Roberto Darrigrandi U.

Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección

Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas

Concepción, noviembre de 2013

Cómo avanzar de manera sostenible

en la Pymes madereras

Indice

1. Tendencias económicas y empresariales en

Latinoamérica

2. Chile y su sector forestal: historia reciente y

perspectivas

3. Gestionando a las Pymes madereras

4. Resumen y conclusiones

1. Tendencias económicas y

empresariales en Latinoamérica

Crecimiento Comparativo:

Economía Mundial, Países Avanzados, Emergentes y América Latina Caribe (Crecimiento Anual, %)

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

17 12 11 10 09 08 07 06 05 04

Economías Desarrolladas

Economías Emergentes

Economía Mundial

América Latina y Caribe

Proyectado

Fuente: IMF, WEO Julio 2012

Dos décadas de crecimiento sostenido de los

países grandes emergentes (China e India)

13

América Latina ha consolidado una "década exitosa"

hasta 2012 Políticas macroeconómicas más racionales

Mejora de términos de intercambio y crecimiento rápido de las

exportaciones de materias primas y alimentos

Políticas de mejora de los salarios reales y de transferencias sociales

Crecimiento rápido de los mercados internos

Como resultado de esta década, la mayoría de los

países de la región han iniciado un proceso de

convergencia hacia los niveles de ingresos de los

países desarrollados Crecimiento históricamente rápido de ingreso per cápita (aunque más

lento que el de los países asiáticos)

Resiliencia ante gran recesión 2005-2009

Desaceleración/ estancamiento en los países desarrollados

5

La gran oportunidad, pero también la gran interrogante:

podrán los países latinoamericanos consolidar esta década de avances y encarar un proceso sostenido de crecimiento que lleve a algunos de ellos a ser países desarrollados en los próximos 20/30 años?

Varios países de la región ya presentan niveles de ingresos

per cápita de entre US$ 10,000 y 15,000 , entre un tercio y la mitad de los niveles de los países recientemente desarrollados

Con tasas de crecimiento sostenidas del 4-5% anual, esa brecha podría cerrarse en 20 a 30 años

6

Una nueva generación de polos regionales de

crecimiento …

México

Brasil

Turquía

Sudáfrica

India Indonesia

Rusia

Aparición de nuevas Clases Medias, sobretodo

en Asia-Pacífico y en menor medida en

América Latina

2030

4,880

2009

1,850

Total Mundial

Millones de Personas de Clase Media

322338

Clases Medias:

Evolución de la Participación Mundial de las Regiones

Millones de Personas y Porcentajes

680665

315180525

3,228

América del Norte Europa

América Latina Asía Pacífico

18% 7% 36% 14%

10% 6% 28% 66%

Fuente: OECD, The Emerging Middle Class in Developing Countries, 2010

+130

millones

+2700

millones

Consolidación de las democracias

Adopción de políticas macro más racionales/ mayor apertura a la IED

Una situación inédita en los precios de exportación: los mejores términos

de intercambio en décadas

Granos, alimentos

Minerales, combustibles

Sobre todo, orientados a China y otros países emergentes

La combinación de un entorno favorable y de políticas orientadas hacia el

desarrollo de los mercados internos resultó en altas tasas de crecimiento

Crecimiento de exportaciones

Fuerte crecimiento de la IED

Transferencias sociales

Crecimiento salarial

Como resultados, nuevas clases medias en crecimiento, reducción de la

pobreza absoluta; la distribución del ingreso mejora más lentamente

9

América Latina ha tenido una buena década

Una perspectiva frecuente en América Latina: la combinación de megatendencias en la economía mundial y de la dotación de recursos de la región ofrecen un camino claro hacia el desarrollo: Consolidación de los nuevos motores de crecimiento mundial: China,

Asia, India, otros países emergentes

Estos "motores de crecimiento" van representando una proporción creciente en la economía global

Su desarrollo industrial y el de sus clases medias generan demandas crecientes de materias primas minerales, energéticas y alimentos

América Latina será el proveedor principal de estas demandas, en una nueva "Alianza estratégica" similar a la realizada con el Reino Unido y Europa a fines del sigo XIX

10

América Latina en la nueva economía global … Los

mercados internos no garantizan el desarrollo; es

necesaria una mayor inserción en la economía

global como proveedores de bienes y servicios con

creciente valor agregado

Turquía

África del Sur

India Indonesia

Rusia

México

América de

Sur = 5%+ Cono Sur =

4%+

Brasil = 3% América Latina

< 10%

Cuatro macro tendencias que justifican la

creencia en el "mundo dominado por los BRICs"

La reconfiguración productiva a escala global y el “triunfo de la

escala”

Las tendencias demográficas y el surgimiento de nuevos mercados

clave

Los países de la "Economía Atlántica" en un proceso continuo de

erosión de su poder económico y político

Las consideraciones ambientales y sociales

1

2

3

4

Los comportamientos de las empresas en las

últimas dos décadas … Apertura/

Deslocalización

de: • Investigación y Desarrollo

• Innovación

Nuevos Centros

de I&D/

Innovación

Oportunidades

para Países

Emergentes

• Nuevos mercados

• Bases de costos Competitivos

Deslocalización de

producción a:

Nuevas Plantas

• OEM’s

• ODM’s

Subcontratación

de Actividades

de Producción:

Nuevos Clientes

en Cadenas de

Valor

Internacionales

para Empresas

Locales

• BPO

• KPO

Subcontratación/

Deslocalización de

Actividades de Servicio

Nuevos Clientes

para Empresas

Locales de

Servicios

Empresa

“Completa”

en País

Desarrollado

Nuevas Tendencias Economía Mundial

Oportunidades y Desafíos para países Emergentes

Oportunidades Desafíos

• Demanda creciente de alimentos básicos/

procesados por partes de las nuevas clases

medias en Asia y otros países emergentes

• Aprovechar el

crecimiento

• "La trampa de los

commodities"

• No avanzar en el

comercio de alimentos

procesados en países

desarrollados

• Demandas de consumo más polarizadas

̶ Productos básico/ low cost en países

desarrollados

̶ Productos de lujo en países desarrollados

/ emergentes

̶ Nuevos modelos de productos +

servicios combinados para "ganar

tiempo/ conveniencia" "Tipo IKEA"

• Demanda creciente:

exportación productos/

modelos de negocios

low cost

• Gran expansión del

mercado de lujo

̶ Marcas

̶ Servicios

• No contribuir marcas/

ofertas diferenciadas y

mercado dominado por:

̶ Desarrolladores

̶ Nuevos jugadores:

p. ej. Asiáticos en

airlines, hoteles,

Árabes

1

2

14

Oportunidades Desafíos

• Demandas de consumo más sensibles a

calidad: (Ecológica, Social/ Nacional)

̶ Calidad ecológica, ver ___)

̶ Protección origen: UE, Francia

• Promover imagen

"verde" y nuevas

marcas/ modelos de

negocios

• Perder oportunidades

de mercado para Nueva

Zelanda, Australia, etc.

• Exposición a nuevos

proteccionismo

• Revolución en las manufacturas:

̶ Desmaterialización

̶ Vueltas a la cercanía

• Resideño de las cadenas de valor

• Inversión del proceso

"offshoring" al

"nearshoring":

oportunidades para

mayores manufacturas

en cercanía (costos,

velocidad, impacto

ecológico)

• Reducción de las

economías de escala

• Oportunidades en

cadenas de valor

internacional

• Que no vuelvan a Latam

• Quiénes son las bases

exportadoras

• Quienes dirigen/

controlan las cadenas

de valor:

̶ Grandes

desarrollados

̶ Pequeños

desarrollados (NZ) o

nuevos (Singapur:

____)

̶ Otro emergente más

3

4

3

4

Nuevas Tendencias Economía Mundial

Oportunidades y Desafíos para países Emergentes

15

Oportunidades Desafíos

• Crecimiento Servicios:

̶ Logísticos/ transporte

̶ IT Servicios

̶ Turismo

• Dotación recursos

apropiados para:

̶ Turismo

̶ Servicios corporate

• Oportunidades

estratégicas

"nearshoring"

• Turismo: competencia

creciente y Latam no

share por:

̶ Imagen

̶ Infraestructura

• Servicios profesionales:

nuevos jugadores

globales (p. ej. India)

aprovechan la

oportunidad

• Competencia a través de la calidad de RRHH

̶ Propias

̶ Atraída

• Aprovechar mano de

obra joven, pero nivel

de educación

• Atraer profesionales/

emprendedores

• Quedarse atrás en

calidad/ empleabilidad

vs otros emergentes

• "Ser exportador neto de

talentos"

• Los países compitiendo a través del "soft

power"

̶ Cultura, influencia

̶ Calidad de las sociedades

• Culturas atractivas

distintas ..

• .. Pero proyectan?

• Calidad institucional

mejora poco y lento

• Otros avanzan en el

softpower

̶ China

̶ Corea, los

desarrollados

• Estancamiento en

calidad institucional

5

6

7

Nuevas Tendencias Economía Mundial

Oportunidades y Desafíos para países Emergentes

16

Pocos países latinoamericanos han mejorado

significativamente su competitividad …

Sudáfrica

Turquía Brasil

China

Una Visión del Mundo en Grupos Comparables de Competitividad

Ingreso per Cápita

(US$ miles)

Fuerte

Deterioro

Mejorando

Manteniendo

Competi-

tividad

Perdiendo

Va

ria

ció

n R

an

kin

g G

lob

al

de C

om

pe

titi

vid

ad

20

06

/201

2

Fuerte

Mejora

Menos de 10 Entre 10 y 25 Más de 25

Grecia

Eslovenia Argentina

Croacia

Venezuela

Hungría

Egipto

India

Perú

Israel

España Dinamarca

Portugal Rumania

Chile Estonia

R. Checa

Rusia Lituania Uruguay

Malasia

Colombia Tailandia

Indonesia Vietnam

C. Rica

Corea

Noruega

Singapur

EEUU

H. Kong

Holanda

Suiza

Canadá

Australia Suecia

Alemania R. Unido

Finlandia Japón Francia

N. Zelanda

Italia

Taiwan México Polonia

Una Visión Compartida

de la Sociedad

La competitividad de las

actividades productivas

y la capacidad de

innovación

Construir/ fortalecer nuestras Empresas

Multinacionales

Internacionalizar las PyMEs, migrando

hacia posiciones más atractivas en las

cadenas globales de valor

Desarrollo de

empresas y

entramados

productivos de

calidad

mundial

Temas clave…

Hacer frente a las demandas crecientes de

calidad institucional, resultados sociales/

educativos e infraestructura

Seguir

mejorando los

determinantes

fundamentales

de

competitividad y

calidad

sociedades

Países y Territorios que se integran en Cadenas

Globales de Valor a través de sus empresas

Visión Estrategia País

Aspiraciones

Modelo Inserción

Internacional

Modelo Productivo

Sociedad Deseada Productor País Emergente

Aprovisio-

namiento

Ensamblador

Módulos

• Organizador

Producción

• Producción

Etapas Clave

• Innovación

• Marca

• Control Distribución

Productor

por Materia

Prima/

Insumos

“Commodity

”

Productor

Módulos/

Insumos

Críticos

Productor

OEM

Productor

Marca Bajo

Nivel

Productor

Marca

Diferenciad

a

"Premium"

Empresa

País

Destino

Estrategia de la(s) Firma(s) en la Cadena Global de Valor

Demandas de Infraestructura

• Producción

• Consolidación

• Exportación

• Procesa-

miento

Industrial

• Logística

• Conexión

cliente

• Industria

• Velocidad

• Confia-

bilidad

• Exportació

n

• Logística

más

avanzada

• Gestión cadena

global

• Logística

distribución final

• Info mercado/

velocidad

Infraestructura para:

• TIC’s

• Logística

Los Territorios y Su

Competitividad

Políticas

públicas

Instituciones/

sectores apoyo

Mercados

internos/

externos

Dotación

recursos/

capacidades

Competitivida

d del

Territorio

• Operadores logísticos globales

• Operadores locales

• Condiciones de competencia/ eficacia logística

• Plataforma logísticas nacionales/ regionales

En cada

cadena

global de

valor

2. Chile y su sector forestal: historia

reciente y perspectivas

2,9 % del PIB nacional.

2º sector exportador (después de la Minería) y el primero basado en un recurso natural renovable.

Genera 300 mil empleos (120 mil directos y cerca de 180 mil empleos indirectos).

120 mil propietarios de bosques que viven del sector.

25

Importancia del Sector Forestal

Fuente: INFOR, CONAF, Banco Central de Chile

2,9% 2,8% 2,7% 3,0% 2,9%

-1,0%

1,0%

3,0%

5,0%

7,0%

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

2008 2009 2010 2011 2012

Participación del Sector Silvoagropecuario en el PIB

PIB Nacional Sector Silvoagropecuario Ventas forestales a más de 100 mercados en los cinco

continentes, destacando China, Estados Unidos y Japón

como los más importantes.

Es una industria dinámica y en constante desarrollo, prueba

de ello son las múltiples inversiones que se realizan en el

área, las que llegarán a los $ 360 mil millones hasta el

2013, sólo para la Región del Biobío.

Hoy, Chile exporta más de 400 productos derivados de la

madera

Forestal 24%

Pecuario 18%

Frutas 31%

Viñas 3%

Hortalizas 11%

Cultivos anuales

13%

Ponderación en el PIB Sectorial, 2012

900.670 Millones de

pesos

La superficie de bosques en el mundo es de 4.000 millones de ha, de los cuales 264 millones corresponden a bosques plantados (6,6%).

Chile posee 0,4% de la superficie de bosques con un poco menos del 1% del total plantado en el mundo.

26

Participación de Chile en el

mercado mundial de las

Exportaciones Forestales

Fuente: CORMA, FAO 2009

Tendencia a la baja de las exportaciones forestales

27

EXPORTACIONES FORESTALES

CHILENAS SEGÚN GRUPOS DE

PRODUCTOS

Fuente: Lignum

Pulpa química es el principal producto de las exportaciones forestales con un 49% del valor total.

218 330

276 333

404 376

4.952

5.453

4.162

4.955 5.858 5.389

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012e

US

$ M

illo

nes

Comercio Exterior

Pulpa química Papeles, cartones y sus manufacturas

Madera aserrada Astillas

Tableros y chapas Remanufacturas de madera

Otros Exportaciones forestales (FOB)

Pulpa química

49%

Papeles, cartones y sus manufacturas

13%

Madera aserrada

8%

Astillas 7%

Tableros y chapas

11%

Remanufactu-ras de madera

11%

Otros 1%

Participación del producto en Exportaciones Forestales

28

Importancia del Sector Forestal

33,8 millones de hectáreas (44,6% del territorio nacional)

son suelos de aptitud forestal.

21,5% del territorio nacional son bosques, lo que representa

16 millones de hectáreas:

13,7 millones de hectáreas, (18,4% del territorio

nacional) son bosques nativos

3.1%, o sea 2,7 millones de hectáreas, corresponden

a plantaciones forestales

Aunque hay 6 veces más bosques naturales que

bosques plantados, el 99% de la madera

industrial proviene de éstos últimos

19% del territorio se encuentra protegido en el SNASPE (El Sistema Nacional de Áreas Silvestres

Protegidas del Estado).

En actualidad 2,3 millones de hectáreas susceptibles de ser forestadas, de las cuales 1,6 millones

de hectáreas pueden soportar plantaciones productivas

Fuente: INFOR, CONAF

32% Bosque

Protección

28% Bosque

Nativo

Productivo 15%

Plantación Forestal

19% Bosque

SNASPE

29

Principales Exportadores

Celulosa Arauco y Constitución y CMPC Celulosa concentran casi 50% del valor total de las

exportaciones forestales.

29%

19%

9% 6%

6%

5%

4%

22%

Principales Empresas Exportadoras

Celulosa Arauco y Contitución CMPC Celulosa

Aserraderos Arauco Paneles Arauco

Cartulinas CMPC CMPC Madera

Masisa Otros

Fuente: INFOR, Boletín 51 Dic. 2012

19,2

11,1

9,8

6

5,8

5,7

4,4

4,3

33,7

China

EE.UU

Japón

Holanda

México

Corea del Sur

Italia

Perú

Otros

Principales mercados para los productos forestales chilenos

113 países recibieron productos forestales chilenos durante enero– octubre 2012. China se

mantiene como el mayor mercado de los productos exportados con 19,2%.

GRUPO ARAUCO:

Patrimonio forestal en Chile de 1.116.788 hectáreas. Sus ventas totales para el ejercicio 2011 alcanzarían a US$4.374

millones.

GRUPO CMPC: Patrimonio

forestal en Chile de 730.000

hectáreas. Sus ventas totales para

el ejercicio 2011 alcanzarían a

US$5.630 millones

GRUPO MASISA:

Patrimonio forestal en Chile

de 145.000 hectáreas. Sus

ventas totales en el ejercicio 2011

alcanzarían a US$1.251 millones.

30

Principales actores de la Industria Forestal

en Chile

El sector forestal se encuentra fuertemente concentrado en grandes empresas, dos de las cuales,

Arauco y CMPC, Masisa. Las tres grandes empresas del sector reúnen casi dos millones de hectáreas forestales, de las cuales corresponden a plantaciones más de 1,5 millón de hectáreas

que representan el 59% del total de las plantaciones forestales del país correspondiente a 2,7

millones de hectáreas.

Fuente: Memorias Anuales del grupo Arauco, Grupo CMPC,

Masisa

31

Plantaciones forestales en Chile

2.201.585 2.300.090

2.656.364

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Plantaciones Forestales

Pino radiato Eucalipto Atriplex (matorral)

Tamarugo Pino oregón Álamo

Otros Total

Las plantaciones forestales durante años crecieron con una tasa de 3,8%.

61% de las plantaciones corresponde a Pino radiato y

30% a Eucalipto.

Fuente: ODEPA, Nov 2012

•Soluciones para Energía Renovable No Convencional (ERNC):

•Caldera de astillas para agua caliente y calefacción de espacios

En Chile existe un fomento para diversificar la matriz energética dentro del cual el sector forestal puede hacer un importante aporte.

La demanda global de biomasa aumentará un 9% anual hasta 2020.

La participación de la biomasa en la matriz eléctrica nacional subiría de un 1,2% a 5,1% y la participación de las ERNC aumentaría del 2,7 % a un 6,5%.

Se espera un aumento de la cogeneración con biomasa frente al gas natural, puesto que es más barata y más estable, genera empleo local y es neutra en emisiones

Aumento de aprovechamiento de árbol completo, más rentable.

Aumento de los cultivos energéticos agrícolas en combinación con los aprovechamientos forestales.

Cambio de sistema en viviendas unifamiliares que se calientan con gasóleo. Esta situación es una gran oportunidad para la biomasa.

Aún el consumo por cápita de madera en Chile es bajo, al igual que el uso de madera en obras públicas y edificación, por lo cual de esto se desprende una opción de desarrollo potencial. (En países desarrollados, como Suecia y Finlandia, el 80% de las viviendas son construidas en madera, mientras que en Chile, esta cifra no supera el 20%).

32

Tendencias en Chile en Biomasa

Fuente: CORMA,

Seminario Biomasa y Bioenergía, Fuente de ERNC en Chile - 2013

3. Gestionando a las Pymes forestales

CREACIÓN

DESTRUCTIVA

EMPRENDIMIENTO

Creación de Empresas

Competitividad Empresas

Innovadoras

• Nuevas Formas de

Organización

• Nuevos Métodos de

Producción

• Nuevos Productos o

servicios Aumento en el Empleo

Aumento en PIB

Oportunidad

Empresas No

Innovadoras

Cambios Tecnológicos

Productividad

Mayor

Desarrollo

Económico • Nuevos Métodos de

Distribución

ENTORNO ADECUADO

34

Etapas de evolución de

la empresa y cadena de financiamiento

35

Resultados

Tiempo Valle de la

muerte

Gestación Inicio Crecimiento Consolidación

Punto de equilibrio

Capital semilla

Capital de riesgo

Oferta pública

Capital semilla

Capital de Riesgo clásico

Capital para desarrollo

de empresas Oferta pública

Mercado de capitales

Adquisiciones, fusiones y alianzas

estratégicas

Salida

a Bolsa

Empresa consolidada

Financiamiento en etapas tempranas

Ángeles, amigos y parientes

Financiamiento semi-informal y

más flexible

Mercado de capitales

Situación de la Pyme en financiamiento

Problemas PYMES acceso a financiamiento

Asimetrías de información

Alto nivel de provisiones y uso Capital

Bancos

Falta de Garantías

• Las Mipymes:

• Representan el 15% del PIB

• Entregan cerca del 80% del empleo,

pero han creado el 90% de los

empleos en últimos 12 meses

• Las MiPymes se financian de la

siguiente forma:

• Con proveedores, leasing y factoring,

entre otras.

• Con capital propio.

• Con bancos.

• Acceso al crédito en condiciones:

• Altas tasas

• Corto plazo

• Alta exigencia de garantías

La lucha diaria de los

emprendedores…

Bienvenidos a “Star Wars”: Guerra Multijugadores-Multiproductos-Multigeográfica

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7 E8

Realidad de gran parte de los

emprendedores…

Team

pequeño

Recursos

limitados

No siempre se

tiene el track-

record

En este complejo entorno:

¿qué podemos hacer?

Luchar a

muerte, pero

inteligentemente

Con sabiduría:

diferenciándonos

Y como dice Yoda:

“no trates, sólo

hazlo o no lo

hagas”

Siendo creativos

con los recursos

que tenemos (o

que podemos

buscar) y

reclutando a los

talentos

adecuados

Y con la máxima de

un 80% de

transpiración y 20%

de inspiración

40

Transiciones por las que pasa una

Compañía en Crecimiento

I

III

II

Crecimiento

Desarrollo

Transiciones

Negocios de gran

crecimiento /

Negocios

Globales Compañias en

bolsa / Negocios

con fuerte

crecimiento /

Emprendimientos Negocios

Medianos /

Negocios

Familiares

Negocios

“Lifestyle” / Free-

lancers / self-

employed

41

Caracterización aserraderos

En el caso de Pymes madereras:

Profesionalización

Utilización de herramientas de gestión: formulación y ejecución de una estrategia

Capacidad de emprendimiento e innovación

Diversificación y aseguramiento de matriz de abastecimiento

Cercanía con las comunidades

Aplicación de conceptos de RSE-valor compartido

Generar cultura de creación de valor

En definitiva, a medida que va creciendo la empresa, pasar de formato Pyme a formato corporativo, esto es, de empresa familiar a familia empresaria 42

Con todo lo anterior, determinar

los “Factores Clave del Éxito”

Caso CMPC

Caso CMPC

Caso Arauco

Caso Masisa

La Real Academia de la lengua tiene la siguiente definición:

Estrategia.

(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran (?) una decisión óptima en cada momento.

Real Academia Española © Todos los derechos reservados

¿Cuándo la estrategia se vuelve EMPRESARIAL?

“PIENSO……….LUEGO EMPRENDO”

47

¿Qué significa

estrategia?

Sun – Tzu estratega chino (real o imaginario), para algunos el padre de la estrategia empresarial.

Escribió hace 25 siglos atrás:

“El arte de la Estrategia es de importancia vital para el Estado (La

Empresa).

Es el terreno de la vida y la muerte, el camino a la seguridad o la ruina.

Su estudio no puede ser dejado de lado por ningún motivo.”

48

Dirigir es un

ARTE

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Bamboo_book_-_binding_-_UCR.jpg

“Si conoces al Enemigo, y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cien batallas.”

CONOCE TU ENTORNO Y A TI MISMO

“Cuando se usa el Método de la Estrategia no se cuenta con la probabilidad de que el enemigo no venga, si no con nuestra prontitud para recibirlo.”

ANTICIPATE Y PREPARATE

“Evita el combate que no puedas ganar.”

RECONOCE TUS LIMITACIONES

49

Dirigir es un

ARTE

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Bamboo_book_-_binding_-_UCR.jpg

Un conocimiento claro de la situación presente;

Objetivos claros y medibles;

Políticas que guían la acción y el uso de los recursos;

Secuencias específicas o programas de acción.

50

LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE TENER

ALGUNOS “INGREDIENTES”

51

La estrategia como un

proceso

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los

lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, las

cuales se desarrollan en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y

se plasman en documentos llamados planes estratégicos.

Situación

Inicial

Situación

Deseada

Trayectoria

Planificación

Proyectiva

Situación

Inicial

Situación

Deseada

Estrategia

Planificación

Estratégica

EMPRESA

Fortalezas

Debilidades

ENTORNO

Oportunidades

Amenazas

52

Análisis de la situación

ACTUAL

Análisis de la situación INTERNA

Decisiones Áreas de la

Empresa

•Estratégicas

•Administrativas

•Operativas

•General

•Marketing

y ventas

•Financiera

•Producción

Perfil de la empresa

•Puntos fuertes

•Puntos débiles

Análisis de la situación EXTERNA

Tiempo Niveles de Entorno

•Pasada

•Actual

•Futura

•Macro

•Sectorial

•Mercado

•Competidores

Factores Clave para

el Éxito •Oportunidades

•Amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

P. DÉBILES P. FUERTES

Dir

ectr

ices

pa

ra l

a f

orm

ula

ció

n

de

la e

stra

teg

ia d

el N

ego

cio

Elementos que se incorporan al ANÁLISIS

•Valores personales

•Aspiraciones personales

•OBJETIVOS Personales

De la empresa

Corporativos

De Marketing

En base a todo el análisis anterior (FODA, PORTER y Otros), se

pueden determinar cuales son los factores claves de éxito (lo que es

vital hacerlo bien para ser exitoso) en el negocio que permitirán

permanecer y ser rentables.

Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:

Eficiencia en costos

Calidad de Servicio

53

Con todo lo anterior,

determinar los “Factores

Clave del Éxito”

Definir

ESTRATEGIA

Son las acciones de una empresa para crear una posición sostenible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas (las que se dan simultáneamente con distinto énfasis) que podían usarse:

54

La Estrategia Competitiva

busca obtener un

rendimiento importante

sobre la inversión

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)

Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del

promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas; tiene mucha

aplicación cuando los productos son iguales. (caso Codelco; caso

supermercados).

55

Líder en costos: Tener el

costo más bajo del sector no

significa precio más bajo.

Si hay Competencia

por Precios

Rebaja de

utilidades Eliminación de

competidores

ineficientes

http://www.codelco.cl/index1.asp

Lograr una alta participación relativa de mercado, avanzar rápido en la curva de la experiencia y generar economías de escala (caso Ford con el modelo T).

Altos estándares de calidad.

Externalizar las actividades que son secundarias.

Uso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y MRP2.

Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Podría implicar además:

Grandes inversiones de capital en tecnología de punta

Precios agresivos

Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)

En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de artículos de consumo masivo (autos, motos, televisores, cámaras fotográficas, etc.)

56

La posición de liderazgo en

costos requiere en general de lo

siguiente:

http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://vicentvercher.files.wordpress.com/2007/08/ford.jpg&imgrefurl=http://vicentvercher.wordpress.com/2007/08/30/la-economia-va-bien-segun-para-quien-la-sabia-aseveracion-de-que-el-dinero-no-tiene-patria/&h=300&w=400&sz=14&hl=es&start=4&tbnid=S-YVeZoCw5MGDM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q%3Dford%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.autocorse.es/images/toyota.jpg&imgrefurl=http://www.autocorse.es/index.php?main_page%3Dindex%26cPath%3D2&h=977&w=1499&sz=114&hl=es&start=1&tbnid=rSvSxxSqRLIu9M:&tbnh=98&tbnw=150&prev=/images?q%3Dtoyota%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://conexitel.iespana.es/images/telefonos/samsung/samsung_logo.jpg&imgrefurl=http://www.fundacionbigeyes.com/2007/05/16/servicio-de-atencion-al-cliente-de-samsung-servicio-postvenda-y-servicio-tecnico-desorden/&h=738&w=2221&sz=105&hl=es&start=8&tbnid=iSR_mwDo39oojM:&tbnh=50&tbnw=150&prev=/images?q%3Dsamsung%26gbv%3D2%26hl%3Des

Ejemplos:

Juguetes F-P son seguros, diseñados en forma científica, didácticos y entretenidos.

Copec ¡Primera en servicio!

Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche son sinónimo de buena calidad

57

Diferenciación: Crearle al producto o

servicio algo que sea percibido en toda la

industria como único

http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.labodeguitadelossuenos.com.mx/custom/Fisher Price_Nuevo.gif&imgrefurl=http://oferta.deremate.cl/id%3D19335586_silla-mesedora-sonidos-tropicales-fisher-price&h=1015&w=2406&sz=27&hl=es&start=2&tbnid=L2k5qQ_vcRVpOM:&tbnh=63&tbnw=150&prev=/images?q%3Dfisher%2Bprice%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.candilejas.cl/actualizaciones/LibroParquesNacionales181206/LogoCopec.JPG&imgrefurl=http://www.candilejas.cl/modules.php?name%3DNews%26file%3Darticle%26sid%3D150&h=97&w=251&sz=15&hl=es&start=8&tbnid=MWPxeO1YTYphyM:&tbnh=43&tbnw=111&prev=/images?q%3Dcopec%26gbv%3D2%26hl%3Deshttp://images.google.cl/imgres?imgurl=http://imagenes.tupatrocinio.com/img-bbdd/mercedes benz.jpg&imgrefurl=http://www.tupatrocinio.com/patrocinadores.cfm/patrocinadores-cooperacion.html&h=342&w=470&sz=16&hl=es&start=2&tbnid=2wBl_dB9KPNHcM:&tbnh=94&tbnw=129&prev=/images?q%3Dmercedes%2Bbenz%26gbv%3D2%26hl%3Des

Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir

a un objetivo estratégico más reducido, en mejor forma que los

competidores de amplia cobertura.

Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos, mercado

geográfico.

Como resultado, los clientes preferirán a esa empresa.

58

Enfoque (Nicho)

Ejemplos:

Un restaurante de comida china.

Los hoteles Explora en las Torres del Paine, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua.

La empresas General Electric y Hewlett Packard.

La línea aérea SAS.

Formas de innovación

59

FORMAS DE INNOVACIÓN:

PRODUCTOS PROCESOS ESTRATEGIA

GESTION

Nueva propuesta de

valor para los clientes Nueva propuesta de

valor para los clientes

Nuevos modelos de

negocios / mercados

INNOVACION TECNOLÓGICA

Modelos BSC, ABM, Valor Económico Agregado (EVA)

OBJETIVOS

DIRIGIDOS AL

CLIENTE

OBJETIVOS DE

PROCESOS

INTERNOS

OBJETIVOS DE

APRENDIZAJE

OBJETIVOS

FINANCIEROS

3. Proceso

de

Medición

Actividades Recursos Objetos de

Costo

Motivadores

de Actividades

Motivadores

de Recursos

Activity Based Management

Factores

críticos

de éxito

Metas

Objetivos

Resultados Valor Económico

Agregado EVA

Beneficios

Efectividad en

Costos

Satisfacción del

Cliente

Proceso de

Calidad Tiempo

1. Valor Económico

Agregado EVA

2. Motivadores

de Valor

Valor Económico Agregado (EVA)

Balanced Scorecard

Herramientas para la Creación de Valor

Herramientas para la Creación de Valor

Modelo de Gestión de Creación de Valor

• Palancas Operativas

• Drivers Financieros

Cultura de Creación de Valor

BALANCED SCORECARD MODELO DE

ABM

Objetivos

Estratégicos

Planeación

Estratégica

Mapa Estratégico Iniciativa

Medidas

Meta

MODELO Valor

Económico Agregado

Líneas de Actuación:

• Rentabilidad

• Costo de Capital

• Generación de Valor

Líneas de Actuación:

• Estratégicas

• Operacionales

• Capital Humano

• Tecnología

Procesos claves Procesos claves

QUÉ ES LO QUE HACE FALTA PARA CONVERTIRSE

EN UN EMPRENDEDOR EXITOSO?

62

Renunciar a la comodidad

Ser exitoso

Intercambiar gratificación presente por

futura

Controlar los miedos

Aceptar el fracaso como

una opción posible

Vocación por hacer las cosas

bien

Resiliencia

Perseverancia

Creatividad

Inteligencia Promedio

Fuerte voluntad para…

Determinantes del éxito del

emprendedor 1

2

3

4

5

6

4. Resumen y conclusiones

Hay que estar atentos a Las tendencias globales y de América

Latina

El futuro de mediano plazo se ve auspicioso para la región y Chile

Las Pymes madereras enfrentan múltiples desafíos

(comunidades, abastecimiento, de financiamiento)…pero también

oportunidades

Para las Pymes que quieran realmente crear valor y crecer (no

meramente sobrevivir) es imperativo que se profesionalicen y

adopten herramientas de gestión

En definitiva, “ponerse los pantalones largos” para pasar de ser

una empresa familiar a una familia empresaria…

64

Resumen y Conclusiones

Citas Notables

“No trates, sólo

hazlo o no lo

hagas” (Yoda)

Roberto Darrigrandi U.

Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección

Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas

Concepción, noviembre de 2013

Cómo avanzar de manera sostenible

en la Pymes madereras