Antecedentes
� “Outsourcing de software: mercado mundial y oportunidades en el mercado estadounidense” (2008):
Objetivo: identificar principales regiones de oportunidad para el sector en USA desde la perspectiva de: tamaño del sector; crecimiento potencial y calce entre los requerimientos del mercado y características del sector costarricense.
Resultado: identificación de Sillicon Valley, Texas, Corredor Boston-Whashington.
� “Outsourcing de software en el corredor Boston-Washington” (2009):
Objetivo: analizar oportunidades de negocios, características del sector.
Resultado: identificación de centros de negocios en la región: la Ciudad de Nueva York, el Corredor de Dulles (en Washington DC) y la ruta 128 (en Boston). Y oportunidades en soporte de calidad asistemas, pruebas, centros de datos, servicio de manejo de cuentas.
Antecedentes
� Siguiente mercado de exploración: Texas� Identificación de necesidades:
– Visitas a empresas nacionales: expectativas, requerimientos.– Información suministrada por promotores sectoriales y Director
de Oficina de Promoción Comercial en Texas (Houston).
� Consideraciones de etapa de análisis previo a la defi nición del estudio:
– Manejo asimétrico de la información del mercado estadounidense.
– Experiencias diversas de aproximación al mercado.– Aproximación por experimentación.– Obvia diversidad de portafolio de productos y servicios
(plataformas y áreas de negocios).– Opción realista de ingreso al mercado: outsourcing.
Objetivos
Para el sector� Caracterizar mercados de Houston y Austin.� Identificar factores críticos para entablar negocio s exitosos en
estos mercados.� Determinar los posibles modelos de negocio a seguir para el
desarrollo de outsourcing de TI (TD) en esos mercados.� Identificar oportunidades comerciales de alto atrac tivo.
Para procesos de promoción� Analizar posicionamiento de Costa Rica como oferent e de
servicios de outsourcing en TI� Promover conocimiento en el mercado acerca de la of erta
exportable nacional.� Complementar elementos a considerar en estrategia d e impulso
del sector en el mercado.
Contexto general de Texas y características específicas de Houston y Austin
Estados Unidos
� USA representó el 46% del valor de la producción de software del mundo (no incluye servicios).
� Se espera un crecimiento promedio anual del 5,3% pa ra los próximos 5 años.
Datamonitor, Software in the United States, Noviembre, 2010
Estados Unidos
� 1,4 millones de empleo ( Census Bureau, según clasificación NAICS)
� Crecimiento derivado de comportamiento de sectores demandantes:
• Salud: 7% PIB (2009); 6% crecimiento promedio anual últimos 6 años.
• Servicios financieros y seguros: 9% PIB; 5% crecimiento promedio anual.
• Telecomunicaciones: 5% del PIB; 3% crecimiento promedio anual.
Estados Unidos
Distribución del PIB estadounidense del sector soft ware según Estado, 2008
Ranking por Estados:
1.California2.Virginia3.Texas
Fuente: US Census Bureau
Texas
� 5to Estado según número de empresas del sector soft ware.
� 5% del total de empresas de software de Estados Uni dos.
� 3er Estado más importante en cuanto a ventas del se ctor software.
� 3er Estado por ventas por empresa.
Fuente: US Census Bureau, último censo 2007.
Estado Ventas anuales Rk No. de empresas Rk Ventas promedio por empresa
Rk
California 36.433 1 16.498 1 2,21 4
Virginia 28.934 2 7.176 4 4,03 1
Texas 14.894 3 5.792 5 2,57 3
New York 13.227 4 7.487 2 1,77 5
New Jersey 12.263 5 7.265 3 1,69 6
Massachussets 11.036 6 3.568 6 3,09 2
Total USA 244.389 --- 118.081 --- 2,07 ---
Ranking de principales Estados, según ventas, númer o de empresas y ventas promedio del sector software
Millones de US$
Texas
Fuente: US Census Bureau, último censo 2007.
Texas: ciudades con más ventas y empresas del secto r softwareMillones de US$ y cantidad
Texas
Fuente: US Census Bureau, último censo 2007.
Texas: número de empresas según industria
Evaluación del posicionamiento percibido de Costa Rica como proveedor de servicios de
outsourcing en sector de TI
Evaluación de la percepción
� Estabilidad económica y política: confianza y seguridad; continuidad en la prestación de los servicios y desarrollo de proyectos sin interrupciones atribuibles a problemáticas asociadas.
� Igual zona horaria: facilita los procesos de planificación y ejecución de proyectos conjuntos. Ventaja destacada frente a otros proveedores (offshore).
� Cercanía al mercado: one day business trip.
� Afinidad cultural: ventajas en la comunicación. Afinidad cultural aplicada al desarrollo de proyectos outsourcing es menos percibida dada baja tasa de experiencias. Ventaja destacada frente a otrosproveedores (offshore).
Evaluación de la percepción
�Presencia de transnacionales: se reconoce la presencia de transnacionales importantes. Asumen algún nivel de vinculación con sector TI pero poco conocimiento de experiencias concretas.
�Fuerza laboral altamente capacitada y con amplias d estrezas del idioma inglés: percibido solo por empresas con experiencias previas (visitas de prospección y proyectos ejecutados). Invisible y ambigua a otros niveles. Aún más amplia cuando se trata de industrias del gaming, entretenimiento y aplicaciones móviles.
Evaluación de la percepción
Fuente: US Census Bureau, último censo 2007.
Acciones
�Necesidad de estrategia país de acceso a clientes f inales.
�Elementos de esa estrategia:
• Mercadear capacidades técnicas: concepto boutique• Mercadear historias de éxito.• Lograr visibilidad de la oferta nacional.• Mercadear concepto de cluster nacional.• Presencia en Estados Unidos: empresas – sector
Acciones
� Instrumentos:• Servicios de Promoción Comercial PROCOMER• Eventos dirigidos a tomadores de decisión: Tech Exec s Network
(http://www.techexcs.net )
Factores críticos de éxito
Factores de éxito
- Definir la oferta en la cual se es más competitivo
Tiempo
-Conocer el mercado.-Desarrollo de red de contactos-Prueba y error
Inversión
- Visitas a clientes potenciales-Adaptación y mejoras de la oferta.- Mejora de la competitividad de la empresa-Conocer el mercado en general
Especialización
Récords
Precio
Representación Local
Management
Equipo
-Definir precios competitivos.- Tomar en cuenta las condiciones de la oferta mundial y la situación de la economía estadounidense.
-Es necesario una “cara” en ambos mercados.- Confianza, seguridad
- Capacidad eficiente y ágil de la empresa.- Capacidad de saber -entender el negocio
-Capacidad para convertirse en una extensión de los partner en E.E.U.U.
Idioma
- Dominio 100% del idioma inglés
- Mostrar los proyectos exitosos de la empresa.- Cartera de clientes atendidos-Una muy buena primer experiencia en el mercado de USA (directa o incluso indirecta)
Management
Especialización
�Pequeñez del mercado local-regional lleva a empresas locales a tener un “portafolio” de productos-servicios-proyectos de incursión muy diversos.
�Contrariamente, empresas visitadas buscan especialistas.
�No especialización puede ser contraproducente (pérdida de credibilidad) e implica dispersar esfuerzos en proceso de ingreso al mercado.
�Debe ser elemento de la estrategia individual y de la estrategiapaís.
NO QUEREMOS NI CREEMOS EN TODOLOGOS
Tiempo
�Conocer el mercado.�Generar red de contactos�Demostrar capacidades técnicas y de gestión�Estando en el mercado: de seis meses a un año.
DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO Y RED DE CONTACTOS LIMITADA SE NOTAN Y HAN DADO AL TRASTE CON
NEGOCIACIONES QUE DESDE EL PUNTO DE VISTA TECNICO PODRIAN HABER FRUCTIFICADO
Inversión
�Dependerá de los objetivos de la empresa en el mercado, la rapidez con que quiera lograrlos, esquemas de ingreso por los que opte, tamaño y experiencia de la misma.
�No es solo de tiempo o de recursos económicos. Esta también asociada a recurso humano idóneo.
�Idealmente dueño de la empresa o alto ejecutivo: costo de oportunidad importante.
ESTIMACIONES DE ENTREVISTADOS: EMPRESA O GRUPO CON VENTAS POR US$1 MILLON ANUALES REQUERIRA INVERTIR C OMO
MINIMO 10% DE VENTAS, ANTES DE VER PRIMER NEGOCIO.
AL MENOS 1/3 DE EMPRESAS VISITADAS EN PROCESO DE PROSPECCION DEBEN SER CLIENTES FINALES.
FOLLOW UP AL MENOS 2 VECES AL AÑO.
Récords y experiencia demostrada
�Acordes con especialización mercadeada de la empresa.
�Proyectos previos y partners.
�Dificultad de experiencias directas con clientes radicados en USA, puede ser compensada por experiencia indirecta con trasnacionales.
�Suma de experiencias de sector y de grupos de empresas constituidas en consorcios o ejecutando proyectos de manera conjunta pueden ser de gran valor.
�Encadenamientos locales con empresas de base internacional pueden se importante llave de ingreso.
Idioma y precios
�Prefieren hacer negocios con Latinoamérica que con China o India. Pero masa crítica de recursos proviene de otros mercados.
�Precio en función de la especialidad: hacer valer concepto ofrecido de centro de servicios boutique.
�Hay una clara noción de los costos vigentes en mercados posicionados como oferentes. No así de costos en Costa Rica.
EJEMPLOS DE COSTOS LOCALES• Web designer 1-2 años experiencia: mínimo 35.000
• Web designer más 5 años: US$65.000 – US$75.000.
• Software architect: US$150.000
ALGUNOS REQUERIMIENTOS CONCRETOS• Software architect.
• Diseñadores de prototipos interactivos.
• Double Flash: Flash + interactividad + graficadores.
Representación local
� Atención expedita y personalizada facilita desarrollo de negocios.
� Diversas opciones: modelos de negocio.
� No es necesario que ejecute los proyectos, sino que sirva de enlace con producción en Costa Rica.
� Presencia en el mercado da mayor seguridad para la realización de los negocios.
� Permite a la empresa costarricense tener labor constante de apertura del mercado, participar en eventos importantes, desarrollar “networking” vital, entre otros.
Management y Equipo
MANAGEMENT
�Disponer de una estrategia, no improvisar en el camino.
�Mantener especialización definida.
�Manejo estratégico y oportuno de experiencias.
�Dedicar tiempo y recursos a networking.
�Continuo ajuste al mercado.
EQUIPO
�Extensión de la contraparte estadounidense.
�Facilidad de comunicación, cultura de ejecución de proyectos equivalentes o complementarias, dominio del inglés.
¿Qué debemos reforzar?
� Disponibilidad a invertir en el proceso.
� Capacidad de las empresas para sostener incursiones en el mercado estadounidense.
� Mayor conocimiento de esquemas de ingreso al mercado: ¿cómo establecer esa cara en el mercado?
� Reforzar imagen país: IT oriented.
� Incrementar presencia en el mercado: aprovechamiento de esquemas de visita al mercado, foros, acceso a especialistas delmercado, demostrar capacidades mediante afluencia y atención integrada de eventuales contrapartes en el mercado.
Opciones de ingreso al mercadoModelos de negocio
Participantes en la cadena de negocio
Participantes en la cadena de negocios de TIC´S en las ciudades de Houston y Austin
Empresas medianas y grandes /
Impulsadoras de negocios o connectors
Incubadoras o aceleradoras
Partners del sector
Empresas de distitnos sectores / usuarios
Roles
Impulsadoras de negocios o connectors
� Consultores que conocen muy bien el mercado.
� Tiene fácil acceso a los participantes de la cadena de negocios y conocen muy bien la manera de hacer negocios.
� Preparar a la empresa:•What to market?
•Estudio específico del mercado: market screaning.
•Preparación de presentaciones adecuadas: expedita + elementos culturales + plan B.
� Introducir a la empresa en la comunidad empresarial.•Excelente canal para conectarse con CEOs, CFOs, COOs, y CTOs.
� Seguimiento.
Roles
Incubadoras y aceleradoras
� Incubadoras:•Enfocadas en la empresa, su desarrollo y sostenibilidad en el tiempo.
•Reducción de costos es lo más importante.
•Acceso a recursos de mediana especialización.
•Coaching & Mentoring: tribe, programs, offices, portfolio
•On the way.
•Centros de referencia de oferentes.
Roles
Incubadoras y aceleradoras
� Aceleradoras:• Business oriented: enfocadas en el producto o
servicio y su potencialidad.
• Acceso a recursos sumamente especializados y en ocasiones a fondos.
• Enfocadas en proyectos con relativo nivel de madurez: buscan negocios que cuenten con un alto potencial y estén asociados a empresas ya desarrolladas
• Centros de referencia de proyectos concretos para industrias específicas.
• Pueden ser fuente de demanda por servicios de outsourcing.
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Houston Technology Center� Catalogada por Forbes como una de la 10 aceleradoras que están
cambiando al mundo.
� Respaldada por empresas de Houston, fundaciones e instituciones.
� Algunos resultados 1999-2009:• Clientes: 244• Compañías graduadas: 60• Empleos creados en Houston: +4.000• Impacto económico anual estimado: US$400.000 millones
en Greater Houston.
� En 2007 establecieron programa HTC Américas para que las empresas de estos países tengan acceso a sus programas de aceleramiento y guía de negocios, espacio físico y red de contactos.
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Houston Technology Center
� Empresas que aceptan:• Ubicadas en el área.• Enfocadas en una de las industrias de interés para el HTC.• Elemento tecnológico diferenciador y propio• Tener el potencia de alcanzar US$30M para el 5to año.• Fundadores capaces.• Interesados en desarrollar y construir un apropiado equipo
de trabajo.
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Houston Technology Center
� Empresas que aceptan:
TIC’sHardwareSoftware
Web based applications
hhhh
LifeSciencesDispositivos médicos
Bioinformática
TIC’sHardwareSoftware
Web based applications
EnergíasTecnologías limpiasEnergía alternativa
Nano
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Houston Technology Center� Notalis Corp: conecta a transportistas marítimos y otros
profesionales con un servicio basado en web diseñado para resolver problemas de comunicación que afectan la industria de transporte.
� Veros System Inc: desarrollo de un software para la evaluación en tiempo real de eficiencia energética de máquinas eléctricas.
� Aptia System: cerca de 250 aplicaciones web para empresas pequeñas y grandes, incluyendo área de salud.
� Stronggrom Solution: aplicaciones para manejo de flujos de caja, contabilidad en línea.
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Tech Ranch� Technology venture accelerator
� Sectores de interés:• Software• Mobile• Web• Energías alternativas
� Algunas empresas instaladas:• Zenicle: software para integrar computadoras de los autos a
smartphones.
• Pervasive Tags: aplicaciones para smartphones.
• StrictlyTalent: aplicación para el reclutamiento de personal. Comunidad en línea que relaciona a empleadores con profesionales.
Ejemplos de incubadoras y aceleradoras
Universidad de Texas, Austin� Programa de aceleración de negocios con el Gobierno mexicano.
� Varias empresas mexicanas operando allí.
� Ofrecen asesorías, recursos físicos, etc.
Roles
Partners del sector
� Staffing companies.
� Brindan servicios de outsourcing a las industrias estadounidenses.
� Tienen la ventaja de que son u operan como locales.
� Conocen muy bien el sector, tienen excelentes redes de contactos.
� Por sus tamaños son más flexibles que las empresas consideradas grandes, y concretan importantes volúmenes de negocios.
� Masa crítica de recursos adicionales para ejecutar sus desarrollos pueden provenir de otros países como México o Argentina, Asia u otros.
� Acceso a recursos especializados para ellos es cada vez más vital: nicho para impulsar concepto boutique.
Roles
Empresas medianas y grandes / desarrolladoras
� Manejan proyectos complejos.
� Altos e importantes volúmenes de negocios.
� Fuertes exigencias en cuanto a calidades.
� Son grandes en las ciudades de Houston o Austin y juegan papeles importantes a nivel de todos los Estados Unidos.
� Mayor invisibilidad de capacidades costarricenses.
Roles
Usuarios finales� No resulta sencillo llegar a ellas.
� Por lo general tienen su propio departamento de TI que dependiendo de la naturaleza de los proyectos ejecutados, recurren a la subcontratación.
� Impulsadores o connectors y empresas de staffing son claves para atender sus requerimientos de servicios outsourcing.
Modelos de negocio
EX
PO
RT
AD
OR
ES
DE
SO
FT
WA
RE
Em
pres
as d
e M
anuc
fact
ura
Em
pres
as d
e C
onst
rucc
ión
Hot
eler
iaE
mpr
esas
de
Tras
porte
Inst
ituci
ones
E
duca
tivas
Ser
vici
os d
e sa
lud,
fin
anci
eros
y o
tros
Tele
com
unic
acio
nes
Con
Rep
rese
ntan
te
Par
tner
s de
l sec
tor
Impu
lsad
ores
de
neg
ocio
s
Ofic
ina
prop
ia e
n el
m
erca
do
Incu
bado
ras
y ac
eler
ador
as
EM
PR
ES
AS
TIC´S
E.E
.U.U
ME
DIA
NA
S Y
GR
AN
DE
S
INTERMEDIARIO PARTICIPANTES EN LA CADENA DE NEGOCIOS
CLIENTES FINALESUsuarios finales
Algunas diferencias Austin - Houston
HOUSTON
�Modelos 2 y 3 los más utilizados.
�Orientado a las ganancias.
�Nivel de madurez de proyectos más elevado.
AUSTIN
�Modelo 1 ocurre con mayor frecuencia.
�Mayor hub de innovación.
�Centro de tecnologías de información más amplio.
�Más soporte empresarial.
�Mayor reputación en torno al emprendimiento.
�Mayor aplicación de esquemas colaborativos.
�Neworking es mucho más importante.
Oportunidades y tendenciasÁreas de especialización potencial
Oportunidades detectadas
Aplicaciones móviles
�Ambiente favorable y auge derivado de: smartphones, tablets, banda ancha móvil.
�Proyecciones de IDC:
• Para el 2015 el 50% de las ventas de las compañías estadounidenses se generarán vía web o vía aplicaciones móviles.
• Para el 2014 el 90% de las organizaciones de Estados Unidos utilizarán aplicaciones corporativas en dispositivos móviles personales.
• Para el 2013 el 80% de las empresas estadounidenses se apoyará en una fuerza de trabajo que utilizará tablets.
• El número de tablets en el mercado pasará de 19 millones en el 2010 a 208 millones en el 2014 (9,9 veces más).
�Industrias que demandan este tipo de aplicaciones:
• Servicios médicos.• Seguros.• Servicios financieros.• Industria de entretenimiento.
Oportunidades detectadas
Health care y salud en general
�Fuerte competencia por «cercanía con el cliente y ofrecimiento de servicios de valor agregado diferenciados»
�Extensión del acceso al sistema impulsada en el sector: incremento en eltamaño del mercado.
�Estandarización de información clínica de pacientes.
Aplicaciones relacionadas con tecnologías limpias
�Estados Unidos como uno de los países que realizarán mayores inversiones en tecnologías verdes.
�Campo de aplicación del concepto es sumamente amplio pero es oportunidad para servicios altamente especializados:
• Producción y control de procesos• Monitoreo y cálculo de impactos.• Medición y optimización de insumos, etc.
Oportunidades detectadas
Aplicaciones web
�Web oriented services.
�Aplicaciones en la nube.
�Según Gartner para el 2015 el 20% de las 500 empresas de TI más grandes a nivel mundial serán proveedoras de cloud services.
�Estandarización de información clínica de pacientes.
Consideraciones finales
Consideraciones finales
�Modelo de negocio empleado para el ingreso al mercado de Houston o Austin dependerá de: la naturaleza del servicio ofrecido y las características de la empresa.
�Lo cierto es que las empresas deben invertir para ingresar al mercado.
�Mercadeo de especialidades ofrecidas resulta fundamental ya sea a nivel individual o como concepto país (boutique).
�Presencia en el mercado es indispensable: empresa- grupo –país.
�Estrategia imagen país para promover conocimiento de Costa Rica como un país IT oriented.