20/02/201220/02/2012
Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]
http://consultorartesano.com
Análisis de problemas complejos
Herramientas para avanzar
Proyecto Comunidades de Práctica y Equipos de InnovaciónPlan de Innovación Pública Gobierno Vasco
2Análisis de problemas complejos
Objetivos1. Compartir entre quienes asistimos una
reflexión en torno a la naturaleza de los problemas con los que convivimos y que estamos abordando mediante CoPs y Ei.
2. Conocer algunas herramientas para analizar y resolver problemas complejos de cara a utilizarlas en las CoPs y en los Ei.
3Análisis de problemas complejos
PDCAk (ia) dena azaltzen du
AJUSTAR (ACT)
Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.
REVISAR (CHECK)
Verificar y comparar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.
PLANIFICAR (PLAN)
Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).
HACER (DO)
Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar a las personas responsables de las mejoras y conseguir y asignar recursos.
A
C
P
D Mejora continua
4Análisis de problemas complejos
Escribe tres problemas que consideras existen y que pueden plantearse para su solución a través de este programa de Comunidades de Práctica y Equipos de Innovación.
Estos problemas deben guiar la conversación: lo que estemos hablando debería ser aplicable al análisis y resolución de lo que has escrito.
5Análisis de problemas complejos
Problemas PropuestasProyectos
Una cuestión de actitud mental
6Análisis de problemas complejos
Una buena pregunta encierra parte de la solución
Herramientas
Hojas de recogida de datos
Encuestas y cuestionarios
7Análisis de problemas complejos
http://www.youtube.com/watch?v=i-yhtXAzYwc
http://www.youtube.com/watch?v=0bq88I4DOD4
8Análisis de problemas complejos
El problema de verdad...No caer en la cuenta de que hay un problema.
Si no hay problema, no hay solución.
¿Cómo hacer evidente que hay un problema?
9Análisis de problemas complejos
II CI CC IC
Área de trabajo
Blindajeracional yemocional
10Análisis de problemas complejos
Dos posibilidades1. Un problema requiere una solución.
2. Un problema “complejo” requiere un conjunto de soluciones... ¡o no!
Problema Causa(s) Soluciones
Complejidad dinámica
11Análisis de problemas complejos
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: KAIZEN
Procesos detrabajo
INPUT OUTPUT
PROVEEDORINTERNOEXTERNO
CLIENTEINTERNOEXTERNO
Indicadores de control – Toma de datosVoz del proceso
Voz del cliente
¿Problemas?
Punto de referencia competitivoBENCHMARKING
Estandarizarproceso
Auditoría
¿Anomalías?
Identificarproblema
Análisis eidentificación
de causas
Accionescorrectivas ypreventivas
Eliminaciónde causas
NO
NO
SÍ
SÍ
12Análisis de problemas complejos
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)
Ludwig Von Bertalanffy
1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema.
2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.
4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
13Análisis de problemas complejos
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)
5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.
6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.
7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.
Ludwig Von Bertalanffy
14Análisis de problemas complejos
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)
8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.
9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas.
10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.
Ludwig Von Bertalanffy
15Análisis de problemas complejos
DATOSDATOS
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
INFORMACIÓNINFORMACIÓN
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
INNOVACIÓNINNOVACIÓN
SABIDURÍASABIDURÍA
MODELO MENTALMODELO MENTALDE LA RAZÓNDE LA RAZÓN
INTUICIÓNINTUICIÓN
CASUALIDADCASUALIDAD
IRRACIONALIDADIRRACIONALIDAD
PASIÓNPASIÓN
LOCURALOCURA
MODELO MENTAL MODELO MENTAL DE LA EMOCIÓNDE LA EMOCIÓN
LAS TRIPASLAS TRIPAS
16Análisis de problemas complejos
La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo.
El trabajo del siglo XXIEl trabajo del siglo XXI
Tareasindividuales
Actividades de
coordinación
Trabajo reflexivo de aprendizaje
¿Óptimos ¿Óptimos locales?locales?
¿Individuos ¿Individuos eficaces eficaces
generando generando procesos procesos
ineficaces?ineficaces?
Trabajo sobre Trabajo sobre el trabajoel trabajo
Mejora
17Análisis de problemas complejos
HISTORIA DEL LEÑADOR
Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. ¡Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo.
18Análisis de problemas complejos
Cómo lo explicó el cliente
Cómo lo entendió la jefa de proyecto
Cómo lo diseñó la ingeniería
Cómo lo planificaron
Cómo lo describió la consultora
Cómo se documentó
Cómo lo llevo a cabo producción
Cómo se le vendió al cliente
Cómo recibió soporte el equipo
Lo que realmente el cliente quería
19Análisis de problemas complejos
¿Qué es un sistema?¿Qué es un sistema?
Sistema es una totalidadtotalidad percibida, cuyos elementoselementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamentese afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito comúnpropósito común.
La estructura de un sistema es el conjunto de conjunto de interrelacionesinterrelaciones entre los componentes clave del sistema.
La estructura de un sistema incluye la percepción percepción unificadora del observadorunificadora del observador.
Suele ser más complicado ver los patrones de cambiomás complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.
20Análisis de problemas complejos
• La organización es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas complejos.
• Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.
• Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.
• La organización es un sistema abiertosistema abierto que interactúa de modo intenso con su entorno.
• Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el sistema en que se englobasistema en que se engloba.
• El entornoentorno de la organización es dinámicodinámico y en continuo cambiocontinuo cambio.
La organización como sistemaLa organización como sistema
21Análisis de problemas complejos
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones organizacionales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:
• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.
La organización como sistemaLa organización como sistema
22Análisis de problemas complejos
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).
La organización de las actividades de trabajo y toda la La organización de las actividades de trabajo y toda la organización en su conjunto sería como una cadena formada organización en su conjunto sería como una cadena formada
de eslabones de distintos grosores (fortalezas).de eslabones de distintos grosores (fortalezas).
Unión débilUnión débil
PROCESO
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.fortaleza del conjunto de la cadena.
Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.
23Análisis de problemas complejos
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema Causa Acción Solución
24Análisis de problemas complejos
http://www.flickr.com/photos/belviso/5691301348/sizes/z/in/photostream/http://www.flickr.com/photos/samwisegamgee69/3096668180/sizes/z/in/photostream/
Problemas que viajan dentro de otros problemasHerramienta: los cinco porqués
25Análisis de problemas complejos
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema enclavado en los
condicionantes de su entorno
AcciónConsecuencias intencionales y
no intencionales
26Análisis de problemas complejos
Estímulo Respuesta
Estímulo Respuesta(Persona)
Problema Solución(Causa/s)
Organización que aprendeOrganización que aprende
• Reglas, normas, observación simple.
• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.
• Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia).
• Requiere pararse y observar, para luego actuar.
Ciclo simple de Ciclo simple de aprendizaje: aprendizaje:
personas que personas que aprendenaprenden
Causa
Efecto
Aprendizaje
27Análisis de problemas complejos
Organización que aprendeOrganización que aprende
Ciclo doble de Ciclo doble de aprendizajeaprendizaje
• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.
• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.
• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.
Causa
Efecto
Aprendizaje
Modelos mentales
Aprendizaje
28Análisis de problemas complejos
Modelos mentales Modelos mentales
Se lo debo a Juan Freire
29Análisis de problemas complejos
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Flujo deagua
Nivelactual
de agua
Diferenciapercibida
Posicióndel grifo
Nivel del aguadeseado
No hay influencias causa-efecto de una sola dirección
influencia
influe
ncia
influe
ncia
influencia
influencia
Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.El nivel de agua del vaso me controla la mano.
Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa
que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el
vaso está lleno.
La estructura causa la conducta.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
30Análisis de problemas complejos
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Refuerzos
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Nivel del “agua”
deseado
influencia
Clientessatisfechos
Comentariospositivos
Ventas
Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un
producto/servicio.
Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.
31Análisis de problemas complejos
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.
Si hay exceso o déficit respecto a lo previsto el “100” actúa como elemento compensador
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Hay un objetivo100
influ
encia
Vamos porencima de lo previsto
Objetivo100
Proceso compensador para ajustar los objetivos
Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.
Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.
No hace faltatanto esfuerzo
32Análisis de problemas complejos
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Las demoras
La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Temperaturadeseada
influ
encia
Brecha detemperatura
Actualtemperatura
del agua
Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y
conductas inadecuadas.
Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.
Posicióndel grifo
Demora
33Análisis de problemas complejos
• Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos servicios, automatizaciones...
• Puntual: se produce en un momento dado.
• Específica: aparición concreta y singular.
• Extraña: gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.
• Costosa: en medios materiales y humanos.
• Espectacular: énfasis en los resultados.
INNOVACIÓN
Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)
• Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucración de todas las personas.
• Habitual: se produce continuamente.
• General: puede aplicarse a todo.
• Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.
• No es costosa: los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.
• No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.
MEJORA
Actitud y avances incrementales
34Análisis de problemas complejos
MantenimientoMejoraradical
MantenimientoMejoraradical
MantenimientoMejoraradical
Mantenimiento
Mejoraradical
Mantenimiento
Mejoraradical
Mantenimiento
Mejoraradical
Comunidades de práctica y equipos de innovación
35Análisis de problemas complejos
Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio.
1. Aumentar la urgencia
2. Crear el equipo conductor
3. Obtener la visión adecuada
4. Comunicar para lograr aprobación
5. Dar autoridad para actuar
6. Lograr pequeñas victorias
7. No abandonar
8. Hacer prevalecer el cambio8 pasos para el cambio
36Análisis de problemas complejos
No hay dioses, sino personas diferentes
La comunidad necesita utilizar los diversos roles de las personas.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
ROLES DE ACCIÓN
ROLES DE REFLEXIÓN
ROLES SOCIALES
IMPULSOR
FINALIZADOR
COHESIONADOR
ESPECIALISTA
MONITOR EVALUADOR
CEREBRO
IMPLEMENTADOR
COORDINADOR
http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-de-equipo-es.htm
37Análisis de problemas complejos
No hay dioses, sino personas diferentes
38Análisis de problemas complejos
Proceso analítico de la resolución de problemas
Definir el área de intervenciónEnumerar los problemasSeleccionar un problemaCuantificar el problema
sí
no
PROBLEMA
CAUSA
SOLUCIÓN
APROBACIÓN
ACCIÓN
¿Se ha resueltoel problema?
Enumerar las causasConcatenar las causasCuantificar las causasSeleccionar una causa
Definir un objetivoProponer y cuantificar soluciones
Seleccionar una soluciónElaborar una solución
Formular una propuestaPresentar la propuesta
Poner en marcha la solución
Generalizar la solución
39Análisis de problemas complejos
Algunas herramientas
http://www.flickr.com/photos/olayabalcells/2474667511/sizes/m/in/photostream/
40Análisis de problemas complejos
¿Qué es?
Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables.
Presentar el problema como resultado de un conjunto de fuerzas que actúan sobre una determinada situación.
Motores: actúan a favor de la resolución del problema
Frenos: actúan para mantener o incrementar el problema.
Utilidad
•Definir problemas
•Determinar los elementos clave de una situación
•Decidir prioridades de acción
•Análisis (más que para toma de decisiones)
Teoría del campo de fuerzas – Kurt Lewin
Enfoque frenos-motores
41Análisis de problemas complejos
Fases
1. Definir el problema. Se anota su título en el recuadro del impreso.
2. Identificar las fuerzas que operan a favor de que se resuelva el problema. Se anotan en la columna “motores”.
3. Identificar las fuerzas que operan a favor de que el problema se perpetúe. Se anotan en la columna “frenos”.
4. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según importancia y efecto sobre el problema (A).
5. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según posibilidad de modificarla o alterarla (B).
6. Multiplicar los factores importancia por modificabilidad y calcular el índice de cada fuerza.
7. Ordenar las fuerzas por orden de índice y establecer planes para modificarlas.
Enfoque frenos-motores
42Análisis de problemas complejos
FRENOSA B A x B MOTORES A B A x B
A: Importancia y efecto sobre el problema; B: Alterabilidad (posibilidad de modificar o de usar)
1- Muy poca; 2- Poca; 3- Media; 4- Bastante; 5- Mucha
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Plan de acciones Plan de acciones
Problema:
Enfoque frenos-motores
43Análisis de problemas complejos
Recogida de datos
En la detección de un problema es necesario asegurarse de que, efectivamente, se trata de un problema.
La hoja de recogida de datos debe resultar apropiada al objetivo. No existe una única y mejor forma de recoger los datos.
Recoger datos es la única manera de hacer evidente la existencia del problema y de determinar la magnitud del mismo. Permite, pues:
• Comprender la situación actual• Tener en cuenta los elementos que intervienen y cómo se organizan• Poner en común lo relevante• Anticipar posibles soluciones
Organizar datos = Información
Tipos de datos: • Valores medidos (cuánto tiempo, por ejemplo, dura algo) • Valores contados (cuántas veces sucede algo)
44Análisis de problemas complejos
Condiciones que deben cumplir los datos:
• Propósito: para qué se extraen los datos.
• Deben aportar información sobre: qué se recoge, por qué se recoge, cuándo se recoge, durante cuánto tiempo se recoge, de dónde se recoge, de quién se recoge, cómo (por qué método) se recoge.
• Debe existir relación entre el dato del resultado (la calidad) y los varios factores que influyen sobre ella.
• Deben mostrar imparcialidad en la recogida (y no sólo recoger aquellos que pueda interesar).
• La muestra debe representar la población a la que representa.
Tipos de hojas de recogida de datos: de clasificación, de frecuencia, de localización, con escala de medida, de inspección y validación.
Recogida de datos
45Análisis de problemas complejos
Sirve para discernir entre un conjunto de elementos uno o varios más pertinentes para el objetivo en cuestión (analizar, actuar, eliminar, cambiar, etc.).
Es de utilidad para eliminar juicios subjetivos y centrar el trabajo sobre aspectos consensuados. Es una forma de "objetivar" las divergencias sin recurrir a soluciones que impliquen interacción intensa entre los participantes.
Elimina lo anecdótico para centrarse en lo importante.
Su utilización es fácil y puede aplicarse ante situaciones de:• bloqueos en la dinámica del equipo• gran número de ítems a abordar• necesidad de decisión consensuada
Selección ponderada
46Análisis de problemas complejos
ElementoX X X X X X X X X X X X X
Total FrecuenciaOrden de prioridad
Personas
Selección ponderada
47Análisis de problemas complejos
Soluciones Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Solución 4
Solución 5
Solución 6
Matriz de criterios
Total
P=1 P=1 P=2 P=2
Factibilidad Sencillez Efectividad Coste Otro
Selección ponderada – Matriz de criterios
48Análisis de problemas complejos
Supone una subdivisión de los problemas en causas o subcausas más específicas.
Conviene que participe un grupo de personas con visiones complementarias del problema y con suficiente conocimiento de causa.
Es necesario establecer los grandes grupos de causas en torno a los que se irán desplegando las demás, sin sobrecargar en exceso el diagrama (hasta donde sea posible).
Confección1.Elección de la característica o problema a resolver (efecto).2.Representación del efecto en el extremo de una flecha horizontal principal3.Listado de todas las causas principales que pudieran originar el efecto, situándolas en
las ramas principales. Estas causas están agrupadas según criterios preestablecidos.4.Listado de todas las posibles causas secundarias origen de las causas principales.5.Comprobación de que todas las causas, principales y secundarias, están incluidas.
Diagrama causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado
49Análisis de problemas complejos
Suele ser frecuente utilizar 4 ó 5 emes para agrupar las causas: mano de obra (personas), máquinas, materiales, método, medio ambiente (entorno). Cada diagrama debe tener sus agrupaciones.
,
Diagrama causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
50Análisis de problemas complejos
Diagrama de Pareto
Es una herramienta para comparar la importancia relativa de varios factores en un problema y se suele representar a través de un gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia.
Regla del 80/20: Un determinado problema se puede resolver en un 80% atacando únicamente el 20% de las causas que lo originan.
El origen de los problemas tiene una distribución desigual y los esfuerzos de mejora deberían actuar sobre unos pocos factores.
Sirve para: economizar esfuerzos, centrando la actuación en aquellos factores que son relevantes... pero ¿son abordables?
Se puede confeccionar con recogida de datos o a través de métodos de análisis cualitativo o incluso mediante la intuición.
51Análisis de problemas complejos
Diagrama de Pareto
La identificación de los factores es ya un primer camino hacia la solución. Si aparece un considerable número de “otros” entonces, hay que rehacer el análisis.
Nº de reclamaciones
A B C D E
52Análisis de problemas complejos
• Técnica de análisis consistente en preguntar ¿por qué? en las ocasiones que haga falta hasta llegar a la causa nuclear que provoca el problema.
• Puede ser interesante como alternativa en problemas donde no es tan evidente qué es lo que está pasando o cuando hay un gran número de causas.
• En problemas complejos no suele haber un solo porqué. Esta técnica permite recorrer diferentes causas en escalas diferentes y proporciona una visión global interesante.
• Conviene no focalizar tanto en las personas que están detrás de las causas sino en las causas en sí mismas.
Los 5 porqués
http://arpcalidad.com/los-5-por-qu/
53Análisis de problemas complejos
Diagrama de afinidades
Diagrama de fácil interpretación donde quedan agrupadas ideas que se relacionan en torno a otras principales que las engloban. Es intuitivo y creativo.
Se suele trabajar con tarjetas o post-its para irlos desplegando en un panel. Pueden utilizarse diferentes colores para diferentes tipos de causas y se suelen ir agrupando en bloques temáticos, incluyendo nuevas tarjetas si es necesario.
Útil para:• Saber cómo abordar problemas grandes o complejos.• Organizar las ideas para adoptar decisiones.• Visualizar las aportaciones de las personas y cómo se
interrelacionan entre sí.• Romper con dinámicas recurrentes (hace falta imaginación).
54Análisis de problemas complejos
Representan en un diagrama las relaciones causa-efecto o de otro tipo que existen entre los diferentes factores causales que dan lugar a los problemas o que explican una situación.
Mapa de interrelaciones, mapas conceptuales, mapas mentales
55Análisis de problemas complejos
Mapa conceptual: red de conceptos• Aprendizaje significativo y activoAprendizaje significativo y activo - PBL• Representación gráficagráfica para captar la relación entre relación entre
diferentes conceptosdiferentes conceptos• Seleccionar – agrupar – ordenar – representar – conectar –
reflexionar• Referencia: NovakNovak, J.D. & Gowin, D.B. (1998). Aprendiendo a
aprender. Ed.Martínez Roca.
IHMC Cmap Tools
Ayuda en castellano
Más información: http://en.wikipedia.org/wiki/Concept_map (inglés) y http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_conceptual
56Análisis de problemas complejos
Mapa mental: red en torno a un conceptoRepresentación semánticasemántica en imágenes de porciones de imágenes de porciones de información relacionadas con un concepto inicialinformación relacionadas con un concepto inicial. Copyright.Referencia: Tony BuzanBuzan (1996). El libro de los mapas mentales. Ed. Urano. Radial y estructura de árbolRadial y estructura de árbolNecesitan: Organización, Palabras Clave, Asociación, Agrupamiento, Memoria Visual (colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados), Enfoque (un único centro), Participación consciente
FreeMindMás información (inglés):http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_maphttp://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page
57Análisis de problemas complejos
Mapas mentales
Qué son
Expresión deforma depensamiento
Exploración ygeneración de ideas
Permite acceder alpotencial del cerebro
Función
Organizar
Jerarquizar
Planificar
Elaboración
Estructura nodal
El problema o asunto se coloca en el centro de la hoja
Los temas principales irradian de la imagen central
De forma ramificada
De los temas parten palabras clave
Mapa mental de un mapa mental
http://paosblogspot.blogspot.com/2006/08/que-es-un-mapa-mental-mapa-mental.html
58Análisis de problemas complejos
Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]
http://consultorartesano.com
Eskerrik asko
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