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Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de Buenos AiresTel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711Web:calidad.sceu.frba.utn.edu.arE-mail:[email protected]
AÑO 2014
Jornada Lean Six Sigma
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Analicemos esta SituaciónAnalicemos esta Situación
Supongamos que llegamos a una guardia de una clínica…
Ahora imaginemos que somos directivos de la clínica…
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Que es lo que queremos?Que es lo que queremos?Como Clientes…
Queremos que la recepcionista nos atienda rápido y que nos derive a la especialidad correcta.Queremos esperar poco para que el médico nos atienda.Queremos que el médico nos dedique el tiempo suficiente y que nos escuche.Queremos que nos diagnostique bien.
Como Directivos…
Queremos que nuestro centro se distinga por la excelencia en la atención.Queremos que nuestros servicios sean redituables.No queremos guardias llenas de gente esperando.No queremos quejas por disconformidad en la atención.
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0 6 12 18 23
Veamos cuanto tiempo esperan hasta ser atendidos…Veamos cuanto tiempo esperan hasta ser atendidos…
Horas de atención de la guardia
Tiempo de espera individual
60
30
45
15
El tiempo de espera depende de la hora de llegada a la guardia.
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Y que hay acerca de las quejas?Y que hay acerca de las quejas?
Qué podemos hacer?
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Qué cosas podríamos hacer para para mejorar la situación? Qué cosas podríamos hacer para para mejorar la situación?
• Capacitamos al personal?
• Cambiamos los turnos de guardia?
• Modificamos el sistema informático?
• Aumentamos la cantidad de personal?
• Pedimos opiniones o sugerencias a pacientes, médicos, enfermeras, empleados?
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Y luego de estas acciones que resultado tuvimos?Y luego de estas acciones que resultado tuvimos?
El mismo!!!
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Tenemos que implementar una Metodología de Mejora!!
Cual es la Solución ???Cual es la Solución ???
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Una Cultura...
¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demande la perfección… y provea a los empleados las herramientas para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras necesarias
Jack Wells, CEO General Electric, 1995
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El concepto Six SigmaEl concepto Six Sigma
Asigna y carga rutas y órdenes de corte a cada TPL (Qorder)
Entrega de TPL con Lote
de Trabajo
Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial Pr ocesos/ tareas desarrollados en la Agenc ia Comercial
Validación de casos
pendientes
Resolución de los casos
kickouts
Generación y mantenimiento
de las rutas
Download de CUBIS a QPLUS de las lotes del
día
Trabajo de Lectura en
Terreno
Trabajo de Corte en Terreno
Upload de QPLUS a CUBIS de los trabajos
del día
Definición de las rutas que
conforman un ciclo
Facturación de los ciclos
del díaGeneración de órdenes de trabajo en
CU BIS / QAAA
Generación de órdenes de
trabajo manual en CUBIS
Imprime Ordenes de
Trabajo
Entrega / Asigna Ordenes de
Trabajo
Resolución de Trámites Complejos
en el terreno
FIN
Descarga el trabajo en
terreno a TPL (Qorder) a Qplus
Definición de ciclo de
facturación
Generación de órdenes
de trabajo en QAAA
Mejora de procesos/
Reducción de variabilidad
LI LS
Beneficios económicos
Mejorar la Calidad Reducir Costos
Mejorar la Satisfacción del Cliente
Necesidades de los
Clientes
Cambio Cultural
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Foco en el ClienteFoco en el Cliente
Variables respuestaVariables respuesta
Variables del procesoVariables del procesoFoco en el beneficio directo del cliente
Identificar “Qué” es Crítico para el
Cliente (CTQ)
Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la calidad) son losatributos de un producto o servicio que el Cliente espera recibir.
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Tiem
pos
de e
sper
a de
l pac
ient
e
Cantidad de Pacientes
22 m
inut
osIn
satis
facc
ión
del p
acie
nte
Rec
urso
s ex
cesi
vos
¿Cuánto tiempo es el que podemos permitir que una persona espere para ser atendido? 22 minutos?
Volvamos al proceso sobre atención de la guardia.Volvamos al proceso sobre atención de la guardia.
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El histograma es una de las herramientas claves para identificar el foco de la Mejora.
El histograma es una de las herramientas claves para identificar el foco de la Mejora.
Tiempos de espera del paciente
Can
tidad
de
Pac
ient
es
22 minutos Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos
Foco de la Mejora
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En que se focaliza Six Sigma?En que se focaliza Six Sigma?
Desempeño aceptable
Desempeño no aceptable
Desempeño no aceptable
Reducir la variación
Bajar el promedio para aumentar la satisfacción del paciente
Reduce la variabilidad a partir de la eliminación de los defectos
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Y que significa Sigma?Y que significa Sigma?
m Punto de Inflexión
1s
3s
Limite de desempeño Aceptable
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Entonces Six Sigma es…Entonces Six Sigma es…m
Punto de Inflexión
1 2 3 4 5 6s
Limite de desempeño Aceptable
1s
Un parámetro para medir la eficiencia de los servicios o productos en relación a la cantidad
de defectos que produce.
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Relación entre el Sigma y la cantidad de errores que se producen
Relación entre el Sigma y la cantidad de errores que se producen
Un Proceso Seis Sigma producirá 3.4 errores cada millón de Oportunidades que se presenten
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Que es DPMO?Que es DPMO?
• DPMO = Defectos Por Millon de Oportunidades
– DPMO = 1M x D N x Op
• Donde: – D = Defectos encontrados en la muestra: un defecto se define
como una falla de cumplir con un CCR Requerimiento Crítico del Cliente
– N = número de unidades de producto o servicio– Op = número de oportunidades de defectos por unidad de producto– M = millon
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Cantidad de prescripciones de antibióticos elaboradas en 1996:
282.631.274
La revista de “ American Medicine” reportó que el 21% de las prescripciones fueron para tratar resfriados, bronquitis e
infecciones respiratorias …Aún y cuando más del 90% de estas infecciones se causan
por virus, que son inmunes a los antibióticos.
Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA
USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997
Total 282.631.274
21% de 282.631.274 es 59.352.567
90% de 59.352.567 es
53.417.259 Prescripciones defectuosas
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Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA
53.417.259 Prescripciones defectuosas = 2,4 Sigma
USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997
DPMO= (282.631.000 * 21% * 90%)*1.000.000 = 189.000
282.631.000
Defectos
Oportunidades
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Six Sigma, Significado PrácticoSix Sigma, Significado Práctico
99.99966% Buenas (6 Sigma)• 32.000 Familias con agua
contaminada (por todo un día) en Bs. As.
• 97 procedimientos quirúrgicos incorrectos (por un año en un sanatorio)
• 1.318 despegues o aterrizajes con problemas en un año en Bs. As.
• 267 prescripciones médicas incorrectas (cada año, en un sanatorio)
• 10 Familias con agua contaminadas (por todo un día) en Bs. As.
• 0,03 procedimientos quirúrgicos incorrectos (por un año en un sanatorio)
• 0,39 despegues o aterrizajes con problemas en un año en Bs. As.
• 0,08 prescripciones médicas incorrectas (cada año, en un sanatorio)
99% Buenas (3.8 Sigma)
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¿Cuánto cuesta la NO calidad?Pensemos en un sistema de Facturación¿Cuánto cuesta la NO calidad?Pensemos en un sistema de Facturación
Nivel Sigma DPMO Nivel de calidad
Costo NO Calidad (%
fact.)1,0 690.000 30,9% >40%
2,0 308.000 69,2% 30-40%
3,0 66.800 93,3% 20-30%
4,0 6.210 99,4% 15-20%
5,0 320 99,98% 10-15%
6,0 3,4 99,9997% < 10%
Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis.
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Enfoque de la Metodología Six SigmaEnfoque de la Metodología Six Sigma
Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)
Si se conociera suficientemente el comportamiento del proceso, al ajustar las X’s se podría determinar la Y con precisión
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo
Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)
Ejemplo:
Tiempo de entrega = f(Recursos, exactitud de la orden, volumen de compras, tamaño de la orden,requerimientos especiales, confiabilidad del equipo)
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Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor
X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control
Para obtener resultados,¿deberíamos fijar nuestros esfuerzos en Y o en X?
f (X)f (X)Y =Y =
Atención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la EcuaciónAtención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la Ecuación
Enfoque de la Metodología Six SigmaEnfoque de la Metodología Six Sigma
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Variables clave
Variables críticas de control
Todas las X’s a través de su impacto, todavía desconocido, en el proceso (defectos)
Primer “Listado” (Todas las Xs)Listado revisado (Vital few)
Fases de un Proyecto Six Sigma Fases de un Proyecto Six Sigma
D efinir
M edir
Analizar
M ejorar
Proceso Optimizado
Defecto (Y)
-
-
Control
Defecto (Y)
Pasos 6s Problema
30-50 Variables (X)-8-10 Variables vitales (X)
4- 8 Variables clave
3- 6 Variables criticas ()
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El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma
Sponsor
BB1 BB2
GB3GB2GB1 GB4
Dirección
YB= Equipo de trabajo
MBB
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SPONSORDirectivo que inicia a un
equipo de proyecto, siendo el responsable ultimo.Es un negociador, un
facilitador, el enlace entre el equipo y la gerencia; y se encarga de conseguir los
recursos.
El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma
MAESTRO CINTURON NEGRO
Experto en herramientas analíticas que tiene
como labor la de entrenar al cinturón
negro y ser consejero y agente de cambio.
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CINTURON NEGROMiembro clave encargado de
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y
responsabilizarse del proyecto 6σ.
Persona fuerte e incansable, promotora y líder.
CINTURON VERDE
Miembro o líder de un equipo encargado de
aplicar de forma real los conceptos y herramientas de 6σ en las actividades
cotidianas.
El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma
30
11
22
33
44
55
Definir?
Medir
Controlar
Analizar
Mejorar
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto.
Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves
QFD, gage R&R, diagrama QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de capacidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA.
Desarrollar hipótesis causales
Identificar causas raíz Validar hipótesis
Diagrama causa-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA.
Desarrollar ideas para Desarrollar ideas para remover causas raíz
Probar soluciones Estandarizar soluciones/
medir resultados
Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, FMEA.
Establecer estándar para mantener desempeño
Corregir problemas según sea necesario
Control estadístico de procesos, Tableros de Control.
Mejoramiento de Proceso Herramientas
Fases de un Proyecto Six Sigma Fases de un Proyecto Six Sigma
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Ejemplo de Análisis Six SigmaEjemplo de Análisis Six Sigma
La Guardia Médica
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Project Charter
Caso de NegocioLos tiempos de espera en la guardia médica del sanatorio se están incrementando, la infraestructura edilicia no alcanza y los pacientes han elevado la cantidad de quejas.
Oportunidades-Mejorar el servicio al paciente del centro de atención de Urgencias.- Mejorar la imagen del Sanatorio ante la comunidad.
ObjetivoQue el tiempo de espera en la guardia
no superen los 22 minutos.1) Que las encuestas de satisfacción
de los pacientes estén por encima del 80%
AlcanceServicio de atención de urgencias, no contempla derivaciones tales como internaciones, servicio de rayos, análisis clínicos urgentes, etc.
EquipoDirector Dr. Alejandro Olmedo – Sponsor Dra. Liliana Perez – Black BeltDr. Sergio Gatti – Master Black Belt Juan Gallardo – Green Belt LíderMercedes Palazzo – Green Belt Juan Rodriguez – Green Belt
Candela Gonzalez, Ignacio Masse, y Julio Bianchi - Yellow Belts
D M A M C
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SIPOC
SupplierFarmacia LJ
Electromedicina Alonso
mantenimiento
Suministros
InputsMaterial descartable
Aparatos
Agua, Luz
papelería
OutputsPrescripción Médica
Derivación
Customers
Paciente
Otras Especialidades
Ingreso en Recepción
Asignación de
EspecialistaAtención médica y
diagnóstico
Prescripción Médica o
Derivación
Proceso Guardia Médica
Tarea inicial Tarea final
D M A M C
34
Ingreso en
Recepción
Derivación
según síntomas
Atención
Especialista
Derivació
n?
Internació
n?
no
si
no
si
PediatriaTraumatólogía Clínica Médica
GinecologíaObstetricia
Mapa del ProcesoD M A M C
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Tiem
pos
de e
sper
a de
l pac
ient
e
Cantidad de Pacientes
22 m
inut
osIn
satis
facc
ión
del p
acie
nte
Rec
urso
s ex
cesi
vos
Run Chart
CCR
D M A M C
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Tiempos de espera del paciente
Can
tidad
de
Pac
ient
es 22 minutos Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos
Foco de la Mejora
Rendimiento: 52%
Sigma: 1,6
DPMO 480.230
Cp: 0,20
Histograma sobre tiempos de espera entre llegada y atención.
HistogramaD M A M C
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Min
utos
en
la a
tenc
ión
Pacientes
Tiempo en que el especialista tarda en atender.
Gráfico de ControlD M A M C
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Encuesta de Satisfacción
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo deEspera
AtenciónProfesional
Limpieza SatisfacciónGral
Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio
Recomendaría este centro de Atención?
si no
Obj.
Gráficos de barras y tortas
Para realizar las encuestas se tomó una muestra representativa durante varios días
D M A M C
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Dotación Profesionales
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
horas
Can
t. Pr
ofes
iona
les
Pediatría Clinica Traumat.
Gráficos de barrasD M A M C
40
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Baños Sala de Espera Dispensers Recepción0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sucio Falta Papel Falta Jabón
0%
5%10%
15%
20%25%
30%
35%40%
45%
Hace calor Piso sucio Faltan sillas Sillas rotas
Análisis con diagrama de ParetoD M A M C
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FishboneFishbone
Excesivo tiempo de Espera
PersonasMétodos
Herramientas Materiales Medio Ambiente
La cantidad de profesionales es poca
Las personas vienen a atenderse a la hora que les queda cómodo
Los procesos de diagnostico son lentos
A los profesionales les falta elementos que lentifica el proceso de atención La disposición de
las sillas no permite la fluidez del paso
Lleva mucho tiempo documentar síntomas y diagnóstico
La reposición de materiales en el consultorio es lenta.
D M A M C
Caídas de Sistemas
Tiempo dedicado a la atención de quejas
4242
Recetas ilegibles
Ordenes mal hechas
Diagnósticos erróneos
Facturas incorrectas
Pacientes que se cansan de esperar y se
van
Tiempos dedicados a la atención de quejas
Pérdida de imagen
Excesos de capacidad
Personal mal capacitado
Desperdicios de Recursos: Personal,
Materiales, Equipos
Faltas de coordinación
Historias clínicas mal
hechas
Horas extras para corregir errores
Pérdida de motivación en empleados
Análisis de Costos de No CalidadAnálisis de Costos de No Calidad
Caídas del sistema
Conflictos con Obras Sociales
Faltas de capacidad-
D M A M C
43
AMFE del ProcesoAMFE del ProcesoD M A M C
44
D M A M CGeneración de SolucionesGeneración de Soluciones
Estudio de la demanda histórica de pacientes atendidos y horario de llegada para poder predecir la demanda diaria y los profesionales en servicio necesarios.
Capacitación recepcionistas.
Redistribución de tareas en la Recepción para priorizar la atención inmediata.
Implementación de sistema de monitoreo continuo con niveles de alarma (tiempo de espera >= 20minutos).
Asignación de 1 profesional mas a la guardia al 3° paciente que espera mas de 20 minutos. Cuando el tiempo de espera de 3 pacientes consecutivos es menos a 15 minutos, desafectar 1 profesional.
Aumento en la frecuencia de la limpieza.
Regulación automática del Equipo frio/calor de la sala de guardia.
Renovación sillas rotas.
45
D M A M CPlan de mejoraPlan de mejora
46
D M A M CTablero de ControlTablero de Control
Porcentaje tiempos de Espera
0%
20%
40%
60%
80%
100%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11semanas
%
<=22 min <=44 min > 44 min
Encuesta de Satisfacción
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo deEspera
AtenciónProfesional
Limpieza SatisfacciónGral
Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio
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D M A M CSistema de Monitoreo ContinuoSistema de Monitoreo Continuo
0
5
10
15
20
25
30
35
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81
Aumentar un profesional
Reducir un profesional
Reducir un profesional
Ejemplo monitoreo entre 14:00 y 20:00 hs
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La Dinámica del Avión de PapelLa Dinámica del Avión de Papel
Formación en Lean Formación en Lean SixSix Sigma Sigma
• Inicio Diplomatura 03 de Junio 2014
• Black Belt 150 horas finaliza 05/12• Green Belt 80 horas finaliza 12/09
• Días martes y viernes 19 a 22 hs
49
5050
Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de Buenos AiresTel. 4867-7545 – Tel/Fax [email protected] / [email protected]
Coordinación del CGC:Pablo Coronel
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