El líder y su inteligencia emocional
Carlos Andújar Rojas, Ph.D.
ii
Copyright © 2007 por Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D.
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autor.
iii
Dedicatoria
A mi esposa Connie y mis hijos Alondra Paola, Carlos Andrés y Connie Ann.
Son mi fuente de inspiración y mi razón para vivir y querer compartir lo que sé con el
mundo. A mi madre Antonia Rojas Ortas por sus luchas y por enseñarme muchas
cosas y entre ellas una que ha sido trascendental en mi vida, el hábito de leer. A mi Tía
Iraida y a Tio Hery (QEPD) por estar al lado mío cuando los he necesitado y quererme
como a un hijo más. A la familia Gil Rivera (Don Ricardo, Doña Connie, Rickie, Rose y
Joseph) por estar siempre a mi lado y darme su apoyo incondicional. A mi padre
Carlos por siempre inculcarme el valor del trabajo.
A mis abuelos Francisco y Ramona (QEPD) por ser vitales en mi crianza y
enseñarme lo grandioso que es el amor sobre todas las cosas materiales de la vida. A
Carlos. Brenda y Argelis mis hermanos que quiero mucho. A Albert y a Stanley que a
pesar de ser primos hermanos, siempre nos hemos querido como hermanos (lo
somos de corazón). En fin, a todo aquel que entiende que de una u otra forma ha
ayudado a añadir valor a mi vida. A Dios sobretodo le debo mi existencia y todo lo que
tengo.
Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D.
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Reconocimientos
Hay ocasiones en que uno quisiera agradecer a tantas personas que de una u
otra forma tienen que ver con el trabajo que uno realiza. La verdad es que quiero
reconocer a todo aquel que haya aportado a añadir valor ya sea con apoyo,
sugerencias y cualquier otro gesto de solidaridad con alguien que decidió que era
tiempo de ubicar en un contexto latinoamericano el concepto de inteligencia emocional
y sus aplicaciones al mundo del trabajo.
Quiero destacar la ayuda desinteresa que me brindaron mis grandes amigas y
colegas muy respetadas, las doctoras Wanda Delgado y Weyna Quiñones. Sus
recomendaciones y observaciones le añadieron mucho valor a este trabajo. A la
doctora Catalina Vicens que compartió desde el primer momento que hablamos de
inteligencia emocional su interés sobre el tema para desarrollar el proyecto de
inteligencia emocional en la Universidad Politécnica de Puerto Rico y por ayudarme
con las gestiones de la casa editora.
Quiero reconocer a las autoridades de la Universidad de Puerto Rico en
Arecibo y la Universidad Politécnica de Puerto Rico por haber auspiciado varios de mis
proyectos de inteligencia emocional que han servido de fuentes de información en este
libro.
A personas que han influido positivamente en lo que soy profesionalmente que
son muchos, pero deseo distinguir en particular a los doctores Miguel E. Martínez
Lugo, Roberto DeJesús Clavell, Alfonso Martínez Taboas, José M. Justel Cabrera,
Ivonne Moreno Velásquez, Gabriel Cirino Gerena y Héctor Puig Arvelo. Les agradezco a
ellos su apoyo y modelaje. A mis otros amigos y colegas que aprecio mucho también
les reconozco su apoyo y aprecio.
v
Tabla de contenido
Dedicatoria ........................................................................................................................................................ iii Reconocimientos ............................................................................................................................................ iv Prólogo ................................................................................................................................................................ 1 Primera parte:............................................................................................................................................... 17 Competencias personales de reconocimiento de las emociones .......................................... 17 Capítulo 1: Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos ....................................................................................................................................................... 20
Fortaleciendo la consciencia emocional ....................................................................................... 27 Ejercicio: El diario de sentimientos .................................................................................................. 29
Capítulo 2: Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado ......................... 31 Problemas con la auto-evaluación hiperbólica ........................................................................... 33 La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo ................................................ 34 Proceso de auto-evaluación ............................................................................................................... 35 Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación .................................................... 35 Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras .......................................... 37
Capítulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo .............. 39 La auto-eficacia y la auto-confianza ................................................................................................. 39 Aspectos sociales y la auto-confianza ............................................................................................ 40 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza .......................................................................................................................................... 41 La autoestima y la autoconfianza..................................................................................................... 42 La auto-confianza y el éxito en el trabajo ...................................................................................... 43 Guías para fortalecer sus auto-confianza .................................................................................... 45 Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo! ........................................................... 45
Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones .......................... 47 Capítulo 4: Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones....................................................................................................................................................... 50
El auto-control en el mundo de los negocios ............................................................................... 52 Importancia del auto-control en el trabajo ................................................................................... 53 Guías para fortalecer el auto-control ............................................................................................. 54 Ejercicio de auto-control ...................................................................................................................... 56
Capítulo 5: Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito laboral ............................................................................................................................................... 58
La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo ............................................................. 60 El liderazgo, la honestidad e integridad ......................................................................................... 61 Confiabilidad y la competencia .......................................................................................................... 62 La confiabilidad y el éxito ...................................................................................................................... 63 Guías para ser personas más confiables..................................................................................... 65 Ejercicio: Analizando mi confiabilidad ............................................................................................. 65
Capítulo 6: Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos ........................................................................................................................................................... 67
La concienciación en el mundo laboral ......................................................................................... 68 La concienciación y el trabajo en equipo ...................................................................................... 69 Concienciación, liderazgo y desempeño ........................................................................................ 69 Guías para desarrollar la concienciación ..................................................................................... 71 Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo ........................................ 71
Capítulo 7: Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio ....... 73 Perspectiva psicológica del cambio ................................................................................................ 76
vi
Cambios en el trabajo y la autoestima .......................................................................................... 76 Guías para adaptarse a los cambios ............................................................................................. 77 Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio ........................................................... 79
Capítulo 8: Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito................................................ 80 Deseo de logro y el trabajo ................................................................................................................. 81 Guías para fortalecer el deseo de logro ....................................................................................... 84 Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro ................................................................................... 85
Capítulo 9: Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo ...................................................... 86 La iniciativa y la experiencia ................................................................................................................ 88 Iniciativa en el lugar de trabajo ......................................................................................................... 88 La iniciativa y la cultura organizacional .......................................................................................... 89 Iniciativa y liderazgo ............................................................................................................................... 90 Guías para trabajar con su iniciativa .............................................................................................. 91 Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas ..................................................................... 91
Tercera parte: Competencias sociales de reconocimiento de las emociones ................. 93 Capítulo 10: Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor ............. 96
Empatía y servicio al cliente externo .............................................................................................. 96 Empatía y el servicio al cliente interno ........................................................................................... 97 Empatía y liderazgo ................................................................................................................................ 98 Aspectos sociales de la empatía ...................................................................................................... 98 Empatía y el clima organizacional .................................................................................................... 99 Guías para desarrollar la empatía ................................................................................................ 101 Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro ................................................ 102
Capítulo 11: Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional .................................... 103 Anticipando las necesidades de mi cliente ............................................................................... 103 Reconociendo las necesidades de mi cliente .......................................................................... 104 Cumpliendo con las necesidades del cliente ............................................................................ 105 La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios ................. 107 Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente .............................................. 109 Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes? ......................................................................................... 109
Capítulo 12: Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales ................................................................................................................... 111
La conciencia social en perspectiva ............................................................................................ 111 Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social .......................................... 113 Conciencia social y el mundo del trabajo ................................................................................... 114 La conciencia social y el liderazgo ................................................................................................ 115 Guías para fortalecer su conciencia social ............................................................................... 117 Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia ..................................................................... 118
Parte 4: Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo ........................................................................................................................................................... 120 Capítulo 13: Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización ............ 123
Conocimiento es poder ..................................................................................................................... 123 Inteligencia emocional y el desarrollo de otros ....................................................................... 124 El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas ........................................................... 126 El desarrollo de otros de una decisión personal .................................................................... 128 Guías para el desarrollo efectivo de otros ................................................................................ 129 Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito .......................................................................... 130
Capítulo 14: Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás ......................................... 131 Influencia: Herramienta para todos ............................................................................................. 131 La influencia y el liderazgo ................................................................................................................ 132
vii
Influyendo negativamente ................................................................................................................. 136 Guías para influir en otros................................................................................................................ 138 Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir? ............................................................... 138
Capítulo 15: Comunicación: Expresando mensajes con resultados ................................... 140 El proceso de comunicación ........................................................................................................... 140 Comunicación en las organizaciones .......................................................................................... 140 Supuestos de la comunicación organizacional efectiva ...................................................... 141 Modelo de comunicación organizacional ................................................................................... 142 Comunicación interpersonal ........................................................................................................... 144 Guías para la comunicación interpersonal ............................................................................... 146 Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor ........................................................ 147
Capítulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización ................................................................................................................................................ 149
Conflictos a la vista ............................................................................................................................. 149 El conflicto definido .............................................................................................................................. 150 Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones .......................................... 151 Estilos de manejo de conflicto ........................................................................................................ 155 Técnicas para resolver conflictos ................................................................................................. 157 Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva .................. 161 Intercambiando modelos mentales ............................................................................................. 161 Reestructuración cognoscitiva ...................................................................................................... 162 Guías para la negociación ................................................................................................................ 162 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto ....................................................... 165
Capítulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados ..................................................... 166 El liderazgo y la inteligencia emocional ....................................................................................... 166 Liderazgo en perspectiva ................................................................................................................. 169 Gerencia tradicional y liderazgo..................................................................................................... 173 Características de los líderes ......................................................................................................... 176 Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente .......................................... 187 Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder .......................... 188
Capítulo 18: Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional ............................................................................................................................................ 189
La complejidad y los cambios ......................................................................................................... 189 Guías para ser un buen catalítico del cambio ......................................................................... 196 Ejercicio: preparándome para el cambio ................................................................................... 199
Capítulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional ............................................................................................................................................ 200
Las relaciones humanas y el trabajo ........................................................................................... 200 La construcción de relaciones en los equipos de trabajo .................................................. 201 La construcción de relaciones y los medios de comunicación ........................................ 201 Liderazgo y la construcción de relaciones ................................................................................ 202 La visión en la construcción de relaciones ............................................................................... 205 Construyendo relaciones con inteligencia emocional .......................................................... 206 Guías para construir relaciones .................................................................................................... 207 Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones? .................................................................................... 208
Capítulo 20: La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito en el trabajo ................................................................................................................................. 209
Trabajo en equipo en perspectiva ................................................................................................ 209 Retos del trabajo en equipo ............................................................................................................ 210 ¿Quién es la gente que trabaja en equipo? ............................................................................. 212
viii
Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo ........................................................ 214 Las emociones en los equipos de trabajo ................................................................................. 215 Solución de problemas mediante el trabajo en equipo........................................................ 217 Proceso de solución de problemas .............................................................................................. 218
Reglas para una reunión creativa ........................................................................................... 219 Guías para seleccionar las ideas ............................................................................................. 220 Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones ....................... 221
Herramientas para la toma de decisiones ............................................................................... 223 Análisis de proceso ........................................................................................................................ 224
Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales .... 225 Desarrollo del análisis de fuerzas ............................................................................................ 225
Diagrama de causa y efecto ........................................................................................................... 226 Desarrollo de un diagrama de causa y efecto ................................................................... 227
Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo ................ 228 Capítulo 21: Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo ................................................................................................ 229
Aspectos investigativos de la inteligencia emocional ........................................................... 230 Medición de la inteligencia emocional ........................................................................................ 232
Bar-On EQ-i ......................................................................................................................................... 233 Emocional Competency Inventory 360° ................................................................................ 233 Emocional Intelligence Appraisal .............................................................................................. 234 Emocional Intelligence View 360° ........................................................................................... 234 Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) ..................................... 235 Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo ............................... 235 Inventario de Inteligencia Emocional ....................................................................................... 235
Adiestramiento en inteligencia emocional ................................................................................ 236 Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional ......................................................... 237
Adiestramiento en relaciones humanas ............................................................................... 238 Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores ....................................... 238 Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos .............................. 240
Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional .... 241 Técnicas para promover el auto-conocimiento ................................................................. 241 Promover la auto-regulación ...................................................................................................... 243 Promoviendo la auto-motivación .............................................................................................. 243 Promoviendo la empatía .............................................................................................................. 244 Promoviendo destrezas sociales ............................................................................................. 244
Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones ...................................................................................................................................... 244 Palabras finales .................................................................................................................................... 249
Referencias ................................................................................................................................................. 251
1
Prólogo
“Somos esclavos del ayer, pero dueños del mañana”
C. Torres
Hace cerca de quince años que vengo trabajando con los y las trabajadoras de
diversos sectores tanto privados como públicos. A través de este tiempo he logrado
observar cómo personas con altos coeficientes intelectuales han sido relegados y no
han logrado el éxito esperado en sus lugares de trabajo. Nos hemos dado cuenta de
que la inteligencia solo es uno de los ingredientes que ayudan a que uno pueda
destacarse en lo qué hace.
Este libro trata de cómo usted puede trabajar en el fortalecimiento de su
carácter. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender, crear y crecer
personal y espiritualmente si lo deseamos. Todo estriba en nuestra necesidad de ver
nuevas alternativas y estar dispuestos a modificar muchas de nuestras conductas que
desde hace años vienen inhibiendo la capacidad que tenemos de obtener los
resultados deseados.
Una de las premisas más importantes que sostengo es que los seres humanos
tenemos la capacidad de analizar nuestra realidad actual y romper con los
paradigmas de vida tradicionales que nos han venido limitando en años anteriores.
Poseemos la capacidad de trascender, evolucionar y mejorar nuestras condiciones de
vida sean las que sean.
Otro de los supuestos que guían este esfuerzo literario es el que no somos
esclavos de nuestro pasado. La mayoría de nosotros pasamos la vida lamentando las
cosas que quisimos hacer y ser y que por determinadas razones no llevamos a cabo. El
problema no radica en que recordemos estos eventos en particular. Lo que resulta
ser verdaderamente crítico es que vivimos actuando basado en las cosas que no
2
sucedieron y culpamos al pasado de lo que no hemos hecho actualmente y de no tener
un plan futuro para lograr nuestras metas.
Estas actitudes se detienen aquí. El pasado ya sucedió. De la manera en que
nos hemos comportado y de la forma en que hemos adquirido determinadas
conductas y actitudes, no justifica que en el futuro las cosas puedan ser distintas y nos
enfoquemos en los hechos presentes y los catapultemos hacia nuestro futuro. David
Bach (2005) en su libro, Start Late and Finish Rich: A no Fail Plan for Achieving
Financial Freedom plantea que aquellos que no dejan su pasado atrás, estarán viviendo
su pasado en el futuro. Este es uno de los aspectos que no nos dejan crecer y
enfocarnos hacia el porvenir. Esta es la base de lo que denomino pensamiento
trascendental. En el dibujo de la parte inferior se puede observar cómo se comporta el
pensamiento trscendental.
Este es una manera de observar el fenómeno de afianzarse en el pasado para
actuar en el presente y el futuro. En el dibujo se puede observar que cuando usted vive
el presente en función del pasado, definitivamente que está viviendo en el pasado. De
Pasado Presente Futuro
3
igual manera sucede en el futuro. Las proyecciones pasadas enraizadas en el pasado,
nos limitan en términos de buscar nuevas formas creativas de hacer las cosas, darnos
la oportunidad de cambiar actitudes, sentimientos y conductas pasadas que en nada
añaden valor a la vida futura. Ahora, el pasado puede ser utilizado como una
herramienta de aprendizaje que nos permite enfocar nuestro presente y futuro. El
problema resulta cuando nos apegamos psicológicamente al pasado y queremos
revivir el mismo tanto en el presente como en el futuro. Siempre he dicho que el
“pasado solo me instruye, pero no me construye”. El pasado me enseña las cosas que
debo y no debo hacer, pero tengo la flexibilidad de buscar nuevas alternativas y
experimentar otras avenidas que me pueden traer diversos resultados. Desde luego
que queremos lograr resultados que nos favorezcan y por eso trabajamos planificando
a corto, mediano y largo plazo. Este libro demarca la importancia del paradigma del
cambio y cómo el pasado se ha convertido en lo que Chris Argyris (1985) denomina
como una rutina defensiva. Una rutina defensiva es una excusa o unos
comportamientos que justifican nuestra incompetencia de manera lógica y racional.
Muchas veces pasamos la vida justificando nuestros problemas y fracasos culpando a
otros para sentirnos bien. Este es uno de los modos que tenemos para proteger
nuestro ego, pero muy a corto plazo. Tener control de nuestro ego, de nuestras
decisiones y por supuesto, asumiendo responsabilidad por nuestros resultados es la
base para el éxito en la vida.
Canfield (2005) señala que el apego al pasado es uno de los problemas que
enfrentamos y que hacen que no asumamos el 100% de nuestra responsabilidad.
Este autor argumenta que tenemos que asumir la responsabilidad total por todo lo
que experimentamos en la vida. Esto incluye el nivel de los logros que usted obtenga,
los resultados que produzca, la calidad de sus relaciones, su salud física y mental, sus
4
ingresos, deudas, sus sentimientos, en fin prácticamente todo. Tanto el apego al
pasado como culpar a los demás por los problemas que hemos enfrentado
anteriormente y que no se han resuelto al momento, son factores que inhiben que
asumamos responsabilidad total por nuestros actos, sentimientos y pensamientos.
Este esquema es fundamental si queremos comenzar a ser más
emocionalmente inteligente desde hoy. Vamos a usar el pasado como un libro de
referencia que solo nos informa, pero no nos determina. Vamos a pensar dónde
estamos y hacia adonde nos queremos dirigir para lograr el éxito en nuestras vidas.
El cambio del comportamiento, de las actitudes y de los estados emocionales
no es cosa fácil. Ahora, aquellos que por años nos hemos dedicado al campo del
análisis de comportamiento en los lugares de trabajo, sabemos que el cambio trae
incertidumbre, preocupaciones y atenta contra elementos básicos de la psique
humana tales como la autoestima, auto eficacia y otros.
Los elementos antes mencionados se pueden considerar como el precio que
tenemos que pagar si queremos mejorar como seres humanos y lograr el éxito
familiar, comunal y empresarial que deseamos. Ningún cambo en la vida es sencillo. Si
pensamos en cambios que pueden parecer poco importantes como aumentar algunas
libras o perder un poco de pelo, la realidad es que dependiendo de nuestra percepción
es que los cambios se van a evaluar. Esto no quita que existan cambios que afectan a
una mayoría y que alteran el orden social en distintas formas.
En este momento, comenzaremos a evaluar a través de este libro cómo
podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a mejorar nuestras competencias
de inteligencia emocional. Otros lo han logrado, ¿Por qué no podemos darnos la
oportunidad de comenzar un proceso de transición que nos lleve a mejorar nuestra
manera de evaluarnos internamente, la capacidad de controlar las formas en que
5
manejamos las emociones? Por último, ¿Cómo desarrollar nuestra capacidad de ser
más compasivos con otros y aprender a desarrollar personas, fortaleciendo nuestro
liderazgo y capacidad de trabajar en equipo? Estas interrogantes solo pueden ser
contestadas por nosotros que somos nuestra propia fuerza del cambio. Espero que
disfruten este libro de la misma forma en que yo disfruté durante el proceso de
confeccionarlo. Como siempre digo, ¡el poder está en ustedes, úsenlo!
6
Introducción
“No me gusta el hombre que es demasiado inteligente. Es
probable que no sea lo suficientemente humano”
Felix Frankfuster
El concepto de inteligencia emocional ha tomado mucho auge en los últimos 10
a 15 años. La persona que ha hecho famoso este concepto es el psicólogo
norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995). A
pesar de ello, éste no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia
emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler
(1958) y le llamó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que
Wechsler definió fueron los afectivos, personales y sociales. Señaló que los mismos se
podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar
un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas de estos conceptos.
Otro de los psicólogos que comenzó a hablar de inteligencia emocional mucho
antes que Goleman fue Robert Thorndike. Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre
el concepto de inteligencia social durante la década de los 1930. Dichos trabajos
fueron ignorados hasta que aparecieron los trabajos iniciales del profesor de la
Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un
tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Presenta siete tipos de
inteligencia: 1) Musical, 2) Corporal, 3) Lógico matemática, 4) Lingüística, 5) Espacial,
6, Interpersonal y 7) Intrapersonal. La Interpersonal e Intrapersonal se contienen en la
teoría de Goleman.
En el campo de la psicología industrial organizacional se viene hablando del
concepto de inteligencia o de los componentes de la inteligencia emocional desde hace
algún tiempo. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio se
encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer
7
confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938)
desarrolló medidas no cognoscitivas junto a cognoscitivas con el propósito de
relacionar la inteligencia con factores más de carácter emocional.
El término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman sino a Salovey y
Mayer (1990). Ellos la definen como una forma de inteligencia social que involucra la
habilidad de monitorearse uno mismo, sus propios sentimientos y emociones,
discriminar entre ellas y usar la información para guiar los pensamientos y las
acciones. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995,
Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que ayudan a comprobar la tesis de que la
inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas
luego de un evento emocional y con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.
Cherniss y Goleman (2000) señala que Daniel Goleman tuvo contacto con los
trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman es un
psicólogo que en aquel momento era escritor del periódico New York Times y su área
de especialidad era la neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David
McClelland quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el
papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la
conclusión de que las pruebas de inteligencia no eran buenas predictores de
desempeño laboral. Estudios hechos por Hunter y Hunter (1984) estiman que el
coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el
trabajo. Esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es
explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de
inteligencia emocional.
Feist and Barron (Cherniss y Goleman ,2000) llevaron a cabo un estudio donde
se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en ciencia usando una batería de
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inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años
después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en
sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American
Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y
emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en
su éxito y prestigio profesional.
La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de
conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al
coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos
inmemoriales. Muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se
explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información sino
también por la manera en que las personas se conocen a sí mismos, cómo manejan
sus emociones, su capacidad para automotivarse, plantearse metas y persistir en las
mismas, reconocer e identificarse con las emociones de otras personas y con la
efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).
En el campo laboral se han llevado a cabo varios estudios de inteligencia
emocional y cómo el mismo se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper
y Sawaf, 1997). Goleman (1998) desarrolló un marco conceptual de cinco
competencias de la inteligencia emocional que pueden ser diagnósticas y mejoradas
mediante experiencias de capacitación. Estas cinco competencias se agrupan en dos
competencias mayores que se denominan como competencias personales y las
competencias sociales. Las competencias personales son aquellas que deben poseer
los individuos para manejarse a sí mismos. Las mismas son:
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Autoconocimiento – conocer los estados internos de las personas, sus
preferencias, recursos e intuiciones. Dentro de esta competencia
existen tres sub-competencias:
Conciencia emocional – reconocimiento de las emociones
propias y sus efectos
Autoevaluación precisa – conocer sus propias fortalezas y
limitaciones
Autoconfianza – un gran sentido de valor propio y de sus
capacidades
Autorregulación – Manejo de los estados, impulsos y recursos. Dentro
de esta competencia existen cinco sub-competencias:
Autocontrol – revisar emociones y los impulsos y mantenerlas
en perspectiva
Confiabilidad – mantener estándares de honestidad e integridad
Concienciación – asumir la responsabilidad por el desempeño
personal
Adaptación – flexibilidad en el manejo de los cambios
Innovación – estar cómodo con nuevas ideas, enfoques e
información
Motivación – tendencia emocional que guía o facilita el logro de las
metas
Deseo de logro – tratar de mejorar o lograr los estándares de
excelencia
Compromiso – alinearse con las metas de un grupo o de la
organización
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Iniciativa – disposición para actuar ante las oportunidades que
surjan
Optimismo – persistencia al perseguir las metas
independientemente de los obstáculos que surjan
Por otro lado, las competencias sociales determinan cómo las personas
manejan las relaciones humanas. A continuación se presentan las dos
competencias y sus respectivas subcompetencias:
Empatía – tener conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de otros
Entendimiento de las otras personas – percibir los sentimientos
y perspectivas de otros y asumir un interés activo de sus
preocupaciones
Desarrollo de otros – tener un deseo de desarrollar a otras
personas
Orientación al servicio – anticipar, reconocer y cumplir con las
necesidades de los clientes
Manejo de la diversidad – cultivar oportunidades y relaciones con
distintos tipos de personas
Conciencia política – poder analizar las emociones de grupos y
las relaciones de poder
Destrezas sociales – poder inducir respuestas deseables en lo otros
Influencia – poner en práctica tácticas efectivas de persuasión
Comunicación – escuchar abiertamente y enviar mensajes
convincentes
Manejo del conflicto – negociar y resolver desacuerdos
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Liderazgo – inspirar y guiar individuos y grupos
Catalítico del cambio – iniciar y manejar cambio
Construir relaciones – poder construir y manejar relaciones
Colaboración y cooperación – trabajar con otros hacia unas
metas compartidas
Capacidades del equipo – ser capaz de crear sinergía en el
grupo y perseguir metas colectivas
Goleman refinó este marco de referencia y ha establecido otro que mide 20
áreas de la inteligencia emocional en vez de 25, como lo establecía el marco anterior.
Este cambio se fundamenta en los estudios científicos de Goleman y Richard Boyatzis.
A continuación se presenta el nuevo marco de referencia de las competencias
emocionales, (Cherniss y Goleman, 2001).
Competencias personales
Competencias Sociales
Reconocimiento Auto-conocimiento Conciencia
emocional Autoevaluación Autoconfianza
Conciencia social Empatía Orientación al servicio Conciencia
Regulación Auto-manejo
Auto-control
Confiabilidad
Concienciación
Adaptabilidad
Deseo de logro
Iniciativa
Manejo de las relaciones
Desarrollo de otros
Influencia
Comunicación
Manejo del conflicto
Liderazgo
Catalítico del cambio
Construir relaciones
Trabajo en equipo y colaboración
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Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno
de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es
importante desarrollar las competencias emocionales de los empleados, pero que se
deben de comenzar a desarrollar mucho antes. Las competencias son definidas por
Goleman como las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y
que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo. La inteligencia emocional
determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las
competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se
diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se desarrollaría un programa de
capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman
(1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el
coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un alto coeficiente
intelectual podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional,
siempre y cuando, se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la
persona.
La inteligencia emocional se puede desarrollar ya que si logramos establecer
un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no
solo nos ayudará a mejorar como individuos sino que podremos manejar relaciones
más efectivas en términos de nuestras relaciones y capacidad de trabajar en equipo y
liderar esfuerzos colectivos.
Este libro trata sobre cómo desarrollar y fortalecer las 20 competencias
propuestas por Daniel Goleman. Entendemos que tenemos la capacidad de trabajar
fuerte para lograr ser más efectivos en el manejo individual y grupal de nuestras
emociones. Este compromiso tiene que ser hecho por nosotros mismos y para lograr
lo que queremos, hay que establecer un compromiso total y esto significa trabajar
13
duro para ser mejor. Les invito a asumir el reto para que vean que los resultados
llegarán si trabajamos para conseguirlos.
La primera parte de este texto se llama desarrollando las competencias
personales de reconocimiento de nuestras emociones. La misma comprende tres
capítulos que van dirigidos fortalecer nuestro auto-conocimiento. El primer capítulo se
relaciona con el desarrollo de nuestra conciencia emocional. El segundo capítulo tiene
que ver con la estrategia de auto-evaluación y cómo conocernos a nosotros mismos
mejor de lo que usualmente pensamos. El tercer capítulo trata de cómo desarrollar
nuestra auto-confianza y los beneficios que tiene en el fortalecimiento del ego.
La segunda parte del libro se relaciona con las competencias personales para
el manejo efectivo de las emociones. Las mismas son aquellas que permiten que una
persona desarrolle un auto control o manejo adecuado de sus emociones. El capítulo 4
trata sobre el autocontrol y estrategias para manejar las emociones. El capítulo
número 5 trata sobre confiabilidad que es un aspecto importante dentro de los
lugares de trabajo y que requiere de elementos tales como la consistencia y la
confidencialidad. El capítulo 6 trata de la competencia de concienciación es un
elemento sumamente fundamental en la discriminación entre las emociones, la
situación y el ambiente a que la persona se enfrenta. El capítulo 7 se relaciona con la
competencia de adaptabilidad. Las personas hoy día necesitamos adaptarse a los
constantes cambios que enfrentan las organizaciones. La tecnología, las formas de
hacer negocios y la competencia son factores que afectan nuestra capacidad de
adaptarnos a los cambios. En muchos casos, la adaptabilidad puede ser sinónimo de
supervivencia. El capítulo 8 se discutirán la competencia de deseo de logro que está
sumamente relacionada con nuestra capacidad de auto-motivarnos y darle dirección a
nuestra energía para que la misma redunde en comportamientos adecuados y
14
exitosos. El capítulo 9 trata sobre la competencia de iniciativa. Una de las mayores
fortalezas que puede tener un empleado en los lugares modernos de trabajo es
asumir iniciativas que redunden en beneficios para su trabajo y para la organización
donde laboran.
La tercera parte del libro trata sobre las competencias sociales de
reconocimiento de las emociones. Aquí se presenta la forma en que una persona
puede desarrollar su capacidad para identificar los diferentes tipos de relaciones
sociales y cómo ser parte de aquellos que hagan una diferencia en términos de sus
relaciones interpersonales. El capítulo 10 discutirá el tema de la empatía. Se hablará
sobre la importancia de colocarse en la situación de la otra persona para conocer
mejor sus necesidades y delinear estrategias para satisfacer las mismas. Por otro
lado, el capítulo 11 trata el tema de orientación al servicio que hoy día es pilar de la
relaciones de negocios. No importa el tipo de organización, siempre será necesario
que cuente con una política efectiva de servicio al cliente. Indagaremos sobre la forma
en cómo desarrollar la competencia de orientación al servicio. El capítulo 12 discutirá
el concepto de conciencia emocional que se relaciona con nuestra capacidad de
entender y analizar las agendas y dinámicas de los grupos. Esto permite que uno como
individuo pueda decidir a que grupos puede o no pertenecer.
La cuarta parte del texto se relaciona con las competencias sociales de
regulación o manejo de las emociones. En este renglón se hace manifiesta la
importancia de poseer competencias para manejar relaciones de grupo que fluctúan
desde desarrollar a las personas hasta lograr unos resultados exitosos mediante el
trabajo en equipo. El capítulo 13 tratará sobre la capacidad que podemos desarrollar
para enseñar a otras personas. El desarrollo de otros es sumamente importante ya
que hoy día las organizaciones valoran altamente el intercambio de conocimiento. El
15
saber se ha convertido en una fuente de capital muy importante en lo que se conoce
como la sociedad del conocimiento. El capítulo 14 entrará en la discusión de la
competencia de influencia. Las personas emocionalmente inteligente deben
desarrollar la capacidad de poder influir y persuadir a otros para lograr resultados
colectivos de calidad. El capítulo 15 discutirá uno de los temas más importantes
dentro de la psicología organizacional, la comunicación. La misma enfatizará desde la
perspectiva de cómo las personas emocionalmente inteligentes pueden ser mejores
comunicadores dentro de las organizaciones.
En el capítulo 16 se presentará una de las competencias más importantes hoy
día en el mundo de trabajo, el manejo de conflictos. La constante competencia, los
cambios en las formas de hacer el trabajo y las dinámicas grupales han creado la
necesidad de que podamos desarrollar nuestra capacidad para manejar conflictos y
solucionarlos buscando iniciativas donde las partes involucradas en el conflicto puedan
ganar. El capítulo 17 se centrará en las formas en que una persona puede desarrollar
su liderato y fortalecer su inteligencia emocional. A pesar de que el tema de liderazgo
ha sido uno muy estudiado, su relación con la inteligencia emocional es un tópico muy
reciente en el campo de la investigación.
El capítulo 18 trata sobre cómo podemos convertirnos en catalíticos de los
cambios que actualmente enfrentan las organizaciones de trabajo. Se relaciona con la
forma en que podemos ser entes facilitadores de cambios que ayuden a que las
organizaciones puedan sobrellevar los retos que experimentan continuamente. El
capítulo 19 nos lleva a discutir estrategias para construir relaciones interpersonales
sólidas que permitan que una organización pueda trabajar en equipo y que exista un
clima de trabajo que fomenta la calidad de vida laboral. El capítulo 20 se relaciona con
el concepto de trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera hoy día una
16
herramienta sumamente valiosa para hacer un trabajo más rápido, de mayor calidad y
a un costo menor. Se discutirá la forma en que se desarrolla un equipo de trabajo y
cómo este lleva a que todos los miembros del equipo fortalezcan su inteligencia
emocional para trabajar a nivel colectivo.
El capítulo 21 presenta los retos que representa el estudio, el adiestramiento y
la medición de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo. Se hablará de mitos
y realidades con relación al concepto de inteligencia emocional y estrategias que
muchas organizaciones exitosas utilizan para adiestrar a su personal y evaluar
resultados que demuestren que habido cambios en el nivel de inteligencia emocional
de sus empleados.
El camino para desarrollar y fortalecer nuestra inteligencia emocional va estar
determinado en la manera por nuestro deseo y motivación de cambiar positivamente.
Es importante que durante la lectura de este texto usted haga un ejercicio continuo de
análisis interno de la medida que vaya avanzando trata de hacer los cambios en sus
pensamientos, actitudes y comportamientos que le lleven a desarrollar y fortalecer sus
competencias de inteligencia emocional. El cambio solamente puede venir de su deseo
genuino de llevarlo a cabo. En usted recae la responsabilidad de protagonizar los
cambios que hagan de su vida una más placentera tanto en lo personal, familiar y en
su trabajo. El camino no es fácil ya que ningún cambio es sencillo y mucho menos
aquellos que tienen que ver con nuestros comportamientos y actitudes. La realidad es
que a pesar de todas las dificultades que puede enfrentar en este viaje, si en realidad
desea cambiar y lograr resultados exitosos. Lo hará por que la fuerza del cambio
radica en usted.
17
Primera parte:
Competencias personales de reconocimiento de las emociones
“El principio es la parte más importate de la obra”
Platón
Este libro va a comenzar presentando lo que se conoce como el pilar de la
inteligencia emocional, las competencias personales de reconocimiento de las
emociones. Es sumamente importante que aquella persona que desea fortalecer su
inteligencia emocional pueda desarrollar la competencia de identificación de sus
emociones. Es curioso, muchas personas piensan que reconocer sus emociones es
una tarea sumamente fácil. Resulta paradójico cómo en ocasiones observamos que la
personas que una situación que aparenta ser obvia, no pueden identificar las
emociones y por consiguiente responden de manera totalmente contradictoria a lo
que se espera dentro de lo que es lo que está estipulado socialmente. La enseñanza
en esta dirección es que vivimos en un mundo donde el comportamiento se considera
como automático o se da por sentado de que la manera en que nos conducidos está
correcta. Lo cierto es que desafortunadamente llevar a cabo rutinas continuas de vida,
nos hace no evaluar críticamente la manera en que llevamos a cabo ciertas acciones y
los sentimientos que se derivan de las mismas. Aquí es que se encuentra la clave para
desarrollar competencias que nos permitan analizar nuestras emociones y los estados
de ánimo que nos rodea. Desde luego que los mismos van a depender de la situación
que estamos experimentando, pero esto no es indicativo de que tenemos que
responder de acuerdo a las expectativas sociales que se nos han enseñado.
Por otro lado, es sumamente necesario aprender a identificar cuáles son
nuestras fortalezas y las áreas que tenemos que desarrollar. Esto se refiere tanto a
18
nuestra vida personal como a la manera en que interactuamos dentro del contexto de
trabajo en que laboramos. Identificar nuestras fortalezas no es algo de lo que
debemos avergonzarlos ya que en la medida en que sepamos cuáles son las áreas que
nos distinguen como recursos, estaremos en la posición de ayudar a otras personas.
Esto es parte de lo que se conoce como la clave de la verdadera inteligencia
emocional. Por otro lado, es necesario aprender a conocer cuáles son nuestras áreas
de mejoría. En esta sociedad se tiende a menospreciar a las personas que aceptan lo
que muchos denominan como limitaciones. Las limitaciones según su acepción es un
tipo de palabra que evoca desesperanza donde muchas personas sienten que ante su
incapacidad de hacer algo, no son competentes para lograr lo que desean en la vida.
Es por ello que personalmente a este autor la palabra limitaciones le es totalmente
antipática. Esto se debe a que la connotación limitaciones en muchas ocasiones se
refiere a una incapacidad que una persona no puede superar. Las personas que
creemos en el desarrollo de todo el potencial del ser humano nos sentimos incómodos
con el uso de la palabra limitaciones. Preferimos decir que son áreas a mejorar ya que
cuando la persona percibe que tiene que trabajar para mejorar en unos aspectos,
utiliza recursos que le permiten lograr las metas y superar aspectos que en el pasado
le han afectado. Puede parecer un planteamiento trivial pero los que hemos estudiado
el comportamiento humano sabremos que las palabras hacen que las personas se
conduzcan en determinadas formas dependiendo de las interpretaciones que le
demos a dichas palabras.
Las competencias personales de reconocimiento se consideran como la base o
el fundamento de la inteligencia emocional. Este planteamiento se refiere a que es
imposible aprender a manejar relaciones efectivas con otras personas si uno como
individuo no se conoce personalmente. Aquí es que radica en la clave del éxito en el
19
fortalecimiento de la inteligencia emocional. La persona que no pueden reconocer sus
sentimientos y cómo los mismos dirigen sus comportamientos, enfrentan serios
problemas para conocer los sentimientos y acciones de otras personas. Esta es la
clave de ser una persona que no solamente conoce sus emociones, sino también
puede identificar sus áreas de fortaleza y de mejoría.
El otro ángulo importante es aquel que se relaciona con la confianza que
desarrollamos en nosotros mismos. El planteamiento es que cuando una persona
puede identificar sus emociones, sus fortalezas y áreas a mejorar tiene un panorama
claro de quién es. El resultado de esto es que puede desarrollar la auto confianza en sí
mismo debido a que se conoce en detalle y sabe cómo puede ser un recurso efectivo
en el momento que sea necesario y cuando desafortunadamente no puede ayudar a
otros en situaciones particulares.
20
Capítulo 1
Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos
“Solo se tiene miedo cuando no se está de acuerdo con uno mismo”
Hermann Hesse
Uno de los pilares más importantes en el desarrollo de la inteligencia emocional
es la capacidad de poder reconocer nuestras emociones y los efectos que las mismas
tienen dentro del contexto que emanan. Por ejemplo, en ocasiones nos sentimos
tristes o deprimidos y queremos hacerle pensar a otros que somos personas felices,
que los problemas nos afectan y que todo lo que nos pasa es positivo. La realidad es
que a pesar de que el ser humano busca la felicidad, no todo el tiempo uno se siente
feliz. En este caso la conciencia emocional se desarrolla identificando las emociones
que experimentamos en determinadas situaciones. La contradicción surge cuando
tratamos de presentar una imagen que realmente no está presente. Dejamos de ser
nosotros mismos para complacer a otros.
Conciencia emocional en perspectiva
Goleman (1998) señala que las personas con conciencia emocional conocen
las emociones que sienten y el por qué de las mismas. Pueden establecer un enlace
entre los sentimientos, lo que piensan, hacen y dicen. Pueden reconocer como sus
sentimientos afectan su desempeño. También desarrollan una nueva forma de guiar
sus valores y metas.
Cherniss y Goleman (2001) plantean que la conciencia emocional es el primer
componente de la inteligencia emocional y que éste se refiere a la forma en que
conocemos nuestros propios sentimientos. John Mayer (En Mayer, Salovey y Caruso,
1998) denomina esta competencia como meta-emoción. Esto significa el análisis del
21
análisis de la emoción. Dicho de otra manera, esto significa que tenemos la capacidad
de hacer un análisis profundo de la forma en que pasamos juicio sobre nuestras
propias emociones. Desde luego que se requiere de una capacidad de análisis
profundo de la forma en que nos sentimos ante determinadas situaciones y nuestra
reacción a ellas.
Los sustratos neuronales del proceso de autoconocimiento han sido
determinados gracias a la investigación empírica. Antonio Damacio (citado en
Goleman, 2001) señala que en estudios neuropsicológicos de pacientes con lesiones
en el cerebro en las áreas donde se encuentran las funciones de sentir, articular y
reflexionar sobre nuestras estados emocionales reside en los circuitos neuronales que
ocurren en la corteza pre-frontal y verbal, la amígdala y la víscera. Los pacientes con
lesiones que desconectan la amígdala desde la corteza pre-frontal no pueden expresar
palabras sobre los sentimientos. Esta es una de las características principales de la
condición de Alexithymia. Esto significa que los problemas de reconocimiento de las
emociones tienen raíces en el comportamiento, pero también en los aspectos
fisiológicos.
Weisinger (1998) plantea que los seres humanos podemos mejorar nuestra
inteligencia emocional aprendiendo a conocer mejor nuestras emociones. Este autor
plantea que la base principal de la inteligencia emocional es la conciencia emocional
debido a que está combina tanto la información afectiva como la que se obtiene a
través del sistema perceptual.
Monitoreando nuestras emociones y el trabajo
La conciencia emocional nos permite hacer un monitoreo que ayude a analizar
nuestras acciones. En el manejo adecuado de las emociones, tenemos que entender lo
22
que es importante para nosotros, como experimentamos las cosas que queremos,
como nos sentimos y cómo sobrellevamos las situaciones.
El problema surge cuando se nos hace difícil reconocer nuestras emociones y
sus efectos en los ambientes de trabajo. Las organizaciones están diseñadas para
manejar situaciones y procesos de manera lógica y racional. El actuar y tomar
decisiones basado en el estado de ánimo en que nos sentimos puede traer serias
consecuencias tanto corto como a largo plazo. La falta de manejo de las emociones
puede afectar nuestra capacidad para tomar decisiones y solucionar determinados
problemas. La situación se complica cuando no contamos con la información
necesaria y respondemos a aspectos más de carácter emotivo que racional.
Desde luego que una persona emocionalmente inteligente tiene la capacidad de
escuchar detenidamente los planteamientos y evaluar la situación, para analizar y
detectar los sentimientos que están experimentando al momento que sucede el
evento. Utilizando la experiencia como mecanismo de enseñanza, he podido constatar
a través de los años que la mayoría de la personas tratan de presentar una imagen
que realmente no es la que sienten como seres humanos. Definitivamente, el resultado
de toda está situación es que no resulta fácil para algunos actuar de una manera que
se perciba como exitosa dentro de un contexto en particular. Esta situación sucede
por ejemplo cuando a alguien le roban cualquier un artículo. Esta situación hace que la
persona se sienta molesta y culpe alguien que con toda probabilidad no conoce. Ante
esta situación lo ideal es asumir responsabilidad por la situación e identificar las cosas
que ha aprendido durante el proceso. En ocasiones pensamos que el cometer errores
o fallar en algún aspecto es un síntoma de fracaso. Por otro lado, si pensamos que
esta situación tiene un gran potencial de servir como experiencia de aprendizaje
tenemos una alta posibilidad de ser exitosos a largo plazo.
23
La conciencia emocional nos ayudar a poner nuestras emociones en
perspectiva. Esto significa que en momentos que es necesario llorar no debemos
tener ningún problema con hacerlo ya que se encuentra en nuestra naturaleza
humana. En el caso de los varones, la sociedad no ve con buenos ojos que nos
pongamos tristes e incluso lloremos en situaciones que lo amerite. Mucho menos esto
se considera como una fortaleza en los lugares de trabajo, donde se percibe que la
mayoría de las decisiones que se toman son de carácter lógico y racional. Este es un
error debido a que los seres humanos independientemente de nuestro género sexual
estamos equipados con mecanismos que nos hacen sentir tristes, llorar y darle rienda
suelta a nuestras emociones. La tristeza no es una falta de debilidad, simplemente es
un mecanismo que utilizamos los seres humanos para dar rienda suelta a nuestras
emociones.
La ventaja que tiene reconocer las emociones que experimentamos en
determinadas situaciones es que nos permiten predecir la manera en que nos
debemos comportar para salir victoriosos dentro de la situación determinada. Parte
de lo que se conoce como pensamiento ganar-ganar se refiere a que cuando
pensamos que nuestro éxito se fundamenta en relaciones donde todos los
protagonistas ganamos, es sumamente más sencillo resolver un conflicto ya que al fin
y al cabo las partes van estar contentas con los resultados obtenidos.
Desarrollando nuestro diálogo interno
El fortalecimiento de nuestra conciencia emocional surge por medio de lo que
se conoce como el diálogo interno. Esta herramienta permite que la persona tenga la
opción de analizar sus situaciones, las personas involucradas y los resultados que al fin
y al cabo quieran obtenerse. El diálogo interno surge cuando escuchamos
detenidamente lo que otra persona tiene que decir y cómo lo que se dice tiene que ver
24
con nuestras emociones. A eso le llamó el proceso de comunicación 80-20, donde el
80% del tiempo usted se dedicará a escuchar detenidamente lo que él la o las otras
personas tienen que decir. El restante 20% del tiempo se dedicará a hacer las
preguntas que aclaren diáfanamente la situación. La clarificación de las preguntas es
importante ya que permite que todas las personas involucradas tengan un esquema
claro de lo que está sucediendo.
El proceso mental dentro del diálogo interno es uno que no resulta fácil de
realizar, pero con práctica se puede lograr. El primer paso es analizar cómo me siento
ante la situación, identificar los sentimientos involucrados en el evento y tener claro la
manera en que me debo comportar ante la situación. Por ejemplo, mi jefe me dice
frente a mis compañeros de trabajo que el informe que le sometí es una basura y que
hay que modificarlo inmediatamente. Ante la situación. Lo usual es que la persona
pierda el control o que asuma pasivamente la situación aunque se desborde de coraje
por dentro. El problema con este último escenario es que sino se maneja
adecuadamente, se reprimen los sentimientos y a largo plazo la persona puede
implosionar descontroladamente. Ante este ejemplo lo correcto sería:
Analizar el discurso de su jefe y hacer las siguientes preguntas
o ¿Por qué se dirige a mí en esa forma?
o ¿Por qué no usar otros métodos y decirme esto frente a mis compañeros
de trabajo?
o ¿Esto es personal o solamente una situación de trabajo?
o ¿Está correcto en su apreciación o solamente es una acción desafortunada
e impulsiva de mi jefe?
Desde luego que usted se podría hacer muchas más preguntas, pero la idea es
que debe analizar la situación ya que cada estímulo puede provocar una respuesta
25
que pueda llevar a un intercambio donde no se logre un crecimiento y un
aprendizaje.
Es curioso que mientras entramos en el análisis de la situación vamos
abandonando la emoción negativa y la vamos racionalizando de manera tal que
nuestra molestia disminuye. Esta es la esencia del diálogo interno. Cuando su
molestia o coraje se minimiza, el diálogo interno está dando resultados y esto le
permitirá planificar mejor la manera en que debe actuar y lo que hay que decir.
Una vez usted analiza la situación, el próximo paso es seleccionar las
respuestas que tenemos que ofrecer. Hay que pensar en lo que hay que decir y
evitar que lo que digamos se convierta en una comunicación de círculo vicioso. Por
ejemplo, ante lo que mi jefe me ha dicho, salgo y le digo que ¿con qué derecho me
dice que mi informe es una basura ya que parece que no ha visto los suyos que son
peores? Este planteamiento puede desatar un intercambio de mensajes que se
convierta en un ciclo vicioso que probablemente puede reforzar los egos de las
partes, pero que deteriora la relación comunicacional.
Las palabras a escogerse deben de tener un resultado racional. Por ejemplo, a
pesar de la manera en que el jefe me habló sobre el informe, debo de
comportarme de manera opuesta a la de él. No puedo salir de manera agresiva y
atacarlo en frente de todos. Primero, un comportamiento así puede repercutir
negativamente y podría hasta perder el empleo. En segundo lugar, no vamos a
resolver el problema si uno y otro se exasperan. Por último, si las situaciones como
ésta no se analizan críticamente y se buscan salidas ganadoras, no se aprende
prácticamente nada.
Otro punto sumamente importante es analizar nuestras emociones, Si me
enoja lo que hizo mi jefe, esa molestia se puede canalizar de diferentes maneras.
26
Puedo agredirlo verbalmente y enfrentar las consecuencias o a pesar de sentirme
molesto, buscar la manera de cómo hacerle saber mi molestia sin que se afecten
las relaciones de trabajo. Cuando una persona se siente molesta no debe
responder inmediatamente al estímulo o situación que le aqueja. Lo que sucede es
que cuando somos secuestrados por la amígdala, como dice Daniel Goleman,
(1994) se hace muy difícil racionalizar nuestras emociones y desde luego que
cometemos errores de juicio.
El análisis de nuestras emociones permite establecer diferentes opciones a
resolver la situación que nos ha afectado. En el ejemplo anterior, lo prudente es
esperar a que el jefe se encuentre en su oficina. Usted debe solicitar una reunión
para discutir tanto el contenido del informe como la situación donde su jefe lo
enfrentó en donde se encontraban sus compañeros de trabajo. Cuando se lleva a
cabo esta discusión es importante utilizar hechos que hagan valer su punto de
vista de manera objetiva. Por otro lado, es importante hablar de conductas
específicas que la persona ha llevado a cabo. Hay que evitar las generalizaciones y
la adjetivación de la persona. Su jefe le dijo que el informe era una basura por la
cantidad de errores. Este generalizó los errores y categorizó el informe como una
basura. El ejemplo pasado es una típica generalización. Por otro lado, cuando
alguien no entrega un informe al tiempo estipulado y usted le llama irresponsable
está adjetivando un comportamiento. La adjetivación es otro de los tipos de
generalización que hay que evitar.
Una manera de manejar la situación del ejemplo anterior es sacando una cita
para reunirse con su jefe. Allí le manifestará que fue incómodo recibir la
reprimenda por la crítica sobre su informe frente a sus demás compañeros de
trabajo. Exprese además cómo se siente con la situación y que entiende que la
27
situación se pudo trabajar de una manera más íntima en el plano individual y no
necesariamente frente a un grupo. Luego que aclare su punto de vista, pídale a su
jefe insumo específico sobre el informe de tal forma que usted pueda trabajar
sobre las partes que necesitan mejorar.
Esta debe ser la manera correcta en que debe trabajar la situación. Si por otro
lado su jefe se torna agresivo y poco afirmativo, definitivamente que está persona
no reconoce que tiene que mejorar su comunicación. No trate de establecer una
disputa sino que mantenga la posición que usted originalmente estableció. En
ocasiones quisiésemos que las personas cambiaran automáticamente, pero la
realidad es que en ocasiones pasan años y las personas se resisten a mejorar su
capacidad de ser más emocionalmente inteligente. Incluso, hay algunas que no
desean cambiar y desde luego tienen que asumir las consecuencias que sus
actitudes a largo plazo.
Como pudieron observar en los párrafos anteriores, el desarrollo del diálogo
interno no es una tarea fácil y requiere de práctica, disciplina y deseo de mantener un
control que en ocasiones resulta tentador el abandonarlo. Parte de lo que es ser
emocionalmente inteligente radica en hacer el compromiso con primero que todo
reconocer nuestras emociones y el impacto que las mismas pueden tener en el
comportamiento humano.
Fortaleciendo la consciencia emocional
Para fortalecer nuestra consciencia emocional no necesitamos invertir horas
en sesiones de psicoterapia. Lo importantes es establecer un compromiso personal
con el cambio y el coraje para hacer una exploración profunda de cómo reaccionamos
ante las personas y los eventos de nuestro diario vivir.
28
Weisinger (1998) nos recomienda que:
Analicemos cómo es que hacemos nuestras evaluaciones. Las evaluaciones
sobre las diferentes impresiones, interpretaciones, evaluaciones y expectativas
acerca de usted, otras personas y situaciones. Las mismas están influenciadas
por varios factores que moldean su personalidad, (familia, trasfondo,
experiencias previas, habilidades naturales y sistemas de creencias entre
otros) y toman forma de diálogo interno. Estando consciente de nuestras
evaluaciones podemos conocer, identificar como nuestro pensamiento influye
en nuestros sentimientos, acciones, reacciones y cómo podemos hacer las
alteraciones necesarias para poner nuestras emociones en perspectiva.
Pongamos en perspectiva nuestros sentidos. Los seres humanos tenemos
varios sentidos. La visión, audición, olfato, gusto y tacto son medio por los
cuales uno pueda adquirir información del medio ambiente y fortalecer
nuestras evaluaciones y apreciaciones. Esta información complementa la forma
en que nos sentimos ante determinadas personas, acciones y situaciones.
Estemos en sintonía con nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son
las respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones y expectativas
que tenemos. Los mismos proveen información importante que nos ayuda
entender el por qué hacemos las cosas que realizamos. Sentirnos contentos o
tristes es un primer paso en el análisis de nuestras emociones. Además de ello
es necesario identificar los elementos que guían nuestros sentimientos y
determinar qué tenemos que hacer para salir como ganadores en la situación.
Aprendamos a identificar cabalmente cuáles son nuestras intenciones. Las
intenciones sobre los deseos inmediatos sobre los que usted quiere lograr hoy
en una situación determinada. En ocasiones pueden ser deseos a largo plazo. El
29
valor de estar plenamente consciente de las intenciones es que permiten que
uno desarrolle un curso de acción estratégico para lograr las metas
propuestas. La misma forma en que los sentimientos son difíciles de discernir,
las intenciones nos presentan dificultades para lograr una interpretación
adecuada de ellas.
Pongamos seria atención a nuestras acciones. Es sumamente importante
prestar atención a sus acciones. A pesar de que podemos estar conscientes
de nuestro comportamiento, en ocasiones no tomamos en consideración
aspectos cualitativos de unas acciones determinadas. Por ejemplo, estoy
haciendo una presentación de negocios a futuros clientes en cierto modo
puede estar consciente de lo que está sucediendo, pero hay aspectos
cualitativos de mis acciones de los cuales a lo mejor no estoy consciente.
Puede que pierda de perspectiva que la temperatura del salón es inadecuada
de los problemas de reflexión el proyector. Probablemente, pienso que las
personas están interesadas cuando realmente no lo están. En fin, en ocasiones
resulta sumamente difícil tener conciencia que esos detalles cualitativos que
son tan importantes para decidir el éxito de mi acción de presentar
exitosamente a prospectos clientes.
Ejercicio: El diario de sentimientos
1. Anote en una libreta las situaciones más críticas o de mayor emotividad que ha
experimentado diariamente en su trabajo. Al lado de la situación explique cómo
se sintió al experimentar la misma.
30
2. Lleve a cabo esta tarea durante toda una semana. Al final del día de trabajo del
viernes revise el diario y haga un análisis detallado de las tareas que realizó y de
aquellas emociones que se repiten independientemente de las tareas
3. Este análisis le ayudará a determinar cuáles son las emociones que debe
trabajar para mejorar de forma más específica. Por otro lado, se puede dar
cuenta de aquellas emociones que le están impidiendo conseguir los resultados
deseados y aquellas que hacen que no sea efectivo en lo que hace.
31
Capítulo dos
Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado
“No sabemos quienes somos hasta que vemos lo que somos capaces de hacer”
Martha Guiness
La competencia de auto-evaluación es una de las más importantes dentro del
modelo de inteligencia emocional que propone Cherniss y Goleman (2001). Esto se
debe a que la capacidad de autoanalizarnos se ve reflejada en nuestra intensión de
hacer un análisis profundo de nosotros y determinar las áreas de fortaleza y las de
mejora. La auto-evaluación no resulta ser una tarea sencilla. En muchos de los talleres
que he ofrecido a personas de distintos niveles desde estudiantes de escuela superior
hasta personas que llevan años de experiencia en sus trabajos, he logrado observar
que no les resulta sencillo hacer un análisis intrínseco de sus áreas de fortaleza y de
las que tienen que mejorar, mal dichas limitaciones.
Los argumentos que estas personas presentan es que no están
acostumbradas a autoevaluarse ya que constantemente viven haciendo tareas de
manera automática y muy pocas ocasiones se evalúan a sí mismas. Por otro lado, hay
personas que manifiestan que se sienten mal al tener que evaluar sus áreas de
fortaleza y se les hace mucho más fácil identificar las áreas a mejorar. Si vemos esta
situación desde un contexto social, no se ve con buenos ojos el que una persona
resalte sus áreas de fortaleza que ciertamente le distinguen de otros. Se tiende a
percibir a estas personas como pedantes o egocentristas. Por otro lado, a las
personas que expresan sus áreas a mejorar se perciben como individuos con pobre
autoestima y con un ego frágil. Desafortunadamente, las expectativas creadas por
32
nuestra sociedad inhiben que en ocasiones las personas puedan desarrollar su
máximo potencial.
La importancia de la auto-evaluación radica en que desarrollemos la capacidad
de entrar en un análisis profundo de ¿quiénes somos?, ¿cuáles son las cosas que nos
distinguen de otros?, ¿cuáles son las áreas de fortaleza que podemos enseñarle a
otros para que éstos puedan crecer de la misma manera que uno lo ha hecho?
Además, que tengamos la capacidad de identificar aquellas áreas que tenemos que
mejorar y que socialmente las personas identificar como limitaciones. Todo esto con el
propósito de desarrollar un plan que nos permita convertir las áreas de mejora en
fortalezas.
Desdichadamente, el concepto de limitación es uno que tiene una connotación
tan negativa que muchas veces utilizar la palabra en su sola acepción hace que las
personas perciban que lo que definen como limitación no puede mejorarse. Por ello
preferimos modificar el concepto de limitación y sustituirlo por área de mejora. Es
importante recalcar además que las áreas de mejora hay que evaluarlas e
interpretarlas como oportunidades de aprendizaje. El proceso de aprender a trabajar
con un área a mejorar es en sí mismo una gran oportunidad de aprendizaje. Muchas
personas desafortunadamente no ven que su superar obstáculos son lecciones de
vida que tenemos a la mano para enfrentar los retos que tenemos a diario.
Weisinger (1998) establece que nuestra capacidad de auto analizarnos nos
ayuda a entender mejor quiénes somos y cuál es son los recursos con que contamos
para enfrentar los retos del día a día tanto en nuestra vida personal como en el
trabajo. Por ejemplo, cuando tenemos claro cuáles el arsenal de herramientas con el
que contamos podemos dirigir nuestros comportamientos hacia metas y objetivos que
entendemos que podemos realizar efectivamente. En la misma forma cuando
33
sabemos cuáles son nuestras áreas a mejorar, antes de comenzar a trabajar para
lograr unas metas, establecemos un plan para fortalecer nuestras áreas de mejora y
luego entonces buscar los resultados que queremos. Conocer también nuestras áreas
a mejorar nos hace reflexionar y expresar a otros que nuestra deseabilidad de ayudar,
pero al mismo tiempo reconocer que existen áreas de mejora que no me hacen ser el
recurso que quisiera para ayudar efectivamente. Ciertamente, esto nos ayuda a ser
personas más íntegras y honestas ya que no podemos ofrecer lo que no tenemos al
momento disponible, pero sí podemos poner a disposición de otros nuestro potencial
que incluye desde luego las áreas de fortaleza.
Problemas con la auto-evaluación hiperbólica
Lo saludable es que hagamos un análisis reflexivo y crítico de nuestras
fortalezas, pero en ocasiones queremos impresionar a otros y podemos cometer
errores serios de sobreestimación. Los errores de sobreestimación son las
consecuencias de lo que denomino la auto-evaluación hiperbólica. Muchas personas en
el afán de impresionar a sus compañeros de trabajo o su jefe tratan de sobrevalorar
sus fortalezas e incluso convierten en fortalezas sus áreas de mejora. A corto plazo,
esta táctica puede ser efectiva, pero cuando se comienza a descubrir que lo que
parecían ser nuestras fortalezas se comienzan a interpretar como limitaciones,
caemos en una crisis de descrédito que afecta nuestra reputación y psicológicamente
nuestra auto-estima.
Las personas emocionalmente inteligentes hacen un análisis ponderado de sus
áreas de fortalezas y las de mejora y no mienten con relación a ellas. El hecho de que
uno quiera resaltar sus áreas de fortalezas no es problemas, siempre y cuando
reconozca sus áreas a mejorar y trabaje con ellas. A través de estos años, he podido
constatar como las personas juegan al papel del competente para hacer pensar a
34
otros que realmente lo es. Lo que sucede es que el individuo desarrolla unos
mecanismos de defensa que hacen que todo el tiempo estén evitando ser delatados
por sí mismos y desde luego puestos en evidencia. El otro proceso que se presenta
con las personas de auto-evaluación hiperbólica es que en muchas ocasiones se les
nota que tienen unas áreas a mejorar a leguas, pero la persona reprime este hecho y
les hace pensar a todos que no lo sabe y la mayoría de las personas no se atreve a
decirle. Este caso en particular, en ocasiones hace que el empleado se convierta en el
hazme reír del grupo y aun la persona sabiéndolo no quiere exponerse a un análisis
crítico de su desempeño y termina como el bufón del grupo de trabajo. Esta situación
resulta ser bien penosa, pero es en lo que caen personas que no están dispuestas a
mejorar sus competencias de inteligencia emocional.
La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo
Conocer sus fortalezas y áreas a mejorar realmente le puede convertir en un
recurso humano bien importante para su organización. Cuando sus jefes le conocen
bien y están claros en la manera en que usted puede ayudar, desde luego que se
convierte en parte del inventario de talento con el que cuenta la organización.
Más aún, usted se convierte en un recurso mucho más importante para la
organización cuando se observa que está haciendo esfuerzos para trabajar con sus
áreas de mejora. Por ejemplo, si ha identificado que una de las áreas que tiene que
fortalecer es el dominio de la tecnología. Sentarse con su jefe y solicitarle un
adiestramiento que le ayude a trabajar mejor con la computadora demuestra su
interés de superar aquellas áreas que ya sean identificadas como de mejora. Tomar
cursos en la universidad y adiestramientos de manera voluntaria son también formas
de demostrar que usted quiere hacerse valer como recurso. En ocasiones es mejor
trabajar con estas áreas de mejora antes de que las mismas sean resaltadas a través
35
de la evaluación del desempeño. Su supervisor percibirá que usted es una persona que
quiere desarrollarse y crecer. En ocasiones este es uno de los criterios que más se
utiliza ahora de recomendar a una persona para un puesto de mayor jerarquía. El
hacer un trabajo de calidad utilizando sus fortalezas como su mayor carta de
presentación y teniendo un plan de mejoramiento y llevando a cabo actividades en esa
dirección, garantiza a largo plazo la posibilidad de ascender y lograr el trabajo que
siempre ha deseado.
Proceso de auto-evaluación
El proceso de auto-evaluación no es uno sencillo ya que se quiere que usted
haga un análisis interno que en ocasiones afecta su propio ego. Ciertamente cuando
su ego enfrenta determinado grado de crisis, su autoestima se tiende a afectar de esa
misma forma. La auto-estima es la manera en que yo me valoró a mí mismo. Cuando
empiezo a desvalorizar mi talento y capacidades como recurso, mi auto-estima
disminuye dramáticamente. Desafortunadamente, las personas con baja autoestima
no reconocen todo el potencial que poseen ya que se enfocan más en los aspectos
negativos más que en los positivos. La autoestima saludable existe cuando una
persona puede identificar tanto sus fortalezas como áreas de mejora. Además que
tiene la capacidad para trabajar con un plan que le ayude a convertir sus áreas de
mejora en fortalezas. Esta es la base para una auto-evaluación saludable.
Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación
Cierre sus ojos y establezca un diálogo interno consigo mismo
Identifique aquellos elementos que usted considera son sus fortalezas y que lo
destacan de otra personas en su lugar de trabajo
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Identifique aquellos elementos que usted entiende son las áreas que debe
mejorar para ser un empleado más exitoso
Una vez identifique las áreas de mejora, piense las estrategias que podrían
ayudar a superar sus áreas de mejora y convertidas en fortalezas
Visualice que usted está caminando por su lugar de trabajo y que las personas
le preguntan cuáles son sus áreas de fortaleza y de mejora y que usted se las
menciona sin ningún tipo de sentimiento negativo.
Al tiempo que lleva cabo la visualización, respire profundamente y mantenga
relajado su cuerpo comenzando desde la cabeza hasta sus pies.
La visualización es un ejercicio que nos ayuda a prepararnos para enfrentar
cualquier situación antes de que la misma suceda. Nos sirve de mapa y al mismo
tiempo de ensayo para enfrentar muchos de los retos que surgen en el día a día en
nuestros trabajos.
Los beneficios del auto-análisis son muchos ya que nos ayuda a mantener en
perspectiva y en balance los aspectos que nos distinguen como individuos talentosos
de aquellos que requieren de nuestra atención para fortalecerlos. Lo importante es
mantener siempre en perspectiva cómo nuestro talento y capacidades puede ayudar a
que la organización en que laboramos sea una exitosa. Si yo como individuo soy exitoso
y trabajo para que mi organización lo sea, entonces existirá una doble ganancia donde
ambas partes serán recompensadas.
Mantener en perspectiva nuestras fortalezas y resaltarlas cuando sea
necesario es mucho más saludable que la falsa modestia. La falsa modestia es un
factor donde la persona esconde sus talentos a pesar de que otros los pueden
reconocer sin problemas. En ocasiones, la falsa modestia puede crear un ambiente de
trabajo inadecuado ya que no hay honestidad de ninguna de las partes. Tanto uno
37
como sus compañeros de trabajo están inmersos en el juego de la falsa modestia y no
se habla claro de la situación. La incomodidad que genera esta situación en ocasiones
puede afectar el clima de trabajo y la relación interpersonal.
La realidad es que las personas deben estar claras de cuáles son sus
fortalezas y áreas a mejorar. Esa misma manera sus compañeros deben estar
conscientes de sus propias fortalezas y áreas de mejora así como también era de sus
demás compañeros de trabajo.
Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras
Escriba en los espacios correspondientes tres áreas de fortaleza que le
distinguen en su lugar de trabajo
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
1. Escriba en los espacios correspondientes tres áreas que necesita mejorar
para ser un mejor empleado
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
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Mi plan de trabajo en las áreas a mejorar
En la tabla a continuación presente un plan que le permita trabajar con las
áreas de mejora y convertir las mismas en fortalezas
Área de mejora Actividad para mejorar Fecha de comienzo
Fecha de culminación
Indicador de éxito
39
Capítulo 3:
Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo
“La confianza en sí mismo es el primer camino hacia el éxito”
Ralph Waldo Emerson
Las personas emocionalmente inteligentes desarrollan la confianza en sí
mismo una vez han desarrollado la consciencia emocional logrando reconocer sus
estados de ánimo y cómo los mismos influyen en su comportamiento ante diversas
situaciones. También aprenden a identificar sus áreas de fortaleza y las de mejora
para desarrollar un plan de trabajo que los fortalezca como recursos.
La auto-eficacia y la auto-confianza
Este ejercicio profundo de auto-conocimiento nos lleva a crear un sentido de
confianza en nosotros mismos que nos ayuda a enfrentar los retos que día por día
surgen en las empresas. Confiar en mí mismo ayuda a mantener la autoestima en un
nivel saludable y fortalece mi sentido de auto-eficacia. Bandura (1977), famoso
psicólogo experto en la conducta social y aspectos cognoscitivos decía que cuando
usamos nuestro talento para lograr un resultado y conseguimos el mismo de manera
exitosa, aumenta nuestro sentido de auto-eficacia. La auto-eficacia es la percepción de
una persona de que es competente llevando a cabo determinadas tareas. Para ser
auto-eficaz hay que tener consciencia de nuestras emociones así como de nuestras
fortalezas y áreas a mejorar.
El sentido de auto-eficacia aumenta la confianza que tenemos en nosotros
mismos. Desafortunadamente, muchas personas enfrentan problemas para
identificarse a sí mismas como competentes. El miedo a cometer errores y a fallar de
40
la forma en que lo hicieron en el pasado son aspectos que no dejan que uno crezca
como recurso y pueda aportar con todo su talento a las organizaciones.
Aspectos sociales y la auto-confianza
El condicionamiento social al que nos sometemos muchas veces ayuda a
desarrollar la falta de confianza en uno. Las personas son exitosas mientras logran
resultados deseables para otros, pero en el momento en que fallan se les califica de
ineptos e incompetentes. Esta presión en ocasiones inhibe que las personas se
puedan reponer psicológicamente y embarcarse en otra situación que requiera de
determinados riesgos.
Otro infortunio es que la sociedad nos condiciona a culpar a todos excepto a
nosotros por las situaciones que nos suceden, (Canfield, 2005). Culpamos a nuestros
padres, jefes, amigos, compañeros de trabajo, clientes, a la economía, el horóscopo, la
falta de dinero y a lo que se nos ocurra con el fin de justificar que las cosas no nos
salieron como esperábamos. La realidad es que independientemente de que existen
muchas personas, situaciones y eventos que queramos usar como chivos expiatorios,
la última responsabilidad de lo que nos sucede radica en nosotros. Por lo general, no
nos gusta mirar a dónde realmente está el problema, en nosotros mismos. George
Washington Carver, (famoso químico que descubrió 325 formar de hacer uso del
maní) decía que el 99% de los fracasos vienen de personas que tienen el hábito de dar
excusas.
A pesar de esto, no existen razones para que las personas caigan en una
desesperanza aprendida ya que como les dije en la introducción, el pensamiento
trascendental nos enseña que el pasado solo es una referencia y no un determinante
de nuestras acciones hoy y mucho menos mañana. Asumir riesgos calculados es una
condición necesaria para lograr el éxito. Canfield (2005) señala que creer en usted es
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mucho más importante que tener conocimientos. La creencia en uno como recurso va
a depender de cuán valioso yo me sienta. Si percibo que no tengo las capacidades para
lograr las cosas que me proponga, entonces no tengo valor.
La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza
La razón principal de porqué la auto-confianza depende de mi consciencia
emocional y de mi auto-evaluación es que todos estos factores establecen una relación
simbiótica unos con otros. No puede existir auto-confianza sin consciencia emocional y
son auto evaluación. Esta relación se puede analizar usando la siguiente fórmula:
Esta fórmula nos indica que en una relación multiplicativa, cuando uno de los
elementos es cero el resultado final será cero. Por ejemplo, a pesar de que tenga
consciencia emocional, sino carezco de auto-evaluación, mi auto-confianza será cero.
Este análisis lo derivo más que todo de la experiencia de trabajar con cientos de
personas en distintas organizaciones y encontrar que el peor enemigo del éxito de una
persona es ella misma. Mantengo la posición de que no hay nadie que mejor ame a
uno y lo valore que uno mismo. Esto desde luego no es un culto al ego ni a la
prepotencia, pero las personas necesitan amarse y conocerse bien a sí mismos antes
de tratar de entender a los demás y a su entorno. Esta es la piedra filosofal de las
competencias personales de reconocimiento de las emociones.
En la medida de que aprendamos a reconocer nuestras emociones, las
fortalezas y áreas a mejorar estaremos en una mejor capacidad de valorarnos a
nosotros mismos. Venus Williams (famosa tenista profesional) plantea que uno tiene
que creer en sí mismo y valorarse cuando otros no lo hacen. Esto según ella es lo que
lo hace un verdadero ganador.
Consciencia emocional x Auto-evaluación = Auto-confianza
42
La autoestima y la autoconfianza
Otro elemento que se relaciona con el sentimiento de auto-confianza es la
autoestima. Cuando nuestra estima propia es baja, nos desvalorizamos a nosotros
mismos. En los lugares de trabajo se tiende a menospreciar a las personas con baja
autoestima. Para nuestro infortunio, las personas con baja auto-estima no son
valorizadas y tomadas en consideración para ascensos y proyectos de envergadura ya
que se tiende a desconfiar en el talento de ellas. Nuevamente, si usted no cree en sus
propios talentos, otros no lo van a hacer por usted. Esta es una realidad de los lugares
de trabajo. Ahora, otro factor que tiene que tomar en consideración es que nadie es
totalmente inepto o incompetente. Siempre he sostenido que las personas tienen
diversos talentos que sabe que existen, pero hay otros que están por descubrirse y en
ocasiones no los expone para que otros los puedan apreciar.
El problema es que cuando alguien no se valora a sí mismo tampoco va a
valorar los resultados que produce. Existe un refrán que dice que “no solamente es ser
la esposa del Rey sino que también hay que parecerla”. Esto significa en este contexto
que no solamente basta con ser competente y saber cuáles son nuestros talentos y
aspectos que hay que mejorar, hay que lucir como persona competente. Este es otro
de los trucos que muchos ejecutan en los lugares de trabajo. Existen personas que no
son competentes en unas áreas de su trabajo y en vez de aceptarlo, se las arreglan
para hacerle pensar a otros incluyendo su jefe que son altamente competentes. No es
sino a través del tiempo que está realidad surge a la superficie y la persona queda
expuesta a la crítica y en algunos casos al ridículo.
Parte de tener auto-confianza radica en percibir la capacidad de generar
buenos resultados y sentirse confiado de que puede hacerlo de manera consistente.
Lo importante es estar claro en el potencial que tenemos para entrar en un análisis
43
interno de nuestras emociones, la forma en que las percibimos y la forma en que nos
visualizamos como personas talentosas, pero con áreas que necesitamos reforzar
para el éxito laboral.
La auto-confianza y el éxito en el trabajo
Las personas que se perciben como auto-confiadas tienen mucho potencial de
progresar en las organizaciones ya que les derivan a sus jefes un sentido de seguridad
que los empleados inseguros no le ofrecen. Recuerde que el éxito en los lugares de
trabajo está determinado por los esfuerzos colectivos y si usted en un juego de
baloncesto no le pasa la bola a una persona que deriva desconfianza para que haga un
tiro al canasto cuando hace falta un punto para ganar el juego. Los supervisores y
gerentes tienden a ser conservadores en la toma de decisiones y de la misma forma
juegan sus cartas con el talento de las personas. Esto significa que si usted no
proyecta confianza, no le delegarán con toda probabilidad decisiones, acciones o
proyectos importantes para la organización.
Es de suma importancia que hoy comience a llevar a cabo un proceso de auto-
análisis para que determine qué aspectos tiene que fortalecer de sus competencias
personales de reconocimiento y trabaje para derivar mayor confianza en sí mismo, una
mayor conciencia emocional y una mejor auto-evaluación de sus fortalezas y áreas a
mejorar. El proceso de evaluarse a uno mismo no es fácil y lo hemos dicho en varias
ocasiones. Ahora, una vez usted aprende a desarrollar estos diálogos internos, verá la
diferencia ya que podrá conocerse mejor y fortalecerá su capacidad para controlar y
manejar sus emociones. Además podrá enfrentar mejor las relaciones
interpersonales con otros que son fundamentales en el mundo en que vivimos. Somos
seres que nacimos para vivir en sociedad y esa es la naturaleza humana que tenemos
44
que encarar. No hay manera de que podamos sobrevivir física y psicológicamente sin
interacción social.
Salir al mundo a hacer verdaderas contribuciones requiere de personas bien
equipadas en términos de recursos internos. Quién mejor puede conocer estos
recursos que uno mismo. Nuestro conocimiento de las emociones que nos embargan
en el día a día laboral, el análisis de nuestras áreas de fortalezas y áreas de mejora y la
confianza en sí mismo que derivamos de los aspectos anteriores nos llevan a recorrer
el camino del éxito en las verdaderas relaciones humanas.
Goleman (1998) nos dice que las personas auto-confiadas desarrollan la
capacidad de tener presencia en los lugares de trabajo y respiran un aire de confianza
entre sus jefes y demás empleados, tienen la confianza de adoptar posiciones que en
ocasiones no son simpáticas, pero se les respeta y escucha. Pueden tomar decisiones,
asumir riesgos calculables y manejar ambivalencias e incertidumbre. Este autor señala
además que la auto-confianza redunda en la seguridad de ejercer liderazgo cuando
sea necesario e incluso sin tener una posición de liderazgo dentro de la organización.
La confianza en sí mismo muchas veces establece la pauta entre ser un empleado
común y corriente y ser exitoso. Se ha encontrado en estudios con ejecutivos que la
auto-confianza es un predictor de desempeño al nivel de la gerencia, (Goleman, 1998).
Esto significa que las personas que confían más en sí mismos pueden conseguir
mejores resultados en su desempeño que aquellos que no confían en sus propias
capacidades. Holahan y Sears (1995) llevaron a cabo un estudio longitudinal con una
muestra de más de mil hombres y mujeres con el propósito evaluar el coeficiente
intelectual y los rasgos o características de las personas. Los resultados señalan que
las personas que desarrollaron un mayor sentido de auto-confianza, fueron más
exitosos en sus carreras profesionales.
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Guías para fortalecer sus auto-confianza
Analice sus emociones y cómo las mismas responden a distintos escenarios
Identifique sus áreas de fortaleza y las que tiene que mejorar
Utilice afirmaciones tales como soy una persona con el potencial de lograr lo
que quiero en la vida y en mi trabajo. Puede hacer afirmaciones sobre las áreas
de fortalezas y cómo usar las mismas para ser exitoso y enseñar a otros.
También puede hacer afirmaciones sobre la manera en que va a trabajar para
mejorar las áreas que lo requieran. Las afirmaciones se pueden hacer en voz
baja a manera de “Mantra” y repetirla por varias ocasiones o simplemente
repetirla en su mente por varias ocasiones. Las afirmaciones ayudan a crear
confianza en sí mismo y permiten dirigir las conductas deseadas.
Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo!
En ocasiones pensamos que nuestro talento no es suficiente para lograr los
resultados que deseamos
Cierre sus ojos y piense en los sentimientos que experimenta con la situación.
Me siento triste, molesto, tengo deseos de llorar de rabia o tristeza. Lo
importante es que tenga claro cuál es su estado de ánimo y cómo el mismo
interfiere con la situación.
Luego piense en cuáles con sus fortalezas para enfrentar la situación y las
áreas que tiene que mejorar para que una vez fortalecidas sean aliadas en su
proceso. Una vez haya identificado estos elementos imagine que lo está
aplicando a la situación en cuestión y que los resultados que están obteniendo
son maravillosos y sobrepasan sus expectativas. En ese momento repita en voz
baja o en su mente ya sea el Mantra ¡Yo valgo! o ¡yo puedo! Puede repetir
46
cualquier frase que le ofrezca confianza y le estimule a sentirse motivado. La
idea es preparar nuestra mente y el cuerpo para lograr el éxito deseado.
Lleve a cabo este ejercicio por lo menos en dos o tres ocasiones antes de que
se enfrente a la situación real.
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Segunda parte:
Competencias personales de manejo de las emociones
“People who learn to control inner experience will be able to
determine the quality of their lives, which is as close as any of us
can come to being happy”
Mihaly Csikszentmihalyi
Esta parte se relaciona con un segundo grupo de competencias que resultan
muy necesarias en el desarrollo de la inteligencia emocional, las competencias
personales de manejo de las emociones. Las mismas se relacionan con la forma en
que manejamos nuestros estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias
personales de manejo de las emociones son el autocontrol, la confiabilidad, la
concienciación, la adaptabilidad, el deseo de logro y la iniciativa. Dedicaremos un
capítulo al análisis y cómo desarrollar estas competencias para ser efectivos dentro
de nuestro lugar de trabajo.
¿Por qué es importante controlar y manejar las emociones efectivamente en
los lugares de trabajo? Esta pregunta resulta ser el epicentro de la inteligencia
emocional y su aplicación al ámbito laboral. El mundo del trabajo funciona bajo un
paradigma totalmente mecanicista que depende en gran manera en que las formas de
trabajo operen bajo los supuestos de lógica y racionalidad. Se manejan procesos,
datos, números y cifras entre otros para intentar darle dirección a las metas y
objetivos de una organización. La manera en que se trabaja con el capital humano no
es distinta y a pesar de que hay organizaciones que reconocen los aspectos de la
naturaleza humana, la forma en que se opera es puramente racional.
Este marco de referencia sugiere que las personas tienen que desarrollar la
capacidad de poder identificar sus emociones y manejarlas dentro de un contexto de
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lógica y racionalidad que en ocasiones fluctúa entre lo sublime y lo ridículo. Esto
significa que muchas entidades operan desde las premisas más emocionales y
volitivas hasta las maneras más mecánicas y automáticas. Desde luego que el análisis
de estas fluctuaciones es tema de otro libro probablemente mucho más extenso, pero
la realidad es que el manejo efectivo de las emociones no solamente es una necesidad
en el mundo de los negocios sino en la vida cotidiana y familiar. De la misma manera
en que identificamos nuestros estados de ánimo y cómo los mismos inciden en
nuestras decisiones, tenemos que tener bien claro cuáles serán nuestras acciones
ante la exposición a determinados estímulos externos. Una vez la conducta está
manifestada muy poco se puede hacer para corregirla o cambiar las impresiones y
percepciones que ésta genera.
El fortalecimiento de las competencias personales de manejo de las emociones
son las que mayor disciplina requieren ya que de poco nos vale que dominemos las
competencias personales de reconocimiento de las emociones sino podemos
controlarlas y canalizarlas adecuadamente. Dicho de otra forma, ¿de qué me vale
reconocer el problema si no estoy dispuesto a trabajar con la resolución del mismo?
La verdadera disciplina radica en la forma en que puedo ejercer control de mis
pensamientos, sentimientos y acciones. Esto en cierto modo está determinado por la
actitud de las personas. Es importante trabajar con las actitudes que hemos estado
asumiendo para movernos hacia la forma en que hay que manejar nuestras
emociones.
La realidad es que si nos proponemos cambiar las actitudes hacia la forma en
que debemos controlar nuestras emociones, veremos a corto y largo plazo resultados
exitosos. Lo único que tenemos que hacer es trabajar fuerte para que nuestros
pensamientos y sentimientos redunden en comportamientos que nos ayuden a
49
mantener nuestras emociones con control. El cambio no surge de un día a otro, pero
los cambios se van a experimentar y los resultados van a fortalecer nuestro sentido de
auto-eficacia que discutimos en el capítulo anterior.
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Capítulo 4
Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones
“El que habla siembra, el que escucha, recoge”
Pitágoras
Hemos entrado en la parte difícil del fortalecimiento de la inteligencia emocional
ya que ésta se relaciona a nuestra capacidad de ejercer control por nosotros mismos.
En ocasiones escucho a muchas personas decir, me siento enojado por culpa de esta
persona o de esta situación. Es bien común exteriorizar la responsabilidad y culpar a
otros de nuestros estados de ánimo. Entiendo que esto es puro condicionamiento
social que definitivamente lo aprendemos desde muy pequeños. Sino pregunte a sus
hijos que muchas veces se enojan con usted por qué no le complace y le dicen que
están enojados por su culpa. De la misma forma en que a los niños se les dificulta
asumir control de sus emociones, los adultos también padecemos esta situación.
El concepto de autocontrol se refiere a nuestra capacidad de manejar revisar
nuestras emociones e impulsos y mantenerlos en perspectiva, (Goleman, 1994). Se
refiere a la forma en que experimentamos una situación, revisamos cómo nos
sentimos con la misma, los impulsos que nos provocan y hacemos un análisis de
costo-beneficio al elegir la conducta que vamos a llevar a cabo. Los primeros
elementos de la definición pertenecen más a la competencia personal de
reconocimiento de las emociones, pero al mismo requiere de la interacción de nuestra
capacidad de poner la misma en perspectiva. Por ejemplo, mi jefe me grita frente a
mis compañeros de trabajo que deje de ser irresponsable y de llegar tarde al trabajo.
Desde luego que con toda probabilidad me voy a sentir molesto ya que no debió
hablarme de esa manera y pero, frente a mis compañeros de trabajo, pero en ese
51
momento lo primero que debo de hacer es analizar mi emoción. Estoy molesto, siento
coraje y deseos de contestarle de la misma manera irrespetuosa en que lo hizo. Aquí
se puede observar el diálogo interno de lo cómo me siento y los deseos que tengo de
llevar a cabo la conducta de contestar. Ahora, ¿Qué repercusiones tendrá mi
conducta?, ¿Será de beneficio para mí?, ¿Qué aprenderé del proceso?, ¿Le enseñaré
una lección a mi jefe para que no repita esa acción? ¿Debo aprovechar el momento
para contestar o esperar a que esté calmado? Estas y muchas otras preguntas
pueden surgir en el proceso, pero lo importante es que en la medida que nos
seguimos cuestionando, más estamos analizando la situación y disminuimos la
probabilidad de contestar rápido y acaloradamente. Este proceso es análogo a cuando
le decían a usted que si tenía coraje, no contestara inmediatamente y contara del
número uno al cien que al fin y al cabo le iba a disminuir el coraje e iba a encontrarse
en mejores condiciones de contestar de manera más afirmativa y menos agresiva. El
diálogo interno tiene la capacidad de ayudarle a identificar las emociones, poner en
perspectivas las mismas y evitar actuar rápido y desatinadamente.
La ventaja que posee el diálogo interno es que no solamente le permite
identificar las emociones que le embargan al momento sino que también le ayuda a
desarrollar el marco de acción que radica en la manera en que de forma autónoma
ejercemos el control. Identificamos no solamente la emoción sino que identificamos
dentro de nuestros recursos aspectos que nos pueden ayudar a manejar las
emociones. El paso final es elegir la conducta que va a demostrar que las emociones
han sido puestas en perspectiva.
En el ejemplo anterior, las preguntas me ayudan a mantener las emociones en
perspectiva, ahora tengo que autoanalizarme para ver si tengo los recursos para
manejar la situación y si los mismos me han sido útiles en el pasado. Decidí que no
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puedo actuar en el momento ya que me considero una persona impulsiva. Lo que voy a
hacer es esperar a que mi jefe esté calmado y sacaré una cita para hablar con el
sobre el tema. De forma calmada le voy a comunicar que la forma en que se dirigió a
mi me hizo sentir ofendida ya que entiendo que a los empleados no se les habla así aun
cuando un jefe tenga razón. Mucho menos esto se debe de hacer frente a los demás
compañeros ya que eso afecta la moral del grupo. Si el jefe es una persona con un
grado de inteligencia emocional, podrá establecer empatía con usted y probablemente
se excuse y le diga que esa situación no se repetirá. Por otro lado, si la persona
enfrenta problemas para manejar sus emociones, usted debe estar preparado para
enfrentar esa situación. Recuerde que las personas no cambian sino lo desean. Por
mucho que queramos hacer que alguien reflexione y cambie un comportamiento
maladaptativo, no se haga de ilusiones ya que hay personas que necesitan mucha
ayuda para aprender a fortalecer su inteligencia emocional. Existen personas
sumamente inteligentes en términos cognoscitivos, pero sus niveles afectivos hay que
ayudarles a fortalecerlos. Lo importante de esta situación es que usted haga lo que le
corresponde ya que su comportamiento le impactará a su jefe ya sea tanto a corto
como a largo plazo. Usted no es responsable de su falta de inteligencia emocional,
pero si le puede dejar una huella enseñándole con su propio ejemplo. La moraleja que
le estará enseñando es que en ese momento usted no es la persona que tiene que
evolucionar sino él o ella.
El auto-control en el mundo de los negocios
El auto-control es una de las estrategias más importantes en el mundo de los
negocios ya que muchas de las situaciones que ocurren en el día a día laboral pueden
provocar emociones de distintos tipos. Esto se debe a que muchos de los escenarios a
los que nos enfrentamos tienen como marco de referencia el ganar-perder. La
53
competencia hace que muchos de los negocios tengan un desenlace donde unas
personas van a ganar y otras a perder. Definitivamente, que los escenarios de trabajo
no necesariamente tienen que ser unos de ganar perder ya que se pueden establecer
relaciones de ganar-ganar dentro de la solución de conflictos. Los contextos
tradicionales de trabajo todavía se dejan conducir por el paradigma ganar-perder.
En ocasiones la presión y los estresores que enfrentamos en nuestro trabajo
nos ponen a prueba para que tengamos que evaluar nuestras emociones y las
mantengamos en control. No resulta fácil ya que las emociones embargan a muchos
al mismo tiempo y en ocasiones las personas pierden el control ya que reprimen por
mucho tiempo sus sentimientos hasta que al fin explotan. La adrenalina de las
personas sube constantemente y se observa en ocasiones ataques severos de unos
hacia otros. Esta es la naturaleza del conflicto del que hablaremos en los próximos
capítulos.
Importancia del auto-control en el trabajo
El auto-control es sumamente necesario para trabajar y ser efectivo en los
ambientes modernos de trabajo. Imagine un gerencial que no puede manejar una
situación de conflicto con su equipo de trabajo y estalla de furia frente a ellos. La
percepción de liderazgo que tienen sus subordinados se afecta, el control y hasta el
respeto profesional se puede perder a medida de que estos actos se estén repitiendo.
Desafortunadamente, a las personas que ocupan puestos de gerencia no se les
desarrolla destrezas para fortalecer su inteligencia emocional. Se les selecciona por
qué han sido excelentes empleados y se presume que si fueron técnicamente
competentes, podrán hacer el trabajo gerencia de la misma forma. El dilema aquí es
que en esa situación se pierde de dos maneras. Se pierde un buen empleado que
podía producir mucho y se gana un mal supervisor o gerente.
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Los empleados que se perciben como faltos de control emocional no son vistos
por buenos ojos por los directivos de las organizaciones. Una persona con poca
tolerancia a las situaciones y con un alto grado de impulsividad no se percibe como
confiable y consistente en su comportamiento. Lo importante es que el autocontrol es
una competencia que se puede desarrollar con práctica y disciplina.
Guías para fortalecer el auto-control
Analice la situación y los sentimientos que le provoca.
Eche un vistazo al contexto donde surge la situación y piense cuál debe ser la
manera correcta de expresar sus sentimientos de forma tal que usted gane en
la situación.
Demuestre que usted es la persona que está en control de la situación y que
independientemente de lo que suceda, nada le va a hacer cambiar su
comportamiento.
Respire profundamente y desarrolle una imagen en su mente de usted estando
controlado en todo momento y en manejo total de la situación.
Relaje su cuerpo para que la tensión no le traicione y pueda perder el control.
Muchas personas pierden el control cuando perciben que se sienten tensos.
Es recomendable que ante una situación uno pueda identificar distintos tipos de
escenarios donde usted se sienta en total control de la situación.
Muchas personas me indican que es difícil pensar en distintos escenarios para
manejar una situación ya que el tiempo de reacción es realmente de pocos
segundos. Lo que les digo es que el autocontrol es una destreza que se puede
practicar y con la práctica se aprende a agilizar los procesos y a tomar.
decisiones rápidas en cuestión de segundos. Lo que sucede es que estamos
55
acostumbrados actuar rápida e impulsivamente no desarrollamos la estrategia
de autocontrol de las emociones.
Recuerdo hace unos años tenía un cliente que era director de una agencia
gubernamental que me manifestaba que tenía muchos problemas para trabajar con
sus empleados ya que no podía tolerar cuando alguien cometía un error estúpido. Lo
primero que le pregunté era ¿Cómo se sentía con la situación? Me contestó que muy
enojado ya que no toleraba la mediocridad. Le indique que si conocía sí los empleados
habían sido adiestrados y conocían bien su trabajo. Me dijo que no sabía y que para él
eso no era realmente importante. Le indiqué que su problema era que dejaba que sus
emociones le inundaran y perdía de perspectiva los aspectos sustantivos de los
problemas que tenían sus empleados. Me dijo que iba a hacer un esfuerzo para
controlarse y entender mejor lo que hacía que los empleados no hicieran bien su
trabajo. El mes siguiente me encontré con este cliente y me indicó que había hecho un
esfuerzo por entender mejor a sus empleados y que aprendió que los problemas de
sus empleados se relacionaban con la falta de adiestramiento. Le pregunté si valía la
pena trabajar para mantener las emociones en control o hacer lo que siempre había
estado llevando a cabo. Me contestó que en el pasado se estaba perdiendo de mucha
información que le hace efectivo como gerente y empresario. Me dijo que estaba
plenamente convencido de la necesidad de ser controlado y que lo estaba aplicando
hasta en su vida personal y que su relación con los hijos había mejorado.
Pueden observar cómo una persona decidió cambiar debido a los beneficios
que el cambio le traía tanto en su trabajo como en su carácter personal. Parte del
éxito en el cambio para manejar mejor las relaciones tiene que ver con los beneficios
que uno puede generar de ese cambio. Lo importante es dar el paso y tratar de
experimentar y evaluar los resultados.
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En el caso de nosotros los y las psicólogas se nos adiestra a mantener un
control de nuestras emociones cuando trabajamos con nuestros clientes. La realidad
es que en ocasiones podemos ser tan faltos de control en las emociones como
cualquier persona que no haya estudiado psicología. Esto significa que nadie esta
exento de perder el control de las emociones ante determinadas situaciones. Lo
importante es la consistencia de las emociones con nuestro comportamiento. Si es
una ocasión en que debemos mantener el control y lo perdemos se afecta la
percepción que otros tienen sobre nosotros. Es necesario corregir esas percepciones
siendo consistentes en lo que hacemos, decimos y cómo nos comportamos.
Ejercicio de auto-control
Cierre sus ojos y piense en una situación que ha experimentado en el pasado y
que le ha hecho perder el control frente a otros
Piense en lo que ganó comportándose en la forma que lo hizo. Si el resultado no
fue exitoso, piense ¿de que forma usted debió hacerse comportado de forma
tal que hubiera logrado un resultado exitoso? Haga un ensayo mental de la
manera correcta en que debió haberse comportado. Este ensayo mental nos
ayuda a no solamente generar una imagen adecuada de lo que debemos hacer
sino que además nos ofrece la confianza necesaria para atrevernos a llevar a
cabo los comportamientos que necesitamos para lograr los resultados
deseados.
En la imagen que desarrollamos en la mente piense en aspectos tales como la
manera en que nos comunicamos, las posturas que asumimos, la forma en que
estamos vestidos y de la forma que caminamos. Este tipo de modelaje
57
simbólico nos ayuda a tener una imagen diáfana y clara de la forma en que
queremos comportarnos.
58
Capítulo 5
Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito
laboral
“A nadie le faltan las fuerzas; lo que falta a muchos es la voluntad”
Víctor Hugo
Hoy más que nunca las organizaciones están buscando a personas que
mantengan altos grados de honestidad e integridad en el trabajo que realizan. El
mundo de los negocios se ha visto enmarcado dentro de escándalos corporativos que
verdaderamente han llevado a que se pierda la fe en el comportamiento ético, honesto
e integró de la personas. Muchas escuelas de negocios en los Estados Unidos de
Norteamérica están seriamente preocupadas con el comportamiento ético que se
está observando en el mundo laboral. Debido a dicha preocupación se han dado a la
tarea de atemperar las secuencias curriculares de sus cursos para dar un mayor
énfasis al comportamiento ético, íntegro y honesto.
Desdichadamente, se ha desvirtuado la naturaleza del mundo empresarial
debido a que muchas de las prácticas gerenciales están fundamentadas en teorías
como la de Carlos Darwin, donde se especula que en el mundo de los negocios el más
fuerte es el que sobrevivirá. Otros han adoptado la famosa frase de Maquiavelo donde
el fin justifica los medios. La realidad es que no necesariamente el mundo del negocio
tiene que estar fundamentado en un canibalismo y una batalla campal de unos contra
otros. Como he mencionado en capítulos anteriores, se puede negociar de manera
íntegra y honesta buscando que ambas partes dentro del proceso pueda lograr una
ganancia sin que haya perdedores involucrados. Las buenas noticias es que muchas
organizaciones están practicando el modelo de negocios ganar-ganar y que cuando
59
este tipo de procesos se lleva a cabo su totalidad, toda la partes logran resultados
efectivos.
Por otro lado, la competencia en un gran número de los casos tiende a ser una
más ética y justa para ambas partes. En ocasiones queremos hacer una caricatura
negativa del mundo de los negocios y no necesariamente la misma es representativa
de la mayor parte de los procesos empresariales que se observan a través del mundo.
Los psicólogos industriales organizacionales hemos estado sumamente
preocupados por esas prácticas depredadoras de muchos empresarios
inescrupulosos que anteponen sus intereses particulares por el bienestar de todas las
personas involucradas en determinados negocios. Esto se debe a que en la mayoría de
los casos, las personas que más se afectan en relaciones inadecuadas de trabajo son
los seres humanos que están involucrados los mismos. El mundo del trabajo debe
fomentar la calidad de vida laboral y no prácticas que vayan en detrimento de la salud
mental y física de los empleados.
En esta era donde la economía se ha globalizado y las diferencias culturales se
hacen menos palpables o al menos más comprensibles, el conocimiento es la base
para la riqueza de las naciones. Los que portan ese conocimiento son las personas.
Por consiguiente, el ser humano resulta ser el activo más importante para las
organizaciones. Una de las maneras de mantener los ambientes de trabajo bajo un
nivel adecuado de calidad de vida es promoviendo prácticas honestas e integras.
Maxwell (1996) plantea que lamentablemente, la integridad se ha convertido
en un producto perecedero debido a que los patrones morales se desmoronan en un
mundo a la caza del placer y los atajos hacia el éxito. A pesar de ello el autor establece
que la integridad es una decisión muy personal que usted puede adoptar y hacerla
parte de su vida. La integridad según Maxwell:
60
Nos produce confianza en nosotros mismos
Tiene un valor de mucha influencia en otros
Forja patrones elevados que sirven de ejemplo a otros
Ofrece como resultado una reputación sólida, no solamente una imagen
Ayuda a que al uno experimentarla y vivirla se haga fácil dirigir e inspirar
a otros
Permite que los líderes sean persona de mucha credibilidad
Es un logro muy difícil, pero de gran envergadura
La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo
Crear ambientes de respeto y colaboración requiere de un nivel de confianza
entre las partes. El trabajo en equipo funciona de la misma forma ya que sino existe
confianza entre las partes, será muy poco probable que se logre sinergia y el trabajo
colectivo logre resultados impresionantes. La manera más efectiva de lograr confianza
es llevando a cabo prácticas de trabajo honestas e íntegras.
Es importante señalar que la mayoría de las organizaciones hoy día usa la
estrategia del trabajo equipo ya sea parcial o totalmente. Es muy difícil desarrollar
confianza en un ambiente donde no se es claro y directo en la comunicación. Tampoco
se es efectivo cuando por un lado se dicen unas cosas y se hacen otras. Muy pocas
personas gustan de trabajar con personas deshonestas ya que es bien difícil saber
que se puede esperar de ellos. El problema fundamental en mi experiencia es que este
tipo de empleado siempre está pensando en el beneficio que puede sacar de su
relación con sus demás compañeros y en nada se preocupa por el beneficio colectivo.
En curioso como muchas de estas personas se proyectan como personas éticas y
confiables cuando en realidad no lo son.
61
Definitivamente que es sumamente difícil trabajar en equipo con personas que
están dispuestas a violentar los procesos organizacionales y la ética de negocios con
el propósito de lograr su beneficio personal. Esta falta de ética llevó a que personas
inescrupulosas engañaran a cientos de accionistas de la compañía Enron y provocaran
uno de los escándalos bursátiles más grandes de la historia.
El trabajo en equipo es una estrategia muy pobre cuando sus miembros no son
personas íntegras y honestas. Desde luego que no va a existir confianza y consistencia
en las tareas que se hacen ya que siempre existirán agendas encontradas de uno u
otro lado. La cosa se complica cuando los directivos de una organización son personas
de poca moral y que carecen de los estándares de ética, integridad y honestidad que
se requiere de los líderes organizacionales.
El liderazgo, la honestidad e integridad
Parte de los problemas que enfrentamos en el mundo del trabajo es que
muchas personas en puestos de liderazgo carecen de estándares de honestidad e
integridad. Un verdadero líder dirige con su ejemplo y si el modelaje de los líderes se
fundamenta en conductas que atentan contra la ética y la moral, ese será el ejemplo
que percibirán sus empleados. Desgraciadamente, esta es la escuela que le enseña a
muchos que la manera de ascender y lograr el éxito en esa organización es llevando a
cabo los mismos comportamientos de sus lideres.
Por esta razón es que a pesar de que todos contamos con el potencial, no todo
el mundo puede ser líder ya que la disciplina y el comportamiento es la clave para darle
dirección estratégica a una organización, pero no todos están dispuestos a pagar el
precio. Cuando la falta de integridad y honestidad se convierten en pilares de las
prácticas de una organización, su liderato se convierte en portavoz de todas y cada
una de estas maneras de trabajar. En ocasiones, organizaciones que promueven estas
62
conductas pueden parecer exitosas. La realidad es que los resultados nefastos en la
mayoría de los casos se observan a largo plazo.
Las universidades y escuelas de negocios se encuentran bien preocupadas ya
que a pesar de proporcionarles una educación técnica de excelencia, aparentemente
están fallando en fortalecer los valores y la ética profesional. Ante tantos escándalos
de fraude y corrupción tanto en el sector público con el privado, se ha creado un
sentido de alarma por parte de estas instituciones. No es para menos ya que largo
plazo los costos económicos y sociales son bien altos. Las organizaciones que son
saludables en términos financieros y de su calidad de vida permiten mejorar los
indicadores de productividad y calidad de vida social. Por estas razones es que no se
puede pasar desapercibido el hecho de que el liderato tiene un papel bien importante
en la promoción de conductas que fomenten la honestidad y la integridad.
Confiabilidad y la competencia
Existen personas que entienden que ser una persona confiable en términos de
sus estándares de integridad y honestidad está reñida con el concepto de
competencia. Se percibe que para competir hay que estar dispuesto a hacer lo que
sea necesario con tal de ganar. En capítulos anteriores he enfatizado la importancia
establecer relaciones de ganar-ganar. Esta es una de las maneras que más ayuda a
enfrentar las negociaciones dentro de un marco de confianza, transparencia,
honestidad e integridad que busque una ganancia para las partes involucradas.
Definitivamente, que las personas íntegras y honestas pueden llevar a cabo
relaciones de negocios y competir con altura y profesionalismo sin tener que recurrir a
prácticas antiéticas. A mi parecer este es el reto más grande que tienen las
organizaciones ya que es muy fácil lograr resultados engañando a otros y afectando
relaciones que a largo plazo pueden ser fructíferas. El verdadero reto está en llevar a
63
cabo relaciones de trabajo que fomenten la confianza para que a través del tiempo
ambas partes logren los resultados que se han propuesto. A largo plazo el éxito
empresarial estará determinado por la percepción que otros tengan de usted como
alguien confiable con quien se pueda establecer tratos y que los mismos sean
cumplidos.
Recuerdo a un colega hace muchos años que intentó proponerme que
hiciéramos unos negocios juntos. A pesar de que le tengo aprecio en el carácter
personal, nunca ha sido una persona que me inspire confianza debido a que cuando le
solicitaba información, éste no proporcionaba los datos que necesitábamos
completamente. Además, por un lado decía unas cosas y por otro hacía otras. Esta
falta de consistencia fue la que me llevó a decidir no querer establecer una firma de
consultoría con esta persona. El tiempo demostró que mi apreciación era correcta ya
que la persona enfrentó problemas de todo tipo y con todas las personas que
establecía negocios terminada de mala manera.
La confiabilidad y el éxito
Para ser exitoso en el mundo del trabajo hay que demostrar que las prácticas
de trabajo están regidas por la más estricta ética y los estándares más altos de
honestidad e integridad. Las personas van a ver en usted a alguien en quien se puede
confiar. Las organizaciones requieren de manejar información confidencial. Por lo
general las personas que poseen dicha información son aquellos que son percibidos
como confiables por sus superiores. Sí usted quiere convertirse en este tipo de
persona sabe que tiene que regir sus prácticas de trabajo por los estándares antes
mencionados.
Desde luego que la confiabilidad no es un elemento que se relaciona
estrictamente con el trabajo ya que en su vida familiar y personal debe ser modelo de
64
otros para crear una familia de altos valores morales y éticos. Psicológicamente, se
siente muy bien cuando uno percibe que está haciendo su trabajo de la manera
correcta y bajo los estándares sociales adecuados. Es necesario dejar atrás los
hábitos mal adaptativos que uno ha observado en otras personas y que en ocasiones
uno ha llevado a cabo. Por esta razón es sumamente importante que una persona
emocionalmente inteligente mantenga consistencia en su comportamiento y que el
mismo este conducido por la honestidad y la integridad como valores fundamentales.
Uno de los beneficios mayores en términos psicológicos que usted puede
obtener de llevar a cabo prácticas de trabajo íntegras y honestas es que no va sentir
que está traicionando a otros y mucho menos a sí mismo. Tampoco experimentará el
nivel de estrés de saber que lo que está llevando a cabo son prácticas inadecuadas. Lo
mejor que puede experimentar un ser humano alguno es el sentimiento de logro y que
el mismo ha sido obtenido siguiendo las reglas y los parámetros establecidos. La falta
de honestidad e integridad genera sentimientos de angustia y ansiedad que muchos
tratan de reprimir, pero se quedan latentes en la persona. Muchas veces la represión
de estos sentimientos genera un grado de neurosis que puede incluso terminar en
problemas mentales severos.
La verdadera calidad de vida se logra cuando uno como individuo se percibe y
actúa de manera confiable. La integridad y la honestidad son filtros que purifican
nuestros comportamientos y nos llevan a lograr resultados de los cuales nos sentimos
orgullosos. En términos sociales, el éxito se logra cuando las personas que laboran con
nosotros también nos perciben como personas que rigen su trabajo por una ética de
trabajo que fomenta la integridad y la honestidad. Esta fama que creamos es la que
nos hace convertirnos en recursos importantes para la organización.
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Guías para ser personas más confiables
Analice cuáles son sus estándares de honestidad e integridad. Esto significa
que evalúe qué pensamientos, sentimientos y conductas gobiernan sus
acciones. Estos se conocen como valores gobernantes. Por ejemplo, cuando
hay un problema entre dos de mis empleados, escucho a ambas partes para
emitir un juicio ya que creo que es correcto ver ambas caras de la moneda.
Aquí se pueden observar conductas que están plenamente identificadas con
unos valores gobernantes de justicia y equidad.
Evalúe situaciones donde usted se haya sentido que no fue integro y honesto.
Analice cómo se sintió en esos momentos
Evalúe situaciones donde usted se haya sentido como alguien honesto e integro
y analice cómo se sintió en esos momentos
Establezca de tres a cinco valores gobernantes que representen claramente
que usted es alguien confiable debido a que es integro y honesto. Por ejemplo,
la mentira me engaña más a mí que a otros o no mentiré ya que no me gusta
que me mientan.
Ejercicio: Analizando mi confiabilidad
Identifique tres valores gobernantes de su trabajo que guían sus pensamientos,
sentimientos y acciones y relacione los mismos con confiabilidad
1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
66
Identifique tres actividades que tiene que llevar a cabo para aumentar sus
confiabilidad y mantener sus estándares de integridad y honestidad.
1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
67
Capítulo 6:
Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos
“Cada cual es responsable de todo, ante todos los demás”
Fiador M. Dostoievski
Una de las claves para el éxito laboral es nuestra capacidad para asumir
responsabilidad por todas las acciones que llevamos a cabo en nuestro lugar de
trabajo. En un mundo, donde la culpa es huérfana y nadie la quiere adoptar, es
importante que las personas sean lo emocionalmente inteligentes para asumir
plenamente su responsabilidad tanto de los logros como de los fracasos. Es muy poco
probable que una persona no este dispuesta a asumir la responsabilidad por los
triunfos que logre, pero la probabilidad de asumir responsabilidades por los fracasos
es mucho menor.
Desde luego que es mucho menor debido a que muchas personas le tienen
miedo a enfrentar las consecuencias que puede acarrear un fracaso. Además, los
fracasos no son bien vistos socialmente, lo que hace a las personas responsables
perdedores y nadie quiere perder. Esta visión es un poco desafortunada y también
desvirtuada ya que en ocasiones enfrentar un fracaso es una experiencia que puede
transformar la vida de un individuo. A través de la historia hemos visto como muchas
personas han necesitado enfrentar determinado tipo de fracaso para reflexionar,
aprender de la situación y lograr el éxito. Por otro lado, otras personas se han hundido
en una gran depresión por fracasos experimentados. Desde luego que la mejor forma
de manejar los fracasos y usándolos como experiencias de aprendizaje.
En la introducción del libro enfatizamos que uno de los supuestos importantes
para el desarrollo de la inteligencia emocional es que las personas tenemos que
68
asumir el 100% de la responsabilidad de todo lo que nos sucede. Los eventos que nos
suceden en el día a día muchas veces no están en nuestro control, pero
independientemente de ello somos responsables tanto por lo bueno que nos sucede
como por lo negativo. La virtud de querer asumir la responsabilidad por las cosas que
nos suceden es que esta es una forma de asumir verdadero control de nuestra vida.
Cuando solo queremos asumir responsabilidad por las cosas positivas y culpamos a
otros por lo negativo que nos sucede, solo tenemos la mitad del control en la vida.
Muchas personas no piensan que el proceso de culpar a eventos y personas
externas de todo lo malo e incluso lo bueno, es perder control de nuestra vida. Cuando
asumimos la totalidad de la responsabilidad por lo que decimos y hacemos estamos en
una mejor posición de actuar para tratar de cambiar las cosas que nos suceden y
mejorar.
La concienciación en el mundo laboral
Los empresarios exitosos son aquellos que siempre asumen la última
responsabilidad de todo lo que sucede en sus organizaciones. Esto se debe a que
muchos saben que el control total del negocio estriba en asumir la plena
responsabilidad por el éxito y el fracaso del negocio.
Weisinger (1998) plantea que la concienciación es importante dentro del
campo laboral ya que le permite asumir control total de sus patrones de
comportamientos. Las personas que son percibidas en control de sus emociones le
brindan mayor confianza a los jefes, compañeros de trabajo y los clientes. Cuando una
asume la responsabilidad por sus actos y los resultados, las personas a su alrededor
lo perciben como una personas responsable y como un líder potencial.
La realidad es que no es fácil asumir la plena responsabilidad en un mundo
donde mucho de lo que sucede es responsabilidad de más de una persona. Lo
69
importante es que cuando todos tenemos un alto grado de concienciación, cada cual
asume la plena responsabilidad de lo que hace. Tenemos más personas compartiendo
la responsabilidad total y en control para tratar de resolver la situación.
La concienciación y el trabajo en equipo
Ciertamente, los equipos de trabajo exitosos tienen a personas que están
dispuestas a asumir la responsabilidad individual y grupos por lo que hacen y los
resultados que generan. La mentalidad de un equipo exitoso incluye en su repertorio
de comportamientos asumir la responsabilidad por los éxitos y fracasos sin tener la
necesidad de identificar un chivo expiatorio. Esto se debe a que las personas
desarrollar una identidad plena en el equipo y saben que son responsables por todo lo
que les sucede como equipo de trabajo. Llegar a este tipo de mentalidad colectiva no
es sencillo ya que toma mucho tiempo y romper con los hábitos individuales de
muchos toman también su tiempo, pero a largo plazo los resultados que se obtienen
fortalecer la psique mental del equipo.
Concienciación, liderazgo y desempeño
El liderazgo es un elemento sumamente importante para el desarrollo de la
mentalidad de equipo. Cuando el líder asume plena responsabilidad por sus acciones
inspira a los demás miembros del equipo a asumir la responsabilidad desde sus
diversas perspectivas. Las personas siguen aquellos que les ofrecen buenos ejemplos.
Las personas que lideran inspirando con su comportamiento, tienen mucha más
credibilidad dentro de su equipo de trabajo.
Goleman (2001) señala que la competencia de concienciación incluye
conductas como las de ser cuidadoso, disciplinado y escrupuloso al manejar las
responsabilidades. También son representativas de lo que se conoce como buenos
70
ciudadanos organizacionales, las personas que mantienen los trabajos de la
organización de la manera que se supone que ocurran. Una de las competencias que
directamente se relaciona con desempeño en la mayoría de los trabajos es la de
concienciación (Barrick y Mount, 1991). La concienciación hace que la persona asuma
plena responsabilidad por su desempeño. La estrecha relación entre la
responsabilidad y los resultados es lo que hace que esta relación sea fuerte y desde
luego se explique por sí misma. Las personas que asumen la total responsabilidad por
sus resultados, se preocupan por la calidad de su desempeño.
Las personas emocionalmente inteligentes se preocupan por mantener la
consistencia en lo que hace y asumen la plena responsabilidad tanto por el proceso en
las tareas que realiza así como por el resultado. Este sentido de responsabilidad hace
que cuando los resultados no sean lo esperados, entonces uno haga un análisis crítico
de la situación y entonces tome las previsiones necesarias para lograr los resultados.
Por ejemplo, cuando alguien no quiere asumir la responsabilidad por resultados no
deseados, no busca maneras de cambiar los mismos ya que entonces exterioriza la
responsabilidad a otros y delega la solución en otros.
Las personas que asumen total responsabilidad por los procesos y los
resultados son personas auto-apoderadas. Las personas auto-apoderadas son
responsables de todo lo que hacen y de sus resultados. Celebran los logros cuando
surgen y trabajan con los fracasos para mejorar o simplemente se mueven a un
próximo nivel para mejorar. No se lamentan por los problemas que enfrentan sino que
asumen la responsabilidad por lo sucedido y encuentran maneras de salir hacia
delante. Este marco de referencia es el que busca el desarrollo pleno de la inteligencia
emocional.
71
Cuando una persona puede asumir plena responsabilidad por sus actos,
fortalece en gran forma su manera de controlar las emociones. Sus estados
emocionales están en sintonía con sus acciones. Gracias a esa consonancia es que la
persona asume su responsabilidad por todos sus actos.
Guías para desarrollar la concienciación
Deje a tras las malas prácticas pasadas de culpar a otros por las
consecuencias de su conducta y aprenda a asumir el 100% de su
responsabilidad
Tenga claro que los resultados dependen de usted y no de otros o de aspectos
externos a usted
Buscar excusas o chivos expiatorios para fortalecer su ego en nada ayuda a
responder pos su conducta presenta y futura
No tenga temor enfrentar los retos futuros, piense que esto es una aventura y
que tienen como labor realizar y vera que los resultados serán positivos para
usted y las personas que le rodean
Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo
Piense en eventos recientes a los que usted le ha huido por lo complicado que
son o por qué no quiere enfrentarlos directamente
Evalúe los beneficios que le traerán enfrentar esa situación directamente y los
problemas que confrontaría de enfrentarlo. La realidad es que en la vida no
enfrentar los problemas conlleva menos beneficios que tratar con ellos
directamente
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Analice el aprendizaje que generó el haber enfrentado la situación y cómo en el
futuro puede manejar dichas situaciones sin problemas.
73
Capítulo 7:
Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio
“No hay nada permanente excepto el cambio”
Heráclito; 540-475, A.C.
El cambio es la norma en vez de la excepción en los lugares de trabajo. El
cambio personal y organizacional es en la mayoría de los casos la ventaja competitiva
para sobrevivir en este mundo laboral turbulento e impredecible.
Las personas que no se adaptan a los cambios sufren de problemas bien serios
dentro de sus lugares de trabajo. Es penoso observar con personas con talento han
perdido su posibilidad de ser exitosos debido a que no han estado dispuestos a
manejar diversos cambios en su área de trabajo.
Las personas consideradas como fuertes en esta competencia pueden buscar
ideas frescas e innovadoras provenientes de distintas fuentes, buscar soluciones
originales a los problemas, generan nuevas ideas. También pueden utilizar
perspectivas frescas y ser arriesgadas en sus decisiones. Por otro lado pueden
manejar distintas demandas, cambiar sus prioridades y fomentar cambios rápidos.
Pueden adaptar sus respuestas y tácticas a las circunstancias y tienen a ser flexibles,
(Goleman, 1998).
Las organizaciones modernas tienen líderes que conocen la importancia de
operar sus negocios conociendo la frecuencia y rapidez de los cambios que ocurren en
el mercado. Esta misma manera, las organizaciones han tenido que desarrollar
culturas donde las personas tienen clara la constancia y rapidez de los cambios y la
necesidad imperante de adaptarse a los mismos. Las organizaciones que quieren
sobrevivir en este mundo de negocios turbulento tienen que aprender a manejar los
74
cambios si desean sostener su momentum, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth y
Smith, 1999).
La constante demanda de productos y servicios lleva a que las organizaciones
tengan que constantemente inventar y reinventar sus estrategias para manufacturar y
prestar los mismos. Esto significa que los empleados tienen que enfrentar
constantemente la situación de estar aprendiendo y re-aprendiendo maneras
diferentes de hacer su trabajo. La constancia del cambio no solamente afecta a las
personas involucradas sino que la organización como un todo enfrenta cambios en los
ámbitos tecnológicos, de mercadeo, ventas y operacionales.
Lo cierto es que todos estos cambios inciden en el recurso más valioso, la
personas. La fuerza laboral moderna requiere de una capacidad amplia para flexibilizar
sus actitudes y conductas que forma tal que se ajusten a las necesidades de las
organizaciones. Las personas que se resistan a dichos cambios van a enfrentar serios
problemas dentro de sus áreas de trabajo. Esta situación se debe a que el que no esté
dispuesto a modificar sus hábitos de trabajo enfrentará el hecho de que al otros
hacerlo, se percibirá como que no son empleados que desempeñan en el nivel que se
espera.
No es menos cierto que muchas personas han renunciado sus trabajos debido
a que no están dispuestos a aprender nuevas conductas que les permitan hacer mejor
y más rápido su trabajo. Desdichadamente, las personas que no quieren aprender
nuevas maneras de hacer su trabajo, se les hará muy difícil aumentar su efectividad y
productividad.
Existen personas cuyo enemigo principal es su incapacidad para adaptarse a
los nuevos cambios que experimentan en su trabajo. Este grado de inflexibilidad hace
que una persona pueda perder el prestigio que ha ganado como buen empleado en el
75
pasado. Como hemos dicho anteriormente el pasado es solamente un marco de
referencia que utilizamos para enfrentar los retos presentes y futuros. No puede
convertirse en una camisa de fuerza para inhibir nuestro desarrollo profesional. La
capacidad de aprender no necesariamente está relacionada con la edad de la
persona. Más que todo se relaciona con las creencias que sostenemos que como
debemos hacer las cosas. La resistencia al cambio es un elemento que impacta
negativamente tanto a personas jóvenes como adultas, mujeres y hombres, en fin es
un factor más relacionado con las actitudes que con otros tipos de variables.
He logrado observar a través de todos estos años como personas sumamente
efectivas en el pasado se han negado a aprender nuevas tareas y cómo a largo plazo
se han afectados teniendo que abandonar su empleo. Esta tendencia no sólo afecta a
los individuos psicológicamente sino que hace que las organizaciones pierdan recursos
talentosos y con mucha experiencia.
La realidad es que si hoy en día no atendemos a recibir, analizar y adaptarnos a
los cambios vamos enfrentar serias dificultades en cualquier lugar que vayamos a
trabajar. Tanto en los sectores públicos como privados este fenómeno se está
observando con mayor frecuencia que en el pasado.
El proceso para manejar los cambios tiene que someterse al diálogo interno
para que la persona pueda analizar con profundidad los beneficios que tienen los
cambios propuestos buscando minimizar los riesgos o aspectos negativos del cambio.
En muy pocas ocasiones ejercemos esta capacidad de análisis ya que tan pronto los
cambios ocurren nos ponemos a la defensiva y se inhibe nuestro razonamiento crítico.
Es sumamente importante desarrollar una actitud positiva ante los cambios y buscar
las cosas que se pueden aprender dentro de éste tipo de transformación y que
permitan que me convierta en un recurso más valioso para la organización. El temor a
76
lo desconocido es uno de los aspectos que más nos afecta a la hora de adaptarnos a
nuevos cambios. Si sustituimos ese temor por los posibles beneficios que traería esta
transformación vamos a estar en una mejor actitud para manejarlos y aprender
dentro del proceso.
Perspectiva psicológica del cambio
Los cambios dentro de lo que es la perspectiva psicológica se refiere a
estímulos que provocan respuestas en la percepción de control del individuo. Este
control se relaciona con factores como el conocimiento. Muchas personas sienten
temor a enfrentarse a nuevos conocimientos ya que se sienten cómodos y seguros de
lo que actualmente saben. El miedo a fracasar o a perder el dominio de las destrezas
hace que uno se resienta ante la posibilidad de un cambio provocado por la necesidad
de aprender nueva información.
La resistencia a los cambios es parte de nuestra naturaleza humana ya que
cuando enfrentamos situaciones novedosas donde no tenemos la información
completa, surge un grado de defensividad que tiene el propósito de protegernos física
y mentalmente. Este sentido de seguridad es importante para los seres humanos ya
que nos genera un grado de estabilidad que evita la disonancia y el temor.
Cambios en el trabajo y la autoestima
Otro de los elementos importantes en la psique humana es la autoestima. Se
ha encontrado que las personas fortalecen su autoestima a través de los logros de su
trabajo. Esto significa que mientras más logros tenemos en nuestro trabajo, más
aumenta nuestra autoestima. Cuando enfrentamos cambios que atentan contra la
efectividad en nuestro trabajo, surge un grado de resistencia ya que la autoestima de
77
se puede afectar. Ante esa situación aparece la respuesta defensiva para proteger la
salud de la autoestima y el sentido de valor que se otorga uno mismo.
En ocasiones esta percepción de pérdida de control puede convertirse en una
idea irracional ya que la persona piensa que los cambios le llevarán a un fracaso, que
no podrá aprender destrezas nuevas y que le van a despedir. Desde luego que esta es
una preocupación legitima, pero nuestra ansiedad puede aumentar la magnitud de la
percepción. Desde luego que parte de esa preocupación se puede resolver con buena
comunicación que es la clave para resolver cualquier problema o conflicto.
La comunicación efectiva clarifica las intenciones de los cambios y les permiten
a las personas conocer la manera en qué le afectarán los cambios y el resultado final
que conllevará el proceso. Los que estarán impactados por los cambios pueden
analizar el beneficio y las preocupaciones que acarrea la situación y estará en una
mejor forma de manejar la incertidumbre.
Guías para adaptarse a los cambios
Antes de reaccionar a un cambio en su trabajo, analice los beneficios y
preocupaciones que traerá el cambio. No se apresure a formar conjeturas
hasta tanto tenga información certera. Trate de enfocar en los beneficios y que
éstos puedan sobrepasar las preocupaciones.
Tenga claro que los cambios van a estar ocurriendo constantemente y que
resistirse no trae beneficios ni a corto ni a largo plazo.
Aprenda a convertirse en un aprendiz continuo que en la medida en que más
aprenda, se convertirá en un recurso más importante para la organización
Desarrolle una actitud positiva hacia el aprendizaje y el manejo de nuevas
situaciones. De esta forma se le hará más fácil enfrentar los retos que se
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avecinen en su trabajo y la adaptabilidad a los cambios será algo de todos los
días. La adaptación se convertirá en un hábito que se lleva a cabo de manera
automática.
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Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio
Identifique un cambio que va a estar enfrentando próximamente o que ya lo está
experimentando.
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Identifique los beneficios que este cambio le va a traer
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Identifique las preocupaciones que este cambio le va a traer
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________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
Trate de eliminar las preocupaciones usando los beneficios como marco de
referencia
Si existe una preocupación crítica, esto es una preocupación que es lo
suficientemente fuerte para afectar los posibles beneficios del cambio
Cuando no existe una preocupación crítica, por lo regular los beneficios va a ser
mayores a las preocupaciones que uno pueda enfrentar
La mayor parte de las preocupaciones se relacionan más con temores que
enfrentamos que pueden ser eliminados resaltando los beneficios que el
cambio traerá
80
Capítulo 8
Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito
“Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad; un pesimista
ve una calamidad en cada oportunidad”
Winston Churchil
Las personas somos seres repletos de energía que puede ser usada para
lograr el éxito o para aterrizar en el fracaso. La base para el éxito es claramente la
motivación o el deseo de logro. Pueden existir muchas teorías de cómo los seres
humanos nos motivamos para lograr el éxito. Unas hablan de que lo único que nos
motiva es el dinero. Otros señalan que la motivación radica en nosotros, más que todo
en nuestras expectativas de lograr algo. Algunos argumentan que queremos obtener
logros para mantener un ego saludable. En fin, uno de los temas que más la psicología
industrial organizacional ha estudiado es el de la motivación. Una definición simple de
la motivación es aquella energía que radica en nosotros y que usamos para conseguir
lo que nos proponemos. Esta energía tiene intensidad y dirección. Esto es que vamos a
usar la energía en unas tareas más que en otras. La dirección implica que somos
selectivos en el uso de la energía y la movemos de acuerdo a lo que deseamos lograr.
Desde mi punto de vista cada una de las teorías de alguna forma representa un
pedazo de la verdad de lo que es la motivación en el trabajo. Lo que si parece ser un
acuerdo común dentro del campo de estudio de la motivación es que la misma radica
en nosotros. Esto significa que quién le da dirección a la energía y la intensidad es uno
mismo.
Un sinónimo de motivación es el deseo de logro. El deseo de logro es aquella
meta que deseamos lograr para nuestro beneficio y el de otros. Para desear lograr
algo desde luego que tiene que hacer motivación. El deseo de logro es lo que permite
81
que establezcamos metas y nos organicemos para poco a poco acercarnos a lograr lo
que nos proponemos.
Las metas y los objetivos de cada persona son en general distintos. Una
persona quiere ser policía o abogado, otro mozo de restaurante y una mujer, médico
entre otros. En fin, los motivos de las personas tienen variados intereses y
dependiendo de lo que se busque, la persona estará dispuesta a usar su energía para
darle la dirección deseada.
Deseo de logro y el trabajo
Muchas personas están motivadas a lograr éxito en su trabajo, pero la clave
mayor no radica en el éxito sino en que para ser realmente exitoso en lo que uno hace,
el trabajo le tiene que gustar. Las personas que cosechan muchos triunfos en su
trabajo disfrutan en gran manera de hacer el mismo. Siempre le digo a mis
estudiantes en la universidad que si volviera a nacer, escogería se psicólogo industrial
organizacional. Es una profesión que adoro y la disfruto cada día ya que está llena de
retos y siempre estás haciendo cosas diferentes. Cuando no estoy enseñando e
investigando en la universidad, estoy haciendo consultoría, evaluaciones psicológicas
industriales o adiestrando entre otras cosas.
Resulta muy difícil ser exitoso en un trabajo que no nos gusta hacer. A pesar de
que se puede, no le será fácil a alguien ser reconocido como un profesional exitoso en
algo que a uno no le gusta hacer. El trabajo es una de las actividades que más uno
realiza en la vida. Imagine que tiene que invertir entra 10 y 12 horas haciendo algo que
no le gusta. No en balde hay personas que odian su trabajo ya que lo tienen que hacer
sin tener ningún tipo de satisfacción psicológica. Al menos tienen el incentivo de la
paga que por lo menos recompensa en algo sus penurias.
82
Esto no significa que la paga y los beneficios no sean importantes. Desde luego
que necesitamos dinero e incentivos económicos que nos permitan satisfacer unas
necesidades de primer orden como el comer, beber, tener una casa y otros aspectos
que son necesarios para la subsistencia. Lo que sucede es que el trabajo en sí mismo
es una actividad que puede ser sumamente placentera y derivar una “experiencia
última” de satisfacción plena. Gardner, CsiksZentmihalyi y Damon (2001) le llaman a
las experiencias sublimes del buen trabajo “FLOW”. Csikszentmihallyi, (1990) plantea
que el FLOW es una experiencia óptima que surge cuando la información que está
manejando es congruente con sus metas y el flujo de energía psíquica se manifiesta
suavemente. Por ejemplo, una persona que está experimentando el FLOW es aquella
que esta llevando a cabo una tarea y se encuentra tan concentrado y enfocado en la
misma que otros estímulos externos no le entretienen ni distraen su atención. Es un
grado de concentración que en cierto modo está determinada por la motivación a
lograr un resultado. Para crear FLOW hay que estar motivado intrínsecamente para
dirigir todos los recursos de uno como individuo en la consecución de la meta deseada.
Lo interesante de este concepto es que los seres humanos tenemos la
capacidad de lograr estas experiencias óptimas en nuestro trabajo y derivar un mayor
nivel de satisfacción con las tareas que realizamos en el trabajo. Desde luego que será
mucho más fácil lograr el FLOW cuando disfrutamos plenamente el trabajo que
realizamos. En el pasado se pensaba que el FLOW se lograba de manera espontánea.
Hoy en día sabemos que podemos recrear esta experiencia en prácticamente
cualquier tarea que queramos realizar.
La motivación hacia el logro es en cierto modo una de las manifestaciones de
FLOW. Goleman (1998) señala que las personas logran el FLOW más en sus
trabajos que en cualquier actividad realizada en el tiempo libre. También se ha
83
encontrado que el FLOW ocurre más en trabajos con tareas variadas y complejas que
puestos donde se realizan tareas simples y rutinarias.
Las personas con motivación de logro según Goleman (1998):
Trabajan para mejorar o lograr estándares de excelencia
Se comprometen más con la visión, misión, las metas y los objetivos de
la organización
Mueven a otros a que les sigan en la búsqueda de oportunidades y
ayudan a que le puedan sobrepasar los obstáculos del camino
Están orientados a resultados y se esfuerzan por lograrlos
Establecen metas y asumen riesgos calculados
Buscan información para reducir la incertidumbre y buscan formas de
hacer mejor su trabajo
Aprenden cómo mejorar su desempeño
Las personas con deseo de logro tienen la capacidad de automotivarse en
momentos donde otros pueden sentir un grado de desesperanza. Por lo general
mantienen una actitud optimista y motivan a otros a seguir su ejemplo. Esta
competencia de la inteligencia emocional hace que la persona utilice su energía con el
propósito de lograr las metas en su trabajo y para la organización.
Una de las características que describe a este tipo de persona es su
optimismo y actitud positiva. Tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y en los
momentos malos, pueden ayudar a otros que decaen debido a su bajo nivel de
tolerancia. Zirkel (2000) establece que las personas con deseo de logro son más
orientadas a las metas y su conducta tiende a ser estratégica. Esto significa que sus
comportamientos están dirigidos a lograr unos propósitos definidos y que todos sus
84
recursos energéticos van dirigidos en la dirección en que se mueven sus logros.
Tienen a usar sus recursos en el logro de sus metas y se siente emocionalmente muy
bien al hacerlo.
Las personas con deseo de logro tienden a participar de forma más activa en
los programas de adiestramiento, (Cherniss, 2000). Este tipo de empleado es más
disciplinado y utiliza las experiencias de aprendizaje tales como los cursos por
correspondencia, correo electrónico y cursos en línea entre otros.
Guías para fortalecer el deseo de logro
Identifique las metas que quiere lograr y sus sentimientos relacionados con
éstas
Establezca un plan de trabajo donde identifique las actividades que tiene que
hacer, la fecha de comienzo y terminación de cada una de las actividades
que le lleven a lograr las metas
Comparta las metas con personas de su confianza que sirvan de apoyo y
motivación
Desarrolle afirmaciones para que cada vez que haga una tarea relacionada
con las metas se sienta motivado. Las afirmaciones son frases motivadoras
que puede decir en voz alta o en su mente cada vez que se sienta deprimido
o cansado. Un ejemplo de una afirmación puede ser ¡yo puedo y nada ni
nadie me va a hacer fracasar!
85
Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro
Identifique las metas de trabajo que quiere realizar en este año
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Establezca las actividades que tiene que realizar para lograr las metas, la
fecha de comienzo y de culminación de cada una
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Desarrolle un par de afirmaciones que le sirvan de estímulo y motivación
cuando enfrente situaciones difíciles
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Comparta este plan de trabajo con personas que sean de su entera
confianza para que le sirvan de estímulo y motivación
86
Capítulo 9
Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo
“A nadie la faltan las fuerzas: lo que falta a muchos es la voluntad”
Víctor Hugo
Hoy día asumir la iniciativa se ha convertido en una herramienta muy
importante debido a que los lugares de trabajo son mucho más complejos de lo que
solían ser. Esto significa que los empleados modernos tienen que adelantarse a sus
jefes y tratar de resolver problemas sin tener que consultar a otros.
Iniciativa en perspectiva
Parte del concepto de apoderamiento del que mucho se habla en las
organizaciones estriba en que se les permita a los empleados asumir iniciativas que
permitan hacer mejor su trabajo redundando en beneficios económicos para la
organización. Desde luego que un lugar de trabajo que promueve que sus asociados
asuman iniciativa aun cuando comentan errores, ayuda en gran forma a que las
personas se sienta en control de su situación de trabajo. Se ha documentado en el
campo del rediseño del trabajo que la autonomía es un elemento que promueve el
crecimiento psicológico dentro del trabajo. Las personas que experimentan autonomía
pueden asumir iniciativas y lograr resultados positivos para su autoestima.
Los empleados que tienen la posibilidad de asumir iniciativas desarrollan mejor
su potencial para solucionar problemas y tomar decisiones. Se les hace más fácil
asumir retos ya que tienen la autoridad para asumir riesgos calculados.
Goleman (1998) plantea que la personas con iniciativa la mayor parte del
tiempo se encuentran en la búsqueda de oportunidades, persiguiendo metas que van
más allá de lo que se requiere o espera de ellos, no son muy amigos de la burocracia y
87
tienden a ser flexibles para lograr los resultados deseados y movilizan a otros
mediante esfuerzos inusuales y empresariales. Este autor plantea que las personas
con iniciativa tienden a ser también optimistas ya que persisten en el logro de sus
metas a pesar de los problemas obstáculos que surjan. Estas personas también
operan con una actitud muy positiva y manejan los obstáculos a manera de
oportunidades de aprendizaje.
Las personas con iniciativa en ocasiones son innovadores ya que son los
primeros en identificar necesidades y proponer nuevas alternativas para satisfacer la
misma. La falta de iniciativa puede ser un factor que afecte negativamente a los
empleados en su lugar de trabajo. Los lugares de trabajo modernos requieren de
personas que puedan trabajar sin que haya que darle órdenes o indicarle el tipo de
trabajo a realizar. Las personas que necesitan que le digan lo que tienen que hacer en
su trabajo enfrentan diversos tipos de conflicto ya que se espera de ellos y ellas que
puedan hacer su trabajo con muy poca supervisión.
El otro lado de la moneda es demasiada iniciativa. Hay personas que por asumir
iniciativas que no le corresponden puede ser percibidas como imprudentes. Las
personas que asumen iniciativas correctamente tienen la suficiente conciencia social
para saber cuándo es bienvenida una iniciativa y cuando no se debe asumir ninguna. Es
necesario tener en cuenta como nuestras acciones afectan a otros ya que de lo
contrario muchas de nuestras iniciativas pueden afectar negativamente a nuestros
compañeros de trabajo.
Muchas veces comenzamos nuestras carreras profesionales tratando de
impresionar y asumimos la iniciativa para cada tarea o proyecto que se nos pone de
frente. Es en este proceso que cometemos muchos errores de juicio ya que por
88
querer impresionar podemos caerles mal a otros y nuestros compañeros percibir que
estamos detrás de un ascenso rápido e incluso de querer sus trabajos.
La iniciativa y la experiencia
A medida que el tiempo pasa, empezamos a ser más selectivos y analíticos en
la medida en que asumimos las iniciativas correspondientes. El tiempo lo que hace es
irnos fortaleciendo más emocionalmente y desarrollamos mayor empatía y conciencia
de cómo nuestras emociones y acciones afectan directamente a otros. La prudencia
se convierte en el otro ingrediente importante además de la iniciativa. Ambas juntas
hacen que seamos más selectivos y menos impulsivos en nuestro comportamiento.
Dicen que la experiencia hace más sabios a los individuos y en este caso, la mayor
parte de las personas se tornan más sabios en la manera en que se autoevalúan y
cómo conociéndose uno mejor puede asumir iniciativas que sean productivas y que
beneficien a otras personas además de usted.
Iniciativa en el lugar de trabajo
Si usted es una persona con iniciativa sabe que es positivo querer innovar y
empezar con proyectos que hagan una diferencia para su organización. Desde luego
que tiene que ser cuidadoso ya que sus iniciativas pueden ser vistas como
intromisiones indebidas o como “hambre de lograr escalar” sin importar al que se lleve
por el medio con tal de lograr sus metas personales. Todos y todas queremos ser
exitosos en nuestros trabajos, pero hay que ser cuidadoso con la imagen que
queremos proyectar. Cuando un empleado está dispuesto a hacer todo lo que esté en
su poder para lograr sus metas personales, deja de ser emocionalmente inteligente ya
que sus impulsos hacen que pierda la capacidad de ser empático y ponerse en los
zapatos de los demás. La falta de sensibilidad es lo que hace que deje de ser un
89
recurso confiable para varias personas dentro de su organización. Se convierte
entonces en un depredador organizacional. Este tipo de persona fomenta un clima de
competencia despiadada y promueve la lucha por la supervivencia del más apto. El
clima organizacional se afecta severamente por este tipo de persona.
Lo importante es que asuma iniciativas que tanto a usted como a otros les
beneficie. Identificar una nueva manera de hacer el trabajo y compartirla con otros.
Identificar problemas en el equipo de trabajo y tratar de resolverlo entre ellos,
identificar nuevos clientes que ayuden a crecer el negocio son iniciativas que pueden
ser muy beneficiosas para la organización.
La iniciativa y la cultura organizacional
Parte de lo que es aprender a ser más emocionalmente inteligentes radica en
poder tomarle el pulso a la cultura de la organización para la cual uno trabaja. La
iniciativa puede ser bienvenida en una cultura emocional, pero puede ser un reto a la
autoridad y a la jerarquía organizacional. Antes de embarcarse en asumir iniciativas de
una u otra índole, conozca la cultura de su empresa. Trate de trazar un mapa de los
valores que se sostienen en la organización. Investigue los supuestos o patrones de
comportamientos que nadie se cuestiona ya que son parte de la idiosincrasia de la
organización. No parta de la premisa de que todas las organizaciones valoran las
mismas cosas ya que se podría está equivocando seriamente. Recuerde que nunca
hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión.
Cuando llegue a una organización por primera vez, analice su cultura las
primeras semanas en lo que comienza a socializar con sus compañeros y haga
preguntas sin ser muy indiscreto sobre las maneras en que las personas se
comportan comenzando desde sus líderes. Más que todo observe y valide sus
observaciones constantemente. Esto le ayudará a trazar la ruta para su propio ajuste
90
a la cultura de la organización. Una vez usted haga este análisis, estará en posición de
comenzar a asumir iniciativas que le lleven a lograr el éxito suyo, de su equipo de
trabajo y de su organización.
Sí usted es uno o una empleada veterana ya que lleva muchos años en la
organización, sirva de agente socializador para los nuevos empleados. No hay situación
más penosa que llegar nuevo a una organización y comenzar a cometer errores de
juicio desde el mismo primer día. Sea una facilitadora de los nuevos empleados y éstos
se lo agradecerán y le respetarán por ello. Parte del proceso estriba en indicarle a los
novatos cuándo es que hay que tomar las iniciativas y qué tipo de iniciativas la cultura
organizacional promueve.
Iniciativa y liderazgo
Es inevitable no hablar de la palabra iniciativa sin relacionar el concepto de
liderazgo. Los y las líderes son personas que asumen iniciativas y por hacerlo es que
han logrado determinados resultados a través de sus carreras profesionales. La
mayoría de los líderes son iniciadores. Esto es que inician un proyecto, una acción o
cualquier tipo de conductas que por lo general llevan a un cambio que puede ser
evolutivo o revolucionario. No puede haber liderazgo sin iniciativa. Típicamente, las
personas que toman iniciativas de una u otra forma están descontentos con el estatus
quo. Entienden que las condiciones existentes carecen de unos elementos que hay que
tratar de suplir de una u otra forma. Las iniciativas en muchas ocasiones vienen a
tratar de resolver algún tipo de problema o carencia.
Los líderes son las personas que identifican estos problemas, esbozan las
soluciones y las implantan para cambiar el estado de las cosas. Tienen la iniciativa ya
que no solamente identifican los problemas y las soluciones sino que también tienen la
91
energía y el coraje para atreverse a ser el o la primera en hacer los cambios
necesarios.
Guías para trabajar con su iniciativa
Como mencioné anteriormente, conozca bien la cultura de su organización
como se maneja se premia o se castiga a las personas que asumen iniciativas
Cuando vaya a asumir una iniciativa piense en que ésta beneficie a otras
personas adicionales a usted y desde luego a la organización
Analice bien los costos y los beneficios que usted percibiría de asumir
determinada iniciativa
Una vez determine que va asumir una iniciativa trabaje fuerte para lograr los
resultados propuestos
Nunca deje a mitad ninguna tarea o proyecto que ha surgido como iniciativa
suya
Cuando comience una actividad que ha surgido a iniciativa suya asuma el
liderazgo para que garantice que la misma se logra en su totalidad
Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas
Identifique los aspectos organizacionales a favor y en contra de asumir iniciativas
Aspectos a favor:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Aspectos en contra:
92
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique los beneficios y preocupaciones al tener que asumir iniciativas
Beneficios:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Preocupaciones:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique tres iniciativas que quisiera llevar a cabo en este año
1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
Desarrolle un plan de acción
Iniciativa Personas
involucradas
Fecha de
comienzo
Fecha de
culminación
93
Tercera parte
Competencias sociales de reconocimiento de las emociones
“Vivir para los demás es la ley del deber y de la felicidad”
Augusto Comte
Cherniss (2000) plantea que en todos los trabajos cerca del dos terceras
partes del desempeño se relaciona con competencias de inteligencia emocional. Por
otro lado, señala que el 90% de las competencias necesarias para el éxito laboral se
relacionan con la inteligencia emocional. Esto significa que son sumamente
importantes las competencias de inteligencia emocional para ser exitoso en el mundo
del trabajo tanto en el plano individual como el colectivo.
Las competencias sociales de reconocimiento son parte del modelo descrito
por Chernniss y Goleman (2001). Las mismas se relacionan con la maneras en que
los seres humanos tratamos de analizar y entender a otros a través de las relaciones
intepersonales. Este es un tipo de consciencia social que nos permite identificar las
necesidades e intenciones de individuos y grupos. Goleman (1998) le llama el radar
social ya que nos ayuda a detectar los deseos, necesidades e intenciones de las
personas y de determinados grupos. Este tipo de análisis nos coloca en la posición de
llevar a cabo un análisis crítico de la situación y decidir si es conveniente ayudar, cómo
hacerlo o retirarnos de grupos o personas que tengan intenciones que no sean
compatibles con nuestra manera de pensar y de ser.
Las competencias de reconocimiento de las emociones son la empatía, la
orientación al servicio y la consciencia social. Las tres combinadas nos permiten
ponernos en la situación de otros, determinar la manera correcta de servir y
94
satisfacer las necesidades de otros. Así también nos permite cernir las intenciones de
personas o grupos que posean determinadas intenciones o agendas particulares.
Las relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo se han convertido en
partes importantes de la vida cotidiana. Además resulta ser un indicador de la calidad
de vida y del clima organizacional.
Por otro lado, las organizaciones modernas entienden la necesidad de que los
empleados se consideren a sí mismos como clientes internos. Esto se debe a que la
realidad organizacional dicta que haya una interacción entre unos y otros debido a que
la empresa es un sistema que contiene departamentos que interactúan unos con
otros. Más allá, dentro de los departamentos la manera en que los puestos han sido
diseñados requiere que las personas interactúen directamente unos con otros.
Estas entidades necesitan a su vez desarrollar una cultura organizacional
enfocada en el servicio al cliente. Satisfacer plenamente las necesidades de los
clientes externos puede ser la diferencia entre un organización exitosa y una que
fracase. La diferencia en muchos casos lo hace la manera en que identificamos las
necesidades y los deseos de nuestros clientes y hacemos un esfuerzo supremo para
satisfacer los mismos.
Para crear esta cultura de servicio cliente es necesario tener una consciencia
social de que es necesario colaborar internamente y al mismo tiempo ayudar a que
nuestros clientes logren los resultados que buscan a través de nuestros productos y
servicios. El fortalecimiento de la inteligencia emocional es una herramienta muy
poderosa para ayudar a que nuestros empleados y nuestro líderes desarrollen un
mayor grado de empatía, una mejor orientación al servicio y una consciencia social de
que esto es un proceso continuo que comienza pero no termina.
95
Los capítulos del 10 al 12 presentarán las competencias de empatía,
orientación al servicio y consciencia social. El dominio de estas competencias es
sumamente importante a la ahora de manejar nuestras relaciones sociales. Las
mismas nos hacen más sensibles a la naturaleza humana y nos ayudan a enfocar todo
nuestros esfuerzos para llevar a cabo interacciones de alto valor que redunden en
beneficios para los individuos, los grupos y las organizaciones.
96
Capítulo 10
Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor
“Ayudar a otros que necesitan no sólo es parte del deber, sino de la felicidad.
José Martí
La empatía es una de las características más importantes que persona alguna
pueda tener. Cherniss (2001) plantea que la empatía ayuda a que los seres humanos
logremos tener plena conciencia de las preocupaciones, emociones y necesidades de
otros. Una persona empática puede analizar las emociones de otros evaluando los
aspectos verbales y no verbales de su comunicación. Este tipo de análisis no está
exento de nuestra propia subjetividad, pero lo fundamental es que podamos ubicarnos
en la posición del otro e identificarnos con su situación, sus sentimientos y sus
necesidades. La sensibilidad hacia otros es un elemento importante cuando se quiere
conseguir un desempeño sobresaliente a través de las relaciones humanas.
Empatía y servicio al cliente externo
Los empleados que se identifican plenamente con la necesidad de sus clientes
tienen a servir mejor. Parte del éxito de una organización que se dedica a los servicios
radica en que sus empleados puedan conocer detalladamente las necesidades de sus
empleados y sus sentimientos para que puedan cumplir cabalmente con sus
expectativas. Se han realizado estudios donde se establece una relación entre la
empatía y el éxito las ventas. Se encontrado que mientras más empáticos son los
vendedores con sus clientes mayor es el éxito en sus ventas. Esto se debe a que la
empatía permite que un vendedor pueda enfocarse en las necesidades específicas de
cada cliente sin llegar a crear un estereotipo. Cada necesidad se atiende de manera
97
diferente e individual y esto permite que cada cliente salga satisfecho ya que se le
cumplió con sus expectativas particulares.
Empatía y el servicio al cliente interno
Si es bien importante tener empatía por nuestro cliente externo, de esa misma
forma es sumamente necesario tenerla por nuestros compañeros de trabajo o
clientes internos. Las relaciones de trabajo son sumamente complicadas en el mundo
de hoy. La competencia y la demanda por productos y servicios hacen que los lugares
de trabajo requieran de maneras efectivas e integradas tanto de vender como de
prestar servicios en un tiempo que supere el de los competidores.
Los departamentos y los equipos de trabajo tienen que trabajar de forma más
integrada y colaborativa. Esto significa que dentro de este marco de referencia
organizacional hay que mantener más que nunca el concepto de que los seres
humanos son el recurso más importante. Hay que tener empatía por nuestros
empleados y ayudarlos con los recursos que necesitan ya sean tecnológicos,
administrativos o educativos. La realidad es que no puede haber un servicio al cliente
externo de calidad sino existe un buen servicio al cliente interno. Muchos de los
servicios que ofrece un cliente interno son de apoyo al que se le está dando
directamente al cliente externo. Cuando el servicio al cliente interno no se le presta
adecuadamente, la calidad del servicio al cliente externo se va a afectar.
Esta es una de las razones de por qué es importante crear una cultura
orientada al servicio dentro de una organización. La realidad es que tanto el servicio al
cliente interno como externo tienen que ser de excelencia y calidad debido a que uno
afecta al otro. A través de los años he podido observar cómo muchas empresas
utilizan todos sus recursos para tratar de deleitar al cliente externo y muy poco se
hace para mantener una cultura organizacional de servicio al cliente interno. El
98
resultado final es que todos aquellos servicios que son de apoyo a los que ofrecen el
servicio directo no son de calidad y por consiguiente, el cliente externo es el que sufre
las consecuencias. Claramente que existe una simbiosis entre el servicio al cliente
interno y el servicio al cliente externo. Esto significa que hay que tener en cuenta tanto
a uno como al otro si lo que se quiere a largo plazo es contar con una cultura
organizacional que enfoque en la calidad total del servicio interno y externo.
Empatía y liderazgo
La empatía es un elemento que ayuda a que los líderes puedan analizar las
necesidades de sus seguidores y poder ayudarles a lograr los resultados que
necesitan para hacer que su organización sea una de éxito. En líder emocionalmente
inteligente sabe establecer un balance entre las necesidades de sus empleados y las
necesidades de la organización. El liderazgo efectivo requiere de personas que no
solamente sean competentes sino que puedan manejar exitosamente las relaciones
interpersonales en su área de trabajo. Para ser efectivo en esta encomienda, el líder
tiene que escuchar a sus empleados y ponerse en la situación de ellos. Además, en la
medida que le pueda ayudar, los líderes son recursos que pueden fomentar unas
relaciones interpersonales que hagan del lugar de trabajo uno más placentero.
Aspectos sociales de la empatía
A pesar de que no hay que ser un líder para sentir empatía por otras personas,
aquellos que tienen la necesidad de que otros le sigan en el logro de unas metas
determinadas necesitan, identificarse con las necesidades de sus seguidores.
Ciertamente una persona que se identifica con las necesidades de otro no tiene que
ser un líder. La empatía es algo que se desarrolla desde bien temprano en la vida de
99
un ser humano. Se relaciona con los valores y las creencias de convivencia social que
requieren que ayudemos a otros cuando éstos lo necesiten.
En los ambientes de trabajo es bien importante que las personas se ayuden
unos a otros. No solamente este es un buen signo de calidad de vida laboral sino que
también aumentan las buenas relaciones interpersonales que permiten buenos niveles
de producción.
La empatía es un factor que impacta a todas las personas dentro de cualquier
organización. Si un empleado no se identifica con las necesidades de su compañero, su
falta de sensibilidad afectará las relaciones de trabajo. Cuando los supervisores
tampoco se identifican con las necesidades de sus subordinados, la moral de éstos
disminuye y se afecta el compromiso con la organización.
Las buenas relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo requieren de
personas que puedan sentirse identificadas con las necesidades de otros. El liderato
de la organización debe fomentar un clima de trabajo donde estemos claros de cuáles
son las tareas que debemos realizar y el tiempo que tenemos disponible, pero al
mismo tiempo las relaciones humanas tengan una gran importancia.
Empatía y el clima organizacional
La experiencia nos enseña que aquellas organizaciones donde la relaciones
humanas no son importantes, a largo plazo se observa cómo el clima de trabajo va a
afectando sus operaciones al modo que un momento la organización desaparece. Esta
historia es bien común especialmente en lugares que tratan a las personas como si
fueran máquinas y la gerencia lo que busca es reprimir los sentimientos de las
personas bajo la premisa de que todo lo que sucede debe estar enmarcado en la
lógica y la razón.
100
Ciertamente, las emociones hay que manejarlas adecuadamente y los procesos
de trabajo no pueden estar enmarcados en manejos descontrolados de las
emociones. En primer lugar, es fundamental reconocer la naturaleza de las emociones
y luego entrar en el proceso de análisis para tratar de convertir esa emoción en una
actitud y comportamiento constructivo. Las personas empáticas se ponen en la
situación del otro, pero buscan maneras lógicas y racionales de ayudar a que las
personas puedan satisfacer sus necesidades.
Por ejemplo, un empleado le pide a un supervisor un día libre ya que quiere
asistir a una actividad en la escuela de su hijo. Aun cuando a lo mejor el supervisor no
tiene hijos, ponerse en los zapatos del empleado, sería preguntarse, caramba ¿si yo
tuviera un hijo, me gustaría asistir a esa actividad? ¿Cómo yo me sentiría si me dijeran
que no puedo asistir? Parte del desarrollo de la empatía se relaciona con el diálogo
interno que establecemos para auto-conocernos, pero usando la perspectiva del otro.
La probabilidad es que si no hay grandes obstáculos en el trabajo, usted le
permita asistir a la actividad. Recuerde que este tipo de concesiones tienen el efecto a
largo plazo de comprometer al empleado ya que a la hora de que el supervisor le
necesite, éste se sentirá comprometido con su jefe y con la organización para realizar
esfuerzos adicionales.
Por otro lado, si usted decide no permitirle al empleado asistir a la actividad de
su hijo, a largo plazo no espere un compromiso de este empleado. La probabilidad de
que cuando usted le pida que haga un esfuerzo adicional a favor de la organización,
éste busque una razón para no hacerlo. La clave de la empatía es que en la medida
que usted se pueda colocar en la situación del otro, también use su poder para ser
parte de una solución y haga lo correspondiente para ayudar.
101
La empatía es un factor no solamente importante para el trabajo sino para la
vida de un ser humano. La manera en que nos ubicamos en la situación de otros en la
vida cotidiana no diferencia en nada la manera en que lo hacemos en el contexto de
trabajo. En términos de una buena salud mental, la empatía siempre debe de estar
presente en la condición humana. Para ser buenos seres humanos tenemos que
identificarnos con las diferencias de otros y a su vez identificar formas de ayudar y
colaborar con otros.
Guías para desarrollar la empatía
Primero que todo aprenda a escuchar a las otras personas y piense
que si usted fuera él o ella y estuviera en sus zapatos, ¿Qué haría en su
situación?
Una vez establezca este enlace psicológico entre lo que la persona le ha
dicho y cómo usted se siente con la situación, ¿de qué manera le
ayudaría a resolver el problema de la personas? Este elemento es bien
importante ya que se puede conocer las necesidades de otros, pero
hasta que no se presentan alternativas para ayudar no se ha
completado la ecuación de la empatía de forma integral.
Trate de ayudar a que la otra persona genere alternativas para resolver
sus problemas y encuentre por sí mismo las soluciones aunque usted
tenga algunas sugerencias al respecto. Uno de los principios del
apoderamiento social es que a pesar de que usted entienda a otros, en
vez de presentarle las soluciones, le permita a otros que puedan sugerir
sus marcos de acción.
102
Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro
Piense en una situación donde usted no pudo identificarse con las
necesidades de otra persona
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique las actividades que pudo haber llevado a cabo para
identificarse mejor con las necesidades de la persona
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique las actividades que necesita llevar a cabo para ser más
empático con sus clientes internos y externos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
103
Capítulo 11
Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional
“La riqueza, la posición y la fama e incluso la esquiva felicidad serán mías, a la
larga, si cada día me decido a prestar más y mejores de los que me pagan”
OG Mandino
El servicio al cliente es una de las ventajas competitivas que cualquier
organización que desee ser exitosa necesita. Para lograr este cometido es necesario
desarrollar una cultura organizacional que recompense de diversas formas la
orientación al servicio de sus empleados.
Más allá, es importante que la organización haga esfuerzos para seleccionar
personas que posean esta competencia de inteligencia emocional. La orientación al
servicio es según Goleman (1998) el anticipar, reconocer y cumplir con las
necesidades de los clientes.
Anticipando las necesidades de mi cliente
El proceso de anticipar las necesidades de un cliente requiere que la
organización y sus empleados conozcan en detalle del perfil de su cliente. A pesar de
que este elemento es importante, no basta con conocerlas sino con tener empatía con
estas necesidades y ponerse en la posición del cliente. ¡Si yo fuera el cliente!, ¿este
producto o servicio llenaría mis expectativas por el precio que estoy pagando?, ¿Cómo
podría añadir mayor valor para que la persona sienta que se lleva más de lo que está
comprando? Estas son algunas de las preguntas que uno debe de hacerse a la hora
de analizar a sus clientes para tratar de anticiparse a sus necesidades.
Es necesario además conocer el perfil psicográfico de es cliente. Por ejemplo,
es necesario saber sus hábitos de consumo, nivel socioeconómico, preparación
104
académica, nivel de ingreso, configuración familiar y pasatiempos entre otros. De esta
manera uno puede estar mucho más relacionado con quién es esta persona que se
llama mi cliente y a quien le tengo que servir.
A pesar de la importancia de esta información, es fundamental que los
empleados tengan una alta disposición de servir. Este no es un comportamiento
mecánico sino que está incorporado en el repertorio de conductas y actitudes de las
personas. El deseo genuino de servir a otros se va adquiriendo junto a los valores que
nos enseñan en nuestros hogares, escuelas e iglesias entre otros. Las empresas
tienen que hacer esfuerzos genuinos para reclutar y seleccionar a las personas que ya
vienen con la predisposición de servir. Esto no significa que las personas no puedan
aprender a servir sino que cuando se selecciona a alguien con esta predisposición,
consume menos horas de adiestramiento y asimila mucho mejor una cultura
orientada a servir al cliente.
Reconociendo las necesidades de mi cliente
Una vez conozco a mi cliente, estoy en una mejor posición de reconocer lo que
necesita para satisfacer esa necesidad y en algunos casos ese deseo. Es importante
es recalcar que la necesidad se refiere a aquel producto o servicio que viene a
satisfacer una carencia o necesidad que tengo al momento. Por otro lado, el deseo es
aquello que yo entiendo que necesito, pero que depende más de mis aspiraciones que
de mi real necesidad. Por ejemplo, necesito un automóvil para ir a mi trabajo que
realmente queda lejos de mi hogar. Entiendo que comprando un vehículo pequeño y
económico puede suplir esa necesidad. Ahora, sucede que el carro que quiero es uno
deportivo de lujo que cuesta seis veces el valor del vehículo pequeño. Una cosa es lo
que yo necesito (carro pequeño y económico) y otra es lo que yo deseo (Auto
deportivo).
105
La meta es poder reconocer las necesidades y los deseos de nuestros clientes
para tratar de lograr que compre un producto o adquiera un servicio que pueda
satisfacer sus necesidades y sus deseos. La empatía es también otro elemento
importante ya que poniéndome en la situación del cliente, se me hace más fácil saber
lo que necesita y lo que desea. Cuando me coloco en la situación del cliente se me
hace más fácil entender las razones de por qué quiere un producto o servicio
determinado. Esta falta de entendimiento ha llevado a que muchas organizaciones
pierdan valiosos clientes.
En el pasado, muchas empresas pensaban que los clientes eran meros
compradores y se tenían que conformar con lo que estuviera disponible. En el ámbito
del servicio era peor ya que muchas organizaciones pensaban que en vez de proveerle
un servicio a un cliente, le estaban haciendo un favor. Esta visión ha tenido que
cambiar ya que el paradigma del servicio al cliente reconoce que éste es soberano y
que hoy más que nunca es exigente y usa toda la información disponible para tomar
sus decisiones de compra. Ya no se suele pensar que el cliente es un tonto que está a
la merced de un vendedor exitoso que va a tratar de venderle productos o servicios
que no necesita. Esta visión ha cambiando con los años debido a que el comprador no
es un ente pasivo en el proceso. Es alguien que se dedica a buscar información antes
de entrar en un proceso transaccional de compra de un producto o adquisición de un
servicio.
Cumpliendo con las necesidades del cliente
Las personas emocionalmente inteligentes son fuertes en la competencia de
orientación al servicio, tienen la capacidad de dar el máximo para que un cliente quede
totalmente satisfecho. Lo hacen más que todo debido al compromiso que tienen y el
sentimiento que derivan de servir. El deseo genuino de ayudar permite que una
106
persona pueda hacer todo lo posible por qué ese cliente salga complacido y con deseo
de volver cada vez que necesite ayuda.
Una persona comprometida con el servicio buscará varias alternativas para
que ese cliente salga satisfecho. Incluso, estará dispuesto o dispuesta a llevar a cabo
esfuerzos extraordinarios para que ese cliente tenga las opciones disponibles y que
pueda solventar por lo menos más de una. Lo importante en este caso es que este
sentimiento que derivan las personas es genuino y lo sienten. Se puede llegar al nivel
que el empleado se sienta mal de no haber podido ayudar a ese cliente ya que no
cuenta con la alternativa que el o ella realmente necesitan.
No se puede perder de perspectiva que los procesos de ventas ya sean de
productos o de prestación de servicios es un proceso cuantitativo y cualitativo. En
términos de la cantidad de productos o servicios que se prestan hay una medida de
cantidad que muchas veces lo proyectan como mucho más importante que la calidad
que es la medida cualitativa del éxito en las ventas. Ambas tienen que funcionar
paralelas ya que no solamente vender es lo que debe prevalecer sino vender o prestar
servicios con calidad.
Hace muchos años tenía un trabajo a tiempo parcial en ventas para una
compañía de ropa de caballeros. Recuerdo que se nos enfatizaba mucho en las ventas
y muy poco en la calidad en el servicio. Básicamente, la calidad en el servicio radicaba
en vender ropa ya que las ventas diarias era el medidor de éxito de la compañía. Era
interesante observar cómo los mejores vendedores eran los que más devoluciones
tenían. Esto significaba que cumplían cabalmente en el aspecto cuantitativo, pero en el
cualitativo que era en la calidad en el servicio no se cumplía.
Los resultados eran más desastrosos ya que muchos clientes molestos
manifestaban sus inconformidades con los vendedores y el gerente tenía que pasar
107
mucho trabajo en los cambios. Recuerdo como muchos de los clientes manifestaban
que preferían irse a comprarles a nuestros competidores ya que estos los trataban
mejor y le vendían lo que realmente necesitaban. Desde luego que con los años está
empresa enfrentó problemas serios en términos financieros y tuvieron que salir de
muchas de sus tiendas y quedarse con solo algunas. La competencia por otro lado,
creció en sus ventas, aumentó su cantidad de tiendas y hoy es una empresa muy
exitosa. Este es el costo del incumplimiento cuando no se hace énfasis en la calidad del
servicio ya que en las ventas el valor añadido se encuentra en la calidad del proceso y
no solamente en el producto que desde luego debe ser de calidad.
La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios
La clave de éxito en el mundo moderno de los negocios radica en cuánto
conozcamos de nuestros clientes. Seybold (1998) plantea que en esta sociedad del
conocimiento lo que impera es la información disponible y utilizable para lograr
resultados. Esta autora le llama a todo el conocimiento que se pueda tener sobre las
características, necesidades y deseos de los clientes capital del cliente. Resalta que
esta información tiene que ser actualizada constantemente para que sea válida y sirva
como insumo en las estrategias para generar negocios.
Por otro lado, Pine II (1999) señala que para transformar la economía es
necesario desarrollar un modelo de servicio al cliente que enfatice en el cuidado
extremo al cliente y en la empatía. Además, la gerencia dentro de este paradigma
tienen que estar pendientes de sus empleados, entender sus necesidades y ayudarles
a lograr sus aspiraciones. Este autor argumenta también que a los clientes hay que
darles participación en la creación de los productos y los servicios.
Este grado de sensibilidad que se requiere para atender estos aspectos
requiere de un buen nivel de inteligencia emocional. Las personas que desarrollen
108
mejor sus niveles de inteligencia emocional estarán mejor equipados para enfrentar
los retos del mundo de los negocios. Esta realidad es una de las que más hay que
tomar en consideración cuando se desarrolla una organización, cuando se recluta y se
selecciona a los empleados y en el proceso de identificar las necesidades y deseos de
los clientes.
Toda persona que desee ser exitosa en el mundo del trabajo va a tener que
fortalecerse en la forma en que se orienta a las personas y en la forma en que le sirve.
En lo talleres que ofrezco de servicio al cliente, le digo a mis participantes que la
capacidad de servir y ayudar está latente en la naturaleza humana. Esto significa que a
través de las generaciones, los seres humanos hemos prevalecido como especie por
nuestra capacidad de ayudarnos unos a otros, para lograr metas colectivas. Lo que
sucede es que en el condicionamiento en las sociedades occidentales se nos enfatiza
tanto que el comportamiento individual es más importante que el social. En culturas
como la oriental, es distinto ya que se valora los esfuerzos colectivos por encima de los
individuales.
Por otro lado, cuando enfrentamos situaciones que no se pueden resolver en el
plano individual, recurrimos al trabajo colectivo. Nuevamente, se reafirma que los
problemas más complicados se resuelven en equipo. De esta forma es importante
resaltar que el verdadero trabajo en equipo se da dentro de un contexto donde las
personas se visualizan unas a otras como clientes internos. La verdadera sinergia
surge cuando las personas colaboran unas con otras en la búsqueda de una meta
común.
109
Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente
Piense que todas las personas que le rodean son sus clientes tanto
internos como externos
En la medida que sea posible trate de ayudar a otros por el mero hecho
de sentirse bien de hacerlo
En su trabajo, piense que el mejor aliado es su compañero de trabajo y
trátelo como su mejor cliente. Recuerde que cuando usted trata a sus
compañeros como clientes internos, existen beneficios sustanciales
para el cliente externo.
Conozca bien las características de sus clientes internos y externos
para que les pueda servir de acuerdo a sus necesidades y deseos
Mantenga la información de sus clientes externos constantemente
actualizada para un mejor servicio
Desarrolle el hábito de servir sin pensar en meramente el beneficio
económico sino teniendo en cuenta los beneficios que obtendrán sus
clientes al ser servidos
Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes?
Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes
internos
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. ____________________________________________________________
5. ____________________________________________________________
110
Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor
a su cliente interno
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes
externos
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. ____________________________________________________________
5. ____________________________________________________________
Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor
a su cliente externo
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
111
Capítulo 12
Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores
relaciones interpersonales
“De nada vale decir: “Estamos haciendo todo lo posible””Hay que
triunfar haciendo todo lo necesario”
Winston Churchill
Contar con una consciencia social es algo va mucho más allá del lugar de
trabajo. La consciencia social es la capacidad de poder leer los estados emocionales
de los grupos (Goleman, 1998). Realmente más que leer es percibir y construir una
forma de relacionarnos con otros de forma que el resultado del análisis redunde en
logros positivos o al menos que no sean adversos a usted.
La conciencia social en perspectiva
El proceso mental que hay que desarrollar para fortalecer nuestra inteligencia
emocional y aprender a identificar los diferentes tipos de grupos, sus objetivos y metas
intenciones y agendas escondidas son factores que uno tiene que identificar en los
diferentes grupos a los que una persona se enfrenta tanto en la vida cotidiana como
en el lugar de trabajo. En primer lugar, uno observa a un grupo comportarse desde
una distancia prudente, pero lo suficientemente cerca como para escuchar los
objetivos, sus metas, su modo de comunicación verbal y más que todo la no verbal. Los
grupos desarrollan su propia identidad ya sea por medio de la manera en que se
comunican, los elementos observables que utilizan para distinguirse de otros grupos y
las reglas que diseñan de manera informal, pero que a medida que interactúan van
convirtiéndose en reglamentos formales del grupo. La manera en que los
mecanismos funcionan es a través de recompensas y castigos. Si las personas llevan
112
a cabo las conductas deseadas, se les recompensa con elogios y posiciones de poder
dentro del grupo, pero si no ejecutan las conductas que se esperan de ellos, se les
penalizan y como último recurso se les puede expulsar del grupo.
Estas son las dinámicas que una persona tiene que aprender para desarrollar
su conciencia emocional. No solamente es importante leer las emociones y las
agendas de los grupos, sino también visualizar como uno como individuo se ajusta o
no a los distintos grupos.
Muchas personas entran a los grupos sin desarrollar una conciencia social de
cuál es el verdadero valor que tiene para uno como persona pertenecer a un grupo.
Las investigaciones en el campo de la psicología social nos han enseñado que los
seres humanos entramos a ser parte de los grupos para lograr satisfacer unas
necesidades que al principio resultan ser de tipo individual. En la medida que nos
identificamos con los miembros del grupo y sus metas y objetivos comenzamos a
parear nuestras metas y objetivos con los del conglomerado. En la medida que
nuestras necesidades físicas o psicológicas están siendo satisfechas es que
comenzamos a identificarnos con el grupo. Este proceso sucede con todos los
miembros y con el tiempo, mientras más afinidad existe y nuestras necesidades siguen
siendo satisfechas es que desarrollamos lo que se conoce como mentalidad de grupo.
La conciencia social es parte de lo que impacta directamente los
acercamientos iniciales que hacemos a los grupos. Desde luego que la consciencia
social nos ayuda a hacer evaluaciones previas de los grupos, pero también nos
permite probar muestras hipótesis personales del grupo en la medida que nos
acercamos a éste. En este proceso es que decidimos sí debemos pertenecer a este
grupo y si los beneficios de pertenecer son mayores que los riesgos. Cuando es lo
113
opuesto, entonces decidimos alejarnos y no ser parte de este grupo o equipo de
trabajo.
Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social
Tener la capacidad de poder analizar el comportamiento de los grupos y tomar
decisiones al respecto es un aspecto importante de cómo nosotros como miembros
de una organización manejamos las relaciones políticas. Desde luego que cuando
hablo de política me refiero al arte y a la ciencia de dirigir una organización. En las
organizaciones las prácticas de dirección y gerencia son elementos claves de un
gobierno en términos organizacionales. Parte de lo que es la política organizacional se
refiere a la manera en qué nos comportamos y nos interrelacionamos unos con otros.
En ocasiones entendemos que no nos conviene participar en determinados
grupos, pero como no queremos ser “políticamente incorrectos”, nos insertamos en la
dinámica del grupo y a largo plazo pagamos las consecuencias. En ocasiones la
afirmatividad o el arte de decir que “no”, no resulta ser parte de nuestra idiosincrasia.
Las personas que no saben decirle a otros que “no” enfrentan situaciones bien
angustiosas ya que se insertan en muchos compromisos y en la mayor parte de ellos
no pueden cumplir cabalmente.
Parte de ser concientemente social implica aprender a decirles a las personas
que quieren hacerle parte de grupos informales e incluso formales, que no puede de
una manera cortés sin hacerle sentir mal en la medida que sea posible. La realidad es
que sino detiene la situación rápidamente va a enfrentar las consecuencias a largo
plazo. En ocasiones es mejor que las personas se enojen al principio, que una vez la
relación haya madurado y los sentimientos aumenten en intensidad. En la medida en
que las relaciones sociales aumentan, de esa misma forma los sentimientos
114
incrementan y cuando existen conflictos es sumamente lamentables las crisis que se
forman.
Conciencia social y el mundo del trabajo
Hoy más que nunca es importante tener conciencia social dentro de los
ambientes de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en equipo y las
relaciones de grupo tanto formales como informales son la norma más que la
excepción. El mundo del trabajo no es un lugar para conseguir los mejores amigos.
Tampoco es el sitio para establecer relaciones que no se han podido concretar en la
familia. Las organizaciones deben ser lugares donde las relaciones de trabajo sean
amigables, familiares y cordiales, pero no son para buscar nuestros mejores amigos y
mucho menos familiares.
Los estudiosos del campo del comportamiento humano en el lugar de trabajo
hemos visto como existen personas que quieren venir a los lugares de trabajo a
canalizar las relaciones sociales que no logran en su tiempo libre o en su familia. Este
tipo de transferencia puede ser un arma de doble filo ya que en principio uno se puede
sentir bien al pensar que su relación con los compañeros de trabajo es como si fuera
una de familia. Ahora, cuando existen problemas y conflictos de relaciones
interpersonales en el área de trabajo no solo se afecta la comunicación sino también
la productividad.
Por esta y otras razones, lo mejor es que las relaciones de trabajo se
mantengan dentro de un plano de buena cordialidad, trato amable y cortés, pero
tratando de mantener una distancia saludable y sin traspasar un nivel de familiaridad
que llegue a un extremo que afecte las relaciones de trabajo. Parte de contar con una
conciencia social saludable estriba en identificar las maneras en que nos debemos
115
relacionar socialmente con algunos grupos y en cuáles debemos entrar o salir.
También, de la forma en que nos mantenemos en el grupo por un tiempo determinado.
El otro ángulo del asunto estriba en nuestra capacidad de analizar los patrones
de comportamiento de los grupos y sus miembros tratando de identificar sus agendas
o intenciones. La información que deriva de este análisis le sirve para tomar decisiones
de dónde, cómo, cuándo y con quiénes es mejor participar.
Los intereses comunes también son importantes especialmente cuando uno
como individuo desea ser parte de un grupo. Cuando los intereses de una persona son
diferentes a los del grupo aun cuando uno quiera pertenecer, el choque ocurrirá tarde
o temprano. Las personas que quieren pertenecer a los grupos por el mero hecho de
ser parte aun cuando no haya metas en común van a experimentar problemas a largo
plazo. Lo que nos atrae verdaderamente es lo que nos une y no lo que nos separa,
(Myers, 2001). Esta es una realidad que se aplica a cualquier renglón de la vida. No es
como dicen en el refranero popular que “los opuestos se atraen”. Parte de la lectura
que usted como individuo va a hacer de posible pertenencia a un grupo radicará en la
similitud de ideas, metas y objetivos que tengan ambas partes.
La conciencia social y el liderazgo
Cuando usted asume un puesto de liderazgo y gerencia, es fundamental que
aprenda a analizar el comportamiento de los grupos y sus agendas e intenciones.
Especialmente, el de su equipo de trabajo. Para conocer las características de su
equipo de trabajo es fundamental conocerles en el plano individual, pero también el
grupal. Es importante observar cómo se comportan cada uno de sus subordinados en
el plano individual y luego en la interacción del grupo. Puede que encuentre similitudes,
pero también podría hallar grandes diferencias.
116
Por ejemplo, existen personas que para sentirse fuertes y en control requieren
de estar relacionados a determinados grupos. Estas mismas personas confrontan
problemas cuando está sola y no tienen el apoyo de su grupo. Este grado de co-
dependencia muchas veces no es saludable ya que el individuo no se siente en control
sino está con otros.
La naturaleza humana de nuestra especie requiere que necesitemos la
interacción con otros para lograr sobrevivir, pero también necesitamos estar solos
para poder diferenciarnos unos a otros tanto física como psicológicamente. Estos son
factores que usted como líder de un equipo de trabajo necesita saber. Es importante
proteger los espacios de los individuos así como el de los grupos.
Este radar social para trabajar con otros es bien importante para aquellos
líderes que aspiren a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento. Cuando hay
que reunirse para motivar al equipo de trabajo o cuando hay que tener que hablar
fuerte frente a sus empleados requieren de esa capacidad para elegir el momento,
tomar el pulso del estado de ánimo de las personas y hacer la intervención. Siempre
he recalcado la importancia de tratar de motivar mediante refuerzos positivos, pero en
ocasiones hay que hablar con todo el equipo de una forma directiva exigiendo
resultados. Este diálogo debe de ocurrir cuando el desempeño total del grupo ha
afectado los resultados y todos de una u otra forma tienen que asumir
responsabilidad. Mi recomendación es que este tipo de conversación se lleve a cabo
cuando se hayan tratado alternativas más motivadoras y positivas.
En la medida que usted como líder pueda percibir los estados de ánimo, la
moral, las motivaciones y agendas de los miembros de su equipo de trabajo, más fácil
será darle dirección para lograr las metas y objetivos organizacionales. Recuerde que
también es importante que usted pueda identificar las agendas de otros grupos para
117
que no se vaya a afectar la interacción de su equipo con otros dentro de la
organización. Es fundamental crear un ambiente de colaboración ya que las
organizaciones son sistemas donde los resultados dependen de la interacción entre
unos y otros. Dejar pasar desapercibido las agendas e intenciones de otros grupos
puede dejarle desprovisto de información a la hora de tener que enfrentar dinámicas
intergrupales.
Guías para fortalecer su conciencia social
Analice el comportamiento verbal y no verbal del grupo en cuestión
Pregunte a los miembros del grupo sobre la manera en que se llevan y
lo que persiguen como grupo
Evalúe si sus metas y objetivos son parecidos a los del grupo
Si pertenecer al grupo le interesa, haga su entrada y aproveche para
corroborar sus hipótesis sobre el grupo
Si entiende que pertenecer al grupo no le conviene, salga de esto lo más
pronto posible
Tome su tiempo para conocer a los miembros y líderes del grupo
Trate de conocer a otros grupos y compare sus comportamientos
verbales, no verbales y sus distintas reglas de juego
Tenga claro que las personas se unen a los grupos tratando de
satisfacer necesidades individuales y que las mismas tienen que se
atendidas si se quiere a largo plazo crear una mentalidad de grupo
118
Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia
Los grupos de referencia son aquellos con los que nos identificamos ya
sea porque satisfacen nuestras necesidades físicas y psicológicas o
queremos participar por la aceptación social que tienen los mismos.
Identifique el grupo en el que usted quisiera estar.
Nombre del grupo:___________________________________________
Identifique tres metas del grupo:
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Identifique tres objetivos del grupo:
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Identifique tres metas personales que usted tiene al integrarse al grupo
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Identifique tres objetivos personales que usted tiene al integrarse al
grupo
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Compare sus metas y objetivos con las del grupo
119
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Mientras más se parezcan sus metas con las de el grupo, más
probabilidad habrá de que usted se integre al mismo
120
Parte 4
Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo
“Es más beneficioso aprovechar una nueva tendencia que luchar contra ella "
Peter Drucker
En la parte 4 podremos auscultar aquellas competencias que tienen relación
con el manejo efectivo de las emociones en el lugar de trabajo. Hasta el pasado
capítulo hemos podido analizar cómo reconocer y manejar nuestras emociones
internamente. También pudimos apreciar la forma en que las personas podemos
identificar y reconocer las emociones de individuos y grupos.
El proceso de capacitarnos para manejar las relaciones interpersonales es
sumamente importante hoy día en los lugares de trabajo ya que mucho del trabajo que
se realiza es en grupos y además varios de los problemas y soluciones requieren del
esfuerzo colectivo. Además que la mayor parte de nuestro tiempo laboral lo pasamos
en interacción constante con otros. En ocasiones esta interacción puede ser bien
productiva, pero en otras puede ser un verdadero calvario para todos.
Las personas hoy en día tenemos que desarrollar una capacidad bien profunda
para trabajar con otros. Esto de capacidad profunda se relaciona con que es
importante aprender sobre el comportamiento humano y las dinámicas de grupo para
saber a lo que nos enfrentamos en los ambientes de trabajo. Las relaciones de grupo
no pueden pasar desapercibidas por su extrema importancia en la consecución de
metas y objetivos. He conocido a personas bien preparadas académicamente que
cursaron sus estudios en escuelas de negocios muy prestigiosas. Unos son excelentes
empresarios y unos líderes de avanzada en sus sectores empresariales. Por otro lado,
he visto a personas que aun con la preparación que poseen no pueden desarrollar la
121
capacidad de convocatoria y la influencia necesaria para hacer que sus equipos de
trabajo logren las metas. Mi apreciación particular es que a pesar de la educación de
estos y estas individuas, su inteligencia emocional es muy pobre ya que no han creado
conciencia de la importancia de manejar tanto las emociones individuales como las de
grupo. Tampoco pueden entrar en un análisis intrapersonal de sus emociones y
mucho menos identificar las emociones de los grupos. Terminan asumiendo un
constante comportamiento defensivo que no les permite hacer la introspección
necesaria para tener un mejor manejo de las emociones.
Los próximos capítulos tratarán de las competencias que según Cherniss y
Goleman (2001) permiten que uno como persona pueda fortalecer su capacidad para
poder inducir respuestas deseables en lo otros. Desde luego que esto requiere de
poseer unas competencias relacionadas al manejo efectivo del recurso humano.
Es fundamental poseer la capacidad de desarrollar el potencial de otros. En el
mundo del trabajo moderno se espera de sus líderes que puedan ser maestros y
“coaches” de sus empleados de forma tal que estén dispuestos a facilitar las
herramientas para que los segundos crezcan y fortalezcan sus talento.
Otro de los elementos que ayudan a fortalecer la capacidad de manejar las
relaciones de grupo es mediante la influencia. Los líderes tienen que inducir
respuestas que hagan que sus subordinados se identifiquen con las metas y objetivos
de la organización. A esto se une el concepto de comunicación que es tan necesario
en las relaciones interpersonales, especialmente, las relaciones de trabajo en grupos.
El manejo de conflictos se ha convertido en una de las competencias más
importante dentro de los lugares de trabajo. Analizar el conflicto y buscar negociar
para lograr una transacción donde ambas partes ganen es la combinación entre
ciencia y arte. Las personas que trabajan en grupo tienen que saber cómo trabajar
122
con los conflictos y facilitar soluciones a éste manteniendo las relaciones de trabajo
como uno de los factores que menos se deben afectar dentro de la situación.
Una de las competencias que mayor prominencia ha adquirido en los últimos
tiempos es el liderazgo. Para ser un líder hay que desarrollar al máximo su potencial
de inteligencia emocional. El reto no está solamente en influir en las personas para
lograr las metas y objetivos de la organización sino que también es sumamente
importante tener la capacidad de auto-análisis y control propio ya que el líder es un
modelo y ejemplo de las personas que supervisa.
Los líderes también deben estar preparados a motivar a otros a enfrentarse a
los cambios que día a día enfrentan las organizaciones. Una persona como líder debe
ser un agente catalítico del cambio para inspirar y ayudar a que otros puedan manejar
el estrés, la tensión y los Imprevistos que genera el cambio.
Las personas emocionalmente inteligente pueden también desarrollar
relaciones de trabajo constructivas y duraderas. Nuestra capacidad para manejar
relaciones que redunden en confianza y confiabilidad puede hacer la diferencia en
momentos críticos en que se requiere un alto compromiso de parte de un equipo de
trabajo. El trabajo en equipo es otra de las áreas que definitivamente tiene mucha
importancia en los lugares modernos de trabajo. Cuando las personas tienen el
potencial y la capacidad para trabajar en equipo, su integración en diferentes
proyectos y actividades importantes para la organización se hace mucho más sencilla
que aquellos que están acostumbrados a trabajar en el plano individual.
123
Capítulo 13
Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización
“ La más bella obra humana es ser útil al prójimo"
Sófocles
Peter Senge (1990) plantea que los cambios demográficos, económicos y
políticos han llevado a que las organizaciones modernas tengan que adoptar un
modelo donde todo lo que se aprende dentro de ellas sean activos importantes para
lograr sus metas y objetivos. Enfatiza que es bien importante crear una cultura
organizacional donde el desarrollo y uso constante del conocimiento se convierta en la
base para generar riquezas. Senge establece que las organizaciones que estén
constantemente produciendo, analizando y manejando adecuadamente el
conocimiento se convertirán en organizaciones de aprendizaje.
La base para desarrollar este tipo de entidad es la capacidad que tenga el
liderazgo de la organización para fomentar una cultura que fomente que los
empleados no solamente produzcan nuevos conocimientos que redunden en mejores y
más seguras formas de hacer el trabajo sino que también lo puedan compartir con
otros. Este compartir lleva a que todos tengan el mismo acceso a la información y lo
puedan usar para producir el mismo grado de efectividad que las personas que
originalmente desarrollaron los conocimientos.
Conocimiento es poder
La información es un elemento que puede ser fuente de poder para cualquier
persona. Desafortunadamente, este concepto de no compartir la información por
percibirla como fuente de poder ha sido uno de los problemas más grandes que
hemos enfrentado para crear ambientes de trabajo donde se favorezca la
124
diseminación de la información. Las personas que son poco seguras de sí mismas y
temen a que otros puedan competir por su puesto son los que típicamente tienden a
esconder la información. Otro tipo de persona es aquella que busca hacerse
indispensable para su área de trabajo. Esconden la información para hacerse recursos
necesarios todo el tiempo. Los líderes inseguros y con poca autoestima están
ubicados bajo la categoría de las personas que no gustan de compartir la información
debido al temor de que le quiten el puesto.
Para trabajar con este elemento se han adoptado políticas organizacionales
que recompensan el compartir la información y se desarrolla al liderazgo para que
puedan ser “coaches” de sus empleados. También las organizaciones desarrollan
sistemas de adiestramiento cruzado, donde es imperativo que los empleados se
adiestren unos a otros y certifiquen que sus compañeros dominan las competencias
del trabajo.
El desarrollo de una cultura donde los líderes sean los que constantemente
están compartiendo información y facilitando que las personas se sometan a
experiencias de aprendizaje y las compartan entre su equipo de trabajo son prácticas
que se dan dentro de las empresas que están en vía de ser organizaciones de
aprendizaje.
Inteligencia emocional y el desarrollo de otros
Las personas emocionalmente inteligentes no enfrentan dificultades a la hora
de ser facilitadores de información para otros. La seguridad y confianza que
desarrollan les hace sentirse cómodos al compartir la información que poseen.
Incluso, estas personas se convierten en aprendices continuos y siempre están
buscando aprender nuevos conocimientos y destrezas que puedan aplicar al mundo
del trabajo. Esta mentalidad del aprendiz-maestro es sumamente importante en un
125
mundo tan competitivo donde el que tenga la capacidad de genera información y
aprender más rápido, tendrá la ventaja competitiva.
Una de las competencias más importantes de un gerente o un supervisor es la
de enseñar y desarrollar a otros. Además tiene la tarea de identificar las personas que
a largo plazo pueden sucederle en caso de un movimiento de personal. La sucesión es
una realidad y hay que desarrollar bancos de talento para cuando haya despidos,
jubilaciones y ascensos entre otros.
Por otro lado, los supervisores y supervisoras exitosas se mantienen al día en
términos de los nuevos conocimientos y destrezas a todo su personal. Un equipo de
trabajo bien adiestrado tiene el potencial de lograr saltos cuánticos en su desempeño
cuando mantienen sus destrezas actualizadas. Mientras más conocimientos tienen los
empleados de cómo hacer su trabajo más rápido y efectivamente pueden hacer el
mismo.
Para un éxito total al nivel de toda la organización, es necesario desarrollar la
mentalidad en todos los empleados de la necesidad de compartir los nuevos
conocimientos y hacerlos parte del arsenal del información que la entidad pueda usar
para generar esa ventaja competitiva. Esto significa que cualquier persona tiene la
capacidad de enseñarnos algo nuevo todos los días.
Maxwell (2004) plantea en su libro Cómo ganarse a la gente que uno de los
principios más importantes para ganarse la confianza de otros es el del aprendizaje.
Según este autor, cada persona que conocemos tiene el potencial de enseñarnos algo
y que la única persona responsable de querer aprender de otros es uno mismo.
Señala que el único obstáculo que se interpone entre una persona y la capacidad de
aprender y mejorar es una mala actitud.
126
El deseo de querer desarrollar a otros no funciona si la otra persona no está
dispuesta a aprender. Esto significa que independientemente de la educación, la
experiencia, la clase social o cualquier característica que uno posea no existe razón
alguna para no querer aprender. Las personas experimentadas pueden aprender de
los novados, las personas con poca educación de los más educados. En fin, el deseo de
aprender no tiene barreras sino las que usted mismo coloca en el camino.
En ocasiones el ego es el peor enemigo del aprendizaje. Su temor a ser
percibido como ignorante por desconocer algo es su peor enemigo. Su ego en
ocasiones deja de ser su mejor amigo para ser su peor enemigo. Esta es una de las
trampas que el “self” o el ego nos ponen a los seres humanos. Para sentir que somos
alguien con determinadas características que desde luego son socialmente
aceptables, tendemos a sacrificar situaciones tales como preguntar o buscar
información que desconocemos. No queremos que otros sepan que no sabemos algo,
entonces buscamos excusas o subterfugios para hacerle pensar que sabemos o
simplemente damos información a medias para no parecer ignorantes. Este marco de
referencia que planteo es uno donde la persona carece de auto-evaluación y auto-
confianza competencias personales de reconocimiento de las emociones. La persona
que posea un alto nivel de estas competencias tiende a mantener un ego lo
suficientemente saludable para aceptar que desconoce algo y hacer las preguntas
necesarias que le ofrezca el conocimiento o las destrezas que necesita.
El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas
Las organizaciones que quieran ser competitivas tienen que desarrollar una
cultura organizacional que fomente el desarrollo de todos los empleados. Hay que
comenzar por el desarrollo de sus líderes. Maxwell (1996) plantea que uno de los
problemas más grandes que enfrentan las organizaciones modernas es su
127
incapacidad para desarrollar líderes. El problema más crítico es la identificación de los
líderes. Esta es la génesis de los problemas organizacionales. Luego, los miedos a la
competencia les hacen no querer enseñarles lo que saben y prepararlos para los
retos del futuro. Desde luego que estos problemas se subsanan contratando a líderes
emocionalmente inteligentes. Los líderes que han desarrollado sus competencias de
inteligencia emocional entienden que en la medida que desarrollan a otros, ellos
mismos se fortalecen y se afianzan como líderes. La capacidad de desarrollo de otros
requiere también de un grado de introspección por parte del líder y de manejar el ego
del que hablamos en las páginas anteriores. Un líder que desarrolla no posee temor a
que otros le suplanten ya que se sienten seguros de sí mismos y son personas
competentes que están constantemente aprendiendo y fortaleciendo su base de
conocimientos.
Las organizaciones efectivas desarrollan unos patrones culturales que
recompensan a las personas por desarrollar nuevos conocimientos y compartirlos.
Esta es una de las formas de disminuir la tendencia a ocultar la información para que
se convierta en posesión exclusiva de otros.
En términos estratégicos es necesario organizar la información a manera de
procedimientos de operación, talleres, seminarios, programas de “coaching” o
cualquier otra forma de aprendizaje que oficialice la información. Los nuevos
conocimientos deben pasar de una manera informal a formal. La idea es que en el
proceso otros puedan evaluar la información de manera crítica y puedan añadirle
valor, corregirla o modificar algunas de sus premisas. Esta es una manera de ejercer
un control de calidad con la información que se produce.
Maxwell (2002) enfatiza que antes de desarrollar a otros es fundamental
convencerlos de los beneficios que tiene el querer desarrollarse como recurso. Hay
128
que despertar en las personas al apetito de querer desarrollarse. Además, hay que
mostrarles a personas que sirvan como ejemplos para que ellos y ellas vean que si
otros lo han hecho por qué ellos no pueden hacerlo. Por último es importante darle las
herramientas para su desarrollo, pero también esto tiene que venir acompañado por
oportunidades de que puedan practicar el nuevo aprendizaje en un ambiente donde se
toleren los errores. Muchas veces les enseñamos a las personas unas determinadas
destrezas, pero tan pronto cometen errores, le desalentamos a que continúen
tratando de aplicar lo aprendido. Es importante darle oportunidades de que puedan
cometer errores y además que puedan reflexionar sobre los mismos. Los errores
siempre deben ser convertidos en oportunidades de aprendizaje para que las
personas disminuyan las probabilidades de cometerlos nuevamente.
Estas prácticas ayudan a generar un grado de efectividad que hace que las
organizaciones puedan ser proactivas, resolver problemas a tiempo y derivar
excelentes productos y servicios. El desarrollo de otros permite contar con
organizaciones donde las personas fortalecen sus competencias en el día a día. No hay
que esperar a que me adiestren sino que todos los días aprendo de diversas formas.
El desarrollo de otros de una decisión personal
Crear la capacidad de desarrollar a otros requiere de una orientación fuerte al
servicio del cliente interno. Cuando yo como líder o empleado estoy orientado a servirle
a mis compañeros empleados, la disposición a adiestrar va a ser mucho mayor ya que
es parte del servicio al cliente. En este caso, la disposición a desarrollar a otros es una
personal. Somos responsables de ayudar a que otros crezcan y puedan desarrollar su
potencial al máximo. Recuerde que cuando los que están a su alrededor crecen, usted
mismo va creciendo. Los ambientes de trabajo donde se comparte y discute el
conocimiento son intelectualmente estimulantes. Las ideas y la creatividad se
129
convierten es aspectos que hacen de la organización un reto constante de buscar
nuevas manera de hacer el trabajo mejor y más barato.
Muchas organizaciones mueren debido a la falta de creatividad y de compartir
información de las personas. Recuerde que en la era del conocimiento, la información
es la verdadera riqueza de las naciones. Las entidades que no generen y reciclen
información constantemente van a ser desplazados por las organizaciones que estén
dispuestos a hacerlo. Todo estriba en nuestra capacidad de adaptarnos a estas
organizaciones y convertirnos en aprendices continuos. En muchos casos, nuestra
incapacidad de desarrollar a otros será nuestra limitación mayor y confrontaremos
problemas en cualquier ambiente de trabajo donde estemos.
Guías para el desarrollo efectivo de otros
En primer lugar, negocie con su ego, deje atrás los miedos y temores y
fortalezca sus competencias de auto-evaluación y auto-confianza. No
permita que temores irracionales no le dejen desarrollar a otros y
crecer al mismo tiempo
Identifique a las personas que tiene que desarrollar y piense en la
manera en que ellos y ellas mejor aprenden. Esto facilitará que puedan
aprender más rápido.
Hágale claro a los aprendices que ellos tienen que estar dispuestos a
compartir sus conocimientos y destrezas con otros compañeros.
Desarrolle mecanismos de recompensa para premiar
comportamientos orientados al desarrollo de otros
Desarrolle mecanismos de medición para corroborar si las personas
aprendieron o no
130
Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito
Identifique tres preocupaciones que puedan surgir a querer desarrollar
a otros
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Identifique tres beneficios que le pueda traer desarrollar a otros
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
Trate de ver cómo los beneficios pueden eliminar las preocupaciones de
forma tal que se sienta cómodo y listo para desarrollar a otros
personas
131
Capítulo 14
Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás
“El único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es
hablar acerca de lo que el quiere y demostrarle como conseguirlo”
Dale Carnegie
La influencia se ha convertido en una de las dimensiones más importantes del
empleado moderno. En el pasado se pensaba que los líderes eran las personas que
tenían la prerrogativa de influir en otros. Hoy en día todavía esa premisa sigue siendo
cierta, pero la capacidad de influir en otros es un imperativo de todo tipo de empleado.
Las ideas creativas y novedosas pueden surgir de cualquier persona. Para que éstas
puedan convertirse en realidad es importante que la persona independientemente de
su puesto pueda convencer a otros de la idea para que la misma se pueda diseminar y
llegar hasta los niveles gerenciales donde es que se puede concretar la misma.
Influencia: Herramienta para todos
Como dije al principio de este capítulo la capacidad de influir en las actitudes,
sentimientos y conductas de otros es una tarea de todos. En el capítulo anterior les
hablé de la capacidad de desarrollar a otros. La competencia de desarrollo de otros es
una de las maneras de ejercer influencia. La influencia permite que las personas se
convenzan de que hay que hacer las cosas de determinada manera, de que hay que
cambiar las actitudes, sentimientos o conductas. La persuasión trae en la mayor parte
de los casos un cambio, algún tipo de transformación que redunda en un estado
diferente de las cosas. Cuando creemos que algo es lo correcto debemos tener la
capacidad de transmitir esa idea a otros y persuadirlos de la veracidad de su
planteamiento. Por otro lado, cuando usted tiene una idea que es buena para la
132
organización, debe presentarla a otros con el propósito de persuadirles a que
compren la misma y le ayudan a convertirla en realidad. La capacidad de influir es una
responsabilidad de todos dentro de una organización.
A pesar de que las empresas modernas requieren que todos los empleados
sean agentes de influencia, la realidad es que no todas las organizaciones promueven
este tipo de comportamiento. Los líderes siguen siendo las personas que tienen el
trabajo de influir y convencer a otros. La situación se puede tornar crítica cuando
tampoco los líderes tienen la capacidad de influir en sus empleados y el mecanismo
que usan para que las personas hagan lo que se les dice es mediante la represión.
Desde luego, esta táctica no es la recomendable por los psicólogos que creemos que
el comportamiento hay que estimularlo positivamente y de manera motivante.
La influencia y el liderazgo
Ryback (1998) señala que para ser un líder emocionalmente inteligente hay
que desarrollar el “self” persuasivo. Este es el equivalente a ejercer la influencia para
lograr el éxito.
Las personas persuasivas exhiben una confianza que denota que están a cargo.
Usan los indicadores de actitud y lenguaje corporal. Con estos elementos proyectan un
sentido de autoridad, estados, posición, enfoque y un tono de voz que denote
seguridad.
Otras características de las que gozan las personas persuasivas son la rapidez
en la toma de decisiones y en la actuación. Este tipo de individuos buscan resolver
cualquier situación donde faltan elementos o donde el liderazgo de otros esté fallando.
Las personas que persuaden además gustan de asumir su cargo pero disfrutan
estableciendo relaciones de compañerismo y trabajo en equipo. Delegan con cortesía y
133
respeto, haciendo que otros se sientan importantes y apreciados. Su visión y sentido
de misión facilitan que otros se entusiasmen con ellos, sean influenciados y le sigan.
Meyer y Slechta (2002) señalan que para un líder influir positivamente en sus
subordinados tiene que ser confiable y creíble. La confianza hace que los seguidores se
sientan cómodos al seguir a su líder. Un líder es confiable también cuándo es discreto
ante lo que escucha de sus subordinados, mantiene la información de manera
confidencial para beneficiar a su equipo de trabajo. Ser confidente de los miembros del
equipo de trabajo hace que cada uno de ellos tenga confianza en su líder en el plano
individual. Cuando cada nivel de confianza individual se une es que aumenta la
confianza colectiva.
El otro nivel de confianza se relaciona con los resultados del líder. Cuando los
resultados del grupo son buenos, las personas confían en las decisiones de su líder.
Por otro lado, cuando los resultados no son los esperados, el liderazgo poco a poco se
va socavando hasta que se afecta totalmente y por consiguiente la capacidad de influir
en otros por parte de su líder.
La credibilidad es otro de los elementos que se afecta cuando las decisiones
que impactan al grupo no traen los resultados esperados. También la credibilidad se
lacera cuando el líder no le sirve como un modelo adecuado a sus subordinados.
Cuando un líder dice unas cosas y hacer todo lo contrario, la credibilidad frente a su
grupo se va a afectando en la medida que este comportamiento aumenta los
empleados tiene a desconfiar de su capacidad de dirección.
La consistencia en el comportamiento es uno de los factores que
constantemente los subordinados están evaluando de su líder. Por esta razón es que
cuando la inconsistencia es la norma la capacidad de influir se va afectando poco a
poco.
134
La influencia en el liderazgo es una de las herramientas más importantes que
tienen los individuos que dirigen grupos. La influencia hace que las personas sean
convencidas de que tienen que llevar a cabo unas actividades que conllevan los
resultados establecido previamente por el líder y su grupo. Si usted no puede
convencer a otros a que se involucren con usted en determinados proyectos, la
probabilidad de que los mismos no se logren es alta. Definitivamente, la influencia es
ciertamente una de las características principales que debe tener un líder y si carece
de ella, no tendrá la posibilidad de liderar a nadie.
Maxwell (1996) plantea que el liderazgo es sinónimo de influencia. Este autor
señala que el que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, solo está dando un
paseo. Todos influimos en alguien de una u otra forma. Hasta el individuo más
introvertido puede influir en al menos 10,000.00 personas durante su vida.
No solamente influimos sino que otros también en nosotros. En cualquier
situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia
prominente.
Las personas que influyen en otros dejan una marca emocional en otros que
pueden durar toda la vida. Maxwell establece que la mejor inversión en el futuro es una
adecuada influencia en otros en el presente.
Por consiguiente, la influencia no es solamente importante para el liderazgo en
las organizaciones. Es importante para que todo el mundo pueda lograr los resultados
en su trabajo.
La influencia es una capacidad que se puede desarrollar. La clave estriba en
comunicarse de manera efectiva para lograr reconocimiento y que ese
reconocimiento sirva para influir en otros.
135
Una persona influyente no sólo es un buen comunicador sino que la información
que comparte es verdadera. Muchos líderes han perdido su capacidad de influir debido
a que luego de haber convencido a otros para lograr un resultado, al final del camino
estas personas se enteran de que el líder les mintió. A partir de ese momento es que
su capacidad de influir se afecta. Lo peor que le puede suceder a una persona que
está en un puesto de liderazgo es influir en otros utilizando la mentira como base para
el convencimiento.
Este tipo de persona podrá ser reconocido con una persona influyente, pero si
se le reconocerá como alguien que está dispuesto a mentir para conseguir los
resultados que desea. A largo plazo, se queda sin seguidores y no podrá llevar a cabo
las metas y los objetivos que se proponen.
Las personas emocionalmente inteligentes hacen un auto-análisis de las cosas
que tienen que hacer para lograr sus metas y objetivos. Este es una manera de hacer
un inventario de actividades que hay que realizar y les otorga un peso a cada una de
ellas. Esto significa que saben a conciencia que mentir a las personas que le quieran
ayudar tiene un precio bien caro que tendrían que estar dispuesto a pagar en caso de
que quiera engañar a los miembros de su equipo de trabajo.
Es importante en este caso que las personas que de verdad desean influir en
otros y lograr resultados positivos, utilicen la verdad como su norte principal. No
importa cuán triste y negativa pueda ser esa verdad, un líder debe tener la entereza de
carácter para comunicarla a todo su equipo.
Recuerde que vivimos en un mundo donde los seres humanos tenemos unas
expectativas de unos y otros. Cuando esas expectativas son confrontadas con la
realidad y las mismas no se cumplen, las personas se desalientan. En el caso de los
136
líderes influyentes, cuando éstos no les hablan claro a sus subordinados, los mismos
se sentirán resentidos y la capacidad de influir se verá seriamente afectada.
Newell (2002) establece que los líderes que le mienten a sus empleados y que
se comportan de manera anti-ética pueden tener un nivel de influencia a corto plazo. A
largo plazo será muy difícil convencer a las personas una vez se les haya mentido. Es
importante que el liderazgo cumpla con sus obligaciones, respuestas y
responsabilidades sociales de una manera ética y responsable.
Day (2002) plantea que hay que fomentar la ética en los líderes. Además
señala que es sumamente necesario que un líder se convierta en un maestro y un
modelo para sus subordinados. Recomienda que a los líderes tomen clases de
pedagogía para que puedan influir positivamente en sus empleados dándole
herramientas que le ayuden a ser mejor su trabajo y con mayor eficiencia y eficacia.
Influyendo negativamente
Hasta aquí hemos presentado como tanto los empleados como los líderes
pueden influir positivamente en los lugares de trabajo. La realidad es que no toda la
influencia que ejercen unos en otros es positiva. En ocasiones, los empleados y las
personas en puestos de liderazgo llevar a cabo comportamientos que influyen
negativamente en el ambiente de trabajo.
Los métodos como la amenaza y la coerción tienden a ser estrategias que
influyen negativamente en el comportamiento del empleado. A corto plazo se pueden
ver algunos resultados, pero en el camino se afecta la confianza, la percepción de
clima de trabajo y por consiguiente la productividad. Estos estilos además pueden
fomentar actitudes y comportamientos agresivos y afectar dramáticamente la
relaciones interpersonales.
137
Utilizando métodos opresivos lo único que se puede lograr es que un empleado
realice lo mínimo que se espera de su trabajo. En ese sentido, el resultado final es que
un empleado hará un esfuerzo limitado y con poca trascendencia. Ahora, si lo que se
quiere es que los empleados se comprometan y los momentos críticos puedan dar el
máximo de su desempeño hay que olvidar las amenazas y los mecanismos opresivos.
La clave del compromiso está en el uso de un estilo de liderazgo que inspire y
motive a otros a seguir una visión y cumplir con una misión, metas y objetivos. Para
comprometer a un empleado hay que influir positivamente en sus percepciones,
sentimientos y conductas. Aquí estriba la importancia de ser un buen comunicador. Un
buen comunicador debe presentar mensajes que sean convincentes, instigadores,
veraces y motivantes.
Siempre he pensado que la mejor manera de influir en otros es mediante el uso
de mensajes que inviten a otros a soñar con un estado ideal de las cosas. Walt Disney
siempre decía que para lograr algo extraordinario había que soñarlo. Su frase favorita
era “soñar un sueño”. Es interesante como esa misma filosofía sirvió como base para
cambiar para siempre la cultura norteamericana y crear una serie de parques,
películas y obras musicales que han captado la imaginación de todos. El ayudar a otros
a soñar y motivarlos para que esos sueños se conviertan en realidad es la clave para
influir positivamente en otros.
Lo importante es que siempre que tratemos de influir en el pensamiento de
otros, el resultado colectivo que se tenga debe ser uno que beneficie a muchas
personas a la misma vez. Esta es la esencia del crecimiento en las sociedades. Por
otro lado, desafortunadamente muchas personas han utilizado la influencia como
mecanismo de lucro personal que en nada abona a lograr una mejor sociedad.
138
Guías para influir en otros
Identifique su potencial como agente de influencia
Piense en el beneficio que tendrá para todos las ideas que usted quieren
presentar a otros
Presente sus ideas con pasión y mucho deseo
Diga la verdad en todo momento
Sea un modelo para las personas a las que usted influye
constantemente
Practique los mensajes que va a comunicar a sus personas
Sea claro, preciso y conciso en el mensaje
Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir?
Piense en eventos o situaciones en que usted quiso influir en otros para
lograr un resultado y no lo hizo
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Autoevalúe las razones de por qué no lo hizo
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Piense en qué cosas tendría que hacer si tuviera la oportunidad de vivir
estas experiencias de nuevo y cómo podría influir en las personas
139
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
140
Capítulo 15
Comunicación: Expresando mensajes con resultados
“Se conoce el corazón del hombre por lo que hace y
su sabiduría por lo que dice”
Ali Ben-Ali Taleb
La comunicación es el medio más importante para lograr resultados. En
tiempos inmemoriales la comunicación ha construido y ha destruido naciones y
pueblos. Conocemos el pasado y toda la historia relacionada con éste. De la misma
forma es que podemos enfrentar los retos de hoy y del mañana. La comunicación es la
manera en que logramos establecer acuerdos con otros y desarrollar acciones que
redunden en beneficios de otros.
El proceso de comunicación
La comunicación es el intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor
bajo un clima de apertura, respeto, responsabilidad y enfoque en resultados (McLagan
y Krembs, 1995). La comunicación efectiva depende en una gran medida de la
confianza y la apertura que exista entre las partes. En capítulos anteriores resaltamos
la importancia de la confianza para lograr un enlace entre las partes y lo que se busca
lograr. La confianza se logra cuando las partes desarrollan un conjunto de
interacciones personales que demuestran resultados similares y que en el camino
demuestran una consistencia que redunda en la confianza entre las partes.
Comunicación en las organizaciones
Los estudiosos del campo de la psicología de las organizaciones señalan que
comunicación es la clave para el éxito de cualquier institución. Todas las
141
organizaciones tienen unos niveles jerárquicos que tienen que trabajar
coordinadamente para lograr los resultados que se han propuesto en el nivel
institucional.
Es prácticamente imposible lograr las metas y objetivos de una organización
cuando no existe un nivel adecuado de comunicación. La mala comunicación no
permite un alineamiento de las personas a las metas organizacionales, se pierden
recursos que pueden ser usados efectivamente, se mal utiliza uno de los recursos
más importantes; el tiempo y se afectan los resultados en el camino. En ocasiones
ocurre el proceso de la duplicidad que es la inversión de tiempo y esfuerzo en doble
capacidad.
En fin, los problemas de comunicación traen consecuencias terribles para
cualquier organización que se ha creado para lograr unas metas y objetivos
determinados. Se ha encontrado que el elemento que afecta más la competitividad de
una organización es la mala comunicación.
La buena comunicación organizacional fluye en todas las direcciones. Se puede
observar cómo la misma se mueve tanto al nivel vertical como al horizontal. También,
no solamente fluye sino que a la velocidad con que lo hace es lo que promueve que
ésta puede usarse para que en un tiempo prudente se puedan tomar las decisiones
importantes.
Supuestos de la comunicación organizacional efectiva
La comunicación organizacional es un proceso continuo que involucra
recibir y enviar mensajes constantemente.
142
Cuando recibimos información directamente, descansamos en nuestras
propias interpretaciones sobre aspectos no verbales o mensajes
ambiguos.
La comunicación es central para el éxito de cualquier organización y se
convierte en arena potencial para el poder y el control.
La comunicación efectiva entre las personas fomenta las buenas
relaciones interpersonales y unas mejores relaciones de negocio.
La comunicación no va a ser directa hasta que las partes involucradas
jueguen un papel activo en el proceso.
Los juicios y la subjetividad son características básicas de la vida
organizacional y elementos principales en la comunicación.
Idealmente, toda la comunicación sobre el desempeño debe ser objetiva
y neutral, pero en la realidad los factores psicológicos y emocionales
hacen del proceso uno plagado de emociones y prejuicios.
Es importante distinguir entre la comunicación intencional y la
comunicación al azar. La comunicación intencional debe ser planificada
y analizada detenidamente antes de llevarse a cabo. Por otro lado, la
comunicación al azar es una que surge de manera espontánea y en
algunas ocasiones podría presentar mensajes equivocados.
Modelo de comunicación organizacional
La comunicación organizacional se define como aquellos sistemas que la
empresa utiliza para enviar mensaje y el mecanismo que corrobora sí los mismos
han sido recibidos.
143
Envío
El envío de la comunicación será a través de un medio. Los medios de
comunicación organizacional de mayor uso son:
Memorandos o cartas
Teléfonos
Radios de transmisión de onda corta
Correo electrónico
Intranet
Conferencia de Vídeo
Cara a cara
Barreras o ruido
Las barreras o el ruido es todo aquello que entorpece el envío del mensaje.
Crean una distorsión que tergiversa el propósito del mensaje. Algunos ejemplos de
barreras o ruido pueden ser:
Mala redacción del documento
Mala recepción en la línea de teléfono
Mal uso de las palabras en el mensaje
Juegos en la comunicación
Recepción
Envío Barreras o ruido
Recepción
144
Es cuando se recibe el mensaje y se interpreta. Si el mensaje viene acompañado
de ruido o distorsión, el mismo se puede interpretar equivocadamente. Es
importante siempre corroborar sí el mensaje ha sido enviado con el propósito y la
motivación con que se generó. Muchas veces se da por sentado que el mensaje
fue enviado correctamente y en muchas ocasiones esta premisa no es cierta. Es
clave que cuando se presenta una información se corrobore si llego y se interpretó
adecuadamente. También es clave indagar sobre las barreras que afectan los
mensajes y el tipo y la magnitud del ruido. Esta información crea una experiencia
que es útil para predecir los obstáculos para que los mensajes lleguen
adecuadamente.
Comunicación interpersonal
A pesar de que las organizaciones pueden llevar a cabo esfuerzos sustantivos
para mejorar la comunicación, es importante uno como recurso desarrollar sus
destrezas de buen comunicador. Cuando los empleados son buenos comunicadores,
los esfuerzos organizacionales por maximizar sus sistemas para que fluya la
información son más fáciles de manejar y por consiguiente más efectivos. Para que la
comunicación persona a persona pueda llevar a unos logros es importante seguir
unos principios.
La comunicación efectiva se debe guiar por los siguientes cuatro principios:
Honestidad - la comunicación honesta es concreta y rica en información. Sigue
para describir la situación actual y se genera con la intención de que la otra
persona entienda claramente el mensaje y logre el resultado que se espera. No
hay agendas escondidas ni otras intenciones que no sean las que se expresa
en el mensaje.
145
Respeto - cuando se comunica se tiene presente que las personas tienen
necesidades, deseos y sus propias visiones de mundo. La comunicación efectiva
debe expresarse basada en la verdad, pero no busca atropellar el auto estima
o sentimientos de otros. Es importante respetar las visiones de mundo de las
otras personas aún cuando uno discrepe de ellas. Otro elemento clave es
empatía. Para entender a otros es importante colocarse la posición del otro y
decirse asimismo ¿si yo fuera el o ella cómo me sentiría en esta situación?
Responsabilidad compartida - el proceso de comunicación es importante que
toda las partes involucradas compártala responsabilidad del resultado de la
comunicación. El proceso de echarse las culpas los unos a los otros no ayuda a
lograr una comunicación efectiva. Es importante reflexionar sobre los
procesos de comunicación y al mismo tiempo ver qué cosas se hicieron bien y
cuáles necesitan mejorarse. La tendencia que existe que es que cuando una
comunicación no resulta ser efectiva una de las partes tiende a culpar a la otra.
Esta situación va en detrimento de lo que es la comunicación efectiva la que no
solamente se logra recibir el mensaje adecuadamente sino también se afecta
el proceso de comunicación.
Propósito – la comunicación efectiva debe tener un propósito claramente
definido. El mismo debe ser específico y debe estar orientado a unos
resultados. Esto no significa que el propósito no pueda ser modificado a través
del proceso. Si es necesario hacer modificaciones, las mismas deben ser
claras y concisas de forma tal que el mensaje se entienda de la manera en que
ese envió.
146
Guías para la comunicación interpersonal
Detenga sus pensamientos y analice el mensaje que se está comunicando.
Recuerde que usted como persona emocionalmente inteligente no puede decir
algo que tenga unas repercusiones negativas para todos.
Trate de determinar lo que la otra persona está sintiendo y pensando. Utilice el
principio de consciencia emocional para tratar de evaluar las intenciones de la
otra persona y usted preparar una estrategia de comunicación que añada
valor.
Analice el propósito de la conversación y lo que usted desea obtener de la
misma y cómo lo que está experimentando puede afectar el resultado. Use el
principio de comunicación 80/20, donde debe escuchar un 80% del tiempo y
hablar un 20%. Esta técnica le permite analizar en detalle lo que la otra
persona está tratando de expresar y cómo usted responderle de manera tal
que de la conversación se obtenga una ganancia para ambas partes.
Dada la situación, seleccione una o más de las destrezas de comunicación para
presentar el mejor mensaje posible. Siempre es importante tener varias
estrategias y métodos de llevar los mensajes. Cuando quiero impactar las
emociones de la persona, tengo que usar la comunicación interpersonal cara a
cara. Cuando solo quiero informar algo rutinario, escribo un memorando o un
correo electrónico. No caiga preso de las malas prácticas de usar medios que
evadan la confrontación o fomenten la burocracia. Por ejemplo, si usted tiene
que hablar con un empleado sobre un problema de desempeño que se pueda
corregir no le hable sobre el mismo en un memorando o correo electrónico.
Hágalo directamente y de frente a la persona. Use desde luego un estilo
calmado y enfocado decirle las conductas específicas que la persona tiene que
147
cambiar y motívelo a que lo lleve a cabo lo más rápido posible. Muchas
personas utilizan los medios escritos para salvaguardar sus acciones como si
el papel fuera la manera en que se van a resolver los problemas. Este enfoque
ineficiente de manejar las situaciones por escrito han sido fomentadas por
enfoques legalistas que muchas organizaciones asumen, donde todo hay que
documentarlo e impera la paranoia de si no lo pongo por escrito voy a tener
problemas si me demandan. Es cierto que en ocasiones hay que documentar
ciertas acciones, pero no podemos invertir el tiempo preciado que tenemos
para hacer nuestro trabajo, haciéndole el juego a la burocracia y a los enfoques
legalistas.
Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor
A continuación se presentan cuestionario de auto evaluación. Favor de leer cada una
de las aseveraciones cuidadosamente y haga una marca de cotejo al lado de aquella
aseveración que refleja su preferencia en la comunicación.
Cuando asumo el papel de la persona que envía el mensaje:
____
1. Coloco a un lado mis miedos y comunico lo que realmente pienso y siento.
____ 2. Me gusta presentar información concreta, veraz y a tiempo.
____
3. Entiendo que mis mensajes no son objetivos y contienen mis prejuicios, pero aun así trato de presentar la información de la manera más neutral posible
____
4. Me identificó con las necesidades, deseos y visiones de mundo de otras personas
____
5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus
____
6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista
____ 7. Me gusta comunicar nuevas perspectivas e información
____
8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes comparten la responsabilidad por los resultados
____
9. Aceptó que otros tienen el derecho de responsabilidad de responder a mis mensajes
10. Me gusta comunicar para lograr resultados conscientes, intencionales y
148
____ específicos
____
11. Aun Me puedo adaptar fácilmente a cualquier proceso de comunicación sin perder de perspectiva el resultado que busco obtener
Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas
presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de envíos de
mensajes.
Cuando asumo el papel de la persona que recibe el mensaje:
1. Coloco a un lado mis miedos y acepto directamente la comunicación.
2. Escucho atentamente el mensaje para entender el punto de vista de la persona que lo envía.
3. Identifico los prejuicios o agendas que pueden afectar la objetividad del mensaje.
4. Escucho y reconozco los puntos de vista y sentimientos de los otros y los trato como personas y no como objetos
5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus
6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista
7. Me gusta escuchar nuevas perspectivas e información
8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes comparten la responsabilidad por los resultados y es por ello que hago todo lo posible por escuchar detenidamente a las personas
9. Me gusta escuchar detenidamente y ayudar a lograr resultados conscientes, intencionales y específicos
10. Puedo ser flexible luego de escuchar un punto de vista para cambiar el mismo, pero siempre busco los resultados iniciales
Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas
presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de recepción de
mensajes.
149
Capítulo 16:
Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización
“La razón de que muchos de nuestros problemas se queden
sin resolver es que le tenemos miedo a las soluciones”
Anónimo
Las organizaciones de hoy confrontan grandes retos que tienen que no
solamente asumir sino que para competir tienen que sobrepasar los mismos. Esto se
debe a que asumir retos implica hacer cosas nuevas para lograr resultados distintos y
que favorezcan el nivel de competitividad de la organización.
Conflictos a la vista
En este vaivén de competir para mantenerse dentro del mercado global las
operaciones se tornan más complicadas y los cambios surgen con una rapidez que
puede ser intimidante para unos y retante para otros. La realidad es que no solamente
hay que competir efectivamente para mantenerse, sino que hay que operar con sumo
ingenio y creatividad. En una era donde las telecomunicaciones y la tecnología han
provisto con herramientas para lograr mayor competitividad, las empresas viejas
tienen que valerse de las nuevas reglas de la economía para lograr la tan ansiada
competitividad, (Capodagli, Jackson, 2001). Esto conlleva hacer más trabajo y de
mejor calidad, pero con menos recursos disponibles.
La rapidez de los cambios, la limitación de recursos y la presión por
mantenerse competitivo desatan un conjunto de situaciones que llevan a la
competencia interna entre los empleados para acceder a los recursos. Esta es la base
para comenzar a experimentar los conflictos organizacionales. Los conflictos
organizacionales siempre han existido, pero en los tiempos en que las empresas
150
operaban bajo el paradigma de la burocracia y la estabilidad del mercado, eran mucho
menos de lo que son hoy. Lo más constante en las organizaciones es el cambio
organizacional. Esto conlleva que tenemos que trabajar hoy de una forma y mañana de
otra. Requiere además de que desarrollemos la capacidad de manejar y tolerar los
cambios así como también aprender a desaprender. Lo que aprendimos ayer y dimos
por sentado como la mejor manera de hacer el trabajo, mañana solo será la forma
antigua en que hacíamos las cosas. Nuestra generación todavía enfrenta el problema
de adaptarse al cambio debido que se nos socializa para buscar la estabilidad y el
orden. No se nos enseña a tener que enfrentar un nuevo orden, donde los cambios
son mucho más rápidos y nuestro éxito dependerá de la manera en que dejemos atrás
lo aprendido y asimilemos a la velocidad de un rayo la nueva información que
necesitamos para realizar nuestro trabajo bajo las exigencias establecidas.
Este ambiente moderno de trabajo es mucho más propenso al conflicto de lo
que era en el pasado. También se ha cambiado la percepción negativa que los
conflictos generaban en el pasado. Hoy en día el conflicto puede ser una verdadera
experiencia de aprendizaje, donde las partes involucradas tengan ganancias en la
situación.
El conflicto definido
El conflicto se define como el proceso de oposición y confrontación que puede
ocurrir en las organizaciones entre individuos y grupos, (Warner III y Hollenbeck,
1998). Ocurre cuando las partes ejercen poder en la persecución de metas u
objetivos obstruyendo el progreso de unos u otros. El conflicto involucra el uso del
poder en la confrontación para generar disputas sobre intereses creados.
Es importante resaltar que el conflicto es un proceso y no es un evento aislado
que sucede y sus consecuencias desaparecen. El conflicto se puede mantener aun
151
cuando sus manifestaciones no sean perceptibles en unos momentos. Muchas
personas piensan que si no enfrentan el conflicto el mismo desaparece solo. La
realidad es que cuando los conflictos no se manejan, éstos se van a ir complicando
hasta que el impase será tan fuerte que las partes no estarán dispuestas a resolverlo.
Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones
Los conflictos interpersonales son aquellos que surgen entre individuos y
grupos. Son los que ocurren con mayor frecuencia en cualquier tipo de organización.
Las personas emocionalmente inteligentes tienen el reto de enfrentar estos conflictos
casi a diario. Desde luego que su reto estriba en usar sus competencias con el
propósito de hacer auto-evaluación y ejercer auto-control. A continuación se presentan
las fuentes de conflicto interpersonal.
Competencia por recursos limitados- Cuando unas pocas personas tienen
acceso a la mayoría de los recursos. Los recursos pueden ser dinero,
materiales o recurso humano. El conflicto de surge cuando dos o más
personas están tratando de tener acceso a los mismos recursos. Esto sucede
tanto en organizaciones grandes y prósperas como en empresas pequeñas y
poco conocidas. En ocasiones el problema es que la administración no asigna
equitativamente o basado en las necesidades los recursos disponibles. Cuando
los mismos son asignados caprichosa o arbitrariamente es que los conflictos
se agravan ya que la gerencia tiene predilección por la parte beneficiada y la
parte afectada se ve sin apoyo ya que quién asigno los recursos tiene prejuicios
a favor de la parte beneficiada.
152
El conflicto de papeles o roles. Se refiere a cuando uno tiene que seleccionar
entre dos demandas o expectativas. Existen cuatro tipos de conflictos de
papeles o roles:
1) Conflicto intra-emisores: Este ocurre cuando un supervisor le pide a
un empleado que cumpla con unos objetivos que parecen estar
aparente en conflicto. Por ejemplo, usted le pide a sus empleados que
un trabajo que toma un día lo culminen en tres horas y que el mismo no
contenga errores. En este caso hay dos mensajes que son
incompatibles ya que hacer un trabajo en mucho menos tiempo de lo
establecido y que el mismo sea de alta calidad, puede causar disonancia
cognoscitiva. Esto es que la persona siente un estado de incertidumbre
antes dos órdenes que parecen ser incongruentes.
2) Conflicto entre-emisores: Ocurre cuando dos o más personas
presentan directrices que son incompatibles. Cuando la cadena de
mando no está clara y los procedimientos operacionales son ambiguos
puede suceder que dos jefes le digan a dos empleados que traten un
mismo asunto de manera diferente. Desde luego que esta situación
lleva a que las dos personas se enfrenten ante dos órdenes que son
totalmente incompatibles.
3) Conflicto entre-papeles: Sucede cuando un empleado tiene dos
papeles que entran en conflicto. Esta situación sucede cuando los
puestos en una organización no están claramente definidos y se le pide
a una persona que haga algo dentro de sus funciones que son parte de
las funciones otro puesto que es desempeñado por otra persona.
153
4) Conflicto entre el papel y la persona: Este ocurre cuando el papel
que la organización espera de un empleado entra en conflicto con los
valores de éste. Este tipo de conflicto se relaciona con las expectativas
que tiene la organización versus las expectativas y valores de una
persona. Por ejemplo, una organización espera que un empleado logre
determinados resultados sin importar cómo lo haga. Estas expectativas
pueden chocar fuertemente cuando un empleado entiende que los
resultados se pueden lograr siempre y se utilicen prácticas que sean
éticas y profesionales. En esta situación, el empleado sentirá que los
valores de la alta gerencia son incompatibles con los de él y
probablemente piense que está no es la mejor organización para
trabajar.
Cuando un empleado crea barreras en su comunicación. Esto puede suceder
cuando existe un grado de inconformidad del empleado tanto con sus
compañeros como su supervisor debido a un grado de percepción de justicia
ante una situación particular. La percepción de justicia es uno de los elementos
que más se ha estudiado en el campo de la psicología organizacional (Landy y
Conte, 2004). Muchos empleados perciben que tanto los procesos, las
prácticas gerenciales y las dinámicas interpersonales favorecen que se tomen
decisiones injustas. Ante este escenario muchos empleados utilizan como
mecanismo de defensa esquivar la comunicación con otros ya que se pierde la
confianza y este es uno de los elementos que más afecta la confianza entre las
partes. Covey (2005) plantea que la confianza es la clave para que las
relaciones entre las personas puedan ser exitosas dentro de cualquier
organización. La confianza es un elemento que toma mucho trabajo conseguir,
154
pero que es sumamente fácil de perder y mucho más difícil de recuperar una
vez se pierde.
Choques de personalidades. En muchas ocasiones buscamos discrepar con
otros ya que sus atributos, preferencias, intereses, valores y estilos son
distintos a los de nosotros. Esto significa que tratamos de crear un conflicto
porque esa persona nos cae mal o simplemente no tiene nuestras
características. Es importante usar las competencias de auto-evaluación para
mantener en perspectiva nuestros prejuicios y la de empatía para ponernos en
la posición del otro y aprender a entender a las personas tal y como son. El
prejuicio contra otros por ser distintos a nosotros inhiben la posibilidad de
aprender de otros y de crecer conociendo mejor la diversidad de caracteres y
de opiniones.
Personalidades agresivas. En algunos casos existen personas que no pueden
tolerar que se les cuestione aspectos de su desempeño. Estas personas por lo
general tienen pobre autoestima y se valoran muy pocos a sí mismos. Este tipo
de persona se puede sentir defensivo ante una información que se le presente
sobre su persona. Puede agredir verbal o físicamente a un compañero de
trabajo o a su supervisor. Estas personas necesitan de su entendimiento y de
tratar de desarrollar su inteligencia emocional. Las personas que mantienen un
carácter agresivo ante otros se afectan a largo plazo en términos físicos y
psicológicos. La defensibidad continúa y el uso de energía negativa genera
muchas tensiones que afecta la salud de las personas. Cuando se evalúa el
trasfondo histórico de estas personas se pueden encontrar eventos de vida
que les han hecho constituir su carácter de esa forma. Estas personas
necesitan de mucha ayuda y la mejor manera de manejarlos es manteniendo la
155
calma cuando se interactúa con ellos. Covey (2004) señala que es importante
que uno trate de entender a otros antes de actuar. Cuando investigamos un
poco sobre estas personas podemos entender las razones de por qué se
comportan en determinada forma y eso nos ayuda a desarrollar empatía.
Estilos de manejo de conflicto
Existen varias formas de manejar los conflictos. La mejor manera de obtener
resultados es manejando primero el conflicto y luego buscando lograr las metas
propuestas. Es muy difícil trabajar con personas con las cuales se tienen conflictos.
Las treguas en este sentido resultan ser muy difíciles de lograr cuando el
conflicto está en su momento más álgido. A continuación se presentan algunos estilos
para manejar conflictos interpersonales y organizacionales.
Competitivo. Este tipo de persona busca de ganar cualquier conflicto sin
importar cómo se sientan las personas. Disfruta mucho al ganar y ver perder a
otros. Este estilo definitivamente que busca que unos pierdan y otros ganen. El
mismo puede ser efectivo cuando las personas en disputa pertenecen a grupos
opuestos, pero cuando son personas unidas ya sea por ser parte de un
departamento o de una organización puede dejar muchos sinsabores y heridas
psicológicas tanto a corto como a largo plazo. Este estilo puede afectar el clima
dentro de una organización ya que a nadie le gusta perder. El mismo afecta la
moral de las personas que perdieron y no fomenta la unidad y la sinergia.
Cómodo. Este tipo de persona buscar satisfacer las posiciones de otros sin
tomar en consideración las propias. Personas como éstas se orientarán a ser
generosos y a sacrificarse con el propósito de mantener una relación. Este
estilo es uno de complacencia que puede ser útil al momento, pero a largo
156
plazo puede crear un sentido de debilidad que no estimula el conflicto
constructivo.
La persona que comparte: Este busca el satisfacer los deseos de ambos
grupos. Su filosofía de vida es que todos podemos ganar de una otra forma.
Establece relaciones de negocios de tipo ganar-ganar. Piensa que en una
situación de conflicto ambos lados pueden ganar algo. Este estilo de resolver
conflictos es uno que los más importantes en el mundo los negocios. Estimula
además que ambas partes aprendan de la situación conflictiva y del proceso. A
pesar de este ser uno de los estilos más productivos de cómo manejar los
conflictos, todavía cuesta mucho trabajo enseñarle a otros cómo hacerlo. Tanto
la cultura como el desarrollo psico-social del individuo le condicionan para
utilizar estilos ganar-perder. Covey (2004) plantea también que otro de los
factores que afecta el pensamiento de ganar-ganar es la percepción de falta de
abundancia. Cuando se piensa que los recursos son tan escasos que no dan
para todos, las personas adoptan una actitud más agresiva para tratar de
tener acceso a ellos. En esta situación el conflicto no puede mantener otra
dirección que no sea la de ganar-perder.
Esquivo: La persona esquiva es poco cooperadora y afirmativa. Se muestra
indiferente a las provocaciones de ambas partes. Estas personas tratan de
evitar el conflicto y prefieren que otros resuelvan el mismo. No asumen
posiciones a favor de la resolución del conflicto. Muchas veces piensan que el
conflicto se resuelve por sí solo y que no hay que invertir energía en tratar de
resolverlo. Es problemas con este estilo es que complica el escenario del
conflicto ya que no estimula su resolución y lo que puede suceder ante este
comportamiento apático es que el mismo tome unas dimensiones mayores.
157
Técnicas para resolver conflictos
1) Confrontación y solución de problemas: Este enfoque es ideal para resolver
conflictos relacionados con asuntos que requieren de una resolución inmediata debido
a que hay recursos que se están perdiendo en el proceso. La confrontación significa
asumir un enfoque de solución de problemas e identificar aquellos hechos y emociones
que se relaciona con el mismo. La confrontación debe trabajarse de manera gentil de
forma tal que permita mantener una relación de trabajo saludable. En el aspecto de la
solución de problemas, hay que identificar claramente el problema y las conductas
asociadas al mismo. Luego hay que definir los posibles escenarios y maneras de
solucionar el mismo. Es importante tener varias formas de resolver el conflicto debido
a que si una de las maneras no funciona, la otra le debe sustituir. Este es un enfoque
de contingencia que puede ayudar a darle continuidad al proceso. Es el equivalente a
tener plan A, plan B y plan C para que el proceso fluya y se pueda dar la resolución del
conflicto.
2) Manejo constructivo de las críticas. Aprender de las críticas es una manera
efectiva de manejar el conflicto. Esto requiere de una persona que tenga la suficiente
madurez emocional para manejar las críticas que se hagan a su persona. El auto-
conocimiento y la auto-evaluación son factores claves para poder manejar
constructivamente la retrocomunicación. Una manera efectiva de lograr proveer
insumo constructivo de este tipo es observando las conductas de la persona y
describiéndoselas. También es importante información ese comparte con la persona
esté fundamentada en hechos y no en atribuciones. Por ejemplo, no es igual decirle a
una persona que en el último mes ha estado ausente por cinco días y mencionar la
fecha específicas, que decirle en estos días he notado que te la pasas faltando a tu
trabajo y veo que eres un irresponsable. Como se puede apreciar, presentar
158
información específica permite que la persona se torne menos defensiva ya que
información presentada puede ser corroborada empíricamente y va directa a
comportamientos específicos que la persona puede identificar y no a adjetivaciones
que son tan generales que en primer lugar sirven como etiquetas o adjetivos
calificativos que molestan a la personas. No es lo mismo decirle a alguien
irresponsable que decirle cuáles conductas ha llevado a cabo que le pueden llevar a
concluir su nivel de irresponsabilidad.
Cooper y Sawwaf (1996) describen una anécdota de Alfred Sloan cuando era
Presidente de General Motors. En una ocasión, Sloan se reunió con su equipo ejecutivo
para analizar determinados problemas y tomar unas decisiones que eran críticas para
la organización. Cada vez que Sloan sometía una sugerencia a la consideración del
grupo todos estaban de acuerdo con la misma. Luego de el haber discutido todos los
puntos de la reunión y ver que nadie se había manifestado en contra de ninguno de los
puntos, se puso de pie y les dijo a todos que hasta que alguien no estuviera en
desacuerdo con alguno de los elementos discutidos, nadie se movía de esa reunión.
Este es un ejemplo de cómo el conflicto puede ser una manera constructiva de
resolver problemas dentro de una organización. Alfred Sloan reconoció el valor del
conflicto y estimuló a su equipo a aprovecharlo como una herramienta de crecimiento.
Cooper y Sawwaf (1996) señalan que el descontento que provoca el conflicto
puede ser productivo en diversas formas. Algunas de estas son:
Consciencia. Los conflictos ayudan a generar consciencia de los asuntos para
todas las personas involucradas.
Exposición al problema. Hablar sobre las áreas de frustración e irritación
ayudan a identificar situaciones que afectan específicamente a las partes. Se
159
pueden analizar asuntos tales como costos excesivos, tiempo perdido,
injusticias, pobre calidad y proyectos ineficientes.
Aplicación de la empatía. El sentimiento de empatía es importante cuando se
aplica en tiempos de dificultad y conflicto. La empatía es un elemento que
facilita el entendimiento de la diversidad de opiniones y la cultural.
Confianza. Solamente en un ambiente en que la apertura y honestidad unida a
los desacuerdos constructivos y el respeto entre las partes es lo que lleve a
que el grupo pueda lograr las metas.
Inclusión y participación. A pesar de lo difícil que pueda parecer una situación
de conflicto, las personas deben participar y no deben excluirse a otras por la
razón de que haya posiciones encontradas. Las situaciones de conflicto pueden
ser oportunidades para identificar los aspectos del conflicto en que la mayoría
está de acuerdo y los aspectos en que hay diferencias. Fortaleciendo las áreas
de común acuerdo muchas veces ayudan a manejar las actitudes negativas
que fomentan la exclusión y no la inclusión que desde luego afecta el nivel de
participación.
Colaboración creativa. Cumplir con las tareas y hacer bien el trabajo son
aspectos importantes, pero no suficientes para el éxito de una organización. Es
importante cuestionar el estatus quo para promover la innovación. Hay que
tener descontento constructivo. El descontento productivo hace que
abandonemos las viejas maneras de hacer las cosas y entremos a un nuevo
nivel que ayuda a innovar los viejos procedimientos y formas de hacer el
trabajo. Para que la innovación pueda fluir dentro de una organización es
sumamente importante crear una cultura que fomente la innovación, permita el
160
flujo libre de ideas y que no penalice los errores que surjan de la implantación
de nuevas ideas.
Mejores soluciones. Es importante estimular el debate para generar nuevas
soluciones que redunden en formas innovadoras de hacer las cosas. Estas
prácticas ayudan a ver los problemas desde una perspectiva más integrada,
además que ayuda a magnificar el impacto de las nuevas soluciones.
Aprendizaje en la acción. Existe una tendencia a convertir a las organizaciones
en entidades que fomentan el aprendizaje. Estas se conocen como
organizaciones de aprendizaje. Las mismas estimulan el debate de ideas y la
creación continua de información. Significa que el conflicto puede generar
debates que redunden en soluciones más depuradas y analizadas críticamente.
Retos y enfrentamientos. El descontento productivo puede llevar a que las
personas asuman retos de forma estimulante y generen debates y
controversias que tengan como resultado nuevas formas de conocimiento de
cómo enfrentar las situaciones de manera efectiva.
Ahorra tiempo y aumentan las actividades de verdadero trabajo. Muchos
gerentes invierten mucho tiempo tratando de limar asperezas en vez de
convertir el conflicto en una experiencia de crecimiento. Un elemento
importante en este proceso es que las partes del conflicto deben compartir
valores iguales. Cuando los valores son incompatibles es muy difícil lograr que
un conflicto sea constructivo y que se generen resultados positivos para ambas
partes. Cuando hay valores similares, el descontento constructivo reduce el
tiempo perdido, los argumentos destructivos, las agendas escondidas, la
política organizacional, los ataques por la espalda, la defensividad, los supuestos
161
erráticos, las conductas ambiguas, los malos entendimientos, el hacer las
tareas de nuevo y asignaciones de trabajo que no añadan valor.
Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva
1) Imagine que usted se encuentra distante de la persona: Imagine que existe una
barrera de acrílico entre usted la persona que le está criticando. Trate de buscar
información útil para su propio mejoramiento.
2) Pregunté para clarificar asuntos y especificar respuestas. Cuando se presenta
una información negativa busqué clarificar la misma y que le ofrezcan ejemplos,
hechos y datos específicos relacionados a su comportamiento. De esta forma se
clarifican todos los aspectos relacionados con la situación. Estar de acuerdo con la
información es importante para lograr resolver el conflicto.
3) Analice bien las respuestas que le dieron. Un aspecto importante del aprendizaje
es mediante la crítica. Haga saber a la persona que la crítica ha sido obtenida de
acuerdo a la información provista. Use un lenguaje verbal y no verbal de forma gentil y
amable. Piense que esta persona le está haciendo uno de los favores más importantes
de su vida. Mientras va analizando la información piense en maneras efectivas de
cómo resolver las críticas negativas que se están haciendo. No parta de la premisa de
que las mismas están equivocadas, sino que está son oportunidades de crecimiento
personal. Lo importante es que la información tenga la suficiente claridad que permita
que usted pueda identificar las conductas que hay que cambiar para resolver el
conflicto.
Intercambiando modelos mentales
Es esencial que ambas partes presenten las maneras en que ambos ven el
mundo. Esto se conoce como un modelo mental. Cada persona o grupo posee un
162
modelo mental de cómo realmente deben ser las cosas. Estos modelos deben estar
claros para ambas partes. Esto en la práctica no es tan sencillo, pero se puede hacer.
Es fundamental que una las partes presente cuáles son sus atribuciones sobre
la situación. La otra parte debe de presentar su modelo mental. Una vez sucede esto
se trata de ver cuáles son los puntos de convergencia y los de divergencia. Los puntos
divergentes deben analizarse críticamente y ver cuáles se pueden llevar a
convergencia y cuales no. Lo importante aquí es que cada grupo respete las premisas
bajo las cuales se fundamenta el modelo mental de cada cual.
Reestructuración cognoscitiva
Es una manera indirecta de resolver conflictos. Esta técnica busca convertir el
conflicto en una experiencia positiva. Hay que buscar las enseñanzas y los puntos
positivos del conflicto. Esto hace que la persona perciba el conflicto de manera
diferente y el mismo no será tan terrible cómo se pudo haber observado a primera
vista. Se parte de la premisa de que hay cosas que usted no puede cambiar, pero sí su
percepción relacionada con esas cosas.
Guías para la negociación
Una de las herramientas más importantes para resolver conflictos es la
negociación. Este proceso es el que permite que finalmente se puedan resolver los
conflictos. Las personas que están involucradas en el proceso deben conocer de
psicología de los grupos, relaciones interpersonales, destrezas de comunicación
efectiva y además poseer excelentes destrezas de negociación. A continuación se
presentan unas guías para manejar el conflicto.
Focalice en el interés mutuo de las partes. No trate de visualizar el conflicto a
la luz del modelo mental de una las partes. Esto creará una situación donde una
163
de las partes tiene que perder. Mantenga el foco y atención en lo que ambas
partes deben ganar en el conflicto. Si usted piensa que los recursos le deben
pertenecer a usted, no verá el punto de vista de la otra parte. Use la
competencia de empatía para tratar de entender las necesidades de otros.
Además piense en que la otra parte es su cliente y busque alternativas que
sean de mutua satisfacción. La competencia de orientación al servicio puede
ser muy útil en ese momento.
Comprométase con resolver las diferencias. Es importante que ambas partes
busquen ceder y hacer concesiones la una con la otra. Esta es una forma real
para resolver el conflicto. No puede haber un manejo unilateral de la situación.
Cuando esto sucede es que el conflicto se torna fuerte y se pueden romper las
negociaciones. El compromiso con resolver las diferencias estriba en que
genuinamente usted va a trabajar para que ninguna de las posibles diferencias
que surjan se queden sin resolver. El proceso de negociación está hecho para
que al final del mismo, se hayan subsanado todas las diferencias y surjan
acuerdos de colaboración.
Trate de establecer demandas razonables desde el principio.
Tradicionalmente, los procesos de negociación comienzan con demandas
exageradas para posteriormente y llegar a lo deseable. Dichas demandas por
lo general hacen del proceso uno que consume mucho tiempo y energía. Es
importante que se establezca un clima de honestidad ya que esto facilitará la
resolución del conflicto. Recuerde que el tiempo es dinero y recursos que no se
pueden perder por demandas irrazonables. Es importante que las demandas
estén justificadas con datos empíricos. No se pueden fundamentar en la
164
especulación y en los deseos. Tienen que tener la base en las necesidades
claras de las partes.
Permita espacio para la negociación. No permita que se le perciba como la
persona inflexible y con pocos deseos de negociar de buena fe. Esto ayudará a
que la o las personas del otro grupo no se pongan defensivas. Lo que valida el
pensamiento ganar-ganar es nuestra disposición a negociar de buena fe y esto
se legitima haciendo concesiones que no afecten a ambas partes. Es
importante que la información siempre esté disponible y que no se esconda
ninguna pieza de información para luego ser sacada a última hora. Esta
práctica mina la confianza y afecta el proceso de negociación. Muchas veces se
interpreta esta situación como falta de buena fe.
Haga pequeñas concesiones gradualmente. No presente todas las
concesiones desde el principio sino que vaya durante el proceso haciendo
pequeñas concesiones y al mismo tiempo exigiendo concesiones de la otra
parte de forma tal que ambos logren los objetivos iniciales. Las concesiones
graduales tienen dos propósitos. El primero es que la negociación se logre de
manera gradual y ordenada. Esto ayuda a que las partes se enfoquen en las
prioridades y se vayan consiguiendo los objetivos poco a poco. En segundo
lugar, esta práctica fomenta mantener un ambiente psicológico saludable que
minimiza las tensiones y mantiene un alto grado de energía positiva que ayuda
a lograr los resultados deseados. Por último, nos permite mantener un orden
que facilita los acuerdos finales una vez se cubran todos los puntos de la
negociación. El verdadero trabajo comienza cuando se acaba la negociación ya
que hay que hacer valor por medio de la acción los acuerdos logrados. De otra
165
forma van a comenzar otros conflictos que pueden convertir los procesos
organizacionales en redundantes e inefectivos.
Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto
Trate de recordar la última vez que tuvo que enfrentar un conflicto.
Identifique el estilo de manejo de conflictos que utilizó
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique las maneras en que usted trató de manejar conflictos en esa
situación.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Identifique las estrategias que usted pudo haber utilizado, usando como
referencia la información antes presentada.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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166
Capítulo 17:
Liderazgo: Influyendo para lograr resultados
“El único medio del que disponemos para influir sobre el prójimo es
hablar acerca de lo que él quiere y demostrarle como conseguirlo”
Dale Carnegie
El liderazgo y la inteligencia emocional
La competencia de liderazgo es una de las que más se complementa con las
demás otras competencias de inteligencia emocional descritas en los capítulos
anteriores. Un líder debe contar con la capacidad de tener plena consciencia de sus
emociones cuando está manejando relaciones con individuos y grupos. Debe además
tener la capacidad de conocer sus fortalezas como líder así como sus áreas a
mejorar, para lograr un alto grado de auto-confianza que pueda ser observado por sus
subordinados.
Un líder también debe de contar con las competencias personales de manejo
de sus emociones para evidenciar por medio de su comportamiento influir e inspirar a
otros para lograr determinadas metas y objetivos. El auto-control es sumamente
importante cuando se quiere mantener la estabilidad emocional de su equipo de
trabajo. La consistencia entre sus palabras y acciones son fundamentales para
fortalecer su credibilidad. Tener plena consciencia de sus emociones y de cómo las
mismas afectan a otros debe ser una de las fortalezas de uno como líder.
Ante los retos que enfrentan las organizaciones, los cambios constantes son la
clave entre lograr el éxito o el fracaso. Un líder tiene que estar dispuesto a adaptarse a
los cambios y situaciones que enfrenta en el día a día y ayudar a su equipo de trabajo a
asimilar los mismos, (Covey, 2004). La auto-motivación es uno de los elementos que
167
ayudan a que un líder pueda dirigir sus esfuerzos en el logro de las metas personales y
las colectivas. Contar con la capacidad de uno poder hacer un inventario de sus
recursos y obtener la energía necesaria para darle dirección a las metas y objetivos en
los momentos más difíciles es una de las virtudes de un líder moderno. La capacidad
de manejar la ambigüedad y la tolerancia a la frustración son factores que ayudan a
mantener la auto-motivación y el deseo de logro.
Otro de los elementos que hacen a un líder es su capacidad de ser proactivo y
asumir iniciativas que le ayudan a lograr los resultados que desea. Tener iniciativa es
una de las características que más destacan a un líder de sus seguidores. La iniciativa
en ocasiones puede ser la diferencia entre lograr resultados comunes y corrientes o
conseguir metas extraordinarias.
Las personas que seleccionan ser líderes tienen que además fortalecer sus
competencias sociales de reconocimiento de las emociones tanto en sus seguidores
como en las personas al que el equipo de trabajo le sirve. Tienen que desarrollar la
empatía tanto con sus seguidores como con sus clientes. Es crítico que desarrollen
una orientación a servir tanto para el beneficio de su equipo como el del cliente. Tanto
la empatía como la orientación al servicio ayudan a que el líder desarrolle una
consciencia social y un compromiso genuino hacia los demás.
El liderazgo efectivo hoy día radica en ayudar a las personas a descubrir sus
talentos y capacidades y facilitar su desarrollo. Empleados competentes producirán
mejores productos y prestarán mejores servicios.
Tienen además que motivar e influir en el comportamiento de los demás. Los
líderes son modelos a copiar por sus subordinados. Se lidera por medio del buen
ejemplo. Nuestra capacidad como líderes de entusiasmar a otros a lograr unas metas
168
tiene que estar acompañado de un modelaje de parte de nosotros. Hay que ser
consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos.
Ser buenos comunicadores es sumamente importante para los líderes
modernos. En un mundo donde las telecomunicaciones y los avances tecnológicos son
parte de la cotidianidad de las organizaciones, los y las líderes tienen que desarrollar la
capacidad de usar los diferentes métodos de comunicación de manera efectiva. Deben
además ser maestros de la oratoria y de la comunicación interpersonal.
Deben de ser punta de lanza en el manejo de los conflictos y no pueden ser la
fuente del conflicto. En este proceso, los líderes ayudan a que sus seguidores
entiendan la naturaleza del conflicto, lo puedan asimilar y convertir el proceso en uno
de carácter constructivo para todos.
Deben ser catalíticos del cambio para ayudar a que otros puedan entender la
naturaleza de los cambios y poder asimilar tanto los retos como las nuevas formas de
aprendizaje que el cambio genera. En este caso, el modelaje es importante, sí el líder
se siente seguro sobre el impacto que genera el cambio y lo demuestra con su
comportamiento, los seguidores se sentirán igualmente seguros y manejarán los
cambios mejor y visualizarán los mismos con un mayor grado de optimismo.
Un líder tiene que desarrollar la capacidad para mantener relaciones
interpersonales e intergrupales saludables dentro de una organización. La capacidad
de establecer enlaces comunicacionales efectivos ayudan en la construcciones de
relaciones efectivas tanto a corto como a largo plazo.
La comunicación efectiva del líder ayuda al fortalecimiento del trabajo en
equipo. La metodología del trabajo en equipo es una que se usa como portaestandarte
en las organizaciones modernas. Por tanto, los líderes necesitan poseer destrezas
para trabajar en equipo. La capacidad de inspirar a otros y de facilitar los procesos
169
ayuda a darle la dirección estratégica que necesitan los equipos para lograr los
resultados.
Liderazgo en perspectiva
Wagner, III y Hollenbeck (1998) define señala que definir el término liderazgo
ha sigo algo conflictivo ya que depende en muchos casos del paradigma que persigue
cada autor. Una de las características que se identifica con el liderazgo es su
capacidad de influir (Maxwell, 1996). Warner III y Hollenbeck establecen que para
definir con precisión el concepto de liderazgo hay que tomar en consideración varios
factores como el contexto en que el liderazgo ocurre y el simbolismo capturado por el
líder. El liderazgo ocurre en contextos donde los grupos están orientados a lograr
determinadas metas.
Los líderes ofrecen puntos de vista lógicos y manejan los aspectos emocionales
del grupo. Los líderes ayudan a que los y las seguidoras entiendan las causas y
consecuencias de las actividades en que se involucran. Arthur Jago (En Warner III y
Hollenbeck, 1998) definen liderazgo como la influencia no coercitiva y simbólica para
dirigir y coordinar actividades de los miembros del grupo con el propósito de lograr
unos objetivos determinados.
La influencia es lo que hace que las actividades que llevan a cabo las personas
sean de carácter voluntario en la mayoría de los casos. Un líder, en ocasiones tiene
que sentarse con las personas que son parte del equipo y que no quieren colaborar
con las metas y objetivos. En este caso su papel es el de consejero que va a ayudar a
que la persona pueda armonizar sus intereses particulares con los del grupo. El otro
papel que tiene que llevar a cabo es el del “coach” o dirigente. En este caso, su misión
es identificar los problemas que los miembros de su equipo enfrentan y guiarlos para
que los puedan resolver. En el caso de que haya que proveerle herramientas para que
170
puedan ser más efectivos, hace todos los esfuerzos para que la persona cuente con
los recursos ya sean materiales o educativos.
Existen ocasiones en que el problema es de actitud y el líder tiene que trabajar
con la manera en que la persona percibe el proceso y tratar de lograr un compromiso
de cambio para que las conductas del seguidor sean alineadas a las del equipo. La
última instancia para trabajar con las actitudes es ejercer el poder del líder y entrar en
prácticas que pueden ser incluso punitivas. Este debe ser el último recurso a utilizarse,
pero está disponible y desafortunadamente en ocasiones hay que usarlo. Lo
importante es que se considere como la última alternativa ya que las investigaciones
apuntan a que lo mecanismos de reforzamiento positivo son mucho más efectivos que
los de castigo.
El liderazgo va a depender de la situación y de los seguidores de éste. Estos
tres factores se mueven en una constante transacción donde, dependiendo de la
situación es que el proceso de liderazgo va a manifestarse. Autores como Bass
(1998) señalan que este tipo de liderazgo se conoce como transaccional ya que la
efectividad dependerá de la situación, la actitud de los seguidores y de características
de liderazgo tales como carisma-inspiración, estimulación intelectual, consideraciones
individuales, recompensas contingentes y estilos propios del líder.
Zaccaro (2002) señala que el liderazgo es un fenómeno social que reside en
las acciones de uno o más individuos que se establecen la meta de mover a un
colectivo para lograr unas metas. Los problemas que se encuentran en el camino
deben ser solucionados por los líderes. Estos procesos tienen que ver en general con
dinámicas sociales que ocurren con el colectivo o en la interacción del colectivo con el
medio ambiente.
171
El liderazgo dentro de una organización requiere de personas que asuman su
papel como líderes para generar soluciones, involucrar a personas dentro y fuera de la
organización y son responsables por las demandas y requisitos conflictivos. Los líderes
además tienen que implantar soluciones convenciendo a personas escépticas y
coordinando actividades con diversos grupos involucrados en la solución. Finalmente,
un líder busca soluciones a los problemas que surgen usando la retrocomunicación
que le ofrecen los grupos. La efectividad del liderazgo se define por cuan bien los
líderes navegan a través de los dilemas sociales a los que se enfrenta generando e
implantando soluciones dentro de un conjunto de dinámicas complejas.
El liderazgo organizacional requiere de un examen riguroso de la calidad del
engranaje social y sus implicaciones para definir las características de los individuos
que adquieren papeles de líder. Dicho de otra manera, una organización conoce su
liderazgo en función de las características del liderazgo y su capacidad para crear
redes sociales formales e informales dentro de una organización y que las mismas
estén enmarcadas dentro de la visión institucional. Los líderes efectivos desarrollan lo
que se conoce como inteligencia social. La inteligencia social comprende un conjunto
de competencias que llevan a que un líder perciba con precisión problemas
organizacionales y seleccionen respuestas y soluciones tanto en el plano grupal como
en el individual.
Los líderes con inteligencia social son capaces de variar sus respuestas de
acuerdo a las demandas dentro de las dinámicas sociales. Estas competencias se
relacionan con características que posee el líder independientemente del nivel
jerárquico en que se encuentre. El líder tiene que actuar para mantener y mejorar el
desempeño del grupo en un ambiente dinámico en cualquier nivel en el que se
encuentra dentro de la organización.
172
En todos los niveles, el líder debe establecer metas y abrir el camino para
lograr las mismas fortaleciendo el talento de las personas y ayudándoles a lograr su
adaptación. Existen cinco premisas sobre el liderazgo que se desprenden de los
hallazgos de varias investigaciones sobre el tema:
1. Los requisitos para el desempeño del líder puede ser descrito en tres
distintos niveles: 1) organizacional, 2) sistemas y 3) producción.
2. Todos los líderes organizacionales se involucran en el establecimiento de la
dirección (estableciendo metas, planificación, establecimiento de estrategia
y desarrollo de la visión) en sus unidades. Estas actividades se complican en
la medida que uno asume como líder los niveles jerárquicos más altos.
3. Todos los líderes organizacionales se involucran en actividades más allá de
sus propias fronteras y enlazan los esfuerzos de su unidad de trabajo con
otros ambientes. Este fenómeno se observa a todos los niveles para facilitar
la integración y las reacciones con el medio ambiente.
4. Todos los líderes organizacionales son responsables del mantenimiento
operacional y la coordinación dentro de la organización. En los niveles más
altos de la organización la influencia de los líderes tiende a ser más
indirecta.
5. En la medida en que los líderes ascienden en la jerarquía organizacional, el
grado de complejidad informacional y social complican el escenario
ambiental en que se opera.
Otro planteamiento conceptual sobre el liderazgo lo hace Peter Drucker (en
Hesselbain, Goldsmith y Beckhard,1996). Este autor señala que un líder efectivo debe
conocer 4 cosas simples:
173
2. Que la única definición de líder es “aquel que tiene seguidores”. Nadie
que no tenga seguidores puede ser un líder.
3. Un líder efectivo no es aquel que es querido y admirado. Es aquel cuyos
seguidores hacen las cosas correctamente.
4. Como es alguien que tiene visibilidad, tiene que dirigir con el ejemplo.
5. El liderazgo no se trata de rango, privilegios, títulos o dinero, se trata de
responsabilidad.
Gerencia tradicional y liderazgo
Muchas páginas se han escrito sobre la diferencia entre gerencia y liderazgo.
Desafortunadamente, se han tratado ambos conceptos como si estuvieran
divorciados uno del otro. Gerencia o administración se refiere al proceso de
planificación, manejo y evaluación del uso de los recursos disponibles en camino de
conseguir unas metas. Los recursos pueden ser fiscales, humanos, tecnológicos y
procedimentales entre otros. Por otro lado, se habla del liderazgo como la capacidad
de diseñar una visión e influir a otros para que unan esfuerzos en camino a lograr las
metas y objetivos que se encuentran imbuidos en la visión.
La realidad es que un líder exitoso combina los aspectos de liderazgo y gerencia
para lograr su visión. Tanto la gerencia como el liderazgo son dos alas de un mismo
pájaro. Las divisiones que se hacen de ambos temas me parece que son más
conceptuales que otra cosa. En el pasado se le prestaba mayor énfasis a los procesos
gerenciales y hoy día se está hablando más de liderazgo, pero en esencia lo que se
quiere resaltar es que no importa cuán buenos seamos como administradores, sino
tenemos una visión y entusiasmamos a otros a que la sigan, no lograremos los
resultados que buscamos. Lo opuesto es también cierto. De nada vale que tengamos
una visión clara y gente entusiasmada y motivada a lograrlas sino tenemos un plan
174
preciso con metas y objetivos, le damos seguimiento a las actividades y tenemos
contabilidad de los recursos disponibles.
Handy (1996) plantea que el concepto tradicional de gerencia tiene que se
sustituido por el de liderazgo. En un sistema de economía global como el que vivimos
es necesario complementar los aspectos gerenciales con los del liderazgo enfocado
en la capacidad del líder de influir y apoderar a equipos de trabajo bajo una visión
común.
Según Handy, la mayor parte de los líderes emergen debido a la necesidad de
llevar a cabo proyectos innovadores y de resolver problemas en un tiempo
relativamente corto. El liderazgo no surge de la jerarquía organizacional sino de la
reputación que ganan las personas al hacer que las cosas sucedan.
Bajo el nuevo paradigma económico imperante, los líderes tienen que aprender
a trabajar de manera virtual tanto con sus seguidores como con suplidores y clientes.
La relación de trabajo se demarcará en una relación 20/80, donde un líder tendrá a
un 20% de sus empleados físicamente en la organización y el restante 80% se
desglosará entre empleados que trabajan desde su casa, los suplidores que se
encuentran al nivel local como internacional y los clientes que dependiendo del tipo de
empresa pueden ser más locales o internacionales. Desde luego que los líderes deben
conocer las diferentes tecnologías que facilitan los procesos de comunicación para
mantener un flujo constante de información. Un elemento que facilita la relación de un
líder con estos sectores es la confianza. La confianza se mueve en un continuo que
fluctúa desde tener total confianza hasta total desconfianza. Los líderes tienen que
cultivar las relaciones de confianza con todas las personas que le rodean dentro de
espectro de acción.
175
Por otro lado, Kouzes y Posner (2002) señalan que los líderes de hoy día tienen
retos que son distintos ya que a pesar de que el contenido las tareas del líderes siguen
siendo iguales, los contextos y las situaciones que enfrentan son distintas. El grado
incertidumbre que se vive hoy día por los cambios que enfrenta el mundo en términos
geopolíticos y económicos requieren de los líderes un grado proactividad y respuesta
rápida que no era necesario en el pasado.
Los y las líderes modernas tienen que tomar en consideración los cambios en
la composición de la fuerza laboral. El aumento en diversidad, la multiculturalidad y en
énfasis en el tiempo libre por parte de la fuerza laboral son factores que cambian la
manera en que se gerencia el capital social, humano e intelectual. Este énfasis en
querer establecer un balance entre las actividades personales, familiares y trabajo
crean la necesidad de diseñar ambientes organizacionales que tomen estos elementos
en consideración y que fomenten la calidad de vida.
Estos autores además postulan que la fuerza de trabajo moderna está
compuesta de personas con mayor consciencia, capacidad de auto-manejo,
consciencia social y mayores destrezas de relaciones interpersonales. El panorama
cobra mayor complejidad al una gran parte de las organizaciones utilizar el trabajo en
equipo como una metodología de funcionamiento organizacional. Unir tantas
diferencias individuales en un conglomerado con una visión y metas comunes no es
fácil aunque muchos estudios señalan que al fin y al cabo son experiencias
enriquecedoras para los líderes y sus seguidores.
Por otro lado, el panorama se complica al los líderes tener que comunicar
efectivamente utilizando tantos medios disponibles y mediados por la tecnología. El
correo electrónico, la tele conferencia, el teléfono celular, las agendas electrónicas
(PDA), los “blogs”(diarios interactivos) entre otros son medios disponibles que se unen
176
a los medios tradicionales y sirven como herramientas para enviar mensajes. Los
líderes modernos tienen que saber escoger los medios para hacer llegar mensajes
que tengan el impacto deseado. Vivir en una “aldea global” hace que los líderes tengan
las destrezas para utilizar los medios tecnológicos y convertirse en comunicadores
efectivos tanto dentro de su organización así como fuera de ella. Un líder tienen que
estar claro de cuando hay que comunicar cara a cara y cuando usar el correo
electrónico. He observado cómo en muchas organizaciones, los líderes no quieren
enfrentar conflictos con los empleados directamente y le envían correos electrónicos.
La situación en vez de resolverse se convierte en una guerra de envíos de correo de
uno a otro y el conflicto en vez de acabarse se agrava. Los líderes modernos tienen
que tener bien claro cómo buscar cambios en el comportamiento por medio de la
comunicación efectiva.
Características de los líderes
Un enfoque bien estudiado en los últimos años en el campo del liderazgo es el
de los rasgos. Este marco de referencia nos indica que un líder va a ser identificado
por un conjunto de características observables que los diferencian de los seguidores.
A pesar de que muchos investigadores critican esta teoría. Los estudios recientes en
el campo de la inteligencia emocional presentan grandes ventajas en el enfoque de
rasgos al estudiar al líder emocionalmente inteligente, (Caruso, Mayer y Salovey,
2002). Este marco de referencia propone que los líderes tienen unas características
que inciden directamente en los procesos de trabajo y que determinan los resultados.
Dichas conductas crean una dicotomía entre líder y no líder y entre líder y seguidor.
Siguiendo el enfoque de rasgos Charles Handy plantea que los y las líderes
modernas tienen que:
177
Creer en ellos y ellas mismas. Deben tener la suficiente confianza en sí
mismos para enfrentar retos insospechados y persuadir a otros para que le
sigan en dicha aventura. Creer en sí mismo no significa adoptar actitudes
prepotentes sino que a pesar de que uno crea en su potencial tiene que estar
preparado para aceptar cuando esté equivocado o cuando alguien tenga una
mejor idea o manera de hacer las cosas.
Sentir pasión por el trabajo. Sentir pasión por el trabajo que uno realiza
provee la suficiente energía y el enfoque necesario para lograr entusiasmar a
otros. Los líderes con pasión por lo que hacen son admirados por sus
seguidores ya que se contagian con su energía y deseo de hacer las cosas.
Esto no significa que el líder debe ser un adicto al trabajo ya que parte de las
cualidades de un buen líder está en su capacidad de poder establecer un
balance entre el trabajo, su familia y relaciones sociales.
Sentir amor por el ser humano. Es sumamente importante que los líderes
desarrollen amor por las personas que le rodean. Un líder sin amor y
compasión por otros no servirá con fervor ni a sus seguidores ni a sus clientes.
Los líderes exitosos gustan de rodearse de personas a su alrededor, pero
reconocen que en ocasiones tienen que estar solos y no pueden compartir toda
la información con su personal por distintas razones que pueden afectar la
dinámica del equipo de trabajo.
Meyer y Slechta (2002) señalan que los y las líderes modernas tienen unos
retos ante si que no se observaban en el pasado. Los avances tecnológicos, la
capacidad intelectual de los trabajadores de hoy día unido a la globalización y la
constante competencia por contar con mejores productos y servicios al más bajo
costo hacen que los líderes se encuentren cambiando e innovando con más frecuencia
178
que en la época de la posguerra. Según estos autores, el líder moderno debe de
contar con las siguientes características:
1. Tener un pensamiento claro. La visión de un líder comienza con un sueño, pero
para lograr la visión hay que tener un pensamiento claro que sirva para
identificar todas las acciones que llevan al logro de esa visión. El pensamiento
claro sirve para afinar y afilar los propósitos y las ambiciones que llevan al logro
de las metas y objetivos del líder. Es crítico tener un pensamiento claro para
lograr contagiar a otros a que le sigan en el camino que lleva al logro de la
visión.
2. Desarrollo de planes por escrito y de objetivos específicos. Los objetivos son
los que mueven los comportamientos del equipo de trabajo para que sigan
hacia adelante. Además ayudan tanto los líderes como a los seguidores a
desarrollarse personalmente. Los planes por escrito sirven para darle
dirección estratégica a los esfuerzos necesarios para convertir en realidad la
visión. Parte importante de porque planificar es debido a que es necesario
lograr un equilibrio en todas las tareas que tenemos que realizar. Sin un
balance y un equilibrio, muchas veces se afectan las prioridades y se trastoca
la organización de trabajo.
3. Tener pasión y deseo. Los líderes exitosos saben que la clave para desplegar el
potencial innato radica en desarrollar un deseo apasionado por el
perfeccionismo de ese potencial en ellos mismos y también en los miembros de
su equipo de trabajo. No importa cuán preciso y específico sea un plan de
trabajo, sino existe la pasión y el deseo de implantarlo, el mismo se convertirá al
fin del camino en letra muerta.
179
4. Tienen que tener fe y confianza en sí mismos. Para innovar, desarrollar,
perseverar y tener éxito es necesario que un líder confíe en sus capacidades y
en todo su potencial. Esa misma confianza se les debe extender a los miembros
del equipo de trabajo, para que los niveles de confianza de todo el mundo se
puedan manifestar en ambas direcciones. Esto implica que no solamente es
importante tener confianza en sí mismo sino que hay que proyectar dicha
confianza. La forma en que un líder crea confianza en su equipo es siendo
consistente con las cosas que dice y las que hace.
5. Manifiestan un alto compromiso y demuestran responsabilidad en todo
momento. El compromiso va a depender de cuánto deseo tiene el líder de
lograr la visión. A mayor compromiso, mayor deseo tendrá el líder de lograr las
acciones necesarias que redunden en la consecución de la visión. Como
resultado, tanto el líder como los seguidores serán responsables en la
aplicación de los comportamientos que traerán los resultados deseados.
Maxwell (2002) expresa que lo líderes deben contar con las siguientes
características:
1. Influir en otros para seguir la visión
2. Ayudar a su equipo de trabajo en el establecimiento de sus prioridades
3. Practicar y fomentar la integridad en su equipo de trabajo
4. Ayudar a que se logren cambios positivos en el equipo
5. Ser un facilitador en la resolución de problemas
6. Mantener una actitud positiva y contagiar a sus seguidores con esa misma
actitud
7. Desarrollar todo el potencial de su gente
8. Mantener una visión coherente que pueda ser seguida por un equipo de trabajo
180
9. Mantener un alto grado de autodisciplina para inspirar a otros
Maxwell (2000) señala que un buen líder debe poseer 21 cualidades que lo
diferencian de sus seguidores. Las mismas son:
1. Carácter. Una persona con carácter hace mucho más que hablar. Es alguien
comprometido con una causa y hace todo lo posible por lograr lo que se
propone por medios íntegros y honestos. El carácter determina lo que uno es,
lo que uno observa y eso es crítico a la hora de la acción. El carácter es uno
de los elementos que hace que otros le sigan. Los líderes con entereza de
carácter son modelos de sus seguidores. El carácter es un elemento que se
mantiene en momentos de éxito y de fracaso. El carácter hace que las
personas se puedan mantener en la meta, que tengan la tolerancia necesaria
y se puedan reponer en situaciones donde las cosas no vayan bien.
2. Carisma. Es la habilidad de atraer a la gente. Es la capacidad de influir en
otros y convencerles para que sigan su visión. Alguien con carisma ama la
vida, valora el talento de cada persona, le da esperanza a otros y es dado a
los demás. Las personas con carisma aman a otros y buscan convencerles
de seguir su visión, pero su meta principal es que todos salgan beneficiados al
final del camino.
3. Compromiso. Una persona se compromete cuando a pesar de las
adversidades mantiene su línea de trabajo ofreciendo resultados de calidad.
Los y las líderes que se comprometen atraen a la gente ya que demuestran
sus convicciones. Maxwell plantea que para poder influir en otros hay que
tener un compromiso con la meta que se quiere lograr. Según este autor, el
compromiso empieza con el corazón, se prueba con la acción y es el
mecanismo que abre la puerta al logro.
181
4. Comunicación. Desarrollar excelentes habilidades de liderazgo requiere de
una extraordinaria capacidad de comunicación. Es fundamental presentar
mensajes simples, pero con sustancia y fundamentos. Hay que mirar de
frente a las personas en la comunicación cara a cara durante la
comunicación interpersonal. Hay que hablar con la verdad por más negativa y
dolorosa que ésta sea. Además, todo buen comunicador siempre debe
buscar una respuesta de las personas a las que le hace llegar los mensajes.
5. Capacidad. Un líder tiene que hacer todos los esfuerzos posibles para
desarrollar su potencial. Benjamín Franklin decía que “el potencial no es para
guardarlo sino para usarlo”. Es importante tratar de aprender y mejorar cada
día. Esta es la base para la búsqueda de la excelencia. Cuando se busca
mejorar, nuestros resultados tienden a ser mejores cada día. Demostrando
nuestra capacidad y deseo de aprender nos permite ser modelos de
inspiración para otros.
6. Valentía. El piloto norteamericano Eddie Rcickenbacker decía que la valentía
era “hacer lo que tienes que hacer aun sintiendo temor de hacerlo”. La
valentía comienza con un proceso personal de batalla interna, donde tenemos
que negociar nuestros sentimientos de temor ante una tarea que hay que
realizar y aun bajo ese estado ánimo atreverse a llevarla a cabo. Ser una
persona valiente no significa hacer las cosas sin sentir temor, sino hacerlas
teniendo que enfrentar el reto de lograr unos resultados teniendo que
manejar un sentimiento de miedo. La valentía implica hacer las cosas
correctas y no dejarlas pasar. Esta es otra de las formas en que uno se gana
el respeto y la confianza de sus seguidores.
182
7. Discernimiento. Es la habilidad de encontrar la raíz de los problemas
descansando tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Es
necesario descubrir la raíz del problema, identificar las posibles soluciones y
opciones para resolver el mismo. Hay que trabajar para resolver el problema
y analizar los resultados. El discernimiento es una herramienta que sirve para
separar lo importante de lo trivial. Ayuda a combinar la información que
manejan los dos hemisferios del cerebro (Goleman, 1995). Permite la
capacidad de ver las situaciones de una forma integral a la vez que se ven
involucrados nuestros sentimientos y a su vez una manera racional de
manejar los mismos y la situación en cuestión.
8. Concentración. Un líder tiene que conocer bien sus prioridades y
concentrarse en ellas. Significa que es sumamente necesario enfocarse en
los aspectos de mayor envergadura y no en elementos minúsculos que
añaden poco valor al logro de la visión. Los líderes tienen que capitalizar en
sus fortalezas aun cuando tienen que trabajar en sus áreas de mayor
debilidad. Maxwell recomienda que nos concentremos en un 70% del tiempo
en nuestras fortalezas, 25% del tiempo en aprender cosas nuevas y un 5%
del tiempo en nuestras debilidades o áreas a mejorar.
9. Generosidad. Los líderes son generosos compartiendo sus recursos con
otros. Pueden compartir aspectos económicos, talento y su tiempo entre
otros factores. Hay que ser agradecido con lo que se tiene, hay que darle
prioridad a la gente, no se puede permitir que el deseo por las posesiones le
controlen y es necesario desarrollar el hábito de dar.
10. Iniciativa. Son personas que asumen el liderazgo al identificar una necesidad
o idea primero que otros. Además tienen que la capacidad de planificar y
183
poner en marcha un proyecto que satisfaga la necesidad o ponga en acción
dicha idea primero que otros. La iniciativa de un líder de pensar una idea
primero que otros no está completa hasta que la misma se pone en práctica.
La acción más que el pensamiento es lo que hace que el líder pueda
demostrar su iniciativa. Los y las líderes visionarias identifican oportunidades
que otros no ven y si las ven no las convierten en acciones concretas. Un líder
con iniciativa sabe lo que quiere, se esfuerza y se arriesga más. En las
ocasiones en que se equivocan, aprenden del error, se levantan y asumen
otras iniciativas que le permiten lograr los resultados deseados.
11. Escuchar. Un líder que realmente escucha es aquel con mayor probabilidad
de entender y aprender de otros. Peter Drucker señala que el 60% de los
problemas de comunicación se deben a la falta de escuchar. Los líderes
deben ser buenos escuchando a sus seguidores, clientes, competidores y
consejeros entre otros.
12. Pasión. Maxwell señala que cuando un líder se expresa con pasión,
generalmente encuentra en otros la pasión como respuesta. Un líder respira,
vive y se conduce con pasión. Para un líder, la pasión es el primer paso para
la realización. Además aumenta la fuerza de voluntad. La pasión cambia las
percepciones de un líder en momentos en que hay que modificar posturas
para encaminar proyectos. Se ha encontrado que la pasión puede hacer
posible lo imposible. La pasión puede llevar a lograr resultados
extraordinarios ya que permite un mayor enfoque, mayor fuerza en la
dirección de los resultados que se quieren lograr.
13. Actitud positiva. William James, psicólogo norteamericano decía que el
descubrimiento más grande que había hecho su generación era que los
184
seres humanos podían cambiar su vida al cambiar su actitud mental. Thomas
Edison decía que el éxito era un 99% transpiración y un 1% inspiración.
Mantener una actitud positiva y optimista es la responsabilidad de uno como
persona. Un líder define cuál es su actitud y ésta determina sus acciones. Los
resultados de un líder se logra influyendo a otros a que le ayuden en su
encomienda, pero si su actitud es negativa, sus seguidores se sentirán
desalentados. Además, el líder pierde su carisma ante su grupo ya que se
espera de un líder un grado de optimismo y buena actitud especialmente
cuando las cosas no marchen bien. Recuerde que mantener una buena
actitud es mucho más fácil que tener que recuperarla. Mantener una buena
actitud fortalece la capacidad de aprender. Los líderes optimistas aprenden
de situaciones exitosas, así también como de los fracasos.
14. Solución de problemas. No se puede medir a un líder por los problemas que
aborda, él o ella los buscan de su propio tamaño. Los y las líderes exitosas no
le huyen a los problemas complejos. Reconocen que no hay soluciones fáciles
a problemas complejos. Los líderes se enfrentan a los problemas dentro de
cualquier campo en que se desempeñen. No se pueden escapar de la
realidad de que vivimos en un mundo sumamente complejo y de diversidad
creciente. Segundo, porque todos de una u otra manera tenemos que
interactuar con personas. Tercero, no podemos controlar todas las
situaciones que enfrentamos sino hay que entenderlas y atenderlas para
sacar el máximo provecho de ellas. Los líderes anticipan los problemas,
aceptan la verdad de los mismos, ven el marco general de los problemas,
manejan una cosa a la vez y nunca abandonan una metan aun cuando se
encuentren deprimidos.
185
15. Relaciones. Theodore Roosevelt decía que el único ingrediente más
importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente. La
habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es sumamente
indispensable para un líder. Hay que comprender a la gente y amarla para
entender sus fortalezas y áreas a mejorar. También hay que conocer sus
necesidades y sus aspiraciones como seres humanos.
16. Responsabilidad. En última instancia, la única cualidad que toda persona
tiene es su capacidad de asumir responsabilidad. Un líder asume plena
responsabilidad por su visión, las acciones y las decisiones que toma. Los
líderes terminan el trabajo que comienzan y están dispuestos a dar la milla
extra. Se motivan por la excelencia y producen a pesar de las situaciones
adversas.
17. Seguridad. Los Líderes demuestran seguridad cuando mantienen sus
principios y son consistentes en sus comportamientos. Además. Defienden
con entereza las cosas en las que creen. La seguridad demuestra cuando se
está seguro de las áreas de competencia. Un líder seguro de sí mismo no se
amilana ante las críticas de otros. Ahora, también debe desarrollar la
capacidad de escuchar las críticas y usarlas como insumo para el
mejoramiento. La apertura a escuchar a otros de manera receptiva,
especialmente, a aquellos con ideas contrarias es uno de los elementos que
brindan mayor seguridad psicológica a una persona. Los líderes seguros de sí
mismo no tienen problemas en compartir lo que saben y darle el crédito a las
personas que se lo merecen. Además, cuando desconocen algo simplemente
buscan la información que necesitan en la persona que la posea.
186
18. Auto-disciplina. Ningún líder logra el éxito y lo mantiene sin auto-disciplina.
Esta permite que un líder llegue y se mantenga en el sitial que desee. Los
líderes con auto-disciplina desarrollan y cumplen con sus prioridades,
convierten en un estilo de vida la búsqueda del logro de sus metas. Guían sus
pensamientos y acciones de acuerdo a unos principios que provocan hábitos
de trabajo que redundan en efectividad. La disciplina es la dimensión que le da
continuidad y consistencia a las acciones que hay que llevar a cabo para
lograr la visión.
19. Servicio. Los líderes están pendientes de las necesidades de sus seguidores
y sus clientes. Se sienten seguros de sí mismos y no sienten preocupación ni
problema alguno al servirle a otros. Asumen la iniciativa para servirle a otros,
no imponen su posición y sirven por amor.
20. Aprenden. Un líder se esfuerza por aprender continuamente y enseñan a sus
seguidores mediante el modelaje. Se preocupan continuamente por obtener
nuevos conocimientos que le permitan ser más efectivos. No se conforman
con el estatus quo y buscan mejorar continuamente aprendiendo nuevos
conocimientos y destrezas, poniéndolas en práctica y enseñando a otros.
Desarrollan el deseo de crecer y superar el éxito sin tomar atajos y dejando
atrás su orgullo personal.
21. Visión. El valor de un gran líder para lograr su visión viene de la pasión y no de
la posición. Estas palabras de John Maxwell ponen en perspectiva que el
liderazgo es una opción y no una posición. Los líderes visionarios detectan un
problema y desarrollan un plan dirigido a resolver el mismo. Una visión
comienza con un análisis interno de lo que se quiere lograr. Hay que tomar en
consideración la historia ya que en ellas están las raíces de la visión. Una
187
visión llega a encontrarse con personas que se identifican con la misma ya
que ésta les ayuda a satisfacer determinadas necesidades. Cuando la visión
entusiasma a muchos, se pueden conseguir los recursos que ayuden a que la
misma se alcance.
Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente
Haga un análisis profundo de sus fortalezas como líder y de sus áreas a
mejorar
Desarrolle una visión personal como líder, pero que tenga repercusiones
positivas para sus seguidores
Establezca un plan con metas, objetivos y actividades dentro de un marco de
tiempo determinado para lograr los resultados deseados. Recuerde que la
visión es una aspiración a largo plazo, pero para lograrla tiene que tener
planes a corto plazo.
Comparta su visión con su equipo de trabajo e invítelos a que se involucren y
trabajen con usted. No olvide que la visión tiene que representar beneficios a
los seguidores para que éstos se motiven a colaborar
Mida con regularidad los resultados, celebre y recompense los logros a corto y
largo plazo
Sea un modelo a seguir por los miembros de su equipo de trabajo
Fomente el aprendizaje de su equipo de trabajo
Aplique las competencias personales de reconocimiento y manejo de las
emociones para mantener control personal y de grupo
Sirva a sus seguidores como si fueran sus mejores clientes
Ofrézcale retos que les estimulen a asumirlos y lograr resultados
188
Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder
Identifique 5 fortalezas que posee como líder
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
4. __________________________________________________________________
5. __________________________________________________________________
Identifique 5 áreas a mejorar como líder
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
4. __________________________________________________________________
5. __________________________________________________________________
Desarrolle un plan de trabajo para mejorar su liderazgo
Actividad para fortalecer mi liderazgo Fecha de comienzo
Fecha de culminación
189
Capítulo 18
Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional
“Si quieres realmente entender algo, trata de cambiarlo”
Kurt Lewin
La complejidad y los cambios
El mundo de trabajo se ha complicado en gran forma en los últimos 30 años.
Las formas en que hoy se hacen negocios y en la que las instituciones públicas tienen
que funcionar no es la misma de antes. La globalización, la competencia y el efecto de
los medios tecnológicos han llevado a que las organizaciones que quieran competir y
mantenerse vivas en el mercado tengan que llevar a cabo cambios dramáticos que les
permitan dirigir y re-dirigir sus estrategias de negocios.
Cherniss (2001) señala que los cambios acelerados que están experimentando
las organizaciones requieren de un liderazgo y de un personal con alto grado de
adaptación a los cambios. Por tanto, los y las líderes tienen que convertirse en
catalíticos de los cambios que necesitan las organizaciones para mantenerse
competitivas.
Los líderes deben tener la capacidad de reconocer la necesidad de llevar a
cabo determinados cambios, remover las barreras que los obstaculizan, retar el
estatus quo y motivar a que otros se unan al proceso de transformación. Un líder
efectivo articula una visión que se encuentre alineada con las metas organizacionales.
La capacidad del liderazgo para impulsar el cambio permite darle una mejor dirección
los esfuerzos y que los seguidores puedan desempeñar mejor y maximizar la
efectividad de los esfuerzos.
190
La capacidad para iniciar cambios es parte de las destrezas que deben tener
los líderes y ejecutivos de hoy (Sonnenfeld, 2002). Los líderes exitosos son reacios al
estatus quo y se pasan constantemente impulsando ideas y empujando a la
organización hacia la creación del próximo producto o servicio. No temen a cometer
errores que hayan surgido luego de un análisis prudente. Al contrario, los errores son
percibidos como inversiones que a largo plazo impactan positivamente los resultados.
Un líder que impulsa cambios desarrolla la tolerancia a la ambigüedad y maneja sus
emociones para mantener a su equipo de trabajo en control.
Kouzes y Posner (2002) plantean que los líderes buscan las oportunidades
innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. También experimentan y asumen riesgos
constantemente, generan pequeñas victorias y además aprenden de los errores.
Cooper y Sawaf (1996) señalan que los líderes catalíticos del cambio pueden
ver posibilidades y oportunidades amplias. Son personas con la capacidad de
sorprender a otras cada día con nuevas ideas y oportunidades. Tienden a ser creativos
y poco ortodoxos en su enfoque. Mantienen un arsenal de posibilidades todo el tiempo.
No se crean bloques mentales que afectan la creatividad. Buscan personas creativas
para que unan esfuerzos con ellos.
Covey (2004) señala que los líderes modernos tienen que desarrollar un octavo
hábito que consiste en que debemos aprender a conocer nuestra propia voz interna y
ayudar a otros a que encuentren su propia voz interna. Para Covey un líder que sirve
como catalítico del cambio se denomina líder por selección y no por imposición. Esto
significa que aun cuando una persona no ocupa un puesto de liderazgo en una
organización, puede entusiasmar a otros a lograr cambios extraordinarios. Una
persona que no tenga un puesto en particular dentro de una organización puede
ayudar a otros a encontrar sus voces internas.
191
Este tipo de líder conduce su vida usando principios como gruías y cultiva
cuatro tipos de inteligencia: 1. mental, 2. física, 3. emocional y 4. espiritual. Las
decisiones que promueve para la organización buscan fortalecer la mente, el cuerpo y
el corazón suyo y el de sus seguidores. Los líderes según Covey fortalecen su voz
interna desarrollando su propia visión, manteniendo un alto grado de disciplina y
pasión en todo lo que hacen, pero teniendo un alto grado de conciencia personal y
social de las consecuencias de sus acciones.
Una vez han encontrado su voz, inspiran a otros a que encuentren su propia
voz mediante el modelaje de comportamientos adecuados facilitando que otros se
desarrollen. El apoderamiento a los seguidores les permite aprender a tomar
decisiones y asumir responsabilidades sin necesitar de la figura del líder. El líder es
responsable también por establecer un alineamiento de las competencias y talentos
de sus empleados con las tareas que pueden realizar en sus respectivos puestos.
Ryback (1998) señala que los líderes que buscan cambios trabajan para
inspirar y comprometer a sus seguidores para que utilicen toda su energía positiva en
la búsqueda de los resultados deseados. Este autor plantea además que los
catalizadores de cambio son personas orientados a otros y son persuasivos, creativos,
dinámicos, auto-confiados, dinámicos y carismáticos. Son excelentes vendiendo ideas.
Usan el reconocimiento como un mecanismo para mantener a las personas
enfocadas en el cambio.
Capodagli y Jackson (2001) plantean que para las organizaciones ser exitosas
en la economía global van a requerir de sus líderes una capacidad amplia para
impulsar cambios dramáticos que aumentan la capacidad de funcionamiento de la
organización y a su vez la creación de nuevos productos y servicios.
192
Los autores señalan que ninguna institución que fomente el estatus quo tendrá
la capacidad de competir en un mercado donde surgen cientos de nuevos productos y
servicios cada día. Los líderes no solamente tienen que impulsar y motivar a que se
logren nuevos cambios sino que en el proceso tienen que aprender de los errores y
celebrar los mismos junto a su equipo de trabajo. Los errores son resultados
inesperados debido a múltiples causales tales como cambios en los procesos y
procedimientos, decisiones erradas y cambios en el plan entre otros. Los importante
es que los errores proveen información que no debe se ignorada. En un contexto
organizacional donde los cambios son parte de la supervivencia y de la ventaja
competitiva, los errores surgen como parte de la búsqueda de la efectividad. No se
puede penalizar a las personas cuando asumen iniciativas dirigidas a buscar cambios
a favor de las metas y la visión de la organización. Hay que enseñarle a todos que la
información que proveen los errores puede tener un valor estratégico y que se puede
usar para generar nuevas alternativas o simplemente para no volverlo a cometer
nuevamente.
Kotter (1996) plantea que los líderes tienen que desarrollar estrategias de
cambio constantemente debido a la influencia de las fuerzas macroeconómicas del
mercado. Estas fuerzas llevan a que las organizaciones se inventen y re-inventen
constantemente para reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios,
identificar nuevas oportunidades de crecimiento y para el aumento de la productividad.
Los cambios siempre provocan algún nivel de descontento y frustración en
algunas personas y hasta en el o la líder. Las preocupaciones ante los cambios
siempre estarán presentes y los resultados nunca serán del todo exitosos. Los
cambios siempre traen un grado de dolor. Kotter nos advierte que los líderes que
impulsan cambios organizacionales deben evitar cometer los siguientes errores.
193
1. Ser muy complacientes con las personas involucradas en el proceso de
cambio. No se puede complacer a aquellos que alaban el estatus quo. Hay que
motivarlos y energizarlos para que apoyen el proceso de cambio. Lo que no se
puede hacer es aplazar el proceso de cambio o disminuir su velocidad para
complacer a otros ya que dichos cambios le son intimidantes.
2. No crear una coalición fuerte para impulsar los cambios. Los líderes del
cambio tienen que crear una coalición o alianza con todas las partes que van a
participar en el proceso de transformación. No solamente es importante crear
dicha coalición sino que es necesario comunicar la información del proceso,
involucrarlos dándole participación, motivando e incentivando los esfuerzos.
3. Subestimar el poder de la visión. La visión juega un papel bien importante en la
producción de cualquier esfuerzo de cambio o transformación organizacional.
Cuando la visión no es clara o es inapropiada, los esfuerzos de cambio se
disolver en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen
tiempo que llevan los esfuerzos en una dirección equivocada o simplemente a
ningún lado.
4. Falta de comunicar la visión adecuadamente. Dar discursos sobre la visión,
escribir memorando sobre ella y colocarla en las paredes no son condiciones
necesarias para comunicar e involucrar a las personas con la visión. Hay que
reforzarla constantemente de forma tal que se grabe en las mentes de los
empleados. Esto ayudará a que no solo sea escuchada sino que las acciones
sean congruentes con la visión. Cuando se logra este nivel de fidelidad
psicológica existe un alineamiento entre los procesos mentales y las acciones
cada uno de las personas involucradas por el cambio.
194
5. Permitir que los obstáculos bloqueen u obstaculicen la nueva visión. Por más
inspiradora y necesaria que sea la nueva visión, si las personas no están
debidamente apoderadas, se crearán bloques mentales que no permitirán una
implantación adecuada. En ocasiones, la estructura organizacional puede ser
un obstáculo para lograr la visión. En este caso hay que visionar una nueva
estructura que desde luego impacta la parte económica y la percepción de las
personas impactadas. Uno de los factores que hacen que las personas se
resistan más a los cambios es la costumbre y la zona de comodidad que se
generan al acostumbrarse a las viejas estructuras. Cuando el ser humano
conoce algo bien y los cambios atentan contra ese conocimiento, se crea un
sentimiento de inseguridad que es lo que provoca el grado de resistencia. Este
proceso está manifiesto en la naturaleza humana que he descrito en capítulos
anteriores. Un líder que impulsa cambios tiene que mantener presente los
posibles obstáculos y tiene que trabajarlos día a día.
6. Fallar en crear victorias a corto plazo. La mayoría de los resultados de los
esfuerzos de cambio organizacional son a largo plazo. En el proceso de tratar
de lograr que dichos cambios funcionen y logren los resultados deseados,
muchos líderes se olvidan de celebrar los logros y las victorias a corto plazo.
Hay que generar esos espacios de celebración a corto plazo. Las
consecuencias de no celebrar las victorias a corto plazo pueden redundar en la
perdida del momento, la desmotivación y el desenfoque de las personas que
entonces preferirán hacer sus tareas cotidianas y no las que se relacionan con
el proyecto de cambio.
7. Declarar victorias muy rápido. El otro extremo del asunto es que utilizar las
victorias a corto plazo como medidos de éxito pueden dar la impresión que ya
195
se han logrado los resultados deseados. Los mismos son para motivar y
mantener a los seguidores energizados. Los líderes tienen que tener claro que
los cambios organizacionales se mantienen cuando se incorporan a la cultura
de la organización. La cultura organizacional contiene valores, supuestos y
artefactos que han hecho que los miembros de una organización se integren
internamente y se adapten a su ambiente externo de manera efectiva (Schein,
2004). Los cambios tienen que estar enmarcados en la visión y ésta debe
estar imbuida en los valores y supuestos de la organización. Por el contrario,
cuando la visión y los cambios no son parte de la cultura es que aumenta la
resistencia colectiva al cambio. Schein nos advierte de que los cambios tienen
que considerar la cultura de la organización.
El cambio es algo que todos los miembros de una organización van a
experimentar de una u otra forma. Lo que hace difícil una oportunidad de cambio no es
cuan grande o pequeño sea el mismo. Hasta los cambios pequeños pueden causar un
alto grado de resistencia.
Por más pequeño e insignificante que parezca el cambio, si usted como líder no
es cuidadoso, la ansiedad que creará en su gente debido a los rumores ante la falta de
información afectarán la moral seriamente. Es importante que prepare a su equipo de
trabajo con la información necesaria para que ellos y ellas tengan una idea de lo que
se aproxima. A medida de que les ofrece información solicite sugerencias de ellos para
darles participación y que se involucren en el mismo. Es importante que usted como
líder se posicione frente a su equipo de trabajo. Es importante ayudarles a digerir los
cambios y darles ánimo para que puedan asimilarlos poco a poco. En la medida que
usted como líder les de apoyo y dirección a sus seguidores el cambio se podrá
196
manejar de manera efectiva. Es importante que seamos modelos de seguridad para
que ellos se sientan cómodos y apoyados.
Guías para ser un buen catalítico del cambio
Involucre lo más pronto posible a los miembros de su equipo trabajo para
que el factor sorpresa trabaje a favor suyo y no en contra. No espere que el
cambio toque a sus puertas y lo cojan a usted y su equipo desprevenidos. Las
sorpresas se manejan mejor durante el proceso de cambio que antes.
Comparta toda la información que sea necesaria para que las personas
tengan el cuadro completo de la situación. Esto creará un ambiente de
confianza entre usted y sus seguidores. No esconda información crítica y la
saque tarde ya que dejará un mal sabor y sembrará dudas en su equipo. Lo
peor que le puede pasar a un líder en un proceso de cambio es que pierda la
credibilidad y la confianza de los miembros de su grupo de trabajo.
Involucre a los miembros de su equipo en tareas relacionadas con el cambio
y en el proceso de decisiones. Uno de los factores que más compromete a las
personas es cuando se les da participación para que aporten ideas y
soluciones. También se permite la participación de manera tal que puedan
sentirse involucrados en el proceso. La participación es importante ya que
ayuda a disminuir la resistencia al cambio. Cuando las personas tienen la
información, han presentado recomendaciones y han participado en las
actividades relacionadas al proceso de cambio es mucho más difícil que ellos
se manifiesten en contra del cambio ya que sino se estarían contradiciendo.
Discuta con su equipo de trabajo los problemas que enfrentarán sino llevan
a cabo los cambios necesarios. Explíquele que no hacer nada tiene un precio
197
que podría incluso costarle a todos el trabajo. Haga énfasis en los beneficios
que el cambio traerá y como la situación actual de la organización puede
amenazar con la existencia de la institución. Enfatice en la capacidad de
aprendizaje que puede generar este cambio para todos. Antes de reunirse con
su equipo, hágase mentalmente las siguientes preguntas:
o ¿Qué ganaremos todos con estos cambios?
o ¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para sus empleados?
o ¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener?
o ¿Qué estamos haciendo en nuestro trabajo que nos cuesta tiempo y
dinero?
o ¿Qué ganaríamos si tuviéramos que mudarnos a un edificio u oficina más
económica?
o ¿Qué trabajo se puede subcontratar o cuál podemos hacer en la
organización?
Reclute agentes de influencia como aliados del cambio. Estas personas
pueden venir de distintos niveles de la jerarquía organizacional. Tienden a ser
auto-motivados, gustan de asumir nuevos retos, son visionarios y pueden ser
vendedores del cambio. Son los primeros en detectar nuevas tendencias,
asumir riesgos y hacen sugerencias bien pensadas. Mientras más visionarios
usted reclute, más fuerte será la base de apoyo que servirá para motivar a sus
demás empleados para que manejen el cambio efectivamente.
Erradique los rumores. Recuerde que los empleados en ocasiones expresan
rumores que son representativos de sus estado de ansiedad, preocupación e
incluso coraje. No se pueden ignorar tanto los rumores, como las personas que
los expresan. Utilice los rumores para clarificar las dudas y la información
198
incorrecta. Resuma los rumores de manera que todos los entiendan y
comprendan lo que es cierto y lo que es falso. Haga preguntas para ayudar a
clarificar la veracidad y falsedad de los rumores. Garantice que tan pronto
usted tenga todos los hechos, los mismos le serán informados a todos los
empleados.
Cuando anuncie el cambio hágalo de manera sistemática. Cuando le vaya a
informar el tipo de cambio que va a acontecer en la organización, explique el
trasfondo de la situación, cómo nos afecta y la necesidad del cambio. Explique
claramente las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio. Luego
plantee las consecuencias de no cambiar contra las de cambiar. Explique lo que
hay que hacer para comenzar con el proceso y cuánto tiempo va a durar el
proceso.
Monitoree los cambios a corto y largo plazo. En la medida que se vayan
observando los cambios, discútalos con su equipo de trabajo y analice las
posibles contingencias que pueden tomar en caso de problemas. Celebre los
cambios a corto y largo plazo y establezca mecanismos de recompensa como
pequeñas celebraciones, cartas de felicitación, regalos no costosos y al final del
proyecto pueden otorgarse premios o bonos a los y las participantes. Cuando
las cosas no surjan como se espera, felicite a las personas por sus esfuerzos,
pero déle dirección a las acciones que requieren de los cambios necesarios.
Evalúe el proceso continuamente y comparta los resultados con su equipo de
trabajo. De esta manera mantiene a las personas informadas de los que está
pasando.
199
Ejercicio: preparándome para el cambio
Antes de preparar a sus seguidores para comenzar un proceso de cambio conteste
las siguientes preguntas:
¿Cómo me siento con este proceso de cambio?
¿Cuáles son los cambios que hay que realizar?
¿Cuánto tiempo durará el proceso de cambio?
¿Estoy listo para enfrentar estos cambios?
¿Qué ganaremos todos con estos cambios?
¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para mis empleados?
¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener?
¿Cómo reducir la resistencia al cambio de algunos de mis compañeros?
¿Qué tengo que hacer para mantenerlos motivados?
¿Cómo voy a informar y a medir los resultados del cambio?
200
Capítulo 19:
Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional
“La solidaridad humana es condición necesaria
para el despliegue de cualquier ser humano”
Erich Fromm
Las relaciones humanas y el trabajo
Mucho del éxito que vamos a obtener en el mundo del trabajo va a estar
determinado en gran forma por nuestra capacidad de construir y mantener relaciones
con otras personas. Hoy día la mayor parte de las organizaciones utiliza métodos de
trabajo que de una manera u otra involucran el trabajo en equipo. Prácticamente, la
era del empleado solitario acabó y muchos de los resultados en el mundo laboral
dependerán de la interacción entre unos y otros.
Construir relaciones es mucho más que desarrollar un clima de trabajo donde
las relaciones interpersonales sean saludables, es parte de nuestra naturaleza
humana. A través de los siglos, el ser humano ha tenido que depender de las
relaciones con otros para sobrevivir. La tendencia a relacionarnos está en nuestra
genética, pero las prácticas socioeconómicas del pasado han tratado de inhibir la
predisposición a trabajar en conglomerados. La división tradicional de trabajo buscaba
enajenar las relaciones humanas, dividiendo en trabajo en partes y cada persona tenía
que trabajar sola en dicha parte cosa que no permitía la constante interacción entre
las personas que estaban en las líneas de trabajo. Luego de los famosos estudios de la
Western Electric en Hawthorne durante la década de 1920 fue que la ciencia pudo
tener claro la importancia de las redes sociales y cómo las mismas pueden tener más
poder que las reglas formales que imponía la compañía.
201
Hoy en día todo tipo de trabajo requiere de constante interacción con los
compañeros de trabajo, los clientes y los suplidores entre otros. La manera en que se
establezcan estas relaciones en cierto modo determinará la efectividad de los
procesos organizacionales.
La construcción de relaciones en los equipos de trabajo
Parte de lo que implica la construcción de relaciones dentro de un ambiente
organizacional se refiere a aspectos funcionales relacionados al conocimiento que
tenemos sobre los grupos, su identidad, los roles, las reglas, las normas y la toma de
decisiones. Además es necesario tener conocimientos de porqué las personas buscan
su sentido particular al pertenecer a un grupo, sus tareas y responsabilidades, el
ambiente y las condiciones bajo las cuales se trabaja. El deseo de permanecer en un
grupo es importante ante el deseo de retener a las personas, (George, 2002).
En el proceso de construir relaciones con otros hay que tener claro que los
procesos mentales y afectivos trabajan simultáneamente en el desarrollo de una
relación entre dos o más personas. En el aspecto cognoscitivo, las personas crean
relaciones con otros cuando tienen algún tipo de meta en común. En el ámbito
afectivo, esas metas tienen que llevar a que uno necesidades físicas o psicológicas.
Las personas que gustan de establecer relaciones sociales le dan suma importancia a
los sentimientos y necesidades de otros. En la medida en que las personas sentimos
un deseo real de establecer relaciones sólidas, harán de las mismas una prioridad.
La construcción de relaciones y los medios de comunicación
Hoy día existen muchos medios tecnológicos que fomentan la interacción
humana de manera virtual. El correo electrónico, los teléfonos celulares, los sistemas
202
de interacción sincrónica y asincrónica (Chats) son herramientas que se utilizan con
mucha regularidad en los ambientes de trabajo.
Uno de los problemas que pueden acarrear estos medios es que muchos
pueden pensar que los mismos sustituirán a la comunicación cara a cara. Las
personas que buscan construir relaciones sólidas ya sea con sus compañeros de
trabajo, clientes o suplidores deben comenzar sus relaciones con interacciones cara a
cara. Una vez se han dado estos primeros acercamientos es que entonces se usan los
medios electrónicos disponibles. La tecnología está hecha para complementar los
procesos de comunicación de persona a persona y no a sustituirlos.
Liderazgo y la construcción de relaciones
La construcción de relaciones es una responsabilidad que tiene que tienen los
líderes en las organizaciones. Ningún líder puede pasar desapercibida la necesidad de
establecer relaciones sólidas dentro y fuera de su organización. Es fundamental tener
lazos de relaciones con los miembros del departamento en que uno labora o con su
equipo de trabajo. Los líderes también tienen que establecer lazos políticamente
organizacionales con personas de otros departamentos y de diversos niveles de la
jerarquía organizacional. Los líderes tienen que desarrollar relaciones y conexiones con
personas y grupos externos a la organización. Las mejores relaciones públicas de una
organización las hacen sus líderes cuando establecen lazos fuertes de relación con las
comunidades y otras entidades.
Las relaciones sirven como redes de apoyo y de comunicación. Sin una
comunicación efectiva los y las líderes pueden tener un espectro de acción bien
limitado. Las buenas relaciones permiten acceder a recursos que se necesitan para
lograr los resultados deseados. Un líder no se puede dar el lujo de romper una relación
interpersonal en ninguno de los niveles de la jerarquía organizacional. Las personas
203
emocionalmente inteligentes pueden identificar la necesidad de construir relaciones y
hacer todos los esfuerzos posibles por mantener esas relaciones que tanto a corto
como a largo plazo. Esto no significa simplemente que uno se va a dedicar a hacer
relaciones públicas para mantener sus redes de comunicación. El líder que construye
relaciones tiene que demostrar un deseo genuino de mantener esas relaciones con
otros mediante la colaboración y la ayuda. No basta con saludar y ser simpático. Hay
que estar dispuesto a ayudar a otros y a reciprocar la ayuda provista.
Maxwell (2004) plantea que las personas que gustan de construir relaciones
se tienen que contestar las siguientes preguntas:
¿Estamos preparados para las relaciones?
¿Estamos dispuestos a enfocarnos en los demás?
¿Podemos desarrollar confianza mutua?
En términos de la primera pregunta, es importante analizar cómo nos sentimos
emocionalmente preparados para desarrollar redes de relación. Hay que auto-
analizarse y evaluar si nuestra vida personal se encuentra los suficientemente en
control para que no se afecte mi relación con compañeros de trabajo, clientes y
suplidores.
Otro aspecto relacionado con la segunda pregunta es si nosotros como líderes
y demás miembros de la organización poseemos la disposición para desarrollar a
otros. Las personas que construyen relaciones saben que tienen que invertir tiempo y
esfuerzo en las personas con quien uno trabaja directamente más que incluso con las
que lo hace de manera indirecta. Usted como líder necesita que sus seguidores
colaboren en los esfuerzos organizacionales que permitan que se logre la visión y
misión organizacional.
204
En términos de la tercera pregunta, en la medida en que se fomenta la
comunicación y la relación entre los líderes y los seguidores de manera candida,
honesta y sincera es que aumenta la confianza. Las relaciones se construyen en virtud
de la confianza que surge entre las partes involucradas a todos los niveles dentro de la
jerarquía de la organización.
Maxwell habla de 5 principios que permiten un mejor desarrollo de las
relaciones interpersonales:
1. El principio del huerto. Todas las relaciones necesitan ser cultivadas.
2. El principio del ciento uno por ciento. Encontremos el uno por ciento en que
estamos de acuerdo y demos el cien por ciento de nuestro esfuerzo. Estar de
acuerdo con lograr algo no es suficiente para lograrlo. Es necesario poner
todas las energías en lograr ese resultado en que estamos todos de acuerdo.
3. El principio de la paciencia. El viaje con otros es más lento que cuando lo
hacemos solos.
4. El principio de la calibración. La prueba verdadera de las relaciones no es solo
cuán leales somos cuando nos fallan los amigos, sino cuánto nos alegramos de
verlos triunfar.
5. El principio del cambio alto. Subimos a un nivel más alto cuando tratamos a los
demás mejor de lo que ellos nos tratan.
Goleman (2001) plantea que hoy día los y las líderes que trabajan en proyectos
requieren de establecer lazos sólidos con diferentes tipos de profesiones ya que el
trabajo multidisciplinario se ha convertido en un imperativo en el mundo del trabajo. El
trabajo en equipos multidisciplinarios requiere de un compromiso de cada persona de
estar dispuesto a compartir sus conocimientos y a reconocer los de personas que
provienen de campos diferentes. Según Goleman, los líderes que necesitan construir
205
relaciones tienen que asumir un estilo afiliativo que requiere que uno sea empático,
orientado a crear y sostenes relaciones y manejar conflictos entre otras cosas. Tienen
que además trabajar para mantener un clima organizacional positivo y que facilite la
interacción humana. Su objetivo principal es crear armonía en las relaciones que se
llevan a cabo en el lugar de trabajo. Tienen que desarrollar su capacidad de facilitar la
capacidad de ayudar a los miembros de su equipo a superar conflictos y manejar
heridas emocionales que surjan de las interacciones. También tienen que motivar a
sus compañeros y compañeras durante los momentos estresantes.
La visión en la construcción de relaciones
Las relaciones no son fáciles de lograr, especialmente, con personas que no
tienen mucho en común con nosotros. La visión es uno de los elementos que puede
unir a un líder con personas que no compartan muchos puntos de vista o que no
posean rasgos de personalidad similares. La visión puede ser un elemento que haga
que aquellos que son incompatibles en varios aspectos puedan enfocarse y establecer
un norte común. La visión no puede ser subestimada ya que bajo la misma no solo se
unen esfuerzos para lograr resultados. También hace que las personas puedan dejar
sus diferencias atrás y se enfoquen en la búsqueda de soluciones y acciones que
resulten ser productivas y duraderas. Lo curioso con este fenómeno es que cuando
hay un sentido de propósito común dentro de la visión las personas van reduciendo las
diferencias y se comienzan a percibir como más pequeñas en la medida en que se
involucran más unos con otros.
La visión debe ser capaz de hacer que las diferencias individuales se conviertan
en aspectos de diversidad que sean beneficiosos al sentido de propósito de lo que la
visión busca. Debe ser un planteamiento inspirador que permita que las personas se
enfoquen en una sola dirección. El líder puede mantener lazos sólidos de relación con
206
sus seguidores si utiliza la visión como ente aglutinador. En este proceso no se debe
olvidar de que la visión debe servir a un propósito común y todos y todas las
involucradas deben beneficiarse de los resultados que traiga esa visión.
Construyendo relaciones con inteligencia emocional
Las personas comprometidas con desarrollar sus competencias de inteligencia
emocional pueden ser sumamente efectivas a la hora de construir relaciones con
otros. Cuando se ha desarrollado las competencias personales de reconocimiento y
manejo de las emociones, se tiene sumamente claro las emociones que uno siente y la
manera adecuada de manejarla cuando se quiere mantener unas relaciones
interpersonales saludables. La capacidad de establecer relaciones se torna más
fuerte cuando fortalecemos las competencias sociales de reconocimiento de las
emociones. Por ejemplo, no se puede querer ayudar a otros sino hay un sentimiento
genuino de servir. Cuando se carece de empatía y uno no se puede poner en la
situación del otro, es difícil desarrollar lazos interpersonales que sean fuertes y
genuinos. Lo otro sería entrar en prácticas de manipulación de las relaciones. Esta
táctica a muchas personas le funciona a corto plazo. Lo que sucede es que este tipo
de práctica, caracterizada por el chantaje y el intento de control unilateral, no se logra
sostener a largo plazo. Las personas manipuladas desarrollan suspicacia y
desconfianza ya que saben que se les pretende manipular y que la agenda de la
persona manipuladora nunca está clara.
Las prácticas de manipulación no son para nada saludables, producen mucho
estrés y solo benefician a una de las partes y no promueve el pensamiento ganar-
ganar. Los individuos que incurren en estos patrones no tienen éxito al final del camino.
No logran aglutinar esfuerzos sostenidos y sus logros tienden a ser a corto plazo.
207
El líder inteligentemente emocional sabe que la manipulación y la coerción no
ayudan al crecimiento de sus seguidores. La mejor manera de construir relaciones es
involucrando genuinamente a sus seguidores en la búsqueda de una visión que tenga
resultados beneficiosos para todos a corto y largo plazo.
Guías para construir relaciones
Trate de aglutinar a los seguidores usando la visión como el norte que hay que
seguir
Sea un comunicador genuino y no mantenga agendas ocultas que propendan a
la desconfianza
Sea genuino cuando establezca relaciones con otros. No busque manipular ni
engañar a las personas para lograr sus metas. Si usted hace eso, se quedará
solo a largo plazo ya que las personas no le tendrán respeto como líder ni le
seguirán
Como ente aglutinador busque el beneficio de todos. Piense todo el tiempo en el
pensamiento ganar-ganar. No pierda de perspectiva que en el proceso de
buscar lograr la visión los beneficios deben ser para todos.
Recuerde que las relaciones son como una semilla, una vez se siembra hay que
regarla, echarle abono y cuidarla. Las relaciones se sostienen en la manera en
que se le da seguimiento a las personas y siempre se está disponible cuando
ellos o ellas lo necesiten
Un líder emocionalmente inteligente se preocupa por el bienestar de su gente.
Evalúa las fortalezas y áreas a mejorar de cada uno y busca formas de ayudarle
a crecer. Este tipo de liderazgo creen en la abundancia y que en la medida que
otros crezcan, el o ella crecerán. Este tipo de líder no tienen miedo de que
208
otros sepan más que él o ella. Al contrario, busca aprender de otros y que
también aprendan de sus conocimientos y destrezas.
Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones?
Identifique una situación en que por uno que otro motivo a tenido que formar un
equipo con alguna meta en mente
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Identifique las tácticas que usó para persuadir a que lo ayudarán a conseguir la
meta
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De las tácticas que identificó, ¿Cuáles se les puede atribuir a un líder
emocionalmente inteligente y cuáles se relacionan con un líder manipulador?
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Describa las tácticas que llevaría a cabo ahora para demostrar su inteligencia
emocional como líder
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209
Capítulo 20
La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito
en el trabajo
“Las soluciones innovadoras no se alcanzan con personas
aisladas por capaces que ellas sean, sino que serán el fruto
maduro de equipos integrados que se apoyan mutuamente”
José Leñero
Trabajo en equipo en perspectiva
El trabajo en equipo es una de las estrategias que más se utiliza en las
organizaciones modernas. La división tradicional del trabajo, la burocracia y las
estructuras jerárquicas piramidales han dejado de ser herramientas para fomentar la
competitividad. Las prácticas económicas modernas requieren de la producción y
prestación de servicios de alta calidad, bajo costo y desarrollados en un tiempo record.
Estos aspectos son la base de la competitividad hoy día. Wellis, Byham y Dixon (1994)
señalan que la mayoría de las empresas globales utilizan la metodología del trabajo en
equipo para mantenerse competitivas.
Ante este escenario tan complejo es que ha surgido el trabajo en equipo. La
razón para usar esta estrategia para lograr mejores resultados en menos tiempo es
simple, muchas cabezas piensan mejor que una y el trabajo puede dividirse de forma
tal que se pueda hacer más rápido y efectivamente. Bajo la filosofía del trabajo en
equipo las personas pueden utilizar mejorar sus conocimientos, destrezas y
habilidades ya que el producto o el servicio se manufacturan o prestan de manera
integrada. En la división tradicional del trabajo, las personas tenían que trabajar en una
línea de ensamblaje y su tarea consistía en unir unas piezas con otras. Bajo este
210
paradigma, el empleado estaba enajenado de la totalidad del producto y solo conocía
una parte del proceso y no la totalidad. Hoy día el trabajo en equipo permite que la
persona conozca todo el proceso y sea participante activo del ensamblaje total o de la
prestación total del servicio.
Otro aspecto importante del trabajo en equipo es el apoderamiento. Los
empleados son provistos con la oportunidad de aumentar su nivel de destrezas de
manera tal que puedan adueñarse de todos los aspectos de su trabajo, (Carter, David
y Goldsmith, 2001). Luego se les da la autoridad de responder a las necesidades de
sus organizaciones, resultando en una habilidad extraordinaria de crear valor para lo
clientes y accionistas. Koch (2003) plantea que la selección de los individuos que
compondrán estos equipos de trabajo es sumamente importante. Este autor
argumenta que hay que tratar de identificar el 20 % de las personas talentosas que
ofrecerán un 80% de los resultados exitosos en el equipo de trabajo.
Hoy día se busca que los equipos de trabajo tengan la capacidad de determinar
metas de producción, los métodos para lograr los resultados y son responsables por
lograr los mismos. Tienen la suficiente autonomía para determinar sus itinerarios de
trabajo, seleccionar y evaluar a los miembros del equipo. Este tipo de equipo se conoce
como equipo autodirigido.
Retos del trabajo en equipo
El trabajo en equipo no es una tarea fácil ya que enfrenta los siguientes retos:
Enfrentar problemas u oportunidades que son complejos y que usualmente
nadie en el plano individual puede trabajar en ellos. Las organizaciones de hoy
en día se enfrentan a problemas sumamente complejos que requieren de
múltiples conocimientos que no pueden radicar en una sola persona.
211
Resolver estos problemas u oportunidades toman más tiempo que lo que
usualmente toman otros problemas. El trabajo en equipo es la herramienta
que permite que estos problemas puedan ser resueltos en un tiempo
relativamente corto. El tiempo tiene un significado económico. Mientras más
tiempo se pierde, más dinero se pierde y menos se gana en los negocios. Este
axioma aplica hasta a las organizaciones de gobierno, ya que mientras más
tiempo se pierde y menos eficientes son los servicios al pueblo, más le cuesta
al bolsillo del contribuyente.
Van a presentarse situaciones que se resolverán sin problemas, pero
habrán otras que pueden ser frustrantes. Las organizaciones son sistemas
abiertos y dinámicos en constante interacción con el ambiente. Existen
ocasiones en que los problemas se resuelven con facilidad. Existen otras donde
la interacción con diversas áreas, departamentos u organizaciones es compleja
y se requiere de grupos de personas con diversos talentos que puedan
identificar los problemas y resolverlos en un tiempo relativamente corto.
Al principio cada individuo se percibe que está haciendo doble su trabajo,
pero a largo plazo su trabajo se hace más fácil y cómodo. Nuestra civilización
se ha acostumbrado al modelo de trabajo individual. El trabajo en equipo toma
tiempo de asimilar y en la medida en que se vayan obteniendo logros en el
equipo las personas se motivan a trabajar en equipo. En el principio se piensa
que se trabajar en equipo requiere más esfuerzo, pero la realidad es que
cambiar el hábito de trabajar individual por el de equipo es lo que es realmente
trabajoso. Cambiar el modelo mental de trabajo individual por el de equipo es lo
que le cuesta trabajo a las personas. Es sustituir un hábito por otro lo que
conlleva aprender a trabajar en equipo. En la medida que las personas
212
experimental logros al trabajar en equipo y satisfacer satisfacciones
psicológicas aumenta la auto-eficacia del grupo y este se torna en un equipo
competente.
Siempre ocurre que hay alguien que no quiere trabajar en equipo, pero no se
deje llevar por él o ella, demuestre que el trabajo en equipo es eficiente y
divertido al mismo tiempo. No todas las personas cambian al mismo ritmo.
Las personas que han experimentado un mayor éxito trabajando
individualmente son los candidatos y candidatas a resistirse más a trabajar en
equipo. Otros son aquellos que han tenido fracasos trabajando en equipo. Lo
importante es que el líder del equipo logre fortalecer las relaciones con los
miembros del equipo, darles la dirección y proyectarles la visión en todo lo que
se hace.
La coordinación de esfuerzos, itinerarios y los intereses de las personas no
es cosa fácil, pero se puede lograr. Los y las líderes tienen la responsabilidad
de planificar las tareas con el equipo y facilitar que tengan los recursos
necesarios para lograr las metas propuestas. Además tiene la responsabilidad
de fortalecer la inteligencia emocional de su equipo y ayudarle a crear sinergia.
La sinergia implica unir los talentos, la capacidad y la energía de cada miembro
del equipo de manera tal que la suma de todas esas competencias sea mucho
más efectiva que el talento de cada persona en su carácter individual.
¿Quién es la gente que trabaja en equipo?
Las personas que se adaptan más al trabajo en equipo tienen que ser
emocionalmente inteligentes. En la medida que van logrando el éxito van fortaleciendo
la competencia de trabajo en equipo y se tornan más autoeficaces. Cualquier tipo de
213
equipo o grupo formal o informal tiene personas que son competentes en el manejo de
las emociones trabajando en equipo, George, (2002). Esta competencia se puede
observar a través de varias características que son las siguientes:
Se sienten comprometidas con el hecho de que el equipo tiene que ser
exitoso. Desarrollan una mentalidad de equipo que no solamente satisfacen
sus necesidades colectivas sino que también las de carácter individual, (Levy,
2001).
Tienen deseos de que sus ideas sean escuchadas y puestas en práctica. El
liderazgo tiene que tener presente que parte del desarrollo de un equipo de
trabajo exitoso radica en apoderar a las personas para que planteen sus ideas,
sean escuchadas y se pongan en práctica aquellas que ayuden al equipo a
lograr sus metas.
Pueden escuchar a sus compañeros de equipo y estar abiertos a las ideas
que presenten. La buena comunicación es importante para el trabajo en
equipo. Para que se canalicen las ideas y se resuelvan los problemas, (Maxwell,
2004). Hay que desarrollar un nivel de confianza para que las personas
aporten soluciones constructivas que ayuden al equipo a mejorar su eficiencia.
Tienen deseos genuinos de enfrentar problemas que afectan a la
organización y convertirlos en experiencias de aprendizaje. Son personas
auto-motivadas con deseos de aportar a las metas del equipo y las de la
organización. Gustan aprender de las experiencias al resolver problemas y
entienden la necesidad de que el equipo logre un máximo rendimiento a favor
de la visión organizacional
Poseen un alto sentido de pertenencia y que están dispuestos a enfrentarse
a los retos. Son buenos ciudadanos organizacionales. Se voluntarían para llevar
214
a cabo tareas que trascienden sus descripciones de puestos. Celebran los
logros de la organización y buscan optimizar lo que hacen dentro de su equipo
ya que saben que si colaboran con su equipo, la organización mejora y por
consiguiente ellos y ellas también.
Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo
El éxito de los equipos de trabajo es la clave para lograr una mayor eficiencia
organizacional. Para lograr dicho éxito es importante que un equipo de trabajo cuente
con los siguientes elementos:
1. Tener una dirección clara. El trabajo en equipo no debe ser una moda sino
que es una estrategia que busca lograr unos resultados. El facilitador del
equipo le ayuda a los miembros del equipo a entender qué es lo que se espera
de ellos y ellas.
2. El equipo tiene que estar bien organizado. Es fundamental que los miembros
del equipo desarrollen un método para utilizar los recursos de la mejor manera
posible con el propósito de lograr las metas propuestas.
3. Es fundamental explorar diferentes opciones. Los equipos de trabajo pueden
combinar el caudal de información que cada uno de sus miembros tiene y
explorar las alternativas más adecuadas para resolver una situación.
4. Tienen que converger en sus decisiones. Tienen la responsabilidad de buscar
y seleccionar el mejor enfoque para la solución del problema.
5. Son responsables de ejecutar la solución. Están apoderados para implantar
la solución al problema
215
Las emociones en los equipos de trabajo
Las emociones de los seres humanos se desarrollan dentro de la interacción
social en los diferentes contextos en que éstas se manifiestan. En los lugares de
trabajo, la interacción social es una condición necesaria para llevar a cabo las tareas
que se permiten el logro de las metas y objetivos de las organizaciones. Druskat y Wolf
(2001) señalan que de la misma forma en que la inteligencia emocional se manifiesta
en el nivel individual, también sucede en el plano grupal. La manera en que los grupos
de trabajo puedan manejar su inteligencia emocional determinará el éxito en sus
interacciones sociales. Los grupos son más eficientes que los individuos cuando éstos
son emocionalmente inteligentes, (Goleman, Boyatzis y McKee, 2004)
Druskat y Wolf definen la inteligencia grupal como la habilidad para desarrollar
un conjunto de normas que maneje los procesos emocionales para cultivar la
confianza, la identidad y la eficacia del grupo. La inteligencia grupal se desarrolla
dentro de un contexto donde se facilita la colaboración y la cooperación. Tjosvold
(1995) plantea que en momentos de crisis es que un equipo de trabajo más necesita
de la colaboración y cooperación de todos sus miembros.
La confianza es un proceso que se desarrolla dentro de un equipo de trabajo en
la medida de que las interacciones humanas son claras, consistentes y precisas. La
confianza entre las personas requiere del cumplimiento cabal de los compromisos
individuales y grupales. Además, se requiere un grado de consistencia entre las
palabras y las acciones. Cuando esta consistencia se afecta, la credibilidad empieza a
afectarse y es uno de los factores que más lacera la confianza. La confianza es
sumamente importante en el trabajo de equipo ya que es necesario delegar tareas
que una sola persona no puede hacer, (Canfield, 2005). La delegación es una de las
maneras de demostrar confianza en nuestro equipo de trabajo.
216
La identidad del grupo se desarrolla en la medida que las acciones y las
actitudes del grupo son cónsonas con la visión, las metas y los objetivos que se quieran
lograr. Es importante contar con una serie de creencias y valores compartidos que
ayudan a crear una diferenciación entre el grupo o equipo al que uno pertenece y a
otros conglomerados de personas. Autores como Zirkel (2000) plantean que los
seres humanos tenemos la capacidad de razonar y reflexionar sobre el
comportamiento tanto en el plano individual como en el de grupo. Podemos hacer un
análisis del medio ambiente y buscar llevar a cabo los resultados deseados. Estas
características facilitan que los individuos podamos constituir grupos que busquen
resolver problemas provenientes del medio ambiente con suma efectividad.
La eficacia del grupo se produce cuando los miembros del equipo perciben que
poseen las competencias necesarias para cumplir con su trabajo. Los grupos que se
sienten capaces de lograr las metas y objetivos propuestos lograrán un nivel de
seguridad colectiva que redundará en un nivel de eficiencia grupal. Conocer cómo las
emociones afectan el comportamiento del grupo ayuda a entender y predecir su
comportamiento. En la medida que los grupos se mantienen unidos a través del tiempo
generan sub-culturas que sirven como mapas para guiar sus comportamientos, sus
valores y creencias.
Levy (1984) señala que una de las maneras que nos permite entender mejor el
fenómeno del comportamiento grupal es usando el concepto de evaluación
cognoscitiva de Lazarus (1991). El proceso comienza con el surgimiento de un evento,
luego el grupo va a establecer una evaluación de la situación donde dicho evento será
analizado racionalmente y eso incluye la evaluación de los sentimientos de los
miembros ante la situación. Finalmente, el grupo escoge la posible manera en que se
deben comportar tomando en consideración la situación, las personas involucradas y
217
el contexto donde la misma ocurre. Este marco de referencia toma en consideración
también los aspectos culturales ya que la manera en que unos eventos pueden ser
interpretados cognoscitiva y emocionalmente en una cultura, pueden manejarse de
manera distinta en otra cultura.
La inteligencia emocional grupal opera sobre dos mecanismos:
1. Las normas culturales que influyen en la interpretación de las respuestas de
conductas a las emociones.
2. La consciencia emocional que provee la información sobre los asuntos que
pueden necesitar la atención inmediata del grupo.
Aspectos tales como la consciencia emocional, la empatía y la orientación al
servicio en el plano individual puede reforzar la inteligencia emocional colectiva. El
reconocimiento de las emociones en el plano individual y de grupo ayuda a manejar las
interacciones del grupo. En la medida de que las emociones son controladas dentro
del grupo se facilita la solución de problemas y la toma racional de decisiones.
Solución de problemas mediante el trabajo en equipo
Un equipo que pretenda ser efectivo necesita desarrollar las destrezas de
solución de problemas para que las oportunidades de cambio se puedan resolver de
forma efectiva y precisa. La solución de problemas fortaleza los procesos de
comunicación de los grupos en las organizaciones, Gil, Ruiz y Ruiz (1997). A
continuación se presentan las guías para solucionar problemas:
218
Proceso de solución de problemas
1. Identifique y analice el problema
El problema debe identificarse a manera de titular. El titular debe ser similar a
los que se publican en los periódicos y las revistas. El mismo debe contener la esencia
del problema u oportunidad para mejorar.
Ejemplo:
Fortalecer las relaciones interpersonales entre los supervisores y los empleados
2. Se debe analizar el trasfondo del problema
¿Dónde surge el problema?
¿Quiénes son parte del problema?
¿Qué lo convierte en un problema para el cliente?
¿Cómo podemos detectarlo?
¿Qué se ha hecho anteriormente para enfrentar el problema?
¿Qué ha funcionado o no ha funcionado anteriormente para resolver el
problema?
Una manera de ayudar a desarrollar el trasfondo es usando las siguientes
preguntas como marco de referencia:
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Qué?
¿Porqué?
219
3. Generar las ideas que ayudarán a resolver el problema
Las ideas que pueden ayudar a resolver el problema se recogen mediante la
técnica de reunión creativa (Brainstorming)
Reglas para una reunión creativa
Todas las ideas son bienvenidas ya que ninguna debe considerarse como
descabellada o irrealizable
Hay que promover que todas las personas participen y aporten sus ideas
Cada idea debe ser escrita según es presentada por la persona
Las únicas preguntas que se pueden hacer se relacionan con la clarificación de
alguna idea confusa
Escriba todas las ideas en un rotafolios o una pizarra donde todos la puedan
ver
Cuando las personas dejen de aportar ideas es tiempo de cerrar esta fase y
pasar a la próxima. No presione a los miembros del equipo si ya existen
suficientes ideas para trabajar con ellas.
4. Seleccionar las ideas que se quieren trabajar
En esta etapa se deben seleccionar aquellas ideas con las cuales el equipo
desea trabajar. Es importante que todos los miembros del equipo logren un consenso
sobre cuáles son las ideas que este equipo puede poner en práctica para resolver el
problema o la oportunidad. La palabra es consenso. El consenso es fácil en teoría,
pero llegar a que las personas logren un acuerdo sobre algo no es nada sencillo. El
proceso de consenso se debe manejar buscando que las personas evalúen los
aspectos donde existe mayor acuerdo y se minimicen los desacuerdos. Cuando las
personas logran establecer un consenso no implica que todos estén 100% de
220
acuerdo con el resultado. Existirán personas que pudieran estar de acuerdo con otra
situación, pero reconocen que la idea que apoya la mayoría del equipo es una que tiene
posibilidades para resolver el problema. A pesar de esto la persona está dispuesta a
apoyarla y buscar que la misma funcione.
Guías para seleccionar las ideas
Al seleccionar las ideas se debe tener presente el alcance de las mismas y se
deben de evaluar a la luz del tiempo que se tiene disponible y de los recursos
existentes para trabajar con dicha idea
Busque ideas que se puedan resolver por el equipo con un uso mínimo de
recursos externos
Clarifique las ideas con los miembros del equipo para que todos las entiendan
No trabaje con muchas ideas al mismo tiempo. Seleccione aquellas que son
importantes y realistas
Analice las ideas generadas para eliminar aquellas que son redundantes
Revise que ideas se pueden integrar en una sola
Establezca un reto con aquellas ideas que necesitan tener mayor fundamento
para que las mismas se puedan aplicar
Las ideas seleccionadas deben ser por consenso del equipo
Evite establecer un sistema de votaciones para seleccionar las mejores ideas.
Las votaciones promueven un clima de ganadores y perdedores. No estimula
un clima de negociación de ganar-ganar y de colaboración mutua
5. Hacer un análisis de beneficios y preocupaciones
221
Una vez las ideas son seleccionadas, se pasará a realizar un análisis de cada
una y se presentarán los beneficios de cada idea y las preocupaciones que puedan
existir.
Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones
Use una pizarra o un rotafolios y en el centro escriba la idea que va a analizar
Dibuje una línea en el centro del papel vertical que divida el papel en dos
columnas el mismo
En la columna de la derecha escriba el encabezado beneficios y en la de la
izquierda escriba el encabezado de preocupaciones
En primer lugar, pídale a los miembros del equipo que digan cuáles son los
beneficios que trae el llevar a cabo la idea. Anote todos los beneficios que
pueda traer dicha idea en la columna izquierda del rotafolios o de la pizarra
Una vez termine, pídale a los miembros del equipo que presenten las
preocupaciones que les provoque la idea y anótelas en la columna de la
derecha.
Examine si existen preocupaciones críticas que eliminen la posibilidad de
implantar la idea. Existen preocupaciones que hacen que la idea no pueda
ponerse en práctica. Por ejemplo: la falta de tiempo, recursos y dinero puede
ser una preocupación lo suficientemente fuerte para que no se pueda llevar la
idea a la práctica. Si no existen preocupaciones críticas, pase al siguiente paso.
6. Trate de eliminar las preocupaciones, mediante el reforzamiento de los beneficios que trae la idea.
Por ejemplo, si se desea implantar un proceso nuevo de documentación y uno
de los beneficios es que a largo plazo, los casos se documentarán con mayor eficiencia
222
y rapidez y la preocupación es el tiempo que toma el diseñar dicho proceso. En
principio el diseño del proceso va a tomar mucho tiempo, pero que a largo plazo el
proceso va a ser más fácil y rápido y el tiempo invertido al principio se recuperará al
final. Esto hará que la preocupación de tiempo se pueda eliminar y se convierta en una
ventaja para el equipo y el diseño del proceso.
7. Desarrollar un plan de acción
Una vez se tiene claro cuáles son las ideas que sobrevivieron al proceso de
análisis de beneficios y preocupaciones, se pasa a desarrollar un plan de acción y
comunicación que haga posible que los miembros del equipo se puedan asignar tareas
que ayuden a poner en prácticas las ideas seleccionadas.
Un plan de acción y comunicación efectivo debe contener las siguientes áreas:
Pasos o tareas a realizar
¿Quién va a estar a cargo de realizar los pasos o tareas?
Fecha de comienzo y culminación del proyecto
Fecha de comienzo y culminación de cada paso o tarea
Tiempo límite en horas, días y meses según sea el caso
Comentarios sobre eventos que suceden y lecciones aprendidas en el proceso
Presupuesto y notas de gastos
Otras personas que se involucran en el proceso
Límites y barreras que hayan cambiado
Peligros, obstáculos y problemas que surjan en el proceso
Estas áreas serán usadas dependiendo del tipo de proyecto que se esté llevando a
cabo. A continuación se presenta un ejemplo de un plan de acción de un proyecto de
mejoramiento de servicios:
223
Pa
so
Pasos y
resultados esperados
¿Quién
está a cargo?
Fechas del plan Fechas
actuales
Tiempo y
presupuesto
Comentarios
1 Buscar información de los clientes
María/ Pedro
Comienza: 3/15
Termina: 3/22
3/15 3/27
1 semana No $
Se detuvo el servidor
3/17
2 Contactar a los clientes claves y realizar entrevistas focales
Carlos
/Roberto
Comienza:
3/23 Termina: 4/6
3/28 4/7
2 semanas $500.00
El Depto. De
mercadeo nos dio un excelente
apoyo
3 Hacer reuniones con la gerencia para compartir la información
Todo el equipo
Cada viernes a las 8:30 AM
Cada viernes
a las 8:30AM
La gerencia nos está dando el
apoyo necesario
Herramientas para la toma de decisiones
Una vez que se ha desarrollado el plan de comunicación es importante que
tanto el líder o facilitador del equipo, como los miembros del equipo tomen decisiones
que permitan que las actividades del plan puedan ser llevadas a cabo exitosamente. El
proceso de toma de decisiones no resulta ser uno fácil ya que involucra la
participación y el insumo que todos. Un elemento clave para tomar decisiones
efectivas es el contar con información necesaria. La misma debe ser válida y confiable.
Esto implica que se debe recoger información fundamentada en hechos y datos
concretos. Se prefiere que esta información sea recogida de manera rigurosa y
sistemática de forma tal que los datos no estén viciados o manipulados por terceras
personas.
Existen varias herramientas que permiten la recopilación de la información.
Entre ellas se puede mencionar las encuestas o cuestionarios, la observación
224
sistemática de conductas o eventos y el análisis de documentos oficiales entre otras
técnicas.
Por otro lado, también existen otras herramientas que permiten solucionar
problemas y tomar decisiones efectivamente. Estas son de tipo diagnóstico y ayudan a
identificar determinados problemas y permiten una toma de decisiones más
informada.
Análisis de proceso
La primera herramienta se conoce con el análisis de proceso. El análisis de
proceso permite hacer diagramas que identifiquen el comienzo de un proceso, sus
pasos y el resultado. El mismo se desarrolla usando símbolos geométricos y fechas
que indiquen la fluctuación del proceso. A continuación se presentan los símbolos que
más se utilizan en el desarrollo de un diagrama de proceso y su significado.
Ejemplo: Carlos Pérez tiene que hacer organizar un grupo para hacer un análisis del proceso para desarrollar un anuncio para una campaña de publicidad. Este proceso se podría diagramar de la siguiente forma:
Ovalo Identifica inicio y final del proceso
Rectángulo Identifica cada paso del proceso
Diamante
Identifica las preguntas que hay que hacer
225
Planificar anuncio
Escribir anuncio
¿Hay tiempo
para hacer
gráficas?
Hacer las gráficas
Enviar anuncio a
imprenta
No
Si
Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales
Esta herramienta es muy útil cuando se quiere implantar un cambio
organizacional y se quiere evaluar los cambios a favor y en contra del cambio. El
propósito es presentar las fuerzas a favor del cambio de forma tal que neutralicen las
fuerzas en contra del cambio.
Desarrollo del análisis de fuerzas
Dibuje en un rotafolios el título del cambio que se desea llevar a cabo
Debajo del título divida la hoja en dos columnas: escriba el signo + en la
columna de la izquierda a manera de subtítulo y escriba el signo de – en la
columna de la derecha
226
Ejemplo:
Desarrolle una reunión creativa e identifique las fuerzas a favor y del cambio.
Estas fuerzas pueden ser externas o internas. Escríbalas en la columna de la
izquierda
Identifique las fuerzas en contra del cambio y colóquelas en la columna de la
derecha
Busque cancelar las fuerzas en contra del cambio presentando las fortalezas
de las fuerzas a favor del cambio
Lo ideal es que todas las fuerzas en contra del cambio se eliminen y queden
solamente las fuerzas a favor del cambio
En la realidad lo óptimo es lograr limitar la mayor cantidad de fuerzas en contra
del cambio y que las fuerzas a favor del cambio sean mayores que las que
están en contra del cambio
Este ejercicio permite tomar decisiones sobre las áreas de cambio que hay que
atacar rápidamente y de aquellas que de por sí mismas facilitan el cambio
Diagrama de causa y efecto
Esta herramienta permite evaluar todas las posibles causas que están
afectando una situación y detectar maneras de resolver.
Título
+ _
227
Desarrollo de un diagrama de causa y efecto
Selecciones las posibles causas y el efecto actual que se está presentando
Utilice el siguiente diagrama:
Efecto
Causa 2
Causa 1
Causa 4
Causa 3
Causa 6
Causa 5
En muchas ocasiones se le llama a este diagrama de hueso de pescado ya que
simula la espina de un pescado
En cada causa se va a escribir las causas específicas para que están afectando
al efecto
Promueva la participación para que se puedan detectar cuantas causas sean
necesarias y luego busque el consenso del grupo
Desarrolle un plan de acción y comunicación
228
Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo
La mejor manera de practicar la solución de problemas con su equipo de
trabajo es identificando un problema y buscando las posibles soluciones.
Haga una reunión con su equipo de trabajo
Identifiquen un problema que tengan en este momento y necesite un solución
inmediata
Utilice los pasos y las herramientas presentadas en este capítulo para crear un
plan de trabajo
Lleve a cabo el plan de trabajo y mida los resultados
229
Capítulo 21:
Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia
emocional en los lugares de trabajo
“La ciencia y el arte son dos alas de un mismo pájaro en cualquier disciplina”
Carlos A. Andújar Rojas
Este capítulo representa la esencia de lo que es el científico practicante que
trata de llevar una información para el disfrute y uso de un pueblo. La inteligencia
emocional se ha convertido en un concepto de moda, donde muchos lo usan para
vender determinados productos y servicios que carecen de total apoyo científico
(Cherniss y Goleman, 2001). Cuando comencé a leer sobre el concepto de inteligencia
emocional pude ver cómo en menos de un año aparecieron por todos lados expertos
en el tema. Algunos son científicos respetados que entienden la necesidad de probar
los conceptos de la teoría de manera científica. Por otro lado, existen otros que solo
que quieren usar el concepto para darse a conocer y vender sus productos y servicios.
Este fue el escenario predominante durante la década de 1990.
Hoy en día el panorama ha cambiado dramáticamente. Existen muchos foros
profesionales que están investigando el fenómeno de la inteligencia emocional en
diversos contextos de forma seria y responsable. En el caso del mundo del trabajo,
Goleman y otros colegas han creado el “Consortiun for Research on Emotional
Intelligence in Organizations” que tiene su propia página web:
http://www.eiconsortium.org/. Allí puede encontrar lo último resultados de las
investigaciones y publicaciones sobre el tema. La base empírica de conocimientos
sigue creciendo y las nuevas formas de conocimiento demuestran su robustez a base
de los hallazgos científicos.
230
Aspectos investigativos de la inteligencia emocional
Uno de los aspectos que más ha preocupado a los y las investigadoras del
tema de inteligencia emocional es el marco conceptual que se utiliza. Los marcos
conceptuales más estudiados en el plano internacional son los de Peter Salovey y John
Mayer, el de Ruven Bar-On y el de Daniel Goleman. A pesar de que comparten
aspectos y variables en común, son distintos en sus premisas principales (Cherniss y
Goleman, 2001).
Por ejemplo, Mayer y Salovey (1997) postulan que la inteligencia emocional es
otro tipo inteligencia igual a la inteligencia verbal, espacial o matemática entre otras.
Esto significa que para reconocer y manejar las emociones las personas necesitan
contar con un conocimiento racional e inteligible. Esto significa que las personas
desarrollan estrategias para el procesamiento de información que ellos denominan
“conocimiento emocional”.
Bajo este marco teórico, las personas tienen una habilidad para reconocer y
manejar las emociones que por un lado se hereda y por otro se fortalece por medio
del aprendizaje. Este enfoque es uno bien similar al de las teorías clásicas sobre la
inteligencia humana.
Por otro lado, Bar-On (2005) plantea un modelo de inteligencia emocional que
se fundamenta en la supervivencia y adaptación de Charles Darwin. El modelo de Bar-
On enfatiza en las expresiones emocionales y visualiza los resultados de la conducta
emocional y socialmente inteligente en términos de la adaptación.
De acuerdo a Bar-On, la inteligencia emocional y social se fundamenta en un
cruce interrelacionado de competencias socio-emocionales, destrezas y facilitadoras
que determinan cómo efectivamente nos entendemos y nos expresamos, entendemos
a otros, nos relacionamos con ellos y manejamos nuestras relaciones en el día a día.
231
Mayer, Salovey y Caruso (2000) señalan que existen varios estudios que
establecen una asociación entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad.
Los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional que comparten las dimensiones
de motivación, emoción, cognición y concienciación.
Bar-On (2005) plantea que en estudios de meta-análisis que no existen
relaciones fuertes entre personalidad e inteligencia emocional. Los tamaños de los
efectos sugieren que las dimensiones de personalidad del California Personality
Inventory y el EQi parecen tener un grado de independencia unas de otras. Se
argumenta que la relación entre los factores de personalidad y los de inteligencia
emocional no explican más allá de un 15 por ciento.
Andújar (2005) auscultó las correlaciones entre los factores de personalidad
según medidos por la Teoría de los 5 factores de personalidad, (Costa y McCrae,
(1996) y dimensiones de inteligencia emocional según conceptuados por Cherniss y
Goleman (2001). Utilizó una muestra de participantes de 65 estudiantes de
bachillerato de una universidad del sistema público del norte del país. 88% (n= 57)
pertenece al género sexual femenino y 12% (n=8) al masculino. La edad fluctuó entre
17 y 37 años con una edad promedio de 21. El 23% (n=15) cursaba el segundo año y
el 35% (n=23) cursaba su cuarto año de estudios universitarios. Se les administró una
planilla de datos demográficos, el Inventario de los Cinco Factores de Personalidad
(Andújar, DeJesús, Rosario y Vélez, (2000) y el Inventario de Inteligencia Emocional
(Andújar, 2003). Los resultados muestran la existencia de unas correlaciones entre
altas y moderadas entre algunos factores de personalidad y las competencias de
inteligencia emocional. Esto significa que aparenta existir asociaciones altas y
moderadas entre la personalidad y la inteligencia emocional según lo manifiestan
algunos autores. Desde luego que los resultados de este estudio no son concluyentes
232
ya que la muestra es relativamente pequeña y la selección de los participantes no fue
al azar. El asunto es que la relación entre los factores de personalidad y la inteligencia
emocional debe seguir siendo investigada para obtener un mejor acervo de
conocimientos.
El tercer enfoque y es el que guía la redacción de este libro es el de Cherniss y
Goleman (2001). Este marco de referencia visualiza la inteligencia emocional como un
conjunto de competencias que se pueden aprender en cualquier momento de la vida.
Estas competencias pueden aportar en gran forma a los niveles de desempeño en el
trabajo. Goleman (1998) establece que las competencias de inteligencia emocional le
permiten generar una teoría del desempeño laboral, donde postula que las personas
con una inteligencia promedio pueden ser altamente efectivos si poseen unas
competencias adecuadas de inteligencia emocional. Argumenta que una persona
emocionalmente inteligente debe poseer al menos seis o siete de las competencias de
las 20 que compone el modelo.
Goleman (2001) plantea que las teorías antes mencionadas tienen más puntos
de convergencia que de divergencia. Comparten los conceptos que se relacionan con
las habilidades de reconocer y regular las emociones propias y las de otros.
Comparten además 4 aspectos que son el auto-conocimiento, la auto-regulación, la
consciencia social y el manejo de relaciones. Todas las teorías postulan que la
inteligencia emocional se puede aprender como parte del condicionamiento social,
como parte de las habilidades de los seres humanos o como competencias que
maximizan el desempeño de las personas.
Medición de la inteligencia emocional
Muchinsky (2003) señala que uno de los problemas que ha enfrentado el
campo de estudio de la inteligencia emocional ha sido el desarrollo poco-científico de
233
cuestionarios y escalas para medir esta dimensión. Muy pocos instrumentos han sido
desarrollados con el rigor científico que amerita un campo serio de investigación.
Aprovecharé este espacio para presentar algunos de los mejores instrumentos
disponibles en el mercado.
Bar-On EQ-i
Este instrumento consta de 133 reactivos que miden 15 dimensiones en una
escala del 1 al 5 (1. algunas veces de mí y 5. es verdad de mí). Lo pueden contestar
personas de 17 años de edad en adelante y toma 40 minutos su contestación.
Las sub-escalas son: Intrapersonal (Respeto propio, auto-conocimiento,
afirmatividad, independencia y autorrealización); Interpersonal (Empatía,
responsabilidad social y Relaciones interpersonales); Manejo del estrés (Tolerancia al
estrés y Control de los impulsos); Adaptación (Evaluación de realidad, Flexibilidad y
Solución de problemas); Animo general (Optimismo y Felicidad). Este instrumento
permite obtener un coeficiente de inteligencia emocional. Existen versiones en varios
idiomas. Entre estos existe una versión en español, pero al momento se desconoce si
se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y
Latinoamérica.
Emocional Competency Inventory 360°
Desarrollado por Richard Boyatzis y Daniel Goleman que consta de 110
reactivos que usan una escala de respuesta del 1 al 6 (1= nunca y 6= no sé). Usan el
modelo de 20 competencias de Goleman como marco de referencia. Se contesta en
30 a 45 minutos. También existe una forma para estudiantes universitarios. Los
indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en poblaciones anglosajones.
234
Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios
de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.
Emocional Intelligence Appraisal
Este instrumento fue desarrollado también usando la teoría de Goleman. Se
utilizan en un formato de múltiples recursos (360°) y de auto-informe. Este
instrumento consta de 28 preguntas que miden las competencias personales de
reconocimiento, personales de manejo, sociales de reconocimiento y sociales de
manejo. Se contesta en un periodo de tiempo de entre 7 a 10 minutos. Existe una
forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de
validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.
Emocional Intelligence View 360°
Este es otro de los instrumentos que usa como marco de referencia la teoría
de Goleman. Utiliza 17 competencias que se dividen en tres áreas de competencia. A
continuación se presenta una tabla que presenta las competencias del instrumento
que usa una escala de respuesta que fluctúa del 1 al 7 (1= extremadamente bajo y 7.
extremadamente alto).
Auto-gerencia Manejo de relaciones Comunicación
Auto-desarrollo Construcción de relaciones estratégicas
Escuchar
Adaptabilidad y tolerancia al estrés
Manejo de conflictos Comunicación oral
Auto-control Liderazgo/Influencia Retro-comunicación en dos direcciones
Confianza Interpersonal Presentación oral
Solución de problemas estratégicos
Sensibilidad/empatía Comunicación escrita
Orientación al logro/Dirigirse a
Equipo/Apoyo interpersonal
235
Auto-gerencia Manejo de relaciones Comunicación resultados
Colaboración
Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho
estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.
Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT)
Este es instrumento de 141 preguntas de auto-informe que pueden contestar
personas de 17 años en adelante. Toma contestarse entre 30 a 45 minutos y mide
las áreas de:
Percepción de emociones
Facilitar el pensamiento
Entender las emociones
Manejo de las emociones
Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho
estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.
Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo
Este instrumento fue diseñado por Valle Irrizarry (2000). Mide las 25
competencias del modelo de Goleman que presentó en su libro “Working with
Emocional Intelligence”. Los indicadores de validez y confiabilidad fueron establecidos.
El instrumento cuenta con 50 reactivos que se miden en una escala de respuesta del
1 al 5 (1=totalmente en desacuerdo y 5= totalmente de acuerdo). Al momento no
existen normas de este instrumento.
Inventario de Inteligencia Emocional
Este instrumento fue desarrollado por Andújar Rojas (2004). El mismo cuenta
con 100 reactivos que miden las 20 dimensiones del modelo de inteligencia emocional
236
de Cherniss y Goleman (2001) propuesto en su libro “The Emotionally Intelligent
Workplace” . La escala de respuesta de las preguntas fluctúa entre 1 y 4
(1=totalmente en desacuerdo y 4=totalmente de acuerdo). Los indicadores de validez
y confiabilidad son adecuados en términos generales y existen normas para
poblaciones de estudiantes universitarios.
También se desarrolló una versión corta de 20 reactivos que mide las cuatro
competencias de inteligencia emocional (Andújar Rojas, 2005). Dichas competencias
son: Competencia personal de reconocimiento. Competencia personal de manejo,
Competencia social de reconocimiento y Competencia social de manejo. Los
indicadores validez y confiabilidad son adecuadas, pero aun no cuenta con normas.
Adiestramiento en inteligencia emocional
Hoy día, se han proliferado los adiestramientos de todo tipo sobre el desarrollo
de la inteligencia emocional. Algunos son desarrollados y evaluados de manera
científica, pero otros carecen de total apoyo empírico. Por otro lado, hay que personas
que han tratado de sacar provecho del concepto ya que el mismo se ha convertido en
una moda gerencial y muchas organizaciones quieren llevar a cabo conferencias,
talleres y todo tipo de experiencia educativa que se relacione con el concepto.
Muchas de estas experiencias prometen cambiar a las personas
instantáneamente y ahí es que entonces se comienza a cuestionar su validez y
rigurosidad. El proceso de desarrollo de competencias en inteligencia emocional toma
tiempo y ni con una conferencia o un adiestramiento corto se logran los cambios tan
dramáticos que muchos de estas actividades de aprendizaje prometen.
Existen muchas estrategias para fortalecer las competencias de inteligencia
emocional. Las mismas fluctúan desde una hora de conferencia hasta varios días de
adiestramiento. Estas experiencias se utilizan para crear consciencia de la importancia
237
e introducir el tema de inteligencia emocional. Los talleres y seminarios se usan para
desarrollar competencias específicas. Lo importante es diseñar actividades de
aprendizaje y desarrollo de competencias usando marcos teóricos coherentes y
buscando evaluar la efectividad y la eficacia de las mismas.
El desarrollo de la inteligencia emocional es uno de carácter sostenido y debe
ser a largo plazo cuando se quiere impactar a todos los miembros de una
organización. Los individuos y grupos deben aprender a reconocer y manejar sus
emociones en el plano individual y en su interacción con grupos.
Cherniss y Goleman (2001) argumentan que la idea de adiestrar en inteligencia
emocional en los lugares de trabajo es una relativamente nueva. El desarrollo de las
20 competencias del modelo de Cherniss y Goleman requiere de un programa dentro
de los departamentos de recursos humanos que tenga el apoyo de la gerencia tanto
en términos gerenciales como económicos. Dichos programas deben impactar a
todos los miembros de la organización sin importar la jerarquía organizacional. Tanto
el personal de alta dirección como los empleados de la base deben ser parte de este
esfuerzo. Es importante recalcar este punto ya que se parte de la premisa de que la
gerencia no debe participar de estos programas y en ocasiones es el personal que
más necesitan desarrollar las competencias de inteligencia emocional.
Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional
A continuación se presentarán algunas de las estrategias sugeridas por
Cherniss y Goleman (2001) para el desarrollo de competencias de inteligencia
emocional. Las mismas han demostrado su efectividad a través de evaluaciones
rigurosas mediante técnicas científicas.
238
Adiestramiento en relaciones humanas
Este tipo de intervención se desarrolló en la década de 1950 y el propósito era
sensibilizar a los supervisores sobre sus relaciones con sus empleados. El mismo
consiste en ofrecer talleres y someter a los empleados a ejercicios donde puedan
desarrollar su auto-conocimiento, empatía y liderazgo.
La mecánica del programa consiste de sesiones semanales por 28 semanas.
La primera fase involucra el aprendizaje cognoscitivo de estilos de gerencia y toma
alrededor de 9 horas. La segunda fase es de carácter experiencial y se le ofrece a los
participantes ejercicios individuales y en grupo que incluyen auto-evaluaciones, pruebas
de habilidades de supervisión, ejercicios de cómo escuchar a otros y entrevistas
simuladas entre otras. En esta experiencia se invierten alrededor de 30 horas. En la
parte final se discuten las teorías motivacionales de Porter, McGregor, Herzberg y
Maslow.
El diseño de evaluación de este tipo de adiestramiento es uno de dos grupos:
uno experimental y otro control. Se administran pruebas o ejercicios a ambos grupos
luego del taller y se comparan las puntuaciones promedio de cada grupo de manera
estadística usando un análisis de prueba t para grupos independientes. También se
hacen entrevistas de seguimiento 90 días después de haber tomado el
adiestramiento.
Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores
Este proceso de adiestramiento a supervisores se fundamenta en que el
aprendizaje se logra observando el desempeño de personas que sirven como modelos
a seguir por los adiestrados. Este tipo de taller busca desarrollar el auto-conocimiento,
la adaptación, iniciativa e innovación, empatía y comunicación.
239
El mismo se divide en módulos donde se le enseña a cada participante
conductas específicas de inteligencia emocional para manejar situaciones y problemas
con sus empleados tales como conflictos interpersonales, tardanzas o absentismo
entre otros.
Cada módulo comienza con una presentación corta sobre el contenido de éste.
Luego se presenta un vídeo o se hace una simulación de roles sobre ejemplos de
conductas positivas que necesitan aprenderse para reconocer y manejar las
emociones. Al terminar éstos, se pasa a discutir el contenido de las escenas
observadas.
Luego, todos los participantes llevan a cabo simulaciones de roles para poner
en práctica las conductas aprendidas y reciben retrocomunicación por parte de sus
compañeros y del instructor. Cada módulo tiene una duración de medio día. Luego se
dejan pasar dos semanas para que los participantes pongan en prácticas las
competencias aprendidas en sus áreas de trabajo. En la sesión subsiguiente se dedica
un tiempo al comienzo a escuchar las experiencias de la información puesta en
práctica y el adiestrador le ofrece guías, recomendaciones y dirección. También, el
adiestrador le ofrece refuerzo positivo por las conductas llevadas a cabo
exitosamente.
Para evaluar este tipo de intervención se han utilizado varios diseños
experimentales logrando evidenciar su éxito. Por ejemplo, en una empresa de
productos ambientales, se adiestró a un grupo de supervisores para desarrollar
competencias de inteligencia emocional. Al compararse su desempeño con el grupo
control, en un periodo de dos meses aumentaron los comportamientos de inteligencia
emocional en los supervisores adiestrados. Estos mismos resultados se mantuvieron
luego de una evaluación de seguimiento a los seis meses. Se encontró además un
240
aumento en las medidas de desempeño tales como productividad, rotación y
absentismo.
En otro estudio evaluativo de un programa de modelaje conductual en
inteligencia emocional, se logró disminuir en un 50% los accidentes ocupacionales y se
sobrepasó la meta de producción por $250,000.00.
Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos
Este tipo de adiestramiento busca fortalecer la capacidad de ejercer un control
propio de las emociones de empleados en puestos que no son de supervisión que han
demostrado problemas de actitudes negativas, falta de motivación, tardanzas y
absentismo. La premisa detrás de esta intervención es que la persona que necesita
cambiar tiene una mayor probabilidad de éxito cuando está en control de su proceso
de cambio. En vez de que un psicólogo u otro agente de cambio busquen ayudarle a
modificar los comportamientos, que estos hacen es enseñarle los principios del
cambio y ayudarle a aplicar los mismos. Cuando las personas asumen el control de su
vida, tienen una mejor posibilidad de ser más autoeficaces y las conductas modificadas
poseen una mayor duración.
Los programas de auto-manejo pueden ayudar a desarrollar las competencias
de auto-evaluación, auto-confianza, auto-control, concienciación y deseo de logro.
Un ejemplo de cómo funciona este tipo de adiestramiento comienza con una sesión
semanal de ocho horas, donde se les explica a los participantes los principios de auto-
manejo. La segunda sesión trabaja con las conductas que evidencian la falta de
control, desarrollan descripciones detalladas de las conductas maladaptativas que han
estado llevando a cabo. La tercera sesión se utiliza para establecer las metas del
cambio y el tiempo específico en el logro de éstas.
241
En la cuarta sesión, los participantes aprenden a monitorear sus propios
comportamientos usando gráficos y diarios. En la quinta sesión, las personas
aprenden cómo auto-administrarse castigos y recompensas. Para la sexta sesión
cada participante redacta un contrato donde ellos mismos incluyen sus metas, el
tiempo que tienen para lograrlas, las consecuencias de sus logros y fracasos y las
conductas necesarias para mantener las metas logradas. Las próximas sesiones (dos
o tres aproximadamente) serán para dar seguimiento al cumplimiento del contrato y
se llevan a cabo en el plano individual.
Esta técnica se ha evaluado con diseños experimentales de grupo control y
experimental usando la técnica de prueba-reprueba. Este método de evaluación se ha
llevado a cabo combinando entrevistas de seguimiento luego de tres y seis meses de
haber ofrecido el adiestramiento. Los resultados en términos generales para el uso del
adiestramiento en auto-control resultan ser favorables.
Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional
A continuación se presentan unas técnicas para desarrollar competencias
específicas de inteligencia emocional.
Técnicas para promover el auto-conocimiento
Una de las técnicas que nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestra
capacidad de conocer las emociones es el uso de inventarios de personalidad. Muchos
de éstos miden diversas características de la personalidad y nos permiten conocer
nuestros rasgos sobresalientes y aquellos donde tenemos que mejorar determinados
comportamientos. También se pueden auto-administrar inventarios de inteligencia
emocional para conocer en detalle aquellas competencias que dominamos y las que
necesitamos mejorar.
242
Otra técnica es la de tomarse vídeos manejando situaciones y evaluando la
manera en que reaccionamos y desarrollando una plan para mejorar los aspectos que
demostraron mal manejo de nuestros comportamientos y emociones. La ventaja de
podernos observar en un medio visual es que podemos reflexionar sobre la manera en
que nos conducimos y sustituir imágenes mentales negativas de nuestros
comportamientos por imágenes y comportamientos positivos.
Las evaluaciones de 360° son buenas herramientas ya que permiten que
varias personas hagan apreciaciones de nuestro desempeño vistos a través de sus
propias ópticas. Las personas que pueden apreciar nuestro trabajo desde diversas
perspectivas son los jefes, compañeros de trabajo, clientes, suplidores y hasta uno
mismo. La integración de toda esta información nos permite contar con un cuadro
bien completo de la manera en que nos conducimos en nuestro lugar de trabajo.
Otra de las estrategias útiles para el fortalecimiento del auto-conocimiento es
la de auto-monitoría. En ésta la persona desarrolla la disciplina de poder evaluar
constantemente sus pensamientos, sentimientos y acciones y atemperarlas a las
situaciones que enfrenta en su diario vivir. Se puede usar un diario que permita
recoger las observaciones y reflexiones de la persona. Yo utilizo mucho esta técnica y
me ha sido muy útil para fortalecer mi capacidad de auto-análisis. Llevo conmigo un
diario donde anoto las actividades que llevo todos los días, reflexiono sobre ellas e
incluso incluyo mis estados de ánimo cuando voy a llevar a cabo una tarea y cuando la
culmino. Esta herramienta me ayuda mucho a mantener mis sentimientos en
perspectiva y cuando tengo que auto-motivarme para lograr las metas que me
propongo.
La entrevista personal es otra herramienta útil a estos fines. Por ejemplo,
usted puede solicitarle a alguien que le conozca bien, para que le haga una entrevista
243
donde busque auscultar sus acciones frecuentes, los sentimientos asociados, las
fortalezas y las áreas a mejorar. Esta persona le puede servir como su espejo ya que la
discusión le permite verse mejor enmarcado en su propia realidad.
La meditación es otra técnica que es sumamente útil para fortalecer su
manera de auto-conocerse y evaluarse. También permite auscultar de manera
relajada los errores de carácter cometidos y buscar formas de mejorar.
Promover la auto-regulación
La meditación también permite ayudar en el manejo de las emociones. Las
técnicas de relajación, respiración profunda y visualización ayudan a manejar
situaciones que son estresantes. Estas técnicas permiten enfrentar mejor los eventos
que antes nos causaban mucha ansiedad de forma directa. Las técnicas antes
mencionadas una vez se dominan nos ayudan a tener un control de ellas y de todos los
elementos que nos afectan. El dominio de las técnicas presupone un control de la
persona que le ayuda a ejercer el control en muchas otras situaciones.
Promoviendo la auto-motivación
Las técnicas que usamos para cambiar los pensamientos negativos nos
permiten también crear pensamientos positivos. Los pensamientos positivos nos
ayudan a canalizar mejor la energía y a dirigirla hacia el logro de las metas.
Los adiestramientos en el manejo de las emociones permiten que la persona
desarrolle las metas que desea realizar, el tiempo disponible para lograrlas y los
beneficios que conlleva el logro de las mismas. El adiestramiento en motivación de
logro es otra herramienta. Aquí se llevan a cabo diversos ejercicios de grupo para ver
las preocupaciones y motivadores que tienen en común. Luego se les pide que al nivel
individual redacten una historia de éxito de lo que uno desea lograr y los discute en el
244
grupo. La idea es saturar a los participantes con ideas positivas para prepararlas en el
proceso de comenzar a lograr las metas y los resultados que desean.
Promoviendo la empatía
El adiestramiento en sensibilidad ayuda a que las personas estén más
concientes de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Se usa la
técnica demostrarle fotos de personas con distintos gestos emotivos y pedirle a los
participantes que describan la manera en que se sienten las personas de la foto. Otra
de las tácticas que se usan es la de entrevistar a personas que posean puntos de vista
distintos para entender mejor la manera en que piensan y reflexionar al respecto.
Promoviendo destrezas sociales
El modelaje conductual es una técnica sumamente efectiva para desarrollar
destrezas sociales. También nos permite inducir respuestas deseables en otros. Las
simulaciones de roles son bien efectivas ya que fomentan la práctica de las
competencias y la retrocomunicación ayuda al ajuste y mejoramiento. El desarrollo de
las destrezas sociales va a depender de los buenos modelos que sigamos y de la
eficacia y eficiencia que tengamos al practicar las conductas ideales.
Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones
El fortalecimiento de las competencias de los empleados en una organización
debe ser un esfuerzo organizacional a todos los niveles. No se puede dejar a los
departamentos de recursos humanos y adiestramiento como únicos responsables. Se
debe crear un clima y una cultura que recompense a las personas emocionalmente
inteligentes. A continuación se presentan unas recomendaciones desarrolladas por el
Consorcio para la Investigación de la inteligencia Emocional en el Lugar de Trabajo
245
(Goleman, Cherniss, Cowan, Emmerling y Adler, 2003) que pueden ayudar a fortalecer
la implantación de un programa organizacional para el desarrollo de competencias de
inteligencia emocional
1. Evalúe las necesidades de su organización. Determine las competencias que
son críticas para el desempeño efectivo en los puestos de la organización. En
esta encomienda usa métodos que provean inferencias válidas como
entrevistas con empleados con desempeño superior y aquellos con desempeño
promedio. Verifique que las competencias desarrolladas sean congruentes con
la cultura y la estrategia de la organización.
2. Evalúe a la persona en el puesto: Este análisis se debe fundamentar en las
competencias claves que se necesitan para un trabajo determinado y los datos
deben provenir de diversas fuentes usando varios métodos que maximicen la
credibilidad y la validez.
3. Discuta con cuidado los resultados de la evaluación. Bríndele a las personas
evaluadas información individual sobre sus fortalezas y áreas a mejorar. Trate
de ser lo más preciso y conciso posible. Déle tiempo a que analice la
información y la integre. Provea la retrocomunicación en un ambiente seguro y
donde la persona se sienta apoyada de manera tal que se minimice la
resistencia y defensibidad. Evite ofrecer excusas o no darle importancia a las
áreas de mejora a la persona.
4. Maximice las oportunidades del aprendiz. Las personas se motivan a cambiar
cuando tienen la libre elección de hacerlo. Mientras sea posible, permita que
las personas seleccionen si desean o no participar en el proceso. Involúcrelos
en el proceso de desarrollo del proyecto para maximizar su participación.
246
5. Fomente la participación de las personas. Las personas estarán más
dispuestas a participar en el esfuerzo de desarrollo si perciben que el esfuerzo
vale la pena y se lograrán resultados. Las practicas y procedimientos
organizaciones deben promover que los empleados participen en las
actividades de desarrollo y los supervisores deben motivar a lo empleados a
que se hagan parte de los esfuerzos y darles apoyo. La motivación va a
aumentar si las personas que promueven el proyecto poseen credibilidad.
6. Enlazar las metas de aprendizaje con los valores personales. Las personas
están más motivadas a perseguir cambios que se ajustan a sus valores
personales y sus esperanzas. Si un cambio no es importante para una persona,
la persona no apoyará el mismo. Hay que ayudarle a las personas a que
entiendan los beneficios que determinado cambio le traerán.
7. Ajuste las expectativas. Construya expectativas positivas enseñándole a los
adiestrados la importancia de desarrollar las competencias de inteligencia
emocional y que los resultados obtenidos serán de beneficio. Asegúrese de que
las personas tienen expectativas realistas de lo que deben esperar de las
experiencias de adiestramiento
8. Prepare a las personas para el cambio. Evalúe si las personas están o no
listas para someterse al proceso de capacitación. De la mayoría no estar lista
todavía, enfoque su intervención en prepararlos para el cambio.
9. Cultive una relación positive entre los adiestradores y los aprendices. Los
adiestradores deben ser amables, genuinos y empáticos para ayudar a que los
aprendices en el proceso de cambio. Selecciones adiestradores que posean
estas cualidades y verifique que las usan durante los adiestramientos.
247
10. Haga que el cambio sea auto-dirigido. El aprendizaje es mucho más efectivo
cuando el aprendizaje está apoderado para manejar su propio proceso de
cambio de forma tal que llene sus necesidades y circunstancias particulares.
En adición a permitir que las personas puedan establecer sus propias metas,
deben éstos guiar su propio aprendizaje durante el proceso. El adiestramiento
debe acoplarse a los estilos de aprendizaje de los y las participantes.
11. Establezca metas claras. Las personas necesitan estar claras de los que
significa el término competencia, cómo se adquiere y la forma en que se aplica
en el trabajo. Presente las conductas y destrezas específicas que representan
la competencia. Asegúrese de que las metas están claras, específicas y
presentan un reto a los empleados.
12. Desglose las metas en pasos alcanzables. El cambio tiene mayor probabilidad
de ocurrir si el proceso se divide en pasos manejables. Trate de que las
expectativas de los adiestradores y los adiestrados sean realistas.
13. Provea oportunidades para practicar. Los cambios duraderos requieren de
práctica sostenida en el trabajo y en la vida diaria. Un hábito automático se
desaprende y se reemplaza por nuevas respuestas. Busque ambientes
naturales dentro del trabajo para practicar las nuevas conductas. Exhorte a
que los adiestrados traten nuevas conductas de manera repetida y consistente
por algunos meses.
14. Ofrezca insumo sobre el desempeño. El insumo constante motiva a las
personas a evaluarse y buscar el cambio. Provea insumo preciso y sostenido al
momento que los adiestrados estén practicando nuevas conductas. Busque
Fuentes de apoyo tales como supervisores, compañeros de trabajo, amigos,
248
miembros de la familia o una combinación de todos. Ofrezca insumo
periódicamente sobre del desempeño.
15. Use métodos que fomenten la práctica activa. Las estrategias de aprendizaje
que fomenten la práctica activa ayudan a que las personas adultas puedan
aprender mejor y desarrollar las competencias de inteligencia emocional. El
desarrollo de actividades que promueva el uso de los sentidos hace de ellas
unas de carácter dramático y poderoso que las convierten en efectivas.
16. Busque el apoyo. El cambio es facilitado mediante apoyo continuo cuando
existe un apoyo a todos los niveles. Los programas deben de promover la
formación de grupos donde las personas se den apoyo mutuo. Los mentores
también pueden ayudar a fortalecer los esfuerzos de apoyo.
17. Use modelos: Utilice modelos a través de videos o por medio de simulación de
roles que muestren cómo se deben usar las competencias en ambientes
reales de trabajo. Pídale a los adiestrados que estudien, analicen e imiten los
modelos positivos.
18. Cree consciencia. El auto-conocimiento es la piedra angular de la inteligencia
emocional. Ayude a los adiestrados a adquirir un mayor entendimiento de cómo
los pensamientos, sentimientos y conductas le afectan a ellos y a otros.
19. Prevenir las recaídas. La prevención de recaídas evita que las personas
cometan errores y los preparan para enfrentar los retos futuros.
20. Promueva el uso de destreza en el trabajo. Los supervisores, pares y
subordinados deben reforzar y recompensar a los aprendices por usar las
nuevas destrezas en el trabajo. Los mentores pueden ayudar en esta dirección.
Provéanle seguimiento a las personas para que puedan ir fortaleciendo sus
249
capacidades. El cambio tiene una gran probabilidad de mantenerse cuando
está apoyad por la alta gerencia, los gerentes medios y los supervisores.
21. Desarrollo de una cultura organizacional que apoye el aprendizaje. El cambio
será más duradero si la cultura de la organización apoya los cambios en una
atmósfera donde se está experimentando.
22. Evalúe. Para verificar si los esfuerzos de desarrollo han rendido frutos y los
mismos pueden sostenerse a largo plazo hay que evaluarlos. Se deben
establecer indicadores de éxito que puedan ser evaluados a corto y a largo
plazo. Estos deben relacionarse a las competencias y cómo éstas incidente en
los resultados de la organización. Es importante tomar medidas antes y
después de la intervención. Se debe de dar un seguimiento dos meses después
del la intervención y un año después para ver el comportamiento de la
adquisición de las competencias de inteligencia emocional. También es
importante evaluar continuamente el progreso de manera formativa. Hay que
determinar medidas de desempeño que incidan directamente en la
organización tales como la producción, el absentismo, tardanzas, quejas, robos
y otros. Lo importante es poder probar que las competencias de inteligencia
emocional están haciendo una diferencia de una u otra forma para la
organización.
Palabras finales
Este libro ha tratado de presentar los elementos básicos para conocer y poder
desarrollar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo. Existe mucho trabajo que
hacer sobre el tema en términos de teoría, investigación y práctica. Lo importante es
que usted trate de hacer el mejor uso de la información presentada.
250
Sabemos que la inteligencia vista como habilidades intelectuales o coeficiente
intelectual no son suficientes para lograr ser exitoso en el mundo del trabajo y hasta
en la vida personal. Personas con una inteligencia promedio han desarrollado su
inteligencia emocional y gracias a ello le deben su éxito. Usted y yo tenemos mucho
todavía que trabajar para fortalecer nuestra manera de identificar y reconocer
nuestras emociones y manejarlas.
Hay mucho camino que recorrer en el proceso de entender a otros y manejar
las mejores relaciones posibles. Mi invitación es que haga un compromiso personal
con usted y con los suyos y trate de ser lo mejor que pueda ser. Lo dije al principio de
este libro y con ello culmino. Recuerde que: ¡el poder está en ustedes, úsenlo!
251
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