Análisis de problemas complejos

20/02/201220/02/2012

Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]

http://consultorartesano.com

Análisis de problemas complejos

Herramientas para avanzar

Proyecto Comunidades de Práctica y Equipos de InnovaciónPlan de Innovación Pública Gobierno Vasco

mailto:[email protected]

http://consultorartesano.com/

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/es/

2Análisis de problemas complejos

Objetivos1. Compartir entre quienes asistimos una

reflexión en torno a la naturaleza de los problemas con los que convivimos y que estamos abordando mediante CoPs y Ei.

2. Conocer algunas herramientas para analizar y resolver problemas complejos de cara a utilizarlas en las CoPs y en los Ei.


PDCAk (ia) dena azaltzen du

AJUSTAR (ACT)

Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.

REVISAR (CHECK)

Verificar y comparar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.

PLANIFICAR (PLAN)

Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).

HACER (DO)

Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar a las personas responsables de las mejoras y conseguir y asignar recursos.

A

C

P

D Mejora continua


Escribe tres problemas que consideras existen y que pueden plantearse para su solución a través de este programa de Comunidades de Práctica y Equipos de Innovación.

Estos problemas deben guiar la conversación: lo que estemos hablando debería ser aplicable al análisis y resolución de lo que has escrito.


Problemas PropuestasProyectos

Una cuestión de actitud mental


Una buena pregunta encierra parte de la solución

Herramientas

Hojas de recogida de datos

Encuestas y cuestionarios


http://www.youtube.com/watch?v=i-yhtXAzYwc

http://www.youtube.com/watch?v=0bq88I4DOD4


El problema de verdad...No caer en la cuenta de que hay un problema.

Si no hay problema, no hay solución.

¿Cómo hacer evidente que hay un problema?


II CI CC IC

Área de trabajo

Blindajeracional yemocional


Dos posibilidades1. Un problema requiere una solución.

2. Un problema “complejo” requiere un conjunto de soluciones... ¡o no!

Problema Causa(s) Soluciones

Complejidad dinámica


MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: KAIZEN

Procesos detrabajo

INPUT OUTPUT

PROVEEDORINTERNOEXTERNO

CLIENTEINTERNOEXTERNO

Indicadores de control – Toma de datosVoz del proceso

Voz del cliente

¿Problemas?

Punto de referencia competitivoBENCHMARKING

Estandarizarproceso

Auditoría

¿Anomalías?

Identificarproblema

Análisis eidentificación

de causas

Accionescorrectivas ypreventivas

Eliminaciónde causas

NO

NO

SÍ

SÍ


TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)

Ludwig Von Bertalanffy

1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema.

2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.

4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.


TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)

5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.

6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.

7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.



TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)

8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.

9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas.

10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.



DATOSDATOS

COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

INFORMACIÓNINFORMACIÓN

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

SABIDURÍASABIDURÍA

MODELO MENTALMODELO MENTALDE LA RAZÓNDE LA RAZÓN

INTUICIÓNINTUICIÓN

CASUALIDADCASUALIDAD

IRRACIONALIDADIRRACIONALIDAD

PASIÓNPASIÓN

LOCURALOCURA

MODELO MENTAL MODELO MENTAL DE LA EMOCIÓNDE LA EMOCIÓN

LAS TRIPASLAS TRIPAS


La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo.

El trabajo del siglo XXIEl trabajo del siglo XXI

Tareasindividuales

Actividades de

coordinación

Trabajo reflexivo de aprendizaje

¿Óptimos ¿Óptimos locales?locales?

¿Individuos ¿Individuos eficaces eficaces

generando generando procesos procesos

ineficaces?ineficaces?

Trabajo sobre Trabajo sobre el trabajoel trabajo

Mejora


HISTORIA DEL LEÑADOR

Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. ¡Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo.


Cómo lo explicó el cliente

Cómo lo entendió la jefa de proyecto

Cómo lo diseñó la ingeniería

Cómo lo planificaron

Cómo lo describió la consultora

Cómo se documentó

Cómo lo llevo a cabo producción

Cómo se le vendió al cliente

Cómo recibió soporte el equipo

Lo que realmente el cliente quería


¿Qué es un sistema?¿Qué es un sistema?

Sistema es una totalidadtotalidad percibida, cuyos elementoselementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamentese afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito comúnpropósito común.

La estructura de un sistema es el conjunto de conjunto de interrelacionesinterrelaciones entre los componentes clave del sistema.

La estructura de un sistema incluye la percepción percepción unificadora del observadorunificadora del observador.

Suele ser más complicado ver los patrones de cambiomás complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.


• La organización es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas complejos.

• Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

• Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.

• La organización es un sistema abiertosistema abierto que interactúa de modo intenso con su entorno.

• Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el Las acciones de la organización tienen repercusiones en todo el sistema en que se englobasistema en que se engloba.

• El entornoentorno de la organización es dinámicodinámico y en continuo cambiocontinuo cambio.

La organización como sistemaLa organización como sistema


Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones organizacionales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.

Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:

• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.

La organización como sistemaLa organización como sistema


TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).

La organización de las actividades de trabajo y toda la La organización de las actividades de trabajo y toda la organización en su conjunto sería como una cadena formada organización en su conjunto sería como una cadena formada

de eslabones de distintos grosores (fortalezas).de eslabones de distintos grosores (fortalezas).

Unión débilUnión débil

PROCESO

Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.fortaleza del conjunto de la cadena.

Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema Causa Acción Solución


http://www.flickr.com/photos/belviso/5691301348/sizes/z/in/photostream/http://www.flickr.com/photos/samwisegamgee69/3096668180/sizes/z/in/photostream/

Problemas que viajan dentro de otros problemasHerramienta: los cinco porqués


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema enclavado en los

condicionantes de su entorno

AcciónConsecuencias intencionales y

no intencionales


Estímulo Respuesta

Estímulo Respuesta(Persona)

Problema Solución(Causa/s)

Organización que aprendeOrganización que aprende

• Reglas, normas, observación simple.

• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.

• Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia).

• Requiere pararse y observar, para luego actuar.

Ciclo simple de Ciclo simple de aprendizaje: aprendizaje:

personas que personas que aprendenaprenden

Causa

Efecto

Aprendizaje


Organización que aprendeOrganización que aprende

Ciclo doble de Ciclo doble de aprendizajeaprendizaje

• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.

• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.

• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.

Causa

Efecto

Aprendizaje

Modelos mentales

Aprendizaje


Modelos mentales Modelos mentales

Se lo debo a Juan Freire


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Flujo deagua

Nivelactual

de agua

Diferenciapercibida

Posicióndel grifo

Nivel del aguadeseado

No hay influencias causa-efecto de una sola dirección

influencia

influe

ncia

influe

ncia

influencia

influencia

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa

que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el

vaso está lleno.

La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.



Refuerzos

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.


Nivel del “agua”

deseado

influencia

Clientessatisfechos

Comentariospositivos

Ventas

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un

producto/servicio.

Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.



Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Si hay exceso o déficit respecto a lo previsto el “100” actúa como elemento compensador


Hay un objetivo100

influ

encia

Vamos porencima de lo previsto

Objetivo100

Proceso compensador para ajustar los objetivos

Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.

Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.

No hace faltatanto esfuerzo



Las demoras

La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.


Temperaturadeseada

influ

encia

Brecha detemperatura

Actualtemperatura

del agua

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y

conductas inadecuadas.

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.

Posicióndel grifo

Demora


• Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos servicios, automatizaciones...

• Puntual: se produce en un momento dado.

• Específica: aparición concreta y singular.

• Extraña: gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.

• Costosa: en medios materiales y humanos.

• Espectacular: énfasis en los resultados.

INNOVACIÓN

Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)

• Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucración de todas las personas.

• Habitual: se produce continuamente.

• General: puede aplicarse a todo.

• Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.

• No es costosa: los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.

• No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.

MEJORA

Actitud y avances incrementales


MantenimientoMejoraradical



Mantenimiento

Mejoraradical

Mantenimiento

Mejoraradical

Mantenimiento

Mejoraradical

Comunidades de práctica y equipos de innovación


Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio.

1. Aumentar la urgencia

2. Crear el equipo conductor

3. Obtener la visión adecuada

4. Comunicar para lograr aprobación

5. Dar autoridad para actuar

6. Lograr pequeñas victorias

7. No abandonar

8. Hacer prevalecer el cambio8 pasos para el cambio


No hay dioses, sino personas diferentes

La comunidad necesita utilizar los diversos roles de las personas.

INVESTIGADOR DE RECURSOS

ROLES DE ACCIÓN

ROLES DE REFLEXIÓN

ROLES SOCIALES

IMPULSOR

FINALIZADOR

COHESIONADOR

ESPECIALISTA

MONITOR EVALUADOR

CEREBRO

IMPLEMENTADOR

COORDINADOR

http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-de-equipo-es.htm


No hay dioses, sino personas diferentes


Proceso analítico de la resolución de problemas

Definir el área de intervenciónEnumerar los problemasSeleccionar un problemaCuantificar el problema

sí

no

PROBLEMA

CAUSA

SOLUCIÓN

APROBACIÓN

ACCIÓN

¿Se ha resueltoel problema?

Enumerar las causasConcatenar las causasCuantificar las causasSeleccionar una causa

Definir un objetivoProponer y cuantificar soluciones

Seleccionar una soluciónElaborar una solución

Formular una propuestaPresentar la propuesta

Poner en marcha la solución

Generalizar la solución


Algunas herramientas

http://www.flickr.com/photos/olayabalcells/2474667511/sizes/m/in/photostream/


¿Qué es?

Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables.

Presentar el problema como resultado de un conjunto de fuerzas que actúan sobre una determinada situación.

Motores: actúan a favor de la resolución del problema

Frenos: actúan para mantener o incrementar el problema.

Utilidad

•Definir problemas

•Determinar los elementos clave de una situación

•Decidir prioridades de acción

•Análisis (más que para toma de decisiones)

Teoría del campo de fuerzas – Kurt Lewin

Enfoque frenos-motores


Fases

1. Definir el problema. Se anota su título en el recuadro del impreso.

2. Identificar las fuerzas que operan a favor de que se resuelva el problema. Se anotan en la columna “motores”.

3. Identificar las fuerzas que operan a favor de que el problema se perpetúe. Se anotan en la columna “frenos”.

4. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según importancia y efecto sobre el problema (A).

5. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según posibilidad de modificarla o alterarla (B).

6. Multiplicar los factores importancia por modificabilidad y calcular el índice de cada fuerza.

7. Ordenar las fuerzas por orden de índice y establecer planes para modificarlas.



FRENOSA B A x B MOTORES A B A x B

A: Importancia y efecto sobre el problema; B: Alterabilidad (posibilidad de modificar o de usar)

1- Muy poca; 2- Poca; 3- Media; 4- Bastante; 5- Mucha

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Plan de acciones Plan de acciones

Problema:



Recogida de datos

En la detección de un problema es necesario asegurarse de que, efectivamente, se trata de un problema.

La hoja de recogida de datos debe resultar apropiada al objetivo. No existe una única y mejor forma de recoger los datos.

Recoger datos es la única manera de hacer evidente la existencia del problema y de determinar la magnitud del mismo. Permite, pues:

• Comprender la situación actual• Tener en cuenta los elementos que intervienen y cómo se organizan• Poner en común lo relevante• Anticipar posibles soluciones

Organizar datos = Información

Tipos de datos: • Valores medidos (cuánto tiempo, por ejemplo, dura algo) • Valores contados (cuántas veces sucede algo)


Condiciones que deben cumplir los datos:

• Propósito: para qué se extraen los datos.

• Deben aportar información sobre: qué se recoge, por qué se recoge, cuándo se recoge, durante cuánto tiempo se recoge, de dónde se recoge, de quién se recoge, cómo (por qué método) se recoge.

• Debe existir relación entre el dato del resultado (la calidad) y los varios factores que influyen sobre ella.

• Deben mostrar imparcialidad en la recogida (y no sólo recoger aquellos que pueda interesar).

• La muestra debe representar la población a la que representa.

Tipos de hojas de recogida de datos: de clasificación, de frecuencia, de localización, con escala de medida, de inspección y validación.

Recogida de datos


Sirve para discernir entre un conjunto de elementos uno o varios más pertinentes para el objetivo en cuestión (analizar, actuar, eliminar, cambiar, etc.).

Es de utilidad para eliminar juicios subjetivos y centrar el trabajo sobre aspectos consensuados. Es una forma de "objetivar" las divergencias sin recurrir a soluciones que impliquen interacción intensa entre los participantes.

Elimina lo anecdótico para centrarse en lo importante.

Su utilización es fácil y puede aplicarse ante situaciones de:• bloqueos en la dinámica del equipo• gran número de ítems a abordar• necesidad de decisión consensuada

Selección ponderada


ElementoX X X X X X X X X X X X X

Total FrecuenciaOrden de prioridad

Personas

Selección ponderada


Soluciones Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal Pt Subtotal

Solución 1

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

Solución 6

Matriz de criterios

Total

P=1 P=1 P=2 P=2

Factibilidad Sencillez Efectividad Coste Otro

Selección ponderada – Matriz de criterios


Supone una subdivisión de los problemas en causas o subcausas más específicas.

Conviene que participe un grupo de personas con visiones complementarias del problema y con suficiente conocimiento de causa.

Es necesario establecer los grandes grupos de causas en torno a los que se irán desplegando las demás, sin sobrecargar en exceso el diagrama (hasta donde sea posible).

Confección1.Elección de la característica o problema a resolver (efecto).2.Representación del efecto en el extremo de una flecha horizontal principal3.Listado de todas las causas principales que pudieran originar el efecto, situándolas en

las ramas principales. Estas causas están agrupadas según criterios preestablecidos.4.Listado de todas las posibles causas secundarias origen de las causas principales.5.Comprobación de que todas las causas, principales y secundarias, están incluidas.

Diagrama causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado


Suele ser frecuente utilizar 4 ó 5 emes para agrupar las causas: mano de obra (personas), máquinas, materiales, método, medio ambiente (entorno). Cada diagrama debe tener sus agrupaciones.

,

Diagrama causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa


Diagrama de Pareto

Es una herramienta para comparar la importancia relativa de varios factores en un problema y se suele representar a través de un gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia.

Regla del 80/20: Un determinado problema se puede resolver en un 80% atacando únicamente el 20% de las causas que lo originan.

El origen de los problemas tiene una distribución desigual y los esfuerzos de mejora deberían actuar sobre unos pocos factores.

Sirve para: economizar esfuerzos, centrando la actuación en aquellos factores que son relevantes... pero ¿son abordables?

Se puede confeccionar con recogida de datos o a través de métodos de análisis cualitativo o incluso mediante la intuición.


Diagrama de Pareto

La identificación de los factores es ya un primer camino hacia la solución. Si aparece un considerable número de “otros” entonces, hay que rehacer el análisis.

Nº de reclamaciones

A B C D E


• Técnica de análisis consistente en preguntar ¿por qué? en las ocasiones que haga falta hasta llegar a la causa nuclear que provoca el problema.

• Puede ser interesante como alternativa en problemas donde no es tan evidente qué es lo que está pasando o cuando hay un gran número de causas.

• En problemas complejos no suele haber un solo porqué. Esta técnica permite recorrer diferentes causas en escalas diferentes y proporciona una visión global interesante.

• Conviene no focalizar tanto en las personas que están detrás de las causas sino en las causas en sí mismas.

Los 5 porqués

http://arpcalidad.com/los-5-por-qu/


Diagrama de afinidades

Diagrama de fácil interpretación donde quedan agrupadas ideas que se relacionan en torno a otras principales que las engloban. Es intuitivo y creativo.

Se suele trabajar con tarjetas o post-its para irlos desplegando en un panel. Pueden utilizarse diferentes colores para diferentes tipos de causas y se suelen ir agrupando en bloques temáticos, incluyendo nuevas tarjetas si es necesario.

Útil para:• Saber cómo abordar problemas grandes o complejos.• Organizar las ideas para adoptar decisiones.• Visualizar las aportaciones de las personas y cómo se

interrelacionan entre sí.• Romper con dinámicas recurrentes (hace falta imaginación).


Representan en un diagrama las relaciones causa-efecto o de otro tipo que existen entre los diferentes factores causales que dan lugar a los problemas o que explican una situación.

Mapa de interrelaciones, mapas conceptuales, mapas mentales


Mapa conceptual: red de conceptos• Aprendizaje significativo y activoAprendizaje significativo y activo - PBL• Representación gráficagráfica para captar la relación entre relación entre

diferentes conceptosdiferentes conceptos• Seleccionar – agrupar – ordenar – representar – conectar –

reflexionar• Referencia: NovakNovak, J.D. & Gowin, D.B. (1998). Aprendiendo a

aprender. Ed.Martínez Roca.

IHMC Cmap Tools

Ayuda en castellano

Más información: http://en.wikipedia.org/wiki/Concept_map (inglés) y http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_conceptual


Mapa mental: red en torno a un conceptoRepresentación semánticasemántica en imágenes de porciones de imágenes de porciones de información relacionadas con un concepto inicialinformación relacionadas con un concepto inicial. Copyright.Referencia: Tony BuzanBuzan (1996). El libro de los mapas mentales. Ed. Urano. Radial y estructura de árbolRadial y estructura de árbolNecesitan: Organización, Palabras Clave, Asociación, Agrupamiento, Memoria Visual (colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados), Enfoque (un único centro), Participación consciente

FreeMindMás información (inglés):http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_maphttp://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page


Mapas mentales

Qué son

Expresión deforma depensamiento

Exploración ygeneración de ideas

Permite acceder alpotencial del cerebro

Función

Organizar

Jerarquizar

Planificar

Elaboración

Estructura nodal

El problema o asunto se coloca en el centro de la hoja

Los temas principales irradian de la imagen central

De forma ramificada

De los temas parten palabras clave

Mapa mental de un mapa mental

http://paosblogspot.blogspot.com/2006/08/que-es-un-mapa-mental-mapa-mental.html


Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]

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