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Proceso de Negocios:
SEIS SIGMA
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.productivity.com.mx/Images/Tecnologias/SeisSigma.jpg&imgrefurl=http://www.productivity.com.mx/Frames%20Tecnologias/Frame%20Six%20Sigma.htm&h=636&w=715&sz=80&hl=es&start=1&tbnid=4K2ArWPJ3QrfwM:&tbnh=125&tbnw=140&prev=/images?q=seis+sigma&gbv=2&hl=eshttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.afg-consulting.net/MejoraContinua_archivos/image018.jpg&imgrefurl=http://www.afg-consulting.net/MejoraContinua.htm&h=132&w=132&sz=3&hl=es&start=144&tbnid=De6vFH54948qDM:&tbnh=92&tbnw=92&prev=/images?q=seis+sigma&start=140&gbv=2&ndsp=20&hl=es&sa=N8/14/2019 3 Procesos de Negocios(Six Sigma)
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Origeno Desarrollado en los aos 80 por
Motorola, cuando Michael Harry
comienza a reducir la variabilidad delos procesos y as mejorarlos.
o
o Se establece el objetivo de alcanzarlos 3.4 defectos por milln en todos
los procesos de la compaa.
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efinicino Es una integracin de varias herramientas
de calidad incorporadas a una
metodologa de calidad total que se
centra en encontrar y eliminar las causasque producen defectos.
o
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o Es una medida estadstica del nivel
de desempeo de un proceso oproducto.
o Es un sistema decalidad destinado a
mejorar la satisfaccindel cliente:Mejora procesos, productos y solucionaProble as.
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o Seis sigma no slo detecta y corrige
errores sino que aporta mtodos
especficos para volver a crear
procesos de modo que los errores no
vuelvan a producirse.
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.rtgx.net/services/6_sigma_graphic.gif&imgrefurl=http://www.rtgx.net/services/?M=A&h=243&w=250&sz=15&hl=es&start=422&tbnid=4Go7HxTXqORmRM:&tbnh=108&tbnw=111&prev=/images?q=6+sigma&start=420&gbv=2&ndsp=20&hl=es&sa=Nhttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.rtgx.net/services/6_sigma_graphic.gif&imgrefurl=http://www.rtgx.net/services/?M=A&h=243&w=250&sz=15&hl=es&start=422&tbnid=4Go7HxTXqORmRM:&tbnh=108&tbnw=111&prev=/images?q=6+sigma&start=420&gbv=2&ndsp=20&hl=es&sa=N8/14/2019 3 Procesos de Negocios(Six Sigma)
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LA ESENCIA
Tenemos que pasar de ser una empresa quecorrige sus productos defectuosos, a otra
que corrige sus procesos defectuosos.
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eis sigma integra losbjetivos de la CalidadTotalSatisfaccindel clienteObjetivo
Mejora de procesosEnfoque
Punto fuerte Empleados comprometidos
Herramientas efectivas
Liderazgo
Comunicacin Recursos Recompensas
Mtodo
Soporte
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Beneficios Reducciones de Costos
Reducciones de Defectos
Crecimiento de Mercado
Mejora en los productos y servicios
Mejoras de Productividad Mejora en las relaciones con los
clientes
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La variabilidad es el principal enemigo de la calidad
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Cmo se trabaja con Seis
Sigma? Identificar oportunidad de mejora
Constituir grupo multidisciplinario
Aplicar metodologa
Seguimiento y control
Evaluacin de resultados
Aprobacin nuevo proceso
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iveles de SigmaNivel DPMO Nivel de calidad (%)
1 690,000 30.8511
2 308,537 69.12303 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997
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mpacto de losefectos en el costoNivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad
2 308.537 (nocompetitiva)
30 a 40% de las ventas.
3 66.807 20 a 30% de las ventas
4 6.210 (promedioindustria)
15 a 20% de las ventas
5 233 5 a15% de las ventas
6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de lasventas
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Principio 4: Direccin proactiva Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente,
Fijar prioridades claras
Enfocarse en la prevencin de problemas .
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Trabajo en equipo
Buena comunicacin
Principio 6: Busque la perfeccin
Lograr una calidad cada da ms perfecta.
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os seis principiose seis sigmaPrincipio 1: Enfoque genuino en el cliente
Dar prioridad al cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Establecer cules son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin dedatos para su posterior anlisis.
Atacar las causas races o fundamentalesque los origina, y no sus sntomas
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Concentrarse en los procesos, para lograrventajas competitivas para la empresa.
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Porque est basado en resultados segn
herramientas estadsticas y adems interviene el
factor humano capacitado e involucrado en
desarrollar el proyecto correspondiente con seissigma
Porque se puede aplicar a procesos o subprocesos.
Se puede desarrollar en todas la reas de unaempresa .
Por qu seis sigma?
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La metodologa implica el rol importante de un recursohumano capacitado: Basado en el ranking del judo
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Integra el factor humano y las herramientas de
mejora (principalmente herramientas estadsticas).
q Factor Humano: crea una infraestructuraHumana (Champions, Master Black Belt,Black Belt y Green Belt) que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas.q
q Herramientas de mejora: Ordena y relacionalas herramientas (principalmente
herramientas estadsticas).
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Champion: Corresponde a la alta gerencia o
ejecutivos. Se recomienda un champion por
unidad de negocio. Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento
Master Black Belt: Pueden ser los gerentes ojefes con dominio de herramientas estadsticas.
Recibe entre 280 a 460 horas de capacitacin
Black Belt: Pueden ser ingenieros, tcnicos o
personal con 5 o mas aos de experiencia.
Recibe 180 a 240 horas de capacitacin.
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Green Belt: Suelen ser empleados que han recibido
suficiente formacin seis sigma. En general es el
personal tcnico o de soporte del reainvolucrada.
Recibe entre 70 a 140 horas de entrenamiento.
Yellow Belt: Personal con conocimiento bsico deseis sigma.
Entrenamiento de hasta 2 dias.
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o Empresas que aplicaron seis sigma:o
General Electric
Kodak
Sony
Toshiba
FordBombardier
etc.