Roberto Darrigrandi U.
Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección
Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas
Concepción, noviembre de 2013
Cómo avanzar de manera sostenible
en la Pymes madereras
Indice
1. Tendencias económicas y empresariales en
Latinoamérica
2. Chile y su sector forestal: historia reciente y
perspectivas
3. Gestionando a las Pymes madereras
4. Resumen y conclusiones
1. Tendencias económicas y
empresariales en Latinoamérica
Crecimiento Comparativo:
Economía Mundial, Países Avanzados, Emergentes y América Latina Caribe (Crecimiento Anual, %)
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
17 12 11 10 09 08 07 06 05 04
Economías Desarrolladas
Economías Emergentes
Economía Mundial
América Latina y Caribe
Proyectado
Fuente: IMF, WEO Julio 2012
Dos décadas de crecimiento sostenido de los
países grandes emergentes (China e India)
13
América Latina ha consolidado una "década exitosa"
hasta 2012 Políticas macroeconómicas más racionales
Mejora de términos de intercambio y crecimiento rápido de las
exportaciones de materias primas y alimentos
Políticas de mejora de los salarios reales y de transferencias sociales
Crecimiento rápido de los mercados internos
Como resultado de esta década, la mayoría de los
países de la región han iniciado un proceso de
convergencia hacia los niveles de ingresos de los
países desarrollados Crecimiento históricamente rápido de ingreso per cápita (aunque más
lento que el de los países asiáticos)
Resiliencia ante gran recesión 2005-2009
Desaceleración/ estancamiento en los países desarrollados
5
La gran oportunidad, pero también la gran interrogante:
podrán los países latinoamericanos consolidar esta década de avances y encarar un proceso sostenido de crecimiento que lleve a algunos de ellos a ser países desarrollados en los próximos 20/30 años?
Varios países de la región ya presentan niveles de ingresos
per cápita de entre US$ 10,000 y 15,000 , entre un tercio y la mitad de los niveles de los países recientemente desarrollados
Con tasas de crecimiento sostenidas del 4-5% anual, esa brecha podría cerrarse en 20 a 30 años
6
Una nueva generación de polos regionales de
crecimiento …
México
Brasil
Turquía
Sudáfrica
India Indonesia
Rusia
Aparición de nuevas Clases Medias, sobretodo
en Asia-Pacífico y en menor medida en
América Latina
2030
4,880
2009
1,850
Total Mundial
Millones de Personas de Clase Media
322338
Clases Medias:
Evolución de la Participación Mundial de las Regiones
Millones de Personas y Porcentajes
680665
315180525
3,228
América del Norte Europa
América Latina Asía Pacífico
18% 7% 36% 14%
10% 6% 28% 66%
Fuente: OECD, The Emerging Middle Class in Developing Countries, 2010
+130
millones
+2700
millones
Consolidación de las democracias
Adopción de políticas macro más racionales/ mayor apertura a la IED
Una situación inédita en los precios de exportación: los mejores términos
de intercambio en décadas
Granos, alimentos
Minerales, combustibles
Sobre todo, orientados a China y otros países emergentes
La combinación de un entorno favorable y de políticas orientadas hacia el
desarrollo de los mercados internos resultó en altas tasas de crecimiento
Crecimiento de exportaciones
Fuerte crecimiento de la IED
Transferencias sociales
Crecimiento salarial
Como resultados, nuevas clases medias en crecimiento, reducción de la
pobreza absoluta; la distribución del ingreso mejora más lentamente
9
América Latina ha tenido una buena década
Una perspectiva frecuente en América Latina: la combinación de megatendencias en la economía mundial y de la dotación de recursos de la región ofrecen un camino claro hacia el desarrollo: Consolidación de los nuevos motores de crecimiento mundial: China,
Asia, India, otros países emergentes
Estos "motores de crecimiento" van representando una proporción creciente en la economía global
Su desarrollo industrial y el de sus clases medias generan demandas crecientes de materias primas minerales, energéticas y alimentos
América Latina será el proveedor principal de estas demandas, en una nueva "Alianza estratégica" similar a la realizada con el Reino Unido y Europa a fines del sigo XIX
10
América Latina en la nueva economía global … Los
mercados internos no garantizan el desarrollo; es
necesaria una mayor inserción en la economía
global como proveedores de bienes y servicios con
creciente valor agregado
Turquía
África del Sur
India Indonesia
Rusia
México
América de
Sur = 5%+ Cono Sur =
4%+
Brasil = 3% América Latina
< 10%
Cuatro macro tendencias que justifican la
creencia en el "mundo dominado por los BRICs"
La reconfiguración productiva a escala global y el “triunfo de la
escala”
Las tendencias demográficas y el surgimiento de nuevos mercados
clave
Los países de la "Economía Atlántica" en un proceso continuo de
erosión de su poder económico y político
Las consideraciones ambientales y sociales
1
2
3
4
Los comportamientos de las empresas en las
últimas dos décadas … Apertura/
Deslocalización
de: • Investigación y Desarrollo
• Innovación
Nuevos Centros
de I&D/
Innovación
Oportunidades
para Países
Emergentes
• Nuevos mercados
• Bases de costos Competitivos
Deslocalización de
producción a:
Nuevas Plantas
• OEM’s
• ODM’s
Subcontratación
de Actividades
de Producción:
Nuevos Clientes
en Cadenas de
Valor
Internacionales
para Empresas
Locales
• BPO
• KPO
Subcontratación/
Deslocalización de
Actividades de Servicio
Nuevos Clientes
para Empresas
Locales de
Servicios
Empresa
“Completa”
en País
Desarrollado
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
Oportunidades Desafíos
• Demanda creciente de alimentos básicos/
procesados por partes de las nuevas clases
medias en Asia y otros países emergentes
• Aprovechar el
crecimiento
• "La trampa de los
commodities"
• No avanzar en el
comercio de alimentos
procesados en países
desarrollados
• Demandas de consumo más polarizadas
̶ Productos básico/ low cost en países
desarrollados
̶ Productos de lujo en países desarrollados
/ emergentes
̶ Nuevos modelos de productos +
servicios combinados para "ganar
tiempo/ conveniencia" "Tipo IKEA"
• Demanda creciente:
exportación productos/
modelos de negocios
low cost
• Gran expansión del
mercado de lujo
̶ Marcas
̶ Servicios
• No contribuir marcas/
ofertas diferenciadas y
mercado dominado por:
̶ Desarrolladores
̶ Nuevos jugadores:
p. ej. Asiáticos en
airlines, hoteles,
Árabes
1
2
14
Oportunidades Desafíos
• Demandas de consumo más sensibles a
calidad: (Ecológica, Social/ Nacional)
̶ Calidad ecológica, ver ___)
̶ Protección origen: UE, Francia
• Promover imagen
"verde" y nuevas
marcas/ modelos de
negocios
• Perder oportunidades
de mercado para Nueva
Zelanda, Australia, etc.
• Exposición a nuevos
proteccionismo
• Revolución en las manufacturas:
̶ Desmaterialización
̶ Vueltas a la cercanía
• Resideño de las cadenas de valor
• Inversión del proceso
"offshoring" al
"nearshoring":
oportunidades para
mayores manufacturas
en cercanía (costos,
velocidad, impacto
ecológico)
• Reducción de las
economías de escala
• Oportunidades en
cadenas de valor
internacional
• Que no vuelvan a Latam
• Quiénes son las bases
exportadoras
• Quienes dirigen/
controlan las cadenas
de valor:
̶ Grandes
desarrollados
̶ Pequeños
desarrollados (NZ) o
nuevos (Singapur:
____)
̶ Otro emergente más
3
4
3
4
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
15
Oportunidades Desafíos
• Crecimiento Servicios:
̶ Logísticos/ transporte
̶ IT Servicios
̶ Turismo
• Dotación recursos
apropiados para:
̶ Turismo
̶ Servicios corporate
• Oportunidades
estratégicas
"nearshoring"
• Turismo: competencia
creciente y Latam no
share por:
̶ Imagen
̶ Infraestructura
• Servicios profesionales:
nuevos jugadores
globales (p. ej. India)
aprovechan la
oportunidad
• Competencia a través de la calidad de RRHH
̶ Propias
̶ Atraída
• Aprovechar mano de
obra joven, pero nivel
de educación
• Atraer profesionales/
emprendedores
• Quedarse atrás en
calidad/ empleabilidad
vs otros emergentes
• "Ser exportador neto de
talentos"
• Los países compitiendo a través del "soft
power"
̶ Cultura, influencia
̶ Calidad de las sociedades
• Culturas atractivas
distintas ..
• .. Pero proyectan?
• Calidad institucional
mejora poco y lento
• Otros avanzan en el
softpower
̶ China
̶ Corea, los
desarrollados
• Estancamiento en
calidad institucional
5
6
7
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
16
Pocos países latinoamericanos han mejorado
significativamente su competitividad …
Sudáfrica
Turquía Brasil
China
Una Visión del Mundo en Grupos Comparables de Competitividad
Ingreso per Cápita
(US$ miles)
Fuerte
Deterioro
Mejorando
Manteniendo
Competi-
tividad
Perdiendo
Va
ria
ció
n R
an
kin
g G
lob
al
de C
om
pe
titi
vid
ad
20
06
/201
2
Fuerte
Mejora
Menos de 10 Entre 10 y 25 Más de 25
Grecia
Eslovenia Argentina
Croacia
Venezuela
Hungría
Egipto
India
Perú
Israel
España Dinamarca
Portugal Rumania
Chile Estonia
R. Checa
Rusia Lituania Uruguay
Malasia
Colombia Tailandia
Indonesia Vietnam
C. Rica
Corea
Noruega
Singapur
EEUU
H. Kong
Holanda
Suiza
Canadá
Australia Suecia
Alemania R. Unido
Finlandia Japón Francia
N. Zelanda
Italia
Taiwan México Polonia
Una Visión Compartida
de la Sociedad
La competitividad de las
actividades productivas
y la capacidad de
innovación
Construir/ fortalecer nuestras Empresas
Multinacionales
Internacionalizar las PyMEs, migrando
hacia posiciones más atractivas en las
cadenas globales de valor
Desarrollo de
empresas y
entramados
productivos de
calidad
mundial
Temas clave…
Hacer frente a las demandas crecientes de
calidad institucional, resultados sociales/
educativos e infraestructura
Seguir
mejorando los
determinantes
fundamentales
de
competitividad y
calidad
sociedades
Países y Territorios que se integran en Cadenas
Globales de Valor a través de sus empresas
Visión Estrategia País
Aspiraciones
Modelo Inserción
Internacional
Modelo Productivo
Sociedad Deseada Productor País Emergente
Aprovisio-
namiento
Ensamblador
Módulos
• Organizador
Producción
• Producción
Etapas Clave
• Innovación
• Marca
• Control Distribución
Productor
por Materia
Prima/
Insumos
“Commodity
”
Productor
Módulos/
Insumos
Críticos
Productor
OEM
Productor
Marca Bajo
Nivel
Productor
Marca
Diferenciad
a
"Premium"
Empresa
País
Destino
Estrategia de la(s) Firma(s) en la Cadena Global de Valor
Demandas de Infraestructura
• Producción
• Consolidación
• Exportación
• Procesa-
miento
Industrial
• Logística
• Conexión
cliente
• Industria
• Velocidad
• Confia-
bilidad
• Exportació
n
• Logística
más
avanzada
• Gestión cadena
global
• Logística
distribución final
• Info mercado/
velocidad
Infraestructura para:
• TIC’s
• Logística
Los Territorios y Su
Competitividad
Políticas
públicas
Instituciones/
sectores apoyo
Mercados
internos/
externos
Dotación
recursos/
capacidades
Competitivida
d del
Territorio
• Operadores logísticos globales
• Operadores locales
• Condiciones de competencia/ eficacia logística
• Plataforma logísticas nacionales/ regionales
En cada
cadena
global de
valor
2. Chile y su sector forestal: historia
reciente y perspectivas
2,9 % del PIB nacional.
2º sector exportador (después de la Minería) y el primero basado en un recurso natural renovable.
Genera 300 mil empleos (120 mil directos y cerca de 180 mil empleos indirectos).
120 mil propietarios de bosques que viven del sector.
25
Importancia del Sector Forestal
Fuente: INFOR, CONAF, Banco Central de Chile
2,9% 2,8% 2,7% 3,0% 2,9%
-1,0%
1,0%
3,0%
5,0%
7,0%
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
2008 2009 2010 2011 2012
Participación del Sector Silvoagropecuario en el PIB
PIB Nacional Sector Silvoagropecuario Ventas forestales a más de 100 mercados en los cinco
continentes, destacando China, Estados Unidos y Japón
como los más importantes.
Es una industria dinámica y en constante desarrollo, prueba
de ello son las múltiples inversiones que se realizan en el
área, las que llegarán a los $ 360 mil millones hasta el
2013, sólo para la Región del Biobío.
Hoy, Chile exporta más de 400 productos derivados de la
madera
Forestal 24%
Pecuario 18%
Frutas 31%
Viñas 3%
Hortalizas 11%
Cultivos anuales
13%
Ponderación en el PIB Sectorial, 2012
900.670 Millones de
pesos
La superficie de bosques en el mundo es de 4.000 millones de ha, de los cuales 264 millones corresponden a bosques plantados (6,6%).
Chile posee 0,4% de la superficie de bosques con un poco menos del 1% del total plantado en el mundo.
26
Participación de Chile en el
mercado mundial de las
Exportaciones Forestales
Fuente: CORMA, FAO 2009
Tendencia a la baja de las exportaciones forestales
27
EXPORTACIONES FORESTALES
CHILENAS SEGÚN GRUPOS DE
PRODUCTOS
Fuente: Lignum
Pulpa química es el principal producto de las exportaciones forestales con un 49% del valor total.
218 330
276 333
404 376
4.952
5.453
4.162
4.955 5.858 5.389
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012e
US
$ M
illo
nes
Comercio Exterior
Pulpa química Papeles, cartones y sus manufacturas
Madera aserrada Astillas
Tableros y chapas Remanufacturas de madera
Otros Exportaciones forestales (FOB)
Pulpa química
49%
Papeles, cartones y sus manufacturas
13%
Madera aserrada
8%
Astillas 7%
Tableros y chapas
11%
Remanufactu-ras de madera
11%
Otros 1%
Participación del producto en Exportaciones Forestales
28
Importancia del Sector Forestal
33,8 millones de hectáreas (44,6% del territorio nacional)
son suelos de aptitud forestal.
21,5% del territorio nacional son bosques, lo que representa
16 millones de hectáreas:
13,7 millones de hectáreas, (18,4% del territorio
nacional) son bosques nativos
3.1%, o sea 2,7 millones de hectáreas, corresponden
a plantaciones forestales
Aunque hay 6 veces más bosques naturales que
bosques plantados, el 99% de la madera
industrial proviene de éstos últimos
19% del territorio se encuentra protegido en el SNASPE (El Sistema Nacional de Áreas Silvestres
Protegidas del Estado).
En actualidad 2,3 millones de hectáreas susceptibles de ser forestadas, de las cuales 1,6 millones
de hectáreas pueden soportar plantaciones productivas
Fuente: INFOR, CONAF
32% Bosque
Protección
28% Bosque
Nativo
Productivo 15%
Plantación Forestal
19% Bosque
SNASPE
29
Principales Exportadores
Celulosa Arauco y Constitución y CMPC Celulosa concentran casi 50% del valor total de las
exportaciones forestales.
29%
19%
9% 6%
6%
5%
4%
22%
Principales Empresas Exportadoras
Celulosa Arauco y Contitución CMPC Celulosa
Aserraderos Arauco Paneles Arauco
Cartulinas CMPC CMPC Madera
Masisa Otros
Fuente: INFOR, Boletín 51 Dic. 2012
19,2
11,1
9,8
6
5,8
5,7
4,4
4,3
33,7
China
EE.UU
Japón
Holanda
México
Corea del Sur
Italia
Perú
Otros
Principales mercados para los productos forestales chilenos
113 países recibieron productos forestales chilenos durante enero– octubre 2012. China se
mantiene como el mayor mercado de los productos exportados con 19,2%.
GRUPO ARAUCO:
Patrimonio forestal en Chile de 1.116.788 hectáreas. Sus ventas totales para el ejercicio 2011 alcanzarían a US$4.374
millones.
GRUPO CMPC: Patrimonio
forestal en Chile de 730.000
hectáreas. Sus ventas totales para
el ejercicio 2011 alcanzarían a
US$5.630 millones
GRUPO MASISA:
Patrimonio forestal en Chile
de 145.000 hectáreas. Sus
ventas totales en el ejercicio 2011
alcanzarían a US$1.251 millones.
30
Principales actores de la Industria Forestal
en Chile
El sector forestal se encuentra fuertemente concentrado en grandes empresas, dos de las cuales,
Arauco y CMPC, Masisa. Las tres grandes empresas del sector reúnen casi dos millones de hectáreas forestales, de las cuales corresponden a plantaciones más de 1,5 millón de hectáreas
que representan el 59% del total de las plantaciones forestales del país correspondiente a 2,7
millones de hectáreas.
Fuente: Memorias Anuales del grupo Arauco, Grupo CMPC,
Masisa
31
Plantaciones forestales en Chile
2.201.585 2.300.090
2.656.364
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Plantaciones Forestales
Pino radiato Eucalipto Atriplex (matorral)
Tamarugo Pino oregón Álamo
Otros Total
Las plantaciones forestales durante años crecieron con una tasa de 3,8%.
61% de las plantaciones corresponde a Pino radiato y
30% a Eucalipto.
Fuente: ODEPA, Nov 2012
•Soluciones para Energía Renovable No Convencional (ERNC):
•Caldera de astillas para agua caliente y calefacción de espacios
En Chile existe un fomento para diversificar la matriz energética dentro del cual el sector forestal puede hacer un importante aporte.
La demanda global de biomasa aumentará un 9% anual hasta 2020.
La participación de la biomasa en la matriz eléctrica nacional subiría de un 1,2% a 5,1% y la participación de las ERNC aumentaría del 2,7 % a un 6,5%.
Se espera un aumento de la cogeneración con biomasa frente al gas natural, puesto que es más barata y más estable, genera empleo local y es neutra en emisiones
Aumento de aprovechamiento de árbol completo, más rentable.
Aumento de los cultivos energéticos agrícolas en combinación con los aprovechamientos forestales.
Cambio de sistema en viviendas unifamiliares que se calientan con gasóleo. Esta situación es una gran oportunidad para la biomasa.
Aún el consumo por cápita de madera en Chile es bajo, al igual que el uso de madera en obras públicas y edificación, por lo cual de esto se desprende una opción de desarrollo potencial. (En países desarrollados, como Suecia y Finlandia, el 80% de las viviendas son construidas en madera, mientras que en Chile, esta cifra no supera el 20%).
32
Tendencias en Chile en Biomasa
Fuente: CORMA,
Seminario Biomasa y Bioenergía, Fuente de ERNC en Chile - 2013
3. Gestionando a las Pymes forestales
CREACIÓN
DESTRUCTIVA
EMPRENDIMIENTO
Creación de Empresas
Competitividad Empresas
Innovadoras
• Nuevas Formas de
Organización
• Nuevos Métodos de
Producción
• Nuevos Productos o
servicios Aumento en el Empleo
Aumento en PIB
Oportunidad
Empresas No
Innovadoras
Cambios Tecnológicos
Productividad
Mayor
Desarrollo
Económico • Nuevos Métodos de
Distribución
ENTORNO ADECUADO
34
Etapas de evolución de
la empresa y cadena de financiamiento
35
Resultados
Tiempo Valle de la
muerte
Gestación Inicio Crecimiento Consolidación
Punto de equilibrio
Capital semilla
Capital de riesgo
Oferta pública
Capital semilla
Capital de Riesgo clásico
Capital para desarrollo
de empresas Oferta pública
Mercado de capitales
Adquisiciones, fusiones y alianzas
estratégicas
Salida
a Bolsa
Empresa consolidada
Financiamiento en etapas tempranas
Ángeles, amigos y parientes
Financiamiento semi-informal y
más flexible
Mercado de capitales
Situación de la Pyme en financiamiento
Problemas PYMES acceso a financiamiento
Asimetrías de información
Alto nivel de provisiones y uso Capital
Bancos
Falta de Garantías
• Las Mipymes:
• Representan el 15% del PIB
• Entregan cerca del 80% del empleo,
pero han creado el 90% de los
empleos en últimos 12 meses
• Las MiPymes se financian de la
siguiente forma:
• Con proveedores, leasing y factoring,
entre otras.
• Con capital propio.
• Con bancos.
• Acceso al crédito en condiciones:
• Altas tasas
• Corto plazo
• Alta exigencia de garantías
La lucha diaria de los
emprendedores…
Bienvenidos a “Star Wars”: Guerra Multijugadores-Multiproductos-Multigeográfica
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7 E8
Realidad de gran parte de los
emprendedores…
Team
pequeño
Recursos
limitados
No siempre se
tiene el track-
record
En este complejo entorno:
¿qué podemos hacer?
Luchar a
muerte, pero
inteligentemente
Con sabiduría:
diferenciándonos
Y como dice Yoda:
“no trates, sólo
hazlo o no lo
hagas”
Siendo creativos
con los recursos
que tenemos (o
que podemos
buscar) y
reclutando a los
talentos
adecuados
Y con la máxima de
un 80% de
transpiración y 20%
de inspiración
40
Transiciones por las que pasa una
Compañía en Crecimiento
I
III
II
Crecimiento
Desarrollo
Transiciones
Negocios de gran
crecimiento /
Negocios
Globales Compañias en
bolsa / Negocios
con fuerte
crecimiento /
Emprendimientos Negocios
Medianos /
Negocios
Familiares
Negocios
“Lifestyle” / Free-
lancers / self-
employed
41
Caracterización aserraderos
En el caso de Pymes madereras:
Profesionalización
Utilización de herramientas de gestión: formulación y ejecución de una estrategia
Capacidad de emprendimiento e innovación
Diversificación y aseguramiento de matriz de abastecimiento
Cercanía con las comunidades
Aplicación de conceptos de RSE-valor compartido
Generar cultura de creación de valor
En definitiva, a medida que va creciendo la empresa, pasar de formato Pyme a formato corporativo, esto es, de empresa familiar a familia empresaria 42
Con todo lo anterior, determinar
los “Factores Clave del Éxito”
Caso CMPC
Caso CMPC
Caso Arauco
Caso Masisa
La Real Academia de la lengua tiene la siguiente definición:
Estrategia.
(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran (?) una decisión óptima en cada momento.
Real Academia Española © Todos los derechos reservados
¿Cuándo la estrategia se vuelve EMPRESARIAL?
“PIENSO……….LUEGO EMPRENDO”
47
¿Qué significa
estrategia?
Sun – Tzu estratega chino (real o imaginario), para algunos el padre de la estrategia empresarial.
Escribió hace 25 siglos atrás:
“El arte de la Estrategia es de importancia vital para el Estado (La
Empresa).
Es el terreno de la vida y la muerte, el camino a la seguridad o la ruina.
Su estudio no puede ser dejado de lado por ningún motivo.”
48
Dirigir es un
ARTE
http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Bamboo_book_-_binding_-_UCR.jpg
“Si conoces al Enemigo, y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cien batallas.”
CONOCE TU ENTORNO Y A TI MISMO
“Cuando se usa el Método de la Estrategia no se cuenta con la probabilidad de que el enemigo no venga, si no con nuestra prontitud para recibirlo.”
ANTICIPATE Y PREPARATE
“Evita el combate que no puedas ganar.”
RECONOCE TUS LIMITACIONES
49
Dirigir es un
ARTE
http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Bamboo_book_-_binding_-_UCR.jpg
Un conocimiento claro de la situación presente;
Objetivos claros y medibles;
Políticas que guían la acción y el uso de los recursos;
Secuencias específicas o programas de acción.
50
LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE TENER
ALGUNOS “INGREDIENTES”
51
La estrategia como un
proceso
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los
lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, las
cuales se desarrollan en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y
se plasman en documentos llamados planes estratégicos.
Situación
Inicial
Situación
Deseada
Trayectoria
Planificación
Proyectiva
Situación
Inicial
Situación
Deseada
Estrategia
Planificación
Estratégica
EMPRESA
Fortalezas
Debilidades
ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
52
Análisis de la situación
ACTUAL
Análisis de la situación INTERNA
Decisiones Áreas de la
Empresa
•Estratégicas
•Administrativas
•Operativas
•General
•Marketing
y ventas
•Financiera
•Producción
Perfil de la empresa
•Puntos fuertes
•Puntos débiles
Análisis de la situación EXTERNA
Tiempo Niveles de Entorno
•Pasada
•Actual
•Futura
•Macro
•Sectorial
•Mercado
•Competidores
Factores Clave para
el Éxito •Oportunidades
•Amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
P. DÉBILES P. FUERTES
Dir
ectr
ices
pa
ra l
a f
orm
ula
ció
n
de
la e
stra
teg
ia d
el N
ego
cio
Elementos que se incorporan al ANÁLISIS
•Valores personales
•Aspiraciones personales
•OBJETIVOS Personales
De la empresa
Corporativos
De Marketing
En base a todo el análisis anterior (FODA, PORTER y Otros), se
pueden determinar cuales son los factores claves de éxito (lo que es
vital hacerlo bien para ser exitoso) en el negocio que permitirán
permanecer y ser rentables.
Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:
Eficiencia en costos
Calidad de Servicio
53
Con todo lo anterior,
determinar los “Factores
Clave del Éxito”
Definir
ESTRATEGIA
Son las acciones de una empresa para crear una posición sostenible dentro de una industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
Porter identificó tres estrategias genéricas (las que se dan simultáneamente con distinto énfasis) que podían usarse:
54
La Estrategia Competitiva
busca obtener un
rendimiento importante
sobre la inversión
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)
Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del
promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas; tiene mucha
aplicación cuando los productos son iguales. (caso Codelco; caso
supermercados).
55
Líder en costos: Tener el
costo más bajo del sector no
significa precio más bajo.
Si hay Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades Eliminación de
competidores
ineficientes
http://www.codelco.cl/index1.asp
Lograr una alta participación relativa de mercado, avanzar rápido en la curva de la experiencia y generar economías de escala (caso Ford con el modelo T).
Altos estándares de calidad.
Externalizar las actividades que son secundarias.
Uso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y MRP2.
Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Podría implicar además:
Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
Precios agresivos
Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)
En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de artículos de consumo masivo (autos, motos, televisores, cámaras fotográficas, etc.)
56
La posición de liderazgo en
costos requiere en general de lo
siguiente:
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://vicentvercher.files.wordpress.com/2007/08/ford.jpg&imgrefurl=http://vicentvercher.wordpress.com/2007/08/30/la-economia-va-bien-segun-para-quien-la-sabia-aseveracion-de-que-el-dinero-no-tiene-patria/&h=300&w=400&sz=14&hl=es&start=4&tbnid=S-YVeZoCw5MGDM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q%3Dford%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.autocorse.es/images/toyota.jpg&imgrefurl=http://www.autocorse.es/index.php?main_page%3Dindex%26cPath%3D2&h=977&w=1499&sz=114&hl=es&start=1&tbnid=rSvSxxSqRLIu9M:&tbnh=98&tbnw=150&prev=/images?q%3Dtoyota%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://conexitel.iespana.es/images/telefonos/samsung/samsung_logo.jpg&imgrefurl=http://www.fundacionbigeyes.com/2007/05/16/servicio-de-atencion-al-cliente-de-samsung-servicio-postvenda-y-servicio-tecnico-desorden/&h=738&w=2221&sz=105&hl=es&start=8&tbnid=iSR_mwDo39oojM:&tbnh=50&tbnw=150&prev=/images?q%3Dsamsung%26gbv%3D2%26hl%3Des
Ejemplos:
Juguetes F-P son seguros, diseñados en forma científica, didácticos y entretenidos.
Copec ¡Primera en servicio!
Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche son sinónimo de buena calidad
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Diferenciación: Crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.labodeguitadelossuenos.com.mx/custom/Fisher Price_Nuevo.gif&imgrefurl=http://oferta.deremate.cl/id%3D19335586_silla-mesedora-sonidos-tropicales-fisher-price&h=1015&w=2406&sz=27&hl=es&start=2&tbnid=L2k5qQ_vcRVpOM:&tbnh=63&tbnw=150&prev=/images?q%3Dfisher%2Bprice%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.candilejas.cl/actualizaciones/LibroParquesNacionales181206/LogoCopec.JPG&imgrefurl=http://www.candilejas.cl/modules.php?name%3DNews%26file%3Darticle%26sid%3D150&h=97&w=251&sz=15&hl=es&start=8&tbnid=MWPxeO1YTYphyM:&tbnh=43&tbnw=111&prev=/images?q%3Dcopec%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://imagenes.tupatrocinio.com/img-bbdd/mercedes benz.jpg&imgrefurl=http://www.tupatrocinio.com/patrocinadores.cfm/patrocinadores-cooperacion.html&h=342&w=470&sz=16&hl=es&start=2&tbnid=2wBl_dB9KPNHcM:&tbnh=94&tbnw=129&prev=/images?q%3Dmercedes%2Bbenz%26gbv%3D2%26hl%3Des
Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir
a un objetivo estratégico más reducido, en mejor forma que los
competidores de amplia cobertura.
Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos, mercado
geográfico.
Como resultado, los clientes preferirán a esa empresa.
58
Enfoque (Nicho)
Ejemplos:
Un restaurante de comida china.
Los hoteles Explora en las Torres del Paine, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua.
La empresas General Electric y Hewlett Packard.
La línea aérea SAS.
Formas de innovación
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FORMAS DE INNOVACIÓN:
PRODUCTOS PROCESOS ESTRATEGIA
GESTION
Nueva propuesta de
valor para los clientes Nueva propuesta de
valor para los clientes
Nuevos modelos de
negocios / mercados
INNOVACION TECNOLÓGICA
Modelos BSC, ABM, Valor Económico Agregado (EVA)
OBJETIVOS
DIRIGIDOS AL
CLIENTE
OBJETIVOS DE
PROCESOS
INTERNOS
OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
OBJETIVOS
FINANCIEROS
3. Proceso
de
Medición
Actividades Recursos Objetos de
Costo
Motivadores
de Actividades
Motivadores
de Recursos
Activity Based Management
Factores
críticos
de éxito
Metas
Objetivos
Resultados Valor Económico
Agregado EVA
Beneficios
Efectividad en
Costos
Satisfacción del
Cliente
Proceso de
Calidad Tiempo
1. Valor Económico
Agregado EVA
2. Motivadores
de Valor
Valor Económico Agregado (EVA)
Balanced Scorecard
Herramientas para la Creación de Valor
Herramientas para la Creación de Valor
Modelo de Gestión de Creación de Valor
• Palancas Operativas
• Drivers Financieros
Cultura de Creación de Valor
BALANCED SCORECARD MODELO DE
ABM
Objetivos
Estratégicos
Planeación
Estratégica
Mapa Estratégico Iniciativa
Medidas
Meta
MODELO Valor
Económico Agregado
Líneas de Actuación:
• Rentabilidad
• Costo de Capital
• Generación de Valor
Líneas de Actuación:
• Estratégicas
• Operacionales
• Capital Humano
• Tecnología
Procesos claves Procesos claves
QUÉ ES LO QUE HACE FALTA PARA CONVERTIRSE
EN UN EMPRENDEDOR EXITOSO?
62
Renunciar a la comodidad
Ser exitoso
Intercambiar gratificación presente por
futura
Controlar los miedos
Aceptar el fracaso como
una opción posible
Vocación por hacer las cosas
bien
Resiliencia
Perseverancia
Creatividad
Inteligencia Promedio
Fuerte voluntad para…
Determinantes del éxito del
emprendedor 1
2
3
4
5
6
4. Resumen y conclusiones
Hay que estar atentos a Las tendencias globales y de América
Latina
El futuro de mediano plazo se ve auspicioso para la región y Chile
Las Pymes madereras enfrentan múltiples desafíos
(comunidades, abastecimiento, de financiamiento)…pero también
oportunidades
Para las Pymes que quieran realmente crear valor y crecer (no
meramente sobrevivir) es imperativo que se profesionalicen y
adopten herramientas de gestión
En definitiva, “ponerse los pantalones largos” para pasar de ser
una empresa familiar a una familia empresaria…
64
Resumen y Conclusiones
Citas Notables
“No trates, sólo
hazlo o no lo
hagas” (Yoda)
Roberto Darrigrandi U.
Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección
Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas
Concepción, noviembre de 2013
Cómo avanzar de manera sostenible
en la Pymes madereras