Gestión de Contratos y Gestión de Contratos y AdquisicionesAdquisiciones
Gerencia de Proyectos II
Gerencia de Proyectos
Fases del proceso de Fases del proceso de adquisiciónadquisición
Fase preparatoriaFase preparatoria
Fase de contrataciónFase de contratación
Fase de ejecuciónFase de ejecución
Gerencia de Proyectos
Proceso de adquisiciónProceso de adquisiciónFormación del contratoFormación del contrato
Definición de requisitos
Definición de requisitos
Autoridad para contratarAutoridad
para contratarPlan de
adquisiciónPlan de
adquisición
Preparación desolicitud
Preparación desolicitud EvaluaciónEvaluación NegociaciónNegociación
AdjudicaciónAdjudicación ProtestasProtestas
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Gerencia de adquisiciones PMIadquisiciones PMI
Planificación de compras y adquisiciones
Planificación del proceso de contratación
Solicitud de propuestas de proveedores
Planificación de compras y adquisiciones
Planificación del proceso de contratación
Solicitud de propuestas de proveedores
Selección de proveedor Selección de proveedor
Administración del contrato
Cierre del contrato
Administración del contrato
Cierre del contrato
Fase Preparatoria
Fase Preparatoria
Fase de Contratación
Fase de Contratación
Fase de EjecuciónFase de
Ejecución
Gerencia de Proyectos
Planificación de compras y Planificación de compras y adquisicionesadquisiciones
Determinar qué comprar◦ Definir el objeto de la compra◦ Análisis de hacer o comprar◦ Tipos de contratos
Determinar cuándo comprarlo
Determinar cómo comprarlo
◦ Resultados de este proceso Descripción de la necesidad Plan de gerencia del proceso de adquisición Requisitos del producto o servicio Decisión de hacer o comprar Cambios que se requieren
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Plan de gerencia del Plan de gerencia del proceso de adquisiciónproceso de adquisición
El plan de gerencia del proceso de adquisición describe como los procesos de adquisición serán administrados desde el inicio de la documentación hasta el cierre del contrato.
◦ Tipo de contrato a usar
◦ Estimados de costos independientes
◦ Acciones que hará el equipo de proyecto y cuales se subcontratarán.
◦ Selección de documentos y formatos estandarizados.
◦ Coordinación con programa del proyecto y sistemas de información
◦ Restricciones y supuestos que influirán sobre la adquisición.
◦ Decisiones de hacer o comprar.
◦ Garantias, fianzas, seguros, manejo del riesgo
◦ Identificación de proveedores calificados potenciales disponibles
Gerencia de Proyectos
Planificación de compras y Planificación de compras y adquisicionesadquisiciones
Factores ambientales de la empresa◦ Condiciones del mercado◦ Productos y servicios disponibles◦ Términos y condiciones acostumbrados
Activos de la organizacion para el proceso de compras◦ Políticas, procedimientos, guias
◦ Sistemas gerenciales
Descripción del alcance del proyecto
WBS del proyecto
Diccionario del WBS
Plan de gerencia del proyecto
InputsInputs
Gerencia de Proyectos
Planificación del proceso Planificación del proceso de contrataciónde contratación
Documentar los requisitos del producto o servicio a comprar
Preparar especificaciones
Identificar proveedores potenciales
Seleccionar proceso de contratación y tipo de contrato.
◦ Resultados de este proceso Plan de adquisición y documentos proforma de contrato Criterios de evaluación Ambito del producto y trabajo esperado
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Solicitud de propuestas de Solicitud de propuestas de proveedoresproveedores
Obtener información de proveedores.
Encuesta de proveedores potenciales
Cotizaciones
Ofertas
◦ Resultados Lista de proveedores calificados Pliego de cargos y documentos de adquisición Propuestas
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Selección de proveedorSelección de proveedor
Analizar propuestas y ofertas
Seleccionar la propuesta
Negociar y adjudicar el contrato u orden de
compra
◦ Resultados Proveedor seleccionado Contrato Plan de administración del contrato Disponibilidad de recursos Actualización del plan de administración de la adquisición Cambios solicitados
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Administración del Administración del contratocontrato
Administrar el contrato entre comprador y vendedor
Verificar cumplimiento y desempeño del vendedor
Administrar cambios en el contrato
Administrar la relación con terceras partes
◦ Resultados Terminación del trabajo Documentación contractual Cambios Acciones correctivas Activos organizacionales de proceso Actualización del plan de administración del proyecto Actualización del plan de administración del contrato
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Cierre del contratoCierre del contrato
Completar y cerrar el contrato
Resolver disputas pendientes
Aceptación y pago final
Cerrar relaciones dependientes con terceras
partes
◦ Resultados Contrato cerrado Actualización de activos organizacionales
de proceso Lecciones aprendidas
CompradorComprador
Gerencia de Proyectos
Gerencia del ContratoGerencia del ContratoVendedorVendedor
Previo a compraPrevio a compra
• Lista de clientes potenciales
• Plan de ventas• Informe de analisis
competitivo
• Lista de clientes potenciales
• Plan de ventas• Informe de analisis
competitivo
Decisión de compraDecisión de compra
• Decisión de licitar o no licitar
• Análisis de rentabilidad• Análisis de riesgo• Informe de decisión
• Decisión de licitar o no licitar
• Análisis de rentabilidad• Análisis de riesgo• Informe de decisión
Prep de licitaciónPrep de licitación
• Propuesta de licitación• Documentación de
apoyo• Presentaciones orales
• Propuesta de licitación• Documentación de
apoyo• Presentaciones orales
Negoc. de contratoNegoc. de contrato
• Contrato o salirse de la negociación
• Contrato o salirse de la negociación
Admin de contratoAdmin de contrato
• Documentación de contrato
• Cambios al contrato• Pagos• Terminación del
trabajo
• Documentación de contrato
• Cambios al contrato• Pagos• Terminación del
trabajo
Cierre de contratoCierre de contrato
• Entrega del producto o servicio
• Aceptación y pago final• Cierre de contrato• Lecciones aprendidas
• Entrega del producto o servicio
• Aceptación y pago final• Cierre de contrato• Lecciones aprendidas
Gerencia de Proyectos
Ejercicio en claseEjercicio en clase
Redactar el alcance o ambito de una
adquisición para un proyecto. La necesidad es:
Doce sillas y una mesa para la sala de conferencias y una unidad de aire acondicionado para la sala de conferencias.
Gerencia de Proyectos
Qué es un contrato?Qué es un contrato?
Un contrato es un acuerdo legal y obligante entre dos o más partes para la entrega de servicios y/o productos a cambio de una recompensa o precio.
Gerencia de Proyectos
Elementos de un Elementos de un contrato?contrato?
Intención mutua expresada por las partes
Consideración Claridad y falta de
ambiguedad en la oferta y aceptación
Autorización
Gerencia de Proyectos
Modos de contratar por Modos de contratar por categoría categoría
Contratos por precio
Contratos por reembolso de costos (Cost-Plus)
Contratos por nivel de esfuerzo
Contratos por cantidad a entregar o tiempo de entrega.
En proyectos de construcción
Contratos por ámbito◦ Diseño-licitación-construcción◦ Diseño-construcción◦ Diseño-construcción-mantenimiento◦ Diseño-construcción-financiamiento◦ Diseño-construcción-financiamiento-operación-devolución◦ Diseño-construcción-operación-mantenimeinto-devolución
Contratos de administración
Gerencia de Proyectos
Asignación del riesgo Asignación del riesgo según tipo de contrato según tipo de contrato
Costo reembolsable nivel de esfuerzo
Costo reembolsable con tarifa
variable
Costo reembolsable con tarifa fija
Costo reembolsable con incentivos
Costo reembolsable sin tarifa
Costo compartido
Precio fijo con incentivo
Precio fijo con ajuste económico
Precio fijo firme
Mayor riesgo del compradorMayor riesgo
del comprador
Mayor riesgo del proveedorMayor riesgo
del proveedorGerencia de Proyectos
Contratos por precioContratos por precio
Precio fijo firme
Precio fijo con ajuste económico
Precio fijo predeterminable
Precio fijo con incentivo
Gerencia de Proyectos
Contratos por precio firmeContratos por precio firme
El proveedor se compromete a entregar lo prometido por un precio firme prefijado y asume toda la responsabilidad y riesgo de una subida de sus costos. Es apropiado cuando:
◦ Se puede desarrollar un estimado de costos con buen nivel de certeza y precisión.
◦ Se puede establecer un precio razonable y justo.◦ Las especificaciones son claras, definitivas y describen articulos
comerciales.◦ Existe competencia suficiente
Gerencia de Proyectos
Contratos por precio con Contratos por precio con ajuste económicoajuste económico
El comprador asume el riesgo de incremento de algunos costos impredecibles o fluctuantes, tales como el posible aumento de costo de materiales, insumos o salarios. Es apropiado cuando:
◦ Se anticipa variabilidad o fluctuación impredescible en
costos clave del contrato. Puede establecerse que el ajuste solo ocurre por encima de un impacto predeterminado en los costos.
Puede establecerse un techo al ajuste máximo.
La base del ajuste puede ser:o Un índice
o Un precio de referencia
o El costo del proveedor
Puede establecerse que el ajuste solo ocurre por encima de un impacto predeterminado en los costos.
Puede establecerse un techo al ajuste máximo.
La base del ajuste puede ser:o Un índice
o Un precio de referencia
o El costo del proveedor
Gerencia de Proyectos
Contratos por precio Contratos por precio predeterminablepredeterminable
El precio es fijo y firme para las cantidades iniciales requeridas en el contrato pero se ajustará para cantidades futuras. Es apropiado cuando:
◦ La ejecución será de larga duración◦ Se anticipa incrementar las cantidades a lo largo de la ejecución del
contrato◦ Se estima que los costos del contratista bajarn a mayores cantidades◦ Se anticipa que los precios bajarán en el futuro.
Gerencia de Proyectos
Contratos por precio fijo Contratos por precio fijo con incentivoscon incentivos
El proveedor deberá completar una cantidad especificada de trabajo por un precio fijo predeterminado El comprador y el proveedor acuerdan por anticipado una forma de compartir los ahorros en costos. El proveedor asume todos los costos por encima del precio fijo pactado. Es apropiado cuando:
◦ Se anticipa que pueda haber ahorros en costos.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos – General -de costos – General - (Cost-(Cost-
Plus)Plus)El proveedor promete usar sus mejores esfuerzos para ejecutar el contrato dentro del costo estimado. El comprador asume el riesgo de que los costos resulten mayores a lo estimado. El comprador reembolsa al proveedor por sus costos merecidos y le paga una tarifa sobre estos Los costos se consideran merecidos cuando:
◦ Son razonables◦ Identificables◦ Contabilizados apropiadamente◦ No específicamente prohibidos
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos – General-de costos – General- (Cost-(Cost-
Plus)Plus)Los contratos por costo reembolsable son apropiados cuando:
◦ El proveedor tiene un sistema de controles y contabilidad robusto y auditable
◦ El comprador tiene la capacidad y recursos para ejercer la vigilancia necesaria.
◦ El objeto de la compra es indefinido o no puede ser especificado con claridad o existe mucha incertidumbre sobre su alcance, ámbito, duración o costo.
◦ Se anticipa que el objeto de la compra pueda cambiar o es impredescible sus resultados o desempeño.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos de costos Retos PrincipalesRetos Principales
Los contratos por costo reembolsable tienen los siguientes retos:
◦ Definición e identificación clara de cuales son los costos◦ Forma de medir y registrar los costos◦ Mecanismo para asignar los costos correctamente◦ Confirmar que la información de costos es correcta y completa.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos de costos IncentivosIncentivos
Los contratos por costo reembolsable pueden incluir los siguientes incentivos:
◦ Desempeño de los costos◦ Desempeño del tiempo de entrega y programa◦ Desempeñop de la calidad
Gerencia de Proyectos
Resumen de incentivosResumen de incentivos
Tipos de IncentivosTipos de Incentivos PremiosPremios NadaNada PenalizaciónPenalización
Incentivos objetivosIncentivos objetivos
Desempeño de costosDesempeño de costos Bajo el estimadoBajo el estimado En presupuesto
En presupuesto
Sobre el estimadoSobre el estimado
Desempeño de tiempoDesempeño de tiempo Entrega tempranaEntrega
tempranaEntrega a
tiempoEntrega a
tiempo Entrega tardeEntrega tarde
Desempeño de calidadDesempeño de calidad Sobrepasa los requisitos
Sobrepasa los requisitos
Cumple los requisitos
Cumple los requisitos
No cumple los requisitos
No cumple los requisitos
Incentivos subjetivosIncentivos subjetivos
Premios merecidosPremios merecidos Sobrepasa los requisitos
Sobrepasa los requisitos
Cumple los requisitos
Cumple los requisitos
No cumple los requisitos
No cumple los requisitos
Gerencia de Proyectos
Dificultades con los Dificultades con los incentivos objetivosincentivos objetivos
Retos de aplicar incentivos objetivos:
◦ Asumen niveles de competencia del comprador y vendedor que tal vez no tengan
◦ Asumen efectos que tal vez no ocurran◦ Crean retos difíciles en la administración de los contratos
Se tiene que tener clara idea de los costos del proyecto Se tiene que tener muy buen conocimiento sobre la probabilidad de cambios
en los costos
Gerencia de Proyectos
Dificultades con los Dificultades con los incentivos subjetivosincentivos subjetivos
Retos de aplicar incentivos subjetivos:
◦ El vendedor no sabe exactamente que debe hacer para merecer el incentivo
◦ El comprador puede usar el incentivo como herramienta de extorsión para lograr esfuerzos no incluidos en el contrato
◦ Tiene alto potencial para litigio y disputas◦ Requiere mucha compenetración entre comprador y
vendedor
Gerencia de Proyectos
Mejores prácticas en Mejores prácticas en incentivos y incentivos y
penalizacionespenalizaciones◦ Evite dar incentivos por solo cumplir el contrato
◦ Implemente un equilibrio entre incentivos de calidad, costo y tiempo
◦ Asegurese que los incentivos se alinean con los objetivos del comprador
◦ Haga que los incentivos sean retadores pero logrables
◦ Reconozca que no todo se puede medir objetivamente. Haga una mezcla de incentivos objetivos con incentivos subjetivos
◦ Use una combinación de incentivos y penalizaciones
◦ Asegúrese que todos los incentivos tienen límites
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa fijacostos más tarifa fija (Cost-(Cost-
Plus a fee)Plus a fee)El proveedor recibe una tarifa fija preacordada. Se le reembolsa el costo más la tarifa fija. El monto total de la tarifa no cambia aunque suba el costo del contrato,
◦ El proveedor no tiene incentivo para incrementar los costos porque el monto total de la tarifa es fijo.
◦ El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero no de la utilidad del proveedor.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa variablecostos más tarifa variable
(Cost-Plus a variable fee)(Cost-Plus a variable fee)El proveedor recibe una tarifa variable como proporción del costo. Se le reembolsa el costo más una tarifa que se calcula como un porcentaje del costo incurrido. El monto total de la tarifa y del costo son desconocidos
◦ El proveedor tiene incentivo para incrementar los costos y ganar más.
◦ El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero y de la utilidad del proveedor.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa variable costos más tarifa variable
con topecon tope (Cost-Plus a variable (Cost-Plus a variable fee with ceiling)fee with ceiling)
El proveedor recibe una tarifa variable como proporción del costo. Se le reembolsa el costo más una tarifa que se calcula como un porcentaje del costo incurrido. Si el costo excede un monto predeterminado no se continua pagando tarifa.
◦ El comprador asume todo el riesgo de costo y el riesgo de la utilidad del proveedor hasta un tope.
◦ El proveedor tiene una expectativa exacta de su maxima utilidad en el contrato pero tiene flexibilidad de costos en un rango.
◦ Se puede combinar con penalizaciones.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa de costos más tarifa de
incentivoincentivo (Cost-Plus an (Cost-Plus an incentive fee)incentive fee)
El proveedor recibe un reembolso de los costos más una tarifa fija o variable base más un incentivo variable o fijo.
◦ El proveedor tiene la oportunidad de recibir una tarifa adicional por productividad o por exceder los requisitos de desempeño o por completar antes de lo requerido.
◦ Se puede combinar con penalizaciones.
Gerencia de Proyectos
Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos sin tarifade costos sin tarifa
El proveedor recibe solo el reembolso de los costos incurridos. Se usa cuando el contratista espera recibir utilidad del trabajo realizado.
Gerencia de Proyectos
Contratos por nivel de Contratos por nivel de esfuerzo esfuerzo (Time & Materials)(Time & Materials)
El proveedor no tiene que completar tareas específicas, solo aplicar cantidades específicas de trabajo a la tarea. El contrato usualmente especifica el tipo de mano de obra o habilidades profesionales a aplicar y un estimado de la cantidad de horas para cada tipo de mano de obra.
◦ El alcance se define como una cantidad específica de horas◦ El precio se especifica por hora de cada tipo de labor◦ En caso de materiales se paga el costo más una tarifa de administración.
(Overhead)◦ Se utilizan cuando no se puede anticipar la duración del trabajo o los
entregables específicos de este.
Gerencia de Proyectos
Contratos de Contratos de cantidades variablescantidades variables
El proveedor ofrece un precio fijo por una cantidad o alcance fija predeterminada.
◦ Le da al comprador la flexibilidad para contratar cantidades adicionales a costos unitarios predeterminados.
◦ Reduce el riesgo del proveedor al dar certitud a un contrato con ambito indeterminado.
Gerencia de Proyectos
Contratos de Contratos de cantidades y tiempo cantidades y tiempo
indefinidoindefinidoEl proveedor ofrece un precio fijo por una cantidad o alcance fija predeterminada.
◦ El comprador está obligado a comprar la cantidad mínima y puede comprar al precio ofertado hasta la cantidad máxima estipulada.
◦ El comprador estipula la fecha de entrega y el lugar de entrega.
◦ Se hacen las compras mediante órdenes de tarea u órdenes de compra que resultan en modificaciones al contrato.
Gerencia de Proyectos
Licitación SelladaLicitación Sellada Licitación Sellada en dos etapas
Licitación Sellada en dos etapas
El Comprador solicita propuestas selladas
El Comprador solicita propuestas selladas
Despues de recibidas, el comprador evalua las
propuestas
Despues de recibidas, el comprador evalua las
propuestas
El comprador selecciona al proveedor con base en las calificaciones y el precio
El comprador selecciona al proveedor con base en las calificaciones y el precio
El comprador selecciona al mas calificado con base en
el precio
El comprador selecciona al mas calificado con base en
el precio
El proveedor envia pripuesta técnica e información
financier, administrativa y de la empresa
El proveedor envia pripuesta técnica e información
financier, administrativa y de la empresa
El comprador evalua todo menos el precio y determina los proveedores calificados
El comprador evalua todo menos el precio y determina los proveedores calificados
El comprador solicita precios a los proveedores
calificados
El comprador solicita precios a los proveedores
calificados
Un paso
Dos etapas
Comparación de dos Comparación de dos procesos de procesos de contratacióncontratación
Gerencia de Proyectos
Licitación CompetitivaLicitación Competitiva Propuestas competitivas con negociaciones
Propuestas competitivas con negociaciones
No competitivas, fuente única, o negociación con proveedor
único
No competitivas, fuente única, o negociación con proveedor
único
RequisitosRequisitos
PlanificaciónPlanificación
RequisiciónRequisición
Invitación de propuestasInvitación de propuestas
ProveedoresProveedores
Apertura de propuestasApertura de propuestas
Evaluación en uno o dos pasos
Evaluación en uno o dos pasos
Adjudicación del contratoAdjudicación del contrato
DesempeñoDesempeño
Propuestas selladasPropuestas selladas
RequisitosRequisitos
PlanificaciónPlanificación
RequisiciónRequisición
Solicitud de PropuestasSolicitud de Propuestas
ProveedoresProveedores
Análisis de propuesta técnica
Análisis de propuesta técnica
Análisis de propuesta de costos
Análisis de propuesta de costos
Resultados Resultados
PrecalificadosPrecalificados
Discusiones / NegociacionesDiscusiones / Negociaciones
Evaluación final y selecciónEvaluación final y selección
Adjudicación del ContratoAdjudicación del Contrato
desempeñodesempeño
Propuestas selladasPropuestas selladas
RequisitosRequisitos
PlanificaciónPlanificación
RequisiciónRequisición
PropuestasPropuestas
Discusiones / NegociacionesDiscusiones / Negociaciones
Adjudicación del ContratoAdjudicación del Contrato
DesempeñoDesempeñoGerencia de Proyectos
Que debe conocer el Que debe conocer el comprador para establecer comprador para establecer
criterios de evaluacióncriterios de evaluación
Atributos de lo que desea
Entender la industria
Conocer las prácticas del mercado
Gerencia de Proyectos
Tipos de criterios de Tipos de criterios de evaluaciónevaluación
Entidad = Criterios Gerenciales
Productos = Criterios Técnicos
Costo = Criterios de Precio
Gerencia de Proyectos
Criterios de evaluaciónCriterios de evaluación
Criterios cuantitativos◦ Parámetros precisos, discretos y
medibles◦ Evaluación numérica
Criterios cualitativos◦ Parámetros subjetivos◦ Evaluación cualitativa
Gerencia de Proyectos
Niveles de calificación para la Niveles de calificación para la evaluación cualitativaevaluación cualitativa
Niveles de calificación Ámbito de porcentaje
Excelente (E) 91 a 100%
Muy bueno (MB) 81 – 90%
Bueno (B) 71 – 80%
Marginal (M) 61 a 70%
Deficiente (D) 51 a 60%
Inaceptable (I) 0 – 50%
Gerencia de Proyectos
Niveles de calificación para la Niveles de calificación para la evaluación cualitativaevaluación cualitativa
Excelente (E): El Proponente demuestra calificaciones o un enfoque con varios métodos únicos e innovadores de ejecutar el proyecto. Se considera que la propuesta excede en forma positiva significativa y relevante los requisitos y objetivos del proyecto y provee ventajas, valor adicional a la empresa y provee niveles consistentemente excepcionales de calidad y desempeño. Existe poco o ningún riesgo que el Proponente falle en satisfacer el criterio.
Muy bueno (MB): El Proponente demuestra calificaciones excepcionales o un enfoque que ofrece un método único e innovador de ejecutar el proyecto. La propuesta excede los requisitos y objetivos del proyecto y provee ventajas, beneficios, valor adicional a la empresa y provee generalmente niveles de calidad y desempeño mejores que los mínimos aceptables. Existe poco riesgo de que el Proponente falle en satisfacer los requisitos del contrato. Si existen debilidades, son menores y pueden ser fácilmente corregidas.
Bueno (B): El Proponente demuestra buenas calificaciones o un enfoque que cumple con los requisitos y objetivos del proyecto y ofrece niveles aceptables de calidad. Existe una ligera probabilidad de riesgo que el Proponente pueda fallar en satisfacer algunos de los requisitos del contrato. Las debilidades son menores y pueden ser corregidas fácilmente.
Gerencia de Proyectos
Niveles de calificación para la Niveles de calificación para la evaluación cualitativaevaluación cualitativa
Marginal (M): Las calificaciones o el enfoque propuesto por el Proponente cumplen marginalmente con los requisitos y objetivos del proyecto y rinde solo el nivel mínimo de calidad. Existen dudas sobre si puede tener éxito en el proyecto y existe riesgo de que el Proponente pueda fallar en satisfacer los requisitos del contrato. Las debilidades son corregibles y cumplen con los estándares mínimos.
Deficiente (D): Las calificaciones o el enfoque del Proponente contienen debilidades de importancia y niveles de calidad inaceptables. La propuesta falló en cumplir con los requisitos y objetivos o carecía de información relevante y esencial o era confusa o improductiva. Existe duda sobre el éxito del Proponente y un alto riesgo que el Proponente falle en satisfacer los requisitos del contrato. Es difícil que la propuesta sea aceptable.
Inaceptable (I): Las calificaciones o el enfoque son totalmente deficientes y no cumplen con los requisitos y objetivos del proyecto. Demuestra fallas en comprender los requisitos del contrato y es sumamente difícil de corregir. Gerencia de Proyectos
Plan de AdquisiciónPlan de Adquisición
Contenido1. Propósito2. Necesidad y descripción3. Alcance del contrato4. Principios guía que regirán el proceso de contratación5. Objetivos y retos del proyecto 6. Mitigación de riesgos del proceso de contratación 7. Políticas del proceso de contratación8. Comisión Técnica de Gestión y Contrataciones 9. Comité Técnico de Evaluación 10. Expertos11. Confidencialidad y conflicto de intereses12. Resguardo de los documentos13. Reglas de conducta 14. Tipo de contrato 15. Método del proceso de contratación 16. Sustentación del proceso de contratación de dos etapas17. Calendario y secuencia del proceso de contratación 18. Descripción de los pasos del proceso de contratación 19. Criterios y pesos de Evaluación 20. Descripción de los criterios de evaluación21. Metodología de evaluación22. Niveles de calificación para la evaluación cualitativa23. Procedimiento de evaluación24. Condiciones Especiales
Gerencia de Proyectos
Necesidad y PropósitoNecesidad y PropósitoPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición
¿Qué se quiere lograr?¿Cuáles son las prioridades?¿Qué necesidad hay que
satisfacer?¿Cuál es el objetivo de la
compra?¿Quién es el cliente de la
compra?
Gerencia de Proyectos
DescripciónDescripciónPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición
¿Qué se va a comprar?¿Qué especificaciones debe
cumplir?¿Cuáles son los atributos clave en
orden de prioridad o de importancia?
¿Cuáles son los atributos secundarios?
¿Quién es el cliente de la compra?
Gerencia de Proyectos
Alcance de la compraAlcance de la compraPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición
¿Cuál es el alcance de la compra?◦ Servicio◦ Respaldo y garantías◦ Mantenimiento◦ Partes, componentes y repuestos◦ Instrucción y adiestramiento◦ Pruebas y puesta en marcha◦ Seguimiento y disponibilidad◦ Sitio de entrega◦ Interfase con terceros◦ Transporte◦ Almacenamiento◦ Diseño
Gerencia de Proyectos
Principios guia del proceso Principios guia del proceso de contrataciónde contratación
Plan de AdquisiciónPlan de Adquisición
¿Cuáles serán los principios a aplicar?◦Máxima transparencia◦Maximizar competitividad◦Equidad en la selección◦Urgencia y celeridad◦Ética◦Reembolso de costos
Gerencia de Proyectos
Riesgos del procesoRiesgos del procesoPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición
Insuficientes ofertantes calificados
Insuficiente interés de los ofertantes más calificados
Disparidad de ofertantesColusión de ofertantes
Gerencia de Proyectos
Insuficientes ofertantes Insuficientes ofertantes calificadoscalificados
Plan de AdquisiciónPlan de Adquisición
Causa:◦Producto mal especificado o
restringido◦Mercado pequeño y fragmentado
Consecuencias◦Pocas o ninguna propuesta◦Poca competencia◦Competencia dispar
Gerencia de Proyectos
Insuficiente interés de los Insuficiente interés de los ofertantes más calificadosofertantes más calificados
Plan de AdquisiciónPlan de Adquisición
Causa:◦Producto mal especificado o
restringido◦Mercado pequeño y fragmentado◦Proceso de contratación equivocado
Consecuencias◦Pocas o ninguna propuesta◦Poca competencia◦Competencia dispar
Gerencia de Proyectos