecto.
Basándonos en el flujo de procesos descritos anteriormente [2], se establecen las siguientes
etapas de la fase de planificación del proyecto, que se desarrollarán en los siguientes
apartados:
• Primera Etapa. Definición del alcance del proyecto y los planes de gestión necesarios.
Con el desarrollo de estos procesos se consigue una visión clara de lo que involucra el
proyecto y como se va a gestionar.
• Segunda Etapa. Definición de la Estructura de Desglose de Trabajos y las actividades
del proyecto. Las actividades desarrolladas serán las correspondientes al diseño y
fabricación del prototipo, así como a la documentación de dicho proceso. Con el
desarrollo de estos procesos se subdivide el alcance en paquetes de trabajo y
actividades más fáciles de gestionar. Se establece además las cuentas de control que
se utilizarán durante la monitorización del proyecto.
• Tercera Etapa. Secuenciar las actividades y estimar su coste y duración en función de
los recursos humanos disponibles. Con el desarrollo de estos procesos se consigue
una definición con gran nivel de detalle de cada actividad.
• Cuarta Etapa. Identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. Aunque el
proceso de tratar los riesgos se considera dentro de la fase de ejecución del proyecto,
se ha decidido incluirlo en esta etapa porque permite identificar las modificaciones
sobre las líneas base originales para la incorporación de los planes de respuesta a
riesgo.
• Quinta Etapa. Desarrollo del cronograma del proyecto, en función de la duración y
requisitos de las actividades y recursos, incorporando la planificación de la respuesta a
riesgos. Desarrollo de la línea base de costes del proyecto y su presupuesto, en
función de los costes de las actividades y su secuenciación, lo que permitirá definir los
requisitos de financiación.
29
Tras completar las etapas descritas, se obtendrá la base metodológica que permitirá gestionar
el proyecto con todas sus restricciones; así como las líneas base de tiempo, coste y alcance tras
la primera identificación de los riesgos del proyecto. En la imagen siguiente se muestra el
proceso desarrollado y los apartados donde se define cada proceso.
Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia
30
Primera Etapa 4.2.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la primera etapa de
planificación: el desarrollo de los planes del proyecto y la definición del alcance. El objetivo
fundamental de esta etapa es presentar una visión clara del trabajo que tiene que realizarse y
cómo va a gestionarse el proyecto.
4.2.1. Definir el Alcance
4.2.1.1. Introducción
Se define el Alcance del proyecto como el trabajo realizado para entregar un producto, servicio
o resultado con las funciones y características especificadas [1].
Para la correcta planificación de un proyecto con fecha de entrega fija, es fundamental que el
alcance se defina de manera completa, al no poder determinarlo de manera incremental. La
lista de entregables de gestión e ingeniería, así como los criterios de aceptación, deben estar
muy bien definidos. Deben priorizarse los entregables para poder excluir aquellos que no
puedan desarrollarse en el tiempo fijado y, aunque no se disponga de muchos recursos, deben
analizarse los riesgos del proyecto para determinar las reservas de contingencia de tiempo y
coste[6].
De esta manera, la definición del alcance debe:
� Describir los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear dichos
entregables.
� Definir los criterios de aceptación de dichos entregables.
4.2.1.2. Aplicación al Caso de Uso
Como elemento fundamental para la definición del alcance del proyecto se ha utilizado el
Reglamento de la Competición de la V Edición MotoStudent, donde se regulan todos los
requisitos del producto, hitos de la competición y reglamentos administrativos a cumplir por
todos los participantes. Del análisis de dicho documento se han identificado los siguientes
entregables [7]:
• Diseño y desarrollo de un prototipo de motocicleta de competición. Dicho prototipo
debe cumplir todos los requisitos especificados en el reglamento técnico, deberá pasar
unas pruebas estáticas y dinámicas que verifiquen su calidad y competirá durante la
fase MS2 de la competición contra otros prototipos.
Para desarrollar el prototipo, deben integrarse los componentes establecidos por la
competición a los sistemas desarrollados por el equipo del proyecto, que incluyen los
elementos estructurales, sistemas de admisión y escape, sistemas de suspensión,
instalación eléctrica o sistemas de control, entre otros.
Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición,
que establece todos los requisitos técnicos que deben cumplir los prototipos.
• Documentación MS1 - Entregas del Proyecto. Documento que justifica el diseño del
prototipo, la innovación y el proyecto de industrialización. Deberá incluir las partes
correspondientes al diseño conceptual, diseño de detalle, prototipado y validación,
31
proyecto de innovación, producción industrial y caso de negocio. Además, la
documentación MS1 será defendida ante un tribunal, por lo que se deberá generarse
documentación gráfica para su exposición.
Para generar este entregable, se debe documentar todo el proceso de diseño y
desarrollo, justificando todas las decisiones tomadas y evaluando las oportunidades de
negocio del prototipo, así como realizar estudios sobre su posible fabricación en serie.
Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición.
• Hitos Administrativos. Hitos establecidos por la competición para controlar el
desarrollo del trabajo de los participantes. Incluye la selección y validación del piloto,
documentos sobre la composición del equipo o la entrega del material necesario para
las acreditaciones.
Para el desarrollo de estos hitos deben realizarse las actividades propuestas por la
competición, cumpliendo los requerimientos administrativos en tiempo y forma.
Al tratarse de un proyecto englobado dentro de una competición, la necesidad que ha
generado el mismo ha sido la propia participación en MotoStudent; por esta razón, los
requisitos individuales de cada entregable establecidos por el reglamento de la competición,
contribuyen al cumplimiento de dicha necesidad de negocio. Como se establece en el apartado
3.5.3.1, dichos requisitos son medibles, comprobables y aceptables.
4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto
4.2.2.1. Introducción
Los Planes de Gestión del Proyecto son documentos que describen como serán definidas,
desarrolladas, monitoreadas y controladas cada una de las áreas del proyecto.
Para el desarrollo de cada Plan de Gestión se han definido todos los procesos y herramientas
necesarias, identificando el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué deberán realizarse los
mismos. Para finalizar el ejercicio, se han analizado diferentes plantillas disponibles en la
bibliografía [4][8], lo que ha permitido tener una visión global del proceso y los aspectos
desarrollados.
Dentro de este apartado se realiza una valoración de las herramientas y/o procesos
desarrollados, explicando sus ventajas y la aportación de valor para la gestión del proyecto
MotoStudent.
4.2.2.2. Alcance
Definimos el Alcance del Producto como las características y funciones que describen el
producto. Por otra parte, definimos el Alcance del Proyecto como el trabajo necesario para
entregar el producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
4.2.2.2.1. Estructura de Desglose de Trabajos
La Estructura de Desglose de Trabajos representa de manera estructurada todo el trabajo
necesario para realizar el producto y el proyecto. El correcto desarrollo de este proceso es
fundamental para identificar el alcance completo del proyecto, y será utilizado posteriormente
para la asignación y el control del desempeño de las actividades.
32
La EDT se desglosa en tres niveles, identificando cada elemento con un código. El segundo
nivel se utilizará como Cuenta de Control –un punto de control de gestión en el que se
integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma– y comparan con el valor
ganado para medir el desempeño [1].
Por otra parte, todas las actividades del proyecto están asociadas a un elemento de la EDT, y
cada elemento de la EDT tendrá un responsable, o grupo responsable, del desarrollo de las
actividades que lo componen. De esta manera, utilizando la EDT como elemento central se
facilita la asignación de responsabilidades, la gestión del valor ganado y el control de las
actividades del proyecto.
4.2.2.2.2. Diccionario de EDT
El diccionario de la EDT es un documento que proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT [1].
Un proyecto de esta envergadura tiene gran complejidad e involucra varios equipos de trabajo
que desarrollan actividades muy diferentes y diferentes recursos. Por ello, se desarrolla esta
herramienta que permite identificar rápidamente el presupuesto asignado a una actividad, el
componente de la EDT al que pertenece o la fecha de inicio y fin prevista según el cronograma.
4.2.2.2.3. Actividades
Las actividades se encuentran un nivel por debajo de la Estructura de Desglose de Trabajo y su
conjunto define todo el trabajo a realizar por parte del equipo del proyecto. Las actividades
pueden contener varios entregables asignados, así como un presupuesto de realización, por lo
que el responsable de su ejecución deberá realizar una planificación en detalle de las mismas.
Se ha optado por desarrollar las actividades como una agrupación de entregables, como se ha
analizado en el apartado Definir Actividades 4.3.2, para facilitar la gestión del proyecto y
reducir su complejidad.
4.2.2.2.4. Estructura de Producto
La Estructura del Producto se utiliza para identificar cada uno de los componentes que
conforman el prototipo, incluyendo características técnicas y requisitos de diseño o desarrollo.
El uso de esta estructura es necesario por los siguientes aspectos:
� Permite identificar características de fabricación o adquisición para los componentes
del prototipo, por lo que se tomará como base para desarrollar el Proyecto de
Industrialización.
� Cada elemento de la estructura tiene asignadas varias actividades, correspondientes a
las fases de diseño y fabricación para el desarrollo de cada componente del prototipo.
Esto permite asignar correctamente los recursos del proyecto, evitando que se
realicen trabajos por duplicado.
� Se indican características técnicas y geométricas para cada componente, por lo que se
facilita cualquier estudio relativo a los requerimientos de fabricación o validación del
prototipo.
33
� Se identifica la posición de montaje de cada componente, indicando los conjuntos
superiores donde se encuentra. De esta manera, será sencillo localizar pequeños
componentes como tornillos especiales.
4.2.2.2.5. Reglamento Técnico MotoStudent
El Reglamento Técnico de la Competición es proporcionado por la organización e indica todos
los requisitos técnicos que debe cumplir el prototipo para competir en MotoStudent, así como
los hitos administrativos y la documentación a desarrollar. De esta manera, este documento
presenta de manera completa el alcance del proyecto y el producto, por lo que se ha utilizado
como referencia para elaborar el enunciado del alcance y para definir los requisitos de diseño y
fabricación.
4.2.2.2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos
Dicha herramienta se utiliza para cruzar las actividades y entregables del proyecto con los
requisitos técnicos impuestos por la competición para el diseño y fabricación del prototipo. A
través de esta matriz se establecerá un responsable de asegurar el cumplimiento de todos los
requisitos a través de las actividades desarrolladas y la asignación de responsabilidades de la
EDT.
4.2.2.2.7. Conclusiones
Mediante el desarrollo y la correcta utilización de las herramientas y procesos definidos en
este apartado y desarrolladas en el Plan de Gestión del Alcance se podrá asegurar que:
� El enunciado del alcance es completo y se disgrega en actividades para reducir su
complejidad.
� Los requisitos técnicos del producto están correctamente identificados y relacionados
con las actividades de diseño y fabricación.
� Cada elemento de la Estructura de Desglose de Trabajos, así como todas las
actividades y requisitos asociados a los mismos, tiene un responsable para su
ejecución.
� Se pueden realizar los procesos de gestión del valor ganado y la asignación de recursos
de manera clara y sencilla.
4.2.2.3. Tiempo
El objetivo del Plan de Gestión del Tiempo es establecer los criterios y actividades a llevar a
cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma, así como la manera en que se
integrará con procedimientos de otras áreas del conocimiento.
4.2.2.3.1. Lista de Hitos
Un hito es un punto o evento significativo del proyecto que será definido según los requisitos
del mismo. Estos puntos se utilizan como referencia para el cronograma.
De manera general, se trabaja con dos tipos de hitos, los impuestos por la organización
MotoStudent, cuyo no cumplimiento supondrá una penalización, y los determinados por el
34
equipo, que se utilizan para coordinar las actividades de la planificación y determinan eventos
importantes, como el comienzo y fin de la fabricación.
La utilidad de esta herramienta es proporcionar una base que permita distribuir las actividades
durante el ciclo de vida del proyecto, que deberán ajustarse a los hitos en función de las
restricciones de los mismos.
4.2.2.3.2. Cronograma del Proyecto
El cronograma consiste en la programación de las actividades del proyecto, relacionando
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
La utilidad del cronograma es proporcionar una línea base para determinar el momento en
que deben realizarse las actividades, indicando fechas de inicio y fin de las mismas y sirviendo
para controlar el avance del mismo. Estas fechas serán calculadas según las restricciones de las
actividades y los recursos, como se detallará en el apartado 5.2.1.
4.2.2.3.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión del Tiempo se podrá asegurar que:
� Los hitos del proyecto están bien definidos y documentados.
� Todas las actividades tienen fecha de inicio y fin, que estarán determinadas por las
restricciones de las actividades y recursos.
� Existe una línea base que permite medir el desempeño del proyecto en tiempo,
facilitando la toma de decisiones.
4.2.2.4. Coste
El objetivo del Plan de Gestión del Coste es establecer los criterios y actividades a llevar a cabo
para desarrollar, monitorear y controlar el coste, así como la manera en que se integrará con
procedimientos de otras áreas del conocimiento.
La gestión de costes es un elemento crítico del proyecto, más cuando no se dispone de
recursos propios y se debe buscar patrocinio económico externo conforme se desarrollan las
propias actividades del proyecto.
Por una parte, cada actividad tendrá asignada un presupuesto para su desarrollo y estará
identificada con un componente de la EDT. El segundo nivel de la EDT se utilizará como Cuenta
de Control, sobre la que se imputarán los costes incurridos en tesorería para controlar los
gastos del proyecto.
Posteriormente, se determinan las reservas de contingencia mediante el análisis de riesgos de
las actividades. Estas reservas de contingencia se asocian a las actividades o cuentas de
control. Para finalizar, se determinan las reservas de gestión, utilizadas por el riesgo de no
haber identificado correctamente el alcance.
35
4.2.2.4.1. Requisitos de Financiación
Con objeto de determinar la necesidad de recursos económicos para desarrollar las actividades
con normalidad, se desarrolla este documento, que permitirá al equipo de proyecto
determinar la planificación de actividades para la financiación.
Para determinar los requisitos de financiación se utiliza como base la planificación de
actividades y los costes asociados a cada una de ellas. De esta manera, se puede determinar
cuándo se necesitan los recursos económicos.
Básicamente, este documento es un desglose del presupuesto en una escala temporal.
4.2.2.4.2. Gestión del Valor Ganado
Para el control de los gastos incurridos del proyecto se utilizará la técnica EVM, para lo que se
necesitará la siguiente información:
• Valor planificado. Indica el presupuesto aproximado que se ha asignado al trabajo
programado.
• Valor ganado. Una vez se hayan validado los entregables de cada actividad, se puede
identificar el valor ganado de cada actividad.
• Coste real. El coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad en un
periodo determinado.
Para el control de los gastos, el área de tesorería documenta todos los flujos monetarios del
proyecto y asigna una Cuenta de Control. De esta manera, se puede determinar los costes de
las actividades durante su desarrollo. Como particularidad, hay que mencionar que no se
cotizan las horas de trabajo de los integrantes del equipo, que no reciben compensación
económica. Así, los presupuestos asignados se corresponden a actividades de fabricación
externa o compra.
4.2.2.4.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión del Coste se podrá asegurar que:
� Se define una base adecuada para monitorizar el desempeño en costes del proyecto.
� Se identifican las necesidades de recursos económicos en función del tiempo, lo que
facilita la toma de decisiones en materia económica conforme de desarrolla el
proyecto.
4.2.2.5. Calidad
El objetivo del Plan de Gestión de la Calidad es establecer los criterios y actividades a llevar a
cabo para desarrollar, monitorear y controlar la calidad del proceso y del producto
desarrollado.
36
4.2.2.5.1. Calidad de los Procesos
4.2.2.5.1.1. Normativas
Se han establecido normativas para definir los estándares de proceso adecuados para las
actividades desarrolladas. Al tratarse de un proyecto que involucra el trabajo de muchas
personas, se necesita estandarizar ciertas normas.
• Desarrollo de documentación. Con objeto de identificar correctamente los
documentos utilizados en el proyecto y sus características, se estandarizan las normas
que deben cumplir durante su desarrollo.
• Desarrollo de modelos CAD, ensayos y planos. Define el software utilizado para los
modelos CAD, plantilla de plano estandarizada y procedimientos para incorporar los
modelos de diseño dentro del ensamblaje principal.
4.2.2.5.1.2. Listas de Verificación
Existen procesos que por su complejidad requieren una revisión estructurada de los pasos a
seguir, para lo que se desarrollan las listas de verificación.
• Fallos de encendido. Se utiliza para determinar las causas probables de un fallo de
encendido, así como el proceso para abordarlo según los síntomas de la motocicleta.
• Verificación de arranque. Lista a verificar antes de encender el prototipo, incluye
revisión del conexionado eléctrico o medición de combustible, entre otras.
4.2.2.5.2. Aseguramiento de la Calidad
Para asegurar la calidad del producto, se establecen reuniones periódicas para, si fuera
necesario, auditar el proceso y comprobar la calidad del producto en desarrollo. Para ello, se
utilizará la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos, definida en el Plan para la Gestión
del Alcance. Este proceso permite identificar desviaciones respecto a los requisitos de calidad
establecidos por la competición, determinando posibles medidas correctivas.
4.2.2.5.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión de la Calidad se podrá asegurar que:
� Se estandarizan los procesos del proyecto, proporcionando una base para la mejora
continua de proyectos futuros[9].
� Se asegura el correcto control de la calidad durante el desarrollo del producto.
4.2.2.6. Recursos Humanos
El objetivo del Plan de Gestión de los Recursos Humanos es establecer las herramientas y
procesos a llevar a cabo para desarrollar y gestionar los recursos humanos del proyecto. Para
ello, se establecen una serie de herramientas y procesos que definimos a continuación.
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4.2.2.6.1. Herramientas
4.2.2.6.1.1. Listado de Integrantes
Este documento incorpora los datos personales, de contacto y roles del equipo del proyecto.
Esto facilita la asignación de actividades o los procesos de comunicación interna.
4.2.2.6.1.2. Matriz de Competencias Técnicas
Este documento evalúa las competencias técnicas de cada integrante, indicando el grado de
conocimiento en las materias necesarias para el desarrollo del proyecto. Esta herramienta es
utilizada para detectar necesidades de formación del equipo, para evitar posibles retrasos por
la falta de competencia para realizar las actividades asignadas.
4.2.2.6.2. Procesos
De la misma manera que los procesos de gestión de la calidad, la regulación de los procesos de
gestión de los recursos humanos permite definir una base para la mejora continua.
4.2.2.6.2.1. Roles y Responsabilidades
Estandariza los roles y responsabilidades de los integrantes que se necesitan para el desarrollo
del proyecto.
4.2.2.6.2.2. Organigrama
Estandariza los órganos para la toma de decisiones del proyecto, que se estructuran de
manera piramidal.
4.2.2.6.2.3. Formación y Competencias Técnicas
Para el correcto cumplimiento de las actividades desarrolladas durante el proyecto, es
importante poseer determinadas competencias, que serán identificadas en la Matriz de
Competencias Técnicas. De la misma manera, el propio equipo debe satisfacer las carencias de
conocimientos de los integrantes que lo necesiten, ya sea de manera interna o externa.
4.2.2.6.2.4. Incorporación
Regula los procedimientos para la incorporación de recursos humanos al proyecto.
4.2.2.6.2.5. Liberación
Regula los procedimientos para la liberación de los recursos humanos del proyecto.
4.2.2.6.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión de los Recursos Humanos se podrá asegurar que:
� Existen unos procesos normalizados para la correcta gestión de los recursos humanos,
que permiten una base estandarizada para la mejora continua de los mismos.
� El equipo de proyecto, así como sus competencias, están correctamente identificados.
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4.2.2.7. Comunicaciones
El objetivo del Plan de Gestión de las Comunicaciones es establecer las herramientas y
procesos a llevar a cabo para desarrollar de manera efectiva las comunicaciones internas y
externas del proyecto.
4.2.2.7.1. Comunicación Interna
Se engloba dentro de los procesos de comunicación interna aquellos que se utilizan para
trasladar la información entre miembros del equipo.
Se regulan los sistemas de almacenamiento que se utilizarán para el intercambio y
almacenamiento de archivos.
Se regulan los medios de comunicación interna que utiliza el equipo para transmitir la
información.
Se establecen los tipos de reuniones que deberán realizarse para la toma de decisiones o la
transmisión de la información.
4.2.2.7.2. Comunicación Externa
Las redes sociales son fundamentales para comunicarnos con los interesados del proyecto, por
lo que será muy importante regular las redes sociales que se utilizarán y los contenidos que se
transmitirán a través de ellas.
La información del equipo se centralizará a través de la Página Web, que será el punto de
contacto para empresas y posibles patrocinadores.
Además, se regulan los procesos para la búsqueda de patrocinio, ya sea económico o material.
4.2.2.7.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión de las Comunicaciones se podrá asegurar que:
� Se regulan los procesos que permiten una comunicación interna y externa eficaz.
4.2.2.8. Riesgos
El objetivo principal de este apartado es definir la estrategia de gestión de riesgos que se
utilizará en el proyecto. Se pueden identificar los siguientes factores críticos para el éxito de
este proceso como los siguientes [10]:
� Identificar y abordar resistencias. El tiempo y esfuerzo requerido para desarrollar los
procesos de gestión de riesgos necesitarán el apoyo de los principales interesados del
proyecto, así como de los órganos de dirección, que deberán poder identificar las
ganancias de gestionar los riesgos del proyecto.
� Involucrar a los interesados del proyecto en Gestión de Riesgos. Se requiere la
participación de todos los interesados en Gestión de Riesgos del proyecto para
mejorar su capacidad y experiencia, así como su compromiso con la gestión de riesgos.
39
� Cumplir con los objetivos de la organización, prácticas y políticas. Las reglas y guías
definidas durante la Planificación de la Gestión de Riesgos deben ser compatibles con
la cultura de la organización, sus capacidades, valores y objetivos.
4.2.2.8.1. Herramientas
4.2.2.8.1.1. Registro de Riesgos
Es un documento en el que se registran los resultados del análisis de riesgos y de planificación
de respuesta a riesgos. Incluye al menos la siguiente información:
• Lista de Riesgos Identificados. Se describen con un nivel de detalle suficiente,
pudiendo utilizar una estructura de riesgos para facilitar el análisis de la causa raíz de
los mismos.
• Lista de Respuestas Potenciales. Se registran respuestas potenciales a un riesgo que
se utilizarán para desarrollar los planes de contingencia.
Además, si los riesgos están asociados a una actividad concreta deben identificar los códigos
de la EDT que se ven afectados, información que se utilizará posteriormente para integrar las
reservas de contingencia dentro de las líneas base de tiempo y coste.
Por otra parte, cada riesgo deberá tener asignada una estrategia de gestión.
4.2.2.8.1.2. Planes de Respuesta a Riesgos
Los Planes de Respuesta a Riesgos detallan las acciones planificadas que deberán llevarse a
cabo si se supera el umbral de riesgo aceptado o la materialización de un riesgo u oportunidad.
El objetivo de esta herramienta es reducir la incertidumbre del proyecto y deberá actualizarse
conforme evolucione, debido a la variación de su exposición al riesgo.
4.2.2.8.2. Procesos
En este apartado se regulan los procesos utilizados durante la gestión de riesgos del proyecto.
4.2.2.8.2.1. Identificación
El proyecto varia su exposición al riesgo conforme evoluciona, por lo que el proceso de
identificación de riesgos deberá realizarse de manera iterativa. De esta manera, el registro de
riesgos, los planes de respuesta a riesgos y las reservas de contingencia podrán variar.
4.2.2.8.2.2. Evaluación
No todos los riesgos y oportunidades del proyecto tienen el mismo impacto en la consecución
de los objetivos del proyecto, siendo los recursos limitados. Por ello, todo riesgo debe ser
evaluado para determinar la prioridad frente a otros riesgos, lo que permitirá focalizar los
esfuerzos en los riesgos más críticos del proyecto.
4.2.2.8.2.3. Monitorización
Como se ha mencionado, un riesgo deberá tener asociada una estrategia de gestión y planes
de respuesta a riesgos en caso de ser especialmente críticos. Es posible que dichos planes de
respuesta a riesgo deban ejecutarse cuando el riesgo se ha materializado, o existan evidencias
suficientes para determinar que se materializará.
40
4.2.2.8.2.4. Solicitud de Cambios
El desarrollo de planes de respuesta a riesgos puede requerir modificaciones de las líneas base
de tiempo, coste y alcance del proyecto, por lo que se debe regular el proceso en que se
evaluarán dichos cambios, y si procede, cómo se valorará el impacto que tienen sobre el
proyecto.
4.2.2.8.3. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión de los Riesgos se podrá asegurar que:
� Se produce una identificación y evaluación iterativa de los riesgos del proyecto.
� Se definen una estructura que permita una monitorización eficaz de los riesgos más
críticos para el proyecto.
� Se planifican planes de respuesta a riesgos para disminuir la incertidumbre del
proyecto.
4.2.2.9. Adquisiciones
El objetivo principal del Plan de Gestión de las Adquisiciones es regular los procesos de compra
y subcontratación de servicios. Para ello se han definido las herramientas y procesos expuestos
a continuación.
4.2.2.9.1. Herramientas
4.2.2.9.1.1. Análisis de Hacer o Comprar
Se regula el proceso para determinar si un trabajo particular puede ser desarrollado de manera
satisfactoria por el equipo de proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas. Para este
análisis se tendrán en consideración aspectos como: el presupuesto disponible, el diseño, la
calidad y la dificultad de desarrollo.
4.2.2.9.2. Procedimientos de Adquisiciones a Proveedores
Además, durante el proyecto se realizarán adquisiciones a proveedores, por lo que es
necesario establecer los procesos de adquisición.
Así, se regulan los procesos para las adquisiciones a través de internet y mediante pago
metálico.
4.2.2.9.3. Conclusiones
Mediante los procesos descritos anteriormente, se podrá asegurar que:
� Las adquisiciones externas al proyecto se realizan de manera estandarizada, regulando
además la posibilidad de comprar o diseñar determinadas partes del prototipo.
4.2.2.10. Interesados
El objetivo del Plan para la Gestión de los Interesados es regular los procesos necesarios para
involucrar a los interesados de manera eficaz.
41
4.2.2.10.1. Herramientas
4.2.2.10.1.1. Registro de Interesados
El Registro de Interesados es un documento que proporciona toda la información relativa a los
interesados del proyecto, así como la estrategia a seguir y el estado actual de las relaciones
con el proyecto. El mantenimiento actualizado de este documento es fundamental para
desarrollar una política correcta con los interesados.
4.2.2.10.1.2. Dossier de Patrocinio
El Dossier de Patrocinio es utilizado como presentación del proyecto ante potenciales
patrocinadores e interesados. Incluye una descripción general del proyecto y equipo, así como
los beneficios que obtendrá el patrocinador a cambio de su aportación material o económica al
proyecto.
4.2.2.10.2. Conclusiones
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para
la Gestión de los Interesados, se podrá asegurar que:
� Existe una estrategia definida para cada interesado del proyecto, que estarán
correctamente identificados.
� Los interesados conocen los beneficios de colaborar en el proyecto.
4.2.3. Planes para la Gestión del Proyecto
A continuación, se adjuntan los Planes de Gestión del Proyecto, cuyo desarrollo se ha
justificado en el apartado 4.2.2. Se incluyen:
� PG001 - Plan para la Gestión del Alcance.
� PG002 - Plan para la Gestión del Tiempo.
� PG003 - Plan para la Gestión de Costes.
� PG004 - Plan para la Gestión de la Calidad.
� PG005 - Plan para la Gestión de Recursos Humanos.
� PG006 - Plan para la Gestión de las Comunicaciones.
� PG007 - Plan para la Gestión de Riesgos.
� PG008 - Plan para la Gestión de las Adquisiciones.
� PG009 - Plan para la Gestión de los Interesados.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3
2. Gestión del Alcance ............................................................................................................... 3
2.1. Estructura de Desglose de Trabajos .............................................................................. 3
2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3
2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3
2.1.3. Control de Cambios ............................................................................................... 4
2.2. Diccionario de EDT ........................................................................................................ 4
2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 4
2.2.2. Desarrollo .............................................................................................................. 4
2.2.3. Control de Cambios ............................................................................................... 4
2.3. Paquetes de Trabajo...................................................................................................... 4
2.3.1. Objeto .................................................................................................................... 4
2.3.2. Desarrollo .............................................................................................................. 5
2.3.3. Control de Cambios ............................................................................................... 5
2.4. Estructura de Producto ................................................................................................. 5
2.4.1. Objeto .................................................................................................................... 5
2.4.2. Desarrollo .............................................................................................................. 5
2.4.3. Control de Cambios ............................................................................................... 5
2.5. Reglamento Técnico MotoStudent ............................................................................... 5
2.5.1. Objeto .................................................................................................................... 5
2.5.2. Desarrollo .............................................................................................................. 6
2.5.3. Control de Cambios ............................................................................................... 6
2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos ............................................................. 6
2.6.1. Objeto .................................................................................................................... 6
2.6.2. Desarrollo .............................................................................................................. 6
2.6.3. Control de Cambios ............................................................................................... 6
3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 7
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 3
1. Objeto Definimos el Alcance del Producto como las características y funciones que describen el
producto. Por otra parte, definimos el Alcance del Proyecto como el trabajo necesario para
entregar el producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
El objeto de este documento es describir cómo será definido, desarrollado, controlado y
verificado el alcance, siendo aplicable para la edición 2017/2018 de MotoStudent.
2. Gestión del Alcance Para la correcta gestión del Alcance del proyecto se definen los siguientes procesos y
herramientas.
2.1. Estructura de Desglose de Trabajos
2.1.1. Objeto La Estructura de Desglose de Trabajos representa todo el trabajo necesario para realizar el
producto y el proyecto. Se utiliza un modelo mixto de estructura e incluye los siguientes
apartados:
• Documentación. Estructura la información relacionada con los entregables
documentados de la competición del MS1, dividida en documentación de diseño,
proyecto de innovación e industrialización.
• Diseño y Fabricación. Define los sistemas y subsistemas principales de la motocicleta
en sus fases de diseño y desarrollo. Sus niveles inferiores identifican las áreas
funcionales y los sistemas asociados a los mismos.
• SevillaRacing. Estructura las actividades secundarias necesarias para el desarrollo del
proyecto, incluyendo las actividades de gestión.
Los componentes de la estructura tendrán hasta tres niveles de descomposición y se
identificarán con un código de 5 dígitos, de los que:
• Dos dígitos identifica el primer nivel.
• Dos dígitos identifican el segundo nivel.
• Un dígito identifica el tercer nivel.
Estos códigos vendrán representados en la Estructura de Desglose de Trabajos para su
identificación.
El segundo nivel de la EDT se utiliza como Cuenta de Control, cuya función será controlar el
trabajo del proyecto, asignar responsabilidades para el cumplimiento de requisitos y el
desarrollo de las actividades del proyecto.
2.1.2. Desarrollo El desarrollo de la Estructura de Desglose de Trabajo debe realizarse por el Gestor del Proyecto
y ser validado por el Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 4
2.1.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Estructura de Desglose de Trabajos serán realizadas por el Gestor del
Proyecto, que analizará el impacto de dichas modificaciones. Se deberá indicar la revisión de la
EDT.
2.2. Diccionario de EDT
2.2.1. Objeto El diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajos incluye la codificación y descripción de
cada Paquete de Trabajo. A este documento se añadirá el presupuesto asignado, y las fechas
de inicio y fin de cada actividad. Su función principal es facilitar el control del trabajo del
proyecto.
2.2.2. Desarrollo El desarrollo del Diccionario de la EDT debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validado
por el Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.
2.2.3. Control de Cambios Las modificaciones del Diccionario de la EDT serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que
analizará el impacto de dichas modificaciones. Se deberá indicar la revisión del Diccionario de
la EDT en el documento.
2.3. Paquetes de Trabajo
2.3.1. Objeto Los paquetes de trabajo se encuentran un nivel por debajo de la Estructura de Desglose de
Trabajos y definen todo el trabajo a realizar por parte del equipo SevillaRacing, así como
información relevante para su desarrollo, en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto
y producto.
Cada Paquete de trabajo debe estar asociado con un elemento de la Estructura de Desglose de
Trabajos, y se identificarán de la siguiente manera:
• Cinco dígitos que identifican el componente de la EDT.
• Número correlativo de tres dígitos.
Cada paquete de trabajo deberá identificar al menos la siguiente información:
• Presupuesto asignado. Indica el dinero que se asigna para la realización del trabajo.
• Carga de trabajo estimada. Número de días de trabajo estimados para completar
todos los entregables.
• Requisitos. Indica posibles requisitos para el desarrollo de los trabajos.
• Entregables. Define los entregables necesarios para dar por finalizado el trabajo. Estos
entregables serán validados por el Comité Técnico.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 5
2.3.2. Desarrollo Los Paquetes de Trabajo deben realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validados por el
Comité Técnico, que colaborará en su desarrollo.
2.3.3. Control de Cambios Las modificaciones de los Paquetes de Trabajo serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que
analizará el impacto de dichas modificaciones y deberán ser aprobadas por el Comité Técnico.
Se deberá indicar la revisión de cada Paquete de Trabajo en el mismo documento.
2.4. Estructura de Producto
2.4.1. Objeto La Estructura de Producto se utiliza para identificar cada uno de los componentes que
conforman el prototipo. Esta estructura vendrá acompañada de un glosario y deberá:
• Identificar características de cada componente.
� Designación
� Número de Unidades
� Peso
� Tipo
� Especificaciones
� Referencias de compra/fabricación
� Coste
� Requisitos CAD/DRW/Ensayos
• Identificar las posiciones de montaje, indicando si pertenecen a grupo superior.
• Identificar Paquetes de Trabajo de diseño y fabricación.
2.4.2. Desarrollo La Estructura de Producto debe realizarse por el Responsable de Taller y ser aprobado por el
Comité Técnico. A su vez, el Gestor de Proyecto utilizará dicho documento para asegurar la
integración del producto dentro de los paquetes de trabajo.
2.4.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Estructura del Producto deben realizarse por el Responsable de Taller,
que analizará el impacto de dichas modificaciones junto con el Gestor del Proyecto.
2.5. Reglamento Técnico MotoStudent
2.5.1. Objeto El Reglamento Técnico MotoStudent es proporcionado por la organización e indica todos los
requisitos técnicos que deben cumplir los prototipos para competir en MotoStudent.
Se incluyen dos categorías, el Reglamento Técnico General y el Reglamento Técnico Específico
Petrol. Todas las restricciones están identificadas con un índice, que será utilizado por la
Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos para cruzar la información.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 6
Generalmente, cada requisito técnico podrá relacionarse con paquetes de trabajo
correspondientes a la fase de diseño, y aunque puedan relacionarse con paquetes diferentes,
se asignará únicamente a uno de ellos para que la responsabilidad esté bien definida.
2.5.2. Desarrollo El Reglamento Técnico es desarrollado por la entidad MotoStudent para cada edición de la
competición.
2.5.3. Control de Cambios Las modificaciones del Reglamento Técnico serán realizadas por la entidad MotoStudent,
debiendo analizar el impacto de dichas modificaciones el Comité Técnico.
2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos
2.6.1. Objeto La Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos se utiliza para identificar los Paquetes de
Trabajo pueden verse afectados por las restricciones de la competición. Este documento se
utiliza para asegurar que todos los requisitos tienen asociado un responsable para su
cumplimiento y deberá incluir la siguiente información:
• Paquete de Trabajo asociado.
• Referencia del Reglamento Técnico MotoStudent.
• Identificación del requisito.
2.6.2. Desarrollo La Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos la realizará el Gestor de Proyectos y deberá
ser validada por el Comité Técnico.
2.6.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos serán realizadas por el
Gestor de Proyecto, debiendo analizar el impacto de dichas modificaciones.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG001 Plan para la Gestión del Alcance 16/06/2017 A 7
3. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3
2. Gestión del Tiempo ............................................................................................................... 3
2.1. Lista de Hitos ................................................................................................................. 3
2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3
2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3
2.1.3. Control de Cambios ............................................................................................... 3
2.2. Cronograma del Proyecto ............................................................................................. 3
2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 3
2.2.2. Estimación de Actividades ..................................................................................... 3
2.2.3. Secuenciación de Actividades ............................................................................... 3
2.2.4. Desarrollo .............................................................................................................. 4
2.2.5. Control de Cambios ............................................................................................... 4
2.2.6. Control del Cronograma ........................................................................................ 4
3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 5
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 3
1. Objeto El objeto de este documento es establecer los criterios y actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorear y controlar el cronograma, así como la manera en que se integrará con
procedimientos de otras áreas de conocimiento.
2. Gestión del Tiempo Para la correcta gestión del Tiempo del proyecto se definen las siguientes herramientas y
procesos:
2.1. Lista de Hitos
2.1.1. Objeto Un hito es un punto o evento significativo del proyecto, que serán definidos según los
requisitos de la organización.
Estos hitos serán utilizados como punto de referencia para realizar el cronograma del
proyecto. El no cumplimiento de un hito tendrá como consecuencia una penalización o la
pérdida del proyecto, por lo que su cumplimiento es fundamental.
2.1.2. Desarrollo
El desarrollo de la Lista de Hitos debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser validada por el
Equipo Directivo.
2.1.3. Control de Cambios
Las modificaciones de la Lista de Hitos serán realizadas por el Gestor del Proyecto, que deberá
analizar su impacto.
2.2. Cronograma del Proyecto
2.2.1. Objeto El cronograma del proyecto consiste en la programación de las actividades del proyecto,
relacionando fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
La versión aprobada del cronograma del proyecto será desarrollada en Microsoft Project e
incluirá todas las actividades e hitos del proyecto.
2.2.2. Estimación de Actividades Para su realización se realizarán previsiones de carga y recursos por el Comité Técnico y el
Gestor del Proyecto en base a las actividades de cada Paquete de Trabajo. Esta información
será desarrollada en base a estimaciones análogas y el juicio de responsables de área y el
gestor de proyecto.
2.2.3. Secuenciación de Actividades La secuenciación de los Paquetes de Trabajo será realizada por el Gestor de Proyecto en
consenso con el Comité Técnico en función de las restricciones del proyecto.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 4
2.2.4. Desarrollo
El desarrollo del Cronograma del Proyecto debe realizarse por el Gestor del Proyecto y ser
validada por el Comité Técnico.
2.2.5. Control de Cambios
Las modificaciones del Cronograma del Proyecto serán realizadas por el Gestor del Proyecto,
que deberá analizar su impacto.
2.2.6. Control del Cronograma El control del Cronograma lo realizará el Gestor del Proyecto con el responsable de cada
Paquete de Trabajo. Durante este proceso se analizarán posibles desviaciones respecto al
cronograma y evaluarán los cambios.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG002 Plan para la Gestión del Tiempo 16/06/2017 A 5
3. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG003 Plan para la Gestión de Costes 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG003 Plan para la Gestión de Costes 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3
2. Gestión del Coste .................................................................................................................. 3
2.1. Requisitos de Financiación ............................................................................................ 3
2.2. Gestión del Valor Ganado ............................................................................................. 3
3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 4
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG003 Plan para la Gestión de Costes 16/06/2017 A 3
1. Objeto El objeto de este documento es describir la forma en que se gestionarán y controlarán los
costos del proyecto.
2. Gestión del Coste La gestión de costes es un elemento crítico del proyecto, más cuando no se dispone de
recursos propios, si no que se debe buscar financiación externa conforme se desarrollan las
propias actividades del proyecto.
Por una parte, cada paquete de trabajo tendrá asignado un presupuesto para su desarrollo y
estará identificado con un componente de la EDT, cuyo segundo nivel se utilizará como
Cuentas de Control, sobre las que se imputarán los costes incurridos para su control.
Para la correcta gestión de los costes del proyecto se definen los siguientes documentos y
herramientas.
2.1. Requisitos de Financiación Con objeto de determinar las necesidades de recursos económicos para desarrollar las
actividades con normalidad, se desarrolla el documento de los Requisitos de Financiación, que
utilizará el equipo del proyecto para determinar las actividades de financiación necesarias para
recaudar el dinero.
Para determinar los requisitos de financiación, se utilizará como base el Diccionario de la EDT,
que incluye el presupuesto asignado y las fechas de inicio y fin de cada Paquete de Trabajo. De
esta manera, se determina el dinero necesario para cada momento del proyecto.
Los Requisitos de Financiación incluirán las reservas para contingencias de las cuentas de
control y las actividades, así como las reservas de gestión. Esta información se obtendrá de los
procesos de gestión de los riesgos.
2.2. Gestión del Valor Ganado Para el control de los gastos incurridos del proyecto se utilizará la técnica EVM, y para ello,
necesitaremos la siguiente información:
• Valor planificado. Nos indica el presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo
programado. Esta información podemos extraerla del diccionario de la EDT, que
incluye el presupuesto asignado de cada Paquete de Trabajo, así como las fechas de
inicio y final de cada actividad.
• Valor ganado. Una vez se vayan validando los entregables de cada Paquete de Trabajo
podemos identificar el valor ganado de cada actividad.
• Costo real. Es el coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad en un
periodo determinado. Para ello, tesorería integrará los flujos de caja del proyecto y en
las cuentas de control.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG003 Plan para la Gestión de Costes 16/06/2017 A 4
3. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG004 Plan para la Gestión de la Calidad 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG004 Plan para la Gestión de la Calidad 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto y Aplicación ............................................................................................................... 3
2. Calidad de los Procesos ......................................................................................................... 3
2.1. Normativa ...................................................................................................................... 3
2.2. Listas de Verificación ..................................................................................................... 3
3. Aseguramiento de la Calidad ................................................................................................ 3
4. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 4
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG004 Plan para la Gestión de la Calidad 16/06/2017 A 3
1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es describir como se implementarán las políticas de calidad de la
organización.
2. Calidad de los Procesos En este apartado, se describen las herramientas utilizadas para asegurar la calidad del
producto y los procesos durante el ciclo de vida del proyecto.
2.1. Normativa Para que todo el trabajo se realice de manera integrada entre los diferentes componentes, se
establecen una serie es estándares que definirán la manera correcta de llevar a cabo los
diferentes procesos. Estas normas son:
• Desarrollo de Documentación. Indica la nomenclatura seguida para identificar los
documentos, así como las características que deben cumplir los documentos en su
desarrollo.
• Desarrollo de Modelos CAD, Ensayos y Planos. Define el software utilizado para los
modelos CAD, la plantilla estandarizada de planos y los procedimientos para
incorporar los modelos dentro del ensamblaje principal.
2.2. Listas de Verificación Hay determinados procesos que por su complejidad requieren una revisión estructurada de los
pasos a seguir, estos son:
• Fallos de Encendido. Utilizado para definir las causas probables en caso de un fallo de
encendido, así como el proceso para solucionarlas en función de los síntomas de la
motocicleta.
• Verificación de Arranque. Lista a verificar antes de encender el prototipo, incluye
conexionado eléctrico o medición de combustible, entre otras.
3. Aseguramiento de la Calidad El Comité Técnico es responsable de asegurar la calidad del producto y de los procesos del
proyecto, que realizará reuniones periódicas para, si fuera necesario, auditar los procesos y
comprobar la calidad del producto en desarrollo. Para ello, se utilizará el Reglamento Técnico
MotoStudent y la Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos, así como la normativa
definida.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG004 Plan para la Gestión de la Calidad 16/06/2017 A 4
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto y Aplicación ............................................................................................................... 3
2. Gestión de Recursos Humanos.............................................................................................. 3
2.1. Listado de Integrantes ................................................................................................... 3
2.1.1. Objeto .................................................................................................................... 3
2.1.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3
2.1.3. Control de Cambios ............................................................................................... 3
2.2. Matriz de Competencias Técnicas ................................................................................. 3
2.2.1. Objeto .................................................................................................................... 3
2.2.2. Desarrollo .............................................................................................................. 3
2.2.3. Control de Cambios ............................................................................................... 4
3. Procesos ................................................................................................................................ 4
3.1. Roles y Responsabilidades ............................................................................................ 4
3.2. Organigrama .................................................................................................................. 4
3.3. Formación y Competencias Técnicas ............................................................................ 5
3.4. Incorporación ................................................................................................................ 5
3.5. Liberación ...................................................................................................................... 6
4. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 7
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 3
1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es proporcionar una guía sobre el modo en que se deben definir,
dirigir, controlar y liberar los recursos humanos del proyecto. Se incluye además una
descripción de la estructura del equipo, así como las competencias necesarias y los roles y
responsabilidades de cada cargo.
2. Gestión de Recursos Humanos Para la correcta gestión de los recursos humanos se establecen las siguientes herramientas.
2.1. Listado de Integrantes
2.1.1. Objeto El Listado de Integrantes incorpora los datos personales y los roles que se ocupan dentro del
equipo. Al menos, se detallará la siguiente información:
• Nombre y apellidos.
• Código de identificación UVUS.
• E-mail y teléfono de contacto.
• Roles y responsabilidades.
2.1.2. Desarrollo La Lista de Integrantes será realizada por el Director del Proyecto, que deberá ser validada por
el Equipo Directivo.
2.1.3. Control de Cambios La actualización de la Lista de Integrantes será realizada por el Director del Proyecto, que
analizará el impacto de dicha modificación.
2.2. Matriz de Competencias Técnicas
2.2.1. Objeto La matriz de competencias técnicas indica el grado de conocimientos de cada uno de los
integrantes sobre las competencias necesarias para el desarrollo del proyecto. Las
competencias identificadas se clasifican en cuatro niveles de conocimiento.
• Nivel 0. Desconocimiento sobre la materia.
• Nivel 1. Nociones básicas, en proceso de formación.
• Nivel 2. Realiza las actividades de manera independiente.
• Nivel 3. Alta capacidad, puede formar a otros integrantes.
Las competencias técnicas se desarrollan en el apartado 3.2.
2.2.2. Desarrollo La Matriz de Competencias Técnicas será realizada por el Director del Proyecto, que deberá ser
validada por el Comité Técnico.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 4
2.2.3. Control de Cambios Las modificaciones de la Matriz de Competencias Técnicas serán realizadas por el Director del
Proyecto, que deberá analizar su impacto.
3. Procesos En este apartado se describen los procesos necesarios para la gestión de recursos humanos del
proyecto.
3.1. Roles y Responsabilidades Para el correcto desempeño de las actividades desarrolladas por el equipo, se han considerado
los siguientes roles y responsabilidades.
• Director. Representación visible del equipo con interesados del proyecto, deberá
asistir a reuniones con patrocinadores y será el encargado del correcto desempeño del
equipo directivo.
• Project Manager. Encargado de planificar y controlar la evolución de las actividades.
Además, será el encargado del desarrollo de las líneas base de tiempo y coste, la
asignación de recursos, gestión de riesgos y el desarrollo del proyecto de
industrialización.
• Responsable de Marketing y Comunicaciones. Responsable de la imagen corporativa
del equipo, así como de las redes sociales, la gestión de la página web y la publicidad
general.
• Responsable de Taller. Será el encargado del mantenimiento del prototipo y el control
correcto desempeño de las actividades de taller.
• Tesorero. Encargado de gestionar el dinero del equipo y coordinar los representantes
de tesorería de las áreas técnicas. Centralizará las compras de componentes a través
de internet y facilitará los recursos a las áreas técnicas.
• Secretario. Encargado de levantar actas, organizar reuniones y reserva de aulas.
• Ensamblador. Coordina la integración del modelo CAD del prototipo, así como los
requisitos de calidad de documentación técnica.
• Responsable de Área Técnica. Encargado del correcto desarrollo de los paquetes de
trabajo asociados a un área técnica.
• Integrante de Área Técnica. Perteneciente a un área de trabajo, desarrolla el trabajo
de diseño y desarrollo de la motocicleta.
Los roles descritos anteriormente deben ser desarrollados por algún integrante del equipo,
aunque no necesariamente son roles con dedicación exclusiva. Esta dedicación dependerá de
la situación personal y será consensuada por el equipo directivo.
3.2. Organigrama La organización se estructura en forma piramidal, según los siguientes órganos de toma de
decisiones:
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 5
• Equipo Directivo. Constituido para la toma de decisiones de todo lo relacionado con la
organización y el desarrollo del proyecto. Está constituido por el Director, Project
Manager, Responsable de Marketing, Responsable de Taller y el Tesorero.
• Comité Técnico. Constituido para la toma de decisiones relativas al diseño y desarrollo
del prototipo, está constituido por el Equipo Directivo, los Responsables de Área, el
Secretario y el Ensamblador.
3.3. Formación y Competencias Técnicas Para el correcto cumplimiento de las actividades desarrolladas es importante poseer
determinadas competencias técnicas en función del rol de cada integrante. Estas
competencias se clasificarán en 4 niveles de conocimiento.
En caso de no tener las competencias adecuadas para el desarrollo de una actividad, el equipo
debe proveer la formación necesaria para adquirirlas. Las principales competencias
identificadas son las siguientes:
• Modelado CAD. Uso de Catia v5r19, módulos Part Design, Assembly y Shape Design de
manera autónoma.
• Simulación CAD. Uso de Ansys para estructuras y Ansys Fluent para sistemas fluido-
dinámicos.
• Sistemas Motocicleta. Conocimientos generales de los sistemas que intervienen en la
motocicleta.
• Mecánica Motocicleta. Conocimientos mecánicos sobre motocicletas, necesarios para
realizar actuaciones de taller.
3.4. Incorporación Aunque cada edición se realice un proyecto totalmente nuevo, es cierto que es muy
importante la experiencia obtenidas en ediciones anteriores, y por ello, es fundamental un
correcto relevo de los integrantes que permita dar continuidad al proyecto. De esta manera, se
establecen las siguientes consideraciones:
• Los perfiles que se incorporarán deberán encontrarse entre tercer curso de grado en
ingeniería. Al tratarse de un proyecto de dos años, los mismos integrantes deberán
solaparse con los integrantes de la edición siguiente para poder transmitir la
experiencia adquirida. Si se eligen integrantes de último curso, tras acabar la edición
MotoStudent habrán finalizado los estudios, por lo que es más probable que no
puedan solaparse con los nuevos integrantes.
• Tras finalizar una edición, el proyecto se dará por finalizado al documentar las
lecciones aprendidas y valorar la continuidad de los integrantes y establecer los roles y
responsabilidades. En a la carga de trabajo estimada, se procederá a la búsqueda de
nuevos integrantes.
• Las entrevistas serán realizadas por los Responsables de Área, que determinarán quién
es más idóneo para el puesto ofertado.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 6
3.5. Liberación Los recursos se podrán liberar según los siguientes criterios:
• No se tiene un desempeño adecuado, según la valoración del Responsable de Área y el
Equipo Directivo.
• Falta continuada a las reuniones de Área y de Equipo. Se establece un 50% de
asistencia obligatoria para poder continuar.
En caso de que un integrante abandone el equipo, se valorará la opción de buscar un nuevo
integrante que lo reemplace.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG005 Plan para la Gestión de Recursos Humanos 16/06/2017 A 7
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3
2. Procesos de Comunicación Interna ....................................................................................... 3
2.1. Gestión de la Información ............................................................................................. 3
2.2. Control de Documentación ........................................................................................... 3
2.3. Medios de Comunicación .............................................................................................. 3
2.4. Reuniones ...................................................................................................................... 3
3. Procesos de Comunicación Externa ...................................................................................... 4
3.1. Redes Sociales ............................................................................................................... 4
3.2. Página Web ................................................................................................................... 4
3.3. Búsqueda de Patrocinio ................................................................................................ 4
4. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 5
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 3
1. Objeto El objeto de este documento es definir la forma en que se planificarán, estructurarán y
controlarán las comunicaciones del proyecto.
2. Procesos de Comunicación Interna En este apartado se van a definir las herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones
internas del proyecto, así como la gestión de la información.
2.1. Gestión de la Información Para la correcta gestión de la documentación del proyecto se utilizarán las siguientes
plataformas:
• Dropbox. Utilizado para intercambiar archivos, se almacenarán todos los documentos
utilizados en el desarrollo del proyecto. Estará accesible para todos los integrantes del
equipo.
2.2. Control de Documentación Para el Control de la Documentación se desarrollará la normativa necesaria para regular el
control de la versión de los documentos del proyecto, su nomenclatura y las definiciones del
proyecto.
2.3. Medios de Comunicación Para hacer efectiva la comunicación del equipo, se utilizarán los siguientes medios.
• WhatsApp. Se utilizará para la comunicación interna de las áreas de trabajo. Se
dispondrá de un grupo por cada área de trabajo: equipo directivo, comité técnico y
áreas técnicas.
• Actas de Reuniones. Se levantarán actas de todas las reuniones de equipo y comité
técnico, donde se reflejarán las decisiones tomadas para la consulta de cualquier
integrante.
2.4. Reuniones Para el correcto desempeño del equipo se establecen las reuniones especificadas a
continuación. A cada reunión deben asistir los integrantes de cada grupo de trabajo, ya sea de
manera presencial o remota.
• Reunión de Equipo Directivo. Únicamente se realizan para la toma de decisiones
urgentes y de alto impacto para el equipo. Las decisiones tomadas se transmitirán a
todos los integrantes para su aprobación. No tienen una frecuencia asignada.
• Reunión de Comité Técnico. Realizadas para consensuar líneas de trabajo y ver el
progreso del equipo, se realizarán cada dos semanas. Por otra parte, son utilizadas
para tomar decisiones competencia de este grupo de trabajo.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 4
• Reunión de Equipo. Las reuniones de equipo se utilizan para asegurar que todos los
integrantes tienen una visión global del desarrollo del proyecto. En estas reuniones, un
representante de cada área explicará al resto del equipo los avances del trabajo.
• Reunión de Área. Las reuniones de área se utilizan para organizar y desarrollar el
trabajo correspondiente a cada área técnica. Deberán realizarse al menos cada dos
semanas, y el jefe de área comunicará las decisiones tomadas en el comité técnico.
3. Procesos de Comunicación Externa En este apartado se van a definir las herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones
externas del proyecto.
3.1. Redes Sociales Se establecen las siguientes redes sociales para las comunicaciones externas del proyecto. Las
redes sociales se utilizarán para anunciar los eventos principales y mostrar a los interesados la
evolución del trabajo realizado.
3.2. Página Web Además de las redes sociales, la información del equipo se centralizará desde la Página Web,
que incluirá Dossier de Patrocinio, datos de contacto, descripción del equipo y el trabajo
realizado o plataformas de donaciones, entre otra información.
3.3. Búsqueda de Patrocinio La búsqueda de patrocinio de empresas se realizará con dos objetivos.
• Financiación Económica. Será realizada por el Director y el Responsable de Marketing
y Comunicaciones. Se buscan empresas y organizaciones no especializadas en el
motociclismo que puedan proporcionar liquidez al equipo.
• Financiación Material. Se realiza a través de las áreas de trabajo, que se pondrán en
contacto con empresas especializadas del sector para conseguir patrocinio material o
de consultoría.
Para la búsqueda de patrocinio se utilizará el correo electrónico como primera toma de
contacto, que será redactado según el modelo definido por el área de comunicaciones y se
adjuntará el dossier de patrocinio. Posteriormente, se procederá a cerrar una entrevista
personal con los posibles interesados.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG006 Plan para la Gestión de las Comunicaciones 16/06/2017 A 5
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 1
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto y Aplicación ............................................................................................................... 3
2. Gestión de Riesgos ................................................................................................................ 3
2.1. Categorización ............................................................................................................... 3
2.1.1. Categorías de Riesgo ............................................................................................. 3
2.1.2. Categorías de Impacto .......................................................................................... 4
2.1.3. Causa Raíz .............................................................................................................. 4
2.2. Identificación ................................................................................................................. 5
2.3. Evaluación Cualitativa de Riesgos ................................................................................. 5
2.3.1. Probabilidad .......................................................................................................... 5
2.3.2. Matriz de Probabilidad e Impacto ......................................................................... 5
2.4. Planes de Respuesta a Riesgos ...................................................................................... 6
2.4.1. Estrategias ............................................................................................................. 6
2.4.2. Monitorización ...................................................................................................... 7
2.4.3. Planificación .......................................................................................................... 7
2.4.4. Incorporación a Líneas Base .................................................................................. 7
3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 8
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 3
1. Objeto y Aplicación
El objetivo de este documento es describir el modo en que se estructurarán y llevarán a cabo
las actividades de gestión de riesgos y oportunidades del proyecto.
2. Gestión de Riesgos
2.1. Categorización
En este apartado, se van a establecer las categorías de riesgo, impacto y causas que
utilizaremos durante la gestión del proyecto.
2.1.1. Categorías de Riesgo
La Estructura de Desglose de Riesgos representa una descomposición jerárquica de los riesgos
según sus categorías. El uso de esta estructura ayudará a la organización a considerar las
numerosas fuentes de riesgos durante su identificación, así como constituir un medio para
agrupar las posibles causas potenciales.
EDRMotoStudent 2017/18
1 Técnicos
1.1 Requisitos
1.2 Complejidad
1.3 Desempeño
1.4 Mantenimiento
1.5 Calidad
2 Externos
2.1 Suministro
2.2 Patrocinadores
2.3 Tecnología
3 Organización
3.1 Recursos
3.2 Financiación
3.3 Priorización
4 Competición
4.1 Normativa
4.2 Competidores
4.3 Recursos
4.4 Documentación
4.5 Piloto
5 Gestión
5.1 Estimación
5.2 Planificación
5.3 Comunicación
5.4 Control
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 4
2.1.2. Categorías de Impacto
Todos los riesgos y oportunidades del proyecto tendrán asociados uno o varios impactos
potenciales. Para poder actuar frente a los mismos, debemos conocer los diferentes tipos de
impactos y los umbrales que contemplaremos para el análisis cualitativo. En la tabla siguiente
se presenta una descripción de las categorías de impacto identificadas.
Impacto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Escala 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Tiempo Retraso
insignificante Retraso
< 5% Retraso
5% - 10% Retraso
10% - 20% Retraso > 20%
Coste Sobrecoste
insignificante Sobrecoste
< 10% Sobrecoste 10% - 20%
Sobrecoste 20 - 40%
Sobrecoste > 40%
Alcance Variación mínima Áreas secundarias
afectadas Áreas principales
afectadas Alcance
inaceptable Producto Inservible
Calidad Degradación
mínima Defectos
perceptibles Defectos calidad
evidentes Calidad
inaceptable Producto Inservible
Puntuación < 0,5% 0,5% - 1% 1% - 2,5% 2,5% - 5% > 5%
RRHH
Afecta mínimamente al funcionamiento
Afecta a las actividades pero
no las retrasa
Actividades retrasadas
Dificultad para el desarrollo de actividades
Disolución del equipo
Interesados No es percibido Percepción
mínima sin efecto
Percepción pero leve efecto
negativo
Percepción evidente y efecto
negativo
Interesados claramente afectados
Técnicos No percibido Detectable con
impacto mínimo
No detectable impacto medio en
rendimiento
Difícil de predecir y alto impacto
Prototipo inservible
Integración
No afecta a la integración de los
procesos
Descoordinación mínima
Dificultades moderadas por
falta integración
Descoordinación elevada con
graves riesgos
Ejecución del proyecto sin
control
En caso de detectar nuevas categorías de impacto durante el proceso de identificación,
deberán establecerse unos umbrales apropiados en función de la aversión al riesgo del equipo
del proyecto, clasificándolo según la escala mostrada en la tabla anterior.
2.1.3. Causa Raíz
Es posible que los riesgos y oportunidades identificados del proyecto tengan causas comunes,
por lo que para una correcta gestión de los mismos debemos ser capaces de identificar las
causas que los originan y centrar nuestros esfuerzos en actuar sobre las mismas. Para realizar
este análisis, se utilizará el diagrama de Ishikawa, en el que se deberán considerar al menos las
siguientes causas potenciales:
• Entorno. Engloba las causas externas al proyecto y fuera de nuestro control inmediato,
como los proveedores.
• Proceso. Engloba las causas originadas por los procesos internos del proyecto.
• Hombre. Engloba las causas originadas por el equipo del proyecto.
• Producto. Engloba las causas relacionadas con el producto, componentes o materiales
que se utilizarán y desarrollarán durante el proyecto.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 5
2.2. Identificación
La primera fase de la gestión de riesgos es identificar los riesgos potenciales del proyecto, lo
que nos permitirá tener una visión global de los problemas y oportunidades a los que
tendremos que enfrentarnos. Durante la fase de identificación, los riesgos y oportunidades se
documentan en el Registro de Riesgos, que debe incluir al menos la siguiente información:
• ID. Identifica el riesgo u oportunidad. El código comienza por R u OP para identificar
riesgos y oportunidades respectivamente, seguido de un número correlativo de tres
dígitos.
• Categoría de Riesgo. Definidas en la Estructura de Desglose de Riesgos, identifica la
naturaleza del riesgo u oportunidad.
• Nombre. Breve descripción de alto nivel del riesgo u oportunidad.
El proceso de identificación de riesgos se deberá realizar de manera iterativa, al variar la
exposición al riesgo del proyecto durante su ciclo de vida. Esta identificación de riesgos será
realizada por el Comité Técnico mensualmente.
2.3. Evaluación Cualitativa de Riesgos
En este apartado se va a describir el proceso de análisis cualitativo de riesgos, que nos
facilitará una visión de alto nivel de la criticidad de los riesgos del proyecto. Este proceso nos
permite diferenciar los riesgos más críticos que requerirán atención más urgente.
2.3.1. Probabilidad
Los umbrales de probabilidad utilizados para la evaluación cualitativa de los riesgos se muestra
en la siguiente tabla.
Probabilidad Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Escala 0,05 0,20 0,50 0,80 0,95
2.3.2. Matriz de Probabilidad e Impacto
Tras categorizar los impactos y la estimación de la probabilidad de ocurrencia, se desarrolla la
Matriz de Probabilidad e Impacto, que utilizaremos para priorizar los riesgos y oportunidades
del proyecto.
Impacto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Pro
ba
bil
ida
d
Muy bajo 0.05 0.0025 0.005 0.01 0.02 0.04
Bajo 0.2 0.01 0.02 0.04 0.08 0.16
Moderado 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4
Alto 0.8 0.04 0.08 0.16 0.32 0.64
Muy Alto 0.95 0.0475 0.095 0.19 0.38 0.76
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PG007 Plan para la Gestión de Riesgos 16/06/2017 A 6
2.4. Planes de Respuesta a Riesgos
Tras la evaluación cualitativa identificamos los siguientes rangos.
� Los riesgos u oportunidades con puntuación < 0.095 se consideran de riesgo bajo para
el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Se aceptarán sin requerir ninguna
acción.
� Los riesgos con puntuación >= 0.095 y < 0.4 se consideran de riesgo medio para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Debe revisarse su estado durante los
comités de identificación y seguimiento de riesgos, en caso de aumentar su impacto o
probabilidad de ocurrencia pueden volverse críticos para el proyecto. Deben analizarse
para identificar su causa raíz y tener una estrategia de gestión definida. Si fuera
necesario, se debe desarrollar un Plan de Respuesta a Riesgos.
� Los riesgos con puntuación >= 0.4 se consideran de riesgo elevado para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Deben analizarse para identificar su causa
raíz y tener una estrategia de gestión definida. Si fuera necesario, se debe desarrollar
un Plan de Respuesta a Riesgos. Estos riesgos son especialmente críticos para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo que es muy importante llevar un
seguimiento adecuado.
Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas únicamente si se producen
determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo de proyecto
elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones
predefinidas, cuando se prevé que habrá suficientes señales de advertencia para implementar
el plan. Las respuestas a riesgos identificadas deben incorporar los eventos desencadenantes
identificados que ponen en marcha los planes.
2.4.1. Estrategias
Las estrategias definidas para la gestión de riesgos son las siguientes:
• Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta según la cual el equipo actúa
para eliminar una amenaza.
• Transferir. Transferir el riesgo consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de respuesta.
• Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el
equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto del
mismo.
• Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia según la cual el equipo del proyecto
decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se
materialice.
Por otra parte, las estrategias frente a oportunidades son las siguientes:
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• Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con impacto
positivo cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se
materialice.
• Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar las probabilidades y/o los
impactos positivos de una oportunidad.
• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la propiedad
de la oportunidad a un tercero mejor capacitado.
• Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se
presenta, pero sin buscarla de manera activa.
2.4.2. Monitorización
Los Planes de Respuesta a Riesgos serán utilizados únicamente si se materializa el riesgo o se
tienen suficientes indicios para pensar que se va a materializar, por ello, es fundamental
definir un sistema de indicadores que nos permita.
� Valorar la situación actual del riesgo que queremos monitorizar.
� Definir un valor medible, o disparador, que nos indique el momento correcto de
ejecutar el plan de respuesta a riesgos.
� Evaluar el riesgo tras la ejecución del plan de respuesta.
Para asegurar el correcto lanzamiento y la evaluación futura de los resultados, este sistema de
indicadores debe estar definido en todos los planes de respuesta a riesgos.
2.4.3. Planificación
Los planes de respuesta a riesgos están formados por una serie de acciones predefinidas, que
requieren el uso de recursos por parte del equipo del proyecto. Por ello, cada plan de
respuesta a riesgos requerirá el detalle de las acciones a desarrollar y los recursos que se
estiman necesarios durante su desarrollo.
Además, se deben incluir los resultados esperados tras su aplicación, un índice de revisiones y
las lecciones aprendidas de cada vez que se ejecute, incluyendo la evolución real del riesgo
tras su materialización si fuera necesario.
2.4.4. Incorporación a Líneas Base
Es posible que los planes de respuesta requieran la actualización de las líneas base de tiempo,
costes o alcance del proyecto. Por ello, se debe indicar en el plan de respuesta las
modificaciones necesarias para su integración dentro de los documentos del proyecto.
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3. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
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PG008 Plan para la Gestión de las Adquisiciones 16/06/2017 A 1
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Índice 1. Objeto .................................................................................................................................... 3
2. Gestión de las Adquisiciones ................................................................................................. 3
2.1. Análisis de Hacer o Comprar ......................................................................................... 3
2.2. Coordinación con el Control de Costes ......................................................................... 3
2.3. Restricciones y Supuestos ............................................................................................. 3
3. Procedimientos de Adquisición a Proveedores..................................................................... 3
3.1. Pago por Internet .......................................................................................................... 3
3.2. Pago Metálico ................................................................................................................ 3
4. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 4
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PG008 Plan para la Gestión de las Adquisiciones 16/06/2017 A 3
1. Objeto
El objeto de este documento es definir como se realizarán las adquisiciones del proyecto.
2. Gestión de las Adquisiciones
En este apartado se definen las herramientas utilizadas en los procesos de gestión de las
adquisiciones.
2.1. Análisis de Hacer o Comprar
Para determinar si un trabajo particular puede ser desarrollado de manera satisfactoria por el
equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas se realizará un análisis de hacer
o comprar, donde se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones:
• Presupuesto. Los trabajos tendrán asignado un presupuesto para su desarrollo, que
podrá verse afectado por problemas de financiación. Se escogerá la opción que ofrezca
más calidad según las restricciones de presupuesto.
• Diseño Propio. En caso de tener condiciones de calidad similar y estar dentro de
presupuesto, se favorecerá la opción de hacer.
• Calidad. En caso de que las condiciones de calidad sean significativamente diferente,
se optará por la opción que ofrezca mejores prestaciones.
2.2. Coordinación con el Control de Costes
Todas las actividades que involucren el uso de recursos económicos deberán ser asociadas a
una cuenta de control, que utilizaremos para evaluar los costes actuales y el valor ganado del
proyecto.
2.3. Restricciones y Supuestos
En caso de falta de recursos económicos, se priorizará el uso de los mismos por el Equipo
Directivo, pudiendo retrasar las actividades del proyecto hasta poder financiar su desarrollo.
3. Procedimientos de Adquisición a Proveedores
Una vez que se ha decidido que componentes se adquirirán y haya sido aprobado por el
Comité Técnico, se seguirán los siguientes procedimientos.
3.1. Pago por Internet
Las compras realizadas por internet serán realizadas por el tesorero, que deberá recibir del
área de trabajo las referencias del producto a comprar.
3.2. Pago Metálico
La compra de los componentes que deban pagarse en metálico será realizada por algún
integrante del área de trabajo correspondiente. El dinero será facilitado tras su petición por el
tesorero.
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4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
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PG009 Plan para la Gestión de los Interesados 16/06/2017 A 1
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PG009 Plan para la Gestión de los Interesados 16/06/2017 A 2
Índice 1. Objeto y Aplicación ............................................................................................................... 3
2. Herramientas ......................................................................................................................... 3
2.1. Registro de Interesados................................................................................................. 3
2.2. Dossier de Patrocinio .................................................................................................... 3
3. Índice de Revisiones .............................................................................................................. 4
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PG009 Plan para la Gestión de los Interesados 16/06/2017 A 3
1. Objeto y Aplicación El objeto de este documento es identificar las estrategias de gestión necesarias para involucrar
a los interesados de manera eficaz.
2. Herramientas Para una correcta gestión de los interesados del proyecto se definen las siguientes
herramientas.
2.1. Registro de Interesados El registro de interesados del proyecto proporciona información de todas las empresas,
organizaciones y particulares interesados en el proyecto, así como la estrategia a seguir o el
estado actual de las relaciones con el equipo. Deberá incluir la siguiente información:
• Identificación. Identifica al interesado.
• Responsable. Indica el área de trabajo o persona responsable de cada interesado.
• Estado. Indica el estado en que se encuentra la relación del interesado con el equipo.
• Patrocinio. En caso de convertirse en patrocinador, indica el patrocinio económico o
material aportado al equipo, así como el Paquete de Patrocinio asignado.
• Enlace. Indica el componente del equipo que realizará el contacto.
• Datos de Contacto. Indica los datos de contacto del interesado.
• Estrategia. Indica de manera general la estrategia definida para cada interesado.
2.2. Dossier de Patrocinio Para poder entablar relaciones con los posibles patrocinadores, se utiliza como herramienta
fundamental el Dossier de Patrocinio. Este dossier, incluye una descripción general del
proyecto y del equipo, así como los beneficios que obtendrá el patrocinador a cambio de su
aportación económica o material al proyecto.
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PG009 Plan para la Gestión de los Interesados 16/06/2017 A 4
3. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
90
Segunda Etapa 4.3.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la segunda etapa de
planificación: la creación de la Estructura de Desglose de Trabajos y la definición de las
actividades. El objetivo fundamental de esta etapa es subdividir el alcance del trabajo en
unidades más simples que simplifiquen su gestión.
4.3.1. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos
Para la correcta gestión de proyectos es fundamental una correcta planificación, que comienza
mediante la definición de los objetivos del proyecto con suficiente detalle. La Estructura de
Desglose de Trabajos proporciona los pilares para definir el trabajo del proyecto y sus objetivos
asociados, estableciendo un marco para gestionar el trabajo hasta su finalización[11].
4.3.1.1. Contexto
La Estructura de Desglose de Trabajos se utiliza en los proyectos [12] para lo siguiente:
• Define el alcance del proyecto en términos de entregables y para descomponer dichos
entregables en componentes, en función del método de descomposición. La EDT
puede también definir el ciclo de vida del proyecto. Esta descomposición del alcance
facilita las necesidades de gestión en un nivel adecuado de detalle.
• Provee un marco al equipo para monitorizar el progreso del proyecto.
• Facilita las comunicaciones entre gestores de proyecto e interesados a través de la
vida del proyecto. La EDT puede ser utilizada para transmitir información del alcance,
planificación, riesgos, rendimiento, interdependencias o presupuesto.
• Es una herramienta clave para el desarrollo de otros procesos de gestión de proyectos.
4.3.1.2. Definición de la EDT
La gestión de un proyecto se simplifica disgregándolo en componentes individuales. Esta
disgregación estructurada se conoce como Estructura de Desglose de Trabajos, que organiza y
define el alcance total del proyecto. En este apartado se van a definir los conceptos a tener en
cuenta para desarrollar la EDT del proyecto.
4.3.1.2.1. Entregables
El concepto de entregable es la base de la EDT. Se define un entregable como “un producto,
resultado o capacidad para desarrollar un servicio único que debe ser realizado para completar
un proceso fase o proyecto, generalmente atribuido a la aprobación del patrocinador del
proyecto o el cliente”[1]. Una EDT orientada a entregables puede tener muchos beneficios,
como mejorar las comunicaciones del proyecto, estimaciones más precisas o definir las bases
para los procesos de control.
4.3.1.2.2. Diseño
Una EDT bien definida representa la información en un nivel de detalle adecuado y con
formatos y estructuras apropiadas. Algunas de las funciones que cumple son:
� Descompone el alcance completo del proyecto en entregables, definiendo los
esfuerzos requeridos para una gestión correcta.
91
� Clarifica la estructura para la fácil comprensión de los interesados.
� Relaciona los documentos de asignación de responsabilidades con los entregables.
� Proporciona una estructura para la monitorización del proyecto.
� Facilita la identificación de riesgos del proyecto, así como la implementación de los
planes de respuesta.
4.3.1.2.3. Visión de la Organización
La EDT proporciona los pilares para la asignación de trabajos en unidades organizativas
apropiadas. Cuanto más definido esté el trabajo a realizar y las responsabilidades, la asignación
de trabajos con presupuestos y tiempos definidos se hace más sencilla.
4.3.1.2.4. Niveles
Los niveles de la EDT dependen del tamaño y la complejidad del proyecto y el nivel de detalle
necesario para su planificación y gestión. La EDT consiste generalmente en una estructura
multinivel jerárquica que describe el alcance, teniendo una profundidad adecuada a su
complejidad.
4.3.1.2.5. La Regla del 100%
Es una característica clave de la EDT. Esta regla determina que la EDT debe incluir el 100% del
trabajo definido en el alcance del proyecto y todos los entregables, ya sean externos o
internos.
Esta regla se aplica a todos los niveles de descomposición, es decir, la suma de todos los
“hijos” de la estructura debe corresponderse con el trabajo de su “padre”. A su vez, todas las
actividades de cada paquete de trabajo deben definir el trabajo completo del mismo.
4.3.1.2.6. Impacto en el Proyecto
El desarrollo de una EDT correcta no asegura el éxito del proyecto, pero tiene el siguiente
impacto en el proyecto [12]:
� Define todo el alcance del proyecto, definiendo los límites del mismo.
� Proporciona un marco para el control de cambios.
� Es el punto inicial para el desarrollo de otros procesos de gestión de proyecto, como la
planificación o la estimación de costes.
� Proporciona un marco para el control del proyecto, el rendimiento y los pilares para la
comunicación con los interesados.
� Asegura que el trabajo del proyecto tiene correlación con la asignación de
responsabilidades del proyecto.
Por otra parte, el desarrollo de una EDT incorrecta puede tener el siguiente impacto en el
proyecto.
� Definición de alcance incompleto, que provocará la ampliación del proyecto durante
su desarrollo.
� Asignación y objetivos de trabajos y entregables no precisos.
� Cambios de alcance.
92
� Costes ocultos.
� Pérdida de fechas de entrega en entregables no planificados.
Como se puede comprobar, el correcto desarrollo de la EDT es un elemento crítico para la
correcta gestión del proyecto.
4.3.1.3. Aplicación al Caso de Uso
Como se definió en el apartado 4.2.1.2, el alcance del proyecto está formado por:
• Diseño y desarrollo de un prototipo de motocicleta de competición.
• Documentación MS1 - Entregas del Proyecto.
• Hitos Administrativos.
Además, para poder desarrollar todos los entregables es muy importante entender el ámbito
del proyecto, por lo que la EDT deberá incluir los procesos relacionados con el trabajo del
equipo del proyecto que permitirán cumplir los objetivos del mismo. Algunos de estos
procesos incluyen tareas de marketing o mantenimiento del prototipo, por ejemplo. Para el
diseño de la EDT se tienen en cuenta las siguientes consideraciones:
� Se debe considerar el ciclo de vida de todos los sistemas del prototipo, en sus etapas
de diseño y fabricación. De la misma manera, el prototipo deberá desglosarse en todos
los sistemas que deben ser desarrollados.
� Se debe considerar el desarrollo de toda la documentación del proyecto,
generalmente asociado a los procesos de diseño y fabricación, así como su integración
posterior para generar los documentos finales.
� Se deben considerar todos los procesos necesarios para el diseño y desarrollo del
prototipo y la documentación, así como todas las actividades relacionadas con la
competición y el trabajo del equipo del proyecto.
93
Ilustración 21. Detalle EDT. Elaboración Propia
94
4.3.1.4. Diccionario de la EDT
Se establecen cuatro elementos en el primer nivel de desglose:
• Documentación (DC). Agrupa todo el trabajo relacionado con la integración de los
documentos necesarios para el MS1 en sus diferentes aspectos.
Documento MS1 (MS). Agrupa todo el trabajo relacionado con el documento
MS1.
� Conceptual (C). Agrupa todas las actividades relacionadas con la
sección del diseño conceptual del documento MS1.
� Detalle (D). Agrupa todas las actividades relacionadas con la sección
del diseño de detalle del documento MS1.
� Producción (P). Agrupa todas las actividades relacionadas con la
sección de Producción del documento MS1.
� Negocio (N). Agrupa todas las actividades relacionadas con la sección
de Negocio del documento MS1.
� Validación (V). Agrupa todas las actividades relacionadas con la
sección de Validación del documento MS1.
• Diseño y Fabricación (DI y FA). Aunque estén solapados en la EDT tienen actividades
diferentes en función de la etapa del desarrollo de los sistemas del prototipo. Tras el
análisis del producto, se ha dividido en 7 subgrupos, que incluyen todos los sistemas
del prototipo. El aseguramiento de que se considera el 100% del alcance de los
sistemas del prototipo se efectúa a través de la Estructura del Producto, definida en el
apartado 4.2.2.2.4.
Chasis (CH). Engloba todas las actividades relacionadas con el desarrollo de las
estructuras de chasis y subchasis del prototipo. Este componente se utiliza
para el control del desempeño económico del proyecto de las actividades
relacionadas y tiene asignado un grupo de trabajo.
� Chasis (C). Engloba todas las actividades relacionadas con el desarrollo
de la estructura del chasis.
� Subchasis (S). Engloba todas las actividades relacionadas con el
desarrollo de la estructura del subchasis.
Diseño (DI). Engloba todas las actividades relacionadas con el diseño
conceptual y el carenado del prototipo. Este componente de la EDT se utiliza
para el control del desempeño económico del prototipo y tiene asignada un
grupo de trabajo.
� Carenado (C). Engloba todas las actividades relacionadas con el
desarrollo del carenado del prototipo, así como todos los elementos
auxiliares necesarios para su fabricación.
� Diseño (S). Engloba todas las actividades relacionadas con el diseño
conceptual del prototipo.
95
Escape y Admisión (EA). Engloba todas las actividades relacionadas con los
sistemas de escape y admisión del prototipo. Este componente de la EDT se
utiliza como cuenta de control y tiene asignado un grupo de trabajo.
� Admisión Aire (A). Incluye las actividades relacionadas con el
desarrollo de los sistemas de admisión de aire.
� Depósito (D). Incluye las actividades relacionadas con el desarrollo del
sistema de depósito.
� Escape (E). Incluye todas las actividades relacionadas con el desarrollo
del sistema de escape del prototipo.
� Admisión Gasolina (G). Incluye todas las actividades relacionadas con
la admisión de gasolina del prototipo.
Electrónica (EL). Este componente de la EDT engloba todas las actividades
relacionadas con la electrónica del prototipo. Tiene asignado un grupo de
trabajo y se utiliza como cuenta de control para el desempeño económico del
proyecto.
� Circuito (C). Incluye todas las actividades relacionadas con la
instalación electrónica del prototipo.
� Telemetría (T). Incluye todas las actividades relacionadas con los
sistemas de adquisición de datos del prototipo.
Elementos Auxiliares (EX). Este componente de la EDT agrupa todos los
sistemas auxiliares del prototipo, es utilizado como cuenta de control y tiene
asignado un grupo de trabajo.
� Transmisión (T). Incluye las actividades relacionadas con el kit de
transmisión del prototipo.
� Sistemas de Mando (M). Incluye los sistemas de mando del prototipo,
desde aceleración, freno o cambio de marchas.
� Refrigeración (R). Incluye todas las actividades relacionadas con el
sistema de refrigeración del prototipo.
� Otros (X). Incluye otros sistemas auxiliares con considerados.
Suspensión (SP). Este componente de la EDT agrupa todas las actividades
relacionadas con el sistema de suspensión del prototipo, es utilizado como
cuenta de control y tiene asignado un grupo de trabajo.
� Suspensión Delantera (D). Incluye las actividades relacionadas con el
sistema de suspensión delantera del prototipo.
� Suspensión Trasera (T). Incluye las actividades relacionadas con el
sistema de suspensión trasera del prototipo.
General (GE). Incluye las actividades transversales necesarias para el diseño y
desarrollo del prototipo. Existen varios grupos de trabajo asignados a este
componente de la EDT.
96
� Otros (X). Incluye todas las actividades generales necesarias para el
desarrollo del prototipo.
• SevillaRacing (SR). Incluye todas las actividades que debe realizar el equipo del
proyecto para el cumplimiento de los objetivos del mismo.
Gestión (GS). Este componente de la EDT engloba todas las actividades
auxiliares que se tienen que realizar para el correcto desarrollo del prototipo.
Serán realizadas por el equipo directivo y el comité técnico.
� Hitos (H). Incluye todas las actividades relacionadas con el
cumplimiento de los hitos administrativos del proyecto.
� Inicio (I). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante la
fase de inicio del proyecto.
� Planificación (P). Incluye todas las actividades de gestión realizadas
durante la fase de planificación del proyecto.
� Ejecución (E). Incluye todas las actividades de gestión realizadas
durante la fase de ejecución del proyecto.
� Control (C). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante
la fase de control del proyecto.
� Cierre (Z). Incluye todas las actividades de gestión realizadas durante
la fase de cierre del proyecto.
Prototipos (PR). Incluye todas las actividades relacionadas con el uso del
prototipo. Es utilizada como cuenta de control y tiene un grupo de trabajo
asignado.
� Eventos (E). Incluye todas las actividades relacionadas con los eventos
del proyecto y a los que asiste el equipo.
� Taller (T). Incluye todas las actividades de taller.
4.3.2. Definir Actividades
Una vez estructurado el alcance del proyecto, se van a definir las actividades que conforman el
trabajo del proyecto. Cada actividad deberá estar relacionada con un elemento de la EDT, y se
utilizarán para determinar los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas, así como
su duración.
4.3.2.1. Gestión por Entregables
Definimos entregable como cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Dichos entregables incluyen además resultados complementarios, como informes y
documentación de dirección del proyecto [1].
La planificación de las actividades de proyectos transversales y de gran complejidad suelen
tener pocas restricciones[13], por lo que el uso de métodos tradicionales de planificación,
como la cadena crítica, puede no ser óptima al necesitar demasiados recursos para su
97
mantenimiento. La gestión por entregables se desarrolla para proporcionar una planificación
estable y cohesiva entre las diferentes áreas funcionales, estudiando las relaciones entre las
mismas y facilitando la toma de decisiones.
La aplicación de la gestión por entregables tiene tres pasos clave:
• Dividir el plan maestro en planes gestionables más reducidos.
• Identificar relaciones entre áreas funcionales.
• Monitorizar y gestionar los entregables.
La naturaleza compleja y transversal de los proyectos de automoción requiere que el proyecto
sea dividido en partes más gestionables[13].
4.3.2.2. Consideraciones
Como se ha podido comprobar en el apartado anterior, la definición de todos los trabajos
individuales del proyecto puede desembocar en un cronograma muy complejo y difícilmente
gestionable. Por ello, se ha considerado que las actividades desarrolladas incluyan un conjunto
de entregables del proyecto, en vez de la secuencia de trabajos propiamente dichas.
De esta manera, cada actividad definirá una serie de entregables, el presupuesto para la
obtención de los mismos, el tiempo asignado y fechas de inicio y fin. La planificación interna de
dichas actividades será competencia del responsable de la actividad, que deberá desarrollar los
entregables en tiempo, coste y calidad con los recursos disponibles. Reducimos la complejidad
del proyecto mediante la gestión por entregables.
• Objetivos de la actividad. Indica el objetivo de la actividad, piezas afectadas, fase del
ciclo de vida, etc.
• Información para el desarrollo. Se añade la información necesaria para su análisis por
el equipo de proyecto que se va a encargar de su desarrollo, como fechas de inicio y
fin, carga de trabajo y presupuesto asignado.
• Entregables. Define los entregables de la actividad.
• Identificación documento. Como se especifica en la normativa de calidad de los
procesos, el documento deberá identificar un código, nombre, fecha de publicación y
revisión actual.
Aunque en el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se utiliza la nomenclatura “actividad”, la
definición de “paquete de trabajo” refleja mejor su utilidad, por lo que se pueden usar
indistintamente. Además, se han desarrollado únicamente las actividades relacionadas con el
Diseño y Fabricación del prototipo, el desarrollo de la documentación y las actividades
realizadas por el equipo del proyecto que requieran recursos económicos.
Para el desarrollo de las actividades se ha considerado el desarrollo de todos los componentes
del prototipo, realizando un análisis en profundidad del producto y de las características del
concurso. A su vez, se han analizado los requisitos del alcance establecidos por la competición,
con lo que se ha terminado de establecer los paquetes de trabajo del proyecto.
En etapas posteriores, se determinarán los recursos necesarios para cumplir cada una de las
actividades, así como sus restricciones respecto a otras.
98
4.3.2.3. Lista de Actividades
A continuación se identifican las actividades del proyecto que se utilizarán como base para
desarrollar el cronograma y el presupuesto del proyecto. Los atributos E1, E2 y E3 representan
el código del primer, segundo y tercer nivel de la Estructura de Desglose de Trabajos,
respectivamente. El Código está formado por un número correlativo respecto a las actividades
del mismo componente de la EDT.
Núm. E1 E2 E3 Código Nombre
1 DI EA A WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire
2 DI EA D WP_DIEAD001 Diseño Depósito
3 DI EA E WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape
4 DI EA G WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina
5 FA EA A WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión
6 FA EA A WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire
7 FA EA D WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito
8 FA EA E WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape
9 FA EA G WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina
10 DI CH C WP_DICHC001 Diseño Chasis
11 DI CH C WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor
12 DI CH S WP_DICHS001 Diseño Subchasis
13 FA CH S WP_FACHS001 Fabricación Subchasis
14 FA CH C WP_FACHC001 Fabricación Chasis
15 FA CH C WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor
16 DI DI C WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado
17 DI DI D WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado
18 DI DI D WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo
19 DI DI D WP_DIDID003 Diseño de Detalle
20 FA DI C WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado
21 FA DI C WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado
22 FA DI C WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra
23 FA DI C WP_FADIC004 Fabricación Carenado
24 FA DI C WP_FADIC005 Pintar Carenado
25 DI EL C WP_DIELC001 Diseño Instalación
26 DI EL T WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos
27 FA EL C WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación
28 FA EL T WP_FAELT001 Adquisición Telemetría
29 DI SP D WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera
30 DI SP T WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera
31 DI SP T WP_DISPT002 Diseño Basculante
32 FA SP D WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera
Tabla 3. Listado de Actividades. Parte 1. Elaboración Propia
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Núm. E1 E2 E3 Código Nombre
33 FA SP T WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera
34 FA SP T WP_FASPT002 Fabricación Basculante
35 FA GE X WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent
36 DI GE X WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño
37 DI GE X WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales
38 DI EX M WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración
39 DI EX M WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno
40 DI EX M WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas
41 DI EX R WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración
42 DI EX T WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre
43 DI EX X WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas
44 FA EX M WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración
45 FA EX M WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno
46 FA EX M WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas
47 FA EX R WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración
48 FA EX T WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre
49 FA EX X WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas
50 FA EX X WP_FAEXX002 Adquisición Araña
51 DI EX X WP_DIEXX002 Diseño Araña
52 SR PR E WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018
53 SR PR T WP_SRPRT001 Equipamiento Box
54 SR PR T WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo
55 DC MS C WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual
56 DC MS D WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle
57 DC MS P WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción
58 DC MS N WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio
59 DC MS V WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación
60 SR GS H WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura
61 SR GS H WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo
62 SR GS H WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto
63 SR GS H WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones
64 SR GS H WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia
65 SR GS H WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento
Tabla 4. Listado de Actividades. Parte 2. Elaboración Propia
100
4.3.2.4. Lista de Hitos Un hito es un punto o evento significativo del proyecto, que será definido según los requisitos
de la organización. Estos hitos serán utilizados como punto de referencia para realizar el
cronograma del proyecto.
De esta manera, se puede definir un hito como una actividad con tiempo cero, que tendrá
relaciones de dependencias con el resto de actividades y será fundamental para establecer las
interdependencias de las mismas.
Núm Código Nombre Fecha
1 HT_DCMSC001 Entrega MS1 - Diseño Conceptual 31/10/2017
2 HT_DCMSD001 Entrega MS1 - Diseño Detalle 31/03/2018
3 HT_DCMSP001 Entrega MS1 - Producción 30/04/2018
4 HT_DCMSN001 Entrega MS1 - Negocio 30/04/2018
5 HT_DCMSV001 Entrega MS1 - Validación 31/07/2018
6 HT_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 30/04/2017
7 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación 11/10/2017
8 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración 15/01/2018
9 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración 12/05/2018
10 HT_FAGEX005 Fin Fabricación 19/06/2018
11 HT_SRGSH001 Entrega Hito Estructura 31/07/2017
12 HT_SRGSH002 Entrega Hito Equipo 31/12/2017
13 HT_SRGSH003 Entrega Hito Piloto 30/06/2018
14 HT_SRGSH004 Entrega Hito Acreditaciones 31/08/2018
15 HT_SRGSH005 Entrega Hito Licencia 15/09/2018
16 HT_SRGSH006 Entrega Hito Datos Evento 30/09/2018
17 HT_SRPRE001 Competición 19/10/2018
Tabla 5. Lista de Hitos. Elaboración Propia
4.3.3. Actividades del Proyecto
A continuación, se adjuntan todas las actividades del proyecto. Dichas actividades incluyen la
siguiente información:
Código de la Estructura de Desglose de Riesgos, nombre, fecha de publicación e índice
de revisión.
Objetivos generales.
Información necesaria para su desarrollo, como fechas de inicio y finalización, carga de
trabajo estimada, tiempo estimado de fabricación o compra y presupuesto asignado.
Entregables.
101
ActividadesMotoStudent2017/2018
Autor:Manuel Alejandro del Olmo Bausta
RevisiónA
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para la entrega del documento MS1 del Diseño Conceptual.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 05/07/2017
• Fecha Finalización. 30/10/2017
• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Documento MS1 - Diseño Conceptual (30 páginas aprox.)
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño de Detalle 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para la entrega del documento MS1 del Diseño de Detalle.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 05/12/2017
• Fecha Finalización. 30/03/2017
• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Documento MS1 - Diseño de Detalle (60 páginas aprox.)
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para la entrega del documento MS1 Producción.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 02/01/2018
• Fecha Finalización. 27/04/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Documento MS1 - Producción (30 páginas aprox.)
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para la entrega del documento MS1 Caso de Negocio.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 02/01/2018
• Fecha Finalización. 27/04/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Documento MS1 - Caso de Negocio (15 páginas aprox.)
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación del Prototipo 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para la entrega del documento MS1 Validación del Prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 04/04/2018
• Fecha Finalización. 30/07/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Documento MS1 - Validación del Prototipo (15 páginas aprox.)
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DICHC001 Diseño Chasis 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de chasis del prototipo. Dentro del sistema de chasis se consideran las piezas que compongan la estructura principal, rodamientos y solapas utilizados para integrar el resto de elementos. Además, se considera el diseño de utillaje de fabricación si fuera necesario, en función del proceso.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 13/07/2017
Fecha Finalización. 27/09/2017
Carga de Trabajo Estimada. 5 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Listado de piezas actualizado. Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de unión del chasis para el soporte del motor. Incluirá el diseño de los ejes, casquillos de posicionamiento y topes anticaída, así como todos los elementos necesarios para su integración.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 02/11/2017
Fecha Finalización. 09/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Modelo CAD y DRW normalizado. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y
presupuesto para fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DICHS001 Diseño Subchasis 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de subchasis del prototipo. Se consideran dentro del conjunto el cuerpo del subchasis y todos los componentes necesarios para integrarlo dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 27/09/2017
Fecha Finalización. 11/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema y proceso de fabricación (1 página). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y
presupuesto para fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el diseño de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra de carbono. Dentro de los componentes que deberán diseñarse se consideran quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín, guardabarros, airbox y ramAir, así como cualquier elemento utilizado en su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 09/12/2017
Fecha Finalización. 14/01/2018
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Modelo CAD. Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y
presupuesto para fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el diseño preliminar del carenado de la motocicleta. Se consideran componentes del carenado la quilla, cabeza, laterales, guardabarros y colín, así como todos los componentes necesarios para su integración dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 06/09/2017
Fecha Finalización. 09/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos, restricciones y criterios de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Bocetado diseño preliminar. Modelado CAD de diseño preliminar.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIDIC002 Análisis Ergonómico Prototipo 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es realizar un análisis ergonómico del prototipo, definiendo las dimensiones generales de los elementos que afecten a la posición del piloto, como el asiento y la posición de las estriberas.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/11/2017
Fecha Finalización. 22/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva de análisis ergonómico y conclusiones (2 páginas).
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIDIC003 Diseño de Detalle 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es realizar el diseño de detalle del carenado del prototipo. Se consideran componentes del carenado la quilla, cabeza, laterales, guardabarros y colín, así como todos los componentes necesarios para su integración dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 09/10/2017
Fecha Finalización. 06/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva de análisis aerodinámico y conclusiones (2 páginas). Modelado CAD y DRW normalizados. AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Análisis Make or Buy (1 página). Listado definitivo de piezas, con datos de compra, referencias de proveedor y
presupuesto para fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEAA001 Diseño Admisión Aire 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de admisión de aire del prototipo. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/05/2017
Fecha Finalización. 11/06/2017
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys Fluent y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del Airbox (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Análisis Make or Buy (1 página). Requisitos de materiales. Referencias de proveedor y presupuesto para fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEAD001 Diseño Depósito 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de depósito del prototipo. Dentro de dicho sistema, incluimos el bote de expansión, el depósito, el tapón y su cadena y la válvula de una vía para regular la presión. Se incluyen también todos los elementos necesarios para su fijación a la estructura del prototipo y la adaptación a la bomba de gasolina. Además, se deberá definir el proceso de fabricación y determinar las especificaciones de compra necesarias.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 20/07/2017
Fecha Finalización. 27/09/2017
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema y proceso de fabricación (1 página). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del depósito (1 página). Modelo CAD y DRW normalizado del depósito. Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado. Referencias de proveedor y presupuesto para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de Escape del prototipo. Dentro del sistema consideramos el colector y cuerpo del escape, silenciador y casquillo del motor, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 12/06/2017
Fecha Finalización. 20/07/2017
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys Fluent y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos del escape (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Análisis Make or Buy. (1 página). Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado. Referencias de proveedor y presupuesto para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEAG001 Diseño Admisión Gasolina 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de admisión de gasolina. Este sistema está formado por el regulador de presión, el racor de seguridad, la bomba de gasolina y el cuerpo de inyección, así como los manguitos y bridas necesarios para su instalación.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 27/09/2017
Fecha Finalización. 11/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Especificación de componentes, datos de compra y presupuesto detallado.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIELC001 Diseño Instalación 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la búsqueda de la centralita y cableado que se utilizará en el prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo la centralita, regulador, relé de arranque, botoneras, cableado, pipa, bobina de encendido, batería y resto de elementos utilizados en la instalación electrónica de la moto.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 17/12/2017
Fecha Finalización. 07/02/2018
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Referencias de compra, proveedor y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la búsqueda de sensores y selección del sistema de adquisición de datos. Incluirá además la recopilación de datasheets de todos los sensores utilizados en el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 22/02/2018
Fecha Finalización. 15/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Referencias de compra, proveedor y presupuesto. Listado de Datasheet de sensores.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados para la aceleración y control del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo los puños, amortiguadores de dirección, protectores de maneta, semimanillares, cable acelerador y cubrecable.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 30/10/2017
Fecha Finalización. 13/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados en el sistema de freno del prototipo. Consideramos tanto el freno trasero como el delantero, e incluimos pinzas, discos, bomba de freno, depósitos de aceite, manguitos, latiguillos, soportes de pinza, maneta y pedal de freno, estribera derecha y todos los elementos necesarios para su integración en el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/09/2017
Fecha Finalización. 11/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es estudiar los elementos de mando utilizados para el cambio de marchas del prototipo. Consideramos dentro de estos componentes el pedal, tensor, palanca, estribera izquierda, maneta de embrague, cable y cubrecable.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 17/03/2018
Fecha Finalización. 08/04/2018
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de refrigeración de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema el radiador, manguitos y todos los elementos necesarios para integrarlo dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/01/2018
Fecha Finalización. 14/02/2018
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelos CAD y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de transmisión de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema plato, piñón, cadena y tensacadena.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/02/2018
Fecha Finalización. 08/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con estudio teórico y justificación (2 páginas). Modelos CAD y DRW normalizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar los pernos y casquillos utilizados como ejes de las ruedas.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 16/10/2017
Fecha Finalización. 30/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEXX002 Diseño Araña 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar la araña, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/03/2018
Fecha Finalización. 17/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Modelos CAD, ensayos y DRW normalizados. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es determinar los requisitos generales de diseño aplicables a la moto completa. Dentro de estos requisitos consideramos el peso objetivo, velocidad punta, posición del centro de gravedad, ángulo de lanzamiento y distancia entre ejes.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 21/04/2017
Fecha Finalización. 02/05/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva de requisitos generales de diseño (1 página).
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es determinar todas las cargas que sufrirá el prototipo y que se utilizarán para los cálculos estructurales, así como determinar las dimensiones generales del prototipo. El documento que se desarrollará incluirá los supuestos para el cálculo, máxima aceleración, máxima frenada con rueda delantera y trasera y paso por curva a velocidad máxima.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/05/2017
Fecha Finalización. 31/05/2017
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con dimensiones generales del prototipo y cálculo de cargas estructurales (5 páginas).
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de suspensión delantero del prototipo. Consideramos dentro del sistema de suspensión delantera las tijas inferior y superior, botellas, puntas, eje de la pipa, topes de dirección, rodamientos y todos los elementos necesarios para la integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/09/2017
Fecha Finalización. 11/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema de suspensión trasero. Consideramos dentro de este sistema el amortiguador, balancín, bieletas, así como rodamientos y todos los elementos necesarios para su integración dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 31/05/2017
Fecha Finalización. 06/07/2017
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DISPT002 Diseño Basculante 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es diseñar el sistema basculante del prototipo. Consideramos dentro de este sistema el cuerpo del basculante, el cubrecadena, los soportes del caballete, el eje del basculante y todos los elementos necesarios para la integración del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 06/07/2017
Fecha Finalización. 09/09/2017
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Memoria descriptiva con los requisitos y restricciones de diseño (1 página). Memoria descriptiva con descripción del sistema, investigación de mercado, análisis de
alternativas y proceso de fabricación (2 páginas). Memoria descriptiva de ensayo con Ansys y análisis de resultados (2 páginas). AMFE de diseño y evaluación de riesgos técnicos (1 página). Modelo CAD, ensayos y DRW normalizado. Listado de piezas actualizado. Referencias de compra y presupuesto de desarrollo.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FACHC001 Fabricación Chasis 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación para el sistema de chasis del prototipo. Dentro del sistema de chasis se consideran las piezas que compongan la estructura principal, rodamientos y solapas utilizados para integrar el resto de elementos. Además, se considera la fabricación de utillaje de fabricación si fuera necesario.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 11/10/2017
Fecha Finalización. 18/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 4 semanas.
Presupuesto Asignado. 1200 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes y materia prima. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DICHC002 Fabricación Ejes Motor 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de unión del chasis con el motor. Incluirá la fabricación/compra de ejes, casquillos de posicionamiento y topes anticaída, así como todos los elementos necesarios para su integración.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 09/11/2017
Fecha Finalización. 16/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 100 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de subchasis del prototipo. Se consideran dentro del conjunto el cuerpo del subchasis y todos los componentes necesarios para integrarlo dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/03/2018
Fecha Finalización. 22/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 300 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de fabricación de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra. Consideramos los elementos quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín, guardabarros, airbox y ramAirs para fabricarse mediante dichos moldes.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 13/12/2017
Fecha Finalización. 20/12/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 650 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de fabricación de los moldes para la fabricación de los elementos de fibra. Dentro de los componentes que adecuarse los moldes para quilla, laterales, cabeza, cubredepósito, colín y guardabarros.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 22/11/2017
Fecha Finalización. 13/12/2017
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Integración de componentes del molde, enmasillado, lijado y pulido.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la adquisición de todos los componentes necesarios para la fabricación de fibra, incluyendo herramientas, tejido de fibra, resina, tejidos pelables, bolsas de vacío, bomba de vacío. Además, se realizará la compra de los elementos auxiliares del carenado, como tornillería o cúpula.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 29/01/2018
Fecha Finalización. 08/02/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Entrega. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 450 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes necesarios para la fabricación de fibra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FADIC004 Fabricación Carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la fabricación de todos los componentes del carenado.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 09/04/2018
Fecha Finalización. 14/05/2018
Carga de Trabajo Estimada. 3 semanas.
Tiempo de Fabricación. Fabricación propia.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Laminación manual de componentes de fibra sobre moldes, curado de fibra, extracción y lijado.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FADIC005 Pintar carenado 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la adaptación final del carenado al prototipo, tras lo que se enviará a pintar y añadirán todas las pegatinas.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 14/05/2018
Fecha Finalización. 21/05/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 150 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Integración del carenado al prototipo y eliminación de creces y dando posición final a los elementos de unión.
Pintado y lacado del carenado, añadiendo pegatinas.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es integrar las secciones del molde y dejarlas aptas para la laminación de fibra. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/05/2018
Fecha Finalización. 15/05/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Integración de componentes del molde, enmasillado, lijado y pulido.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de fabricación del sistema de admisión de aire del prototipo. Dentro del sistema se considera el cuerpo del Airbox, la campana de admisión y los Ram Air, así como cualquier componente necesario para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/05/2018
Fecha Finalización. 29/05/2018
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Tiempo de Fabricación. Fabricación Propia.
Presupuesto Asignado. 50 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Laminación manual de componentes de fibra sobre moldes, curado de fibra, extracción y lijado.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEAD001 Fabricación y Compra Depósito 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación de los elementos del sistema. Dentro de dicho sistema, incluimos el bote de expansión, el depósito, el tapón y su cadena y la válvula de una vía para regular la presión. Se incluyen también todos los elementos necesarios para su fijación a la estructura del prototipo y la adaptación de la bomba de gasolina.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/01/2018
Fecha Finalización. 26/01/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 300 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_DIEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación del sistema de Escape del prototipo. Dentro del sistema consideramos el colector y cuerpo del escape, silenciador y casquillo del motor, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/03/2018
Fecha Finalización. 22/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 600 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes. Envío de documentación al proveedor para su fabricación.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEAG001 Compra Admisión Gasolina 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de admisión de gasolina. Este sistema está formado por el regulador de presión, el racor de seguridad, la bomba de gasolina y el cuerpo de inyección, así como los manguitos y bridas necesarios para su instalación.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/03/2018
Fecha Finalización. 15/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Compra. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 180 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los componentes electrónicos del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo la centralita, regulador, relé de arranque, botoneras, cableado, pipa, bobina de encendido, batería y resto de elementos utilizados en la instalación electrónica de la moto.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 07/02/2018
Fecha Finalización. 14/02/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Compra. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 750 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes electrónicos.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de adquisición de datos del prototipo. Se incluye en este paquete de trabajo el display y los diferentes sensores utilizados.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 15/03/2018
Fecha Finalización. 22/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Compra. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 300 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Órdenes de compra lanzadas a proveedor.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de mando utilizados para la aceleración y control del prototipo. Consideramos dentro de este paquete de trabajo los puños, protectores de maneta, amortiguadores de dirección, semimanillares, cable acelerador y cubrecable.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/03/2018
Fecha Finalización. 15/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 350 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra y fabricación de los elementos de mando utilizados en el sistema de freno del prototipo. Consideramos tanto el freno trasero como el delantero, e incluimos pinzas, discos, bomba de freno, depósitos de aceite, manguitos, latiguillos, soportes de pinza, maneta y pedal de freno, estribera derecha y todos los elementos necesarios para su integración en el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 10/09/2017
Fecha Finalización. 11/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 200 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de los elementos de mando utilizados para el cambio de marchas del prototipo. Consideramos dentro de estos componentes el pedal, tensor, palanca, estribera izquierda, maneta de embrague, cable y cubrecable.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/04/2018
Fecha Finalización. 15/04/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 250 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de refrigeración de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema el radiador, manguitos y todos los elementos necesarios para integrarlo dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/03/2018
Fecha Finalización. 15/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 350 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de transmisión de la motocicleta. Consideramos dentro de este sistema plato, piñón, cadena y tensacadena.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/03/2018
Fecha Finalización. 15/03/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 150 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es el lanzamiento de órdenes de compra de pernos y casquillos utilizados como ejes de las ruedas.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 09/11/2017
Fecha Finalización. 16/11/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 50 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAEXX002 Adquisición Araña 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra de la araña, así como todos los elementos necesarios para su integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 08/04/2018
Fecha Finalización. 15/04/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 20 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es la inscripción de la Edición MotoStudent 2017/2018, con lo que adquirimos el motor, pinzas de freno, depósitos de líquido de freno y juego de gomas y llantas.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 23/04/2017
Fecha Finalización. 30/04/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 3050 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Inscripción MotoStudent 2017/2018.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de suspensión delantero del prototipo. Consideramos dentro del sistema de suspensión delantera las tijas inferior y superior, botellas, puntas, eje de la pipa, topes de dirección, rodamientos y todos los elementos necesarios para la integración con el prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 11/10/2017
Fecha Finalización. 18/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 500 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema de suspensión trasero. Consideramos dentro de este sistema el amortiguador, balancín, bieletas, así como rodamientos y todos los elementos necesarios para su integración dentro del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 11/10/2017
Fecha Finalización. 18/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 500 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_FASPT002 Fabricación Basculante 08/05/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es lanzar las órdenes de compra del sistema basculante del prototipo. Consideramos dentro de este sistema el cuerpo del basculante, el cubrecadena, los soportes del caballete, el eje del basculante y todos los elementos necesarios para la integración del prototipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 11/10/2017
Fecha Finalización. 18/10/2017
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Tiempo de Fabricación. 3 semanas.
Presupuesto Asignado. 400 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Lanzamiento de órdenes de compra.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRPRT001 Equipamiento Box 08/05/2017 A 1
1. Objetivos Este paquete de trabajo integra la adquisición de todos los elementos necesarios en el box. Consideramos en este este paquete las herramientas, enchufes, alargaderas, cartel pitlane y otros accesorios necesarios.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 22/09/2018
Fecha Finalización. 20/10/2018
Carga de Trabajo Estimada. 2 semanas.
Presupuesto Asignado. 700 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Adquisición de componentes.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 08/05/2017 A 1
1. Objetivos Este paquete de trabajo integra los costes relativos al mantenimiento y presentación del prototipo en los eventos necesarios antes de la competición.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 05/06/2018
Fecha Finalización. 18/06/2018
Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
Presupuesto Asignado. 500 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Mantenimiento de prototipo.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 08/05/2017 A 1
1. Objetivos Este paquete de trabajo integra la organización del viaje, transporte del prototipo y estancia de los integrantes del equipo para la competición MotoStudent 2017/2018. Se ha considerado en el presupuesto el alojamiento, comida y transporte.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
Fecha Inicio. 22/09/2018
Fecha Finalización. 20/10/2018
Carga de Trabajo Estimada. 5 semanas.
Presupuesto Asignado. 5500 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
Organización de viaje a Aragón.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 08/05/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Estructura.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 30/06/2017
• Fecha Finalización. 28/07/2017
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Estructura.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Equipo.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 01/12/2017
• Fecha Finalización. 29/12/2017
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Equipo.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Piloto.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 01/06/2018
• Fecha Finalización. 29/06/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Piloto.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Acreditaciones.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 02/08/2018
• Fecha Finalización. 30/08/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Acreditaciones.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Licencia.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 17/08/2018
• Fecha Finalización. 14/09/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Licencia.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento 16/06/2017 A 1
1. Objetivos El objetivo de este Paquete de Trabajo es desarrollar e integrar la documentación necesaria
para superar el Hito Administrativo Datos Evento.
2. Información A continuación, se detallan las características del Paquete de Trabajo:
• Fecha Inicio. 31/08/2018
• Fecha Finalización. 28/09/2018
• Carga de Trabajo Estimada. 1 semana.
• Presupuesto Asignado. 0 €.
3. Entregables A continuación, se detallan los entregables del Paquete de Trabajo:
� Actividades Hito Datos Evento.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
167
Tercera Etapa 4.4.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la tercera etapa de
planificación: la secuenciación de las actividades y la estimación de su coste y duración. El
objetivo fundamental de este apartado es detallar las características de cada actividad.
4.4.1. Secuenciar Actividades
Como primer paso para establecer el cronograma, se deben establecer las restricciones
existentes entre las actividades. En la siguiente tabla se muestran las relaciones de
precedencia de las actividades e hitos del proyecto.
Núm Código Nombre Precedentes
1 HT_DCMSC001 Entrega MS1 - Diseño Conceptual WP_DCMSC001
2 HT_DCMSD001 Entrega MS1 - Diseño Detalle WP_DCMSD001
3 HT_DCMSP001 Entrega MS1 - Producción WP_DCMSP001
4 HT_DCMSN001 Entrega MS1 - Negocio WP_DCMSN001
5 HT_DCMSV001 Entrega MS1 - Validación WP_DCMSV001
6 HT_FAGEX001 Inscripción MotoStudent WP_FAGEX001
7 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación WP_DIDID001, WP_DISPD001, WP_DICHS001, WP_DIEAG001
8 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración
WP_FACHC002, WP_FACHC002, WP_FASPT002, WP_FASPT001, WP_FASPD001, WP_FAEXX001, WP_FAELC001
9 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración WP_FAEAD001, WP_FAEAG001, WP_FAEXT001, WP_FAEXR001, WP_FAEXM001
10 HT_FAGEX005 Fin Fabricación
WP_FAEAE001, WP_FAEAA002, WP_FADIC005, WP_SRPRT002, WP_FAELT001, WP_FACHS001, WP_FAEXX002, WP_FAEXM003, WP_FAEXM002
11 HT_SRGSH001 Entrega Hito Estructura WP_SRGSH001
12 HT_SRGSH002 Entrega Hito Equipo WP_SRGSH002
13 HT_SRGSH003 Entrega Hito Piloto WP_SRGSH003
14 HT_SRGSH004 Entrega Hito Acreditaciones WP_SRGSH004
15 HT_SRGSH005 Entrega Hito Licencia WP_SRGSH005
16 HT_SRGSH006 Entrega Hito Datos Evento WP_SRGSH006
17 HT_SRPRE001 Competición WP_SRPRE001, WP_SRPRT001
18 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire
19 WP_DIEAD001 Diseño Depósito WP_DIEAE001
20 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape WP_DIEAA001
21 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina WP_DIEAD001
Tabla 6. Relaciones de Precedencia. Parte 1. Elaboración Propia
168
Núm Código Nombre Precedentes
22 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión
23 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire WP_FAEAA001
24 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito WP_DIEAD001
25 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape
26 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina
27 WP_DICHC001 Diseño Chasis WP_DIGEX002
28 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor
29 WP_DICHS001 Diseño Subchasis WP_DICHC001
30 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis
31 WP_FACHC001 Fabricación Chasis WP_DICHC001
32 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor WP_DICHC002
33 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado WP_DIDID002
34 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado
35 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo WP_DIDID003
36 WP_DIDID003 Diseño de Detalle WP_DIDID001
37 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado WP_DIDIC001
38 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado WP_FADIC001
39 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra
40 WP_FADIC004 Fabricación Carenado WP_FADIC001, WP_FADIC003
41 WP_FADIC005 Pintar Carenado WP_FADIC004
42 WP_DIELC001 Diseño Instalación
43 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos
44 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación WP_DIELC001
45 WP_FAELT001 Adquisición Telemetría WP_DIELT001
46 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera WP_DISPT002
47 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera WP_DIGEX002
48 WP_DISPT002 Diseño Basculante WP_DISPT001
49 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera
50 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera
51 WP_FASPT002 Fabricación Basculante
52 WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent
53 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño
54 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales WP_DIGEX001
55 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración
56 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno
57 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas
58 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración
59 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre
60 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas
61 WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración WP_DIEXM001
62 WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno WP_DIEXM002
63 WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas WP_DIEXM003
Tabla 7. Relaciones de Precedencia. Parte 2. Elaboración Propia
169
Núm Código Nombre Precedentes
64 WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración WP_DIEXR001
65 WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre WP_DIEXT001
66 WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas WP_DIEXX001
67 WP_FAEXX002 Adquisición Araña WP_DIEXX002
68 WP_DIEXX002 Diseño Araña
69 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018
70 WP_SRPRT001 Equipamiento Box
71 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo
72 WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual HT_FAGEX001
73 WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle HT_FAGEX001
74 WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción HT_FAGEX001
75 WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio HT_FAGEX001
76 WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación HT_FAGEX004
77 WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura
78 WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo
79 WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto
80 WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones
81 WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia
82 WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento
Tabla 8. Relaciones de Precedencia. Parte 3. Elaboración Propia
A continuación, se van a definir las consideraciones que se han tomado para establecer dichas
relaciones de precedencia.
• Hitos administrativos. Los hitos administrativos estarán precedidos por las actividades
que desarrollan su contenido, identificadas en el mismo elemento de la EDT.
• Actividades de fabricación. Las actividades de fabricación siempre están precedidas
por actividades de diseño y desarrollo, correspondientes a las dos etapas en el ciclo de
vida de cada componente. De esta manera, todas las actividades de fabricación
tendrán su homólogo en diseño. Por otra parte, dicha actividad se realizará en función
de los hitos de integración y fabricación.
• Actividades de diseño. Cada área de trabajo tiene asignados unos componentes que
deberá diseñar y fabricar. Al tener que finalizar el diseño preliminar completo en una
fecha predefinida, el diseño se realiza de manera secuencial, según la importancia y
dificultad de los elementos diseñados. Así, las actividades de diseño estarán
precedidas por otras actividades de diseño del mismo grupo de trabajo, ordenadas
según las restricciones de los propios componentes, la experiencia y la importancia.
Para reducir el riesgo de fallos de fabricación, se ha optado por realizar una fabricación
progresiva, estructurada en fases de fabricación. El diseño de estas fases de fabricación se ha
realizado para poder integrar el prototipo en diferentes etapas y poder realizar ensayos
necesarios durante la fase de diseño y desarrollo.
170
Estas etapas son las siguientes:
• Inicio de Fabricación. En este punto del proyecto ha finalizado el diseño preliminar y
de detalle de algunos componentes.
• Primera Fase de Integración. Se integran los componentes de la estructura principal
del prototipo, compuesta por chasis, basculante, motor, ejes, sistemas de suspensión y
electrónica. Se realizará una fabricación secuencial, por lo que el diseño definitivo de
los componentes de fases siguientes se podrá rediseñar debido a posibles errores de
fabricación.
• Segunda Fase de Integración. En esta fase se integran los sistemas auxiliares y de
admisión de gasolina, con lo que se podrán realizar las primeras pruebas con el motor.
• Fin de Fabricación. Se integran el resto de sistemas de la motocicleta, carenado y
sistema de admisión de aire y escape. Tras este hito, se dispone de un prototipo
completamente funcional.
4.4.2. Estimar Duración de Actividades
En este apartado se va a estudiar la duración de las actividades descritas anteriormente. La
estimación de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de
periodos de trabajo que se necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de
duración no incluyen retrasos y dependerán del equipo del proyecto.
En el desarrollo de esta actividad se ha realizado una estimación análoga a las actividades de la
edición anterior, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
• Actividades de Diseño. Las actividades relacionadas con el diseño de componentes se
han valorado en función de la complejidad y cantidad de elementos diseñados.
Generalmente, las actividades de diseño tienen incluida la generación de
documentación y la búsqueda de proveedores para la adquisición o fabricación de los
componentes. Además, algunas actividades incluirán la generación de planos, modelos
CAD y ensayos CAE. De manera general, se han utilizado los siguientes criterios:
Geometría sencilla (ejes, soportes) sin documentación: 1 semana.
Sistemas no fabricados y sin documentación. 2 semanas.
Geometría sencilla con documentación: 2 semanas.
Geometría sencilla, con ensayos y documentación: 3 semanas.
Geometría compleja, con ensayos y documentación: 4 semanas.
Geometría muy compleja, con ensayos y documentación: 5 semanas.
• Actividades de Fabricación. Todas las actividades relacionadas con la fabricación o
compra tienen una duración fija de una semana. Durante esta semana, se ha
considerado la revisión de los documentos si fuera necesario y envío de las órdenes de
fabricación o compra, salvo en las actividades en los que interviene fabricación
interna. Posteriormente, se ha considerado un retardo para la recepción de la
fabricación en función del componente, que será incluido en el cronograma del
proyecto:
Componentes adquiridos por Internet: 2-3 semanas.
Componentes adquiridos en tienda física: 2 semanas.
171
Componentes mecanizados en torno: 2 semanas.
Componentes de chapa plegados: 3 semanas.
Componentes mecanizados en fresa: 3 semanas.
Componentes mecanizados complejos: 4 semanas.
• Actividades de Fabricación Interna. En este apartado se consideran los componentes
fabricados de manera interna por el equipo del proyecto, como los laminados de fibra
del carenado o el ensamblaje de moldes de poliuretano. La duración de las actividades
se ha considerado en base a la experiencia de la edición anterior.
• Integración de Documentos. Se ha considerado el periodo de 4 semanas para
cualquier actividad que consista en integrar y desarrollar documentación para la
competición.
• Otras Actividades. El resto de actividades se han valorado en función de la carga de
trabajo estimada y la experiencia de los miembros del equipo.
4.4.3. Estimar los Costos
El proceso de estimar los costos consiste en desarrollar una estimación aproximada de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades. El beneficio clave de este
proceso es determinar todos los montos necesarios para completar el trabajo del proyecto.
Para determinar el coste de cada actividad se han tomado las siguientes consideraciones:
• Componentes Adquiridos. Son los componentes comprados en tiendas físicas o
internet, desde tornillería a sistemas de la motocicleta que no se considera su
fabricación. La cantidad de componentes adquiridos representa el 80% de los
componentes del prototipo, y para determinar su coste de adquisición se ha recurrido
a los catálogos de las tiendas donde se ofertan.
• Componentes Fabricados. Durante la fase de planificación se considera la fabricación
del 20% de los componentes restantes. De manera general, se ha considerado la
información de la edición anterior y la experiencia del equipo, así como catálogos de
servicios o alquiler de máquinas CNC. Durante la fase de diseño deben presupuestarse
los componentes directamente con el fabricante, por lo que los presupuestos se
detallarán conforme se cierren los diseños.
• Actividades. Por otra parte, existen otras actividades del proyecto que tienen coste,
como el mantenimiento del prototipo o el desplazamiento a Aragón durante la
competición. Estas actividades se han cotizado en base a la experiencia de la edición
anterior y catálogo de precios de los servicios.
• Mano de Obra. En el proyecto no se han considerado los costes de la mano de obra
del equipo del proyecto ni otros costes indirectos.
172
4.4.4. Asignación de Duración y Costos
En este apartado se muestran los resultados de los procesos de estimar la duración y costes de
las actividades.
Núm. Código Nombre Coste Carga Fab.
001 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire 0.00 € 4s
002 WP_DIEAD001 Diseño Depósito 0.00 € 3s
003 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 0.00 € 4s
004 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina 0.00 € 2s
005 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 0.00 € 1s
006 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 50.00 € 2s
007 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 300.00 € 1s 3s
008 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape
600.00 € 1s 3s
009 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 180.00 € 1s 2s
010 WP_DICHC001 Diseño Chasis 0.00 € 5s
011 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 0.00 € 1s
012 WP_DICHS001 Diseño Subchasis 0.00 € 2s
013 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 300.00 € 1s 3s
014 WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1,200.00 € 1s 4s
015 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 100.00 € 1s 2s
016 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 0.00 € 3s
017 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 0.00 € 4s
018 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo 0.00 € 2s
019 WP_DIDID003 Diseño de Detalle 0.00 € 4s
020 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 650.00 € 1s 3s
021 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 0.00 € 2s
022 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 450.00 € 1s 2s
023 WP_FADIC004 Fabricación Carenado 0.00 € 3s
024 WP_FADIC005 Pintar Carenado 150.00 € 1s 1s
025 WP_DIELC001 Diseño Instalación 0.00 € 4s
026 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 0.00 € 3s
027 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación
750.00 € 1s 3s
028 WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 300.00 € 1s 3s
029 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 0.00 € 4s
030 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 0.00 € 3s
031 WP_DISPT002 Diseño Basculante 0.00 € 3s
032 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 500.00 € 1s 3s
033 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 500.00 € 1s 3s
034 WP_FASPT002 Fabricación Basculante 400.00 € 1s 3s
035 WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 3,050.00 € 1s
036 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño
0.00 € 2s
Tabla 9. Duración y Coste de las Actividades. Parte 1. Elaboración Propia
173
Núm. Código Nombre Coste Carga Fab.
037 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 0.00 € 3s
038 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 0.00 € 2s
039 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 0.00 € 4s
040 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 0.00 € 2s
041 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 0.00 € 3s
042 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 0.00 € 3s
043 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 0.00 € 2s
044 WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 350.00 € 1s 2s
045 WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 200.00 € 1s 2s
046 WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 250.00 € 1s 2s
047 WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 350.00 € 1s 2s
048 WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 150.00 € 1s 2s
049 WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 50.00 € 1s 2s
050 WP_FAEXX002 Adquisición Araña 20.00 € 1s 2s
051 WP_DIEXX002 Diseño Araña 0.00 € 1s
052 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 5,500.00 € 4s
053 WP_SRPRT001 Equipamiento Box 700.00 € 2s
054 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 500.00 € 1s
055 WP_DCMSC001 Desarrollo MS1 Diseño Conceptual 0.00 € 4s
056 WP_DCMSD001 Desarrollo MS1 Diseño Detalle 0.00 € 4s
057 WP_DCMSP001 Desarrollo MS1 Producción 0.00 € 4s
058 WP_DCMSN001 Desarrollo MS1 Negocio 0.00 € 4s
059 WP_DCMSV001 Desarrollo MS1 Validación 0.00 € 4s
060 WP_SRGSH001 Desarrollo Hito Estructura 0.00 € 1s
061 WP_SRGSH002 Desarrollo Hito Equipo 0.00 € 1s
062 WP_SRGSH003 Desarrollo Hito Piloto 0.00 € 1s
063 WP_SRGSH004 Desarrollo Hito Acreditaciones 0.00 € 1s
064 WP_SRGSH005 Desarrollo Hito Licencia 0.00 € 1s
065 WP_SRGSH006 Desarrollo Hito Datos Evento 0.00 € 1s
Tabla 10. Duración y Coste de las Actividades. Parte 2. Elaboración Propia
Como se puede comprobar en la tabla anterior, se ha estimado un coste total de las
actividades de 17,550.00 € y una carga de trabajo de 154 semanas.
Cuarta Etapa 4.5.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la cuarta etapa de
planificación: la identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. El objetivo fundamental
de esta etapa es determinar los riesgos del proyecto y evaluar los planes de respuesta a los
mismos, lo que permitirá incorporar dicha información a las líneas base del proyecto.
174
4.5.1. Identificar los Riesgos
Como se ha mencionado anteriormente, un riesgo no puede gestionarse si no es identificado, y
de esta manera, realizar este proceso correctamente es fundamental para poder gestionar la
incertidumbre del proyecto. Se pueden identificar los siguientes factores críticos para el éxito
de este proceso [10]:
� Identificación temprana. La identificación de riesgos debe realizarse cuanto antes en
el ciclo de vida del proyecto, pudiendo tomar decisiones oportunas y maximizando el
tiempo para desarrollar e implementar planes de respuesta.
� Identificación iterativa y emergente. No todos los riesgos pueden identificarse en un
punto concreto del proyecto, por lo que será necesario realizar este proceso
periódicamente. Además, dichos riesgos deben poder ser identificados en cualquier
momento.
� Considerar oportunidades. El proceso de identificación de riesgos debe considerar
además la identificación de oportunidades.
� Múltiples perspectivas. El proceso de identificar los riesgos debe tomar como entrada
la opinión de un amplio rango de interesados, lo que permite tener diferentes
perspectivas.
� Riesgos relacionados con los objetivos. Cada riesgo identificado debe estar
relacionado con alguno de los objetivos del proyecto (alcance, tiempo, coste, etc.).
� Propiedad y nivel de detalle. Un riesgo demasiado generalizado puede dificultar el
desarrollo de un plan de respuesta. Por otra parte, un nivel demasiado detallado
puede generar gran cantidad de trabajo. De esta manera, se recomienda describir cada
riesgo a un nivel en que pueda ser asignado a un único propietario para su gestión.
Como resultado fundamental de este proceso se ha desarrollado el Registro de Riesgos, que
incluye una descripción e información relevante para cada uno de ellos.
La identificación de riesgos no es un proceso que deba ejecutarse una única vez, dado que la
exposición del proyecto a los riesgos y oportunidades varía conforme evoluciona. Es posible
que no se pueda extraer suficiente información durante las primeras fases de identificación de
un riesgo en concreto, pero su monitorización y el avance del proyecto permitirán que se
vayan detallando en ciclos posteriores.
Además, cuando se habla del término riesgos es referido a las situaciones inciertas del
proyecto, debiendo considerar además las oportunidades, o riesgos con impacto positivo.
175
4.5.1.1. Categorización de Riesgos
Las categorías de riesgo proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo.
Una Estructura de Desglose de Riesgos es una representación jerárquica de riesgos según sus
categorías, que ayudará a la organización a considerar las numerosas fuentes de riesgos del
proyecto[1]. A continuación, se presenta la EDR desarrollada para el proyecto [14].
4.5.1.2. Consideraciones
El primer paso de la gestión de riesgos es identificar los riesgos potenciales para el negocio o
proyecto[15]. Inicialmente, la información es muy cualitativa y solo proporcionará una
estimación de los potenciales problemas y cuando podrían ocurrir. Conforme avanza el
proyecto, puede utilizarse esta información para determinar el tiempo, coste u otras
categorías del impacto del riesgo. Así, los riesgos identificados deben tener la siguiente
información:
• Identificación. Código identificativo del riesgo u oportunidad.
• Nombre. Breve descripción del riesgo para identificarlo.
• Impacto Potencial. Impacto potencial sobre el proyecto.
Posteriormente, se analizarán dichos riesgos para agruparlos según categorías similares, lo que
permitirá detectar posibles causas comunes. No se ha considerado la identificación de
respuestas potenciales en este apartado, al realizarse en el apartado 4.5.3.
Ilustración 22. Estructura de Desglose de Riesgos. Elaboración Propia
176
4.5.1.3. Aplicación al Caso de Uso
Para identificar los riesgos se ha recopilado información de las lecciones aprendidas de
proyectos pasados, experiencia de otros equipos o análisis del proyecto.
ID Cat. Nombre Impacto Potencial
R001 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Conceptual Penalización puntos MS1
R002 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Detalle Penalización puntos MS1
R003 5.2 Retraso entrega MS1 - Producción Penalización puntos MS1
R004 5.2 Retraso entrega MS1 - Negocio Penalización puntos MS1
R005 5.2 Retraso entrega MS1 - Validación Penalización puntos MS1
R006 5.2 Retraso entrega hitos administrativos Penalización puntos MS1
R007 5.1 Alcance mal identificado Retraso, sobrecoste, posible pérdida
R008 5.1 Costes mal identificados Sobrecoste, posible pérdida
R009 4.4 Altas desviaciones en validación Calidad deficiente
R010 4.4 Costes Unitarios de fabricación elevados para MS1
Poca integridad documentos
R011 2.1 Desviaciones de cotas en fabricación Rediseño y nueva fabricación de componentes
R012 3.2 Falta de liquidez para ejecutar actividades Retraso, posible pérdida
R013 4.4 Documentación generada no estandarizada
Retraso, posible penalización
R014 2.1 Retraso fabricación de componentes Retraso, posible pérdida
R015 3.1 Pérdida de Recursos Humanos Retraso, posible pérdida
R016 4.3 Defensa de MS1 por integrantes no expertos
Penalización puntos MS1
R017 1.4 Mala conservación del prototipo Sobrecostes
R018 5.3 Diseño no integrado entre áreas Mala calidad del prototipo
R019 5.3 Falta de comunicación entre áreas Problemas de desarrollo
R020 3.1 Pérdida de recursos humanos expertos Retrasos, falta de capacitación
R021 1.2 Diseño con fabricabilidad reducida Rediseño, retraso
R022 1.1 Malas consideraciones iniciales de diseño Mala calidad prototipo
OP023 3.2 Empresa mecenas Libertad de financiación
R024 5.2 Componente cuello de botella para integración
Retraso de integración
R025 5.4 Control deficiente del proyecto Sobrecostes, retrasos, posible pérdida
R026 4.5 Caída en pista del prototipo Rotura de componentes
R027 4.5 Piloto inexperto Baja puntuación MS2
R028 1.4 Rotura del motor Sobrecostes, posible pérdida
R029 2.1 Componentes fabricados de baja calidad Sobrecostes, retrasos
R030 1.2 Errores centralita desconocidos Incertidumbre funcionamiento
Tabla 11. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 1. Elaboración Propia
177
ID Cat. Nombre Impacto Potencial
R031 1.2 Derivación de corriente Incertidumbre funcionamiento
R032 1.4 Batería descargada en evento Mala imagen equipo ante interesados
R033 1.3 Bajo rendimiento del prototipo Mala imagen equipo ante interesados
R034 4.4 Documentación no estructurada Mala calidad documentación
R035 4.4 Documentación generada baja calidad Mala calidad documentación
R036 5.2 Secuencia integración incorrecta Retrasos, sobrecostes
R037 4.3 Piloto o presentadores MS1 indispuestos en competición
Pérdida de puntos MS1 o MS2
R038 1.1 Depósito limitado por aumento de potencia
No finalización de carrera
R039 5.1 Duración de actividades mal definidas Retrasos
R040 5.3 Comunicación externa deficiente Mala imagen equipo ante interesados
R041 4.2 Colaboración con otros equipos en fase desarrollo
Compartir experiencia, patrocinadores
OP042 3.2 Patrocinio material del prototipo Reducción de liquidez necesaria
R043 4.5 Accidente del prototipo Rotura de componentes
R044 4.1 No cumplimiento de pruebas estáticas Pérdida de proyecto
R045 4.1 No cumplimiento de pruebas dinámicas Pérdida de proyecto
R046 1.2 Innovación no integrada en prototipo Penalización puntos MS1
R047 5.1 Tecnología de fabricación no planificada Sobrecostes, retrasos
R048 3.1 Conflictos internos entre áreas de trabajo Mal ambiente de trabajo
R049 3.1 Disolución de áreas por decisiones de directiva
Pérdida de recursos humanos, retrasos
OP050 5.2 Integración de componentes prototipo SRT250v1
Reducción de costes
R051 5.4 Falta de autoridad de equipo directivo Mal control del proyecto
R052 1.5 No cumplimiento de expectativas de interesados
Mala imagen equipo ante interesados
Tabla 12. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 2. Elaboración Propia
En total se han detectado un total de 53 riesgos y oportunidades de diferentes categorías en
esta primera revisión.
4.5.2. Evaluar los Riesgos Desarrollar este proceso implica evaluar la probabilidad de que un riesgo se materialice y
determinar su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de producirse. Un paso común
es categorizar los riesgos según su fuente y realizar análisis de causa-raíz si fuera necesario.
Los métodos de evaluación se aplican a la lista de riesgos identificados, para determinar que
riesgos tienen mayor influencia en la consecución de los objetivos del proyecto [10]. Algunos
de los factores críticos para el éxito de este proceso son los siguientes:
178
� Enfoque. Este proceso se desarrolla según el enfoque propuesto y requerirá el análisis
de todos los riesgos según probabilidad de ocurrencia e impacto sobre los objetivos
del proyecto. Pueden considerarse otros factores como la urgencia, manejabilidad e
impacto externo al proyecto.
� Definiciones. Deben establecerse niveles de probabilidad o impacto, dando la
información necesaria que facilite la categorización de cada riesgo.
� Realización iterativa. El proyecto no se expone a las mismas categorías de riesgos
durante su ciclo de vida, por lo que la identificación y análisis cualitativo deben
realizarse periódicamente.
Como resultado fundamental de este proceso se han categorizado los riesgos identificados
según categorías de prioridad, actualizando el registro de riesgos.
4.5.2.1. Categorización de Impactos
El objetivo de este apartado es determinar las diferentes categorías de impacto, con lo que se
podrá realizar el análisis cualitativo según los objetivos del proyecto. Analizando los riesgos
identificados, se obtienen las siguientes categorías de impacto:
• Tiempo. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un retraso o adelanto en
las actividades.
• Coste. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un aumento o disminución
de costes.
• Alcance. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un aumento o
disminución del alcance.
• Calidad. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto sobre la
calidad del prototipo o la documentación.
• Puntuación. La materialización del riesgo u oportunidad provoca una penalización
sobre la puntuación.
• Recursos Humanos. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto
sobre los recursos humanos del proyecto.
• Interesados. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto sobre los
interesados del proyecto.
• Técnicos. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto en las
características técnicas del prototipo.
• Integración. La materialización del riesgo u oportunidad provoca un impacto en la
integración del proyecto.
4.5.2.2. Matriz de Probabilidad e Impacto
Una vez identificados y categorizados los riesgos, se deben priorizar para poder centrar
nuestros esfuerzos en los más críticos. Para esta primera categorización se utilizará el análisis
cualitativo mediante la Matriz de Probabilidad e Impacto.
La Matriz de Probabilidad e Impacto es una cuadrícula que vincula la probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que se
materialice. Generalmente, se establecen unos umbrales de probabilidad de impacto, que
permiten calificar un riesgo según su importancia.
179
Impacto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Escala 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Tiempo Retraso
insignificante Retraso
< 5% Retraso
5% - 10% Retraso
10% - 20% Retraso > 20%
Coste Sobrecoste
insignificante Sobrecoste
< 10% Sobrecoste 10% - 20%
Sobrecoste 20 - 40%
Sobrecoste > 40%
Alcance Variación mínima
Áreas secundarias
afectadas
Áreas principales afectadas
Alcance inaceptable
Producto Inservible
Calidad Degradación
mínima Defectos
perceptibles Defectos calidad
evidentes Calidad
inaceptable Producto Inservible
Puntuación < 0,5% 0,5% - 1% 1% - 2,5% 2,5% - 5% > 5%
RRHH
Afecta mínimamente al funcionamiento
Afecta a las actividades pero
no las retrasa
Actividades retrasadas
Dificultad para el desarrollo de
actividades
Disolución del equipo
Interesados No es percibido Percepción mínima sin
efecto
Es Perceptible tiene leve efecto
negativo
Percepción evidente y
efecto negativo
Interesados claramente afectados
Técnicos No percibido Detectable con
impacto mínimo
No detectable impacto medio en rendimiento
Difícil de predecir y alto
impacto
Prototipo inservible
Integración
No afecta a la integración de los procesos
Descoordinación mínima
Dificultades moderadas por falta integración
Descoordinación elevada con
graves riesgos
Ejecución del proyecto sin
control
Tabla 13. Escalas de Impacto [1]. Adaptación
Por otra parte, definimos las siguientes escalas de probabilidad.
Probabilidad Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Escala 0,05 0,20 0,50 0,80 0,95
Tabla 14. Escalas de Probabilidad. Elaboración Propia
Utilizando las tablas de escalas de impacto y probabilidad, se va a determinar la Matriz de
Probabilidad e Impacto, con la que se pueden categorizar los riesgos del proyecto. Se han
tomado las siguientes consideraciones para el análisis de riesgos:
� Los riesgos u oportunidades con puntuación < 0.095 se consideran de riesgo bajo para
el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
� Los riesgos con puntuación >= 0.095 y < 0.4 se consideran de riesgo medio para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
� Los riesgos con puntuación >= 0.4 se consideran de riesgo elevado para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
180
A continuación, se muestra la tabla con la que se evaluarán cuantitativamente los riesgos del
proyecto.
Impacto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Pro
bab
ilid
ad Muy bajo 0.05 0.0025 0.005 0.01 0.02 0.04
Bajo 0.2 0.01 0.02 0.04 0.08 0.16
Moderado 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4
Alto 0.8 0.04 0.08 0.16 0.32 0.64
Muy Alto 0.95 0.0475 0.095 0.19 0.38 0.76
Tabla 15. Matriz Probabilidad e Impacto. Elaboración Propia
No se ha considerado evaluar cuantitativamente los riesgos de este proyecto al no tener un
elevado valor añadido frente a los recursos que se necesitarían para su desarrollo.
Aunque el caso de uso sea un proyecto con fecha de finalización fija donde la gestión de la
duración de las actividades es crítica, durante el desarrollo del proyecto se puede optar por la
compra de varios componentes en vez de fabricar un diseño propio, lo que reduciría
significativamente el tiempo de ejecución de las actividades a un coste similar.
Frente a esta situación, durante las fases iniciales de planificación se ha tomado la decisión de
fabricar los componentes que no pueden adquirirse en el mercado en primer lugar, además de
utilizar una holgura final correspondiente al 15% de la duración total del proyecto, a modo de
reserva de contingencias.
Por otra parte, al no considerarse los costes de mano de obra, que representarían una mayor
variabilidad que los de fabricación, la incertidumbre respecto a los costes no requiere del uso
de técnicas cuantitativas avanzadas.
Por todo ello, se ha considerado que un análisis cualitativo permitiría definir los riesgos más
críticos del proyecto de una manera sencilla, lo que facilitará la repetición iterativa del
proceso.
4.5.2.3. Aplicación al Caso de Uso
En este apartado se van a priorizar los riesgos del proyecto, para lo que se utilizará la Matriz de
Probabilidad e Impacto presentada anteriormente. Se ha evaluado cada riesgo según la
probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el proyecto; para ello se han tomado las propias
consideraciones en base a la experiencia propia y de otros equipos y la información de
ediciones anteriores.
181
ID Cat.
Riesgo Nombre Cat. Imp. Prob. Impacto Eval.
R012 3.2 Falta de liquidez para ejecutar actividades
Coste Alto Alto 0.32
R020 3.1 Pérdida de recursos humanos expertos
RRHH Moderado Alto 0.2
R014 2.1 Retraso fabricación de componentes
Tiempo Moderado Moderado 0.1
R024 5.2 Componente cuello de botella para integración
Tiempo Moderado Moderado 0.1
OP042 3.2 Patrocinio material del prototipo Interesados Moderado Moderado 0.1
OP050 5.2 Integración de componentes prototipo SRT250v1
Coste Moderado Moderado 0.1
R007 5.1 Alcance mal identificado Alcance Bajo Alto 0.08
R011 2.1 Desviaciones de cotas en fabricación
Calidad Bajo Alto 0.08
R021 1.2 Diseño con fabricabilidad reducida
Alcance Bajo Alto 0.08
R030 1.2 Errores centralita desconocidos Técnicos Bajo Alto 0.08
R043 4.5 Accidente del prototipo Técnicos Bajo Alto 0.08
R047 5.1 Tecnología de fabricación no planificada
Alcance Bajo Alto 0.08
R015 3.1 Pérdida de Recursos Humanos RRHH Moderado Bajo 0.05
R034 4.4 Documentación no estructurada Calidad Moderado Bajo 0.05
R027 4.5 Piloto inexperto Calidad Bajo Moderado 0.04
R008 5.1 Costes mal identificados Coste Bajo Moderado 0.04
R009 4.4 Altas desviaciones en validación Alcance Bajo Moderado 0.04
R010 4.4 Costes Unitarios de fabricación elevados para MS1
Coste Bajo Moderado 0.04
R013 4.4 Documentación generada no estandarizada
Calidad Bajo Moderado 0.04
R018 5.3 Diseño no integrado entre áreas Integración Bajo Moderado 0.04
R019 5.3 Falta de comunicación entre áreas
Integración Bajo Moderado 0.04
R022 1.1 Malas consideraciones iniciales de diseño
Integración Bajo Moderado 0.04
OP023 3.2 Empresa mecenas Coste Muy bajo Muy Alto 0.04
R025 5.4 Control deficiente del proyecto Integración Bajo Moderado 0.04
Tabla 16. Riesgos Priorizados. Parte 1. Elaboración Propia
182
ID Cat.
Riesgo Nombre Cat. Imp. Prob. Impacto Eval.
R026 4.5 Caída en pista del prototipo Técnicos Muy bajo Muy Alto 0.04
R028 1.4 Rotura del motor Técnicos Muy bajo Muy Alto 0.04
R029 2.1 Componentes fabricados de baja calidad
Calidad Bajo Moderado 0.04
R031 1.2 Derivación de corriente Técnicos Bajo Moderado 0.04
R032 1.4 Batería descargada en evento Técnicos Bajo Moderado 0.04
R033 1.3 Bajo rendimiento del prototipo Calidad Bajo Moderado 0.04
R035 4.4 Documentación generada baja calidad
Calidad Bajo Moderado 0.04
R036 5.2 Secuencia integración incorrecta Tiempo Bajo Moderado 0.04
R039 5.1 Duración de actividades mal consideradas
Tiempo Bajo Moderado 0.04
R041 4.2 Colaboración con otros equipos en fase desarrollo
Interesados Bajo Moderado 0.04
R044 4.1 No cumplimiento de pruebas estáticas
Calidad Muy bajo Muy Alto 0.04
R045 4.1 No cumplimiento de pruebas dinámicas
Calidad Muy bajo Muy Alto 0.04
R046 1.2 Innovación no integrada en prototipo
Puntuación Bajo Moderado 0.04
R048 3.1 Conflictos internos entre áreas de trabajo
Integración Bajo Moderado 0.04
R049 3.1 Disolución de áreas por decisiones de directiva
Integración Bajo Moderado 0.04
R051 5.4 Falta de autoridad de equipo directivo
Integración Bajo Moderado 0.04
R052 1.5 No cumplimiento de expectativas de interesados
Interesados Bajo Moderado 0.04
R016 4.3 Defensa de MS1 por integrantes no expertos
Calidad Bajo Bajo 0.02
R037 4.3 Piloto o presentadores MS1 indispuestos en competición
Puntuación Muy bajo Alto 0.02
R038 1.1 Depósito limitado por aumento de potencia
Técnicos Muy bajo Alto 0.02
R040 5.3 Comunicación externa deficiente Interesados Bajo Bajo 0.02
R001 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Conceptual
Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
Tabla 17. Riesgos Priorizados. Parte 2. Elaboración Propia
183
ID Cat.
Riesgo Nombre Cat. Imp. Prob. Impacto Eval.
R002 5.2 Retraso entrega MS1 - Diseño Detalle
Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
R003 5.2 Retraso entrega MS1 - Producción
Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
R004 5.2 Retraso entrega MS1 - Negocio Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
R005 5.2 Retraso entrega MS1 - Validación Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
R006 5.2 Retraso entrega hitos administrativos
Puntuación Bajo Muy bajo 0.01
R017 1.4 Mala conservación del prototipo Calidad Muy bajo Moderado 0.01
Tabla 18. Riesgos Priorizados. Parte 3. Elaboración Propia
Para tener una visión más general de los riesgos identificados, en el siguiente gráfico se
identifica el número de riesgos u oportunidades relacionados con su categoría de probabilidad
e impacto[16].
Impacto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Pro
bab
ilid
ad Muy bajo 0.05 0 0 1 2 5
Bajo 0.2 6 2 22 6 0
Moderado 0.5 0 2 4 1 0
Alto 0.8 0 0 0 1 0
Muy Alto 0.95 0 0 0 0 0
Tabla 19. Resumen Evaluación de Riesgos. Elaboración Propia
4.5.3. Tratar los Riesgos
Como se ha mencionado en el apartado 3.5.6.3, el objetivo de este proceso es desarrollar
opciones y determinar las acciones a realizar para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas con los objetivos del proyecto.
Este proceso trata los riesgos mediante la incorporación de recursos y actividades en el
presupuesto y en el cronograma. El tratamiento debería ser adecuado al riesgo, eficaz en
costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes
interesadas y asignado a una persona adecuada.
En primer lugar, se van a definir las posibles estrategias frente a riesgos y oportunidades.
184
4.5.3.1. Estrategias de Gestión
Cada una de las estrategias de respuesta a los riesgos tiene una influencia variada y única
sobre la condición del riesgo y deben seleccionarse en función de la probabilidad de ocurrencia
y el impacto del riesgo sobre los objetivos generales del proyecto [1][17]. Las estrategias frente
a riesgos son las siguientes:
• Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta según la cual el equipo actúa
para eliminar una amenaza. Por lo general, implica cambiar el Plan para la Dirección
del Proyecto. Otra manera de evitar los riesgos es la ampliación del cronograma o la
reducción del alcance.
• Transferir. Transferir el riesgo consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de respuesta. Transferir un riesgo suele implicar
el pago de una prima de riesgo a la parte que lo asume, como la contratación de un
seguro.
• Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el
equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto del
mismo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un
riesgo adverso.
• Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia según la cual el equipo del proyecto
decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se
materialice. Esta estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un
riesgo específico de otra manera.
Por otra parte, las estrategias frente a oportunidades son las siguientes:
• Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con impacto
positivo cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se
materialice. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada a un riesgo. Un
ejemplo podría ser asignar al proyecto el equipo más eficaz para su desarrollo.
• Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar las probabilidades y/o los
impactos positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su
probabilidad de ocurrencia.
• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la propiedad
de la oportunidad a un tercero mejor capacitado.
• Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se
presenta, pero sin buscarla de manera activa.
Una vez definidas las estrategias generales frente a riesgos y oportunidades y haber
identificado y categorizado los riesgos según su probabilidad e impacto, se debe definir una
estrategia de gestión para los riesgos y oportunidades marcados en amarillo o rojo del
diagrama, es decir, aquellos cuya puntuación sea mayor o igual a 0.1 según la Tabla 15.
185
El proceso de identificación de riesgos debe ser iterativo y, para poder optimizar el uso de los
recursos, se estudiarán únicamente en los riesgos más críticos del proyecto, para los que habrá
que analizar su causa raíz y definir una estrategia y un plan de actuación[18].
Para el resto de riesgos u oportunidades se tomará la estrategia de aceptar mientras sigan
teniendo una puntuación menor a 0.1, por lo que será necesario realizar periódicamente el
proceso de identificar y evaluar los riesgos, pudiendo comprobar si la exposición al riesgo del
proyecto ha variado.
4.5.3.2. Estrategias de Respuesta a Contingencias
Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas únicamente si se producen
determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo de proyecto
elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones
predefinidas, cuando se prevé que habrá suficientes señales de advertencia para implementar
el plan[19]. Las respuestas a riesgos deben incorporar los disparadores utilizados como punto
de inicio de los planes.
4.5.3.2.1. R012. Falta de liquidez para realizar actividades
4.5.3.2.1.1. Definición
El riesgo R012. Falta de liquidez para realizar las actividades consiste en la posibilidad de que
se requiera capital para realizar una actividad pero no se disponga de dinero suficiente para
ello. El proyecto MotoStudent es un proyecto donde la financiación se va obteniendo
conforme se desarrolla el mismo, por lo que el control de los costes y la búsqueda de ingresos
para satisfacer las necesidades es fundamental para su éxito.
4.5.3.2.1.2. Impacto Potencial
En caso de materializarse el riesgo, el impacto inmediato sería el retraso o la pérdida completa
del proyecto. Por una parte, si dicho riesgo se materializa en el periodo de inscripción, no se
podría reservar una plaza para el equipo hasta que la organización reciba el dinero, con lo que
es muy probable que SevillaRacing perdiese el proyecto al no poderse presentar a la
competición.
Si dicho riesgo se materializa durante las actividades de fabricación de los componentes del
prototipo, el flujo de la integración podría verse afectado al retrasarse las fechas de
lanzamiento de órdenes de fabricación o compra y por tanto, de recepción de los
componentes.
De esta manera, se comprueba que una falta de liquidez provoca un impacto en el tiempo de
desarrollo del proyecto, aunque también puede afectar a la calidad del prototipo, por ejemplo,
si se opta por desarrollar soluciones más económicas.
De manera evidente, se entiende que el riesgo únicamente se podría abordar inyectando más
capital, pero es importante analizar las causas del mismo para poder actuar sobre su origen
directamente.
186
4.5.3.2.1.3. Análisis de Causa Raíz
Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se utilizará el Diagrama de
Ishikawa[20].
Como se puede comprobar en el diagrama de causa-efecto, existen varias causas potenciales
que afectarían a la falta de liquidez para realizar las actividades, que se pueden resumir de la
siguiente manera:
• Sobrecostes de la actividad no planificados. Ya sea a través del uso de tecnologías de
fabricación más caras que las planificadas, la mala identificación del alcance, el
monopolio de los proveedores a los que se tiene acceso o un diseño no optimizado
para su fabricación, se produce una falta de liquidez debido a un aumento de coste
respecto a la planificación original.
• Mala estrategia de financiación. La causa de la falta de liquidez es debido a una mala
estrategia de financiación, que no ha facilitado la obtención de los ingresos necesarios
a tiempo para las actividades, cuyo coste se ha determinado correctamente.
Las estrategias que se pueden adoptar frente a la materialización de este riesgo deberían
focalizarse en la resolución de dichas causas, como buscar fuentes de financiación alternativas,
revisar la estrategia de financiación e incluir reservas de contingencias y gestión para las
necesidades de financiación.
Ilustración 23. Diagrama de Ishikawa para riesgo R012
187
4.5.3.2.1.4. Localización del Riesgo en EDT
El riesgo analizado puede materializarse para cualquier actividad que requiera el uso de
capital, por lo que se deberá diseñar una estrategia de respuesta a riesgos común a dichas
actividades.
4.5.3.2.1.5. Justificación del Plan de Respuesta
5. El Plan de Respuesta frente al riesgo R012. Falta de liquidez para
realizar actividades se incluye en la sección 5.1.2Conclusiones
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que
permita la gestión de alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, integrando todos los
procesos necesarios para ello.
En primer lugar, se ha realizado una breve introducción al caso de uso, que ha permitido la
identificación de las características y restricciones del caso de uso. Como se ha podido
comprobar, el proyecto MotoStudent es un proyecto de gran complejidad, que involucra el
trabajo de más de 35 estudiantes de ingeniería, con un presupuesto de fabricación/servicios
de casi veinte mil euros y dieciocho meses de trabajo.
Una vez definido el caso de uso, se ha realizado una revisión bibliográfica de metodologías de
gestión de proyectos que permitan desarrollar la planificación del alcance, tiempo, coste y
riesgos. Se ha optado por desarrollar los procesos de planificación de la norma ISO21500:2013,
tomando como referencia la metodología del Project Management Institute, que guarda gran
similitud con la norma descrita.
Tras documentar bibliográficamente todos los procesos, sus características y cómo van a ser
desarrollados, se ha definido una serie de etapas a seguir para desarrollar todos los procesos
aplicados al caso de uso.
Para finalizar, se han obtenido las líneas base de tiempo, alcance y coste, así como los
documentos necesarios para la correcta gestión del proyecto o diversos planes de respuesta a
contingencias. Se utilizarán estos documentos para ejecutar y controlar el proyecto.
Conforme avanza la tecnología, los proyectos industriales han ido ganando complejidad, por lo
que la figura del Project Manager se ha vuelto imprescindible para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Las metodologías desarrolladas tratan de facilitar la gestión de todas
las restricciones del proyecto, muchas veces con intereses contrapuestos.
Este Trabajo Fin de Máster se ha realizado para adquirir conocimientos en una disciplina que
me apasiona, pudiendo aplicar dichos conocimientos al proyecto que desarrolla actualmente el
equipo SevillaRacing, que representa a la Universidad de Sevilla en el campeonato
internacional MotoStudent 2017/2018 y cuyos resultados vendrán condicionados por la
correcta gestión que se realice del proyecto.
Un proyecto de tal envergadura requiere una sólida base técnica que permita la gestión de sus
múltiples restricciones, y a su vez, una correcta planificación permitirá identificar las
necesidades futuras para poder tomar las decisiones que si no aseguran, al menos facilitan
188
enormemente, la consecución de los objetivos del proyecto. Estoy seguro que saber qué hay
que hacer, cuándo y por cuanto, los riesgos y oportunidades que se podrán materializar
durante el proyecto y el uso de las herramientas desarrolladas durante este Trabajo Fin de
Máster, marcarán la diferencia.
. Dicho Plan de Respuesta, junto a las acciones inmediatas, tratarán de resolver los siguientes
problemas:
• Alcance no identificado. Ante la posibilidad de identificar nuevos entregables durante
el desarrollo del proyecto, se propone la incorporación de una reserva de gestión al
presupuesto del proyecto. Esta reserva de gestión se corresponderá con un 5% del
total del coste de las actividades, porcentaje determinado en base a la experiencia de
la edición anterior.
• Mala estrategia de financiación. Se revisan los procesos de financiación y evalúa su
efectividad respecto a actividades similares desarrolladas anteriormente. A su vez, se
exploran nuevas oportunidades de financiación y reducción de costes, como el
patrocinio material.
• Mala estrategia de financiación. Se contempla el uso de recursos propios de los
integrantes del equipo, que aportarán liquidez en función de las necesidades del
proyecto. Estas aportaciones se realizarán si se prevé que no se alcanzarán los
requisitos de las actividades críticas, por lo que habrá que monitorizar los recursos
necesarios para las actividades y el capital disponible.
• Sobrecoste de fabricación. Se realizará un análisis sobre tecnologías de fabricación en
los sistemas que podrían tener un mayor impacto o escalada de costes. Como punto
de referencia, se considera una probabilidad de un 20% de ocurrencia para tecnologías
más caras, por lo que se utilizará la esperanza matemática del coste[21], añadiendo la
diferencia respecto al coste original de la actividad como reserva de contingencia.
����������� ����� � = 0.2 ∙ (�����������í� − ��� �!"#"$�$)
5.1.1.1.1. R020. Pérdida de Recursos Humanos Expertos
5.1.1.1.1.1. Definición
El riesgo R020. Pérdidas de recursos humanos expertos consiste en la pérdida de los recursos
con más experiencia del equipo. El proyecto que se documenta en este Trabajo Fin de Máster
se corresponde con la segunda edición de la competición en la que participa el equipo
SevillaRacing. Dicho equipo se constituyó por primera vez para la competición MotoStudent
2015/2016 por estudiantes de último año de ingeniería y si bien los proyectos no son iguales,
guardan muchas similitudes y la experiencia obtenida facilita el diseño y desarrollo del
prototipo y la documentación de ediciones posteriores.
Gran parte del equipo SevillaRacing que participó en la primera edición ha decidido continuar
y participar en esta segunda edición. Al ser MotoStudent un proyecto bianual, los estudiantes
de último año que formaron el equipo original están trabajando a día de hoy, por lo que no
pueden involucrarse en el proyecto con la misma exigencia que en la edición anterior, al no
189
recibir compensación económica. De esta manera, las exigencias laborales pueden provocar
que los miembros más veteranos y con más experiencia tengan que abandonar el proyecto.
5.1.1.1.1.2. Impacto Potencial
El impacto de la materialización de este riesgo sería la pérdida de componentes expertos en su
área de trabajo, por lo que algunas actividades deberían ser desarrolladas por componentes
sin experiencia. Esto puede provocar retrasos en las actividades de diseño, problemas no
identificados durante la fase de diseño que afectarían a los componentes fabricados o una
reducción significativa en la calidad de los componentes.
5.1.1.1.1.3. Análisis de Causa Raíz
Para el análisis de este riesgo no se ha visto necesario realizar un análisis de causa-raíz, al
considerarse una única causa evidente: la incorporación de los recursos humanos a puestos
remunerados, donde podrán desarrollar una carrera profesional y verán limitado su tiempo
para participar en el proyecto.
5.1.1.1.1.4. Localización del Riesgo en EDT
Si el riesgo se materializa afectaría al equipo del proyecto, por lo que se verían afectadas todas
las actividades en las que participase.
5.1.1.1.1.5. Justificación de las Acciones Inmediatas
Para reducir el impacto del riesgo se pueden tomar dos estrategias posibles: disminuir la
probabilidad de ocurrencia o limitar el impacto en caso de que se materialice.
En primer lugar, los objetivos del proyecto no contemplan la posibilidad de remuneración o el
desarrollo de una carrera profesional, por lo que no se podrán retener los recursos frente a un
trabajo externo, pero si se puede limitar el impacto de que el riesgo se materialice:
• Lecciones aprendidas. Es muy importante que cada miembro veterano redacte las
lecciones aprendidas de la competición, documento que se podrá utilizar para limitar
la falta de conocimientos de los integrantes más novatos.
• Formación. Los integrantes veteranos deben transmitir sus conocimientos a los
integrantes más novatos, que deberán continuar su labor en caso de que se abandone
el proyecto.
5.1.1.1.2. R014. Retraso en Fabricación de Componentes
5.1.1.1.2.1. Definición
El riesgo R014. Retraso en la fabricación de componentes consiste en la desviación respecto a
la planificación de las actividades de fabricación por parte de proveedores. Para determinar las
duraciones de las actividades de fabricación se han considerado tiempos de fabricación reales
y basados en la experiencia de los miembros del equipo, por lo que están bastante ajustadas a
la realidad. No obstante, posiblemente los fabricantes de componentes sean patrocinadores
del proyecto que realicen un patrocinio material o de servicios para disminuir los costes, por lo
que no siempre se podrán exigir unos plazos de entrega al no pagar, idealmente, por los
servicios de fabricación.
190
5.1.1.1.2.2. Impacto Potencial
El retraso de la fabricación de componentes provocaría un retraso en la fase de integración del
producto que podría ser crítico o no, dependiendo del componente que se retrase.
5.1.1.1.2.3. Localización del Riesgo en EDT
De la misma manera, el riesgo analizado puede materializarse en cualquier componente que
sea fabricado, aunque no todos ellos impactarían de igual manera al desarrollo del proyecto.
5.1.1.1.2.4. Análisis de Causa Raíz
Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se va a utilizar el Diagrama de
Ishikawa[20].
Existen varias causas potenciales que afectarían al retraso en la fabricación de componentes,
que se pueden resumir de la siguiente manera:
• Falta de liquidez. Analizado en el apartado 4.5.3.2.1, supone el retraso en la
fabricación de componentes por la falta de dinero para pagarlo.
• Errores de documentación. Errores en la documentación que provoquen una parada
en la fabricación de los componentes hasta que sean solucionados.
• Proveedor. Un retraso respecto a lo planificado por motivos relacionados con el
proveedor, como un retraso injustificado, el patrocinio de material o la limitación
geográfica de proveedores.
• Proceso de fabricación no planificado. Es posible que el proceso de fabricación que se
había estimado originalmente no sea el que se utilice para el desarrollo de los
componentes, por lo que los tiempos de fabricación pueden aumentar si aumenta la
complejidad.
Ilustración 25. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014
Ilustración 24. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014
191
5.1.1.1.2.5. Justificación de las Acciones Inmediatas
Para reducir la criticidad del riesgo se pueden tomar dos estrategias: actuar reduciendo su
probabilidad de ocurrencia y/o minimizando su impacto en caso de materializarse. Como plan
de respuesta frente a este riesgo se toma una estrategia para mitigar los efectos:
• Adquisición de componentes. Como se ha mencionado anteriormente, los únicos
componentes que deben fabricarse de manera exclusiva se integran en la primera
fase, por lo que prácticamente cualquier otro componente podrá adquirirse en el
mercado. De esta manera, se opta por amortiguar retrasos que condicionen el
cumplimiento de los objetivos del proyecto mediante la compra de componentes no
críticos a un coste similar.
• Proveedores. Para tratar de mitigar la posibilidad de retrasos por parte del proveedor,
se trabajará para aumentar el número de proveedores de servicios con gran presencia
en el mercado (mecanizado), minimizando la exposición al riesgo.
• Errores de documentación. Según la definición de las actividades, antes del envío de
las órdenes de fabricación o compra se establece un periodo de una semana para
revisar la documentación, por lo que se podrán detectar la mayoría de los fallos antes
de enviarlos al proveedor.
5.1.1.1.3. R024. Componente Cuello de Botella en Integración
5.1.1.1.3.1. Definición
El riesgo R024. Componente cuello de botella en la integración consiste en la paralización del
flujo natural de integración del prototipo por retrasos de un área de trabajo o fabricación de
un componente específico. Como se especifica en la secuenciación de las actividades del
apartado 4.4.1, existen varias fases de integración del prototipo, que se utilizarán para
establecer las fechas de inicio y fin de las actividades de diseño y fabricación.
• Primera etapa de integración. Se ensambla la estructura principal, los sistemas de
suspensión, el motor y los componentes electrónicos. Tras la integración de los
componentes de esta etapa se podrán realizar las primeras pruebas con el motor y
rediseñar algún componente si fuera necesario. Por otra parte, los componentes de
esta etapa serán los únicos que exclusivamente deban ser fabricados (exceptuado el
motor, llantas y ruedas, que son proporcionados por la organización).
• Segunda fase de integración. En esta etapa se integran algunos sistemas del prototipo,
como la admisión y el depósito de combustible, el sistema de refrigeración y otros
sistemas generales de mando, como aceleración y embrague. El objetivo de esta etapa
es poder realizar pruebas técnicas y rediseñar, si fuera necesario el resto de
componentes.
• Tercera fase de integración. En esta etapa de integración se incorporan los sistemas
de admisión de aire y escape de gases, el kit de arrastre, subchasis, carenado y
sensores de telemetría. El objetivo de esta etapa es tener un prototipo
completamente funcional que pueda utilizarse en la competición.
192
5.1.1.1.3.2. Impacto Potencial
Un retraso en el diseño o fabricación de alguno de los componentes, así como un fallo en la
secuenciación del proceso, puede suponer una paralización en el proceso de integración del
prototipo, siendo más críticos los de la primera etapa de integración.
5.1.1.1.3.3. Análisis de Causa Raíz
Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se va a utilizar el Diagrama de
Ishikawa[20].
Como se puede comprobar en el diagrama de causa-efecto, existen varias causas potenciales
que provocarían un cuello de botella debido a un componente en el proceso de integración del
prototipo. Dichas causas se pueden resumir en:
• Alcance no identificado. Se produce un bloqueo en la integración del prototipo por la
identificación de piezas que no se habían considerado durante la planificación.
• Fabricación. Debido a errores en la documentación o desviaciones durante la
fabricación, no se pueden integrar los componentes, produciendo un cuello de botella.
• Proveedores. Definido en el apartado 5.1.1.1.2, se produce un cuello de botella debido
al retraso de la fabricación de los componentes.
• Mala planificación. No se planifica adecuadamente el proceso de integración del
prototipo, por lo que se producen cuellos de botella debidos al proceso.
Ilustración 26. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R024
193
5.1.1.1.3.4. Localización del Riesgo en EDT
El riesgo analizado puede materializarse en cualquier componente que sea fabricado y pueda
representar un cuello de botella para la integración.
5.1.1.1.3.5. Justificación de las Acciones Inmediatas
Se ha decidido aceptar el riesgo R024, por lo que no se considera la creación de ningún Plan de
Respuesta ante la posible materialización del riesgo. Esta decisión se ha tomado en base a las
siguientes consideraciones:
• La materialización del riesgo debido a causas de fabricación o proveedores se han
considerado dentro del Plan de Respuesta a riesgos R014. Retraso en Fabricación de
Componentes.
• Se ha desarrollado la herramienta Estructura del Producto, definida en el Plan de
Gestión del Alcance, para controlar los componentes que tienen que fabricarse. Dicha
estructura se ha desarrollado por el área de taller tras el desensamblaje,
documentación de todos los componentes y posterior ensamblaje del prototipo de la
edición anterior. Al ser un prototipo completamente funcional, existe una probabilidad
muy pequeña de que no se hayan considerado piezas relevantes durante la integración
del prototipo. De la misma manera, las fases de integración se han definido durante
este proceso, por lo que tiene poca probabilidad de materializarse por dichas causas.
5.1.1.1.4. OP042. Patrocinio Material del Prototipo
5.1.1.1.4.1. Definición
La oportunidad OP042. Patrocinio material del prototipo consiste en la posibilidad de que las
empresas patrocinen mediante sus servicios en vez de con aportaciones económicas. Se ha
comprobado por experiencia que muchas empresas son reticentes a aportar dinero metálico y
prefieren colaborar realizando actividades propias de la empresa, sin suponer costes
adicionales.
El equipo de proyecto se encargará de identificar las necesidades de recursos externos para el
desarrollo de sus actividades, pudiendo buscar relaciones estratégicas con empresas
especializadas del sector.
5.1.1.1.4.2. Impacto Potencial
El impacto de la materialización de esta oportunidad es la reducción de los costes del
proyecto, por lo que las necesidades de financiación se reducirían.
Por otra parte, es posible que la materialización de esta oportunidad pueda derivar en nuevos
riegos asociados a los retrasos de fabricación de dichos componentes, por lo que será
fundamental monitorizar los riesgos relacionados con el retraso de la fabricación una vez
materializada esta oportunidad.
194
5.1.1.1.4.3. Análisis de Causa Raíz
Para la identificación de las causas que generan dicha oportunidad se va a utilizar el Diagrama
de Ishikawa [13].
Como se puede comprobar en el diagrama, existen varias causas que pueden provocar la
materialización de la oportunidad OP042. Patrocinio Material del Prototipo. Dichas causas se
pueden resumir en los siguientes casos:
• Marketing y Gestión de los Interesados. Gracias a unos procesos bien definidos y
ejecutados de gestión de los interesados, se produce el patrocinio por parte de
empresas para la fabricación o la prestación de servicios del prototipo.
• Empresas con tecnologías maduras. Empresas que ofrecen unos servicios muy fáciles
de encontrar dentro del mercado, como el mecanizado convencional. A través del
patrocinio buscan diferenciarse de la competencia y publicitarse.
• Empresas con tecnologías emergentes. Empresas de base tecnológica que ofrecen
servicios de tecnologías emergentes y poco integradas en los productos. Dichas
empresas buscan aplicar sus procesos en un proyecto real y de alta exigencia que
permita mostrar ante su público las ventajas que ofrecen sus servicios. Un ejemplo es
la aplicación de tecnologías de fabricación aditiva para estructuras optimizadas
mediante algoritmos genéticos.
5.1.1.1.4.4. Localización del Riesgo en EDT
La materialización de esta oportunidad puede darse en cualquier actividad que requiera un
aporte económico y deba intervenir una empresa externa para ofrecer sus servicios.
Ilustración 27. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP042
195
5.1.1.1.4.5. Justificación de las Acciones Inmediatas
Para la gestión de la oportunidad definida en este apartado se ha optado por tomar una
estrategia de mejorar. No se ha considerado realizar un Plan de Respuesta frente a la
oportunidad al no tener que planificar ninguna acción futura, pero se realizarán las siguientes
acciones inmediatas.
• Tecnologías emergentes. Aunque se trate de tecnologías no completamente
desarrolladas, la colaboración con una empresa que esté interesada en probar sus
procesos puede ser muy beneficioso para el equipo. Por ello, se toma como acción
inmediata la evaluación de alternativas para los componentes principales mediante
tecnologías emergentes. El posible sobrecoste que representaría el uso de dichas
tecnologías ya se considera dentro del riesgo R012. Falta de liquidez para realizar
actividades, por lo que no será necesario realizar ninguna actualización.
• Gestión de los Interesados. Los procesos de Gestión de los Interesados se han
desarrollado en base a la experiencia de los integrantes del equipo, por lo que se ha
probado su efectividad. No obstante, dichos procesos están en continua revisión para
su mejora continua. Esto incluye la búsqueda de patrocinadores generalistas, que es la
primera estrategia que se toma a la hora de abordar a un posible interesado.
5.1.1.1.5. OP050. Integración Componentes SRT250v1
5.1.1.1.5.1. Definición
La oportunidad OP050. Integración de componentes del prototipo SRT250v1 consiste en la
posibilidad de integrar elementos del prototipo utilizado en la edición de la competición
anterior para el nuevo desarrollo.
5.1.1.1.5.2. Impacto Potencial
La materialización de esta oportunidad supondría una reducción de costes y la inutilización del
prototipo utilizado en la edición anterior. Dependiendo del componente que se reutilice se
podrían montar y desmontar ambos prototipos en función de las necesidades del equipo.
5.1.1.1.5.3. Localización del Riesgo en EDT
Dicha oportunidad puede materializarse en las actividades relacionadas con los componentes
intercambiables del prototipo SRT250v1.
5.1.1.1.5.4. Análisis de Causa Raíz
Como se puede comprobar en el diagrama, existen varias causas posibles que pueden
provocar la integración de componentes del prototipo anterior en el nuevo desarrollo. Se
pueden resumir dichas causas de la siguiente manera:
• Bajo desempeño del proyecto. Muchos de los problemas surgidos se solucionarían
abordar mediante la incorporación de piezas utilizadas en el prototipo anterior, como
la falta de liquidez o de recursos humanos para el desarrollo de los componentes.
• Diseño para la intercambiabilidad. Al realizar un diseño que favorezca la
intercambiabilidad de componentes de ambos prototipos reducimos la exposición al
riesgo del proyecto.
196
Para la identificación de las causas que generan dicho riesgo se ha utilizado el Diagrama de
Ishikawa[20].
5.1.1.1.5.5. Justificación del Plan de Respuesta
Para la gestión de la oportunidad OP050. Integración de componentes SRT2015v1 se ha
optado por una estrategia de explotar, realizando un Plan de Respuesta a la oportunidad para
favorecer su materialización. Dicho Plan de Respuesta se adjunta en el Conclusiones
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que
permita la gestión de alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, integrando todos los
procesos necesarios para ello.
En primer lugar, se ha realizado una breve introducción al caso de uso, que ha permitido la
identificación de las características y restricciones del caso de uso. Como se ha podido
comprobar, el proyecto MotoStudent es un proyecto de gran complejidad, que involucra el
trabajo de más de 35 estudiantes de ingeniería, con un presupuesto de fabricación/servicios
de casi veinte mil euros y dieciocho meses de trabajo.
Una vez definido el caso de uso, se ha realizado una revisión bibliográfica de metodologías de
gestión de proyectos que permitan desarrollar la planificación del alcance, tiempo, coste y
riesgos. Se ha optado por desarrollar los procesos de planificación de la norma ISO21500:2013,
tomando como referencia la metodología del Project Management Institute, que guarda gran
similitud con la norma descrita.
Ilustración 28. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP050
197
Tras documentar bibliográficamente todos los procesos, sus características y cómo van a ser
desarrollados, se ha definido una serie de etapas a seguir para desarrollar todos los procesos
aplicados al caso de uso.
Para finalizar, se han obtenido las líneas base de tiempo, alcance y coste, así como los
documentos necesarios para la correcta gestión del proyecto o diversos planes de respuesta a
contingencias. Se utilizarán estos documentos para ejecutar y controlar el proyecto.
Conforme avanza la tecnología, los proyectos industriales han ido ganando complejidad, por lo
que la figura del Project Manager se ha vuelto imprescindible para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Las metodologías desarrolladas tratan de facilitar la gestión de todas
las restricciones del proyecto, muchas veces con intereses contrapuestos.
Este Trabajo Fin de Máster se ha realizado para adquirir conocimientos en una disciplina que
me apasiona, pudiendo aplicar dichos conocimientos al proyecto que desarrolla actualmente el
equipo SevillaRacing, que representa a la Universidad de Sevilla en el campeonato
internacional MotoStudent 2017/2018 y cuyos resultados vendrán condicionados por la
correcta gestión que se realice del proyecto.
Un proyecto de tal envergadura requiere una sólida base técnica que permita la gestión de sus
múltiples restricciones, y a su vez, una correcta planificación permitirá identificar las
necesidades futuras para poder tomar las decisiones que si no aseguran, al menos facilitan
enormemente, la consecución de los objetivos del proyecto. Estoy seguro que saber qué hay
que hacer, cuándo y por cuanto, los riesgos y oportunidades que se podrán materializar
durante el proyecto y el uso de las herramientas desarrolladas durante este Trabajo Fin de
Máster, marcarán la diferencia.
, donde se especifican los siguientes apartados:
• Acciones inmediatas. Para explotar la materialización de la oportunidad, se han
identificado todos los componentes que son susceptibles de intercambiarse. Tras esta
identificación se ha realizado un análisis de impacto para determinar los requisitos de
diseño, las actividades afectadas y los beneficios esperados.
• Planificación de acciones futuras. Para explotar la oportunidad y mitigar los riesgos
relacionados con la falta de financiación y el retraso de la fabricación de componentes
se ha realizado un estudio para determinar las condiciones que deben darse para
utilizar un componente del prototipo anterior.
5.1.2. Planes de Respuesta
En este apartado se incluyen los Planes de Respuesta desarrollados para el proyecto tras esta
primera identificación de riesgos y oportunidades.
198
PR012
PlandeRespuesta
FaltadeLiquidezparaRealizarActividades
Autor:Manuel Alejandro del Olmo Bausta
RevisiónA
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR012 Falta de liquidez para realizar actividades 16/06/2017 A 1
1. Descripción del Riesgo
El riesgo R012. Falta de liquidez para realizar las actividades consiste en la posibilidad de que
se requiera capital para realizar una actividad pero no se disponga de dinero suficiente para
ello. Estamos en un proyecto donde la financiación se va obteniendo conforme se desarrolla el
mismo, por lo que el control de los costes y la búsqueda de ingresos para satisfacer las
necesidades es fundamental para su éxito.
La criticidad inicial considerada del riesgo es de 0.32 según el análisis de probabilidad e
impacto.
2. Análisis Causal
• Sobrecostes de la actividad no planificados. Ya sea mediante el uso de tecnologías de
fabricación más caras que las planificadas, la mala identificación del alcance, el
monopolio de los proveedores a los que se tiene acceso o un diseño no optimizado
para su fabricación, se produce una falta de liquidez debido a un aumento de coste
respecto a la planificación original.
• Mala estrategia de financiación. La causa de la falta de liquidez es debido a una mala
estrategia de financiación, que no ha permitido obtener los ingresos necesarios a
tiempo para unas actividades, cuyo coste se ha determinado correctamente.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR012 Falta de liquidez para realizar actividades 16/06/2017 A 2
3. Plan de Respuesta
En este apartado se define el Plan de Respuesta frente al riesgo R012. Falta de liquidez para
realizar actividades.
3.1. Estrategia Adoptada
Se ha optado una estrategia de mitigar, tratando de minimizar el impacto de la materialización
del riesgo y reducir las causas que lo provocan.
3.2. Monitorización
Para la monitorización del riesgo se revisará el capital disponible en la caja del equipo y
evaluará frente a las necesidades de financiación. Esta monitorización se realizará de manera
periódica.
3.2.1. Disparador
Contemplamos el siguiente disparador para ejecutar el plan de riesgos:
Capital no disponible a falta de 6 semanas para desembolso de actividad.
3.3. Actividades
El Plan de Respuesta a Riesgos considera la realización de las siguientes actividades:
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR012 Falta de liquidez para realizar actividades 16/06/2017 A 3
A continuación, describimos las actividades realizadas:
Analizar necesidades. A falta de 6 semanas se detecta que no existen fondos
necesarios para afrontar las actividades futuras. Se analizan las diferencias de la caja
respecto a la línea base de costes.
Comunicar balance. Se comunica al equipo del proyecto las necesidades de recursos,
que deberán ser afrontadas por los propios miembros.
Aprovisionar recursos propios. Los integrantes del proyecto comienzan a aprovisionar
los recursos propios necesarios para afrontar el desarrollo de la actividad en la
situación más desfavorable.
Análisis de alternativas. Se contemplan las oportunidades para reducir los recursos
necesarios, si las reservas de gestión están afectadas y otras posibles alternativas.
Comunicar balance final. Se confirma la cantidad de recursos necesarios para
desarrollar la actividad.
Recaudar recursos propios. Se recaudan los recursos propios de los componentes del
equipo.
Desarrollar actividad. Se desarrolla la actividad y se analiza la ejecución de este plan.
Se adquiere el compromiso por parte del Equipo del Proyecto en devolver todos los
recursos propios recaudados de esta manera.
3.4. Expectativas
A continuación, mostramos la evolución del riesgo esperado tras la ejecución de este Plan de
Respuesta a Riesgos.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR012 Falta de liquidez para realizar actividades 16/06/2017 A 4
Para su desarrollo se han tomado las siguientes consideraciones:
� La criticidad inicial del riesgo es de 0.32 según el análisis cualitativo al inicio. Este
análisis le otorga una probabilidad muy alta de ocurrencia y un impacto muy alto sobre
el desempeño del proyecto.
� Al comenzar a aprovisionar recursos propios, se dispone de capital del que podremos
disponer en poco tiempo, por lo que se reduce el impacto del riesgo.
� Al recaudar los recursos propios, el impacto y la probabilidad de ocurrencia se
posicionan en el mínimo.
3.5. Registro
El Plan de Respuesta a Riesgos se ha ejecutado a fecha 17/04/2017 para el cumplimiento de la
actividad WP_FAGEX001. El importe total de los recursos propios aportados ha sido de
3060,00€, con lo que se ha afrontado sin problemas la inscripción del concurso. Se hacen las
siguientes consideraciones:
� La cantidad recaudada por integrante ha sido de 90€, para un total de 34 integrantes.
� Se ha producido la pérdida de cuatro integrantes del equipo.
� Los tiempos de ejecución y las actividades planificadas han sido correctas.
� En la comunicación del balance final, se elevó un poco la aportación individual para
amortiguar la pérdida de algún componente.
� Se adquiere el compromiso de devolver las aportaciones individuales.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
PR050
PlandeRespuesta
IntegracióndeComponentesdelPrototipoSRT250v1
Autor:Manuel Alejandro del Olmo Bausta
RevisiónA
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR050 Integración de componentes SRT250v1 16/06/2017 A 1
1. Descripción del Riesgo
La oportunidad OP050. Integración de componentes del prototipo SRT250v1 consiste en la
posibilidad de integrar elementos del prototipo utilizado en la edición de la competición
anterior para el nuevo desarrollo.
La criticidad inicial considerada del riesgo es de 0.1 según el análisis de probabilidad e
impacto, con un impacto moderado sobre el desempeño del proyecto y una probabilidad de
ocurrencia moderada.
2. Análisis Causal
Como comprobamos en el diagrama, existen varias causas posibles que pueden provocar la
integración de componentes del prototipo anterior en el nuevo desarrollo. Podemos resumir
dichas causas de la siguiente manera:
• Bajo desempeño del proyecto. Pueden ocurrir multitud de problemas que se
solucionarían mediante la incorporación de piezas utilizadas en el prototipo anterior,
como retrasos o errores en la fabricación, falta de liquidez o la falta de recursos
humanos para el desarrollo de los componentes.
• Diseño para la intercambiabilidad. Al realizar un diseño que favorezca la
intercambiabilidad de componentes de ambos prototipos reducimos la exposición al
riesgo del proyecto.
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR050 Integración de componentes SRT250v1 16/06/2017 A 2
3. Plan de Respuesta
En este apartado se define el Plan de Respuesta frente a la oportunidad OP050. Integración de
componentes SRT250v1.
3.1. Estrategia Adoptada
Se ha optado una estrategia de explotar, realizando un Plan de Respuesta para favorecer su
materialización.
3.2. Monitorización
Para la monitorización de la oportunidad se revisará el capital disponible en la caja del equipo
y evaluará frente a las necesidades de financiación, así como el valor ganado del proyecto
frente a su valor planificado. Esta monitorización se realizará de manera periódica.
3.2.1. Disparador
Contemplamos el siguiente disparador para ejecutar el plan de riesgos:
Ejecución del Plan de Respuesta PR_012.
Retraso del proyecto mayor o igual a un mes para las actividades de fabricación, en
caso de que existan componentes intercambiables cuyas órdenes de fabricación no se
hayan lanzado. Este retraso de un mes se ha determinado en función de los hitos del
proyecto.
3.3. Actividades
El plan de respuesta considera la realización de las siguientes actividades:
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR050 Integración de componentes SRT250v1 16/06/2017 A 3
A continuación, describimos las actividades realizadas:
Evaluación de impacto. Se evalúa el impacto en tiempo y coste que tendría el
intercambio de los componentes analizados. La materialización de esta oportunidad
puede repercutir en el adelanto de varias semanas en tiempo de fabricación y el
ahorro de recursos.
Análisis de intercambiabilidad. Los componentes evaluados se analizan para
determinar el impacto de una posible intercambiabilidad, analizando posibles
problemas derivados en el prototipo.
Actualización de actividades y líneas base. Una vez aprobada la intercambiabilidad, se
actualizan las actividades y líneas base del proyecto.
Integración de componente. Se extraen los componentes necesarios del prototipo
anterior e integran en el nuevo.
3.4. Listado de Elementos Intercambiables
3.5. Expectativas
A continuación, mostramos la evolución esperada tras la ejecución de este Plan de Respuesta:
Actividad Componente Planificación Ahorro Potencial Tiempo Adquisición
WP_FAELC001 Circuito electrónico (Sin centralita) 07/02/2018 450.00 € 4 Semanas
WP_FASPD001 Suspensión delantera 11/10/2017 500.00 € 4 Semanas
WP_FASPT001 Amortiguador 11/10/2017 300.00 € 4 Semanas
WP_FAEXT001 Kit de arrastre 08/03/2018 150.00 € 3 Semanas
WP_FAEXM001 Sistemas de aceleración 08/03/2018 350.00 € 3 Semanas
WP_FAEAG001 Sistema de admisión de gasolina 08/03/2018 180.00 € 3 Semanas
Documento Nombre Publicado Revisión Hoja
PR050 Integración de componentes SRT250v1 16/06/2017 A 4
Para su desarrollo se han tomado las siguientes consideraciones:
� La criticidad inicial de la oportunidad era 0.1 según el análisis cualitativo inicial. Este
análisis le otorga una probabilidad moderada de ocurrencia y un impacto moderado.
� Al analizar la intercambiabilidad de los componentes se define perfectamente la
posibilidad de intercambiar un componente o no, así como el impacto final en las
líneas base del proyecto. Por ello, se aumenta la probabilidad de ocurrencia al
máximo.
3.6. Registro
La oportunidad no se ha materializado a fecha de creación de este documento.
4. Índice de Revisiones
Revisión Fecha Modificaciones Realizado
A 16/06/2017 Nueva creación mandelbau
207
Quinta Etapa 5.2.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la quinta etapa de
planificación: el desarrollo del cronograma y los presupuestos. El objetivo clave de esta etapa
es proporcionar una línea base de tiempo que permita controlar el desempeño del proyecto,
así como los requisitos de financiación requeridos durante el proyecto. Ambos elementos
deben incorporar las reservas de contingencias determinadas en la etapa anterior.
5.2.1. Desarrollar Cronograma
Una vez se han determinado las actividades del proyecto, su duración y coste de desarrollo, así
como los riesgos más críticos y sus planes de respuesta, se va a desarrollar el cronograma del
proyecto.
El cronograma consiste en la programación de las actividades del proyecto, relacionando
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. La utilidad del cronograma es proporcionar
una línea base para determinar el momento en que deben realizarse las actividades, indicando
fechas de inicio y fin de las mismas y sirviendo para controlar el avance del mismo. Estas
fechas serán calculadas según las restricciones de las actividades y los recursos.
Para el desarrollo del cronograma se ha utilizado Microsoft Project 2010, y en este apartado se
detallará su desarrollo.
5.2.1.1. Calendarios
Para la creación del cronograma se debe conocer los requisitos de los recursos del proyecto,
que definirán las restricciones que se deben cumplir durante el desarrollo del mismo. De
manera general, el trabajo será realizado por el equipo con una carga estimada por actividad
acorde al cálculo que se muestra en el apartado 4.4.2.
Esta carga estimada para completar la actividad no se corresponde con el tiempo de
calendario que tarda en desarrollarse, al tener que tener en cuenta días festivos o vacaciones
estivales. Para el desarrollo del calendario del proyecto se han tomado las siguientes
consideraciones:
• Vacaciones. Se establecen como días no laborales las vacaciones establecidas por el
calendario académico, incluyendo Semana Santa o Navidad, entre otros.
• Periodos de Exámenes. El equipo está compuesto en su mayoría por estudiantes, por
lo que durante los periodos de examen se ha considerado que van a poder dedicar la
mitad de tiempo que en circunstancias normales. Así, una actividad que tiene una
carga de trabajo de una semana, si se desarrolla durante periodo de exámenes
tardaría dos en finalizarse.
208
La correcta definición de los calendarios es muy importante para definir un cronograma
coherente. Este calendario se asociará a los recursos del proyecto.
5.2.1.2. Recursos
Todas las actividades del proyecto estarán asignadas a un grupo de trabajo. Además, la
duración de las actividades se ha realizado considerando un desempeño normal del grupo de
trabajo responsable y con dedicación exclusiva a una actividad
.
Ilustración 29. Calendario del Proyecto
Ilustración 30. Recursos del Proyecto
209
Por ello, las actividades correspondientes al mismo grupo de trabajo no podrán realizarse de
manera solapada en condiciones normales. Para representar esta restricción en el desarrollo
del cronograma se han definido los recursos del proyecto en Microsoft Project 2010.
Durante el proceso de creación del cronograma se ha asignado el calendario del proyecto a
cada recurso, que se ha limitado a una capacidad del 100%. Esto evita que se programen
actividades pertenecientes al mismo grupo de trabajo de manera simultánea.
A continuación, se han creado las actividades e hitos en el Microsoft Project, identificando los
recursos que utiliza y la duración de las mismas. Posteriormente, se han añadido las
restricciones definidas en el apartado 4.4.1, utilizando los hitos de integración como referencia
para las actividades de diseño y fabricación, así como el resto de restricciones del proyecto.
5.2.2. Cronograma
A continuación, se adjunta el cronograma del proyecto, que incluye todas las actividades,
restricciones, duración, coste y recursos asociados.
Ilustración 31. Ejemplo de Asignación de Actividades
210
Id Código EDT Nombre de tarea Duración Costo Comienzo Fin
1 Fase de Diseño 0,00 €
2 General 0,00 €
3 WP_DIGEX001 Especificaciones Generales de Diseño 2 sem. 0,00 € mié 26/04/17 mié 10/05/17
4 WP_DIGEX002 Cargas para Cálculos Estructurales 3 sem. 0,00 € mié 10/05/17 mié 31/05/17
5 Admisión y Escape 0,00 €
6 WP_DIEAA001 Diseño Admisión de Aire 4 sem. 0,00 € mié 10/05/17 dom 11/06/17
7 WP_DIEAE001 Diseño Sistema de Escape 4 sem. 0,00 € lun 12/06/17 jue 20/07/17
8 WP_DIEAD001 Diseño Depósito 3 sem. 0,00 € jue 20/07/17 mié 27/09/17
9 WP_DIEAG001 Diseño Admisión de Gasolina 2 sem. 0,00 € mié 27/09/17 mié 11/10/17
10 Chasis 0,00 €
11 WP_DICHC001 Diseño Chasis 4 sem. 0,00 € jue 13/07/17 mié 27/09/17
12 WP_DICHC002 Diseño Ejes Motor 1 sem 0,00 € jue 02/11/17 jue 09/11/17
13 WP_DICHS001 Diseño Subchasis 2 sem. 0,00 € mié 27/09/17 mié 11/10/17
14 Electrónica 0,00 €
15 WP_DIELC001 Diseño Instalación 4 sem. 0,00 € dom 17/12/17 mié 07/02/18
16 WP_DIELT001 Diseño Adquisición de Datos 3 sem. 0,00 € jue 22/02/18 jue 15/03/18
17 Suspensión 0,00 €
18 WP_DISPT001 Diseño Suspensión Trasera 3 sem. 0,00 € mié 31/05/17 jue 06/07/17
19 WP_DISPT002 Diseño Basculante 3 sem. 0,00 € jue 06/07/17 sáb 09/09/17
20 WP_DISPD001 Diseño Suspensión Delantera 4 sem. 0,00 € dom 10/09/17 mié 11/10/17
21 Elementos Auxiliares 0,00 €
22 WP_DIEXM001 Diseño Sistema Aceleración 2 sem. 0,00 € lun 30/10/17 lun 13/11/17
23 WP_DIEXM002 Diseño Sistema Freno 4 sem. 0,00 € dom 10/09/17 mié 11/10/17
24 WP_DIEXM003 Diseño Cambio Marchas 2 sem. 0,00 € sáb 17/03/18 dom 08/04/18
25 WP_DIEXR001 Diseño Sistema Refrigeración 3 sem. 0,00 € lun 15/01/18 mié 14/02/18
26 WP_DIEXT001 Diseño Kit de Arrastre 3 sem. 0,00 € jue 15/02/18 jue 08/03/18
27 WP_DIEXX001 Diseño Ejes Ruedas 2 sem. 0,00 € lun 16/10/17 lun 30/10/17
28 WP_DIEXX002 Diseño Araña 1 sem 0,00 € sáb 10/03/18 sáb 17/03/18
29 Diseño 0,00 €
30 WP_DIDID001 Diseño Preliminar Carenado 4 sem. 0,00 € mié 06/09/17 lun 09/10/17
31 WP_DIDID003 Diseño de Detalle 4 sem. 0,00 € lun 09/10/17 lun 06/11/17
32 WP_DIDID002 Análisis Ergonómico Prototipo 2 sem. 0,00 € mié 08/11/17 mié 22/11/17
33 WP_DIDIC001 Diseño Moldes Carenado 3 sem. 0,00 € mié 22/11/17 mié 13/12/17
34 Fase de Fabricación 7.800,00 €
66 Competición 9.750,00 €
Área Chasis;Área Suspensión
Área Chasis;Área Suspensión
Área Escape y Admisión
Área Escape y Admisión
Área Escape y Admisión
Área Escape y Admisión
Área Chasis
Área Chasis
Área Chasis
Área Electrónica
Área Electrónica
Área Suspensión
Área Suspensión
Área Suspensión
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Elementos Auxiliares
Área Diseño
Área Diseño
Área Diseño
Área Diseño
abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct
tri 2, 2017 tri 3, 2017 tri 4, 2017 tri 1, 2018 tri 2, 2018 tri 3, 2018 tri 4, 2018
Tarea
División
Hito
Resumen
Resumen del proyecto
Tareas externas
Hito externo
Tarea inactiva
Hito inactivo
Resumen inactivo
Tarea manual
Sólo duración
Informe de resumen manual
Resumen manual
Sólo el comienzo
Sólo fin
Fecha límite
Progreso
Página 1
Proyecto: MotoStudent 2017/201
Fecha: vie 16/06/17
Id Modo de
tarea
Código EDT Nombre de tarea Duración Costo Comienzo Fin
1 Fase de Diseño 0,00 €
34 Fase de Fabricación 7.800,00 €
35 Chasis 1.600,00 €
36 WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 1 sem 300,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18
37 WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1 sem 1.200,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17
38 WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 1 sem 100,00 € jue 09/11/17 jue 16/11/17
39 Suspensión 1.400,00 €
40 WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 1 sem 500,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17
41 WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 1 sem 500,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17
42 WP_FASPT002 Fabricación Basculante 1 sem 400,00 € mié 11/10/17 mié 18/10/17
43 Electrónica 1.050,00 €
44 WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 1 sem 750,00 € mié 07/02/18 mié 14/02/18
45 WP_FAELT001 Adquisición Telemetria 1 sem 300,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18
46 Escape y Admisión 1.130,00 €
47 WP_FAEAA001 Integración Moldes de Admisión 1 sem 0,00 € lun 02/04/18 lun 09/04/18
48 WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 2 sem. 50,00 € lun 09/04/18 mar 01/05/18
49 WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 1 sem 300,00 € lun 15/01/18 vie 26/01/18
50 WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 1 sem 180,00 € jue 08/03/18 jue 15/03/18
51 WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 1 sem 600,00 € jue 15/03/18 jue 22/03/18
52 Elementos Auxiliares 1.370,00 €
60 Área Diseño 1.250,00 €
61 WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 1 sem 650,00 € mié 13/12/17 mié 20/12/17
62 WP_FADIC002 Integración Moldes Carenado 2 sem. 0,00 € dom 18/03/18 lun 09/04/18
63 WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 1 sem 450,00 € lun 29/01/18 jue 08/02/18
64 WP_FADIC004 Fabricación Carenado 3 sem. 0,00 € lun 09/04/18 lun 14/05/18
65 WP_FADIC005 Pintar Carenado 1 sem 150,00 € lun 14/05/18 lun 21/05/18
66 Competición 9.750,00 €
67 WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 1 sem 500,00 € mar 05/06/18 lun 18/06/18
68 WP_SRPRT001 Equipamiento Box 4 sem. 700,00 € vie 21/09/18 vie 19/10/18
69 WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 4 sem. 5.500,00 € vie 21/09/18 vie 19/10/18
70 HT_SRPRE001 Competición MotoStudent 2017/2018 0 sem. 0,00 € vie 19/10/18 vie 19/10/18
71 Hitos Fabricación 0,00 €
72 HT_FAGEX002 Inicio Fabricación 0 sem. 0,00 € mié 11/10/17 mié 11/10/17
73 HT_FAGEX003 Primera Fase Integración 0 sem. 0,00 € lun 15/01/18 lun 15/01/18
74 HT_FAGEX004 Segunda Fase Integración 0 sem. 0,00 € sáb 12/05/18 sáb 12/05/18
75 HT_FAGEX005 Fin Fabricación 0 sem. 0,00 € mar 19/06/18 mar 19/06/18
76 Hitos Administrativos 3.050,00 €
91 Hitos MS1 0,00 €
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Área Escape y Admisión
Área Escape y Admisión
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Área Diseño
Sevilla Racing
Área Diseño
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
Sevilla Racing
19/10
11/10
15/01
12/05
19/06
mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene
tri 2, 2017 tri 3, 2017 tri 4, 2017 tri 1, 2018 tri 2, 2018 tri 3, 2018 tri 4, 2018 tri 1, 2019
Tarea
División
Hito
Resumen
Resumen del proyecto
Tareas externas
Hito externo
Tarea inactiva
Hito inactivo
Resumen inactivo
Tarea manual
Sólo duración
Informe de resumen manual
Resumen manual
Sólo el comienzo
Sólo fin
Fecha límite
Progreso
Página 1
Proyecto: MotoStudent 2017/201
Fecha: vie 16/06/17
215
5.2.3. Desarrollar Presupuestos
Una vez desarrollado el cronograma, se han identificado todas las fechas de inicio y final de las
actividades del proyecto, por lo que se podrán determinar las necesidades de recursos durante
el desarrollo del mismo.
Como se ha definido en el apartado 3.5.5.2, el presupuesto es la versión aprobada por fases
del proyecto que se utiliza como base para la comparación con los resultados reales. Está
compuesto por los costos de las actividades, las reservas para contingencias y las reservas de
gestión.
A continuación, se muestra el listado de actividades con costes asociados analizados en el
apartado 4.4.4 Asignación de Duración y Costos. A la estimación de los costes de las
actividades se añadirán las reservas de contingencias para actividades y cuentas de control de
la EDT, información extraída del apartado 4.5.3.2 Estrategias de Respuesta a Contingencias.
Finalmente, se añadirán las Reservas de Gestión, también calculadas en el apartado 4.5.3.2
Estrategias de Respuesta a Contingencias.
Para las reservas de contingencia se ha tomado como referencia de necesidad la fecha del
comienzo de la primera actividad de dicho componente de la EDT. Una vez determinada la
línea base de costes, formada por los costes de las actividades y las reservas de contingencia,
se ha añadido la reserva de gestión para determinar el presupuesto. A continuación, se
muestran las actividades con coste asociado, reservas de contingencia, reservas de gestión y
fechas de inicio.
Código Nombre Coste RC RG Inicio
WP_FAGEX001 Inscripción MotoStudent 3,050.00 € 0.00 € 0.00 € 23/04/2017
WP_FACHC001 Fabricación Chasis 1,200.00 € 560.00 € 60.00 € 11/10/2017
WP_FASPD001 Fabricación Suspensión Delantera 500.00 € 0.00 € 25.00 € 11/10/2017
WP_FASPT001 Fabricación Suspensión Trasera 500.00 € 0.00 € 25.00 € 11/10/2017
WP_FASPT002 Fabricación Basculante 400.00 € 120.00 € 20.00 € 11/10/2017
WP_FACHC002 Fabricación Ejes Motor 100.00 € 0.00 € 5.00 € 09/11/2017
WP_FAEXX001 Adquisición Ejes Ruedas 50.00 € 0.00 € 2.50 € 09/11/2017
WP_FADIC001 Fabricación Moldes Carenado 650.00 € 0.00 € 32.50 € 13/12/2017
WP_FAEAD001 Fabricación/Compra Depósito 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/01/2018
WP_FADIC003 Compra Materiales Fibra 450.00 € 0.00 € 22.50 € 29/01/2018
WP_FAELC001 Adquisición Componentes Instalación 750.00 € 0.00 € 37.50 € 07/02/2018
WP_FAEAG001 Compra Admisión de Gasolina 180.00 € 0.00 € 9.00 € 08/03/2018
WP_FAEXM001 Adquisición Sistema Aceleración 350.00 € 0.00 € 17.50 € 08/03/2018
WP_FAEXR001 Adquisición Sistema Refrigeración 350.00 € 0.00 € 17.50 € 08/03/2018
WP_FAEXT001 Adquisición Kit de Arrastre 150.00 € 0.00 € 7.50 € 08/03/2018
WP_FAEAE001 Fabricación/Compra Sistema de Escape 600.00 € 0.00 € 30.00 € 15/03/2018
WP_FACHS001 Fabricación Subchasis 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/03/2018
WP_FAELT001 Adquisición Telemetría 300.00 € 0.00 € 15.00 € 15/03/2018
Tabla 20. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 1
216
Código Nombre Coste RC RG Inicio
WP_FAEXM002 Adquisición Sistema Freno 200.00 € 0.00 € 10.00 € 08/04/2018
WP_FAEXM003 Adquisición Cambio Marchas 250.00 € 0.00 € 12.50 € 08/04/2018
WP_FAEXX002 Adquisición Araña 20.00 € 0.00 € 1.00 € 08/04/2018
WP_FAEAA002 Fabricación Admisión de Aire 50.00 € 0.00 € 2.50 € 09/04/2018
WP_FADIC005 Pintar Carenado 150.00 € 0.00 € 7.50 € 14/05/2018
WP_SRPRT002 Mantenimiento Prototipo 500.00 € 0.00 € 25.00 € 05/06/2018
WP_SRPRE001 Competición MotoStudent 5,500.00 € 0.00 € 275.00 € 21/09/2018
WP_SRPRT001 Equipamiento Box 700.00 € 0.00 € 35.00 € 21/09/2018
Tabla 21. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 2
Como se definen en el Plan de Respuesta a Riesgo del riesgo R012. Falta de liquidez para
realizar actividades, adjunto en el Conclusiones
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que
permita la gestión de alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, integrando todos los
procesos necesarios para ello.
En primer lugar, se ha realizado una breve introducción al caso de uso, que ha permitido la
identificación de las características y restricciones del caso de uso. Como se ha podido
comprobar, el proyecto MotoStudent es un proyecto de gran complejidad, que involucra el
trabajo de más de 35 estudiantes de ingeniería, con un presupuesto de fabricación/servicios
de casi veinte mil euros y dieciocho meses de trabajo.
Una vez definido el caso de uso, se ha realizado una revisión bibliográfica de metodologías de
gestión de proyectos que permitan desarrollar la planificación del alcance, tiempo, coste y
riesgos. Se ha optado por desarrollar los procesos de planificación de la norma ISO21500:2013,
tomando como referencia la metodología del Project Management Institute, que guarda gran
similitud con la norma descrita.
Tras documentar bibliográficamente todos los procesos, sus características y cómo van a ser
desarrollados, se ha definido una serie de etapas a seguir para desarrollar todos los procesos
aplicados al caso de uso.
Para finalizar, se han obtenido las líneas base de tiempo, alcance y coste, así como los
documentos necesarios para la correcta gestión del proyecto o diversos planes de respuesta a
contingencias. Se utilizarán estos documentos para ejecutar y controlar el proyecto.
Conforme avanza la tecnología, los proyectos industriales han ido ganando complejidad, por lo
que la figura del Project Manager se ha vuelto imprescindible para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Las metodologías desarrolladas tratan de facilitar la gestión de todas
las restricciones del proyecto, muchas veces con intereses contrapuestos.
Este Trabajo Fin de Máster se ha realizado para adquirir conocimientos en una disciplina que
me apasiona, pudiendo aplicar dichos conocimientos al proyecto que desarrolla actualmente el
equipo SevillaRacing, que representa a la Universidad de Sevilla en el campeonato
217
internacional MotoStudent 2017/2018 y cuyos resultados vendrán condicionados por la
correcta gestión que se realice del proyecto.
Un proyecto de tal envergadura requiere una sólida base técnica que permita la gestión de sus
múltiples restricciones, y a su vez, una correcta planificación permitirá identificar las
necesidades futuras para poder tomar las decisiones que si no aseguran, al menos facilitan
enormemente, la consecución de los objetivos del proyecto. Estoy seguro que saber qué hay
que hacer, cuándo y por cuanto, los riesgos y oportunidades que se podrán materializar
durante el proyecto y el uso de las herramientas desarrolladas durante este Trabajo Fin de
Máster, marcarán la diferencia.
, las reservas de gestión y contingencia se determinarán de la siguiente manera:
• Reservas de Contingencia de las Actividades. Para el cálculo de las reservas de
contingencia (RC) se han considerado los sobrecostes de fabricación por tecnología,
definido en el apartado 4.5.3.2.1.5. Como se especifica en el Plan de Gestión de las
Contingencias correspondiente, se estudian alternativas con tecnologías de fabricación
más costosas y que supondrían un incremento de los costes. La reserva de
contingencia se calcula según la fórmula:
����������� ����� � = 0.2 ∙ (�����������í� − ��� �!"#"$�$)
• Reservas de Gestión. Las reservas de gestión (RG) se utilizan ante la posibilidad de
identificar nuevos entregables durante el desarrollo del proyecto. Esta reserva de
gestión se corresponderá con un 5% del total del coste de las actividades, porcentaje
determinado en base a la experiencia de la edición anterior.
A continuación, se muestran dos gráficos que representan el presupuesto total del proyecto
según los costes acumulados durante el ciclo de vida del proyecto, así como las necesidades de
financiación del proyecto relacionadas. En ambos se representan los costes de las actividades,
las reservas de contingencias y las reservas de gestión y se utilizarán para obtener los recursos
económicos necesarios para ejecutar el proyecto.
218
0.00 €
2,000.00 €
4,000.00 €
6,000.00 €
8,000.00 €
10,000.00 €
12,000.00 €
14,000.00 €
16,000.00 €
18,000.00 €
20,000.00 €
Presupuesto
Reservas Gestión
Reservas Contingencias
Coste Actividades
Tabla 23. Presupuesto del Proyecto
0.00 €
1,000.00 €
2,000.00 €
3,000.00 €
4,000.00 €
5,000.00 €
6,000.00 €
7,000.00 €
Necesidades de Financiación
Reservas Gestión
Reservas Contingencias
Coste Actividades
Tabla 22. Necesidades de Financiación
219
6. Conclusiones
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que
permita la gestión de alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, integrando todos los
procesos necesarios para ello.
En primer lugar, se ha realizado una breve introducción al caso de uso, que ha permitido la
identificación de las características y restricciones del caso de uso. Como se ha podido
comprobar, el proyecto MotoStudent es un proyecto de gran complejidad, que involucra el
trabajo de más de 35 estudiantes de ingeniería, con un presupuesto de fabricación/servicios
de casi veinte mil euros y dieciocho meses de trabajo.
Una vez definido el caso de uso, se ha realizado una revisión bibliográfica de metodologías de
gestión de proyectos que permitan desarrollar la planificación del alcance, tiempo, coste y
riesgos. Se ha optado por desarrollar los procesos de planificación de la norma ISO21500:2013,
tomando como referencia la metodología del Project Management Institute, que guarda gran
similitud con la norma descrita.
Tras documentar bibliográficamente todos los procesos, sus características y cómo van a ser
desarrollados, se ha definido una serie de etapas a seguir para desarrollar todos los procesos
aplicados al caso de uso.
Para finalizar, se han obtenido las líneas base de tiempo, alcance y coste, así como los
documentos necesarios para la correcta gestión del proyecto o diversos planes de respuesta a
contingencias. Se utilizarán estos documentos para ejecutar y controlar el proyecto.
Conforme avanza la tecnología, los proyectos industriales han ido ganando complejidad, por lo
que la figura del Project Manager se ha vuelto imprescindible para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Las metodologías desarrolladas tratan de facilitar la gestión de todas
las restricciones del proyecto, muchas veces con intereses contrapuestos.
Este Trabajo Fin de Máster se ha realizado para adquirir conocimientos en una disciplina que
me apasiona, pudiendo aplicar dichos conocimientos al proyecto que desarrolla actualmente el
equipo SevillaRacing, que representa a la Universidad de Sevilla en el campeonato
internacional MotoStudent 2017/2018 y cuyos resultados vendrán condicionados por la
correcta gestión que se realice del proyecto.
Un proyecto de tal envergadura requiere una sólida base técnica que permita la gestión de sus
múltiples restricciones, y a su vez, una correcta planificación permitirá identificar las
necesidades futuras para poder tomar las decisiones que si no aseguran, al menos facilitan
enormemente, la consecución de los objetivos del proyecto. Estoy seguro que saber qué hay
que hacer, cuándo y por cuanto, los riesgos y oportunidades que se podrán materializar
durante el proyecto y el uso de las herramientas desarrolladas durante este Trabajo Fin de
Máster, marcarán la diferencia.
220
Referencias
[1] Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK Guide, 5th ed. 2013.
[2] AENOR, “UNE-ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos,” .
[3] J. Reginato and C. W. Ibbs, “Project management as a core competency,” in PMI Global
Congress, 2002.
[4] Dharma Consulting, “Recursos para la Gestión de Proyectos,” 2017. [Online]. Available: http://www.dharmacon.net/herramientas/gestion-proyectos/.
[5] J. J. Curley and R. E. Ryder, “How project management can improve automotive product development processes,” Proj. Manag. J., vol. 24 (4), pp. 34–40, 1993.
[6] F. Meléndez de la Cruz and V. Anyosa Soca, “Effective management of fixed deadline projects,” in PMI® Global Congress, 2008.
[7] V MotoStudent International Competition, “Reglamento de la Competición.” 2017.
[8] Project Management Institute, “Tools & Templates,” 2017. [Online]. Available: http://www.pmi.org/learning/tools-templates.
[9] AENOR, “UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de la Calidad,” 2015.
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