Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje y Toma de Decisiones Estratégicas
Mejores Prácticas en Control de Gestión de la Estrategia
Patricio Guitart Fecha: Agosto 2011
El desa(o de ges+onar la estrategia…y lograr resultados
• Cómo hacemos para lograr un mejor seguimiento de la estrategia y tomar mejores decisiones?
• Cómo podemos asegurar que todas las personas estén alineadas con la estrategia de la organización?
• Cómo podemos entusiasmar y mo+var a las personas con obje:vos desafiantes pero alcanzables?
• Cómo podemos desarrollar capacidades analí+cas en toda la organización para lograr una mejor toma de decisiones?
• Cómo podemos hacer que las reuniones de ges:ón sean el mejor ámbito de análisis y toma de decisiones en la empresa?
• Cómo podemos integrar mejor las reuniones opera:vas y estratégicas?
En general, cómo son las reuniones de ges+ón?
• Mucho análisis y muy pocas decisiones. • Muy poco +empo de preparación para la reunión. • No hay una agenda formal, esto da espacios a “sorpresas” con
presentaciones de úl:mo momento. • Foco en el pasado y no en acciones a futuro. • Información no confiable. • Reuniones largas y aburridas. • No hay escucha ac+va entre los par:cipantes, todo el mundo
concentrado en su portá:l laptop o en su blackberry. • Las mismas personas de siempre concentran toda la atención… • Las pocas decisiones que se toman no :enen datos que la respalden,
son decisiones basadas en criterios ejecu+vos, que no dejan de ser subje:vos.
En general, cómo son las reuniones de ges+ón?
• Muchas veces el problema no sale a la superficie porque en la reunión hay anestesistas, que anestesian todo a su alrededor!
• Otras veces el problema no sale a la superficie porque no hay un análisis causal del problema.
• No hay foco en la reunión, se ven muchos temas muy por arriba en vez de elegir pocos temas y analizarlos en profundidad. Se habla de todo un poco, al final se habla “nada” de todo…
• No hay una guía o plan:lla para presentar los temas, esto permite que aparezcan interminables presentaciones con fotos vídeos etc, se transforma en una feria de “mercadeo personal”
• El cierre de la reunión suele ser muy pobre, todo el mundo cansado, aburrido, en los pasillos se cri:ca al organizador, etc etc.
Qué hacen diferente las empresas que hacen un buen seguimiento de la estrategia?
1. Construyen un Modelo de Ges+ón que Integra la Estrategia y la Operación
PROBAR & ADAPTAR
6
MONITOREAR & APRENDER
5 PLANEAR LAS OPERACIONES
4
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA ESTRATEGIA
1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA
2
Alinear unidades de negocio y de soporte y a todos los colaboradores a la estrategia corporativa
Mejora de procesos clave y planeación de
capacidades de acuerdo al pronóstico de ventas
Adaptar la estrategia en base a resultados, y
análisis de cambios en el entorno competitivo
Monitoreo de los resultados y toma de decisiones basada en
información estratégica
Definir objetivos estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas y asignación de recursos
Definir el negocio, los temas estratégios y la
forma de competir
ORGANIZACION LIDERAZGO
Sistema de Ges+ón Integral
Niveles de Gobierno Gobierno Corpora+vo
Decisiones estratégicas de alto nivel. Par:cipan los
accionistas y/o sus representantes Gobierno Estratégico
Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al
modelo de ges:ón de las decisiones del Gobierno
Corpora:vo. Par:cipan Gerentes de Unidades de
Negocio y de Departamentos Gobierno Opera+vo
Decisiones a nivel opera:vo alineadas a la estrategia.
Par:cipan Responsables de Áreas y Sectores
2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación
Mejorar o transformar la estrategia
Ajuste de la estrategia; hacer las adaptaciones intermedias
Responder a problemas de corto plazo y promover mejoras continuas
Objetivo
Testear y adaptar la estrategia basada en analítica causal
Desafíos en la implementación de la estrategia, progreso de las iniciativas estratégicas
Identificar y resolver problemas operacionales Foco
Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, especialistas funcionales y de planeamiento, directores de UN
Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, oficina de gestión de la estrategia
Personal funcional y departamental; directivos senior para revisiones financieras
Participantes
Anualmente (quizás trimestralmente en industrias dinámicas)
Mensualmente / Trimestralmente
Diariamente, dos veces por semana, semanal o mensualmente, según el ciclo del negocio
Frecuencia
Mapa Estratégico y BSC, tests analíticos de las hipótesis estratégicas, análisis externo y competitivo, estrategias emergentes
Reportes de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard
Tableros para indicadores de desempeño clave; resúmenes financieros semanales y mensuales
Requerimientos de Información
Adaptación de la Estrategia Revisión de la Estrategia Revisión Operativa
2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación
Gobierno Opera+vo
Gobierno Estratégico
Gobierno Corpora+vo
Planificación y Revisión Estratégica
Planificación Opera+va
Seguimiento y Revisión Estratégica
Seguimiento y Revisión Opera+va
Revisión semanal de Gerencias de Negocio
Seguimiento y coordinación de
departamentos y áreas.
Análisis de desempeño
Modelo de Gobierno: Caso Pronto!
3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada +po de Reunión
Reuniones de Revisión de la Estrategia Evalación de información externa. Ajuste de la estrategia
Reuniones de Seguimiento/Control de la Estrategia
Examinan indicadores e inicia:vas del BSC de la Organización para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implementación
exitosa de la estrategia
Reuniones de Revisión de la Operación
Examinan el desempeño Departamental, funcional y financiero reciente y abordan problemas inmediatos que deben resolverse
Reuniones de Revisión de los Procesos
Examinan el desempeño de los procesos crí:cos en cada área. Mejora con:nua de procesos
Gestión Estratégica
Gestión Operativa
Gestión De Procesos
Balanced Scorecard
Tableros de Control
Co-Creación de Procesos
Reuniones Operacionales: Los tableros conectan la ges+ón de la estrategia y la ges+ón de las operaciones
Mapa Estratégico Modelo de Causa-y-Efecto
en cada Proceso Clave Tablero de indicadores vía
Web para gestionar un proceso clave
§ Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o criterios subjetivos.
§ Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden generar alto impacto.
§ Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros indicadores de tendencia de la situación.
TEMA vinculado a PROCESO
PROCESO vinculado MÉTRICAS MÉTRICAS mejora PROCESO
PROCESO soporta a TEMA
Puntos Clave de las Reuniones Operacionales
q Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos.
q Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender.
q Estas reuniones no revisan o
cuestionan la estrategia.
Una vez definida la agenda se preparan mucho para cada reunión
1 2 3
Actualizar el estado de los pendientes derivados de las reuniones anteriores
Actualizar la información de los indicadores del mapa estratégico
Actualizar el avance de las iniciativas estratégicas
Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los problemas seleccionados.
4
Identificar los Puntos Claves de Desempeño: � Focaliza el desempeño de objetivos NO de
indicadores.
� Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco?
Analizar el Desempeño del Objetivo:
Tomar acciones: � Discutir y acordar cómo resolver los problemas. � Asignar responsabilidades para asegurar que la
decisiones sean implementadas.
� Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?
� Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante?
� Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, por qué y qué puede hacerse para resolver los problemas?
Uso del Informe del BSC en Reuniones de Revisión de la Estrategia 1
3
5
2
4
Objetivo:
Discussion/Update:
Recommendations/Required Actions:
Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C):
Action Item Detail: 1. 2. 3.
6
7
EJEMPLO
I03 Identify Adverse Trends
4. Tienen reuniones de ges+ón estratégicas efec+vas, con foco y orientadas a la acción
-323.66%-10.35% FCF
DVC
0.70% 52.29% -27.29%Productividad Ventas C+I Altas netas 3m
-5.12% -16.22% 6.52% -12.34% -8.67%Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK
-29.92%T´ resolución RECL -13.00%
EPORE
6.18%LD/Camión
-74.96%Visitas de escuelas
14.20%Precisión presupuestaria
N/DPlan de MKTG
-5.45%-0.03% N/D Inversión en RSE
Matriz de contingencias n/d
0.00% 0.34% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Capac. Flia. puestos críticos
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Mejor agua, Mejor Servicio, Mejor Sparkling
Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente
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Somos un equipo comprometido con la excelencia
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CrecimientoProductividad F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma
sostenidaF2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo
F5 - Incrementar los ingresos de clientes
HOCF3 - Optimizar los
costos operacionales
F4 - Generar nuevos negocios en clientes
GCU
V2 - Atiéndanme en forma
Personalizada
V3 - Dénme una marca líder
V4 - Ayudenme a cuidar mi salud con
agua Premium
V5 - Apoyen a mi comunidad
V1 - Entréguenme con la puntualidad y
la frecuencia prometida
G2 - Mejorar Control Presupuestario
G1 - Monitorear los riesgos críticos del
negocio
A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados de
Sparkling
A2 - Desarrollar una cultura de la excelencia consistente con
nuestros valores
C2 - Mejorar los procesos de gestión
de clientes
C1 - Conocer al Cliente
A1 - Disponer de información crítica de desempeño
C3 - Deslumbrar a
nuestros clientes
R2 - Crear conciencia de la importancia delagua en nuestra vida
R1 - Cumplir con el deber de ayuda
comunitaria
C4 - Desarrollar una gestión de
marca
G3 - Optimizar Logística
Mapa Procesos Comerciales
Mapa Procesos Soporte
Mapa Estratégico
Mapa Procesos Internos
Caso Sparkling: La ejecución de la estrategia a 2 niveles, en dis+ntas direcciones
La gestión de la estrategia se realiza definiendo objetivos estratégicos a tratar a través de Iniciativas .
La gestión de los procesos se realizan definiendo temas estratégicos a tratar a través de Acciones . . .
. . . a través de 12 reuniones periódicas con mandos medios:
-9.37%DCT
0.69% 93.27% -29.32%Productividad Ventas C+I Altas netas 3m
-5.61% AYF -6.25% AYF 1.84% AYF -1.21% AYF -17.80%-3.97% SYC -9.07% SYC -4.17% SYC -5.18% SYC Enc. conocim.colab.SPK
5.74% RRHH 6.99% RRHH 8.88% RRHH 2.63% RRHHEnc. percepción servicio Enc. atenc. urgencias Enc. asesoram.recibido Enc. información recibida
T' disponible SiGRE Sistemas y Gestión de la Calidad Recursos Humanos1.01%
[RAEI AYF] -9.77% Enc.funcionalidad interfasesEnc.T' respuesta de sist. -5.34%
0.96% -7.96% Enc.com.horiz.Precio - Indice compuesto -30.95% -1.33% Enc.com.vertical
DVCT´ resolución RECL
-4.14% -19.93%13.35% Hs capacit. p/empleado
DPC 9.43%$ invertidos
-0.46% 1.65% Bajas volunt. / nóminaMatriz contingencias Indicad. TACO 35.19%
-0.56%Promociones int / nómina
-2.50%0.13% Automatiz. circuitos 1.83%
Matriz herr. control Avance GMOAC
0.00% 0.30% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano
Lograr que cada uno de nuestros clientes internos diariamente reciba el mejor servicio
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Somos un equipo comprometido con la excelencia
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Administración y Finanzas [RAEI SYC] [RAEI RHU]
F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma
sostenidaF2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo
F5 - Incrementar los ingresos de clientes
HOCF3 - Optimizar los
costos operacionales
F4 - Generar nuevos negocios en clientes
GCU
VI2 - “Atiendan mis pedidos urgentes
con rapidez”
VI3 - “Apoyen mi gestión con el
mejor asesoramiento”
VI4 - “Denme información
integra, segura y disponible”
V5 - Apoyen a mi comunidad
VI1 - “Bríndenme servicios internos
excelentes”
AF1 - Asegurar la eficacia del control
interno
G1 - Monitorear los riesgos críticos del
negocio
A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los
empleados de Sparkling
A2 - Desarrollar una cultura de la excelencia consistente con
nuestros valores
IT2 - Bajar la discrecionalidad del
operador
IT1 - Construir un entorno digital de procesos integrados
A1 - Disponer de información crítica de desempeño
IT3 - Capturar y facilitar información transaccional y
de gestión
R1 - Cumplir con el deber
de ayuda comunitaria
IT4 - Asegurar respuesta de los
sistemas
AF2 - Cuidar el capital de trabajo
AF3 - Cuidar los márgenes
IT5 - Proveer interfases
funcionales
C2 - Mejorar procesos de
gestión de clientes
RH1 - Generar un espacio de contención
y participación
RH2 - Promover los talentos
RH3 - Capacitar a los empleados
RH4 - Mejorar la comunicación
horizontal y vertical
Productividad
-9.37%DCT
0.69% 93.27% -29.32%Productividad Ventas C+I Altas netas 3m
-4.66% -17.62% 8.38% -13.21% -17.80%Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK
Gestión Producción Gestión Logística Gestión de atención al cliente[RACCI] [ROPE] [RLOG] [RSERV]
-10.09%# Repuestos/SPK
4.50% 9.95% 49.79%Productividad TECs Nivel de divorcios RCL/1000SPKs
54.26%Ausencias simuladas
-3.15%63.77% 5.78% Reuniones de área
RFSPK PENT LD/camion
12.34%Auditoria de Logistica
-11.21%8.96% Eficacia de las visitas
33.77% 14.60% Bajada promedio HOC 33.88%Indice de accidentes Indice scrap RCL doc. mal hecha/1000 SPKs
0.00% 0.30% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano
Somos un equipo comprometido con la excelenciaNue
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Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente
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Crecimiento
Higiene, Salud y Seguridad
F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma
sostenida
F2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo
F5 - Incrementar los ingresos de clientes
HOC
F3 - Optimizar los costos operacionales
F4 - Generar nuevos negocios en clientes
GCU
LO1 - Optimizar las entregas a
clientes
LO2 - Optimizar la gestión de
Servicio Técnico
A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados
de Sparkling
A2 - Desarrollar una cultura de la excelencia consistente con
nuestros valores
DI1 - Mejorar la comunicación con las demás áreas
DI6 - Trabajar fuertemente en los reclamos de Ruta
A1 - Disponer de información crítica de desempeño
DI5 - Ser consistente
con la imagen de marca
DI4 - Cultivar una relación de confianza
con el cliente
G3 - Optimizar las Rutas
DI2 - Asegurar integridad en la
información al cliente
PR2 - Optimizar gestión de SPKs
PR1 - Cuidar botellones
V2 - Atiéndanme en forma
Personalizada
V3 - Dénme una marca líder
V4 - Ayudenme a cuidar mi salud
con agua Premium
V5 - Apoyen a mi comunidad
V1 - Entréguenme con la puntualidad
y la frecuencia prometida
PR3 - Mejorar la gestion de materiales
DI3 - Dar predictibilidad a
las entregas
HS2 - Disminuír las ausencias
HS1 - Proveer las mejores
condiciones de seguridad e
higiene laboral
Productividad
-9.37%DCT
93.27% -29.32%0.69% Ventas C+I Altas netas 3m
Productividad
-4.66% -17.62% 8.38% -13.21% -17.80%Enc. puntualidad y frec Enc. conocimiento equipo Enc. Impacto de marca Enc. Importancia agua p/salud Enc. Conocimiento RSE SPK
Gestión Comercial Ser los mejores ... (fidelizar) Experto en agua[RVENT] [RMARK] [RTRAT]
[RFILT]
1.04% -17.94% -3.63% -11.03% -1.97%Precio Lt Comb Productividad RDC Curvón EPORE Plan de MKTG
19.67% -29.97%-0.89% Rotación fidelizados PENTs referidos ... cliente por cliente (atender) -80.00%
$DS GCU versus HOC [RSERV] Visitas de escuelas
Gestion Cobranzas Gestion Operativa[RCOB] [RSERV]
Enc. exactitud BD
N/D 18.05%20.69%
RCL/1000SPK
-4.14% -19.34% 3.13% -5.71%DVC Migración GCU <100 LMS Reuniones de área Negocios cotizados
0.00% 0.30% 0.00%Disponibilidad información Matriz PNC Disp. Capital Humano
Somos un equipo comprometido con la excelenciaNue
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Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente
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Crecimiento
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HO2 -Monetizar
cada contacto
F1 - Maximizar el Valor del accionista en forma
sostenida
F2 - Minimizar el costo del Capital de Trabajo
F5 - Incrementar los ingresos de clientes
HOCF3 - Optimizar los
costos operacionales
F4 - Generar nuevos negocios en clientes
GCU
GC3 - Contribuir a optimizar las rutas
HG2 - Mejorar las cobranzas
A3 - Desarrollar las habilidades y competencias de los empleados de
Sparkling
A2 - Desarrollar una cultura de la excelencia consistente con
nuestros valores
GC1 - Mejorar la comunicación con las demás áreas
HG1 - Fidelizar al cliente
A1 - Disponer de información crítica de desempeño
C3 - Deslumbrar a nuestros
clientes R2 - Crear conciencia importancia
agua ennuestra vida
HO1 - Trabajar fuertemente en los
RECL
C1 - Conocer al Cliente
HG3 - Cuidar los márgenes
V2 - Atiéndanme en forma
Personalizada
V3 - Dénme una marca líder
V4 - Ayudenme a cuidar mi salud con
agua Premium
V5 - Apoyen a mi comunidad
V1 - Entréguenme con la puntualidad y
la frecuencia prometida
HG4 - Desarrollar el negocio de
tratamiento agua
C4 - Desarrollar una gestión de
marcaGC2 -
Optimizar cartera SPKs
Aunque llegamos a “bajar” los obje2vos estratégicos a cada empleado al incorporarlos en los obje2vos de las evaluaciones de desempeño.
… la agenda estratégica la conseguimos instalar en el día a día a través de reuniones tác2cas organizadas según procesos crí2cos que “suben” foco estratégico
Caso Sparkling: La carga de reuniones es pesada pero ya es parte de la ges+ón habitual
Temas Gestor Gte Jefe Sup. Frecuencia Producción LogísticaPequeños clientes
Grandes clientes
Administ y Finanzas
Sistemas y Calidad
Recursos Humanos Sucursales
Estrategia RAE AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1Calidad RAC AAB 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1Presupuesto RAP CAG 1 Trimestral 1 1 1 1 1 1 1 1
Ventas RVENT GDG 1 Mensual 3 3 3Cobranzas RCOB SML 1 Mensual 3 3 3Márketing RMARK AMG 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Nuevos negocios RFILT MAK 1 Mensual 3 3Nuevos negocios RTRAT ERB 1 Mensual 3
Producción ROPE AMM 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Segur/Higiene RACCI NAL 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5Distribución RSERV FDC 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5Logística rutas RLOG DAK 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5Logística service RSETE DOQ 1 Bimestral 1.5 1.5Logística camiones RTRAN DFB 1 Mensual 3
Sistemas SYC AAB 1 Trimestral 1RRHH RHU VAB 1 Trimestral 1 1Finanzas AYF ELM 1 Trimestral 1 1Riesgos RRICO JWR 1 Bimestral 1.5 1.5 1.5
6.0 4.0 8.0 Reunion/mes 2.5 5.0 5.0 5.0 1.8 4.0 2.3 6.5 33% 22% 44% Reunion/semana 0.6 1.3 1.3 1.3 0.5 1.0 0.6 1.6
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PD
Administración Crédito
5-‐ Realizan un Análisis por Temas Estratégicos
Crédito y opciones de financiación y pago
P3 -Asegurar la disponibilidad de
los recursos financieros
P1-Gestionar la
eficiente aplicación de los
recursos
P2- Adecuar política de crédito al mercado
P4-Lograr el recupero de
crédito en forma efectiva
“Seguiremos creciendo” “Seremos más productivos”
F3 - Optimizar el costo por Asociado
F4 - Aumentar los ingresos por
asociado
F2- Optimizar la gestión de los
Recursos Financieros
F1- Maximizar el valor
A1 -Disponer de un equipo competente y
alineado
A2 -Desarrollar una cultura consistente
con los valores
A4 -Contar con información clave para gestionar la estrategia
A3 -Desarrollar una organización focalizada
en la estrategia
Incremento de la Cartera
Aumento del Uso
Preferencia en Comercios
5. Realizan un Análisis Causal de cada Indicador
Cada responsable del objetivo debe realizar el análisis del desempeño del objetivo integrando varios elementos:
Tema /
Perspec:va
Obje:vo
Mejorar la Calidad de Servicio
Proyecto Análisis de Fallas por
distribuidor
Meta Cumplir con la
frecuencia y :empo
Las relaciones de causa y efecto son correctas?
El objetivo refleja el foco de nuestra estrategia?
Qué informa el análisis sobre la
hipótesis?
Indicador Calidad de Servicio (Próxima etapa del
Contrato)
El indicador conduce los comportamientos
desesdos?
Por qué la iniciativa está / no está siendo
bien ejecutada?
Por qué la meta está / no está
siendo alcanzada?
La meta es desafiante? La iniciativa
priorizada es la más adecuada?
“La solución nunca está en el nivel donde se encontró el problema”
Objetivo
Análisis del Desempeño
• Comentario I • Comentario II • Comentario III
Análisis de la causas del Desempeño
• Comentario I • Comentario II • Comentario III
Recomendaciones sobre Inicia:vas Estratégicas Inicia:va Hitos Presupuesto
Responsable: Nombre
¿Cuáles fueron las causas de lo ocurrido?
¿Qué deberíamos hacer para mejorar la desempeño futuro?
¿Estamos alcanzando las Metas Estratégicas?
¿Qué ocurrió en el período anterior?
Indice de Productividad
0
100
200
300
400
500
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
MRM
R = Real; M = Meta
Indicadores
6. Son muy estrictos con la información a presentar
Actual vs. Projected Spend ($ millions)
$0$50
$100$150$200$250$300$350
Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10
Projected
Actual
Descripción del Proyecto
§ Comentario I § Comentario II
Comentarios adicionales
§ Comentario I § Comentario II
Fecha Estado Hitos Responsable de Hitos
Q?0? Completo Descripción Ms. Z
Q?0? En proceso Descripción Ms. N
Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y
Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y
Nombre Proyecto
Resposnable Objetivo: Nombre
Responsable Iniciativa: Nombre
Deadline esperado: Fecha
Criterios Financieros Q1 Q2 Q3
VAN
TIR
Tiempo de Repago
En general, cómo es la desempeño de la iniciativa?
¿Qué estamos haciendo?
¿Deberíamos cambiar algo?
¿Estamos en tiempo?
¿Quién es el responsable?
¿Estamos dentro del presupuesto?
¿Estamos obteniendo los beneficios esperados?
6. Son muy estrictos con la información a presentar
Aumentar ventas
Ofrecer mejor
calidad de servicio
Mejorar proceso de atención a clientes
Desarrollar capacidad de
venta consul:va
Objetivos
Indicador T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11
Vtas 10 12 14 14 10 8 10 12 12 12 12
Sa:sfacción de clientes
50% 52% 45% 48% 50% 50%
Tiempo
de respuesta
4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 2
Capacidades
45% 50% 55% 45% 40% 45%
I1 I2 I3 I4 I5 I6
7. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año, analizando la relación indicador/proyecto
7. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año. Caso Sotre 24
Perspectiva Financiera!
Propuesta de valor al cliente!
Perspectiva Interna!
Calidad, Valor, Limpieza, Selección"
Crecimiento en beneficio bruto*!
CRECIMIENTO!Crecimiento en ventas"
ROCD*!
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento!
PRODUCTIVIDAD!Beneficio Bruto $ / Fuerza de Trabajo $"
ROI!
EBITA*!EBITDA!
Beneficio !Bruto!
Nuevos !conceptos!
Nuevos !clientes! Contribución!
Utilización !de Activos!
Beneficio Bruto proveniente de conceptos < 2 años*!
Crecimiento en nuevas categorías *!Número de clientes*!
Contribución $!y % Variación*!
Rotación de inventario*!
Amigable al usuario" Experiencia Agradable!
Promociones Atractivas!
Diferenciadores!
Crear la Franquicia!Desarrollo continuo y
lanzamiento de nuevos e innovadores programas!
Incrementar Valor al Cliente!Mejorar la experiencia del
cliente con implementaciones sin defectos!
Excelencia Operativa!Enfocarse en
almacenamiento, inventario y productividad asociada"
Rating de lanzamientos (Programas de Eliminación del Aburrimiento)*!
Mystery shoppers*! Promedio en Inventario*!Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $*!Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo*!
Competencias requeridas son construidas con base en ocupación y capacidad!
Tecnología!Enfoque tecnológico en uso
de sistemas informáticos!
Clima para la Acción!Habilidad para implementación
recae fuertemente en la satisfacción de los empleados"
Ocupación*!Evaluación de capacidad*!
Hoja de Evaluación de Tecnología*!
Encuesta de Gallup*!
* Mediciones"
Requerimientos Básicos!Encuesta: Experiencia Agradable!
Caso Sotre 24: Retroalimentación estratégica y Aprendizaje
Grupos de estudio (Focus groups) confirman que la estrategia no está resonando con los clientes
Encuestas sugieren que la estrategia no está funcionando con los clientes
Store24 cambia a estrategia de Eficiencia
Q1 FY 1998
Q3 FY 1999
Q4 FY 1999
Q1 FY 2000
• Monitorear retroalimentación del cliente acerca de la estrategia
• Monitorear
crecimiento en ventas de tiendas similares
Caso Sotre 24: Regresa a su estrategia previa: Rápido y Eficiente
Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar”
Estrategia Actualizada : “Porque simplemente no puedes esperar”
* Mediciones
Beneficio Bruto
Rápido y Eficiente
Rating de programas de nuevos productos *
Average in/out time*
Nuevos productos
Perspectiva Financiera
Propuesta de valor al cliente
Perspectiva Interna
Calidad, Valor, Limpieza, Selección
Crecimiento en Beneficio Bruto*
ROCD*
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
ROI
EBITA* EBITDA
Ventas netas de nuevos productos*
Crecimiento en categorías principales* Número de clientes*
Contribución $ y % Variación*
Rotación de inventario*
Amigable
Diferenciadores
Excelencia Operativa Enfocarse en almacenamiento,
inventario y productividad asociada
Promedio en Inventario* Beneficio bruto $ / fuerza de trabajo $* Beneficio bruto $ / hora de fuerza de trabajo*
Competencias requeridas son construidas con base en ocupación y capacidad
Tecnología Enfoque tecnológico en uso de sistemas
informáticos
Clima para la Acción Habilidad para implementación
recae fuertemente en la satisfacción de los empleados
Evaluación de Capacidad* Hoja de Evaluación de Tecnología* Encuesta Gallup *
Requerimientos Básicos Comparación Competitiva*
Nuevos Clientes Contribución Utilización de Activos
Crear la franquicia Lanzamiento rápido de nueva
mercancía
Incrementar Valor al cliente Mejorar la experiencia del consumidor en velocidad y
eficiencia
Caso Store 24: Aprendiendo del Análisis Causa-‐Efecto
• Mayor retroalimentación a tiempo acerca de si la estrategia está funcionando
– El análisis fue realizado un año antes del cambio de estrategia
• Información sobre el por qué no estaba funcionando
– Eficacia en estrategia depende fuertemente en las capacidades de los empleados
– Problemas con la estrategia en sí, más que su implantación
• Dónde estaba funcionando y dónde no?
• Las compañías deberían mantener todos los datos del BSC para que puedan probar estadísticamente las relaciones causales en sus estrategias:
• Están las correlaciones esperadas ocurriendo entre impulsores y resultados?
• Es la estrategia errónea o es una deficiente ejecución de la estrategia?
Una nueva disciplina de ges+ón, basada en mejores prác+cas, está emergiendo. Cada organización debe hacer de la ges+ón estratégica, una competencia central.
“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan
Execution: The Discipline of Getting Things Done
Empresa!
Gestión Estratégica
Gestión Financiera"
Gestión de Recursos Humanos"
Marketing / Comunicaciones"
Gestión de la
Tecnología"Planificación Estratégica"
Unidad Organizacional A"
Unidad Organizacional B
Unidad Organizacional C
Unidad Organizacional D
8. Crean la Oficina de Ges+ón de la Estrategia para mantener vivo todo el proceso
Cuáles deben ser las competencias del SMO? (Gerente Ges+ón Estratégica)
• Tienen total confianza del CEO • Son mul+tareas, porque hacen de todo un poco • Son “Hombres Orquesta”, porque :enen una experiencia en
diversas áreas • Son “Jugadores Estrellas”, porque en sus funciones anteriores
lograron resultados sobresalientes • Son implementadores, no solo pensadores (a pesar de muchos) • Son guardianes del largo plazo en la organización • Logran influenciar y mo+var con quien se crucen en el camino • Se sienten cómodos con la ambigüedad • Por ul:mo :enen foco y obje+vidad.
Fuente: “The Chief Strategy Officer”, Thimoty, Breene, Nunes and Shil. Harvard Business Review Octubre 2007
mejora continua – mejora y rutina integradas
Héctor R. Formento
P
A C
D
S
A C
DPRODUCTO
¿CRÓNICO?AJUSTE
SI
NO
PROBLEMAA RESOLVER
¿DESVÍO?
SI
NO
INNOVACIONMEJORA
Por úl+mo, para que los indicadores mejoren, es clave la ges+ón de los procesos crí+cos
La Co-‐Creación de Experiencias con el Cliente requiere el desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción
Cliente Organización
EXPERIENCIA
Plataformas de Co- Creación de Experiencias o
“Ambientes de Experiencias”
Puntos de Interacción con el Cliente Detrás de Mostrador
Las Plataformas de Co-‐ Creación generan un conjunto doble de beneficios para ambas partes
Cliente Organización
EXPERIENCIA
Ambientes de Experiencias
Experiencia Diferenciada para el Cliente
Menor Costo para el Cliente
Menor Costo para la Empresa
Mayor Conocimiento para la Empresa
9. Las empresas co-‐crean la mejora de los procesos con todas las partes interesadas. Caso: Empresas Agroindustra
Almacenamiento Descarga Transporte Origen
Indicadores estado
% cumplimiento de condiciones de carga
Tn por vagón transportada
Ranking Demoras
Indicadores estado
Vagones esperando recepción
Vagones en circulación
Ranking Demoras
Indicadores estado
Disponibilidad de espacio por producto -‐ socio
Disponibilidad de circuitos
Ranking Demoras
Indicadores estado
Vagones por día sólidos
Produc:vidad de descarga por balanza (OEE)
Ranking Demoras
Empresa A Empresa B Empresa C
Objetivo Común: Lograr mayor eficiencia en toda la cadena logística, desde la originación hasta la exportación.
Corporativo
Dirección
Gte Operaciones
• Retención del Cliente
• Entregas en Plazo
• Cumplimiento plan de producción
• Disponibilidad de la línea • Cumplimiento del programa
• Satisfacción del Cliente
Jefe de Planta
Supervisor de Turno
Operador de Máquina
• Asistencia • Utilización de la Máquina
Los objetivos personales relacionan la conducta “individual” con los objetivos estratégicos corporativos de más alto nivel
Para ir terminando.. Al final los indicadores y procesos mejoran cuando las personas +enen claro los obje+vos, están formados y
mo+vados…
Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo de competencias estratégicas
Objetivos Indicadores Metas Plan de Acción
R1. Mejorar las entegas en plazo Entrega en Plazo 48Hs
R2. Lograr alta retención de clientes
Permanencia media de clientes > 2 Años
C1. Lograr alta disponibilidad de la línea
Disponibilidad de la línea 90%
C2. Cumplimiento con el programa de producción Desvíos del Programa 0%
A1. Asistencia al programa Asistencia 100%
A2. Utilización correcta de las máquinas
Tiempo muerto de máquinas por errores 0%
Programa de mejora de utilización
Ap1. Desarrollar habilidades específicas
Resultados evaluación desempeño 4
Desarrollo Capital Humano
Ap2. Desarrollar Conocimientos específicas Hs de Capacitación >200Hs
Programa de CapacitaciónA
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Comunicación efectiva
Delegación efectiva
Autocontrol
Iniciativa
Trabajo en Equipo
Generar resultados
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Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras áreas.
Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el crecimiento de los nuevos miembros del equipo
Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones de conflicto entre otras áreas.
Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar mejor los ingresos por nuevos productos
Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución de los objetivos
Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y concensuar los medios de alcanzarlo
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(A, M, B)
Las personas cumplen sus obje+vos cuando están formados para hacerlo…
… y mo+vados para hacerlo…Comunicando, mo+vando, generando transparencia en Pronto!
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Enseñarás a volar, pero no volarán tu vuelo. Enseñarás a soñar, pero no soñarán tu sueño.
Enseñarás a vivir, pero no vivirán tu vida. Sin embargo …
En cada vuelo, en cada vida, en cada sueño, perdurará siempre la huella del camino
enseñado.
Madre Teresa de Calcuta
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