El líder y su inteligencia emocional

Carlos Andújar Rojas, Ph.D.

ii

Copyright © 2007 por Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D.

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107 y 108 del 1976 United Status Copyright Act sin la debida autorización escrita del

autor.

iii

Dedicatoria

A mi esposa Connie y mis hijos Alondra Paola, Carlos Andrés y Connie Ann.

Son mi fuente de inspiración y mi razón para vivir y querer compartir lo que sé con el

mundo. A mi madre Antonia Rojas Ortas por sus luchas y por enseñarme muchas

cosas y entre ellas una que ha sido trascendental en mi vida, el hábito de leer. A mi Tía

Iraida y a Tio Hery (QEPD) por estar al lado mío cuando los he necesitado y quererme

como a un hijo más. A la familia Gil Rivera (Don Ricardo, Doña Connie, Rickie, Rose y

Joseph) por estar siempre a mi lado y darme su apoyo incondicional. A mi padre

Carlos por siempre inculcarme el valor del trabajo.

A mis abuelos Francisco y Ramona (QEPD) por ser vitales en mi crianza y

enseñarme lo grandioso que es el amor sobre todas las cosas materiales de la vida. A

Carlos. Brenda y Argelis mis hermanos que quiero mucho. A Albert y a Stanley que a

pesar de ser primos hermanos, siempre nos hemos querido como hermanos (lo

somos de corazón). En fin, a todo aquel que entiende que de una u otra forma ha

ayudado a añadir valor a mi vida. A Dios sobretodo le debo mi existencia y todo lo que

tengo.

Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D.

iv

Reconocimientos

Hay ocasiones en que uno quisiera agradecer a tantas personas que de una u

otra forma tienen que ver con el trabajo que uno realiza. La verdad es que quiero

reconocer a todo aquel que haya aportado a añadir valor ya sea con apoyo,

sugerencias y cualquier otro gesto de solidaridad con alguien que decidió que era

tiempo de ubicar en un contexto latinoamericano el concepto de inteligencia emocional

y sus aplicaciones al mundo del trabajo.

Quiero destacar la ayuda desinteresa que me brindaron mis grandes amigas y

colegas muy respetadas, las doctoras Wanda Delgado y Weyna Quiñones. Sus

recomendaciones y observaciones le añadieron mucho valor a este trabajo. A la

doctora Catalina Vicens que compartió desde el primer momento que hablamos de

inteligencia emocional su interés sobre el tema para desarrollar el proyecto de

inteligencia emocional en la Universidad Politécnica de Puerto Rico y por ayudarme

con las gestiones de la casa editora.

Quiero reconocer a las autoridades de la Universidad de Puerto Rico en

Arecibo y la Universidad Politécnica de Puerto Rico por haber auspiciado varios de mis

proyectos de inteligencia emocional que han servido de fuentes de información en este

libro.

A personas que han influido positivamente en lo que soy profesionalmente que

son muchos, pero deseo distinguir en particular a los doctores Miguel E. Martínez

Lugo, Roberto DeJesús Clavell, Alfonso Martínez Taboas, José M. Justel Cabrera,

Ivonne Moreno Velásquez, Gabriel Cirino Gerena y Héctor Puig Arvelo. Les agradezco a

ellos su apoyo y modelaje. A mis otros amigos y colegas que aprecio mucho también

les reconozco su apoyo y aprecio.

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Tabla de contenido

Dedicatoria ........................................................................................................................................................ iii Reconocimientos ............................................................................................................................................ iv Prólogo ................................................................................................................................................................ 1 Primera parte:............................................................................................................................................... 17 Competencias personales de reconocimiento de las emociones .......................................... 17 Capítulo 1: Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos ....................................................................................................................................................... 20

Fortaleciendo la consciencia emocional ....................................................................................... 27 Ejercicio: El diario de sentimientos .................................................................................................. 29

Capítulo 2: Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado ......................... 31 Problemas con la auto-evaluación hiperbólica ........................................................................... 33 La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo ................................................ 34 Proceso de auto-evaluación ............................................................................................................... 35 Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación .................................................... 35 Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras .......................................... 37

Capítulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo .............. 39 La auto-eficacia y la auto-confianza ................................................................................................. 39 Aspectos sociales y la auto-confianza ............................................................................................ 40 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza .......................................................................................................................................... 41 La autoestima y la autoconfianza..................................................................................................... 42 La auto-confianza y el éxito en el trabajo ...................................................................................... 43 Guías para fortalecer sus auto-confianza .................................................................................... 45 Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo! ........................................................... 45

Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones .......................... 47 Capítulo 4: Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones....................................................................................................................................................... 50

El auto-control en el mundo de los negocios ............................................................................... 52 Importancia del auto-control en el trabajo ................................................................................... 53 Guías para fortalecer el auto-control ............................................................................................. 54 Ejercicio de auto-control ...................................................................................................................... 56

Capítulo 5: Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito laboral ............................................................................................................................................... 58

La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo ............................................................. 60 El liderazgo, la honestidad e integridad ......................................................................................... 61 Confiabilidad y la competencia .......................................................................................................... 62 La confiabilidad y el éxito ...................................................................................................................... 63 Guías para ser personas más confiables..................................................................................... 65 Ejercicio: Analizando mi confiabilidad ............................................................................................. 65

Capítulo 6: Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos ........................................................................................................................................................... 67

La concienciación en el mundo laboral ......................................................................................... 68 La concienciación y el trabajo en equipo ...................................................................................... 69 Concienciación, liderazgo y desempeño ........................................................................................ 69 Guías para desarrollar la concienciación ..................................................................................... 71 Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo ........................................ 71

Capítulo 7: Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio ....... 73 Perspectiva psicológica del cambio ................................................................................................ 76

vi

Cambios en el trabajo y la autoestima .......................................................................................... 76 Guías para adaptarse a los cambios ............................................................................................. 77 Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio ........................................................... 79

Capítulo 8: Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito................................................ 80 Deseo de logro y el trabajo ................................................................................................................. 81 Guías para fortalecer el deseo de logro ....................................................................................... 84 Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro ................................................................................... 85

Capítulo 9: Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo ...................................................... 86 La iniciativa y la experiencia ................................................................................................................ 88 Iniciativa en el lugar de trabajo ......................................................................................................... 88 La iniciativa y la cultura organizacional .......................................................................................... 89 Iniciativa y liderazgo ............................................................................................................................... 90 Guías para trabajar con su iniciativa .............................................................................................. 91 Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas ..................................................................... 91

Tercera parte: Competencias sociales de reconocimiento de las emociones ................. 93 Capítulo 10: Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor ............. 96

Empatía y servicio al cliente externo .............................................................................................. 96 Empatía y el servicio al cliente interno ........................................................................................... 97 Empatía y liderazgo ................................................................................................................................ 98 Aspectos sociales de la empatía ...................................................................................................... 98 Empatía y el clima organizacional .................................................................................................... 99 Guías para desarrollar la empatía ................................................................................................ 101 Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro ................................................ 102

Capítulo 11: Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional .................................... 103 Anticipando las necesidades de mi cliente ............................................................................... 103 Reconociendo las necesidades de mi cliente .......................................................................... 104 Cumpliendo con las necesidades del cliente ............................................................................ 105 La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios ................. 107 Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente .............................................. 109 Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes? ......................................................................................... 109

Capítulo 12: Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales ................................................................................................................... 111

La conciencia social en perspectiva ............................................................................................ 111 Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social .......................................... 113 Conciencia social y el mundo del trabajo ................................................................................... 114 La conciencia social y el liderazgo ................................................................................................ 115 Guías para fortalecer su conciencia social ............................................................................... 117 Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia ..................................................................... 118

Parte 4: Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo ........................................................................................................................................................... 120 Capítulo 13: Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización ............ 123

Conocimiento es poder ..................................................................................................................... 123 Inteligencia emocional y el desarrollo de otros ....................................................................... 124 El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas ........................................................... 126 El desarrollo de otros de una decisión personal .................................................................... 128 Guías para el desarrollo efectivo de otros ................................................................................ 129 Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito .......................................................................... 130

Capítulo 14: Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás ......................................... 131 Influencia: Herramienta para todos ............................................................................................. 131 La influencia y el liderazgo ................................................................................................................ 132

vii

Influyendo negativamente ................................................................................................................. 136 Guías para influir en otros................................................................................................................ 138 Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir? ............................................................... 138

Capítulo 15: Comunicación: Expresando mensajes con resultados ................................... 140 El proceso de comunicación ........................................................................................................... 140 Comunicación en las organizaciones .......................................................................................... 140 Supuestos de la comunicación organizacional efectiva ...................................................... 141 Modelo de comunicación organizacional ................................................................................... 142 Comunicación interpersonal ........................................................................................................... 144 Guías para la comunicación interpersonal ............................................................................... 146 Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor ........................................................ 147

Capítulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización ................................................................................................................................................ 149

Conflictos a la vista ............................................................................................................................. 149 El conflicto definido .............................................................................................................................. 150 Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones .......................................... 151 Estilos de manejo de conflicto ........................................................................................................ 155 Técnicas para resolver conflictos ................................................................................................. 157 Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva .................. 161 Intercambiando modelos mentales ............................................................................................. 161 Reestructuración cognoscitiva ...................................................................................................... 162 Guías para la negociación ................................................................................................................ 162 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto ....................................................... 165

Capítulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados ..................................................... 166 El liderazgo y la inteligencia emocional ....................................................................................... 166 Liderazgo en perspectiva ................................................................................................................. 169 Gerencia tradicional y liderazgo..................................................................................................... 173 Características de los líderes ......................................................................................................... 176 Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente .......................................... 187 Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder .......................... 188

Capítulo 18: Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional ............................................................................................................................................ 189

La complejidad y los cambios ......................................................................................................... 189 Guías para ser un buen catalítico del cambio ......................................................................... 196 Ejercicio: preparándome para el cambio ................................................................................... 199

Capítulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional ............................................................................................................................................ 200

Las relaciones humanas y el trabajo ........................................................................................... 200 La construcción de relaciones en los equipos de trabajo .................................................. 201 La construcción de relaciones y los medios de comunicación ........................................ 201 Liderazgo y la construcción de relaciones ................................................................................ 202 La visión en la construcción de relaciones ............................................................................... 205 Construyendo relaciones con inteligencia emocional .......................................................... 206 Guías para construir relaciones .................................................................................................... 207 Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones? .................................................................................... 208

Capítulo 20: La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito en el trabajo ................................................................................................................................. 209

Trabajo en equipo en perspectiva ................................................................................................ 209 Retos del trabajo en equipo ............................................................................................................ 210 ¿Quién es la gente que trabaja en equipo? ............................................................................. 212

viii

Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo ........................................................ 214 Las emociones en los equipos de trabajo ................................................................................. 215 Solución de problemas mediante el trabajo en equipo........................................................ 217 Proceso de solución de problemas .............................................................................................. 218

Reglas para una reunión creativa ........................................................................................... 219 Guías para seleccionar las ideas ............................................................................................. 220 Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones ....................... 221

Herramientas para la toma de decisiones ............................................................................... 223 Análisis de proceso ........................................................................................................................ 224

Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales .... 225 Desarrollo del análisis de fuerzas ............................................................................................ 225

Diagrama de causa y efecto ........................................................................................................... 226 Desarrollo de un diagrama de causa y efecto ................................................................... 227

Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo ................ 228 Capítulo 21: Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo ................................................................................................ 229

Aspectos investigativos de la inteligencia emocional ........................................................... 230 Medición de la inteligencia emocional ........................................................................................ 232

Bar-On EQ-i ......................................................................................................................................... 233 Emocional Competency Inventory 360° ................................................................................ 233 Emocional Intelligence Appraisal .............................................................................................. 234 Emocional Intelligence View 360° ........................................................................................... 234 Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) ..................................... 235 Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo ............................... 235 Inventario de Inteligencia Emocional ....................................................................................... 235

Adiestramiento en inteligencia emocional ................................................................................ 236 Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional ......................................................... 237

Adiestramiento en relaciones humanas ............................................................................... 238 Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores ....................................... 238 Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos .............................. 240

Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional .... 241 Técnicas para promover el auto-conocimiento ................................................................. 241 Promover la auto-regulación ...................................................................................................... 243 Promoviendo la auto-motivación .............................................................................................. 243 Promoviendo la empatía .............................................................................................................. 244 Promoviendo destrezas sociales ............................................................................................. 244

Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones ...................................................................................................................................... 244 Palabras finales .................................................................................................................................... 249

Referencias ................................................................................................................................................. 251

1

Prólogo

“Somos esclavos del ayer, pero dueños del mañana”

C. Torres

Hace cerca de quince años que vengo trabajando con los y las trabajadoras de

diversos sectores tanto privados como públicos. A través de este tiempo he logrado

observar cómo personas con altos coeficientes intelectuales han sido relegados y no

han logrado el éxito esperado en sus lugares de trabajo. Nos hemos dado cuenta de

que la inteligencia solo es uno de los ingredientes que ayudan a que uno pueda

destacarse en lo qué hace.

Este libro trata de cómo usted puede trabajar en el fortalecimiento de su

carácter. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender, crear y crecer

personal y espiritualmente si lo deseamos. Todo estriba en nuestra necesidad de ver

nuevas alternativas y estar dispuestos a modificar muchas de nuestras conductas que

desde hace años vienen inhibiendo la capacidad que tenemos de obtener los

resultados deseados.

Una de las premisas más importantes que sostengo es que los seres humanos

tenemos la capacidad de analizar nuestra realidad actual y romper con los

paradigmas de vida tradicionales que nos han venido limitando en años anteriores.

Poseemos la capacidad de trascender, evolucionar y mejorar nuestras condiciones de

vida sean las que sean.

Otro de los supuestos que guían este esfuerzo literario es el que no somos

esclavos de nuestro pasado. La mayoría de nosotros pasamos la vida lamentando las

cosas que quisimos hacer y ser y que por determinadas razones no llevamos a cabo. El

problema no radica en que recordemos estos eventos en particular. Lo que resulta

ser verdaderamente crítico es que vivimos actuando basado en las cosas que no

2

sucedieron y culpamos al pasado de lo que no hemos hecho actualmente y de no tener

un plan futuro para lograr nuestras metas.

Estas actitudes se detienen aquí. El pasado ya sucedió. De la manera en que

nos hemos comportado y de la forma en que hemos adquirido determinadas

conductas y actitudes, no justifica que en el futuro las cosas puedan ser distintas y nos

enfoquemos en los hechos presentes y los catapultemos hacia nuestro futuro. David

Bach (2005) en su libro, Start Late and Finish Rich: A no Fail Plan for Achieving

Financial Freedom plantea que aquellos que no dejan su pasado atrás, estarán viviendo

su pasado en el futuro. Este es uno de los aspectos que no nos dejan crecer y

enfocarnos hacia el porvenir. Esta es la base de lo que denomino pensamiento

trascendental. En el dibujo de la parte inferior se puede observar cómo se comporta el

pensamiento trscendental.

Este es una manera de observar el fenómeno de afianzarse en el pasado para

actuar en el presente y el futuro. En el dibujo se puede observar que cuando usted vive

el presente en función del pasado, definitivamente que está viviendo en el pasado. De

Pasado Presente Futuro

3

igual manera sucede en el futuro. Las proyecciones pasadas enraizadas en el pasado,

nos limitan en términos de buscar nuevas formas creativas de hacer las cosas, darnos

la oportunidad de cambiar actitudes, sentimientos y conductas pasadas que en nada

añaden valor a la vida futura. Ahora, el pasado puede ser utilizado como una

herramienta de aprendizaje que nos permite enfocar nuestro presente y futuro. El

problema resulta cuando nos apegamos psicológicamente al pasado y queremos

revivir el mismo tanto en el presente como en el futuro. Siempre he dicho que el

“pasado solo me instruye, pero no me construye”. El pasado me enseña las cosas que

debo y no debo hacer, pero tengo la flexibilidad de buscar nuevas alternativas y

experimentar otras avenidas que me pueden traer diversos resultados. Desde luego

que queremos lograr resultados que nos favorezcan y por eso trabajamos planificando

a corto, mediano y largo plazo. Este libro demarca la importancia del paradigma del

cambio y cómo el pasado se ha convertido en lo que Chris Argyris (1985) denomina

como una rutina defensiva. Una rutina defensiva es una excusa o unos

comportamientos que justifican nuestra incompetencia de manera lógica y racional.

Muchas veces pasamos la vida justificando nuestros problemas y fracasos culpando a

otros para sentirnos bien. Este es uno de los modos que tenemos para proteger

nuestro ego, pero muy a corto plazo. Tener control de nuestro ego, de nuestras

decisiones y por supuesto, asumiendo responsabilidad por nuestros resultados es la

base para el éxito en la vida.

Canfield (2005) señala que el apego al pasado es uno de los problemas que

enfrentamos y que hacen que no asumamos el 100% de nuestra responsabilidad.

Este autor argumenta que tenemos que asumir la responsabilidad total por todo lo

que experimentamos en la vida. Esto incluye el nivel de los logros que usted obtenga,

los resultados que produzca, la calidad de sus relaciones, su salud física y mental, sus

4

ingresos, deudas, sus sentimientos, en fin prácticamente todo. Tanto el apego al

pasado como culpar a los demás por los problemas que hemos enfrentado

anteriormente y que no se han resuelto al momento, son factores que inhiben que

asumamos responsabilidad total por nuestros actos, sentimientos y pensamientos.

Este esquema es fundamental si queremos comenzar a ser más

emocionalmente inteligente desde hoy. Vamos a usar el pasado como un libro de

referencia que solo nos informa, pero no nos determina. Vamos a pensar dónde

estamos y hacia adonde nos queremos dirigir para lograr el éxito en nuestras vidas.

El cambio del comportamiento, de las actitudes y de los estados emocionales

no es cosa fácil. Ahora, aquellos que por años nos hemos dedicado al campo del

análisis de comportamiento en los lugares de trabajo, sabemos que el cambio trae

incertidumbre, preocupaciones y atenta contra elementos básicos de la psique

humana tales como la autoestima, auto eficacia y otros.

Los elementos antes mencionados se pueden considerar como el precio que

tenemos que pagar si queremos mejorar como seres humanos y lograr el éxito

familiar, comunal y empresarial que deseamos. Ningún cambo en la vida es sencillo. Si

pensamos en cambios que pueden parecer poco importantes como aumentar algunas

libras o perder un poco de pelo, la realidad es que dependiendo de nuestra percepción

es que los cambios se van a evaluar. Esto no quita que existan cambios que afectan a

una mayoría y que alteran el orden social en distintas formas.

En este momento, comenzaremos a evaluar a través de este libro cómo

podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a mejorar nuestras competencias

de inteligencia emocional. Otros lo han logrado, ¿Por qué no podemos darnos la

oportunidad de comenzar un proceso de transición que nos lleve a mejorar nuestra

manera de evaluarnos internamente, la capacidad de controlar las formas en que

5

manejamos las emociones? Por último, ¿Cómo desarrollar nuestra capacidad de ser

más compasivos con otros y aprender a desarrollar personas, fortaleciendo nuestro

liderazgo y capacidad de trabajar en equipo? Estas interrogantes solo pueden ser

contestadas por nosotros que somos nuestra propia fuerza del cambio. Espero que

disfruten este libro de la misma forma en que yo disfruté durante el proceso de

confeccionarlo. Como siempre digo, ¡el poder está en ustedes, úsenlo!

6

Introducción

“No me gusta el hombre que es demasiado inteligente. Es

probable que no sea lo suficientemente humano”

Felix Frankfuster

El concepto de inteligencia emocional ha tomado mucho auge en los últimos 10

a 15 años. La persona que ha hecho famoso este concepto es el psicólogo

norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995). A

pesar de ello, éste no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia

emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler

(1958) y le llamó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que

Wechsler definió fueron los afectivos, personales y sociales. Señaló que los mismos se

podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar

un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas de estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a hablar de inteligencia emocional mucho

antes que Goleman fue Robert Thorndike. Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre

el concepto de inteligencia social durante la década de los 1930. Dichos trabajos

fueron ignorados hasta que aparecieron los trabajos iniciales del profesor de la

Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un

tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Presenta siete tipos de

inteligencia: 1) Musical, 2) Corporal, 3) Lógico matemática, 4) Lingüística, 5) Espacial,

6, Interpersonal y 7) Intrapersonal. La Interpersonal e Intrapersonal se contienen en la

teoría de Goleman.

En el campo de la psicología industrial organizacional se viene hablando del

concepto de inteligencia o de los componentes de la inteligencia emocional desde hace

algún tiempo. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio se

encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer

7

confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938)

desarrolló medidas no cognoscitivas junto a cognoscitivas con el propósito de

relacionar la inteligencia con factores más de carácter emocional.

El término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman sino a Salovey y

Mayer (1990). Ellos la definen como una forma de inteligencia social que involucra la

habilidad de monitorearse uno mismo, sus propios sentimientos y emociones,

discriminar entre ellas y usar la información para guiar los pensamientos y las

acciones. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995,

Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que ayudan a comprobar la tesis de que la

inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas

luego de un evento emocional y con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2000) señala que Daniel Goleman tuvo contacto con los

trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman es un

psicólogo que en aquel momento era escritor del periódico New York Times y su área

de especialidad era la neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David

McClelland quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el

papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la

conclusión de que las pruebas de inteligencia no eran buenas predictores de

desempeño laboral. Estudios hechos por Hunter y Hunter (1984) estiman que el

coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el

trabajo. Esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es

explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de

inteligencia emocional.

Feist and Barron (Cherniss y Goleman ,2000) llevaron a cabo un estudio donde

se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en ciencia usando una batería de

8

inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años

después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en

sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American

Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y

emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en

su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de

conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al

coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos

inmemoriales. Muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se

explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información sino

también por la manera en que las personas se conocen a sí mismos, cómo manejan

sus emociones, su capacidad para automotivarse, plantearse metas y persistir en las

mismas, reconocer e identificarse con las emociones de otras personas y con la

efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han llevado a cabo varios estudios de inteligencia

emocional y cómo el mismo se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper

y Sawaf, 1997). Goleman (1998) desarrolló un marco conceptual de cinco

competencias de la inteligencia emocional que pueden ser diagnósticas y mejoradas

mediante experiencias de capacitación. Estas cinco competencias se agrupan en dos

competencias mayores que se denominan como competencias personales y las

competencias sociales. Las competencias personales son aquellas que deben poseer

los individuos para manejarse a sí mismos. Las mismas son:

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Autoconocimiento – conocer los estados internos de las personas, sus

preferencias, recursos e intuiciones. Dentro de esta competencia

existen tres sub-competencias:

Conciencia emocional – reconocimiento de las emociones

propias y sus efectos

Autoevaluación precisa – conocer sus propias fortalezas y

limitaciones

Autoconfianza – un gran sentido de valor propio y de sus

capacidades

Autorregulación – Manejo de los estados, impulsos y recursos. Dentro

de esta competencia existen cinco sub-competencias:

Autocontrol – revisar emociones y los impulsos y mantenerlas

en perspectiva

Confiabilidad – mantener estándares de honestidad e integridad

Concienciación – asumir la responsabilidad por el desempeño

personal

Adaptación – flexibilidad en el manejo de los cambios

Innovación – estar cómodo con nuevas ideas, enfoques e

información

Motivación – tendencia emocional que guía o facilita el logro de las

metas

Deseo de logro – tratar de mejorar o lograr los estándares de

excelencia

Compromiso – alinearse con las metas de un grupo o de la

organización

10

Iniciativa – disposición para actuar ante las oportunidades que

surjan

Optimismo – persistencia al perseguir las metas

independientemente de los obstáculos que surjan

Por otro lado, las competencias sociales determinan cómo las personas

manejan las relaciones humanas. A continuación se presentan las dos

competencias y sus respectivas subcompetencias:

Empatía – tener conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de otros

Entendimiento de las otras personas – percibir los sentimientos

y perspectivas de otros y asumir un interés activo de sus

preocupaciones

Desarrollo de otros – tener un deseo de desarrollar a otras

personas

Orientación al servicio – anticipar, reconocer y cumplir con las

necesidades de los clientes

Manejo de la diversidad – cultivar oportunidades y relaciones con

distintos tipos de personas

Conciencia política – poder analizar las emociones de grupos y

las relaciones de poder

Destrezas sociales – poder inducir respuestas deseables en lo otros

Influencia – poner en práctica tácticas efectivas de persuasión

Comunicación – escuchar abiertamente y enviar mensajes

convincentes

Manejo del conflicto – negociar y resolver desacuerdos

11

Liderazgo – inspirar y guiar individuos y grupos

Catalítico del cambio – iniciar y manejar cambio

Construir relaciones – poder construir y manejar relaciones

Colaboración y cooperación – trabajar con otros hacia unas

metas compartidas

Capacidades del equipo – ser capaz de crear sinergía en el

grupo y perseguir metas colectivas

Goleman refinó este marco de referencia y ha establecido otro que mide 20

áreas de la inteligencia emocional en vez de 25, como lo establecía el marco anterior.

Este cambio se fundamenta en los estudios científicos de Goleman y Richard Boyatzis.

A continuación se presenta el nuevo marco de referencia de las competencias

emocionales, (Cherniss y Goleman, 2001).

Competencias personales

Competencias Sociales

Reconocimiento Auto-conocimiento Conciencia

emocional Autoevaluación Autoconfianza

Conciencia social Empatía Orientación al servicio Conciencia

Regulación Auto-manejo

Auto-control

Confiabilidad

Concienciación

Adaptabilidad

Deseo de logro

Iniciativa

Manejo de las relaciones

Desarrollo de otros

Influencia

Comunicación

Manejo del conflicto

Liderazgo

Catalítico del cambio

Construir relaciones

Trabajo en equipo y colaboración

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Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno

de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es

importante desarrollar las competencias emocionales de los empleados, pero que se

deben de comenzar a desarrollar mucho antes. Las competencias son definidas por

Goleman como las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y

que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo. La inteligencia emocional

determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las

competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se

diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se desarrollaría un programa de

capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman

(1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el

coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un alto coeficiente

intelectual podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional,

siempre y cuando, se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la

persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar ya que si logramos establecer

un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no

solo nos ayudará a mejorar como individuos sino que podremos manejar relaciones

más efectivas en términos de nuestras relaciones y capacidad de trabajar en equipo y

liderar esfuerzos colectivos.

Este libro trata sobre cómo desarrollar y fortalecer las 20 competencias

propuestas por Daniel Goleman. Entendemos que tenemos la capacidad de trabajar

fuerte para lograr ser más efectivos en el manejo individual y grupal de nuestras

emociones. Este compromiso tiene que ser hecho por nosotros mismos y para lograr

lo que queremos, hay que establecer un compromiso total y esto significa trabajar

13

duro para ser mejor. Les invito a asumir el reto para que vean que los resultados

llegarán si trabajamos para conseguirlos.

La primera parte de este texto se llama desarrollando las competencias

personales de reconocimiento de nuestras emociones. La misma comprende tres

capítulos que van dirigidos fortalecer nuestro auto-conocimiento. El primer capítulo se

relaciona con el desarrollo de nuestra conciencia emocional. El segundo capítulo tiene

que ver con la estrategia de auto-evaluación y cómo conocernos a nosotros mismos

mejor de lo que usualmente pensamos. El tercer capítulo trata de cómo desarrollar

nuestra auto-confianza y los beneficios que tiene en el fortalecimiento del ego.

La segunda parte del libro se relaciona con las competencias personales para

el manejo efectivo de las emociones. Las mismas son aquellas que permiten que una

persona desarrolle un auto control o manejo adecuado de sus emociones. El capítulo 4

trata sobre el autocontrol y estrategias para manejar las emociones. El capítulo

número 5 trata sobre confiabilidad que es un aspecto importante dentro de los

lugares de trabajo y que requiere de elementos tales como la consistencia y la

confidencialidad. El capítulo 6 trata de la competencia de concienciación es un

elemento sumamente fundamental en la discriminación entre las emociones, la

situación y el ambiente a que la persona se enfrenta. El capítulo 7 se relaciona con la

competencia de adaptabilidad. Las personas hoy día necesitamos adaptarse a los

constantes cambios que enfrentan las organizaciones. La tecnología, las formas de

hacer negocios y la competencia son factores que afectan nuestra capacidad de

adaptarnos a los cambios. En muchos casos, la adaptabilidad puede ser sinónimo de

supervivencia. El capítulo 8 se discutirán la competencia de deseo de logro que está

sumamente relacionada con nuestra capacidad de auto-motivarnos y darle dirección a

nuestra energía para que la misma redunde en comportamientos adecuados y

14

exitosos. El capítulo 9 trata sobre la competencia de iniciativa. Una de las mayores

fortalezas que puede tener un empleado en los lugares modernos de trabajo es

asumir iniciativas que redunden en beneficios para su trabajo y para la organización

donde laboran.

La tercera parte del libro trata sobre las competencias sociales de

reconocimiento de las emociones. Aquí se presenta la forma en que una persona

puede desarrollar su capacidad para identificar los diferentes tipos de relaciones

sociales y cómo ser parte de aquellos que hagan una diferencia en términos de sus

relaciones interpersonales. El capítulo 10 discutirá el tema de la empatía. Se hablará

sobre la importancia de colocarse en la situación de la otra persona para conocer

mejor sus necesidades y delinear estrategias para satisfacer las mismas. Por otro

lado, el capítulo 11 trata el tema de orientación al servicio que hoy día es pilar de la

relaciones de negocios. No importa el tipo de organización, siempre será necesario

que cuente con una política efectiva de servicio al cliente. Indagaremos sobre la forma

en cómo desarrollar la competencia de orientación al servicio. El capítulo 12 discutirá

el concepto de conciencia emocional que se relaciona con nuestra capacidad de

entender y analizar las agendas y dinámicas de los grupos. Esto permite que uno como

individuo pueda decidir a que grupos puede o no pertenecer.

La cuarta parte del texto se relaciona con las competencias sociales de

regulación o manejo de las emociones. En este renglón se hace manifiesta la

importancia de poseer competencias para manejar relaciones de grupo que fluctúan

desde desarrollar a las personas hasta lograr unos resultados exitosos mediante el

trabajo en equipo. El capítulo 13 tratará sobre la capacidad que podemos desarrollar

para enseñar a otras personas. El desarrollo de otros es sumamente importante ya

que hoy día las organizaciones valoran altamente el intercambio de conocimiento. El

15

saber se ha convertido en una fuente de capital muy importante en lo que se conoce

como la sociedad del conocimiento. El capítulo 14 entrará en la discusión de la

competencia de influencia. Las personas emocionalmente inteligente deben

desarrollar la capacidad de poder influir y persuadir a otros para lograr resultados

colectivos de calidad. El capítulo 15 discutirá uno de los temas más importantes

dentro de la psicología organizacional, la comunicación. La misma enfatizará desde la

perspectiva de cómo las personas emocionalmente inteligentes pueden ser mejores

comunicadores dentro de las organizaciones.

En el capítulo 16 se presentará una de las competencias más importantes hoy

día en el mundo de trabajo, el manejo de conflictos. La constante competencia, los

cambios en las formas de hacer el trabajo y las dinámicas grupales han creado la

necesidad de que podamos desarrollar nuestra capacidad para manejar conflictos y

solucionarlos buscando iniciativas donde las partes involucradas en el conflicto puedan

ganar. El capítulo 17 se centrará en las formas en que una persona puede desarrollar

su liderato y fortalecer su inteligencia emocional. A pesar de que el tema de liderazgo

ha sido uno muy estudiado, su relación con la inteligencia emocional es un tópico muy

reciente en el campo de la investigación.

El capítulo 18 trata sobre cómo podemos convertirnos en catalíticos de los

cambios que actualmente enfrentan las organizaciones de trabajo. Se relaciona con la

forma en que podemos ser entes facilitadores de cambios que ayuden a que las

organizaciones puedan sobrellevar los retos que experimentan continuamente. El

capítulo 19 nos lleva a discutir estrategias para construir relaciones interpersonales

sólidas que permitan que una organización pueda trabajar en equipo y que exista un

clima de trabajo que fomenta la calidad de vida laboral. El capítulo 20 se relaciona con

el concepto de trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera hoy día una

16

herramienta sumamente valiosa para hacer un trabajo más rápido, de mayor calidad y

a un costo menor. Se discutirá la forma en que se desarrolla un equipo de trabajo y

cómo este lleva a que todos los miembros del equipo fortalezcan su inteligencia

emocional para trabajar a nivel colectivo.

El capítulo 21 presenta los retos que representa el estudio, el adiestramiento y

la medición de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo. Se hablará de mitos

y realidades con relación al concepto de inteligencia emocional y estrategias que

muchas organizaciones exitosas utilizan para adiestrar a su personal y evaluar

resultados que demuestren que habido cambios en el nivel de inteligencia emocional

de sus empleados.

El camino para desarrollar y fortalecer nuestra inteligencia emocional va estar

determinado en la manera por nuestro deseo y motivación de cambiar positivamente.

Es importante que durante la lectura de este texto usted haga un ejercicio continuo de

análisis interno de la medida que vaya avanzando trata de hacer los cambios en sus

pensamientos, actitudes y comportamientos que le lleven a desarrollar y fortalecer sus

competencias de inteligencia emocional. El cambio solamente puede venir de su deseo

genuino de llevarlo a cabo. En usted recae la responsabilidad de protagonizar los

cambios que hagan de su vida una más placentera tanto en lo personal, familiar y en

su trabajo. El camino no es fácil ya que ningún cambio es sencillo y mucho menos

aquellos que tienen que ver con nuestros comportamientos y actitudes. La realidad es

que a pesar de todas las dificultades que puede enfrentar en este viaje, si en realidad

desea cambiar y lograr resultados exitosos. Lo hará por que la fuerza del cambio

radica en usted.

17

Primera parte:

Competencias personales de reconocimiento de las emociones

“El principio es la parte más importate de la obra”

Platón

Este libro va a comenzar presentando lo que se conoce como el pilar de la

inteligencia emocional, las competencias personales de reconocimiento de las

emociones. Es sumamente importante que aquella persona que desea fortalecer su

inteligencia emocional pueda desarrollar la competencia de identificación de sus

emociones. Es curioso, muchas personas piensan que reconocer sus emociones es

una tarea sumamente fácil. Resulta paradójico cómo en ocasiones observamos que la

personas que una situación que aparenta ser obvia, no pueden identificar las

emociones y por consiguiente responden de manera totalmente contradictoria a lo

que se espera dentro de lo que es lo que está estipulado socialmente. La enseñanza

en esta dirección es que vivimos en un mundo donde el comportamiento se considera

como automático o se da por sentado de que la manera en que nos conducidos está

correcta. Lo cierto es que desafortunadamente llevar a cabo rutinas continuas de vida,

nos hace no evaluar críticamente la manera en que llevamos a cabo ciertas acciones y

los sentimientos que se derivan de las mismas. Aquí es que se encuentra la clave para

desarrollar competencias que nos permitan analizar nuestras emociones y los estados

de ánimo que nos rodea. Desde luego que los mismos van a depender de la situación

que estamos experimentando, pero esto no es indicativo de que tenemos que

responder de acuerdo a las expectativas sociales que se nos han enseñado.

Por otro lado, es sumamente necesario aprender a identificar cuáles son

nuestras fortalezas y las áreas que tenemos que desarrollar. Esto se refiere tanto a

18

nuestra vida personal como a la manera en que interactuamos dentro del contexto de

trabajo en que laboramos. Identificar nuestras fortalezas no es algo de lo que

debemos avergonzarlos ya que en la medida en que sepamos cuáles son las áreas que

nos distinguen como recursos, estaremos en la posición de ayudar a otras personas.

Esto es parte de lo que se conoce como la clave de la verdadera inteligencia

emocional. Por otro lado, es necesario aprender a conocer cuáles son nuestras áreas

de mejoría. En esta sociedad se tiende a menospreciar a las personas que aceptan lo

que muchos denominan como limitaciones. Las limitaciones según su acepción es un

tipo de palabra que evoca desesperanza donde muchas personas sienten que ante su

incapacidad de hacer algo, no son competentes para lograr lo que desean en la vida.

Es por ello que personalmente a este autor la palabra limitaciones le es totalmente

antipática. Esto se debe a que la connotación limitaciones en muchas ocasiones se

refiere a una incapacidad que una persona no puede superar. Las personas que

creemos en el desarrollo de todo el potencial del ser humano nos sentimos incómodos

con el uso de la palabra limitaciones. Preferimos decir que son áreas a mejorar ya que

cuando la persona percibe que tiene que trabajar para mejorar en unos aspectos,

utiliza recursos que le permiten lograr las metas y superar aspectos que en el pasado

le han afectado. Puede parecer un planteamiento trivial pero los que hemos estudiado

el comportamiento humano sabremos que las palabras hacen que las personas se

conduzcan en determinadas formas dependiendo de las interpretaciones que le

demos a dichas palabras.

Las competencias personales de reconocimiento se consideran como la base o

el fundamento de la inteligencia emocional. Este planteamiento se refiere a que es

imposible aprender a manejar relaciones efectivas con otras personas si uno como

individuo no se conoce personalmente. Aquí es que radica en la clave del éxito en el

19

fortalecimiento de la inteligencia emocional. La persona que no pueden reconocer sus

sentimientos y cómo los mismos dirigen sus comportamientos, enfrentan serios

problemas para conocer los sentimientos y acciones de otras personas. Esta es la

clave de ser una persona que no solamente conoce sus emociones, sino también

puede identificar sus áreas de fortaleza y de mejoría.

El otro ángulo importante es aquel que se relaciona con la confianza que

desarrollamos en nosotros mismos. El planteamiento es que cuando una persona

puede identificar sus emociones, sus fortalezas y áreas a mejorar tiene un panorama

claro de quién es. El resultado de esto es que puede desarrollar la auto confianza en sí

mismo debido a que se conoce en detalle y sabe cómo puede ser un recurso efectivo

en el momento que sea necesario y cuando desafortunadamente no puede ayudar a

otros en situaciones particulares.

20

Capítulo 1

Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos

“Solo se tiene miedo cuando no se está de acuerdo con uno mismo”

Hermann Hesse

Uno de los pilares más importantes en el desarrollo de la inteligencia emocional

es la capacidad de poder reconocer nuestras emociones y los efectos que las mismas

tienen dentro del contexto que emanan. Por ejemplo, en ocasiones nos sentimos

tristes o deprimidos y queremos hacerle pensar a otros que somos personas felices,

que los problemas nos afectan y que todo lo que nos pasa es positivo. La realidad es

que a pesar de que el ser humano busca la felicidad, no todo el tiempo uno se siente

feliz. En este caso la conciencia emocional se desarrolla identificando las emociones

que experimentamos en determinadas situaciones. La contradicción surge cuando

tratamos de presentar una imagen que realmente no está presente. Dejamos de ser

nosotros mismos para complacer a otros.

Conciencia emocional en perspectiva

Goleman (1998) señala que las personas con conciencia emocional conocen

las emociones que sienten y el por qué de las mismas. Pueden establecer un enlace

entre los sentimientos, lo que piensan, hacen y dicen. Pueden reconocer como sus

sentimientos afectan su desempeño. También desarrollan una nueva forma de guiar

sus valores y metas.

Cherniss y Goleman (2001) plantean que la conciencia emocional es el primer

componente de la inteligencia emocional y que éste se refiere a la forma en que

conocemos nuestros propios sentimientos. John Mayer (En Mayer, Salovey y Caruso,

1998) denomina esta competencia como meta-emoción. Esto significa el análisis del

21

análisis de la emoción. Dicho de otra manera, esto significa que tenemos la capacidad

de hacer un análisis profundo de la forma en que pasamos juicio sobre nuestras

propias emociones. Desde luego que se requiere de una capacidad de análisis

profundo de la forma en que nos sentimos ante determinadas situaciones y nuestra

reacción a ellas.

Los sustratos neuronales del proceso de autoconocimiento han sido

determinados gracias a la investigación empírica. Antonio Damacio (citado en

Goleman, 2001) señala que en estudios neuropsicológicos de pacientes con lesiones

en el cerebro en las áreas donde se encuentran las funciones de sentir, articular y

reflexionar sobre nuestras estados emocionales reside en los circuitos neuronales que

ocurren en la corteza pre-frontal y verbal, la amígdala y la víscera. Los pacientes con

lesiones que desconectan la amígdala desde la corteza pre-frontal no pueden expresar

palabras sobre los sentimientos. Esta es una de las características principales de la

condición de Alexithymia. Esto significa que los problemas de reconocimiento de las

emociones tienen raíces en el comportamiento, pero también en los aspectos

fisiológicos.

Weisinger (1998) plantea que los seres humanos podemos mejorar nuestra

inteligencia emocional aprendiendo a conocer mejor nuestras emociones. Este autor

plantea que la base principal de la inteligencia emocional es la conciencia emocional

debido a que está combina tanto la información afectiva como la que se obtiene a

través del sistema perceptual.

Monitoreando nuestras emociones y el trabajo

La conciencia emocional nos permite hacer un monitoreo que ayude a analizar

nuestras acciones. En el manejo adecuado de las emociones, tenemos que entender lo

22

que es importante para nosotros, como experimentamos las cosas que queremos,

como nos sentimos y cómo sobrellevamos las situaciones.

El problema surge cuando se nos hace difícil reconocer nuestras emociones y

sus efectos en los ambientes de trabajo. Las organizaciones están diseñadas para

manejar situaciones y procesos de manera lógica y racional. El actuar y tomar

decisiones basado en el estado de ánimo en que nos sentimos puede traer serias

consecuencias tanto corto como a largo plazo. La falta de manejo de las emociones

puede afectar nuestra capacidad para tomar decisiones y solucionar determinados

problemas. La situación se complica cuando no contamos con la información

necesaria y respondemos a aspectos más de carácter emotivo que racional.

Desde luego que una persona emocionalmente inteligente tiene la capacidad de

escuchar detenidamente los planteamientos y evaluar la situación, para analizar y

detectar los sentimientos que están experimentando al momento que sucede el

evento. Utilizando la experiencia como mecanismo de enseñanza, he podido constatar

a través de los años que la mayoría de la personas tratan de presentar una imagen

que realmente no es la que sienten como seres humanos. Definitivamente, el resultado

de toda está situación es que no resulta fácil para algunos actuar de una manera que

se perciba como exitosa dentro de un contexto en particular. Esta situación sucede

por ejemplo cuando a alguien le roban cualquier un artículo. Esta situación hace que la

persona se sienta molesta y culpe alguien que con toda probabilidad no conoce. Ante

esta situación lo ideal es asumir responsabilidad por la situación e identificar las cosas

que ha aprendido durante el proceso. En ocasiones pensamos que el cometer errores

o fallar en algún aspecto es un síntoma de fracaso. Por otro lado, si pensamos que

esta situación tiene un gran potencial de servir como experiencia de aprendizaje

tenemos una alta posibilidad de ser exitosos a largo plazo.

23

La conciencia emocional nos ayudar a poner nuestras emociones en

perspectiva. Esto significa que en momentos que es necesario llorar no debemos

tener ningún problema con hacerlo ya que se encuentra en nuestra naturaleza

humana. En el caso de los varones, la sociedad no ve con buenos ojos que nos

pongamos tristes e incluso lloremos en situaciones que lo amerite. Mucho menos esto

se considera como una fortaleza en los lugares de trabajo, donde se percibe que la

mayoría de las decisiones que se toman son de carácter lógico y racional. Este es un

error debido a que los seres humanos independientemente de nuestro género sexual

estamos equipados con mecanismos que nos hacen sentir tristes, llorar y darle rienda

suelta a nuestras emociones. La tristeza no es una falta de debilidad, simplemente es

un mecanismo que utilizamos los seres humanos para dar rienda suelta a nuestras

emociones.

La ventaja que tiene reconocer las emociones que experimentamos en

determinadas situaciones es que nos permiten predecir la manera en que nos

debemos comportar para salir victoriosos dentro de la situación determinada. Parte

de lo que se conoce como pensamiento ganar-ganar se refiere a que cuando

pensamos que nuestro éxito se fundamenta en relaciones donde todos los

protagonistas ganamos, es sumamente más sencillo resolver un conflicto ya que al fin

y al cabo las partes van estar contentas con los resultados obtenidos.

Desarrollando nuestro diálogo interno

El fortalecimiento de nuestra conciencia emocional surge por medio de lo que

se conoce como el diálogo interno. Esta herramienta permite que la persona tenga la

opción de analizar sus situaciones, las personas involucradas y los resultados que al fin

y al cabo quieran obtenerse. El diálogo interno surge cuando escuchamos

detenidamente lo que otra persona tiene que decir y cómo lo que se dice tiene que ver

24

con nuestras emociones. A eso le llamó el proceso de comunicación 80-20, donde el

80% del tiempo usted se dedicará a escuchar detenidamente lo que él la o las otras

personas tienen que decir. El restante 20% del tiempo se dedicará a hacer las

preguntas que aclaren diáfanamente la situación. La clarificación de las preguntas es

importante ya que permite que todas las personas involucradas tengan un esquema

claro de lo que está sucediendo.

El proceso mental dentro del diálogo interno es uno que no resulta fácil de

realizar, pero con práctica se puede lograr. El primer paso es analizar cómo me siento

ante la situación, identificar los sentimientos involucrados en el evento y tener claro la

manera en que me debo comportar ante la situación. Por ejemplo, mi jefe me dice

frente a mis compañeros de trabajo que el informe que le sometí es una basura y que

hay que modificarlo inmediatamente. Ante la situación. Lo usual es que la persona

pierda el control o que asuma pasivamente la situación aunque se desborde de coraje

por dentro. El problema con este último escenario es que sino se maneja

adecuadamente, se reprimen los sentimientos y a largo plazo la persona puede

implosionar descontroladamente. Ante este ejemplo lo correcto sería:

Analizar el discurso de su jefe y hacer las siguientes preguntas

o ¿Por qué se dirige a mí en esa forma?

o ¿Por qué no usar otros métodos y decirme esto frente a mis compañeros

de trabajo?

o ¿Esto es personal o solamente una situación de trabajo?

o ¿Está correcto en su apreciación o solamente es una acción desafortunada

e impulsiva de mi jefe?

Desde luego que usted se podría hacer muchas más preguntas, pero la idea es

que debe analizar la situación ya que cada estímulo puede provocar una respuesta

25

que pueda llevar a un intercambio donde no se logre un crecimiento y un

aprendizaje.

Es curioso que mientras entramos en el análisis de la situación vamos

abandonando la emoción negativa y la vamos racionalizando de manera tal que

nuestra molestia disminuye. Esta es la esencia del diálogo interno. Cuando su

molestia o coraje se minimiza, el diálogo interno está dando resultados y esto le

permitirá planificar mejor la manera en que debe actuar y lo que hay que decir.

Una vez usted analiza la situación, el próximo paso es seleccionar las

respuestas que tenemos que ofrecer. Hay que pensar en lo que hay que decir y

evitar que lo que digamos se convierta en una comunicación de círculo vicioso. Por

ejemplo, ante lo que mi jefe me ha dicho, salgo y le digo que ¿con qué derecho me

dice que mi informe es una basura ya que parece que no ha visto los suyos que son

peores? Este planteamiento puede desatar un intercambio de mensajes que se

convierta en un ciclo vicioso que probablemente puede reforzar los egos de las

partes, pero que deteriora la relación comunicacional.

Las palabras a escogerse deben de tener un resultado racional. Por ejemplo, a

pesar de la manera en que el jefe me habló sobre el informe, debo de

comportarme de manera opuesta a la de él. No puedo salir de manera agresiva y

atacarlo en frente de todos. Primero, un comportamiento así puede repercutir

negativamente y podría hasta perder el empleo. En segundo lugar, no vamos a

resolver el problema si uno y otro se exasperan. Por último, si las situaciones como

ésta no se analizan críticamente y se buscan salidas ganadoras, no se aprende

prácticamente nada.

Otro punto sumamente importante es analizar nuestras emociones, Si me

enoja lo que hizo mi jefe, esa molestia se puede canalizar de diferentes maneras.

26

Puedo agredirlo verbalmente y enfrentar las consecuencias o a pesar de sentirme

molesto, buscar la manera de cómo hacerle saber mi molestia sin que se afecten

las relaciones de trabajo. Cuando una persona se siente molesta no debe

responder inmediatamente al estímulo o situación que le aqueja. Lo que sucede es

que cuando somos secuestrados por la amígdala, como dice Daniel Goleman,

(1994) se hace muy difícil racionalizar nuestras emociones y desde luego que

cometemos errores de juicio.

El análisis de nuestras emociones permite establecer diferentes opciones a

resolver la situación que nos ha afectado. En el ejemplo anterior, lo prudente es

esperar a que el jefe se encuentre en su oficina. Usted debe solicitar una reunión

para discutir tanto el contenido del informe como la situación donde su jefe lo

enfrentó en donde se encontraban sus compañeros de trabajo. Cuando se lleva a

cabo esta discusión es importante utilizar hechos que hagan valer su punto de

vista de manera objetiva. Por otro lado, es importante hablar de conductas

específicas que la persona ha llevado a cabo. Hay que evitar las generalizaciones y

la adjetivación de la persona. Su jefe le dijo que el informe era una basura por la

cantidad de errores. Este generalizó los errores y categorizó el informe como una

basura. El ejemplo pasado es una típica generalización. Por otro lado, cuando

alguien no entrega un informe al tiempo estipulado y usted le llama irresponsable

está adjetivando un comportamiento. La adjetivación es otro de los tipos de

generalización que hay que evitar.

Una manera de manejar la situación del ejemplo anterior es sacando una cita

para reunirse con su jefe. Allí le manifestará que fue incómodo recibir la

reprimenda por la crítica sobre su informe frente a sus demás compañeros de

trabajo. Exprese además cómo se siente con la situación y que entiende que la

27

situación se pudo trabajar de una manera más íntima en el plano individual y no

necesariamente frente a un grupo. Luego que aclare su punto de vista, pídale a su

jefe insumo específico sobre el informe de tal forma que usted pueda trabajar

sobre las partes que necesitan mejorar.

Esta debe ser la manera correcta en que debe trabajar la situación. Si por otro

lado su jefe se torna agresivo y poco afirmativo, definitivamente que está persona

no reconoce que tiene que mejorar su comunicación. No trate de establecer una

disputa sino que mantenga la posición que usted originalmente estableció. En

ocasiones quisiésemos que las personas cambiaran automáticamente, pero la

realidad es que en ocasiones pasan años y las personas se resisten a mejorar su

capacidad de ser más emocionalmente inteligente. Incluso, hay algunas que no

desean cambiar y desde luego tienen que asumir las consecuencias que sus

actitudes a largo plazo.

Como pudieron observar en los párrafos anteriores, el desarrollo del diálogo

interno no es una tarea fácil y requiere de práctica, disciplina y deseo de mantener un

control que en ocasiones resulta tentador el abandonarlo. Parte de lo que es ser

emocionalmente inteligente radica en hacer el compromiso con primero que todo

reconocer nuestras emociones y el impacto que las mismas pueden tener en el

comportamiento humano.

Fortaleciendo la consciencia emocional

Para fortalecer nuestra consciencia emocional no necesitamos invertir horas

en sesiones de psicoterapia. Lo importantes es establecer un compromiso personal

con el cambio y el coraje para hacer una exploración profunda de cómo reaccionamos

ante las personas y los eventos de nuestro diario vivir.

28

Weisinger (1998) nos recomienda que:

Analicemos cómo es que hacemos nuestras evaluaciones. Las evaluaciones

sobre las diferentes impresiones, interpretaciones, evaluaciones y expectativas

acerca de usted, otras personas y situaciones. Las mismas están influenciadas

por varios factores que moldean su personalidad, (familia, trasfondo,

experiencias previas, habilidades naturales y sistemas de creencias entre

otros) y toman forma de diálogo interno. Estando consciente de nuestras

evaluaciones podemos conocer, identificar como nuestro pensamiento influye

en nuestros sentimientos, acciones, reacciones y cómo podemos hacer las

alteraciones necesarias para poner nuestras emociones en perspectiva.

Pongamos en perspectiva nuestros sentidos. Los seres humanos tenemos

varios sentidos. La visión, audición, olfato, gusto y tacto son medio por los

cuales uno pueda adquirir información del medio ambiente y fortalecer

nuestras evaluaciones y apreciaciones. Esta información complementa la forma

en que nos sentimos ante determinadas personas, acciones y situaciones.

Estemos en sintonía con nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son

las respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones y expectativas

que tenemos. Los mismos proveen información importante que nos ayuda

entender el por qué hacemos las cosas que realizamos. Sentirnos contentos o

tristes es un primer paso en el análisis de nuestras emociones. Además de ello

es necesario identificar los elementos que guían nuestros sentimientos y

determinar qué tenemos que hacer para salir como ganadores en la situación.

Aprendamos a identificar cabalmente cuáles son nuestras intenciones. Las

intenciones sobre los deseos inmediatos sobre los que usted quiere lograr hoy

en una situación determinada. En ocasiones pueden ser deseos a largo plazo. El

29

valor de estar plenamente consciente de las intenciones es que permiten que

uno desarrolle un curso de acción estratégico para lograr las metas

propuestas. La misma forma en que los sentimientos son difíciles de discernir,

las intenciones nos presentan dificultades para lograr una interpretación

adecuada de ellas.

Pongamos seria atención a nuestras acciones. Es sumamente importante

prestar atención a sus acciones. A pesar de que podemos estar conscientes

de nuestro comportamiento, en ocasiones no tomamos en consideración

aspectos cualitativos de unas acciones determinadas. Por ejemplo, estoy

haciendo una presentación de negocios a futuros clientes en cierto modo

puede estar consciente de lo que está sucediendo, pero hay aspectos

cualitativos de mis acciones de los cuales a lo mejor no estoy consciente.

Puede que pierda de perspectiva que la temperatura del salón es inadecuada

de los problemas de reflexión el proyector. Probablemente, pienso que las

personas están interesadas cuando realmente no lo están. En fin, en ocasiones

resulta sumamente difícil tener conciencia que esos detalles cualitativos que

son tan importantes para decidir el éxito de mi acción de presentar

exitosamente a prospectos clientes.

Ejercicio: El diario de sentimientos

1. Anote en una libreta las situaciones más críticas o de mayor emotividad que ha

experimentado diariamente en su trabajo. Al lado de la situación explique cómo

se sintió al experimentar la misma.

30

2. Lleve a cabo esta tarea durante toda una semana. Al final del día de trabajo del

viernes revise el diario y haga un análisis detallado de las tareas que realizó y de

aquellas emociones que se repiten independientemente de las tareas

3. Este análisis le ayudará a determinar cuáles son las emociones que debe

trabajar para mejorar de forma más específica. Por otro lado, se puede dar

cuenta de aquellas emociones que le están impidiendo conseguir los resultados

deseados y aquellas que hacen que no sea efectivo en lo que hace.

31

Capítulo dos

Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado

“No sabemos quienes somos hasta que vemos lo que somos capaces de hacer”

Martha Guiness

La competencia de auto-evaluación es una de las más importantes dentro del

modelo de inteligencia emocional que propone Cherniss y Goleman (2001). Esto se

debe a que la capacidad de autoanalizarnos se ve reflejada en nuestra intensión de

hacer un análisis profundo de nosotros y determinar las áreas de fortaleza y las de

mejora. La auto-evaluación no resulta ser una tarea sencilla. En muchos de los talleres

que he ofrecido a personas de distintos niveles desde estudiantes de escuela superior

hasta personas que llevan años de experiencia en sus trabajos, he logrado observar

que no les resulta sencillo hacer un análisis intrínseco de sus áreas de fortaleza y de

las que tienen que mejorar, mal dichas limitaciones.

Los argumentos que estas personas presentan es que no están

acostumbradas a autoevaluarse ya que constantemente viven haciendo tareas de

manera automática y muy pocas ocasiones se evalúan a sí mismas. Por otro lado, hay

personas que manifiestan que se sienten mal al tener que evaluar sus áreas de

fortaleza y se les hace mucho más fácil identificar las áreas a mejorar. Si vemos esta

situación desde un contexto social, no se ve con buenos ojos el que una persona

resalte sus áreas de fortaleza que ciertamente le distinguen de otros. Se tiende a

percibir a estas personas como pedantes o egocentristas. Por otro lado, a las

personas que expresan sus áreas a mejorar se perciben como individuos con pobre

autoestima y con un ego frágil. Desafortunadamente, las expectativas creadas por

32

nuestra sociedad inhiben que en ocasiones las personas puedan desarrollar su

máximo potencial.

La importancia de la auto-evaluación radica en que desarrollemos la capacidad

de entrar en un análisis profundo de ¿quiénes somos?, ¿cuáles son las cosas que nos

distinguen de otros?, ¿cuáles son las áreas de fortaleza que podemos enseñarle a

otros para que éstos puedan crecer de la misma manera que uno lo ha hecho?

Además, que tengamos la capacidad de identificar aquellas áreas que tenemos que

mejorar y que socialmente las personas identificar como limitaciones. Todo esto con el

propósito de desarrollar un plan que nos permita convertir las áreas de mejora en

fortalezas.

Desdichadamente, el concepto de limitación es uno que tiene una connotación

tan negativa que muchas veces utilizar la palabra en su sola acepción hace que las

personas perciban que lo que definen como limitación no puede mejorarse. Por ello

preferimos modificar el concepto de limitación y sustituirlo por área de mejora. Es

importante recalcar además que las áreas de mejora hay que evaluarlas e

interpretarlas como oportunidades de aprendizaje. El proceso de aprender a trabajar

con un área a mejorar es en sí mismo una gran oportunidad de aprendizaje. Muchas

personas desafortunadamente no ven que su superar obstáculos son lecciones de

vida que tenemos a la mano para enfrentar los retos que tenemos a diario.

Weisinger (1998) establece que nuestra capacidad de auto analizarnos nos

ayuda a entender mejor quiénes somos y cuál es son los recursos con que contamos

para enfrentar los retos del día a día tanto en nuestra vida personal como en el

trabajo. Por ejemplo, cuando tenemos claro cuáles el arsenal de herramientas con el

que contamos podemos dirigir nuestros comportamientos hacia metas y objetivos que

entendemos que podemos realizar efectivamente. En la misma forma cuando

33

sabemos cuáles son nuestras áreas a mejorar, antes de comenzar a trabajar para

lograr unas metas, establecemos un plan para fortalecer nuestras áreas de mejora y

luego entonces buscar los resultados que queremos. Conocer también nuestras áreas

a mejorar nos hace reflexionar y expresar a otros que nuestra deseabilidad de ayudar,

pero al mismo tiempo reconocer que existen áreas de mejora que no me hacen ser el

recurso que quisiera para ayudar efectivamente. Ciertamente, esto nos ayuda a ser

personas más íntegras y honestas ya que no podemos ofrecer lo que no tenemos al

momento disponible, pero sí podemos poner a disposición de otros nuestro potencial

que incluye desde luego las áreas de fortaleza.

Problemas con la auto-evaluación hiperbólica

Lo saludable es que hagamos un análisis reflexivo y crítico de nuestras

fortalezas, pero en ocasiones queremos impresionar a otros y podemos cometer

errores serios de sobreestimación. Los errores de sobreestimación son las

consecuencias de lo que denomino la auto-evaluación hiperbólica. Muchas personas en

el afán de impresionar a sus compañeros de trabajo o su jefe tratan de sobrevalorar

sus fortalezas e incluso convierten en fortalezas sus áreas de mejora. A corto plazo,

esta táctica puede ser efectiva, pero cuando se comienza a descubrir que lo que

parecían ser nuestras fortalezas se comienzan a interpretar como limitaciones,

caemos en una crisis de descrédito que afecta nuestra reputación y psicológicamente

nuestra auto-estima.

Las personas emocionalmente inteligentes hacen un análisis ponderado de sus

áreas de fortalezas y las de mejora y no mienten con relación a ellas. El hecho de que

uno quiera resaltar sus áreas de fortalezas no es problemas, siempre y cuando

reconozca sus áreas a mejorar y trabaje con ellas. A través de estos años, he podido

constatar como las personas juegan al papel del competente para hacer pensar a

34

otros que realmente lo es. Lo que sucede es que el individuo desarrolla unos

mecanismos de defensa que hacen que todo el tiempo estén evitando ser delatados

por sí mismos y desde luego puestos en evidencia. El otro proceso que se presenta

con las personas de auto-evaluación hiperbólica es que en muchas ocasiones se les

nota que tienen unas áreas a mejorar a leguas, pero la persona reprime este hecho y

les hace pensar a todos que no lo sabe y la mayoría de las personas no se atreve a

decirle. Este caso en particular, en ocasiones hace que el empleado se convierta en el

hazme reír del grupo y aun la persona sabiéndolo no quiere exponerse a un análisis

crítico de su desempeño y termina como el bufón del grupo de trabajo. Esta situación

resulta ser bien penosa, pero es en lo que caen personas que no están dispuestas a

mejorar sus competencias de inteligencia emocional.

La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo

Conocer sus fortalezas y áreas a mejorar realmente le puede convertir en un

recurso humano bien importante para su organización. Cuando sus jefes le conocen

bien y están claros en la manera en que usted puede ayudar, desde luego que se

convierte en parte del inventario de talento con el que cuenta la organización.

Más aún, usted se convierte en un recurso mucho más importante para la

organización cuando se observa que está haciendo esfuerzos para trabajar con sus

áreas de mejora. Por ejemplo, si ha identificado que una de las áreas que tiene que

fortalecer es el dominio de la tecnología. Sentarse con su jefe y solicitarle un

adiestramiento que le ayude a trabajar mejor con la computadora demuestra su

interés de superar aquellas áreas que ya sean identificadas como de mejora. Tomar

cursos en la universidad y adiestramientos de manera voluntaria son también formas

de demostrar que usted quiere hacerse valer como recurso. En ocasiones es mejor

trabajar con estas áreas de mejora antes de que las mismas sean resaltadas a través

35

de la evaluación del desempeño. Su supervisor percibirá que usted es una persona que

quiere desarrollarse y crecer. En ocasiones este es uno de los criterios que más se

utiliza ahora de recomendar a una persona para un puesto de mayor jerarquía. El

hacer un trabajo de calidad utilizando sus fortalezas como su mayor carta de

presentación y teniendo un plan de mejoramiento y llevando a cabo actividades en esa

dirección, garantiza a largo plazo la posibilidad de ascender y lograr el trabajo que

siempre ha deseado.

Proceso de auto-evaluación

El proceso de auto-evaluación no es uno sencillo ya que se quiere que usted

haga un análisis interno que en ocasiones afecta su propio ego. Ciertamente cuando

su ego enfrenta determinado grado de crisis, su autoestima se tiende a afectar de esa

misma forma. La auto-estima es la manera en que yo me valoró a mí mismo. Cuando

empiezo a desvalorizar mi talento y capacidades como recurso, mi auto-estima

disminuye dramáticamente. Desafortunadamente, las personas con baja autoestima

no reconocen todo el potencial que poseen ya que se enfocan más en los aspectos

negativos más que en los positivos. La autoestima saludable existe cuando una

persona puede identificar tanto sus fortalezas como áreas de mejora. Además que

tiene la capacidad para trabajar con un plan que le ayude a convertir sus áreas de

mejora en fortalezas. Esta es la base para una auto-evaluación saludable.

Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación

Cierre sus ojos y establezca un diálogo interno consigo mismo

Identifique aquellos elementos que usted considera son sus fortalezas y que lo

destacan de otra personas en su lugar de trabajo

36

Identifique aquellos elementos que usted entiende son las áreas que debe

mejorar para ser un empleado más exitoso

Una vez identifique las áreas de mejora, piense las estrategias que podrían

ayudar a superar sus áreas de mejora y convertidas en fortalezas

Visualice que usted está caminando por su lugar de trabajo y que las personas

le preguntan cuáles son sus áreas de fortaleza y de mejora y que usted se las

menciona sin ningún tipo de sentimiento negativo.

Al tiempo que lleva cabo la visualización, respire profundamente y mantenga

relajado su cuerpo comenzando desde la cabeza hasta sus pies.

La visualización es un ejercicio que nos ayuda a prepararnos para enfrentar

cualquier situación antes de que la misma suceda. Nos sirve de mapa y al mismo

tiempo de ensayo para enfrentar muchos de los retos que surgen en el día a día en

nuestros trabajos.

Los beneficios del auto-análisis son muchos ya que nos ayuda a mantener en

perspectiva y en balance los aspectos que nos distinguen como individuos talentosos

de aquellos que requieren de nuestra atención para fortalecerlos. Lo importante es

mantener siempre en perspectiva cómo nuestro talento y capacidades puede ayudar a

que la organización en que laboramos sea una exitosa. Si yo como individuo soy exitoso

y trabajo para que mi organización lo sea, entonces existirá una doble ganancia donde

ambas partes serán recompensadas.

Mantener en perspectiva nuestras fortalezas y resaltarlas cuando sea

necesario es mucho más saludable que la falsa modestia. La falsa modestia es un

factor donde la persona esconde sus talentos a pesar de que otros los pueden

reconocer sin problemas. En ocasiones, la falsa modestia puede crear un ambiente de

trabajo inadecuado ya que no hay honestidad de ninguna de las partes. Tanto uno

37

como sus compañeros de trabajo están inmersos en el juego de la falsa modestia y no

se habla claro de la situación. La incomodidad que genera esta situación en ocasiones

puede afectar el clima de trabajo y la relación interpersonal.

La realidad es que las personas deben estar claras de cuáles son sus

fortalezas y áreas a mejorar. Esa misma manera sus compañeros deben estar

conscientes de sus propias fortalezas y áreas de mejora así como también era de sus

demás compañeros de trabajo.

Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras

Escriba en los espacios correspondientes tres áreas de fortaleza que le

distinguen en su lugar de trabajo

1. __________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

1. Escriba en los espacios correspondientes tres áreas que necesita mejorar

para ser un mejor empleado

1. __________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

38

Mi plan de trabajo en las áreas a mejorar

En la tabla a continuación presente un plan que le permita trabajar con las

áreas de mejora y convertir las mismas en fortalezas

Área de mejora Actividad para mejorar Fecha de comienzo

Fecha de culminación

Indicador de éxito

39

Capítulo 3:

Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo

“La confianza en sí mismo es el primer camino hacia el éxito”

Ralph Waldo Emerson

Las personas emocionalmente inteligentes desarrollan la confianza en sí

mismo una vez han desarrollado la consciencia emocional logrando reconocer sus

estados de ánimo y cómo los mismos influyen en su comportamiento ante diversas

situaciones. También aprenden a identificar sus áreas de fortaleza y las de mejora

para desarrollar un plan de trabajo que los fortalezca como recursos.

La auto-eficacia y la auto-confianza

Este ejercicio profundo de auto-conocimiento nos lleva a crear un sentido de

confianza en nosotros mismos que nos ayuda a enfrentar los retos que día por día

surgen en las empresas. Confiar en mí mismo ayuda a mantener la autoestima en un

nivel saludable y fortalece mi sentido de auto-eficacia. Bandura (1977), famoso

psicólogo experto en la conducta social y aspectos cognoscitivos decía que cuando

usamos nuestro talento para lograr un resultado y conseguimos el mismo de manera

exitosa, aumenta nuestro sentido de auto-eficacia. La auto-eficacia es la percepción de

una persona de que es competente llevando a cabo determinadas tareas. Para ser

auto-eficaz hay que tener consciencia de nuestras emociones así como de nuestras

fortalezas y áreas a mejorar.

El sentido de auto-eficacia aumenta la confianza que tenemos en nosotros

mismos. Desafortunadamente, muchas personas enfrentan problemas para

identificarse a sí mismas como competentes. El miedo a cometer errores y a fallar de

40

la forma en que lo hicieron en el pasado son aspectos que no dejan que uno crezca

como recurso y pueda aportar con todo su talento a las organizaciones.

Aspectos sociales y la auto-confianza

El condicionamiento social al que nos sometemos muchas veces ayuda a

desarrollar la falta de confianza en uno. Las personas son exitosas mientras logran

resultados deseables para otros, pero en el momento en que fallan se les califica de

ineptos e incompetentes. Esta presión en ocasiones inhibe que las personas se

puedan reponer psicológicamente y embarcarse en otra situación que requiera de

determinados riesgos.

Otro infortunio es que la sociedad nos condiciona a culpar a todos excepto a

nosotros por las situaciones que nos suceden, (Canfield, 2005). Culpamos a nuestros

padres, jefes, amigos, compañeros de trabajo, clientes, a la economía, el horóscopo, la

falta de dinero y a lo que se nos ocurra con el fin de justificar que las cosas no nos

salieron como esperábamos. La realidad es que independientemente de que existen

muchas personas, situaciones y eventos que queramos usar como chivos expiatorios,

la última responsabilidad de lo que nos sucede radica en nosotros. Por lo general, no

nos gusta mirar a dónde realmente está el problema, en nosotros mismos. George

Washington Carver, (famoso químico que descubrió 325 formar de hacer uso del

maní) decía que el 99% de los fracasos vienen de personas que tienen el hábito de dar

excusas.

A pesar de esto, no existen razones para que las personas caigan en una

desesperanza aprendida ya que como les dije en la introducción, el pensamiento

trascendental nos enseña que el pasado solo es una referencia y no un determinante

de nuestras acciones hoy y mucho menos mañana. Asumir riesgos calculados es una

condición necesaria para lograr el éxito. Canfield (2005) señala que creer en usted es

41

mucho más importante que tener conocimientos. La creencia en uno como recurso va

a depender de cuán valioso yo me sienta. Si percibo que no tengo las capacidades para

lograr las cosas que me proponga, entonces no tengo valor.

La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza

La razón principal de porqué la auto-confianza depende de mi consciencia

emocional y de mi auto-evaluación es que todos estos factores establecen una relación

simbiótica unos con otros. No puede existir auto-confianza sin consciencia emocional y

son auto evaluación. Esta relación se puede analizar usando la siguiente fórmula:

Esta fórmula nos indica que en una relación multiplicativa, cuando uno de los

elementos es cero el resultado final será cero. Por ejemplo, a pesar de que tenga

consciencia emocional, sino carezco de auto-evaluación, mi auto-confianza será cero.

Este análisis lo derivo más que todo de la experiencia de trabajar con cientos de

personas en distintas organizaciones y encontrar que el peor enemigo del éxito de una

persona es ella misma. Mantengo la posición de que no hay nadie que mejor ame a

uno y lo valore que uno mismo. Esto desde luego no es un culto al ego ni a la

prepotencia, pero las personas necesitan amarse y conocerse bien a sí mismos antes

de tratar de entender a los demás y a su entorno. Esta es la piedra filosofal de las

competencias personales de reconocimiento de las emociones.

En la medida de que aprendamos a reconocer nuestras emociones, las

fortalezas y áreas a mejorar estaremos en una mejor capacidad de valorarnos a

nosotros mismos. Venus Williams (famosa tenista profesional) plantea que uno tiene

que creer en sí mismo y valorarse cuando otros no lo hacen. Esto según ella es lo que

lo hace un verdadero ganador.

Consciencia emocional x Auto-evaluación = Auto-confianza

42

La autoestima y la autoconfianza

Otro elemento que se relaciona con el sentimiento de auto-confianza es la

autoestima. Cuando nuestra estima propia es baja, nos desvalorizamos a nosotros

mismos. En los lugares de trabajo se tiende a menospreciar a las personas con baja

autoestima. Para nuestro infortunio, las personas con baja auto-estima no son

valorizadas y tomadas en consideración para ascensos y proyectos de envergadura ya

que se tiende a desconfiar en el talento de ellas. Nuevamente, si usted no cree en sus

propios talentos, otros no lo van a hacer por usted. Esta es una realidad de los lugares

de trabajo. Ahora, otro factor que tiene que tomar en consideración es que nadie es

totalmente inepto o incompetente. Siempre he sostenido que las personas tienen

diversos talentos que sabe que existen, pero hay otros que están por descubrirse y en

ocasiones no los expone para que otros los puedan apreciar.

El problema es que cuando alguien no se valora a sí mismo tampoco va a

valorar los resultados que produce. Existe un refrán que dice que “no solamente es ser

la esposa del Rey sino que también hay que parecerla”. Esto significa en este contexto

que no solamente basta con ser competente y saber cuáles son nuestros talentos y

aspectos que hay que mejorar, hay que lucir como persona competente. Este es otro

de los trucos que muchos ejecutan en los lugares de trabajo. Existen personas que no

son competentes en unas áreas de su trabajo y en vez de aceptarlo, se las arreglan

para hacerle pensar a otros incluyendo su jefe que son altamente competentes. No es

sino a través del tiempo que está realidad surge a la superficie y la persona queda

expuesta a la crítica y en algunos casos al ridículo.

Parte de tener auto-confianza radica en percibir la capacidad de generar

buenos resultados y sentirse confiado de que puede hacerlo de manera consistente.

Lo importante es estar claro en el potencial que tenemos para entrar en un análisis

43

interno de nuestras emociones, la forma en que las percibimos y la forma en que nos

visualizamos como personas talentosas, pero con áreas que necesitamos reforzar

para el éxito laboral.

La auto-confianza y el éxito en el trabajo

Las personas que se perciben como auto-confiadas tienen mucho potencial de

progresar en las organizaciones ya que les derivan a sus jefes un sentido de seguridad

que los empleados inseguros no le ofrecen. Recuerde que el éxito en los lugares de

trabajo está determinado por los esfuerzos colectivos y si usted en un juego de

baloncesto no le pasa la bola a una persona que deriva desconfianza para que haga un

tiro al canasto cuando hace falta un punto para ganar el juego. Los supervisores y

gerentes tienden a ser conservadores en la toma de decisiones y de la misma forma

juegan sus cartas con el talento de las personas. Esto significa que si usted no

proyecta confianza, no le delegarán con toda probabilidad decisiones, acciones o

proyectos importantes para la organización.

Es de suma importancia que hoy comience a llevar a cabo un proceso de auto-

análisis para que determine qué aspectos tiene que fortalecer de sus competencias

personales de reconocimiento y trabaje para derivar mayor confianza en sí mismo, una

mayor conciencia emocional y una mejor auto-evaluación de sus fortalezas y áreas a

mejorar. El proceso de evaluarse a uno mismo no es fácil y lo hemos dicho en varias

ocasiones. Ahora, una vez usted aprende a desarrollar estos diálogos internos, verá la

diferencia ya que podrá conocerse mejor y fortalecerá su capacidad para controlar y

manejar sus emociones. Además podrá enfrentar mejor las relaciones

interpersonales con otros que son fundamentales en el mundo en que vivimos. Somos

seres que nacimos para vivir en sociedad y esa es la naturaleza humana que tenemos

44

que encarar. No hay manera de que podamos sobrevivir física y psicológicamente sin

interacción social.

Salir al mundo a hacer verdaderas contribuciones requiere de personas bien

equipadas en términos de recursos internos. Quién mejor puede conocer estos

recursos que uno mismo. Nuestro conocimiento de las emociones que nos embargan

en el día a día laboral, el análisis de nuestras áreas de fortalezas y áreas de mejora y la

confianza en sí mismo que derivamos de los aspectos anteriores nos llevan a recorrer

el camino del éxito en las verdaderas relaciones humanas.

Goleman (1998) nos dice que las personas auto-confiadas desarrollan la

capacidad de tener presencia en los lugares de trabajo y respiran un aire de confianza

entre sus jefes y demás empleados, tienen la confianza de adoptar posiciones que en

ocasiones no son simpáticas, pero se les respeta y escucha. Pueden tomar decisiones,

asumir riesgos calculables y manejar ambivalencias e incertidumbre. Este autor señala

además que la auto-confianza redunda en la seguridad de ejercer liderazgo cuando

sea necesario e incluso sin tener una posición de liderazgo dentro de la organización.

La confianza en sí mismo muchas veces establece la pauta entre ser un empleado

común y corriente y ser exitoso. Se ha encontrado en estudios con ejecutivos que la

auto-confianza es un predictor de desempeño al nivel de la gerencia, (Goleman, 1998).

Esto significa que las personas que confían más en sí mismos pueden conseguir

mejores resultados en su desempeño que aquellos que no confían en sus propias

capacidades. Holahan y Sears (1995) llevaron a cabo un estudio longitudinal con una

muestra de más de mil hombres y mujeres con el propósito evaluar el coeficiente

intelectual y los rasgos o características de las personas. Los resultados señalan que

las personas que desarrollaron un mayor sentido de auto-confianza, fueron más

exitosos en sus carreras profesionales.

45

Guías para fortalecer sus auto-confianza

Analice sus emociones y cómo las mismas responden a distintos escenarios

Identifique sus áreas de fortaleza y las que tiene que mejorar

Utilice afirmaciones tales como soy una persona con el potencial de lograr lo

que quiero en la vida y en mi trabajo. Puede hacer afirmaciones sobre las áreas

de fortalezas y cómo usar las mismas para ser exitoso y enseñar a otros.

También puede hacer afirmaciones sobre la manera en que va a trabajar para

mejorar las áreas que lo requieran. Las afirmaciones se pueden hacer en voz

baja a manera de “Mantra” y repetirla por varias ocasiones o simplemente

repetirla en su mente por varias ocasiones. Las afirmaciones ayudan a crear

confianza en sí mismo y permiten dirigir las conductas deseadas.

Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo!

En ocasiones pensamos que nuestro talento no es suficiente para lograr los

resultados que deseamos

Cierre sus ojos y piense en los sentimientos que experimenta con la situación.

Me siento triste, molesto, tengo deseos de llorar de rabia o tristeza. Lo

importante es que tenga claro cuál es su estado de ánimo y cómo el mismo

interfiere con la situación.

Luego piense en cuáles con sus fortalezas para enfrentar la situación y las

áreas que tiene que mejorar para que una vez fortalecidas sean aliadas en su

proceso. Una vez haya identificado estos elementos imagine que lo está

aplicando a la situación en cuestión y que los resultados que están obteniendo

son maravillosos y sobrepasan sus expectativas. En ese momento repita en voz

baja o en su mente ya sea el Mantra ¡Yo valgo! o ¡yo puedo! Puede repetir

46

cualquier frase que le ofrezca confianza y le estimule a sentirse motivado. La

idea es preparar nuestra mente y el cuerpo para lograr el éxito deseado.

Lleve a cabo este ejercicio por lo menos en dos o tres ocasiones antes de que

se enfrente a la situación real.

47

Segunda parte:

Competencias personales de manejo de las emociones

“People who learn to control inner experience will be able to

determine the quality of their lives, which is as close as any of us

can come to being happy”

Mihaly Csikszentmihalyi

Esta parte se relaciona con un segundo grupo de competencias que resultan

muy necesarias en el desarrollo de la inteligencia emocional, las competencias

personales de manejo de las emociones. Las mismas se relacionan con la forma en

que manejamos nuestros estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias

personales de manejo de las emociones son el autocontrol, la confiabilidad, la

concienciación, la adaptabilidad, el deseo de logro y la iniciativa. Dedicaremos un

capítulo al análisis y cómo desarrollar estas competencias para ser efectivos dentro

de nuestro lugar de trabajo.

¿Por qué es importante controlar y manejar las emociones efectivamente en

los lugares de trabajo? Esta pregunta resulta ser el epicentro de la inteligencia

emocional y su aplicación al ámbito laboral. El mundo del trabajo funciona bajo un

paradigma totalmente mecanicista que depende en gran manera en que las formas de

trabajo operen bajo los supuestos de lógica y racionalidad. Se manejan procesos,

datos, números y cifras entre otros para intentar darle dirección a las metas y

objetivos de una organización. La manera en que se trabaja con el capital humano no

es distinta y a pesar de que hay organizaciones que reconocen los aspectos de la

naturaleza humana, la forma en que se opera es puramente racional.

Este marco de referencia sugiere que las personas tienen que desarrollar la

capacidad de poder identificar sus emociones y manejarlas dentro de un contexto de

48

lógica y racionalidad que en ocasiones fluctúa entre lo sublime y lo ridículo. Esto

significa que muchas entidades operan desde las premisas más emocionales y

volitivas hasta las maneras más mecánicas y automáticas. Desde luego que el análisis

de estas fluctuaciones es tema de otro libro probablemente mucho más extenso, pero

la realidad es que el manejo efectivo de las emociones no solamente es una necesidad

en el mundo de los negocios sino en la vida cotidiana y familiar. De la misma manera

en que identificamos nuestros estados de ánimo y cómo los mismos inciden en

nuestras decisiones, tenemos que tener bien claro cuáles serán nuestras acciones

ante la exposición a determinados estímulos externos. Una vez la conducta está

manifestada muy poco se puede hacer para corregirla o cambiar las impresiones y

percepciones que ésta genera.

El fortalecimiento de las competencias personales de manejo de las emociones

son las que mayor disciplina requieren ya que de poco nos vale que dominemos las

competencias personales de reconocimiento de las emociones sino podemos

controlarlas y canalizarlas adecuadamente. Dicho de otra forma, ¿de qué me vale

reconocer el problema si no estoy dispuesto a trabajar con la resolución del mismo?

La verdadera disciplina radica en la forma en que puedo ejercer control de mis

pensamientos, sentimientos y acciones. Esto en cierto modo está determinado por la

actitud de las personas. Es importante trabajar con las actitudes que hemos estado

asumiendo para movernos hacia la forma en que hay que manejar nuestras

emociones.

La realidad es que si nos proponemos cambiar las actitudes hacia la forma en

que debemos controlar nuestras emociones, veremos a corto y largo plazo resultados

exitosos. Lo único que tenemos que hacer es trabajar fuerte para que nuestros

pensamientos y sentimientos redunden en comportamientos que nos ayuden a

49

mantener nuestras emociones con control. El cambio no surge de un día a otro, pero

los cambios se van a experimentar y los resultados van a fortalecer nuestro sentido de

auto-eficacia que discutimos en el capítulo anterior.

50

Capítulo 4

Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones

“El que habla siembra, el que escucha, recoge”

Pitágoras

Hemos entrado en la parte difícil del fortalecimiento de la inteligencia emocional

ya que ésta se relaciona a nuestra capacidad de ejercer control por nosotros mismos.

En ocasiones escucho a muchas personas decir, me siento enojado por culpa de esta

persona o de esta situación. Es bien común exteriorizar la responsabilidad y culpar a

otros de nuestros estados de ánimo. Entiendo que esto es puro condicionamiento

social que definitivamente lo aprendemos desde muy pequeños. Sino pregunte a sus

hijos que muchas veces se enojan con usted por qué no le complace y le dicen que

están enojados por su culpa. De la misma forma en que a los niños se les dificulta

asumir control de sus emociones, los adultos también padecemos esta situación.

El concepto de autocontrol se refiere a nuestra capacidad de manejar revisar

nuestras emociones e impulsos y mantenerlos en perspectiva, (Goleman, 1994). Se

refiere a la forma en que experimentamos una situación, revisamos cómo nos

sentimos con la misma, los impulsos que nos provocan y hacemos un análisis de

costo-beneficio al elegir la conducta que vamos a llevar a cabo. Los primeros

elementos de la definición pertenecen más a la competencia personal de

reconocimiento de las emociones, pero al mismo requiere de la interacción de nuestra

capacidad de poner la misma en perspectiva. Por ejemplo, mi jefe me grita frente a

mis compañeros de trabajo que deje de ser irresponsable y de llegar tarde al trabajo.

Desde luego que con toda probabilidad me voy a sentir molesto ya que no debió

hablarme de esa manera y pero, frente a mis compañeros de trabajo, pero en ese

51

momento lo primero que debo de hacer es analizar mi emoción. Estoy molesto, siento

coraje y deseos de contestarle de la misma manera irrespetuosa en que lo hizo. Aquí

se puede observar el diálogo interno de lo cómo me siento y los deseos que tengo de

llevar a cabo la conducta de contestar. Ahora, ¿Qué repercusiones tendrá mi

conducta?, ¿Será de beneficio para mí?, ¿Qué aprenderé del proceso?, ¿Le enseñaré

una lección a mi jefe para que no repita esa acción? ¿Debo aprovechar el momento

para contestar o esperar a que esté calmado? Estas y muchas otras preguntas

pueden surgir en el proceso, pero lo importante es que en la medida que nos

seguimos cuestionando, más estamos analizando la situación y disminuimos la

probabilidad de contestar rápido y acaloradamente. Este proceso es análogo a cuando

le decían a usted que si tenía coraje, no contestara inmediatamente y contara del

número uno al cien que al fin y al cabo le iba a disminuir el coraje e iba a encontrarse

en mejores condiciones de contestar de manera más afirmativa y menos agresiva. El

diálogo interno tiene la capacidad de ayudarle a identificar las emociones, poner en

perspectivas las mismas y evitar actuar rápido y desatinadamente.

La ventaja que posee el diálogo interno es que no solamente le permite

identificar las emociones que le embargan al momento sino que también le ayuda a

desarrollar el marco de acción que radica en la manera en que de forma autónoma

ejercemos el control. Identificamos no solamente la emoción sino que identificamos

dentro de nuestros recursos aspectos que nos pueden ayudar a manejar las

emociones. El paso final es elegir la conducta que va a demostrar que las emociones

han sido puestas en perspectiva.

En el ejemplo anterior, las preguntas me ayudan a mantener las emociones en

perspectiva, ahora tengo que autoanalizarme para ver si tengo los recursos para

manejar la situación y si los mismos me han sido útiles en el pasado. Decidí que no

52

puedo actuar en el momento ya que me considero una persona impulsiva. Lo que voy a

hacer es esperar a que mi jefe esté calmado y sacaré una cita para hablar con el

sobre el tema. De forma calmada le voy a comunicar que la forma en que se dirigió a

mi me hizo sentir ofendida ya que entiendo que a los empleados no se les habla así aun

cuando un jefe tenga razón. Mucho menos esto se debe de hacer frente a los demás

compañeros ya que eso afecta la moral del grupo. Si el jefe es una persona con un

grado de inteligencia emocional, podrá establecer empatía con usted y probablemente

se excuse y le diga que esa situación no se repetirá. Por otro lado, si la persona

enfrenta problemas para manejar sus emociones, usted debe estar preparado para

enfrentar esa situación. Recuerde que las personas no cambian sino lo desean. Por

mucho que queramos hacer que alguien reflexione y cambie un comportamiento

maladaptativo, no se haga de ilusiones ya que hay personas que necesitan mucha

ayuda para aprender a fortalecer su inteligencia emocional. Existen personas

sumamente inteligentes en términos cognoscitivos, pero sus niveles afectivos hay que

ayudarles a fortalecerlos. Lo importante de esta situación es que usted haga lo que le

corresponde ya que su comportamiento le impactará a su jefe ya sea tanto a corto

como a largo plazo. Usted no es responsable de su falta de inteligencia emocional,

pero si le puede dejar una huella enseñándole con su propio ejemplo. La moraleja que

le estará enseñando es que en ese momento usted no es la persona que tiene que

evolucionar sino él o ella.

El auto-control en el mundo de los negocios

El auto-control es una de las estrategias más importantes en el mundo de los

negocios ya que muchas de las situaciones que ocurren en el día a día laboral pueden

provocar emociones de distintos tipos. Esto se debe a que muchos de los escenarios a

los que nos enfrentamos tienen como marco de referencia el ganar-perder. La

53

competencia hace que muchos de los negocios tengan un desenlace donde unas

personas van a ganar y otras a perder. Definitivamente, que los escenarios de trabajo

no necesariamente tienen que ser unos de ganar perder ya que se pueden establecer

relaciones de ganar-ganar dentro de la solución de conflictos. Los contextos

tradicionales de trabajo todavía se dejan conducir por el paradigma ganar-perder.

En ocasiones la presión y los estresores que enfrentamos en nuestro trabajo

nos ponen a prueba para que tengamos que evaluar nuestras emociones y las

mantengamos en control. No resulta fácil ya que las emociones embargan a muchos

al mismo tiempo y en ocasiones las personas pierden el control ya que reprimen por

mucho tiempo sus sentimientos hasta que al fin explotan. La adrenalina de las

personas sube constantemente y se observa en ocasiones ataques severos de unos

hacia otros. Esta es la naturaleza del conflicto del que hablaremos en los próximos

capítulos.

Importancia del auto-control en el trabajo

El auto-control es sumamente necesario para trabajar y ser efectivo en los

ambientes modernos de trabajo. Imagine un gerencial que no puede manejar una

situación de conflicto con su equipo de trabajo y estalla de furia frente a ellos. La

percepción de liderazgo que tienen sus subordinados se afecta, el control y hasta el

respeto profesional se puede perder a medida de que estos actos se estén repitiendo.

Desafortunadamente, a las personas que ocupan puestos de gerencia no se les

desarrolla destrezas para fortalecer su inteligencia emocional. Se les selecciona por

qué han sido excelentes empleados y se presume que si fueron técnicamente

competentes, podrán hacer el trabajo gerencia de la misma forma. El dilema aquí es

que en esa situación se pierde de dos maneras. Se pierde un buen empleado que

podía producir mucho y se gana un mal supervisor o gerente.

54

Los empleados que se perciben como faltos de control emocional no son vistos

por buenos ojos por los directivos de las organizaciones. Una persona con poca

tolerancia a las situaciones y con un alto grado de impulsividad no se percibe como

confiable y consistente en su comportamiento. Lo importante es que el autocontrol es

una competencia que se puede desarrollar con práctica y disciplina.

Guías para fortalecer el auto-control

Analice la situación y los sentimientos que le provoca.

Eche un vistazo al contexto donde surge la situación y piense cuál debe ser la

manera correcta de expresar sus sentimientos de forma tal que usted gane en

la situación.

Demuestre que usted es la persona que está en control de la situación y que

independientemente de lo que suceda, nada le va a hacer cambiar su

comportamiento.

Respire profundamente y desarrolle una imagen en su mente de usted estando

controlado en todo momento y en manejo total de la situación.

Relaje su cuerpo para que la tensión no le traicione y pueda perder el control.

Muchas personas pierden el control cuando perciben que se sienten tensos.

Es recomendable que ante una situación uno pueda identificar distintos tipos de

escenarios donde usted se sienta en total control de la situación.

Muchas personas me indican que es difícil pensar en distintos escenarios para

manejar una situación ya que el tiempo de reacción es realmente de pocos

segundos. Lo que les digo es que el autocontrol es una destreza que se puede

practicar y con la práctica se aprende a agilizar los procesos y a tomar.

decisiones rápidas en cuestión de segundos. Lo que sucede es que estamos

55

acostumbrados actuar rápida e impulsivamente no desarrollamos la estrategia

de autocontrol de las emociones.

Recuerdo hace unos años tenía un cliente que era director de una agencia

gubernamental que me manifestaba que tenía muchos problemas para trabajar con

sus empleados ya que no podía tolerar cuando alguien cometía un error estúpido. Lo

primero que le pregunté era ¿Cómo se sentía con la situación? Me contestó que muy

enojado ya que no toleraba la mediocridad. Le indique que si conocía sí los empleados

habían sido adiestrados y conocían bien su trabajo. Me dijo que no sabía y que para él

eso no era realmente importante. Le indiqué que su problema era que dejaba que sus

emociones le inundaran y perdía de perspectiva los aspectos sustantivos de los

problemas que tenían sus empleados. Me dijo que iba a hacer un esfuerzo para

controlarse y entender mejor lo que hacía que los empleados no hicieran bien su

trabajo. El mes siguiente me encontré con este cliente y me indicó que había hecho un

esfuerzo por entender mejor a sus empleados y que aprendió que los problemas de

sus empleados se relacionaban con la falta de adiestramiento. Le pregunté si valía la

pena trabajar para mantener las emociones en control o hacer lo que siempre había

estado llevando a cabo. Me contestó que en el pasado se estaba perdiendo de mucha

información que le hace efectivo como gerente y empresario. Me dijo que estaba

plenamente convencido de la necesidad de ser controlado y que lo estaba aplicando

hasta en su vida personal y que su relación con los hijos había mejorado.

Pueden observar cómo una persona decidió cambiar debido a los beneficios

que el cambio le traía tanto en su trabajo como en su carácter personal. Parte del

éxito en el cambio para manejar mejor las relaciones tiene que ver con los beneficios

que uno puede generar de ese cambio. Lo importante es dar el paso y tratar de

experimentar y evaluar los resultados.

56

En el caso de nosotros los y las psicólogas se nos adiestra a mantener un

control de nuestras emociones cuando trabajamos con nuestros clientes. La realidad

es que en ocasiones podemos ser tan faltos de control en las emociones como

cualquier persona que no haya estudiado psicología. Esto significa que nadie esta

exento de perder el control de las emociones ante determinadas situaciones. Lo

importante es la consistencia de las emociones con nuestro comportamiento. Si es

una ocasión en que debemos mantener el control y lo perdemos se afecta la

percepción que otros tienen sobre nosotros. Es necesario corregir esas percepciones

siendo consistentes en lo que hacemos, decimos y cómo nos comportamos.

Ejercicio de auto-control

Cierre sus ojos y piense en una situación que ha experimentado en el pasado y

que le ha hecho perder el control frente a otros

Piense en lo que ganó comportándose en la forma que lo hizo. Si el resultado no

fue exitoso, piense ¿de que forma usted debió hacerse comportado de forma

tal que hubiera logrado un resultado exitoso? Haga un ensayo mental de la

manera correcta en que debió haberse comportado. Este ensayo mental nos

ayuda a no solamente generar una imagen adecuada de lo que debemos hacer

sino que además nos ofrece la confianza necesaria para atrevernos a llevar a

cabo los comportamientos que necesitamos para lograr los resultados

deseados.

En la imagen que desarrollamos en la mente piense en aspectos tales como la

manera en que nos comunicamos, las posturas que asumimos, la forma en que

estamos vestidos y de la forma que caminamos. Este tipo de modelaje

57

simbólico nos ayuda a tener una imagen diáfana y clara de la forma en que

queremos comportarnos.

58

Capítulo 5

Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito

laboral

“A nadie le faltan las fuerzas; lo que falta a muchos es la voluntad”

Víctor Hugo

Hoy más que nunca las organizaciones están buscando a personas que

mantengan altos grados de honestidad e integridad en el trabajo que realizan. El

mundo de los negocios se ha visto enmarcado dentro de escándalos corporativos que

verdaderamente han llevado a que se pierda la fe en el comportamiento ético, honesto

e integró de la personas. Muchas escuelas de negocios en los Estados Unidos de

Norteamérica están seriamente preocupadas con el comportamiento ético que se

está observando en el mundo laboral. Debido a dicha preocupación se han dado a la

tarea de atemperar las secuencias curriculares de sus cursos para dar un mayor

énfasis al comportamiento ético, íntegro y honesto.

Desdichadamente, se ha desvirtuado la naturaleza del mundo empresarial

debido a que muchas de las prácticas gerenciales están fundamentadas en teorías

como la de Carlos Darwin, donde se especula que en el mundo de los negocios el más

fuerte es el que sobrevivirá. Otros han adoptado la famosa frase de Maquiavelo donde

el fin justifica los medios. La realidad es que no necesariamente el mundo del negocio

tiene que estar fundamentado en un canibalismo y una batalla campal de unos contra

otros. Como he mencionado en capítulos anteriores, se puede negociar de manera

íntegra y honesta buscando que ambas partes dentro del proceso pueda lograr una

ganancia sin que haya perdedores involucrados. Las buenas noticias es que muchas

organizaciones están practicando el modelo de negocios ganar-ganar y que cuando

59

este tipo de procesos se lleva a cabo su totalidad, toda la partes logran resultados

efectivos.

Por otro lado, la competencia en un gran número de los casos tiende a ser una

más ética y justa para ambas partes. En ocasiones queremos hacer una caricatura

negativa del mundo de los negocios y no necesariamente la misma es representativa

de la mayor parte de los procesos empresariales que se observan a través del mundo.

Los psicólogos industriales organizacionales hemos estado sumamente

preocupados por esas prácticas depredadoras de muchos empresarios

inescrupulosos que anteponen sus intereses particulares por el bienestar de todas las

personas involucradas en determinados negocios. Esto se debe a que en la mayoría de

los casos, las personas que más se afectan en relaciones inadecuadas de trabajo son

los seres humanos que están involucrados los mismos. El mundo del trabajo debe

fomentar la calidad de vida laboral y no prácticas que vayan en detrimento de la salud

mental y física de los empleados.

En esta era donde la economía se ha globalizado y las diferencias culturales se

hacen menos palpables o al menos más comprensibles, el conocimiento es la base

para la riqueza de las naciones. Los que portan ese conocimiento son las personas.

Por consiguiente, el ser humano resulta ser el activo más importante para las

organizaciones. Una de las maneras de mantener los ambientes de trabajo bajo un

nivel adecuado de calidad de vida es promoviendo prácticas honestas e integras.

Maxwell (1996) plantea que lamentablemente, la integridad se ha convertido

en un producto perecedero debido a que los patrones morales se desmoronan en un

mundo a la caza del placer y los atajos hacia el éxito. A pesar de ello el autor establece

que la integridad es una decisión muy personal que usted puede adoptar y hacerla

parte de su vida. La integridad según Maxwell:

60

Nos produce confianza en nosotros mismos

Tiene un valor de mucha influencia en otros

Forja patrones elevados que sirven de ejemplo a otros

Ofrece como resultado una reputación sólida, no solamente una imagen

Ayuda a que al uno experimentarla y vivirla se haga fácil dirigir e inspirar

a otros

Permite que los líderes sean persona de mucha credibilidad

Es un logro muy difícil, pero de gran envergadura

La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo

Crear ambientes de respeto y colaboración requiere de un nivel de confianza

entre las partes. El trabajo en equipo funciona de la misma forma ya que sino existe

confianza entre las partes, será muy poco probable que se logre sinergia y el trabajo

colectivo logre resultados impresionantes. La manera más efectiva de lograr confianza

es llevando a cabo prácticas de trabajo honestas e íntegras.

Es importante señalar que la mayoría de las organizaciones hoy día usa la

estrategia del trabajo equipo ya sea parcial o totalmente. Es muy difícil desarrollar

confianza en un ambiente donde no se es claro y directo en la comunicación. Tampoco

se es efectivo cuando por un lado se dicen unas cosas y se hacen otras. Muy pocas

personas gustan de trabajar con personas deshonestas ya que es bien difícil saber

que se puede esperar de ellos. El problema fundamental en mi experiencia es que este

tipo de empleado siempre está pensando en el beneficio que puede sacar de su

relación con sus demás compañeros y en nada se preocupa por el beneficio colectivo.

En curioso como muchas de estas personas se proyectan como personas éticas y

confiables cuando en realidad no lo son.

61

Definitivamente que es sumamente difícil trabajar en equipo con personas que

están dispuestas a violentar los procesos organizacionales y la ética de negocios con

el propósito de lograr su beneficio personal. Esta falta de ética llevó a que personas

inescrupulosas engañaran a cientos de accionistas de la compañía Enron y provocaran

uno de los escándalos bursátiles más grandes de la historia.

El trabajo en equipo es una estrategia muy pobre cuando sus miembros no son

personas íntegras y honestas. Desde luego que no va a existir confianza y consistencia

en las tareas que se hacen ya que siempre existirán agendas encontradas de uno u

otro lado. La cosa se complica cuando los directivos de una organización son personas

de poca moral y que carecen de los estándares de ética, integridad y honestidad que

se requiere de los líderes organizacionales.

El liderazgo, la honestidad e integridad

Parte de los problemas que enfrentamos en el mundo del trabajo es que

muchas personas en puestos de liderazgo carecen de estándares de honestidad e

integridad. Un verdadero líder dirige con su ejemplo y si el modelaje de los líderes se

fundamenta en conductas que atentan contra la ética y la moral, ese será el ejemplo

que percibirán sus empleados. Desgraciadamente, esta es la escuela que le enseña a

muchos que la manera de ascender y lograr el éxito en esa organización es llevando a

cabo los mismos comportamientos de sus lideres.

Por esta razón es que a pesar de que todos contamos con el potencial, no todo

el mundo puede ser líder ya que la disciplina y el comportamiento es la clave para darle

dirección estratégica a una organización, pero no todos están dispuestos a pagar el

precio. Cuando la falta de integridad y honestidad se convierten en pilares de las

prácticas de una organización, su liderato se convierte en portavoz de todas y cada

una de estas maneras de trabajar. En ocasiones, organizaciones que promueven estas

62

conductas pueden parecer exitosas. La realidad es que los resultados nefastos en la

mayoría de los casos se observan a largo plazo.

Las universidades y escuelas de negocios se encuentran bien preocupadas ya

que a pesar de proporcionarles una educación técnica de excelencia, aparentemente

están fallando en fortalecer los valores y la ética profesional. Ante tantos escándalos

de fraude y corrupción tanto en el sector público con el privado, se ha creado un

sentido de alarma por parte de estas instituciones. No es para menos ya que largo

plazo los costos económicos y sociales son bien altos. Las organizaciones que son

saludables en términos financieros y de su calidad de vida permiten mejorar los

indicadores de productividad y calidad de vida social. Por estas razones es que no se

puede pasar desapercibido el hecho de que el liderato tiene un papel bien importante

en la promoción de conductas que fomenten la honestidad y la integridad.

Confiabilidad y la competencia

Existen personas que entienden que ser una persona confiable en términos de

sus estándares de integridad y honestidad está reñida con el concepto de

competencia. Se percibe que para competir hay que estar dispuesto a hacer lo que

sea necesario con tal de ganar. En capítulos anteriores he enfatizado la importancia

establecer relaciones de ganar-ganar. Esta es una de las maneras que más ayuda a

enfrentar las negociaciones dentro de un marco de confianza, transparencia,

honestidad e integridad que busque una ganancia para las partes involucradas.

Definitivamente, que las personas íntegras y honestas pueden llevar a cabo

relaciones de negocios y competir con altura y profesionalismo sin tener que recurrir a

prácticas antiéticas. A mi parecer este es el reto más grande que tienen las

organizaciones ya que es muy fácil lograr resultados engañando a otros y afectando

relaciones que a largo plazo pueden ser fructíferas. El verdadero reto está en llevar a

63

cabo relaciones de trabajo que fomenten la confianza para que a través del tiempo

ambas partes logren los resultados que se han propuesto. A largo plazo el éxito

empresarial estará determinado por la percepción que otros tengan de usted como

alguien confiable con quien se pueda establecer tratos y que los mismos sean

cumplidos.

Recuerdo a un colega hace muchos años que intentó proponerme que

hiciéramos unos negocios juntos. A pesar de que le tengo aprecio en el carácter

personal, nunca ha sido una persona que me inspire confianza debido a que cuando le

solicitaba información, éste no proporcionaba los datos que necesitábamos

completamente. Además, por un lado decía unas cosas y por otro hacía otras. Esta

falta de consistencia fue la que me llevó a decidir no querer establecer una firma de

consultoría con esta persona. El tiempo demostró que mi apreciación era correcta ya

que la persona enfrentó problemas de todo tipo y con todas las personas que

establecía negocios terminada de mala manera.

La confiabilidad y el éxito

Para ser exitoso en el mundo del trabajo hay que demostrar que las prácticas

de trabajo están regidas por la más estricta ética y los estándares más altos de

honestidad e integridad. Las personas van a ver en usted a alguien en quien se puede

confiar. Las organizaciones requieren de manejar información confidencial. Por lo

general las personas que poseen dicha información son aquellos que son percibidos

como confiables por sus superiores. Sí usted quiere convertirse en este tipo de

persona sabe que tiene que regir sus prácticas de trabajo por los estándares antes

mencionados.

Desde luego que la confiabilidad no es un elemento que se relaciona

estrictamente con el trabajo ya que en su vida familiar y personal debe ser modelo de

64

otros para crear una familia de altos valores morales y éticos. Psicológicamente, se

siente muy bien cuando uno percibe que está haciendo su trabajo de la manera

correcta y bajo los estándares sociales adecuados. Es necesario dejar atrás los

hábitos mal adaptativos que uno ha observado en otras personas y que en ocasiones

uno ha llevado a cabo. Por esta razón es sumamente importante que una persona

emocionalmente inteligente mantenga consistencia en su comportamiento y que el

mismo este conducido por la honestidad y la integridad como valores fundamentales.

Uno de los beneficios mayores en términos psicológicos que usted puede

obtener de llevar a cabo prácticas de trabajo íntegras y honestas es que no va sentir

que está traicionando a otros y mucho menos a sí mismo. Tampoco experimentará el

nivel de estrés de saber que lo que está llevando a cabo son prácticas inadecuadas. Lo

mejor que puede experimentar un ser humano alguno es el sentimiento de logro y que

el mismo ha sido obtenido siguiendo las reglas y los parámetros establecidos. La falta

de honestidad e integridad genera sentimientos de angustia y ansiedad que muchos

tratan de reprimir, pero se quedan latentes en la persona. Muchas veces la represión

de estos sentimientos genera un grado de neurosis que puede incluso terminar en

problemas mentales severos.

La verdadera calidad de vida se logra cuando uno como individuo se percibe y

actúa de manera confiable. La integridad y la honestidad son filtros que purifican

nuestros comportamientos y nos llevan a lograr resultados de los cuales nos sentimos

orgullosos. En términos sociales, el éxito se logra cuando las personas que laboran con

nosotros también nos perciben como personas que rigen su trabajo por una ética de

trabajo que fomenta la integridad y la honestidad. Esta fama que creamos es la que

nos hace convertirnos en recursos importantes para la organización.

65

Guías para ser personas más confiables

Analice cuáles son sus estándares de honestidad e integridad. Esto significa

que evalúe qué pensamientos, sentimientos y conductas gobiernan sus

acciones. Estos se conocen como valores gobernantes. Por ejemplo, cuando

hay un problema entre dos de mis empleados, escucho a ambas partes para

emitir un juicio ya que creo que es correcto ver ambas caras de la moneda.

Aquí se pueden observar conductas que están plenamente identificadas con

unos valores gobernantes de justicia y equidad.

Evalúe situaciones donde usted se haya sentido que no fue integro y honesto.

Analice cómo se sintió en esos momentos

Evalúe situaciones donde usted se haya sentido como alguien honesto e integro

y analice cómo se sintió en esos momentos

Establezca de tres a cinco valores gobernantes que representen claramente

que usted es alguien confiable debido a que es integro y honesto. Por ejemplo,

la mentira me engaña más a mí que a otros o no mentiré ya que no me gusta

que me mientan.

Ejercicio: Analizando mi confiabilidad

Identifique tres valores gobernantes de su trabajo que guían sus pensamientos,

sentimientos y acciones y relacione los mismos con confiabilidad

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

66

Identifique tres actividades que tiene que llevar a cabo para aumentar sus

confiabilidad y mantener sus estándares de integridad y honestidad.

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

67

Capítulo 6:

Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos

“Cada cual es responsable de todo, ante todos los demás”

Fiador M. Dostoievski

Una de las claves para el éxito laboral es nuestra capacidad para asumir

responsabilidad por todas las acciones que llevamos a cabo en nuestro lugar de

trabajo. En un mundo, donde la culpa es huérfana y nadie la quiere adoptar, es

importante que las personas sean lo emocionalmente inteligentes para asumir

plenamente su responsabilidad tanto de los logros como de los fracasos. Es muy poco

probable que una persona no este dispuesta a asumir la responsabilidad por los

triunfos que logre, pero la probabilidad de asumir responsabilidades por los fracasos

es mucho menor.

Desde luego que es mucho menor debido a que muchas personas le tienen

miedo a enfrentar las consecuencias que puede acarrear un fracaso. Además, los

fracasos no son bien vistos socialmente, lo que hace a las personas responsables

perdedores y nadie quiere perder. Esta visión es un poco desafortunada y también

desvirtuada ya que en ocasiones enfrentar un fracaso es una experiencia que puede

transformar la vida de un individuo. A través de la historia hemos visto como muchas

personas han necesitado enfrentar determinado tipo de fracaso para reflexionar,

aprender de la situación y lograr el éxito. Por otro lado, otras personas se han hundido

en una gran depresión por fracasos experimentados. Desde luego que la mejor forma

de manejar los fracasos y usándolos como experiencias de aprendizaje.

En la introducción del libro enfatizamos que uno de los supuestos importantes

para el desarrollo de la inteligencia emocional es que las personas tenemos que

68

asumir el 100% de la responsabilidad de todo lo que nos sucede. Los eventos que nos

suceden en el día a día muchas veces no están en nuestro control, pero

independientemente de ello somos responsables tanto por lo bueno que nos sucede

como por lo negativo. La virtud de querer asumir la responsabilidad por las cosas que

nos suceden es que esta es una forma de asumir verdadero control de nuestra vida.

Cuando solo queremos asumir responsabilidad por las cosas positivas y culpamos a

otros por lo negativo que nos sucede, solo tenemos la mitad del control en la vida.

Muchas personas no piensan que el proceso de culpar a eventos y personas

externas de todo lo malo e incluso lo bueno, es perder control de nuestra vida. Cuando

asumimos la totalidad de la responsabilidad por lo que decimos y hacemos estamos en

una mejor posición de actuar para tratar de cambiar las cosas que nos suceden y

mejorar.

La concienciación en el mundo laboral

Los empresarios exitosos son aquellos que siempre asumen la última

responsabilidad de todo lo que sucede en sus organizaciones. Esto se debe a que

muchos saben que el control total del negocio estriba en asumir la plena

responsabilidad por el éxito y el fracaso del negocio.

Weisinger (1998) plantea que la concienciación es importante dentro del

campo laboral ya que le permite asumir control total de sus patrones de

comportamientos. Las personas que son percibidas en control de sus emociones le

brindan mayor confianza a los jefes, compañeros de trabajo y los clientes. Cuando una

asume la responsabilidad por sus actos y los resultados, las personas a su alrededor

lo perciben como una personas responsable y como un líder potencial.

La realidad es que no es fácil asumir la plena responsabilidad en un mundo

donde mucho de lo que sucede es responsabilidad de más de una persona. Lo

69

importante es que cuando todos tenemos un alto grado de concienciación, cada cual

asume la plena responsabilidad de lo que hace. Tenemos más personas compartiendo

la responsabilidad total y en control para tratar de resolver la situación.

La concienciación y el trabajo en equipo

Ciertamente, los equipos de trabajo exitosos tienen a personas que están

dispuestas a asumir la responsabilidad individual y grupos por lo que hacen y los

resultados que generan. La mentalidad de un equipo exitoso incluye en su repertorio

de comportamientos asumir la responsabilidad por los éxitos y fracasos sin tener la

necesidad de identificar un chivo expiatorio. Esto se debe a que las personas

desarrollar una identidad plena en el equipo y saben que son responsables por todo lo

que les sucede como equipo de trabajo. Llegar a este tipo de mentalidad colectiva no

es sencillo ya que toma mucho tiempo y romper con los hábitos individuales de

muchos toman también su tiempo, pero a largo plazo los resultados que se obtienen

fortalecer la psique mental del equipo.

Concienciación, liderazgo y desempeño

El liderazgo es un elemento sumamente importante para el desarrollo de la

mentalidad de equipo. Cuando el líder asume plena responsabilidad por sus acciones

inspira a los demás miembros del equipo a asumir la responsabilidad desde sus

diversas perspectivas. Las personas siguen aquellos que les ofrecen buenos ejemplos.

Las personas que lideran inspirando con su comportamiento, tienen mucha más

credibilidad dentro de su equipo de trabajo.

Goleman (2001) señala que la competencia de concienciación incluye

conductas como las de ser cuidadoso, disciplinado y escrupuloso al manejar las

responsabilidades. También son representativas de lo que se conoce como buenos

70

ciudadanos organizacionales, las personas que mantienen los trabajos de la

organización de la manera que se supone que ocurran. Una de las competencias que

directamente se relaciona con desempeño en la mayoría de los trabajos es la de

concienciación (Barrick y Mount, 1991). La concienciación hace que la persona asuma

plena responsabilidad por su desempeño. La estrecha relación entre la

responsabilidad y los resultados es lo que hace que esta relación sea fuerte y desde

luego se explique por sí misma. Las personas que asumen la total responsabilidad por

sus resultados, se preocupan por la calidad de su desempeño.

Las personas emocionalmente inteligentes se preocupan por mantener la

consistencia en lo que hace y asumen la plena responsabilidad tanto por el proceso en

las tareas que realiza así como por el resultado. Este sentido de responsabilidad hace

que cuando los resultados no sean lo esperados, entonces uno haga un análisis crítico

de la situación y entonces tome las previsiones necesarias para lograr los resultados.

Por ejemplo, cuando alguien no quiere asumir la responsabilidad por resultados no

deseados, no busca maneras de cambiar los mismos ya que entonces exterioriza la

responsabilidad a otros y delega la solución en otros.

Las personas que asumen total responsabilidad por los procesos y los

resultados son personas auto-apoderadas. Las personas auto-apoderadas son

responsables de todo lo que hacen y de sus resultados. Celebran los logros cuando

surgen y trabajan con los fracasos para mejorar o simplemente se mueven a un

próximo nivel para mejorar. No se lamentan por los problemas que enfrentan sino que

asumen la responsabilidad por lo sucedido y encuentran maneras de salir hacia

delante. Este marco de referencia es el que busca el desarrollo pleno de la inteligencia

emocional.

71

Cuando una persona puede asumir plena responsabilidad por sus actos,

fortalece en gran forma su manera de controlar las emociones. Sus estados

emocionales están en sintonía con sus acciones. Gracias a esa consonancia es que la

persona asume su responsabilidad por todos sus actos.

Guías para desarrollar la concienciación

Deje a tras las malas prácticas pasadas de culpar a otros por las

consecuencias de su conducta y aprenda a asumir el 100% de su

responsabilidad

Tenga claro que los resultados dependen de usted y no de otros o de aspectos

externos a usted

Buscar excusas o chivos expiatorios para fortalecer su ego en nada ayuda a

responder pos su conducta presenta y futura

No tenga temor enfrentar los retos futuros, piense que esto es una aventura y

que tienen como labor realizar y vera que los resultados serán positivos para

usted y las personas que le rodean

Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo

Piense en eventos recientes a los que usted le ha huido por lo complicado que

son o por qué no quiere enfrentarlos directamente

Evalúe los beneficios que le traerán enfrentar esa situación directamente y los

problemas que confrontaría de enfrentarlo. La realidad es que en la vida no

enfrentar los problemas conlleva menos beneficios que tratar con ellos

directamente

72

Analice el aprendizaje que generó el haber enfrentado la situación y cómo en el

futuro puede manejar dichas situaciones sin problemas.

73

Capítulo 7:

Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio

“No hay nada permanente excepto el cambio”

Heráclito; 540-475, A.C.

El cambio es la norma en vez de la excepción en los lugares de trabajo. El

cambio personal y organizacional es en la mayoría de los casos la ventaja competitiva

para sobrevivir en este mundo laboral turbulento e impredecible.

Las personas que no se adaptan a los cambios sufren de problemas bien serios

dentro de sus lugares de trabajo. Es penoso observar con personas con talento han

perdido su posibilidad de ser exitosos debido a que no han estado dispuestos a

manejar diversos cambios en su área de trabajo.

Las personas consideradas como fuertes en esta competencia pueden buscar

ideas frescas e innovadoras provenientes de distintas fuentes, buscar soluciones

originales a los problemas, generan nuevas ideas. También pueden utilizar

perspectivas frescas y ser arriesgadas en sus decisiones. Por otro lado pueden

manejar distintas demandas, cambiar sus prioridades y fomentar cambios rápidos.

Pueden adaptar sus respuestas y tácticas a las circunstancias y tienen a ser flexibles,

(Goleman, 1998).

Las organizaciones modernas tienen líderes que conocen la importancia de

operar sus negocios conociendo la frecuencia y rapidez de los cambios que ocurren en

el mercado. Esta misma manera, las organizaciones han tenido que desarrollar

culturas donde las personas tienen clara la constancia y rapidez de los cambios y la

necesidad imperante de adaptarse a los mismos. Las organizaciones que quieren

sobrevivir en este mundo de negocios turbulento tienen que aprender a manejar los

74

cambios si desean sostener su momentum, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth y

Smith, 1999).

La constante demanda de productos y servicios lleva a que las organizaciones

tengan que constantemente inventar y reinventar sus estrategias para manufacturar y

prestar los mismos. Esto significa que los empleados tienen que enfrentar

constantemente la situación de estar aprendiendo y re-aprendiendo maneras

diferentes de hacer su trabajo. La constancia del cambio no solamente afecta a las

personas involucradas sino que la organización como un todo enfrenta cambios en los

ámbitos tecnológicos, de mercadeo, ventas y operacionales.

Lo cierto es que todos estos cambios inciden en el recurso más valioso, la

personas. La fuerza laboral moderna requiere de una capacidad amplia para flexibilizar

sus actitudes y conductas que forma tal que se ajusten a las necesidades de las

organizaciones. Las personas que se resistan a dichos cambios van a enfrentar serios

problemas dentro de sus áreas de trabajo. Esta situación se debe a que el que no esté

dispuesto a modificar sus hábitos de trabajo enfrentará el hecho de que al otros

hacerlo, se percibirá como que no son empleados que desempeñan en el nivel que se

espera.

No es menos cierto que muchas personas han renunciado sus trabajos debido

a que no están dispuestos a aprender nuevas conductas que les permitan hacer mejor

y más rápido su trabajo. Desdichadamente, las personas que no quieren aprender

nuevas maneras de hacer su trabajo, se les hará muy difícil aumentar su efectividad y

productividad.

Existen personas cuyo enemigo principal es su incapacidad para adaptarse a

los nuevos cambios que experimentan en su trabajo. Este grado de inflexibilidad hace

que una persona pueda perder el prestigio que ha ganado como buen empleado en el

75

pasado. Como hemos dicho anteriormente el pasado es solamente un marco de

referencia que utilizamos para enfrentar los retos presentes y futuros. No puede

convertirse en una camisa de fuerza para inhibir nuestro desarrollo profesional. La

capacidad de aprender no necesariamente está relacionada con la edad de la

persona. Más que todo se relaciona con las creencias que sostenemos que como

debemos hacer las cosas. La resistencia al cambio es un elemento que impacta

negativamente tanto a personas jóvenes como adultas, mujeres y hombres, en fin es

un factor más relacionado con las actitudes que con otros tipos de variables.

He logrado observar a través de todos estos años como personas sumamente

efectivas en el pasado se han negado a aprender nuevas tareas y cómo a largo plazo

se han afectados teniendo que abandonar su empleo. Esta tendencia no sólo afecta a

los individuos psicológicamente sino que hace que las organizaciones pierdan recursos

talentosos y con mucha experiencia.

La realidad es que si hoy en día no atendemos a recibir, analizar y adaptarnos a

los cambios vamos enfrentar serias dificultades en cualquier lugar que vayamos a

trabajar. Tanto en los sectores públicos como privados este fenómeno se está

observando con mayor frecuencia que en el pasado.

El proceso para manejar los cambios tiene que someterse al diálogo interno

para que la persona pueda analizar con profundidad los beneficios que tienen los

cambios propuestos buscando minimizar los riesgos o aspectos negativos del cambio.

En muy pocas ocasiones ejercemos esta capacidad de análisis ya que tan pronto los

cambios ocurren nos ponemos a la defensiva y se inhibe nuestro razonamiento crítico.

Es sumamente importante desarrollar una actitud positiva ante los cambios y buscar

las cosas que se pueden aprender dentro de éste tipo de transformación y que

permitan que me convierta en un recurso más valioso para la organización. El temor a

76

lo desconocido es uno de los aspectos que más nos afecta a la hora de adaptarnos a

nuevos cambios. Si sustituimos ese temor por los posibles beneficios que traería esta

transformación vamos a estar en una mejor actitud para manejarlos y aprender

dentro del proceso.

Perspectiva psicológica del cambio

Los cambios dentro de lo que es la perspectiva psicológica se refiere a

estímulos que provocan respuestas en la percepción de control del individuo. Este

control se relaciona con factores como el conocimiento. Muchas personas sienten

temor a enfrentarse a nuevos conocimientos ya que se sienten cómodos y seguros de

lo que actualmente saben. El miedo a fracasar o a perder el dominio de las destrezas

hace que uno se resienta ante la posibilidad de un cambio provocado por la necesidad

de aprender nueva información.

La resistencia a los cambios es parte de nuestra naturaleza humana ya que

cuando enfrentamos situaciones novedosas donde no tenemos la información

completa, surge un grado de defensividad que tiene el propósito de protegernos física

y mentalmente. Este sentido de seguridad es importante para los seres humanos ya

que nos genera un grado de estabilidad que evita la disonancia y el temor.

Cambios en el trabajo y la autoestima

Otro de los elementos importantes en la psique humana es la autoestima. Se

ha encontrado que las personas fortalecen su autoestima a través de los logros de su

trabajo. Esto significa que mientras más logros tenemos en nuestro trabajo, más

aumenta nuestra autoestima. Cuando enfrentamos cambios que atentan contra la

efectividad en nuestro trabajo, surge un grado de resistencia ya que la autoestima de

77

se puede afectar. Ante esa situación aparece la respuesta defensiva para proteger la

salud de la autoestima y el sentido de valor que se otorga uno mismo.

En ocasiones esta percepción de pérdida de control puede convertirse en una

idea irracional ya que la persona piensa que los cambios le llevarán a un fracaso, que

no podrá aprender destrezas nuevas y que le van a despedir. Desde luego que esta es

una preocupación legitima, pero nuestra ansiedad puede aumentar la magnitud de la

percepción. Desde luego que parte de esa preocupación se puede resolver con buena

comunicación que es la clave para resolver cualquier problema o conflicto.

La comunicación efectiva clarifica las intenciones de los cambios y les permiten

a las personas conocer la manera en qué le afectarán los cambios y el resultado final

que conllevará el proceso. Los que estarán impactados por los cambios pueden

analizar el beneficio y las preocupaciones que acarrea la situación y estará en una

mejor forma de manejar la incertidumbre.

Guías para adaptarse a los cambios

Antes de reaccionar a un cambio en su trabajo, analice los beneficios y

preocupaciones que traerá el cambio. No se apresure a formar conjeturas

hasta tanto tenga información certera. Trate de enfocar en los beneficios y que

éstos puedan sobrepasar las preocupaciones.

Tenga claro que los cambios van a estar ocurriendo constantemente y que

resistirse no trae beneficios ni a corto ni a largo plazo.

Aprenda a convertirse en un aprendiz continuo que en la medida en que más

aprenda, se convertirá en un recurso más importante para la organización

Desarrolle una actitud positiva hacia el aprendizaje y el manejo de nuevas

situaciones. De esta forma se le hará más fácil enfrentar los retos que se

78

avecinen en su trabajo y la adaptabilidad a los cambios será algo de todos los

días. La adaptación se convertirá en un hábito que se lleva a cabo de manera

automática.

79

Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio

Identifique un cambio que va a estar enfrentando próximamente o que ya lo está

experimentando.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique los beneficios que este cambio le va a traer

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las preocupaciones que este cambio le va a traer

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Trate de eliminar las preocupaciones usando los beneficios como marco de

referencia

Si existe una preocupación crítica, esto es una preocupación que es lo

suficientemente fuerte para afectar los posibles beneficios del cambio

Cuando no existe una preocupación crítica, por lo regular los beneficios va a ser

mayores a las preocupaciones que uno pueda enfrentar

La mayor parte de las preocupaciones se relacionan más con temores que

enfrentamos que pueden ser eliminados resaltando los beneficios que el

cambio traerá

80

Capítulo 8

Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito

“Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad; un pesimista

ve una calamidad en cada oportunidad”

Winston Churchil

Las personas somos seres repletos de energía que puede ser usada para

lograr el éxito o para aterrizar en el fracaso. La base para el éxito es claramente la

motivación o el deseo de logro. Pueden existir muchas teorías de cómo los seres

humanos nos motivamos para lograr el éxito. Unas hablan de que lo único que nos

motiva es el dinero. Otros señalan que la motivación radica en nosotros, más que todo

en nuestras expectativas de lograr algo. Algunos argumentan que queremos obtener

logros para mantener un ego saludable. En fin, uno de los temas que más la psicología

industrial organizacional ha estudiado es el de la motivación. Una definición simple de

la motivación es aquella energía que radica en nosotros y que usamos para conseguir

lo que nos proponemos. Esta energía tiene intensidad y dirección. Esto es que vamos a

usar la energía en unas tareas más que en otras. La dirección implica que somos

selectivos en el uso de la energía y la movemos de acuerdo a lo que deseamos lograr.

Desde mi punto de vista cada una de las teorías de alguna forma representa un

pedazo de la verdad de lo que es la motivación en el trabajo. Lo que si parece ser un

acuerdo común dentro del campo de estudio de la motivación es que la misma radica

en nosotros. Esto significa que quién le da dirección a la energía y la intensidad es uno

mismo.

Un sinónimo de motivación es el deseo de logro. El deseo de logro es aquella

meta que deseamos lograr para nuestro beneficio y el de otros. Para desear lograr

algo desde luego que tiene que hacer motivación. El deseo de logro es lo que permite

81

que establezcamos metas y nos organicemos para poco a poco acercarnos a lograr lo

que nos proponemos.

Las metas y los objetivos de cada persona son en general distintos. Una

persona quiere ser policía o abogado, otro mozo de restaurante y una mujer, médico

entre otros. En fin, los motivos de las personas tienen variados intereses y

dependiendo de lo que se busque, la persona estará dispuesta a usar su energía para

darle la dirección deseada.

Deseo de logro y el trabajo

Muchas personas están motivadas a lograr éxito en su trabajo, pero la clave

mayor no radica en el éxito sino en que para ser realmente exitoso en lo que uno hace,

el trabajo le tiene que gustar. Las personas que cosechan muchos triunfos en su

trabajo disfrutan en gran manera de hacer el mismo. Siempre le digo a mis

estudiantes en la universidad que si volviera a nacer, escogería se psicólogo industrial

organizacional. Es una profesión que adoro y la disfruto cada día ya que está llena de

retos y siempre estás haciendo cosas diferentes. Cuando no estoy enseñando e

investigando en la universidad, estoy haciendo consultoría, evaluaciones psicológicas

industriales o adiestrando entre otras cosas.

Resulta muy difícil ser exitoso en un trabajo que no nos gusta hacer. A pesar de

que se puede, no le será fácil a alguien ser reconocido como un profesional exitoso en

algo que a uno no le gusta hacer. El trabajo es una de las actividades que más uno

realiza en la vida. Imagine que tiene que invertir entra 10 y 12 horas haciendo algo que

no le gusta. No en balde hay personas que odian su trabajo ya que lo tienen que hacer

sin tener ningún tipo de satisfacción psicológica. Al menos tienen el incentivo de la

paga que por lo menos recompensa en algo sus penurias.

82

Esto no significa que la paga y los beneficios no sean importantes. Desde luego

que necesitamos dinero e incentivos económicos que nos permitan satisfacer unas

necesidades de primer orden como el comer, beber, tener una casa y otros aspectos

que son necesarios para la subsistencia. Lo que sucede es que el trabajo en sí mismo

es una actividad que puede ser sumamente placentera y derivar una “experiencia

última” de satisfacción plena. Gardner, CsiksZentmihalyi y Damon (2001) le llaman a

las experiencias sublimes del buen trabajo “FLOW”. Csikszentmihallyi, (1990) plantea

que el FLOW es una experiencia óptima que surge cuando la información que está

manejando es congruente con sus metas y el flujo de energía psíquica se manifiesta

suavemente. Por ejemplo, una persona que está experimentando el FLOW es aquella

que esta llevando a cabo una tarea y se encuentra tan concentrado y enfocado en la

misma que otros estímulos externos no le entretienen ni distraen su atención. Es un

grado de concentración que en cierto modo está determinada por la motivación a

lograr un resultado. Para crear FLOW hay que estar motivado intrínsecamente para

dirigir todos los recursos de uno como individuo en la consecución de la meta deseada.

Lo interesante de este concepto es que los seres humanos tenemos la

capacidad de lograr estas experiencias óptimas en nuestro trabajo y derivar un mayor

nivel de satisfacción con las tareas que realizamos en el trabajo. Desde luego que será

mucho más fácil lograr el FLOW cuando disfrutamos plenamente el trabajo que

realizamos. En el pasado se pensaba que el FLOW se lograba de manera espontánea.

Hoy en día sabemos que podemos recrear esta experiencia en prácticamente

cualquier tarea que queramos realizar.

La motivación hacia el logro es en cierto modo una de las manifestaciones de

FLOW. Goleman (1998) señala que las personas logran el FLOW más en sus

trabajos que en cualquier actividad realizada en el tiempo libre. También se ha

83

encontrado que el FLOW ocurre más en trabajos con tareas variadas y complejas que

puestos donde se realizan tareas simples y rutinarias.

Las personas con motivación de logro según Goleman (1998):

Trabajan para mejorar o lograr estándares de excelencia

Se comprometen más con la visión, misión, las metas y los objetivos de

la organización

Mueven a otros a que les sigan en la búsqueda de oportunidades y

ayudan a que le puedan sobrepasar los obstáculos del camino

Están orientados a resultados y se esfuerzan por lograrlos

Establecen metas y asumen riesgos calculados

Buscan información para reducir la incertidumbre y buscan formas de

hacer mejor su trabajo

Aprenden cómo mejorar su desempeño

Las personas con deseo de logro tienen la capacidad de automotivarse en

momentos donde otros pueden sentir un grado de desesperanza. Por lo general

mantienen una actitud optimista y motivan a otros a seguir su ejemplo. Esta

competencia de la inteligencia emocional hace que la persona utilice su energía con el

propósito de lograr las metas en su trabajo y para la organización.

Una de las características que describe a este tipo de persona es su

optimismo y actitud positiva. Tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y en los

momentos malos, pueden ayudar a otros que decaen debido a su bajo nivel de

tolerancia. Zirkel (2000) establece que las personas con deseo de logro son más

orientadas a las metas y su conducta tiende a ser estratégica. Esto significa que sus

comportamientos están dirigidos a lograr unos propósitos definidos y que todos sus

84

recursos energéticos van dirigidos en la dirección en que se mueven sus logros.

Tienen a usar sus recursos en el logro de sus metas y se siente emocionalmente muy

bien al hacerlo.

Las personas con deseo de logro tienden a participar de forma más activa en

los programas de adiestramiento, (Cherniss, 2000). Este tipo de empleado es más

disciplinado y utiliza las experiencias de aprendizaje tales como los cursos por

correspondencia, correo electrónico y cursos en línea entre otros.

Guías para fortalecer el deseo de logro

Identifique las metas que quiere lograr y sus sentimientos relacionados con

éstas

Establezca un plan de trabajo donde identifique las actividades que tiene que

hacer, la fecha de comienzo y terminación de cada una de las actividades

que le lleven a lograr las metas

Comparta las metas con personas de su confianza que sirvan de apoyo y

motivación

Desarrolle afirmaciones para que cada vez que haga una tarea relacionada

con las metas se sienta motivado. Las afirmaciones son frases motivadoras

que puede decir en voz alta o en su mente cada vez que se sienta deprimido

o cansado. Un ejemplo de una afirmación puede ser ¡yo puedo y nada ni

nadie me va a hacer fracasar!

85

Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro

Identifique las metas de trabajo que quiere realizar en este año

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Establezca las actividades que tiene que realizar para lograr las metas, la

fecha de comienzo y de culminación de cada una

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Desarrolle un par de afirmaciones que le sirvan de estímulo y motivación

cuando enfrente situaciones difíciles

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Comparta este plan de trabajo con personas que sean de su entera

confianza para que le sirvan de estímulo y motivación

86

Capítulo 9

Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo

“A nadie la faltan las fuerzas: lo que falta a muchos es la voluntad”

Víctor Hugo

Hoy día asumir la iniciativa se ha convertido en una herramienta muy

importante debido a que los lugares de trabajo son mucho más complejos de lo que

solían ser. Esto significa que los empleados modernos tienen que adelantarse a sus

jefes y tratar de resolver problemas sin tener que consultar a otros.

Iniciativa en perspectiva

Parte del concepto de apoderamiento del que mucho se habla en las

organizaciones estriba en que se les permita a los empleados asumir iniciativas que

permitan hacer mejor su trabajo redundando en beneficios económicos para la

organización. Desde luego que un lugar de trabajo que promueve que sus asociados

asuman iniciativa aun cuando comentan errores, ayuda en gran forma a que las

personas se sienta en control de su situación de trabajo. Se ha documentado en el

campo del rediseño del trabajo que la autonomía es un elemento que promueve el

crecimiento psicológico dentro del trabajo. Las personas que experimentan autonomía

pueden asumir iniciativas y lograr resultados positivos para su autoestima.

Los empleados que tienen la posibilidad de asumir iniciativas desarrollan mejor

su potencial para solucionar problemas y tomar decisiones. Se les hace más fácil

asumir retos ya que tienen la autoridad para asumir riesgos calculados.

Goleman (1998) plantea que la personas con iniciativa la mayor parte del

tiempo se encuentran en la búsqueda de oportunidades, persiguiendo metas que van

más allá de lo que se requiere o espera de ellos, no son muy amigos de la burocracia y

87

tienden a ser flexibles para lograr los resultados deseados y movilizan a otros

mediante esfuerzos inusuales y empresariales. Este autor plantea que las personas

con iniciativa tienden a ser también optimistas ya que persisten en el logro de sus

metas a pesar de los problemas obstáculos que surjan. Estas personas también

operan con una actitud muy positiva y manejan los obstáculos a manera de

oportunidades de aprendizaje.

Las personas con iniciativa en ocasiones son innovadores ya que son los

primeros en identificar necesidades y proponer nuevas alternativas para satisfacer la

misma. La falta de iniciativa puede ser un factor que afecte negativamente a los

empleados en su lugar de trabajo. Los lugares de trabajo modernos requieren de

personas que puedan trabajar sin que haya que darle órdenes o indicarle el tipo de

trabajo a realizar. Las personas que necesitan que le digan lo que tienen que hacer en

su trabajo enfrentan diversos tipos de conflicto ya que se espera de ellos y ellas que

puedan hacer su trabajo con muy poca supervisión.

El otro lado de la moneda es demasiada iniciativa. Hay personas que por asumir

iniciativas que no le corresponden puede ser percibidas como imprudentes. Las

personas que asumen iniciativas correctamente tienen la suficiente conciencia social

para saber cuándo es bienvenida una iniciativa y cuando no se debe asumir ninguna. Es

necesario tener en cuenta como nuestras acciones afectan a otros ya que de lo

contrario muchas de nuestras iniciativas pueden afectar negativamente a nuestros

compañeros de trabajo.

Muchas veces comenzamos nuestras carreras profesionales tratando de

impresionar y asumimos la iniciativa para cada tarea o proyecto que se nos pone de

frente. Es en este proceso que cometemos muchos errores de juicio ya que por

88

querer impresionar podemos caerles mal a otros y nuestros compañeros percibir que

estamos detrás de un ascenso rápido e incluso de querer sus trabajos.

La iniciativa y la experiencia

A medida que el tiempo pasa, empezamos a ser más selectivos y analíticos en

la medida en que asumimos las iniciativas correspondientes. El tiempo lo que hace es

irnos fortaleciendo más emocionalmente y desarrollamos mayor empatía y conciencia

de cómo nuestras emociones y acciones afectan directamente a otros. La prudencia

se convierte en el otro ingrediente importante además de la iniciativa. Ambas juntas

hacen que seamos más selectivos y menos impulsivos en nuestro comportamiento.

Dicen que la experiencia hace más sabios a los individuos y en este caso, la mayor

parte de las personas se tornan más sabios en la manera en que se autoevalúan y

cómo conociéndose uno mejor puede asumir iniciativas que sean productivas y que

beneficien a otras personas además de usted.

Iniciativa en el lugar de trabajo

Si usted es una persona con iniciativa sabe que es positivo querer innovar y

empezar con proyectos que hagan una diferencia para su organización. Desde luego

que tiene que ser cuidadoso ya que sus iniciativas pueden ser vistas como

intromisiones indebidas o como “hambre de lograr escalar” sin importar al que se lleve

por el medio con tal de lograr sus metas personales. Todos y todas queremos ser

exitosos en nuestros trabajos, pero hay que ser cuidadoso con la imagen que

queremos proyectar. Cuando un empleado está dispuesto a hacer todo lo que esté en

su poder para lograr sus metas personales, deja de ser emocionalmente inteligente ya

que sus impulsos hacen que pierda la capacidad de ser empático y ponerse en los

zapatos de los demás. La falta de sensibilidad es lo que hace que deje de ser un

89

recurso confiable para varias personas dentro de su organización. Se convierte

entonces en un depredador organizacional. Este tipo de persona fomenta un clima de

competencia despiadada y promueve la lucha por la supervivencia del más apto. El

clima organizacional se afecta severamente por este tipo de persona.

Lo importante es que asuma iniciativas que tanto a usted como a otros les

beneficie. Identificar una nueva manera de hacer el trabajo y compartirla con otros.

Identificar problemas en el equipo de trabajo y tratar de resolverlo entre ellos,

identificar nuevos clientes que ayuden a crecer el negocio son iniciativas que pueden

ser muy beneficiosas para la organización.

La iniciativa y la cultura organizacional

Parte de lo que es aprender a ser más emocionalmente inteligentes radica en

poder tomarle el pulso a la cultura de la organización para la cual uno trabaja. La

iniciativa puede ser bienvenida en una cultura emocional, pero puede ser un reto a la

autoridad y a la jerarquía organizacional. Antes de embarcarse en asumir iniciativas de

una u otra índole, conozca la cultura de su empresa. Trate de trazar un mapa de los

valores que se sostienen en la organización. Investigue los supuestos o patrones de

comportamientos que nadie se cuestiona ya que son parte de la idiosincrasia de la

organización. No parta de la premisa de que todas las organizaciones valoran las

mismas cosas ya que se podría está equivocando seriamente. Recuerde que nunca

hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión.

Cuando llegue a una organización por primera vez, analice su cultura las

primeras semanas en lo que comienza a socializar con sus compañeros y haga

preguntas sin ser muy indiscreto sobre las maneras en que las personas se

comportan comenzando desde sus líderes. Más que todo observe y valide sus

observaciones constantemente. Esto le ayudará a trazar la ruta para su propio ajuste

90

a la cultura de la organización. Una vez usted haga este análisis, estará en posición de

comenzar a asumir iniciativas que le lleven a lograr el éxito suyo, de su equipo de

trabajo y de su organización.

Sí usted es uno o una empleada veterana ya que lleva muchos años en la

organización, sirva de agente socializador para los nuevos empleados. No hay situación

más penosa que llegar nuevo a una organización y comenzar a cometer errores de

juicio desde el mismo primer día. Sea una facilitadora de los nuevos empleados y éstos

se lo agradecerán y le respetarán por ello. Parte del proceso estriba en indicarle a los

novatos cuándo es que hay que tomar las iniciativas y qué tipo de iniciativas la cultura

organizacional promueve.

Iniciativa y liderazgo

Es inevitable no hablar de la palabra iniciativa sin relacionar el concepto de

liderazgo. Los y las líderes son personas que asumen iniciativas y por hacerlo es que

han logrado determinados resultados a través de sus carreras profesionales. La

mayoría de los líderes son iniciadores. Esto es que inician un proyecto, una acción o

cualquier tipo de conductas que por lo general llevan a un cambio que puede ser

evolutivo o revolucionario. No puede haber liderazgo sin iniciativa. Típicamente, las

personas que toman iniciativas de una u otra forma están descontentos con el estatus

quo. Entienden que las condiciones existentes carecen de unos elementos que hay que

tratar de suplir de una u otra forma. Las iniciativas en muchas ocasiones vienen a

tratar de resolver algún tipo de problema o carencia.

Los líderes son las personas que identifican estos problemas, esbozan las

soluciones y las implantan para cambiar el estado de las cosas. Tienen la iniciativa ya

que no solamente identifican los problemas y las soluciones sino que también tienen la

91

energía y el coraje para atreverse a ser el o la primera en hacer los cambios

necesarios.

Guías para trabajar con su iniciativa

Como mencioné anteriormente, conozca bien la cultura de su organización

como se maneja se premia o se castiga a las personas que asumen iniciativas

Cuando vaya a asumir una iniciativa piense en que ésta beneficie a otras

personas adicionales a usted y desde luego a la organización

Analice bien los costos y los beneficios que usted percibiría de asumir

determinada iniciativa

Una vez determine que va asumir una iniciativa trabaje fuerte para lograr los

resultados propuestos

Nunca deje a mitad ninguna tarea o proyecto que ha surgido como iniciativa

suya

Cuando comience una actividad que ha surgido a iniciativa suya asuma el

liderazgo para que garantice que la misma se logra en su totalidad

Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas

Identifique los aspectos organizacionales a favor y en contra de asumir iniciativas

Aspectos a favor:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Aspectos en contra:

92

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique los beneficios y preocupaciones al tener que asumir iniciativas

Beneficios:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Preocupaciones:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique tres iniciativas que quisiera llevar a cabo en este año

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

Desarrolle un plan de acción

Iniciativa Personas

involucradas

Fecha de

comienzo

Fecha de

culminación

93

Tercera parte

Competencias sociales de reconocimiento de las emociones

“Vivir para los demás es la ley del deber y de la felicidad”

Augusto Comte

Cherniss (2000) plantea que en todos los trabajos cerca del dos terceras

partes del desempeño se relaciona con competencias de inteligencia emocional. Por

otro lado, señala que el 90% de las competencias necesarias para el éxito laboral se

relacionan con la inteligencia emocional. Esto significa que son sumamente

importantes las competencias de inteligencia emocional para ser exitoso en el mundo

del trabajo tanto en el plano individual como el colectivo.

Las competencias sociales de reconocimiento son parte del modelo descrito

por Chernniss y Goleman (2001). Las mismas se relacionan con la maneras en que

los seres humanos tratamos de analizar y entender a otros a través de las relaciones

intepersonales. Este es un tipo de consciencia social que nos permite identificar las

necesidades e intenciones de individuos y grupos. Goleman (1998) le llama el radar

social ya que nos ayuda a detectar los deseos, necesidades e intenciones de las

personas y de determinados grupos. Este tipo de análisis nos coloca en la posición de

llevar a cabo un análisis crítico de la situación y decidir si es conveniente ayudar, cómo

hacerlo o retirarnos de grupos o personas que tengan intenciones que no sean

compatibles con nuestra manera de pensar y de ser.

Las competencias de reconocimiento de las emociones son la empatía, la

orientación al servicio y la consciencia social. Las tres combinadas nos permiten

ponernos en la situación de otros, determinar la manera correcta de servir y

94

satisfacer las necesidades de otros. Así también nos permite cernir las intenciones de

personas o grupos que posean determinadas intenciones o agendas particulares.

Las relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo se han convertido en

partes importantes de la vida cotidiana. Además resulta ser un indicador de la calidad

de vida y del clima organizacional.

Por otro lado, las organizaciones modernas entienden la necesidad de que los

empleados se consideren a sí mismos como clientes internos. Esto se debe a que la

realidad organizacional dicta que haya una interacción entre unos y otros debido a que

la empresa es un sistema que contiene departamentos que interactúan unos con

otros. Más allá, dentro de los departamentos la manera en que los puestos han sido

diseñados requiere que las personas interactúen directamente unos con otros.

Estas entidades necesitan a su vez desarrollar una cultura organizacional

enfocada en el servicio al cliente. Satisfacer plenamente las necesidades de los

clientes externos puede ser la diferencia entre un organización exitosa y una que

fracase. La diferencia en muchos casos lo hace la manera en que identificamos las

necesidades y los deseos de nuestros clientes y hacemos un esfuerzo supremo para

satisfacer los mismos.

Para crear esta cultura de servicio cliente es necesario tener una consciencia

social de que es necesario colaborar internamente y al mismo tiempo ayudar a que

nuestros clientes logren los resultados que buscan a través de nuestros productos y

servicios. El fortalecimiento de la inteligencia emocional es una herramienta muy

poderosa para ayudar a que nuestros empleados y nuestro líderes desarrollen un

mayor grado de empatía, una mejor orientación al servicio y una consciencia social de

que esto es un proceso continuo que comienza pero no termina.

95

Los capítulos del 10 al 12 presentarán las competencias de empatía,

orientación al servicio y consciencia social. El dominio de estas competencias es

sumamente importante a la ahora de manejar nuestras relaciones sociales. Las

mismas nos hacen más sensibles a la naturaleza humana y nos ayudan a enfocar todo

nuestros esfuerzos para llevar a cabo interacciones de alto valor que redunden en

beneficios para los individuos, los grupos y las organizaciones.

96

Capítulo 10

Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor

“Ayudar a otros que necesitan no sólo es parte del deber, sino de la felicidad.

José Martí

La empatía es una de las características más importantes que persona alguna

pueda tener. Cherniss (2001) plantea que la empatía ayuda a que los seres humanos

logremos tener plena conciencia de las preocupaciones, emociones y necesidades de

otros. Una persona empática puede analizar las emociones de otros evaluando los

aspectos verbales y no verbales de su comunicación. Este tipo de análisis no está

exento de nuestra propia subjetividad, pero lo fundamental es que podamos ubicarnos

en la posición del otro e identificarnos con su situación, sus sentimientos y sus

necesidades. La sensibilidad hacia otros es un elemento importante cuando se quiere

conseguir un desempeño sobresaliente a través de las relaciones humanas.

Empatía y servicio al cliente externo

Los empleados que se identifican plenamente con la necesidad de sus clientes

tienen a servir mejor. Parte del éxito de una organización que se dedica a los servicios

radica en que sus empleados puedan conocer detalladamente las necesidades de sus

empleados y sus sentimientos para que puedan cumplir cabalmente con sus

expectativas. Se han realizado estudios donde se establece una relación entre la

empatía y el éxito las ventas. Se encontrado que mientras más empáticos son los

vendedores con sus clientes mayor es el éxito en sus ventas. Esto se debe a que la

empatía permite que un vendedor pueda enfocarse en las necesidades específicas de

cada cliente sin llegar a crear un estereotipo. Cada necesidad se atiende de manera

97

diferente e individual y esto permite que cada cliente salga satisfecho ya que se le

cumplió con sus expectativas particulares.

Empatía y el servicio al cliente interno

Si es bien importante tener empatía por nuestro cliente externo, de esa misma

forma es sumamente necesario tenerla por nuestros compañeros de trabajo o

clientes internos. Las relaciones de trabajo son sumamente complicadas en el mundo

de hoy. La competencia y la demanda por productos y servicios hacen que los lugares

de trabajo requieran de maneras efectivas e integradas tanto de vender como de

prestar servicios en un tiempo que supere el de los competidores.

Los departamentos y los equipos de trabajo tienen que trabajar de forma más

integrada y colaborativa. Esto significa que dentro de este marco de referencia

organizacional hay que mantener más que nunca el concepto de que los seres

humanos son el recurso más importante. Hay que tener empatía por nuestros

empleados y ayudarlos con los recursos que necesitan ya sean tecnológicos,

administrativos o educativos. La realidad es que no puede haber un servicio al cliente

externo de calidad sino existe un buen servicio al cliente interno. Muchos de los

servicios que ofrece un cliente interno son de apoyo al que se le está dando

directamente al cliente externo. Cuando el servicio al cliente interno no se le presta

adecuadamente, la calidad del servicio al cliente externo se va a afectar.

Esta es una de las razones de por qué es importante crear una cultura

orientada al servicio dentro de una organización. La realidad es que tanto el servicio al

cliente interno como externo tienen que ser de excelencia y calidad debido a que uno

afecta al otro. A través de los años he podido observar cómo muchas empresas

utilizan todos sus recursos para tratar de deleitar al cliente externo y muy poco se

hace para mantener una cultura organizacional de servicio al cliente interno. El

98

resultado final es que todos aquellos servicios que son de apoyo a los que ofrecen el

servicio directo no son de calidad y por consiguiente, el cliente externo es el que sufre

las consecuencias. Claramente que existe una simbiosis entre el servicio al cliente

interno y el servicio al cliente externo. Esto significa que hay que tener en cuenta tanto

a uno como al otro si lo que se quiere a largo plazo es contar con una cultura

organizacional que enfoque en la calidad total del servicio interno y externo.

Empatía y liderazgo

La empatía es un elemento que ayuda a que los líderes puedan analizar las

necesidades de sus seguidores y poder ayudarles a lograr los resultados que

necesitan para hacer que su organización sea una de éxito. En líder emocionalmente

inteligente sabe establecer un balance entre las necesidades de sus empleados y las

necesidades de la organización. El liderazgo efectivo requiere de personas que no

solamente sean competentes sino que puedan manejar exitosamente las relaciones

interpersonales en su área de trabajo. Para ser efectivo en esta encomienda, el líder

tiene que escuchar a sus empleados y ponerse en la situación de ellos. Además, en la

medida que le pueda ayudar, los líderes son recursos que pueden fomentar unas

relaciones interpersonales que hagan del lugar de trabajo uno más placentero.

Aspectos sociales de la empatía

A pesar de que no hay que ser un líder para sentir empatía por otras personas,

aquellos que tienen la necesidad de que otros le sigan en el logro de unas metas

determinadas necesitan, identificarse con las necesidades de sus seguidores.

Ciertamente una persona que se identifica con las necesidades de otro no tiene que

ser un líder. La empatía es algo que se desarrolla desde bien temprano en la vida de

99

un ser humano. Se relaciona con los valores y las creencias de convivencia social que

requieren que ayudemos a otros cuando éstos lo necesiten.

En los ambientes de trabajo es bien importante que las personas se ayuden

unos a otros. No solamente este es un buen signo de calidad de vida laboral sino que

también aumentan las buenas relaciones interpersonales que permiten buenos niveles

de producción.

La empatía es un factor que impacta a todas las personas dentro de cualquier

organización. Si un empleado no se identifica con las necesidades de su compañero, su

falta de sensibilidad afectará las relaciones de trabajo. Cuando los supervisores

tampoco se identifican con las necesidades de sus subordinados, la moral de éstos

disminuye y se afecta el compromiso con la organización.

Las buenas relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo requieren de

personas que puedan sentirse identificadas con las necesidades de otros. El liderato

de la organización debe fomentar un clima de trabajo donde estemos claros de cuáles

son las tareas que debemos realizar y el tiempo que tenemos disponible, pero al

mismo tiempo las relaciones humanas tengan una gran importancia.

Empatía y el clima organizacional

La experiencia nos enseña que aquellas organizaciones donde la relaciones

humanas no son importantes, a largo plazo se observa cómo el clima de trabajo va a

afectando sus operaciones al modo que un momento la organización desaparece. Esta

historia es bien común especialmente en lugares que tratan a las personas como si

fueran máquinas y la gerencia lo que busca es reprimir los sentimientos de las

personas bajo la premisa de que todo lo que sucede debe estar enmarcado en la

lógica y la razón.

100

Ciertamente, las emociones hay que manejarlas adecuadamente y los procesos

de trabajo no pueden estar enmarcados en manejos descontrolados de las

emociones. En primer lugar, es fundamental reconocer la naturaleza de las emociones

y luego entrar en el proceso de análisis para tratar de convertir esa emoción en una

actitud y comportamiento constructivo. Las personas empáticas se ponen en la

situación del otro, pero buscan maneras lógicas y racionales de ayudar a que las

personas puedan satisfacer sus necesidades.

Por ejemplo, un empleado le pide a un supervisor un día libre ya que quiere

asistir a una actividad en la escuela de su hijo. Aun cuando a lo mejor el supervisor no

tiene hijos, ponerse en los zapatos del empleado, sería preguntarse, caramba ¿si yo

tuviera un hijo, me gustaría asistir a esa actividad? ¿Cómo yo me sentiría si me dijeran

que no puedo asistir? Parte del desarrollo de la empatía se relaciona con el diálogo

interno que establecemos para auto-conocernos, pero usando la perspectiva del otro.

La probabilidad es que si no hay grandes obstáculos en el trabajo, usted le

permita asistir a la actividad. Recuerde que este tipo de concesiones tienen el efecto a

largo plazo de comprometer al empleado ya que a la hora de que el supervisor le

necesite, éste se sentirá comprometido con su jefe y con la organización para realizar

esfuerzos adicionales.

Por otro lado, si usted decide no permitirle al empleado asistir a la actividad de

su hijo, a largo plazo no espere un compromiso de este empleado. La probabilidad de

que cuando usted le pida que haga un esfuerzo adicional a favor de la organización,

éste busque una razón para no hacerlo. La clave de la empatía es que en la medida

que usted se pueda colocar en la situación del otro, también use su poder para ser

parte de una solución y haga lo correspondiente para ayudar.

101

La empatía es un factor no solamente importante para el trabajo sino para la

vida de un ser humano. La manera en que nos ubicamos en la situación de otros en la

vida cotidiana no diferencia en nada la manera en que lo hacemos en el contexto de

trabajo. En términos de una buena salud mental, la empatía siempre debe de estar

presente en la condición humana. Para ser buenos seres humanos tenemos que

identificarnos con las diferencias de otros y a su vez identificar formas de ayudar y

colaborar con otros.

Guías para desarrollar la empatía

Primero que todo aprenda a escuchar a las otras personas y piense

que si usted fuera él o ella y estuviera en sus zapatos, ¿Qué haría en su

situación?

Una vez establezca este enlace psicológico entre lo que la persona le ha

dicho y cómo usted se siente con la situación, ¿de qué manera le

ayudaría a resolver el problema de la personas? Este elemento es bien

importante ya que se puede conocer las necesidades de otros, pero

hasta que no se presentan alternativas para ayudar no se ha

completado la ecuación de la empatía de forma integral.

Trate de ayudar a que la otra persona genere alternativas para resolver

sus problemas y encuentre por sí mismo las soluciones aunque usted

tenga algunas sugerencias al respecto. Uno de los principios del

apoderamiento social es que a pesar de que usted entienda a otros, en

vez de presentarle las soluciones, le permita a otros que puedan sugerir

sus marcos de acción.

102

Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro

Piense en una situación donde usted no pudo identificarse con las

necesidades de otra persona

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las actividades que pudo haber llevado a cabo para

identificarse mejor con las necesidades de la persona

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las actividades que necesita llevar a cabo para ser más

empático con sus clientes internos y externos

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

103

Capítulo 11

Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional

“La riqueza, la posición y la fama e incluso la esquiva felicidad serán mías, a la

larga, si cada día me decido a prestar más y mejores de los que me pagan”

OG Mandino

El servicio al cliente es una de las ventajas competitivas que cualquier

organización que desee ser exitosa necesita. Para lograr este cometido es necesario

desarrollar una cultura organizacional que recompense de diversas formas la

orientación al servicio de sus empleados.

Más allá, es importante que la organización haga esfuerzos para seleccionar

personas que posean esta competencia de inteligencia emocional. La orientación al

servicio es según Goleman (1998) el anticipar, reconocer y cumplir con las

necesidades de los clientes.

Anticipando las necesidades de mi cliente

El proceso de anticipar las necesidades de un cliente requiere que la

organización y sus empleados conozcan en detalle del perfil de su cliente. A pesar de

que este elemento es importante, no basta con conocerlas sino con tener empatía con

estas necesidades y ponerse en la posición del cliente. ¡Si yo fuera el cliente!, ¿este

producto o servicio llenaría mis expectativas por el precio que estoy pagando?, ¿Cómo

podría añadir mayor valor para que la persona sienta que se lleva más de lo que está

comprando? Estas son algunas de las preguntas que uno debe de hacerse a la hora

de analizar a sus clientes para tratar de anticiparse a sus necesidades.

Es necesario además conocer el perfil psicográfico de es cliente. Por ejemplo,

es necesario saber sus hábitos de consumo, nivel socioeconómico, preparación

104

académica, nivel de ingreso, configuración familiar y pasatiempos entre otros. De esta

manera uno puede estar mucho más relacionado con quién es esta persona que se

llama mi cliente y a quien le tengo que servir.

A pesar de la importancia de esta información, es fundamental que los

empleados tengan una alta disposición de servir. Este no es un comportamiento

mecánico sino que está incorporado en el repertorio de conductas y actitudes de las

personas. El deseo genuino de servir a otros se va adquiriendo junto a los valores que

nos enseñan en nuestros hogares, escuelas e iglesias entre otros. Las empresas

tienen que hacer esfuerzos genuinos para reclutar y seleccionar a las personas que ya

vienen con la predisposición de servir. Esto no significa que las personas no puedan

aprender a servir sino que cuando se selecciona a alguien con esta predisposición,

consume menos horas de adiestramiento y asimila mucho mejor una cultura

orientada a servir al cliente.

Reconociendo las necesidades de mi cliente

Una vez conozco a mi cliente, estoy en una mejor posición de reconocer lo que

necesita para satisfacer esa necesidad y en algunos casos ese deseo. Es importante

es recalcar que la necesidad se refiere a aquel producto o servicio que viene a

satisfacer una carencia o necesidad que tengo al momento. Por otro lado, el deseo es

aquello que yo entiendo que necesito, pero que depende más de mis aspiraciones que

de mi real necesidad. Por ejemplo, necesito un automóvil para ir a mi trabajo que

realmente queda lejos de mi hogar. Entiendo que comprando un vehículo pequeño y

económico puede suplir esa necesidad. Ahora, sucede que el carro que quiero es uno

deportivo de lujo que cuesta seis veces el valor del vehículo pequeño. Una cosa es lo

que yo necesito (carro pequeño y económico) y otra es lo que yo deseo (Auto

deportivo).

105

La meta es poder reconocer las necesidades y los deseos de nuestros clientes

para tratar de lograr que compre un producto o adquiera un servicio que pueda

satisfacer sus necesidades y sus deseos. La empatía es también otro elemento

importante ya que poniéndome en la situación del cliente, se me hace más fácil saber

lo que necesita y lo que desea. Cuando me coloco en la situación del cliente se me

hace más fácil entender las razones de por qué quiere un producto o servicio

determinado. Esta falta de entendimiento ha llevado a que muchas organizaciones

pierdan valiosos clientes.

En el pasado, muchas empresas pensaban que los clientes eran meros

compradores y se tenían que conformar con lo que estuviera disponible. En el ámbito

del servicio era peor ya que muchas organizaciones pensaban que en vez de proveerle

un servicio a un cliente, le estaban haciendo un favor. Esta visión ha tenido que

cambiar ya que el paradigma del servicio al cliente reconoce que éste es soberano y

que hoy más que nunca es exigente y usa toda la información disponible para tomar

sus decisiones de compra. Ya no se suele pensar que el cliente es un tonto que está a

la merced de un vendedor exitoso que va a tratar de venderle productos o servicios

que no necesita. Esta visión ha cambiando con los años debido a que el comprador no

es un ente pasivo en el proceso. Es alguien que se dedica a buscar información antes

de entrar en un proceso transaccional de compra de un producto o adquisición de un

servicio.

Cumpliendo con las necesidades del cliente

Las personas emocionalmente inteligentes son fuertes en la competencia de

orientación al servicio, tienen la capacidad de dar el máximo para que un cliente quede

totalmente satisfecho. Lo hacen más que todo debido al compromiso que tienen y el

sentimiento que derivan de servir. El deseo genuino de ayudar permite que una

106

persona pueda hacer todo lo posible por qué ese cliente salga complacido y con deseo

de volver cada vez que necesite ayuda.

Una persona comprometida con el servicio buscará varias alternativas para

que ese cliente salga satisfecho. Incluso, estará dispuesto o dispuesta a llevar a cabo

esfuerzos extraordinarios para que ese cliente tenga las opciones disponibles y que

pueda solventar por lo menos más de una. Lo importante en este caso es que este

sentimiento que derivan las personas es genuino y lo sienten. Se puede llegar al nivel

que el empleado se sienta mal de no haber podido ayudar a ese cliente ya que no

cuenta con la alternativa que el o ella realmente necesitan.

No se puede perder de perspectiva que los procesos de ventas ya sean de

productos o de prestación de servicios es un proceso cuantitativo y cualitativo. En

términos de la cantidad de productos o servicios que se prestan hay una medida de

cantidad que muchas veces lo proyectan como mucho más importante que la calidad

que es la medida cualitativa del éxito en las ventas. Ambas tienen que funcionar

paralelas ya que no solamente vender es lo que debe prevalecer sino vender o prestar

servicios con calidad.

Hace muchos años tenía un trabajo a tiempo parcial en ventas para una

compañía de ropa de caballeros. Recuerdo que se nos enfatizaba mucho en las ventas

y muy poco en la calidad en el servicio. Básicamente, la calidad en el servicio radicaba

en vender ropa ya que las ventas diarias era el medidor de éxito de la compañía. Era

interesante observar cómo los mejores vendedores eran los que más devoluciones

tenían. Esto significaba que cumplían cabalmente en el aspecto cuantitativo, pero en el

cualitativo que era en la calidad en el servicio no se cumplía.

Los resultados eran más desastrosos ya que muchos clientes molestos

manifestaban sus inconformidades con los vendedores y el gerente tenía que pasar

107

mucho trabajo en los cambios. Recuerdo como muchos de los clientes manifestaban

que preferían irse a comprarles a nuestros competidores ya que estos los trataban

mejor y le vendían lo que realmente necesitaban. Desde luego que con los años está

empresa enfrentó problemas serios en términos financieros y tuvieron que salir de

muchas de sus tiendas y quedarse con solo algunas. La competencia por otro lado,

creció en sus ventas, aumentó su cantidad de tiendas y hoy es una empresa muy

exitosa. Este es el costo del incumplimiento cuando no se hace énfasis en la calidad del

servicio ya que en las ventas el valor añadido se encuentra en la calidad del proceso y

no solamente en el producto que desde luego debe ser de calidad.

La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios

La clave de éxito en el mundo moderno de los negocios radica en cuánto

conozcamos de nuestros clientes. Seybold (1998) plantea que en esta sociedad del

conocimiento lo que impera es la información disponible y utilizable para lograr

resultados. Esta autora le llama a todo el conocimiento que se pueda tener sobre las

características, necesidades y deseos de los clientes capital del cliente. Resalta que

esta información tiene que ser actualizada constantemente para que sea válida y sirva

como insumo en las estrategias para generar negocios.

Por otro lado, Pine II (1999) señala que para transformar la economía es

necesario desarrollar un modelo de servicio al cliente que enfatice en el cuidado

extremo al cliente y en la empatía. Además, la gerencia dentro de este paradigma

tienen que estar pendientes de sus empleados, entender sus necesidades y ayudarles

a lograr sus aspiraciones. Este autor argumenta también que a los clientes hay que

darles participación en la creación de los productos y los servicios.

Este grado de sensibilidad que se requiere para atender estos aspectos

requiere de un buen nivel de inteligencia emocional. Las personas que desarrollen

108

mejor sus niveles de inteligencia emocional estarán mejor equipados para enfrentar

los retos del mundo de los negocios. Esta realidad es una de las que más hay que

tomar en consideración cuando se desarrolla una organización, cuando se recluta y se

selecciona a los empleados y en el proceso de identificar las necesidades y deseos de

los clientes.

Toda persona que desee ser exitosa en el mundo del trabajo va a tener que

fortalecerse en la forma en que se orienta a las personas y en la forma en que le sirve.

En lo talleres que ofrezco de servicio al cliente, le digo a mis participantes que la

capacidad de servir y ayudar está latente en la naturaleza humana. Esto significa que a

través de las generaciones, los seres humanos hemos prevalecido como especie por

nuestra capacidad de ayudarnos unos a otros, para lograr metas colectivas. Lo que

sucede es que en el condicionamiento en las sociedades occidentales se nos enfatiza

tanto que el comportamiento individual es más importante que el social. En culturas

como la oriental, es distinto ya que se valora los esfuerzos colectivos por encima de los

individuales.

Por otro lado, cuando enfrentamos situaciones que no se pueden resolver en el

plano individual, recurrimos al trabajo colectivo. Nuevamente, se reafirma que los

problemas más complicados se resuelven en equipo. De esta forma es importante

resaltar que el verdadero trabajo en equipo se da dentro de un contexto donde las

personas se visualizan unas a otras como clientes internos. La verdadera sinergia

surge cuando las personas colaboran unas con otras en la búsqueda de una meta

común.

109

Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente

Piense que todas las personas que le rodean son sus clientes tanto

internos como externos

En la medida que sea posible trate de ayudar a otros por el mero hecho

de sentirse bien de hacerlo

En su trabajo, piense que el mejor aliado es su compañero de trabajo y

trátelo como su mejor cliente. Recuerde que cuando usted trata a sus

compañeros como clientes internos, existen beneficios sustanciales

para el cliente externo.

Conozca bien las características de sus clientes internos y externos

para que les pueda servir de acuerdo a sus necesidades y deseos

Mantenga la información de sus clientes externos constantemente

actualizada para un mejor servicio

Desarrolle el hábito de servir sin pensar en meramente el beneficio

económico sino teniendo en cuenta los beneficios que obtendrán sus

clientes al ser servidos

Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes?

Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes

internos

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

4. ____________________________________________________________

5. ____________________________________________________________

110

Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor

a su cliente interno

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes

externos

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

4. ____________________________________________________________

5. ____________________________________________________________

Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor

a su cliente externo

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

111

Capítulo 12

Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores

relaciones interpersonales

“De nada vale decir: “Estamos haciendo todo lo posible””Hay que

triunfar haciendo todo lo necesario”

Winston Churchill

Contar con una consciencia social es algo va mucho más allá del lugar de

trabajo. La consciencia social es la capacidad de poder leer los estados emocionales

de los grupos (Goleman, 1998). Realmente más que leer es percibir y construir una

forma de relacionarnos con otros de forma que el resultado del análisis redunde en

logros positivos o al menos que no sean adversos a usted.

La conciencia social en perspectiva

El proceso mental que hay que desarrollar para fortalecer nuestra inteligencia

emocional y aprender a identificar los diferentes tipos de grupos, sus objetivos y metas

intenciones y agendas escondidas son factores que uno tiene que identificar en los

diferentes grupos a los que una persona se enfrenta tanto en la vida cotidiana como

en el lugar de trabajo. En primer lugar, uno observa a un grupo comportarse desde

una distancia prudente, pero lo suficientemente cerca como para escuchar los

objetivos, sus metas, su modo de comunicación verbal y más que todo la no verbal. Los

grupos desarrollan su propia identidad ya sea por medio de la manera en que se

comunican, los elementos observables que utilizan para distinguirse de otros grupos y

las reglas que diseñan de manera informal, pero que a medida que interactúan van

convirtiéndose en reglamentos formales del grupo. La manera en que los

mecanismos funcionan es a través de recompensas y castigos. Si las personas llevan

112

a cabo las conductas deseadas, se les recompensa con elogios y posiciones de poder

dentro del grupo, pero si no ejecutan las conductas que se esperan de ellos, se les

penalizan y como último recurso se les puede expulsar del grupo.

Estas son las dinámicas que una persona tiene que aprender para desarrollar

su conciencia emocional. No solamente es importante leer las emociones y las

agendas de los grupos, sino también visualizar como uno como individuo se ajusta o

no a los distintos grupos.

Muchas personas entran a los grupos sin desarrollar una conciencia social de

cuál es el verdadero valor que tiene para uno como persona pertenecer a un grupo.

Las investigaciones en el campo de la psicología social nos han enseñado que los

seres humanos entramos a ser parte de los grupos para lograr satisfacer unas

necesidades que al principio resultan ser de tipo individual. En la medida que nos

identificamos con los miembros del grupo y sus metas y objetivos comenzamos a

parear nuestras metas y objetivos con los del conglomerado. En la medida que

nuestras necesidades físicas o psicológicas están siendo satisfechas es que

comenzamos a identificarnos con el grupo. Este proceso sucede con todos los

miembros y con el tiempo, mientras más afinidad existe y nuestras necesidades siguen

siendo satisfechas es que desarrollamos lo que se conoce como mentalidad de grupo.

La conciencia social es parte de lo que impacta directamente los

acercamientos iniciales que hacemos a los grupos. Desde luego que la consciencia

social nos ayuda a hacer evaluaciones previas de los grupos, pero también nos

permite probar muestras hipótesis personales del grupo en la medida que nos

acercamos a éste. En este proceso es que decidimos sí debemos pertenecer a este

grupo y si los beneficios de pertenecer son mayores que los riesgos. Cuando es lo

113

opuesto, entonces decidimos alejarnos y no ser parte de este grupo o equipo de

trabajo.

Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social

Tener la capacidad de poder analizar el comportamiento de los grupos y tomar

decisiones al respecto es un aspecto importante de cómo nosotros como miembros

de una organización manejamos las relaciones políticas. Desde luego que cuando

hablo de política me refiero al arte y a la ciencia de dirigir una organización. En las

organizaciones las prácticas de dirección y gerencia son elementos claves de un

gobierno en términos organizacionales. Parte de lo que es la política organizacional se

refiere a la manera en qué nos comportamos y nos interrelacionamos unos con otros.

En ocasiones entendemos que no nos conviene participar en determinados

grupos, pero como no queremos ser “políticamente incorrectos”, nos insertamos en la

dinámica del grupo y a largo plazo pagamos las consecuencias. En ocasiones la

afirmatividad o el arte de decir que “no”, no resulta ser parte de nuestra idiosincrasia.

Las personas que no saben decirle a otros que “no” enfrentan situaciones bien

angustiosas ya que se insertan en muchos compromisos y en la mayor parte de ellos

no pueden cumplir cabalmente.

Parte de ser concientemente social implica aprender a decirles a las personas

que quieren hacerle parte de grupos informales e incluso formales, que no puede de

una manera cortés sin hacerle sentir mal en la medida que sea posible. La realidad es

que sino detiene la situación rápidamente va a enfrentar las consecuencias a largo

plazo. En ocasiones es mejor que las personas se enojen al principio, que una vez la

relación haya madurado y los sentimientos aumenten en intensidad. En la medida en

que las relaciones sociales aumentan, de esa misma forma los sentimientos

114

incrementan y cuando existen conflictos es sumamente lamentables las crisis que se

forman.

Conciencia social y el mundo del trabajo

Hoy más que nunca es importante tener conciencia social dentro de los

ambientes de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en equipo y las

relaciones de grupo tanto formales como informales son la norma más que la

excepción. El mundo del trabajo no es un lugar para conseguir los mejores amigos.

Tampoco es el sitio para establecer relaciones que no se han podido concretar en la

familia. Las organizaciones deben ser lugares donde las relaciones de trabajo sean

amigables, familiares y cordiales, pero no son para buscar nuestros mejores amigos y

mucho menos familiares.

Los estudiosos del campo del comportamiento humano en el lugar de trabajo

hemos visto como existen personas que quieren venir a los lugares de trabajo a

canalizar las relaciones sociales que no logran en su tiempo libre o en su familia. Este

tipo de transferencia puede ser un arma de doble filo ya que en principio uno se puede

sentir bien al pensar que su relación con los compañeros de trabajo es como si fuera

una de familia. Ahora, cuando existen problemas y conflictos de relaciones

interpersonales en el área de trabajo no solo se afecta la comunicación sino también

la productividad.

Por esta y otras razones, lo mejor es que las relaciones de trabajo se

mantengan dentro de un plano de buena cordialidad, trato amable y cortés, pero

tratando de mantener una distancia saludable y sin traspasar un nivel de familiaridad

que llegue a un extremo que afecte las relaciones de trabajo. Parte de contar con una

conciencia social saludable estriba en identificar las maneras en que nos debemos

115

relacionar socialmente con algunos grupos y en cuáles debemos entrar o salir.

También, de la forma en que nos mantenemos en el grupo por un tiempo determinado.

El otro ángulo del asunto estriba en nuestra capacidad de analizar los patrones

de comportamiento de los grupos y sus miembros tratando de identificar sus agendas

o intenciones. La información que deriva de este análisis le sirve para tomar decisiones

de dónde, cómo, cuándo y con quiénes es mejor participar.

Los intereses comunes también son importantes especialmente cuando uno

como individuo desea ser parte de un grupo. Cuando los intereses de una persona son

diferentes a los del grupo aun cuando uno quiera pertenecer, el choque ocurrirá tarde

o temprano. Las personas que quieren pertenecer a los grupos por el mero hecho de

ser parte aun cuando no haya metas en común van a experimentar problemas a largo

plazo. Lo que nos atrae verdaderamente es lo que nos une y no lo que nos separa,

(Myers, 2001). Esta es una realidad que se aplica a cualquier renglón de la vida. No es

como dicen en el refranero popular que “los opuestos se atraen”. Parte de la lectura

que usted como individuo va a hacer de posible pertenencia a un grupo radicará en la

similitud de ideas, metas y objetivos que tengan ambas partes.

La conciencia social y el liderazgo

Cuando usted asume un puesto de liderazgo y gerencia, es fundamental que

aprenda a analizar el comportamiento de los grupos y sus agendas e intenciones.

Especialmente, el de su equipo de trabajo. Para conocer las características de su

equipo de trabajo es fundamental conocerles en el plano individual, pero también el

grupal. Es importante observar cómo se comportan cada uno de sus subordinados en

el plano individual y luego en la interacción del grupo. Puede que encuentre similitudes,

pero también podría hallar grandes diferencias.

116

Por ejemplo, existen personas que para sentirse fuertes y en control requieren

de estar relacionados a determinados grupos. Estas mismas personas confrontan

problemas cuando está sola y no tienen el apoyo de su grupo. Este grado de co-

dependencia muchas veces no es saludable ya que el individuo no se siente en control

sino está con otros.

La naturaleza humana de nuestra especie requiere que necesitemos la

interacción con otros para lograr sobrevivir, pero también necesitamos estar solos

para poder diferenciarnos unos a otros tanto física como psicológicamente. Estos son

factores que usted como líder de un equipo de trabajo necesita saber. Es importante

proteger los espacios de los individuos así como el de los grupos.

Este radar social para trabajar con otros es bien importante para aquellos

líderes que aspiren a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento. Cuando hay

que reunirse para motivar al equipo de trabajo o cuando hay que tener que hablar

fuerte frente a sus empleados requieren de esa capacidad para elegir el momento,

tomar el pulso del estado de ánimo de las personas y hacer la intervención. Siempre

he recalcado la importancia de tratar de motivar mediante refuerzos positivos, pero en

ocasiones hay que hablar con todo el equipo de una forma directiva exigiendo

resultados. Este diálogo debe de ocurrir cuando el desempeño total del grupo ha

afectado los resultados y todos de una u otra forma tienen que asumir

responsabilidad. Mi recomendación es que este tipo de conversación se lleve a cabo

cuando se hayan tratado alternativas más motivadoras y positivas.

En la medida que usted como líder pueda percibir los estados de ánimo, la

moral, las motivaciones y agendas de los miembros de su equipo de trabajo, más fácil

será darle dirección para lograr las metas y objetivos organizacionales. Recuerde que

también es importante que usted pueda identificar las agendas de otros grupos para

117

que no se vaya a afectar la interacción de su equipo con otros dentro de la

organización. Es fundamental crear un ambiente de colaboración ya que las

organizaciones son sistemas donde los resultados dependen de la interacción entre

unos y otros. Dejar pasar desapercibido las agendas e intenciones de otros grupos

puede dejarle desprovisto de información a la hora de tener que enfrentar dinámicas

intergrupales.

Guías para fortalecer su conciencia social

Analice el comportamiento verbal y no verbal del grupo en cuestión

Pregunte a los miembros del grupo sobre la manera en que se llevan y

lo que persiguen como grupo

Evalúe si sus metas y objetivos son parecidos a los del grupo

Si pertenecer al grupo le interesa, haga su entrada y aproveche para

corroborar sus hipótesis sobre el grupo

Si entiende que pertenecer al grupo no le conviene, salga de esto lo más

pronto posible

Tome su tiempo para conocer a los miembros y líderes del grupo

Trate de conocer a otros grupos y compare sus comportamientos

verbales, no verbales y sus distintas reglas de juego

Tenga claro que las personas se unen a los grupos tratando de

satisfacer necesidades individuales y que las mismas tienen que se

atendidas si se quiere a largo plazo crear una mentalidad de grupo

118

Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia

Los grupos de referencia son aquellos con los que nos identificamos ya

sea porque satisfacen nuestras necesidades físicas y psicológicas o

queremos participar por la aceptación social que tienen los mismos.

Identifique el grupo en el que usted quisiera estar.

Nombre del grupo:___________________________________________

Identifique tres metas del grupo:

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Identifique tres objetivos del grupo:

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Identifique tres metas personales que usted tiene al integrarse al grupo

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Identifique tres objetivos personales que usted tiene al integrarse al

grupo

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Compare sus metas y objetivos con las del grupo

119

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Mientras más se parezcan sus metas con las de el grupo, más

probabilidad habrá de que usted se integre al mismo

120

Parte 4

Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo

“Es más beneficioso aprovechar una nueva tendencia que luchar contra ella "

Peter Drucker

En la parte 4 podremos auscultar aquellas competencias que tienen relación

con el manejo efectivo de las emociones en el lugar de trabajo. Hasta el pasado

capítulo hemos podido analizar cómo reconocer y manejar nuestras emociones

internamente. También pudimos apreciar la forma en que las personas podemos

identificar y reconocer las emociones de individuos y grupos.

El proceso de capacitarnos para manejar las relaciones interpersonales es

sumamente importante hoy día en los lugares de trabajo ya que mucho del trabajo que

se realiza es en grupos y además varios de los problemas y soluciones requieren del

esfuerzo colectivo. Además que la mayor parte de nuestro tiempo laboral lo pasamos

en interacción constante con otros. En ocasiones esta interacción puede ser bien

productiva, pero en otras puede ser un verdadero calvario para todos.

Las personas hoy en día tenemos que desarrollar una capacidad bien profunda

para trabajar con otros. Esto de capacidad profunda se relaciona con que es

importante aprender sobre el comportamiento humano y las dinámicas de grupo para

saber a lo que nos enfrentamos en los ambientes de trabajo. Las relaciones de grupo

no pueden pasar desapercibidas por su extrema importancia en la consecución de

metas y objetivos. He conocido a personas bien preparadas académicamente que

cursaron sus estudios en escuelas de negocios muy prestigiosas. Unos son excelentes

empresarios y unos líderes de avanzada en sus sectores empresariales. Por otro lado,

he visto a personas que aun con la preparación que poseen no pueden desarrollar la

121

capacidad de convocatoria y la influencia necesaria para hacer que sus equipos de

trabajo logren las metas. Mi apreciación particular es que a pesar de la educación de

estos y estas individuas, su inteligencia emocional es muy pobre ya que no han creado

conciencia de la importancia de manejar tanto las emociones individuales como las de

grupo. Tampoco pueden entrar en un análisis intrapersonal de sus emociones y

mucho menos identificar las emociones de los grupos. Terminan asumiendo un

constante comportamiento defensivo que no les permite hacer la introspección

necesaria para tener un mejor manejo de las emociones.

Los próximos capítulos tratarán de las competencias que según Cherniss y

Goleman (2001) permiten que uno como persona pueda fortalecer su capacidad para

poder inducir respuestas deseables en lo otros. Desde luego que esto requiere de

poseer unas competencias relacionadas al manejo efectivo del recurso humano.

Es fundamental poseer la capacidad de desarrollar el potencial de otros. En el

mundo del trabajo moderno se espera de sus líderes que puedan ser maestros y

“coaches” de sus empleados de forma tal que estén dispuestos a facilitar las

herramientas para que los segundos crezcan y fortalezcan sus talento.

Otro de los elementos que ayudan a fortalecer la capacidad de manejar las

relaciones de grupo es mediante la influencia. Los líderes tienen que inducir

respuestas que hagan que sus subordinados se identifiquen con las metas y objetivos

de la organización. A esto se une el concepto de comunicación que es tan necesario

en las relaciones interpersonales, especialmente, las relaciones de trabajo en grupos.

El manejo de conflictos se ha convertido en una de las competencias más

importante dentro de los lugares de trabajo. Analizar el conflicto y buscar negociar

para lograr una transacción donde ambas partes ganen es la combinación entre

ciencia y arte. Las personas que trabajan en grupo tienen que saber cómo trabajar

122

con los conflictos y facilitar soluciones a éste manteniendo las relaciones de trabajo

como uno de los factores que menos se deben afectar dentro de la situación.

Una de las competencias que mayor prominencia ha adquirido en los últimos

tiempos es el liderazgo. Para ser un líder hay que desarrollar al máximo su potencial

de inteligencia emocional. El reto no está solamente en influir en las personas para

lograr las metas y objetivos de la organización sino que también es sumamente

importante tener la capacidad de auto-análisis y control propio ya que el líder es un

modelo y ejemplo de las personas que supervisa.

Los líderes también deben estar preparados a motivar a otros a enfrentarse a

los cambios que día a día enfrentan las organizaciones. Una persona como líder debe

ser un agente catalítico del cambio para inspirar y ayudar a que otros puedan manejar

el estrés, la tensión y los Imprevistos que genera el cambio.

Las personas emocionalmente inteligente pueden también desarrollar

relaciones de trabajo constructivas y duraderas. Nuestra capacidad para manejar

relaciones que redunden en confianza y confiabilidad puede hacer la diferencia en

momentos críticos en que se requiere un alto compromiso de parte de un equipo de

trabajo. El trabajo en equipo es otra de las áreas que definitivamente tiene mucha

importancia en los lugares modernos de trabajo. Cuando las personas tienen el

potencial y la capacidad para trabajar en equipo, su integración en diferentes

proyectos y actividades importantes para la organización se hace mucho más sencilla

que aquellos que están acostumbrados a trabajar en el plano individual.

123

Capítulo 13

Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización

“ La más bella obra humana es ser útil al prójimo"

Sófocles

Peter Senge (1990) plantea que los cambios demográficos, económicos y

políticos han llevado a que las organizaciones modernas tengan que adoptar un

modelo donde todo lo que se aprende dentro de ellas sean activos importantes para

lograr sus metas y objetivos. Enfatiza que es bien importante crear una cultura

organizacional donde el desarrollo y uso constante del conocimiento se convierta en la

base para generar riquezas. Senge establece que las organizaciones que estén

constantemente produciendo, analizando y manejando adecuadamente el

conocimiento se convertirán en organizaciones de aprendizaje.

La base para desarrollar este tipo de entidad es la capacidad que tenga el

liderazgo de la organización para fomentar una cultura que fomente que los

empleados no solamente produzcan nuevos conocimientos que redunden en mejores y

más seguras formas de hacer el trabajo sino que también lo puedan compartir con

otros. Este compartir lleva a que todos tengan el mismo acceso a la información y lo

puedan usar para producir el mismo grado de efectividad que las personas que

originalmente desarrollaron los conocimientos.

Conocimiento es poder

La información es un elemento que puede ser fuente de poder para cualquier

persona. Desafortunadamente, este concepto de no compartir la información por

percibirla como fuente de poder ha sido uno de los problemas más grandes que

hemos enfrentado para crear ambientes de trabajo donde se favorezca la

124

diseminación de la información. Las personas que son poco seguras de sí mismas y

temen a que otros puedan competir por su puesto son los que típicamente tienden a

esconder la información. Otro tipo de persona es aquella que busca hacerse

indispensable para su área de trabajo. Esconden la información para hacerse recursos

necesarios todo el tiempo. Los líderes inseguros y con poca autoestima están

ubicados bajo la categoría de las personas que no gustan de compartir la información

debido al temor de que le quiten el puesto.

Para trabajar con este elemento se han adoptado políticas organizacionales

que recompensan el compartir la información y se desarrolla al liderazgo para que

puedan ser “coaches” de sus empleados. También las organizaciones desarrollan

sistemas de adiestramiento cruzado, donde es imperativo que los empleados se

adiestren unos a otros y certifiquen que sus compañeros dominan las competencias

del trabajo.

El desarrollo de una cultura donde los líderes sean los que constantemente

están compartiendo información y facilitando que las personas se sometan a

experiencias de aprendizaje y las compartan entre su equipo de trabajo son prácticas

que se dan dentro de las empresas que están en vía de ser organizaciones de

aprendizaje.

Inteligencia emocional y el desarrollo de otros

Las personas emocionalmente inteligentes no enfrentan dificultades a la hora

de ser facilitadores de información para otros. La seguridad y confianza que

desarrollan les hace sentirse cómodos al compartir la información que poseen.

Incluso, estas personas se convierten en aprendices continuos y siempre están

buscando aprender nuevos conocimientos y destrezas que puedan aplicar al mundo

del trabajo. Esta mentalidad del aprendiz-maestro es sumamente importante en un

125

mundo tan competitivo donde el que tenga la capacidad de genera información y

aprender más rápido, tendrá la ventaja competitiva.

Una de las competencias más importantes de un gerente o un supervisor es la

de enseñar y desarrollar a otros. Además tiene la tarea de identificar las personas que

a largo plazo pueden sucederle en caso de un movimiento de personal. La sucesión es

una realidad y hay que desarrollar bancos de talento para cuando haya despidos,

jubilaciones y ascensos entre otros.

Por otro lado, los supervisores y supervisoras exitosas se mantienen al día en

términos de los nuevos conocimientos y destrezas a todo su personal. Un equipo de

trabajo bien adiestrado tiene el potencial de lograr saltos cuánticos en su desempeño

cuando mantienen sus destrezas actualizadas. Mientras más conocimientos tienen los

empleados de cómo hacer su trabajo más rápido y efectivamente pueden hacer el

mismo.

Para un éxito total al nivel de toda la organización, es necesario desarrollar la

mentalidad en todos los empleados de la necesidad de compartir los nuevos

conocimientos y hacerlos parte del arsenal del información que la entidad pueda usar

para generar esa ventaja competitiva. Esto significa que cualquier persona tiene la

capacidad de enseñarnos algo nuevo todos los días.

Maxwell (2004) plantea en su libro Cómo ganarse a la gente que uno de los

principios más importantes para ganarse la confianza de otros es el del aprendizaje.

Según este autor, cada persona que conocemos tiene el potencial de enseñarnos algo

y que la única persona responsable de querer aprender de otros es uno mismo.

Señala que el único obstáculo que se interpone entre una persona y la capacidad de

aprender y mejorar es una mala actitud.

126

El deseo de querer desarrollar a otros no funciona si la otra persona no está

dispuesta a aprender. Esto significa que independientemente de la educación, la

experiencia, la clase social o cualquier característica que uno posea no existe razón

alguna para no querer aprender. Las personas experimentadas pueden aprender de

los novados, las personas con poca educación de los más educados. En fin, el deseo de

aprender no tiene barreras sino las que usted mismo coloca en el camino.

En ocasiones el ego es el peor enemigo del aprendizaje. Su temor a ser

percibido como ignorante por desconocer algo es su peor enemigo. Su ego en

ocasiones deja de ser su mejor amigo para ser su peor enemigo. Esta es una de las

trampas que el “self” o el ego nos ponen a los seres humanos. Para sentir que somos

alguien con determinadas características que desde luego son socialmente

aceptables, tendemos a sacrificar situaciones tales como preguntar o buscar

información que desconocemos. No queremos que otros sepan que no sabemos algo,

entonces buscamos excusas o subterfugios para hacerle pensar que sabemos o

simplemente damos información a medias para no parecer ignorantes. Este marco de

referencia que planteo es uno donde la persona carece de auto-evaluación y auto-

confianza competencias personales de reconocimiento de las emociones. La persona

que posea un alto nivel de estas competencias tiende a mantener un ego lo

suficientemente saludable para aceptar que desconoce algo y hacer las preguntas

necesarias que le ofrezca el conocimiento o las destrezas que necesita.

El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas

Las organizaciones que quieran ser competitivas tienen que desarrollar una

cultura organizacional que fomente el desarrollo de todos los empleados. Hay que

comenzar por el desarrollo de sus líderes. Maxwell (1996) plantea que uno de los

problemas más grandes que enfrentan las organizaciones modernas es su

127

incapacidad para desarrollar líderes. El problema más crítico es la identificación de los

líderes. Esta es la génesis de los problemas organizacionales. Luego, los miedos a la

competencia les hacen no querer enseñarles lo que saben y prepararlos para los

retos del futuro. Desde luego que estos problemas se subsanan contratando a líderes

emocionalmente inteligentes. Los líderes que han desarrollado sus competencias de

inteligencia emocional entienden que en la medida que desarrollan a otros, ellos

mismos se fortalecen y se afianzan como líderes. La capacidad de desarrollo de otros

requiere también de un grado de introspección por parte del líder y de manejar el ego

del que hablamos en las páginas anteriores. Un líder que desarrolla no posee temor a

que otros le suplanten ya que se sienten seguros de sí mismos y son personas

competentes que están constantemente aprendiendo y fortaleciendo su base de

conocimientos.

Las organizaciones efectivas desarrollan unos patrones culturales que

recompensan a las personas por desarrollar nuevos conocimientos y compartirlos.

Esta es una de las formas de disminuir la tendencia a ocultar la información para que

se convierta en posesión exclusiva de otros.

En términos estratégicos es necesario organizar la información a manera de

procedimientos de operación, talleres, seminarios, programas de “coaching” o

cualquier otra forma de aprendizaje que oficialice la información. Los nuevos

conocimientos deben pasar de una manera informal a formal. La idea es que en el

proceso otros puedan evaluar la información de manera crítica y puedan añadirle

valor, corregirla o modificar algunas de sus premisas. Esta es una manera de ejercer

un control de calidad con la información que se produce.

Maxwell (2002) enfatiza que antes de desarrollar a otros es fundamental

convencerlos de los beneficios que tiene el querer desarrollarse como recurso. Hay

128

que despertar en las personas al apetito de querer desarrollarse. Además, hay que

mostrarles a personas que sirvan como ejemplos para que ellos y ellas vean que si

otros lo han hecho por qué ellos no pueden hacerlo. Por último es importante darle las

herramientas para su desarrollo, pero también esto tiene que venir acompañado por

oportunidades de que puedan practicar el nuevo aprendizaje en un ambiente donde se

toleren los errores. Muchas veces les enseñamos a las personas unas determinadas

destrezas, pero tan pronto cometen errores, le desalentamos a que continúen

tratando de aplicar lo aprendido. Es importante darle oportunidades de que puedan

cometer errores y además que puedan reflexionar sobre los mismos. Los errores

siempre deben ser convertidos en oportunidades de aprendizaje para que las

personas disminuyan las probabilidades de cometerlos nuevamente.

Estas prácticas ayudan a generar un grado de efectividad que hace que las

organizaciones puedan ser proactivas, resolver problemas a tiempo y derivar

excelentes productos y servicios. El desarrollo de otros permite contar con

organizaciones donde las personas fortalecen sus competencias en el día a día. No hay

que esperar a que me adiestren sino que todos los días aprendo de diversas formas.

El desarrollo de otros de una decisión personal

Crear la capacidad de desarrollar a otros requiere de una orientación fuerte al

servicio del cliente interno. Cuando yo como líder o empleado estoy orientado a servirle

a mis compañeros empleados, la disposición a adiestrar va a ser mucho mayor ya que

es parte del servicio al cliente. En este caso, la disposición a desarrollar a otros es una

personal. Somos responsables de ayudar a que otros crezcan y puedan desarrollar su

potencial al máximo. Recuerde que cuando los que están a su alrededor crecen, usted

mismo va creciendo. Los ambientes de trabajo donde se comparte y discute el

conocimiento son intelectualmente estimulantes. Las ideas y la creatividad se

129

convierten es aspectos que hacen de la organización un reto constante de buscar

nuevas manera de hacer el trabajo mejor y más barato.

Muchas organizaciones mueren debido a la falta de creatividad y de compartir

información de las personas. Recuerde que en la era del conocimiento, la información

es la verdadera riqueza de las naciones. Las entidades que no generen y reciclen

información constantemente van a ser desplazados por las organizaciones que estén

dispuestos a hacerlo. Todo estriba en nuestra capacidad de adaptarnos a estas

organizaciones y convertirnos en aprendices continuos. En muchos casos, nuestra

incapacidad de desarrollar a otros será nuestra limitación mayor y confrontaremos

problemas en cualquier ambiente de trabajo donde estemos.

Guías para el desarrollo efectivo de otros

En primer lugar, negocie con su ego, deje atrás los miedos y temores y

fortalezca sus competencias de auto-evaluación y auto-confianza. No

permita que temores irracionales no le dejen desarrollar a otros y

crecer al mismo tiempo

Identifique a las personas que tiene que desarrollar y piense en la

manera en que ellos y ellas mejor aprenden. Esto facilitará que puedan

aprender más rápido.

Hágale claro a los aprendices que ellos tienen que estar dispuestos a

compartir sus conocimientos y destrezas con otros compañeros.

Desarrolle mecanismos de recompensa para premiar

comportamientos orientados al desarrollo de otros

Desarrolle mecanismos de medición para corroborar si las personas

aprendieron o no

130

Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito

Identifique tres preocupaciones que puedan surgir a querer desarrollar

a otros

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Identifique tres beneficios que le pueda traer desarrollar a otros

1. ____________________________________________________________

2. ____________________________________________________________

3. ____________________________________________________________

Trate de ver cómo los beneficios pueden eliminar las preocupaciones de

forma tal que se sienta cómodo y listo para desarrollar a otros

personas

131

Capítulo 14

Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás

“El único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es

hablar acerca de lo que el quiere y demostrarle como conseguirlo”

Dale Carnegie

La influencia se ha convertido en una de las dimensiones más importantes del

empleado moderno. En el pasado se pensaba que los líderes eran las personas que

tenían la prerrogativa de influir en otros. Hoy en día todavía esa premisa sigue siendo

cierta, pero la capacidad de influir en otros es un imperativo de todo tipo de empleado.

Las ideas creativas y novedosas pueden surgir de cualquier persona. Para que éstas

puedan convertirse en realidad es importante que la persona independientemente de

su puesto pueda convencer a otros de la idea para que la misma se pueda diseminar y

llegar hasta los niveles gerenciales donde es que se puede concretar la misma.

Influencia: Herramienta para todos

Como dije al principio de este capítulo la capacidad de influir en las actitudes,

sentimientos y conductas de otros es una tarea de todos. En el capítulo anterior les

hablé de la capacidad de desarrollar a otros. La competencia de desarrollo de otros es

una de las maneras de ejercer influencia. La influencia permite que las personas se

convenzan de que hay que hacer las cosas de determinada manera, de que hay que

cambiar las actitudes, sentimientos o conductas. La persuasión trae en la mayor parte

de los casos un cambio, algún tipo de transformación que redunda en un estado

diferente de las cosas. Cuando creemos que algo es lo correcto debemos tener la

capacidad de transmitir esa idea a otros y persuadirlos de la veracidad de su

planteamiento. Por otro lado, cuando usted tiene una idea que es buena para la

132

organización, debe presentarla a otros con el propósito de persuadirles a que

compren la misma y le ayudan a convertirla en realidad. La capacidad de influir es una

responsabilidad de todos dentro de una organización.

A pesar de que las empresas modernas requieren que todos los empleados

sean agentes de influencia, la realidad es que no todas las organizaciones promueven

este tipo de comportamiento. Los líderes siguen siendo las personas que tienen el

trabajo de influir y convencer a otros. La situación se puede tornar crítica cuando

tampoco los líderes tienen la capacidad de influir en sus empleados y el mecanismo

que usan para que las personas hagan lo que se les dice es mediante la represión.

Desde luego, esta táctica no es la recomendable por los psicólogos que creemos que

el comportamiento hay que estimularlo positivamente y de manera motivante.

La influencia y el liderazgo

Ryback (1998) señala que para ser un líder emocionalmente inteligente hay

que desarrollar el “self” persuasivo. Este es el equivalente a ejercer la influencia para

lograr el éxito.

Las personas persuasivas exhiben una confianza que denota que están a cargo.

Usan los indicadores de actitud y lenguaje corporal. Con estos elementos proyectan un

sentido de autoridad, estados, posición, enfoque y un tono de voz que denote

seguridad.

Otras características de las que gozan las personas persuasivas son la rapidez

en la toma de decisiones y en la actuación. Este tipo de individuos buscan resolver

cualquier situación donde faltan elementos o donde el liderazgo de otros esté fallando.

Las personas que persuaden además gustan de asumir su cargo pero disfrutan

estableciendo relaciones de compañerismo y trabajo en equipo. Delegan con cortesía y

133

respeto, haciendo que otros se sientan importantes y apreciados. Su visión y sentido

de misión facilitan que otros se entusiasmen con ellos, sean influenciados y le sigan.

Meyer y Slechta (2002) señalan que para un líder influir positivamente en sus

subordinados tiene que ser confiable y creíble. La confianza hace que los seguidores se

sientan cómodos al seguir a su líder. Un líder es confiable también cuándo es discreto

ante lo que escucha de sus subordinados, mantiene la información de manera

confidencial para beneficiar a su equipo de trabajo. Ser confidente de los miembros del

equipo de trabajo hace que cada uno de ellos tenga confianza en su líder en el plano

individual. Cuando cada nivel de confianza individual se une es que aumenta la

confianza colectiva.

El otro nivel de confianza se relaciona con los resultados del líder. Cuando los

resultados del grupo son buenos, las personas confían en las decisiones de su líder.

Por otro lado, cuando los resultados no son los esperados, el liderazgo poco a poco se

va socavando hasta que se afecta totalmente y por consiguiente la capacidad de influir

en otros por parte de su líder.

La credibilidad es otro de los elementos que se afecta cuando las decisiones

que impactan al grupo no traen los resultados esperados. También la credibilidad se

lacera cuando el líder no le sirve como un modelo adecuado a sus subordinados.

Cuando un líder dice unas cosas y hacer todo lo contrario, la credibilidad frente a su

grupo se va a afectando en la medida que este comportamiento aumenta los

empleados tiene a desconfiar de su capacidad de dirección.

La consistencia en el comportamiento es uno de los factores que

constantemente los subordinados están evaluando de su líder. Por esta razón es que

cuando la inconsistencia es la norma la capacidad de influir se va afectando poco a

poco.

134

La influencia en el liderazgo es una de las herramientas más importantes que

tienen los individuos que dirigen grupos. La influencia hace que las personas sean

convencidas de que tienen que llevar a cabo unas actividades que conllevan los

resultados establecido previamente por el líder y su grupo. Si usted no puede

convencer a otros a que se involucren con usted en determinados proyectos, la

probabilidad de que los mismos no se logren es alta. Definitivamente, la influencia es

ciertamente una de las características principales que debe tener un líder y si carece

de ella, no tendrá la posibilidad de liderar a nadie.

Maxwell (1996) plantea que el liderazgo es sinónimo de influencia. Este autor

señala que el que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, solo está dando un

paseo. Todos influimos en alguien de una u otra forma. Hasta el individuo más

introvertido puede influir en al menos 10,000.00 personas durante su vida.

No solamente influimos sino que otros también en nosotros. En cualquier

situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia

prominente.

Las personas que influyen en otros dejan una marca emocional en otros que

pueden durar toda la vida. Maxwell establece que la mejor inversión en el futuro es una

adecuada influencia en otros en el presente.

Por consiguiente, la influencia no es solamente importante para el liderazgo en

las organizaciones. Es importante para que todo el mundo pueda lograr los resultados

en su trabajo.

La influencia es una capacidad que se puede desarrollar. La clave estriba en

comunicarse de manera efectiva para lograr reconocimiento y que ese

reconocimiento sirva para influir en otros.

135

Una persona influyente no sólo es un buen comunicador sino que la información

que comparte es verdadera. Muchos líderes han perdido su capacidad de influir debido

a que luego de haber convencido a otros para lograr un resultado, al final del camino

estas personas se enteran de que el líder les mintió. A partir de ese momento es que

su capacidad de influir se afecta. Lo peor que le puede suceder a una persona que

está en un puesto de liderazgo es influir en otros utilizando la mentira como base para

el convencimiento.

Este tipo de persona podrá ser reconocido con una persona influyente, pero si

se le reconocerá como alguien que está dispuesto a mentir para conseguir los

resultados que desea. A largo plazo, se queda sin seguidores y no podrá llevar a cabo

las metas y los objetivos que se proponen.

Las personas emocionalmente inteligentes hacen un auto-análisis de las cosas

que tienen que hacer para lograr sus metas y objetivos. Este es una manera de hacer

un inventario de actividades que hay que realizar y les otorga un peso a cada una de

ellas. Esto significa que saben a conciencia que mentir a las personas que le quieran

ayudar tiene un precio bien caro que tendrían que estar dispuesto a pagar en caso de

que quiera engañar a los miembros de su equipo de trabajo.

Es importante en este caso que las personas que de verdad desean influir en

otros y lograr resultados positivos, utilicen la verdad como su norte principal. No

importa cuán triste y negativa pueda ser esa verdad, un líder debe tener la entereza de

carácter para comunicarla a todo su equipo.

Recuerde que vivimos en un mundo donde los seres humanos tenemos unas

expectativas de unos y otros. Cuando esas expectativas son confrontadas con la

realidad y las mismas no se cumplen, las personas se desalientan. En el caso de los

136

líderes influyentes, cuando éstos no les hablan claro a sus subordinados, los mismos

se sentirán resentidos y la capacidad de influir se verá seriamente afectada.

Newell (2002) establece que los líderes que le mienten a sus empleados y que

se comportan de manera anti-ética pueden tener un nivel de influencia a corto plazo. A

largo plazo será muy difícil convencer a las personas una vez se les haya mentido. Es

importante que el liderazgo cumpla con sus obligaciones, respuestas y

responsabilidades sociales de una manera ética y responsable.

Day (2002) plantea que hay que fomentar la ética en los líderes. Además

señala que es sumamente necesario que un líder se convierta en un maestro y un

modelo para sus subordinados. Recomienda que a los líderes tomen clases de

pedagogía para que puedan influir positivamente en sus empleados dándole

herramientas que le ayuden a ser mejor su trabajo y con mayor eficiencia y eficacia.

Influyendo negativamente

Hasta aquí hemos presentado como tanto los empleados como los líderes

pueden influir positivamente en los lugares de trabajo. La realidad es que no toda la

influencia que ejercen unos en otros es positiva. En ocasiones, los empleados y las

personas en puestos de liderazgo llevar a cabo comportamientos que influyen

negativamente en el ambiente de trabajo.

Los métodos como la amenaza y la coerción tienden a ser estrategias que

influyen negativamente en el comportamiento del empleado. A corto plazo se pueden

ver algunos resultados, pero en el camino se afecta la confianza, la percepción de

clima de trabajo y por consiguiente la productividad. Estos estilos además pueden

fomentar actitudes y comportamientos agresivos y afectar dramáticamente la

relaciones interpersonales.

137

Utilizando métodos opresivos lo único que se puede lograr es que un empleado

realice lo mínimo que se espera de su trabajo. En ese sentido, el resultado final es que

un empleado hará un esfuerzo limitado y con poca trascendencia. Ahora, si lo que se

quiere es que los empleados se comprometan y los momentos críticos puedan dar el

máximo de su desempeño hay que olvidar las amenazas y los mecanismos opresivos.

La clave del compromiso está en el uso de un estilo de liderazgo que inspire y

motive a otros a seguir una visión y cumplir con una misión, metas y objetivos. Para

comprometer a un empleado hay que influir positivamente en sus percepciones,

sentimientos y conductas. Aquí estriba la importancia de ser un buen comunicador. Un

buen comunicador debe presentar mensajes que sean convincentes, instigadores,

veraces y motivantes.

Siempre he pensado que la mejor manera de influir en otros es mediante el uso

de mensajes que inviten a otros a soñar con un estado ideal de las cosas. Walt Disney

siempre decía que para lograr algo extraordinario había que soñarlo. Su frase favorita

era “soñar un sueño”. Es interesante como esa misma filosofía sirvió como base para

cambiar para siempre la cultura norteamericana y crear una serie de parques,

películas y obras musicales que han captado la imaginación de todos. El ayudar a otros

a soñar y motivarlos para que esos sueños se conviertan en realidad es la clave para

influir positivamente en otros.

Lo importante es que siempre que tratemos de influir en el pensamiento de

otros, el resultado colectivo que se tenga debe ser uno que beneficie a muchas

personas a la misma vez. Esta es la esencia del crecimiento en las sociedades. Por

otro lado, desafortunadamente muchas personas han utilizado la influencia como

mecanismo de lucro personal que en nada abona a lograr una mejor sociedad.

138

Guías para influir en otros

Identifique su potencial como agente de influencia

Piense en el beneficio que tendrá para todos las ideas que usted quieren

presentar a otros

Presente sus ideas con pasión y mucho deseo

Diga la verdad en todo momento

Sea un modelo para las personas a las que usted influye

constantemente

Practique los mensajes que va a comunicar a sus personas

Sea claro, preciso y conciso en el mensaje

Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir?

Piense en eventos o situaciones en que usted quiso influir en otros para

lograr un resultado y no lo hizo

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Autoevalúe las razones de por qué no lo hizo

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Piense en qué cosas tendría que hacer si tuviera la oportunidad de vivir

estas experiencias de nuevo y cómo podría influir en las personas

139

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

140

Capítulo 15

Comunicación: Expresando mensajes con resultados

“Se conoce el corazón del hombre por lo que hace y

su sabiduría por lo que dice”

Ali Ben-Ali Taleb

La comunicación es el medio más importante para lograr resultados. En

tiempos inmemoriales la comunicación ha construido y ha destruido naciones y

pueblos. Conocemos el pasado y toda la historia relacionada con éste. De la misma

forma es que podemos enfrentar los retos de hoy y del mañana. La comunicación es la

manera en que logramos establecer acuerdos con otros y desarrollar acciones que

redunden en beneficios de otros.

El proceso de comunicación

La comunicación es el intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor

bajo un clima de apertura, respeto, responsabilidad y enfoque en resultados (McLagan

y Krembs, 1995). La comunicación efectiva depende en una gran medida de la

confianza y la apertura que exista entre las partes. En capítulos anteriores resaltamos

la importancia de la confianza para lograr un enlace entre las partes y lo que se busca

lograr. La confianza se logra cuando las partes desarrollan un conjunto de

interacciones personales que demuestran resultados similares y que en el camino

demuestran una consistencia que redunda en la confianza entre las partes.

Comunicación en las organizaciones

Los estudiosos del campo de la psicología de las organizaciones señalan que

comunicación es la clave para el éxito de cualquier institución. Todas las

141

organizaciones tienen unos niveles jerárquicos que tienen que trabajar

coordinadamente para lograr los resultados que se han propuesto en el nivel

institucional.

Es prácticamente imposible lograr las metas y objetivos de una organización

cuando no existe un nivel adecuado de comunicación. La mala comunicación no

permite un alineamiento de las personas a las metas organizacionales, se pierden

recursos que pueden ser usados efectivamente, se mal utiliza uno de los recursos

más importantes; el tiempo y se afectan los resultados en el camino. En ocasiones

ocurre el proceso de la duplicidad que es la inversión de tiempo y esfuerzo en doble

capacidad.

En fin, los problemas de comunicación traen consecuencias terribles para

cualquier organización que se ha creado para lograr unas metas y objetivos

determinados. Se ha encontrado que el elemento que afecta más la competitividad de

una organización es la mala comunicación.

La buena comunicación organizacional fluye en todas las direcciones. Se puede

observar cómo la misma se mueve tanto al nivel vertical como al horizontal. También,

no solamente fluye sino que a la velocidad con que lo hace es lo que promueve que

ésta puede usarse para que en un tiempo prudente se puedan tomar las decisiones

importantes.

Supuestos de la comunicación organizacional efectiva

La comunicación organizacional es un proceso continuo que involucra

recibir y enviar mensajes constantemente.

142

Cuando recibimos información directamente, descansamos en nuestras

propias interpretaciones sobre aspectos no verbales o mensajes

ambiguos.

La comunicación es central para el éxito de cualquier organización y se

convierte en arena potencial para el poder y el control.

La comunicación efectiva entre las personas fomenta las buenas

relaciones interpersonales y unas mejores relaciones de negocio.

La comunicación no va a ser directa hasta que las partes involucradas

jueguen un papel activo en el proceso.

Los juicios y la subjetividad son características básicas de la vida

organizacional y elementos principales en la comunicación.

Idealmente, toda la comunicación sobre el desempeño debe ser objetiva

y neutral, pero en la realidad los factores psicológicos y emocionales

hacen del proceso uno plagado de emociones y prejuicios.

Es importante distinguir entre la comunicación intencional y la

comunicación al azar. La comunicación intencional debe ser planificada

y analizada detenidamente antes de llevarse a cabo. Por otro lado, la

comunicación al azar es una que surge de manera espontánea y en

algunas ocasiones podría presentar mensajes equivocados.

Modelo de comunicación organizacional

La comunicación organizacional se define como aquellos sistemas que la

empresa utiliza para enviar mensaje y el mecanismo que corrobora sí los mismos

han sido recibidos.

143

Envío

El envío de la comunicación será a través de un medio. Los medios de

comunicación organizacional de mayor uso son:

Memorandos o cartas

Teléfonos

Radios de transmisión de onda corta

Correo electrónico

Intranet

Conferencia de Vídeo

Cara a cara

Barreras o ruido

Las barreras o el ruido es todo aquello que entorpece el envío del mensaje.

Crean una distorsión que tergiversa el propósito del mensaje. Algunos ejemplos de

barreras o ruido pueden ser:

Mala redacción del documento

Mala recepción en la línea de teléfono

Mal uso de las palabras en el mensaje

Juegos en la comunicación

Recepción

Envío Barreras o ruido

Recepción

144

Es cuando se recibe el mensaje y se interpreta. Si el mensaje viene acompañado

de ruido o distorsión, el mismo se puede interpretar equivocadamente. Es

importante siempre corroborar sí el mensaje ha sido enviado con el propósito y la

motivación con que se generó. Muchas veces se da por sentado que el mensaje

fue enviado correctamente y en muchas ocasiones esta premisa no es cierta. Es

clave que cuando se presenta una información se corrobore si llego y se interpretó

adecuadamente. También es clave indagar sobre las barreras que afectan los

mensajes y el tipo y la magnitud del ruido. Esta información crea una experiencia

que es útil para predecir los obstáculos para que los mensajes lleguen

adecuadamente.

Comunicación interpersonal

A pesar de que las organizaciones pueden llevar a cabo esfuerzos sustantivos

para mejorar la comunicación, es importante uno como recurso desarrollar sus

destrezas de buen comunicador. Cuando los empleados son buenos comunicadores,

los esfuerzos organizacionales por maximizar sus sistemas para que fluya la

información son más fáciles de manejar y por consiguiente más efectivos. Para que la

comunicación persona a persona pueda llevar a unos logros es importante seguir

unos principios.

La comunicación efectiva se debe guiar por los siguientes cuatro principios:

Honestidad - la comunicación honesta es concreta y rica en información. Sigue

para describir la situación actual y se genera con la intención de que la otra

persona entienda claramente el mensaje y logre el resultado que se espera. No

hay agendas escondidas ni otras intenciones que no sean las que se expresa

en el mensaje.

145

Respeto - cuando se comunica se tiene presente que las personas tienen

necesidades, deseos y sus propias visiones de mundo. La comunicación efectiva

debe expresarse basada en la verdad, pero no busca atropellar el auto estima

o sentimientos de otros. Es importante respetar las visiones de mundo de las

otras personas aún cuando uno discrepe de ellas. Otro elemento clave es

empatía. Para entender a otros es importante colocarse la posición del otro y

decirse asimismo ¿si yo fuera el o ella cómo me sentiría en esta situación?

Responsabilidad compartida - el proceso de comunicación es importante que

toda las partes involucradas compártala responsabilidad del resultado de la

comunicación. El proceso de echarse las culpas los unos a los otros no ayuda a

lograr una comunicación efectiva. Es importante reflexionar sobre los

procesos de comunicación y al mismo tiempo ver qué cosas se hicieron bien y

cuáles necesitan mejorarse. La tendencia que existe que es que cuando una

comunicación no resulta ser efectiva una de las partes tiende a culpar a la otra.

Esta situación va en detrimento de lo que es la comunicación efectiva la que no

solamente se logra recibir el mensaje adecuadamente sino también se afecta

el proceso de comunicación.

Propósito – la comunicación efectiva debe tener un propósito claramente

definido. El mismo debe ser específico y debe estar orientado a unos

resultados. Esto no significa que el propósito no pueda ser modificado a través

del proceso. Si es necesario hacer modificaciones, las mismas deben ser

claras y concisas de forma tal que el mensaje se entienda de la manera en que

ese envió.

146

Guías para la comunicación interpersonal

Detenga sus pensamientos y analice el mensaje que se está comunicando.

Recuerde que usted como persona emocionalmente inteligente no puede decir

algo que tenga unas repercusiones negativas para todos.

Trate de determinar lo que la otra persona está sintiendo y pensando. Utilice el

principio de consciencia emocional para tratar de evaluar las intenciones de la

otra persona y usted preparar una estrategia de comunicación que añada

valor.

Analice el propósito de la conversación y lo que usted desea obtener de la

misma y cómo lo que está experimentando puede afectar el resultado. Use el

principio de comunicación 80/20, donde debe escuchar un 80% del tiempo y

hablar un 20%. Esta técnica le permite analizar en detalle lo que la otra

persona está tratando de expresar y cómo usted responderle de manera tal

que de la conversación se obtenga una ganancia para ambas partes.

Dada la situación, seleccione una o más de las destrezas de comunicación para

presentar el mejor mensaje posible. Siempre es importante tener varias

estrategias y métodos de llevar los mensajes. Cuando quiero impactar las

emociones de la persona, tengo que usar la comunicación interpersonal cara a

cara. Cuando solo quiero informar algo rutinario, escribo un memorando o un

correo electrónico. No caiga preso de las malas prácticas de usar medios que

evadan la confrontación o fomenten la burocracia. Por ejemplo, si usted tiene

que hablar con un empleado sobre un problema de desempeño que se pueda

corregir no le hable sobre el mismo en un memorando o correo electrónico.

Hágalo directamente y de frente a la persona. Use desde luego un estilo

calmado y enfocado decirle las conductas específicas que la persona tiene que

147

cambiar y motívelo a que lo lleve a cabo lo más rápido posible. Muchas

personas utilizan los medios escritos para salvaguardar sus acciones como si

el papel fuera la manera en que se van a resolver los problemas. Este enfoque

ineficiente de manejar las situaciones por escrito han sido fomentadas por

enfoques legalistas que muchas organizaciones asumen, donde todo hay que

documentarlo e impera la paranoia de si no lo pongo por escrito voy a tener

problemas si me demandan. Es cierto que en ocasiones hay que documentar

ciertas acciones, pero no podemos invertir el tiempo preciado que tenemos

para hacer nuestro trabajo, haciéndole el juego a la burocracia y a los enfoques

legalistas.

Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor

A continuación se presentan cuestionario de auto evaluación. Favor de leer cada una

de las aseveraciones cuidadosamente y haga una marca de cotejo al lado de aquella

aseveración que refleja su preferencia en la comunicación.

Cuando asumo el papel de la persona que envía el mensaje:

____

1. Coloco a un lado mis miedos y comunico lo que realmente pienso y siento.

____ 2. Me gusta presentar información concreta, veraz y a tiempo.

____

3. Entiendo que mis mensajes no son objetivos y contienen mis prejuicios, pero aun así trato de presentar la información de la manera más neutral posible

____

4. Me identificó con las necesidades, deseos y visiones de mundo de otras personas

____

5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus

____

6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista

____ 7. Me gusta comunicar nuevas perspectivas e información

____

8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes comparten la responsabilidad por los resultados

____

9. Aceptó que otros tienen el derecho de responsabilidad de responder a mis mensajes

10. Me gusta comunicar para lograr resultados conscientes, intencionales y

148

____ específicos

____

11. Aun Me puedo adaptar fácilmente a cualquier proceso de comunicación sin perder de perspectiva el resultado que busco obtener

Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas

presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de envíos de

mensajes.

Cuando asumo el papel de la persona que recibe el mensaje:

1. Coloco a un lado mis miedos y acepto directamente la comunicación.

2. Escucho atentamente el mensaje para entender el punto de vista de la persona que lo envía.

3. Identifico los prejuicios o agendas que pueden afectar la objetividad del mensaje.

4. Escucho y reconozco los puntos de vista y sentimientos de los otros y los trato como personas y no como objetos

5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus

6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista

7. Me gusta escuchar nuevas perspectivas e información

8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes comparten la responsabilidad por los resultados y es por ello que hago todo lo posible por escuchar detenidamente a las personas

9. Me gusta escuchar detenidamente y ayudar a lograr resultados conscientes, intencionales y específicos

10. Puedo ser flexible luego de escuchar un punto de vista para cambiar el mismo, pero siempre busco los resultados iniciales

Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas

presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de recepción de

mensajes.

149

Capítulo 16:

Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización

“La razón de que muchos de nuestros problemas se queden

sin resolver es que le tenemos miedo a las soluciones”

Anónimo

Las organizaciones de hoy confrontan grandes retos que tienen que no

solamente asumir sino que para competir tienen que sobrepasar los mismos. Esto se

debe a que asumir retos implica hacer cosas nuevas para lograr resultados distintos y

que favorezcan el nivel de competitividad de la organización.

Conflictos a la vista

En este vaivén de competir para mantenerse dentro del mercado global las

operaciones se tornan más complicadas y los cambios surgen con una rapidez que

puede ser intimidante para unos y retante para otros. La realidad es que no solamente

hay que competir efectivamente para mantenerse, sino que hay que operar con sumo

ingenio y creatividad. En una era donde las telecomunicaciones y la tecnología han

provisto con herramientas para lograr mayor competitividad, las empresas viejas

tienen que valerse de las nuevas reglas de la economía para lograr la tan ansiada

competitividad, (Capodagli, Jackson, 2001). Esto conlleva hacer más trabajo y de

mejor calidad, pero con menos recursos disponibles.

La rapidez de los cambios, la limitación de recursos y la presión por

mantenerse competitivo desatan un conjunto de situaciones que llevan a la

competencia interna entre los empleados para acceder a los recursos. Esta es la base

para comenzar a experimentar los conflictos organizacionales. Los conflictos

organizacionales siempre han existido, pero en los tiempos en que las empresas

150

operaban bajo el paradigma de la burocracia y la estabilidad del mercado, eran mucho

menos de lo que son hoy. Lo más constante en las organizaciones es el cambio

organizacional. Esto conlleva que tenemos que trabajar hoy de una forma y mañana de

otra. Requiere además de que desarrollemos la capacidad de manejar y tolerar los

cambios así como también aprender a desaprender. Lo que aprendimos ayer y dimos

por sentado como la mejor manera de hacer el trabajo, mañana solo será la forma

antigua en que hacíamos las cosas. Nuestra generación todavía enfrenta el problema

de adaptarse al cambio debido que se nos socializa para buscar la estabilidad y el

orden. No se nos enseña a tener que enfrentar un nuevo orden, donde los cambios

son mucho más rápidos y nuestro éxito dependerá de la manera en que dejemos atrás

lo aprendido y asimilemos a la velocidad de un rayo la nueva información que

necesitamos para realizar nuestro trabajo bajo las exigencias establecidas.

Este ambiente moderno de trabajo es mucho más propenso al conflicto de lo

que era en el pasado. También se ha cambiado la percepción negativa que los

conflictos generaban en el pasado. Hoy en día el conflicto puede ser una verdadera

experiencia de aprendizaje, donde las partes involucradas tengan ganancias en la

situación.

El conflicto definido

El conflicto se define como el proceso de oposición y confrontación que puede

ocurrir en las organizaciones entre individuos y grupos, (Warner III y Hollenbeck,

1998). Ocurre cuando las partes ejercen poder en la persecución de metas u

objetivos obstruyendo el progreso de unos u otros. El conflicto involucra el uso del

poder en la confrontación para generar disputas sobre intereses creados.

Es importante resaltar que el conflicto es un proceso y no es un evento aislado

que sucede y sus consecuencias desaparecen. El conflicto se puede mantener aun

151

cuando sus manifestaciones no sean perceptibles en unos momentos. Muchas

personas piensan que si no enfrentan el conflicto el mismo desaparece solo. La

realidad es que cuando los conflictos no se manejan, éstos se van a ir complicando

hasta que el impase será tan fuerte que las partes no estarán dispuestas a resolverlo.

Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones

Los conflictos interpersonales son aquellos que surgen entre individuos y

grupos. Son los que ocurren con mayor frecuencia en cualquier tipo de organización.

Las personas emocionalmente inteligentes tienen el reto de enfrentar estos conflictos

casi a diario. Desde luego que su reto estriba en usar sus competencias con el

propósito de hacer auto-evaluación y ejercer auto-control. A continuación se presentan

las fuentes de conflicto interpersonal.

Competencia por recursos limitados- Cuando unas pocas personas tienen

acceso a la mayoría de los recursos. Los recursos pueden ser dinero,

materiales o recurso humano. El conflicto de surge cuando dos o más

personas están tratando de tener acceso a los mismos recursos. Esto sucede

tanto en organizaciones grandes y prósperas como en empresas pequeñas y

poco conocidas. En ocasiones el problema es que la administración no asigna

equitativamente o basado en las necesidades los recursos disponibles. Cuando

los mismos son asignados caprichosa o arbitrariamente es que los conflictos

se agravan ya que la gerencia tiene predilección por la parte beneficiada y la

parte afectada se ve sin apoyo ya que quién asigno los recursos tiene prejuicios

a favor de la parte beneficiada.

152

El conflicto de papeles o roles. Se refiere a cuando uno tiene que seleccionar

entre dos demandas o expectativas. Existen cuatro tipos de conflictos de

papeles o roles:

1) Conflicto intra-emisores: Este ocurre cuando un supervisor le pide a

un empleado que cumpla con unos objetivos que parecen estar

aparente en conflicto. Por ejemplo, usted le pide a sus empleados que

un trabajo que toma un día lo culminen en tres horas y que el mismo no

contenga errores. En este caso hay dos mensajes que son

incompatibles ya que hacer un trabajo en mucho menos tiempo de lo

establecido y que el mismo sea de alta calidad, puede causar disonancia

cognoscitiva. Esto es que la persona siente un estado de incertidumbre

antes dos órdenes que parecen ser incongruentes.

2) Conflicto entre-emisores: Ocurre cuando dos o más personas

presentan directrices que son incompatibles. Cuando la cadena de

mando no está clara y los procedimientos operacionales son ambiguos

puede suceder que dos jefes le digan a dos empleados que traten un

mismo asunto de manera diferente. Desde luego que esta situación

lleva a que las dos personas se enfrenten ante dos órdenes que son

totalmente incompatibles.

3) Conflicto entre-papeles: Sucede cuando un empleado tiene dos

papeles que entran en conflicto. Esta situación sucede cuando los

puestos en una organización no están claramente definidos y se le pide

a una persona que haga algo dentro de sus funciones que son parte de

las funciones otro puesto que es desempeñado por otra persona.

153

4) Conflicto entre el papel y la persona: Este ocurre cuando el papel

que la organización espera de un empleado entra en conflicto con los

valores de éste. Este tipo de conflicto se relaciona con las expectativas

que tiene la organización versus las expectativas y valores de una

persona. Por ejemplo, una organización espera que un empleado logre

determinados resultados sin importar cómo lo haga. Estas expectativas

pueden chocar fuertemente cuando un empleado entiende que los

resultados se pueden lograr siempre y se utilicen prácticas que sean

éticas y profesionales. En esta situación, el empleado sentirá que los

valores de la alta gerencia son incompatibles con los de él y

probablemente piense que está no es la mejor organización para

trabajar.

Cuando un empleado crea barreras en su comunicación. Esto puede suceder

cuando existe un grado de inconformidad del empleado tanto con sus

compañeros como su supervisor debido a un grado de percepción de justicia

ante una situación particular. La percepción de justicia es uno de los elementos

que más se ha estudiado en el campo de la psicología organizacional (Landy y

Conte, 2004). Muchos empleados perciben que tanto los procesos, las

prácticas gerenciales y las dinámicas interpersonales favorecen que se tomen

decisiones injustas. Ante este escenario muchos empleados utilizan como

mecanismo de defensa esquivar la comunicación con otros ya que se pierde la

confianza y este es uno de los elementos que más afecta la confianza entre las

partes. Covey (2005) plantea que la confianza es la clave para que las

relaciones entre las personas puedan ser exitosas dentro de cualquier

organización. La confianza es un elemento que toma mucho trabajo conseguir,

154

pero que es sumamente fácil de perder y mucho más difícil de recuperar una

vez se pierde.

Choques de personalidades. En muchas ocasiones buscamos discrepar con

otros ya que sus atributos, preferencias, intereses, valores y estilos son

distintos a los de nosotros. Esto significa que tratamos de crear un conflicto

porque esa persona nos cae mal o simplemente no tiene nuestras

características. Es importante usar las competencias de auto-evaluación para

mantener en perspectiva nuestros prejuicios y la de empatía para ponernos en

la posición del otro y aprender a entender a las personas tal y como son. El

prejuicio contra otros por ser distintos a nosotros inhiben la posibilidad de

aprender de otros y de crecer conociendo mejor la diversidad de caracteres y

de opiniones.

Personalidades agresivas. En algunos casos existen personas que no pueden

tolerar que se les cuestione aspectos de su desempeño. Estas personas por lo

general tienen pobre autoestima y se valoran muy pocos a sí mismos. Este tipo

de persona se puede sentir defensivo ante una información que se le presente

sobre su persona. Puede agredir verbal o físicamente a un compañero de

trabajo o a su supervisor. Estas personas necesitan de su entendimiento y de

tratar de desarrollar su inteligencia emocional. Las personas que mantienen un

carácter agresivo ante otros se afectan a largo plazo en términos físicos y

psicológicos. La defensibidad continúa y el uso de energía negativa genera

muchas tensiones que afecta la salud de las personas. Cuando se evalúa el

trasfondo histórico de estas personas se pueden encontrar eventos de vida

que les han hecho constituir su carácter de esa forma. Estas personas

necesitan de mucha ayuda y la mejor manera de manejarlos es manteniendo la

155

calma cuando se interactúa con ellos. Covey (2004) señala que es importante

que uno trate de entender a otros antes de actuar. Cuando investigamos un

poco sobre estas personas podemos entender las razones de por qué se

comportan en determinada forma y eso nos ayuda a desarrollar empatía.

Estilos de manejo de conflicto

Existen varias formas de manejar los conflictos. La mejor manera de obtener

resultados es manejando primero el conflicto y luego buscando lograr las metas

propuestas. Es muy difícil trabajar con personas con las cuales se tienen conflictos.

Las treguas en este sentido resultan ser muy difíciles de lograr cuando el

conflicto está en su momento más álgido. A continuación se presentan algunos estilos

para manejar conflictos interpersonales y organizacionales.

Competitivo. Este tipo de persona busca de ganar cualquier conflicto sin

importar cómo se sientan las personas. Disfruta mucho al ganar y ver perder a

otros. Este estilo definitivamente que busca que unos pierdan y otros ganen. El

mismo puede ser efectivo cuando las personas en disputa pertenecen a grupos

opuestos, pero cuando son personas unidas ya sea por ser parte de un

departamento o de una organización puede dejar muchos sinsabores y heridas

psicológicas tanto a corto como a largo plazo. Este estilo puede afectar el clima

dentro de una organización ya que a nadie le gusta perder. El mismo afecta la

moral de las personas que perdieron y no fomenta la unidad y la sinergia.

Cómodo. Este tipo de persona buscar satisfacer las posiciones de otros sin

tomar en consideración las propias. Personas como éstas se orientarán a ser

generosos y a sacrificarse con el propósito de mantener una relación. Este

estilo es uno de complacencia que puede ser útil al momento, pero a largo

156

plazo puede crear un sentido de debilidad que no estimula el conflicto

constructivo.

La persona que comparte: Este busca el satisfacer los deseos de ambos

grupos. Su filosofía de vida es que todos podemos ganar de una otra forma.

Establece relaciones de negocios de tipo ganar-ganar. Piensa que en una

situación de conflicto ambos lados pueden ganar algo. Este estilo de resolver

conflictos es uno que los más importantes en el mundo los negocios. Estimula

además que ambas partes aprendan de la situación conflictiva y del proceso. A

pesar de este ser uno de los estilos más productivos de cómo manejar los

conflictos, todavía cuesta mucho trabajo enseñarle a otros cómo hacerlo. Tanto

la cultura como el desarrollo psico-social del individuo le condicionan para

utilizar estilos ganar-perder. Covey (2004) plantea también que otro de los

factores que afecta el pensamiento de ganar-ganar es la percepción de falta de

abundancia. Cuando se piensa que los recursos son tan escasos que no dan

para todos, las personas adoptan una actitud más agresiva para tratar de

tener acceso a ellos. En esta situación el conflicto no puede mantener otra

dirección que no sea la de ganar-perder.

Esquivo: La persona esquiva es poco cooperadora y afirmativa. Se muestra

indiferente a las provocaciones de ambas partes. Estas personas tratan de

evitar el conflicto y prefieren que otros resuelvan el mismo. No asumen

posiciones a favor de la resolución del conflicto. Muchas veces piensan que el

conflicto se resuelve por sí solo y que no hay que invertir energía en tratar de

resolverlo. Es problemas con este estilo es que complica el escenario del

conflicto ya que no estimula su resolución y lo que puede suceder ante este

comportamiento apático es que el mismo tome unas dimensiones mayores.

157

Técnicas para resolver conflictos

1) Confrontación y solución de problemas: Este enfoque es ideal para resolver

conflictos relacionados con asuntos que requieren de una resolución inmediata debido

a que hay recursos que se están perdiendo en el proceso. La confrontación significa

asumir un enfoque de solución de problemas e identificar aquellos hechos y emociones

que se relaciona con el mismo. La confrontación debe trabajarse de manera gentil de

forma tal que permita mantener una relación de trabajo saludable. En el aspecto de la

solución de problemas, hay que identificar claramente el problema y las conductas

asociadas al mismo. Luego hay que definir los posibles escenarios y maneras de

solucionar el mismo. Es importante tener varias formas de resolver el conflicto debido

a que si una de las maneras no funciona, la otra le debe sustituir. Este es un enfoque

de contingencia que puede ayudar a darle continuidad al proceso. Es el equivalente a

tener plan A, plan B y plan C para que el proceso fluya y se pueda dar la resolución del

conflicto.

2) Manejo constructivo de las críticas. Aprender de las críticas es una manera

efectiva de manejar el conflicto. Esto requiere de una persona que tenga la suficiente

madurez emocional para manejar las críticas que se hagan a su persona. El auto-

conocimiento y la auto-evaluación son factores claves para poder manejar

constructivamente la retrocomunicación. Una manera efectiva de lograr proveer

insumo constructivo de este tipo es observando las conductas de la persona y

describiéndoselas. También es importante información ese comparte con la persona

esté fundamentada en hechos y no en atribuciones. Por ejemplo, no es igual decirle a

una persona que en el último mes ha estado ausente por cinco días y mencionar la

fecha específicas, que decirle en estos días he notado que te la pasas faltando a tu

trabajo y veo que eres un irresponsable. Como se puede apreciar, presentar

158

información específica permite que la persona se torne menos defensiva ya que

información presentada puede ser corroborada empíricamente y va directa a

comportamientos específicos que la persona puede identificar y no a adjetivaciones

que son tan generales que en primer lugar sirven como etiquetas o adjetivos

calificativos que molestan a la personas. No es lo mismo decirle a alguien

irresponsable que decirle cuáles conductas ha llevado a cabo que le pueden llevar a

concluir su nivel de irresponsabilidad.

Cooper y Sawwaf (1996) describen una anécdota de Alfred Sloan cuando era

Presidente de General Motors. En una ocasión, Sloan se reunió con su equipo ejecutivo

para analizar determinados problemas y tomar unas decisiones que eran críticas para

la organización. Cada vez que Sloan sometía una sugerencia a la consideración del

grupo todos estaban de acuerdo con la misma. Luego de el haber discutido todos los

puntos de la reunión y ver que nadie se había manifestado en contra de ninguno de los

puntos, se puso de pie y les dijo a todos que hasta que alguien no estuviera en

desacuerdo con alguno de los elementos discutidos, nadie se movía de esa reunión.

Este es un ejemplo de cómo el conflicto puede ser una manera constructiva de

resolver problemas dentro de una organización. Alfred Sloan reconoció el valor del

conflicto y estimuló a su equipo a aprovecharlo como una herramienta de crecimiento.

Cooper y Sawwaf (1996) señalan que el descontento que provoca el conflicto

puede ser productivo en diversas formas. Algunas de estas son:

Consciencia. Los conflictos ayudan a generar consciencia de los asuntos para

todas las personas involucradas.

Exposición al problema. Hablar sobre las áreas de frustración e irritación

ayudan a identificar situaciones que afectan específicamente a las partes. Se

159

pueden analizar asuntos tales como costos excesivos, tiempo perdido,

injusticias, pobre calidad y proyectos ineficientes.

Aplicación de la empatía. El sentimiento de empatía es importante cuando se

aplica en tiempos de dificultad y conflicto. La empatía es un elemento que

facilita el entendimiento de la diversidad de opiniones y la cultural.

Confianza. Solamente en un ambiente en que la apertura y honestidad unida a

los desacuerdos constructivos y el respeto entre las partes es lo que lleve a

que el grupo pueda lograr las metas.

Inclusión y participación. A pesar de lo difícil que pueda parecer una situación

de conflicto, las personas deben participar y no deben excluirse a otras por la

razón de que haya posiciones encontradas. Las situaciones de conflicto pueden

ser oportunidades para identificar los aspectos del conflicto en que la mayoría

está de acuerdo y los aspectos en que hay diferencias. Fortaleciendo las áreas

de común acuerdo muchas veces ayudan a manejar las actitudes negativas

que fomentan la exclusión y no la inclusión que desde luego afecta el nivel de

participación.

Colaboración creativa. Cumplir con las tareas y hacer bien el trabajo son

aspectos importantes, pero no suficientes para el éxito de una organización. Es

importante cuestionar el estatus quo para promover la innovación. Hay que

tener descontento constructivo. El descontento productivo hace que

abandonemos las viejas maneras de hacer las cosas y entremos a un nuevo

nivel que ayuda a innovar los viejos procedimientos y formas de hacer el

trabajo. Para que la innovación pueda fluir dentro de una organización es

sumamente importante crear una cultura que fomente la innovación, permita el

160

flujo libre de ideas y que no penalice los errores que surjan de la implantación

de nuevas ideas.

Mejores soluciones. Es importante estimular el debate para generar nuevas

soluciones que redunden en formas innovadoras de hacer las cosas. Estas

prácticas ayudan a ver los problemas desde una perspectiva más integrada,

además que ayuda a magnificar el impacto de las nuevas soluciones.

Aprendizaje en la acción. Existe una tendencia a convertir a las organizaciones

en entidades que fomentan el aprendizaje. Estas se conocen como

organizaciones de aprendizaje. Las mismas estimulan el debate de ideas y la

creación continua de información. Significa que el conflicto puede generar

debates que redunden en soluciones más depuradas y analizadas críticamente.

Retos y enfrentamientos. El descontento productivo puede llevar a que las

personas asuman retos de forma estimulante y generen debates y

controversias que tengan como resultado nuevas formas de conocimiento de

cómo enfrentar las situaciones de manera efectiva.

Ahorra tiempo y aumentan las actividades de verdadero trabajo. Muchos

gerentes invierten mucho tiempo tratando de limar asperezas en vez de

convertir el conflicto en una experiencia de crecimiento. Un elemento

importante en este proceso es que las partes del conflicto deben compartir

valores iguales. Cuando los valores son incompatibles es muy difícil lograr que

un conflicto sea constructivo y que se generen resultados positivos para ambas

partes. Cuando hay valores similares, el descontento constructivo reduce el

tiempo perdido, los argumentos destructivos, las agendas escondidas, la

política organizacional, los ataques por la espalda, la defensividad, los supuestos

161

erráticos, las conductas ambiguas, los malos entendimientos, el hacer las

tareas de nuevo y asignaciones de trabajo que no añadan valor.

Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva

1) Imagine que usted se encuentra distante de la persona: Imagine que existe una

barrera de acrílico entre usted la persona que le está criticando. Trate de buscar

información útil para su propio mejoramiento.

2) Pregunté para clarificar asuntos y especificar respuestas. Cuando se presenta

una información negativa busqué clarificar la misma y que le ofrezcan ejemplos,

hechos y datos específicos relacionados a su comportamiento. De esta forma se

clarifican todos los aspectos relacionados con la situación. Estar de acuerdo con la

información es importante para lograr resolver el conflicto.

3) Analice bien las respuestas que le dieron. Un aspecto importante del aprendizaje

es mediante la crítica. Haga saber a la persona que la crítica ha sido obtenida de

acuerdo a la información provista. Use un lenguaje verbal y no verbal de forma gentil y

amable. Piense que esta persona le está haciendo uno de los favores más importantes

de su vida. Mientras va analizando la información piense en maneras efectivas de

cómo resolver las críticas negativas que se están haciendo. No parta de la premisa de

que las mismas están equivocadas, sino que está son oportunidades de crecimiento

personal. Lo importante es que la información tenga la suficiente claridad que permita

que usted pueda identificar las conductas que hay que cambiar para resolver el

conflicto.

Intercambiando modelos mentales

Es esencial que ambas partes presenten las maneras en que ambos ven el

mundo. Esto se conoce como un modelo mental. Cada persona o grupo posee un

162

modelo mental de cómo realmente deben ser las cosas. Estos modelos deben estar

claros para ambas partes. Esto en la práctica no es tan sencillo, pero se puede hacer.

Es fundamental que una las partes presente cuáles son sus atribuciones sobre

la situación. La otra parte debe de presentar su modelo mental. Una vez sucede esto

se trata de ver cuáles son los puntos de convergencia y los de divergencia. Los puntos

divergentes deben analizarse críticamente y ver cuáles se pueden llevar a

convergencia y cuales no. Lo importante aquí es que cada grupo respete las premisas

bajo las cuales se fundamenta el modelo mental de cada cual.

Reestructuración cognoscitiva

Es una manera indirecta de resolver conflictos. Esta técnica busca convertir el

conflicto en una experiencia positiva. Hay que buscar las enseñanzas y los puntos

positivos del conflicto. Esto hace que la persona perciba el conflicto de manera

diferente y el mismo no será tan terrible cómo se pudo haber observado a primera

vista. Se parte de la premisa de que hay cosas que usted no puede cambiar, pero sí su

percepción relacionada con esas cosas.

Guías para la negociación

Una de las herramientas más importantes para resolver conflictos es la

negociación. Este proceso es el que permite que finalmente se puedan resolver los

conflictos. Las personas que están involucradas en el proceso deben conocer de

psicología de los grupos, relaciones interpersonales, destrezas de comunicación

efectiva y además poseer excelentes destrezas de negociación. A continuación se

presentan unas guías para manejar el conflicto.

Focalice en el interés mutuo de las partes. No trate de visualizar el conflicto a

la luz del modelo mental de una las partes. Esto creará una situación donde una

163

de las partes tiene que perder. Mantenga el foco y atención en lo que ambas

partes deben ganar en el conflicto. Si usted piensa que los recursos le deben

pertenecer a usted, no verá el punto de vista de la otra parte. Use la

competencia de empatía para tratar de entender las necesidades de otros.

Además piense en que la otra parte es su cliente y busque alternativas que

sean de mutua satisfacción. La competencia de orientación al servicio puede

ser muy útil en ese momento.

Comprométase con resolver las diferencias. Es importante que ambas partes

busquen ceder y hacer concesiones la una con la otra. Esta es una forma real

para resolver el conflicto. No puede haber un manejo unilateral de la situación.

Cuando esto sucede es que el conflicto se torna fuerte y se pueden romper las

negociaciones. El compromiso con resolver las diferencias estriba en que

genuinamente usted va a trabajar para que ninguna de las posibles diferencias

que surjan se queden sin resolver. El proceso de negociación está hecho para

que al final del mismo, se hayan subsanado todas las diferencias y surjan

acuerdos de colaboración.

Trate de establecer demandas razonables desde el principio.

Tradicionalmente, los procesos de negociación comienzan con demandas

exageradas para posteriormente y llegar a lo deseable. Dichas demandas por

lo general hacen del proceso uno que consume mucho tiempo y energía. Es

importante que se establezca un clima de honestidad ya que esto facilitará la

resolución del conflicto. Recuerde que el tiempo es dinero y recursos que no se

pueden perder por demandas irrazonables. Es importante que las demandas

estén justificadas con datos empíricos. No se pueden fundamentar en la

164

especulación y en los deseos. Tienen que tener la base en las necesidades

claras de las partes.

Permita espacio para la negociación. No permita que se le perciba como la

persona inflexible y con pocos deseos de negociar de buena fe. Esto ayudará a

que la o las personas del otro grupo no se pongan defensivas. Lo que valida el

pensamiento ganar-ganar es nuestra disposición a negociar de buena fe y esto

se legitima haciendo concesiones que no afecten a ambas partes. Es

importante que la información siempre esté disponible y que no se esconda

ninguna pieza de información para luego ser sacada a última hora. Esta

práctica mina la confianza y afecta el proceso de negociación. Muchas veces se

interpreta esta situación como falta de buena fe.

Haga pequeñas concesiones gradualmente. No presente todas las

concesiones desde el principio sino que vaya durante el proceso haciendo

pequeñas concesiones y al mismo tiempo exigiendo concesiones de la otra

parte de forma tal que ambos logren los objetivos iniciales. Las concesiones

graduales tienen dos propósitos. El primero es que la negociación se logre de

manera gradual y ordenada. Esto ayuda a que las partes se enfoquen en las

prioridades y se vayan consiguiendo los objetivos poco a poco. En segundo

lugar, esta práctica fomenta mantener un ambiente psicológico saludable que

minimiza las tensiones y mantiene un alto grado de energía positiva que ayuda

a lograr los resultados deseados. Por último, nos permite mantener un orden

que facilita los acuerdos finales una vez se cubran todos los puntos de la

negociación. El verdadero trabajo comienza cuando se acaba la negociación ya

que hay que hacer valor por medio de la acción los acuerdos logrados. De otra

165

forma van a comenzar otros conflictos que pueden convertir los procesos

organizacionales en redundantes e inefectivos.

Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto

Trate de recordar la última vez que tuvo que enfrentar un conflicto.

Identifique el estilo de manejo de conflictos que utilizó

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las maneras en que usted trató de manejar conflictos en esa

situación.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las estrategias que usted pudo haber utilizado, usando como

referencia la información antes presentada.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

166

Capítulo 17:

Liderazgo: Influyendo para lograr resultados

“El único medio del que disponemos para influir sobre el prójimo es

hablar acerca de lo que él quiere y demostrarle como conseguirlo”

Dale Carnegie

El liderazgo y la inteligencia emocional

La competencia de liderazgo es una de las que más se complementa con las

demás otras competencias de inteligencia emocional descritas en los capítulos

anteriores. Un líder debe contar con la capacidad de tener plena consciencia de sus

emociones cuando está manejando relaciones con individuos y grupos. Debe además

tener la capacidad de conocer sus fortalezas como líder así como sus áreas a

mejorar, para lograr un alto grado de auto-confianza que pueda ser observado por sus

subordinados.

Un líder también debe de contar con las competencias personales de manejo

de sus emociones para evidenciar por medio de su comportamiento influir e inspirar a

otros para lograr determinadas metas y objetivos. El auto-control es sumamente

importante cuando se quiere mantener la estabilidad emocional de su equipo de

trabajo. La consistencia entre sus palabras y acciones son fundamentales para

fortalecer su credibilidad. Tener plena consciencia de sus emociones y de cómo las

mismas afectan a otros debe ser una de las fortalezas de uno como líder.

Ante los retos que enfrentan las organizaciones, los cambios constantes son la

clave entre lograr el éxito o el fracaso. Un líder tiene que estar dispuesto a adaptarse a

los cambios y situaciones que enfrenta en el día a día y ayudar a su equipo de trabajo a

asimilar los mismos, (Covey, 2004). La auto-motivación es uno de los elementos que

167

ayudan a que un líder pueda dirigir sus esfuerzos en el logro de las metas personales y

las colectivas. Contar con la capacidad de uno poder hacer un inventario de sus

recursos y obtener la energía necesaria para darle dirección a las metas y objetivos en

los momentos más difíciles es una de las virtudes de un líder moderno. La capacidad

de manejar la ambigüedad y la tolerancia a la frustración son factores que ayudan a

mantener la auto-motivación y el deseo de logro.

Otro de los elementos que hacen a un líder es su capacidad de ser proactivo y

asumir iniciativas que le ayudan a lograr los resultados que desea. Tener iniciativa es

una de las características que más destacan a un líder de sus seguidores. La iniciativa

en ocasiones puede ser la diferencia entre lograr resultados comunes y corrientes o

conseguir metas extraordinarias.

Las personas que seleccionan ser líderes tienen que además fortalecer sus

competencias sociales de reconocimiento de las emociones tanto en sus seguidores

como en las personas al que el equipo de trabajo le sirve. Tienen que desarrollar la

empatía tanto con sus seguidores como con sus clientes. Es crítico que desarrollen

una orientación a servir tanto para el beneficio de su equipo como el del cliente. Tanto

la empatía como la orientación al servicio ayudan a que el líder desarrolle una

consciencia social y un compromiso genuino hacia los demás.

El liderazgo efectivo hoy día radica en ayudar a las personas a descubrir sus

talentos y capacidades y facilitar su desarrollo. Empleados competentes producirán

mejores productos y prestarán mejores servicios.

Tienen además que motivar e influir en el comportamiento de los demás. Los

líderes son modelos a copiar por sus subordinados. Se lidera por medio del buen

ejemplo. Nuestra capacidad como líderes de entusiasmar a otros a lograr unas metas

168

tiene que estar acompañado de un modelaje de parte de nosotros. Hay que ser

consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos.

Ser buenos comunicadores es sumamente importante para los líderes

modernos. En un mundo donde las telecomunicaciones y los avances tecnológicos son

parte de la cotidianidad de las organizaciones, los y las líderes tienen que desarrollar la

capacidad de usar los diferentes métodos de comunicación de manera efectiva. Deben

además ser maestros de la oratoria y de la comunicación interpersonal.

Deben de ser punta de lanza en el manejo de los conflictos y no pueden ser la

fuente del conflicto. En este proceso, los líderes ayudan a que sus seguidores

entiendan la naturaleza del conflicto, lo puedan asimilar y convertir el proceso en uno

de carácter constructivo para todos.

Deben ser catalíticos del cambio para ayudar a que otros puedan entender la

naturaleza de los cambios y poder asimilar tanto los retos como las nuevas formas de

aprendizaje que el cambio genera. En este caso, el modelaje es importante, sí el líder

se siente seguro sobre el impacto que genera el cambio y lo demuestra con su

comportamiento, los seguidores se sentirán igualmente seguros y manejarán los

cambios mejor y visualizarán los mismos con un mayor grado de optimismo.

Un líder tiene que desarrollar la capacidad para mantener relaciones

interpersonales e intergrupales saludables dentro de una organización. La capacidad

de establecer enlaces comunicacionales efectivos ayudan en la construcciones de

relaciones efectivas tanto a corto como a largo plazo.

La comunicación efectiva del líder ayuda al fortalecimiento del trabajo en

equipo. La metodología del trabajo en equipo es una que se usa como portaestandarte

en las organizaciones modernas. Por tanto, los líderes necesitan poseer destrezas

para trabajar en equipo. La capacidad de inspirar a otros y de facilitar los procesos

169

ayuda a darle la dirección estratégica que necesitan los equipos para lograr los

resultados.

Liderazgo en perspectiva

Wagner, III y Hollenbeck (1998) define señala que definir el término liderazgo

ha sigo algo conflictivo ya que depende en muchos casos del paradigma que persigue

cada autor. Una de las características que se identifica con el liderazgo es su

capacidad de influir (Maxwell, 1996). Warner III y Hollenbeck establecen que para

definir con precisión el concepto de liderazgo hay que tomar en consideración varios

factores como el contexto en que el liderazgo ocurre y el simbolismo capturado por el

líder. El liderazgo ocurre en contextos donde los grupos están orientados a lograr

determinadas metas.

Los líderes ofrecen puntos de vista lógicos y manejan los aspectos emocionales

del grupo. Los líderes ayudan a que los y las seguidoras entiendan las causas y

consecuencias de las actividades en que se involucran. Arthur Jago (En Warner III y

Hollenbeck, 1998) definen liderazgo como la influencia no coercitiva y simbólica para

dirigir y coordinar actividades de los miembros del grupo con el propósito de lograr

unos objetivos determinados.

La influencia es lo que hace que las actividades que llevan a cabo las personas

sean de carácter voluntario en la mayoría de los casos. Un líder, en ocasiones tiene

que sentarse con las personas que son parte del equipo y que no quieren colaborar

con las metas y objetivos. En este caso su papel es el de consejero que va a ayudar a

que la persona pueda armonizar sus intereses particulares con los del grupo. El otro

papel que tiene que llevar a cabo es el del “coach” o dirigente. En este caso, su misión

es identificar los problemas que los miembros de su equipo enfrentan y guiarlos para

que los puedan resolver. En el caso de que haya que proveerle herramientas para que

170

puedan ser más efectivos, hace todos los esfuerzos para que la persona cuente con

los recursos ya sean materiales o educativos.

Existen ocasiones en que el problema es de actitud y el líder tiene que trabajar

con la manera en que la persona percibe el proceso y tratar de lograr un compromiso

de cambio para que las conductas del seguidor sean alineadas a las del equipo. La

última instancia para trabajar con las actitudes es ejercer el poder del líder y entrar en

prácticas que pueden ser incluso punitivas. Este debe ser el último recurso a utilizarse,

pero está disponible y desafortunadamente en ocasiones hay que usarlo. Lo

importante es que se considere como la última alternativa ya que las investigaciones

apuntan a que lo mecanismos de reforzamiento positivo son mucho más efectivos que

los de castigo.

El liderazgo va a depender de la situación y de los seguidores de éste. Estos

tres factores se mueven en una constante transacción donde, dependiendo de la

situación es que el proceso de liderazgo va a manifestarse. Autores como Bass

(1998) señalan que este tipo de liderazgo se conoce como transaccional ya que la

efectividad dependerá de la situación, la actitud de los seguidores y de características

de liderazgo tales como carisma-inspiración, estimulación intelectual, consideraciones

individuales, recompensas contingentes y estilos propios del líder.

Zaccaro (2002) señala que el liderazgo es un fenómeno social que reside en

las acciones de uno o más individuos que se establecen la meta de mover a un

colectivo para lograr unas metas. Los problemas que se encuentran en el camino

deben ser solucionados por los líderes. Estos procesos tienen que ver en general con

dinámicas sociales que ocurren con el colectivo o en la interacción del colectivo con el

medio ambiente.

171

El liderazgo dentro de una organización requiere de personas que asuman su

papel como líderes para generar soluciones, involucrar a personas dentro y fuera de la

organización y son responsables por las demandas y requisitos conflictivos. Los líderes

además tienen que implantar soluciones convenciendo a personas escépticas y

coordinando actividades con diversos grupos involucrados en la solución. Finalmente,

un líder busca soluciones a los problemas que surgen usando la retrocomunicación

que le ofrecen los grupos. La efectividad del liderazgo se define por cuan bien los

líderes navegan a través de los dilemas sociales a los que se enfrenta generando e

implantando soluciones dentro de un conjunto de dinámicas complejas.

El liderazgo organizacional requiere de un examen riguroso de la calidad del

engranaje social y sus implicaciones para definir las características de los individuos

que adquieren papeles de líder. Dicho de otra manera, una organización conoce su

liderazgo en función de las características del liderazgo y su capacidad para crear

redes sociales formales e informales dentro de una organización y que las mismas

estén enmarcadas dentro de la visión institucional. Los líderes efectivos desarrollan lo

que se conoce como inteligencia social. La inteligencia social comprende un conjunto

de competencias que llevan a que un líder perciba con precisión problemas

organizacionales y seleccionen respuestas y soluciones tanto en el plano grupal como

en el individual.

Los líderes con inteligencia social son capaces de variar sus respuestas de

acuerdo a las demandas dentro de las dinámicas sociales. Estas competencias se

relacionan con características que posee el líder independientemente del nivel

jerárquico en que se encuentre. El líder tiene que actuar para mantener y mejorar el

desempeño del grupo en un ambiente dinámico en cualquier nivel en el que se

encuentra dentro de la organización.

172

En todos los niveles, el líder debe establecer metas y abrir el camino para

lograr las mismas fortaleciendo el talento de las personas y ayudándoles a lograr su

adaptación. Existen cinco premisas sobre el liderazgo que se desprenden de los

hallazgos de varias investigaciones sobre el tema:

1. Los requisitos para el desempeño del líder puede ser descrito en tres

distintos niveles: 1) organizacional, 2) sistemas y 3) producción.

2. Todos los líderes organizacionales se involucran en el establecimiento de la

dirección (estableciendo metas, planificación, establecimiento de estrategia

y desarrollo de la visión) en sus unidades. Estas actividades se complican en

la medida que uno asume como líder los niveles jerárquicos más altos.

3. Todos los líderes organizacionales se involucran en actividades más allá de

sus propias fronteras y enlazan los esfuerzos de su unidad de trabajo con

otros ambientes. Este fenómeno se observa a todos los niveles para facilitar

la integración y las reacciones con el medio ambiente.

4. Todos los líderes organizacionales son responsables del mantenimiento

operacional y la coordinación dentro de la organización. En los niveles más

altos de la organización la influencia de los líderes tiende a ser más

indirecta.

5. En la medida en que los líderes ascienden en la jerarquía organizacional, el

grado de complejidad informacional y social complican el escenario

ambiental en que se opera.

Otro planteamiento conceptual sobre el liderazgo lo hace Peter Drucker (en

Hesselbain, Goldsmith y Beckhard,1996). Este autor señala que un líder efectivo debe

conocer 4 cosas simples:

173

2. Que la única definición de líder es “aquel que tiene seguidores”. Nadie

que no tenga seguidores puede ser un líder.

3. Un líder efectivo no es aquel que es querido y admirado. Es aquel cuyos

seguidores hacen las cosas correctamente.

4. Como es alguien que tiene visibilidad, tiene que dirigir con el ejemplo.

5. El liderazgo no se trata de rango, privilegios, títulos o dinero, se trata de

responsabilidad.

Gerencia tradicional y liderazgo

Muchas páginas se han escrito sobre la diferencia entre gerencia y liderazgo.

Desafortunadamente, se han tratado ambos conceptos como si estuvieran

divorciados uno del otro. Gerencia o administración se refiere al proceso de

planificación, manejo y evaluación del uso de los recursos disponibles en camino de

conseguir unas metas. Los recursos pueden ser fiscales, humanos, tecnológicos y

procedimentales entre otros. Por otro lado, se habla del liderazgo como la capacidad

de diseñar una visión e influir a otros para que unan esfuerzos en camino a lograr las

metas y objetivos que se encuentran imbuidos en la visión.

La realidad es que un líder exitoso combina los aspectos de liderazgo y gerencia

para lograr su visión. Tanto la gerencia como el liderazgo son dos alas de un mismo

pájaro. Las divisiones que se hacen de ambos temas me parece que son más

conceptuales que otra cosa. En el pasado se le prestaba mayor énfasis a los procesos

gerenciales y hoy día se está hablando más de liderazgo, pero en esencia lo que se

quiere resaltar es que no importa cuán buenos seamos como administradores, sino

tenemos una visión y entusiasmamos a otros a que la sigan, no lograremos los

resultados que buscamos. Lo opuesto es también cierto. De nada vale que tengamos

una visión clara y gente entusiasmada y motivada a lograrlas sino tenemos un plan

174

preciso con metas y objetivos, le damos seguimiento a las actividades y tenemos

contabilidad de los recursos disponibles.

Handy (1996) plantea que el concepto tradicional de gerencia tiene que se

sustituido por el de liderazgo. En un sistema de economía global como el que vivimos

es necesario complementar los aspectos gerenciales con los del liderazgo enfocado

en la capacidad del líder de influir y apoderar a equipos de trabajo bajo una visión

común.

Según Handy, la mayor parte de los líderes emergen debido a la necesidad de

llevar a cabo proyectos innovadores y de resolver problemas en un tiempo

relativamente corto. El liderazgo no surge de la jerarquía organizacional sino de la

reputación que ganan las personas al hacer que las cosas sucedan.

Bajo el nuevo paradigma económico imperante, los líderes tienen que aprender

a trabajar de manera virtual tanto con sus seguidores como con suplidores y clientes.

La relación de trabajo se demarcará en una relación 20/80, donde un líder tendrá a

un 20% de sus empleados físicamente en la organización y el restante 80% se

desglosará entre empleados que trabajan desde su casa, los suplidores que se

encuentran al nivel local como internacional y los clientes que dependiendo del tipo de

empresa pueden ser más locales o internacionales. Desde luego que los líderes deben

conocer las diferentes tecnologías que facilitan los procesos de comunicación para

mantener un flujo constante de información. Un elemento que facilita la relación de un

líder con estos sectores es la confianza. La confianza se mueve en un continuo que

fluctúa desde tener total confianza hasta total desconfianza. Los líderes tienen que

cultivar las relaciones de confianza con todas las personas que le rodean dentro de

espectro de acción.

175

Por otro lado, Kouzes y Posner (2002) señalan que los líderes de hoy día tienen

retos que son distintos ya que a pesar de que el contenido las tareas del líderes siguen

siendo iguales, los contextos y las situaciones que enfrentan son distintas. El grado

incertidumbre que se vive hoy día por los cambios que enfrenta el mundo en términos

geopolíticos y económicos requieren de los líderes un grado proactividad y respuesta

rápida que no era necesario en el pasado.

Los y las líderes modernas tienen que tomar en consideración los cambios en

la composición de la fuerza laboral. El aumento en diversidad, la multiculturalidad y en

énfasis en el tiempo libre por parte de la fuerza laboral son factores que cambian la

manera en que se gerencia el capital social, humano e intelectual. Este énfasis en

querer establecer un balance entre las actividades personales, familiares y trabajo

crean la necesidad de diseñar ambientes organizacionales que tomen estos elementos

en consideración y que fomenten la calidad de vida.

Estos autores además postulan que la fuerza de trabajo moderna está

compuesta de personas con mayor consciencia, capacidad de auto-manejo,

consciencia social y mayores destrezas de relaciones interpersonales. El panorama

cobra mayor complejidad al una gran parte de las organizaciones utilizar el trabajo en

equipo como una metodología de funcionamiento organizacional. Unir tantas

diferencias individuales en un conglomerado con una visión y metas comunes no es

fácil aunque muchos estudios señalan que al fin y al cabo son experiencias

enriquecedoras para los líderes y sus seguidores.

Por otro lado, el panorama se complica al los líderes tener que comunicar

efectivamente utilizando tantos medios disponibles y mediados por la tecnología. El

correo electrónico, la tele conferencia, el teléfono celular, las agendas electrónicas

(PDA), los “blogs”(diarios interactivos) entre otros son medios disponibles que se unen

176

a los medios tradicionales y sirven como herramientas para enviar mensajes. Los

líderes modernos tienen que saber escoger los medios para hacer llegar mensajes

que tengan el impacto deseado. Vivir en una “aldea global” hace que los líderes tengan

las destrezas para utilizar los medios tecnológicos y convertirse en comunicadores

efectivos tanto dentro de su organización así como fuera de ella. Un líder tienen que

estar claro de cuando hay que comunicar cara a cara y cuando usar el correo

electrónico. He observado cómo en muchas organizaciones, los líderes no quieren

enfrentar conflictos con los empleados directamente y le envían correos electrónicos.

La situación en vez de resolverse se convierte en una guerra de envíos de correo de

uno a otro y el conflicto en vez de acabarse se agrava. Los líderes modernos tienen

que tener bien claro cómo buscar cambios en el comportamiento por medio de la

comunicación efectiva.

Características de los líderes

Un enfoque bien estudiado en los últimos años en el campo del liderazgo es el

de los rasgos. Este marco de referencia nos indica que un líder va a ser identificado

por un conjunto de características observables que los diferencian de los seguidores.

A pesar de que muchos investigadores critican esta teoría. Los estudios recientes en

el campo de la inteligencia emocional presentan grandes ventajas en el enfoque de

rasgos al estudiar al líder emocionalmente inteligente, (Caruso, Mayer y Salovey,

2002). Este marco de referencia propone que los líderes tienen unas características

que inciden directamente en los procesos de trabajo y que determinan los resultados.

Dichas conductas crean una dicotomía entre líder y no líder y entre líder y seguidor.

Siguiendo el enfoque de rasgos Charles Handy plantea que los y las líderes

modernas tienen que:

177

Creer en ellos y ellas mismas. Deben tener la suficiente confianza en sí

mismos para enfrentar retos insospechados y persuadir a otros para que le

sigan en dicha aventura. Creer en sí mismo no significa adoptar actitudes

prepotentes sino que a pesar de que uno crea en su potencial tiene que estar

preparado para aceptar cuando esté equivocado o cuando alguien tenga una

mejor idea o manera de hacer las cosas.

Sentir pasión por el trabajo. Sentir pasión por el trabajo que uno realiza

provee la suficiente energía y el enfoque necesario para lograr entusiasmar a

otros. Los líderes con pasión por lo que hacen son admirados por sus

seguidores ya que se contagian con su energía y deseo de hacer las cosas.

Esto no significa que el líder debe ser un adicto al trabajo ya que parte de las

cualidades de un buen líder está en su capacidad de poder establecer un

balance entre el trabajo, su familia y relaciones sociales.

Sentir amor por el ser humano. Es sumamente importante que los líderes

desarrollen amor por las personas que le rodean. Un líder sin amor y

compasión por otros no servirá con fervor ni a sus seguidores ni a sus clientes.

Los líderes exitosos gustan de rodearse de personas a su alrededor, pero

reconocen que en ocasiones tienen que estar solos y no pueden compartir toda

la información con su personal por distintas razones que pueden afectar la

dinámica del equipo de trabajo.

Meyer y Slechta (2002) señalan que los y las líderes modernas tienen unos

retos ante si que no se observaban en el pasado. Los avances tecnológicos, la

capacidad intelectual de los trabajadores de hoy día unido a la globalización y la

constante competencia por contar con mejores productos y servicios al más bajo

costo hacen que los líderes se encuentren cambiando e innovando con más frecuencia

178

que en la época de la posguerra. Según estos autores, el líder moderno debe de

contar con las siguientes características:

1. Tener un pensamiento claro. La visión de un líder comienza con un sueño, pero

para lograr la visión hay que tener un pensamiento claro que sirva para

identificar todas las acciones que llevan al logro de esa visión. El pensamiento

claro sirve para afinar y afilar los propósitos y las ambiciones que llevan al logro

de las metas y objetivos del líder. Es crítico tener un pensamiento claro para

lograr contagiar a otros a que le sigan en el camino que lleva al logro de la

visión.

2. Desarrollo de planes por escrito y de objetivos específicos. Los objetivos son

los que mueven los comportamientos del equipo de trabajo para que sigan

hacia adelante. Además ayudan tanto los líderes como a los seguidores a

desarrollarse personalmente. Los planes por escrito sirven para darle

dirección estratégica a los esfuerzos necesarios para convertir en realidad la

visión. Parte importante de porque planificar es debido a que es necesario

lograr un equilibrio en todas las tareas que tenemos que realizar. Sin un

balance y un equilibrio, muchas veces se afectan las prioridades y se trastoca

la organización de trabajo.

3. Tener pasión y deseo. Los líderes exitosos saben que la clave para desplegar el

potencial innato radica en desarrollar un deseo apasionado por el

perfeccionismo de ese potencial en ellos mismos y también en los miembros de

su equipo de trabajo. No importa cuán preciso y específico sea un plan de

trabajo, sino existe la pasión y el deseo de implantarlo, el mismo se convertirá al

fin del camino en letra muerta.

179

4. Tienen que tener fe y confianza en sí mismos. Para innovar, desarrollar,

perseverar y tener éxito es necesario que un líder confíe en sus capacidades y

en todo su potencial. Esa misma confianza se les debe extender a los miembros

del equipo de trabajo, para que los niveles de confianza de todo el mundo se

puedan manifestar en ambas direcciones. Esto implica que no solamente es

importante tener confianza en sí mismo sino que hay que proyectar dicha

confianza. La forma en que un líder crea confianza en su equipo es siendo

consistente con las cosas que dice y las que hace.

5. Manifiestan un alto compromiso y demuestran responsabilidad en todo

momento. El compromiso va a depender de cuánto deseo tiene el líder de

lograr la visión. A mayor compromiso, mayor deseo tendrá el líder de lograr las

acciones necesarias que redunden en la consecución de la visión. Como

resultado, tanto el líder como los seguidores serán responsables en la

aplicación de los comportamientos que traerán los resultados deseados.

Maxwell (2002) expresa que lo líderes deben contar con las siguientes

características:

1. Influir en otros para seguir la visión

2. Ayudar a su equipo de trabajo en el establecimiento de sus prioridades

3. Practicar y fomentar la integridad en su equipo de trabajo

4. Ayudar a que se logren cambios positivos en el equipo

5. Ser un facilitador en la resolución de problemas

6. Mantener una actitud positiva y contagiar a sus seguidores con esa misma

actitud

7. Desarrollar todo el potencial de su gente

8. Mantener una visión coherente que pueda ser seguida por un equipo de trabajo

180

9. Mantener un alto grado de autodisciplina para inspirar a otros

Maxwell (2000) señala que un buen líder debe poseer 21 cualidades que lo

diferencian de sus seguidores. Las mismas son:

1. Carácter. Una persona con carácter hace mucho más que hablar. Es alguien

comprometido con una causa y hace todo lo posible por lograr lo que se

propone por medios íntegros y honestos. El carácter determina lo que uno es,

lo que uno observa y eso es crítico a la hora de la acción. El carácter es uno

de los elementos que hace que otros le sigan. Los líderes con entereza de

carácter son modelos de sus seguidores. El carácter es un elemento que se

mantiene en momentos de éxito y de fracaso. El carácter hace que las

personas se puedan mantener en la meta, que tengan la tolerancia necesaria

y se puedan reponer en situaciones donde las cosas no vayan bien.

2. Carisma. Es la habilidad de atraer a la gente. Es la capacidad de influir en

otros y convencerles para que sigan su visión. Alguien con carisma ama la

vida, valora el talento de cada persona, le da esperanza a otros y es dado a

los demás. Las personas con carisma aman a otros y buscan convencerles

de seguir su visión, pero su meta principal es que todos salgan beneficiados al

final del camino.

3. Compromiso. Una persona se compromete cuando a pesar de las

adversidades mantiene su línea de trabajo ofreciendo resultados de calidad.

Los y las líderes que se comprometen atraen a la gente ya que demuestran

sus convicciones. Maxwell plantea que para poder influir en otros hay que

tener un compromiso con la meta que se quiere lograr. Según este autor, el

compromiso empieza con el corazón, se prueba con la acción y es el

mecanismo que abre la puerta al logro.

181

4. Comunicación. Desarrollar excelentes habilidades de liderazgo requiere de

una extraordinaria capacidad de comunicación. Es fundamental presentar

mensajes simples, pero con sustancia y fundamentos. Hay que mirar de

frente a las personas en la comunicación cara a cara durante la

comunicación interpersonal. Hay que hablar con la verdad por más negativa y

dolorosa que ésta sea. Además, todo buen comunicador siempre debe

buscar una respuesta de las personas a las que le hace llegar los mensajes.

5. Capacidad. Un líder tiene que hacer todos los esfuerzos posibles para

desarrollar su potencial. Benjamín Franklin decía que “el potencial no es para

guardarlo sino para usarlo”. Es importante tratar de aprender y mejorar cada

día. Esta es la base para la búsqueda de la excelencia. Cuando se busca

mejorar, nuestros resultados tienden a ser mejores cada día. Demostrando

nuestra capacidad y deseo de aprender nos permite ser modelos de

inspiración para otros.

6. Valentía. El piloto norteamericano Eddie Rcickenbacker decía que la valentía

era “hacer lo que tienes que hacer aun sintiendo temor de hacerlo”. La

valentía comienza con un proceso personal de batalla interna, donde tenemos

que negociar nuestros sentimientos de temor ante una tarea que hay que

realizar y aun bajo ese estado ánimo atreverse a llevarla a cabo. Ser una

persona valiente no significa hacer las cosas sin sentir temor, sino hacerlas

teniendo que enfrentar el reto de lograr unos resultados teniendo que

manejar un sentimiento de miedo. La valentía implica hacer las cosas

correctas y no dejarlas pasar. Esta es otra de las formas en que uno se gana

el respeto y la confianza de sus seguidores.

182

7. Discernimiento. Es la habilidad de encontrar la raíz de los problemas

descansando tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Es

necesario descubrir la raíz del problema, identificar las posibles soluciones y

opciones para resolver el mismo. Hay que trabajar para resolver el problema

y analizar los resultados. El discernimiento es una herramienta que sirve para

separar lo importante de lo trivial. Ayuda a combinar la información que

manejan los dos hemisferios del cerebro (Goleman, 1995). Permite la

capacidad de ver las situaciones de una forma integral a la vez que se ven

involucrados nuestros sentimientos y a su vez una manera racional de

manejar los mismos y la situación en cuestión.

8. Concentración. Un líder tiene que conocer bien sus prioridades y

concentrarse en ellas. Significa que es sumamente necesario enfocarse en

los aspectos de mayor envergadura y no en elementos minúsculos que

añaden poco valor al logro de la visión. Los líderes tienen que capitalizar en

sus fortalezas aun cuando tienen que trabajar en sus áreas de mayor

debilidad. Maxwell recomienda que nos concentremos en un 70% del tiempo

en nuestras fortalezas, 25% del tiempo en aprender cosas nuevas y un 5%

del tiempo en nuestras debilidades o áreas a mejorar.

9. Generosidad. Los líderes son generosos compartiendo sus recursos con

otros. Pueden compartir aspectos económicos, talento y su tiempo entre

otros factores. Hay que ser agradecido con lo que se tiene, hay que darle

prioridad a la gente, no se puede permitir que el deseo por las posesiones le

controlen y es necesario desarrollar el hábito de dar.

10. Iniciativa. Son personas que asumen el liderazgo al identificar una necesidad

o idea primero que otros. Además tienen que la capacidad de planificar y

183

poner en marcha un proyecto que satisfaga la necesidad o ponga en acción

dicha idea primero que otros. La iniciativa de un líder de pensar una idea

primero que otros no está completa hasta que la misma se pone en práctica.

La acción más que el pensamiento es lo que hace que el líder pueda

demostrar su iniciativa. Los y las líderes visionarias identifican oportunidades

que otros no ven y si las ven no las convierten en acciones concretas. Un líder

con iniciativa sabe lo que quiere, se esfuerza y se arriesga más. En las

ocasiones en que se equivocan, aprenden del error, se levantan y asumen

otras iniciativas que le permiten lograr los resultados deseados.

11. Escuchar. Un líder que realmente escucha es aquel con mayor probabilidad

de entender y aprender de otros. Peter Drucker señala que el 60% de los

problemas de comunicación se deben a la falta de escuchar. Los líderes

deben ser buenos escuchando a sus seguidores, clientes, competidores y

consejeros entre otros.

12. Pasión. Maxwell señala que cuando un líder se expresa con pasión,

generalmente encuentra en otros la pasión como respuesta. Un líder respira,

vive y se conduce con pasión. Para un líder, la pasión es el primer paso para

la realización. Además aumenta la fuerza de voluntad. La pasión cambia las

percepciones de un líder en momentos en que hay que modificar posturas

para encaminar proyectos. Se ha encontrado que la pasión puede hacer

posible lo imposible. La pasión puede llevar a lograr resultados

extraordinarios ya que permite un mayor enfoque, mayor fuerza en la

dirección de los resultados que se quieren lograr.

13. Actitud positiva. William James, psicólogo norteamericano decía que el

descubrimiento más grande que había hecho su generación era que los

184

seres humanos podían cambiar su vida al cambiar su actitud mental. Thomas

Edison decía que el éxito era un 99% transpiración y un 1% inspiración.

Mantener una actitud positiva y optimista es la responsabilidad de uno como

persona. Un líder define cuál es su actitud y ésta determina sus acciones. Los

resultados de un líder se logra influyendo a otros a que le ayuden en su

encomienda, pero si su actitud es negativa, sus seguidores se sentirán

desalentados. Además, el líder pierde su carisma ante su grupo ya que se

espera de un líder un grado de optimismo y buena actitud especialmente

cuando las cosas no marchen bien. Recuerde que mantener una buena

actitud es mucho más fácil que tener que recuperarla. Mantener una buena

actitud fortalece la capacidad de aprender. Los líderes optimistas aprenden

de situaciones exitosas, así también como de los fracasos.

14. Solución de problemas. No se puede medir a un líder por los problemas que

aborda, él o ella los buscan de su propio tamaño. Los y las líderes exitosas no

le huyen a los problemas complejos. Reconocen que no hay soluciones fáciles

a problemas complejos. Los líderes se enfrentan a los problemas dentro de

cualquier campo en que se desempeñen. No se pueden escapar de la

realidad de que vivimos en un mundo sumamente complejo y de diversidad

creciente. Segundo, porque todos de una u otra manera tenemos que

interactuar con personas. Tercero, no podemos controlar todas las

situaciones que enfrentamos sino hay que entenderlas y atenderlas para

sacar el máximo provecho de ellas. Los líderes anticipan los problemas,

aceptan la verdad de los mismos, ven el marco general de los problemas,

manejan una cosa a la vez y nunca abandonan una metan aun cuando se

encuentren deprimidos.

185

15. Relaciones. Theodore Roosevelt decía que el único ingrediente más

importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente. La

habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es sumamente

indispensable para un líder. Hay que comprender a la gente y amarla para

entender sus fortalezas y áreas a mejorar. También hay que conocer sus

necesidades y sus aspiraciones como seres humanos.

16. Responsabilidad. En última instancia, la única cualidad que toda persona

tiene es su capacidad de asumir responsabilidad. Un líder asume plena

responsabilidad por su visión, las acciones y las decisiones que toma. Los

líderes terminan el trabajo que comienzan y están dispuestos a dar la milla

extra. Se motivan por la excelencia y producen a pesar de las situaciones

adversas.

17. Seguridad. Los Líderes demuestran seguridad cuando mantienen sus

principios y son consistentes en sus comportamientos. Además. Defienden

con entereza las cosas en las que creen. La seguridad demuestra cuando se

está seguro de las áreas de competencia. Un líder seguro de sí mismo no se

amilana ante las críticas de otros. Ahora, también debe desarrollar la

capacidad de escuchar las críticas y usarlas como insumo para el

mejoramiento. La apertura a escuchar a otros de manera receptiva,

especialmente, a aquellos con ideas contrarias es uno de los elementos que

brindan mayor seguridad psicológica a una persona. Los líderes seguros de sí

mismo no tienen problemas en compartir lo que saben y darle el crédito a las

personas que se lo merecen. Además, cuando desconocen algo simplemente

buscan la información que necesitan en la persona que la posea.

186

18. Auto-disciplina. Ningún líder logra el éxito y lo mantiene sin auto-disciplina.

Esta permite que un líder llegue y se mantenga en el sitial que desee. Los

líderes con auto-disciplina desarrollan y cumplen con sus prioridades,

convierten en un estilo de vida la búsqueda del logro de sus metas. Guían sus

pensamientos y acciones de acuerdo a unos principios que provocan hábitos

de trabajo que redundan en efectividad. La disciplina es la dimensión que le da

continuidad y consistencia a las acciones que hay que llevar a cabo para

lograr la visión.

19. Servicio. Los líderes están pendientes de las necesidades de sus seguidores

y sus clientes. Se sienten seguros de sí mismos y no sienten preocupación ni

problema alguno al servirle a otros. Asumen la iniciativa para servirle a otros,

no imponen su posición y sirven por amor.

20. Aprenden. Un líder se esfuerza por aprender continuamente y enseñan a sus

seguidores mediante el modelaje. Se preocupan continuamente por obtener

nuevos conocimientos que le permitan ser más efectivos. No se conforman

con el estatus quo y buscan mejorar continuamente aprendiendo nuevos

conocimientos y destrezas, poniéndolas en práctica y enseñando a otros.

Desarrollan el deseo de crecer y superar el éxito sin tomar atajos y dejando

atrás su orgullo personal.

21. Visión. El valor de un gran líder para lograr su visión viene de la pasión y no de

la posición. Estas palabras de John Maxwell ponen en perspectiva que el

liderazgo es una opción y no una posición. Los líderes visionarios detectan un

problema y desarrollan un plan dirigido a resolver el mismo. Una visión

comienza con un análisis interno de lo que se quiere lograr. Hay que tomar en

consideración la historia ya que en ellas están las raíces de la visión. Una

187

visión llega a encontrarse con personas que se identifican con la misma ya

que ésta les ayuda a satisfacer determinadas necesidades. Cuando la visión

entusiasma a muchos, se pueden conseguir los recursos que ayuden a que la

misma se alcance.

Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente

Haga un análisis profundo de sus fortalezas como líder y de sus áreas a

mejorar

Desarrolle una visión personal como líder, pero que tenga repercusiones

positivas para sus seguidores

Establezca un plan con metas, objetivos y actividades dentro de un marco de

tiempo determinado para lograr los resultados deseados. Recuerde que la

visión es una aspiración a largo plazo, pero para lograrla tiene que tener

planes a corto plazo.

Comparta su visión con su equipo de trabajo e invítelos a que se involucren y

trabajen con usted. No olvide que la visión tiene que representar beneficios a

los seguidores para que éstos se motiven a colaborar

Mida con regularidad los resultados, celebre y recompense los logros a corto y

largo plazo

Sea un modelo a seguir por los miembros de su equipo de trabajo

Fomente el aprendizaje de su equipo de trabajo

Aplique las competencias personales de reconocimiento y manejo de las

emociones para mantener control personal y de grupo

Sirva a sus seguidores como si fueran sus mejores clientes

Ofrézcale retos que les estimulen a asumirlos y lograr resultados

188

Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder

Identifique 5 fortalezas que posee como líder

1. __________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

4. __________________________________________________________________

5. __________________________________________________________________

Identifique 5 áreas a mejorar como líder

1. __________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

4. __________________________________________________________________

5. __________________________________________________________________

Desarrolle un plan de trabajo para mejorar su liderazgo

Actividad para fortalecer mi liderazgo Fecha de comienzo

Fecha de culminación

189

Capítulo 18

Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional

“Si quieres realmente entender algo, trata de cambiarlo”

Kurt Lewin

La complejidad y los cambios

El mundo de trabajo se ha complicado en gran forma en los últimos 30 años.

Las formas en que hoy se hacen negocios y en la que las instituciones públicas tienen

que funcionar no es la misma de antes. La globalización, la competencia y el efecto de

los medios tecnológicos han llevado a que las organizaciones que quieran competir y

mantenerse vivas en el mercado tengan que llevar a cabo cambios dramáticos que les

permitan dirigir y re-dirigir sus estrategias de negocios.

Cherniss (2001) señala que los cambios acelerados que están experimentando

las organizaciones requieren de un liderazgo y de un personal con alto grado de

adaptación a los cambios. Por tanto, los y las líderes tienen que convertirse en

catalíticos de los cambios que necesitan las organizaciones para mantenerse

competitivas.

Los líderes deben tener la capacidad de reconocer la necesidad de llevar a

cabo determinados cambios, remover las barreras que los obstaculizan, retar el

estatus quo y motivar a que otros se unan al proceso de transformación. Un líder

efectivo articula una visión que se encuentre alineada con las metas organizacionales.

La capacidad del liderazgo para impulsar el cambio permite darle una mejor dirección

los esfuerzos y que los seguidores puedan desempeñar mejor y maximizar la

efectividad de los esfuerzos.

190

La capacidad para iniciar cambios es parte de las destrezas que deben tener

los líderes y ejecutivos de hoy (Sonnenfeld, 2002). Los líderes exitosos son reacios al

estatus quo y se pasan constantemente impulsando ideas y empujando a la

organización hacia la creación del próximo producto o servicio. No temen a cometer

errores que hayan surgido luego de un análisis prudente. Al contrario, los errores son

percibidos como inversiones que a largo plazo impactan positivamente los resultados.

Un líder que impulsa cambios desarrolla la tolerancia a la ambigüedad y maneja sus

emociones para mantener a su equipo de trabajo en control.

Kouzes y Posner (2002) plantean que los líderes buscan las oportunidades

innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. También experimentan y asumen riesgos

constantemente, generan pequeñas victorias y además aprenden de los errores.

Cooper y Sawaf (1996) señalan que los líderes catalíticos del cambio pueden

ver posibilidades y oportunidades amplias. Son personas con la capacidad de

sorprender a otras cada día con nuevas ideas y oportunidades. Tienden a ser creativos

y poco ortodoxos en su enfoque. Mantienen un arsenal de posibilidades todo el tiempo.

No se crean bloques mentales que afectan la creatividad. Buscan personas creativas

para que unan esfuerzos con ellos.

Covey (2004) señala que los líderes modernos tienen que desarrollar un octavo

hábito que consiste en que debemos aprender a conocer nuestra propia voz interna y

ayudar a otros a que encuentren su propia voz interna. Para Covey un líder que sirve

como catalítico del cambio se denomina líder por selección y no por imposición. Esto

significa que aun cuando una persona no ocupa un puesto de liderazgo en una

organización, puede entusiasmar a otros a lograr cambios extraordinarios. Una

persona que no tenga un puesto en particular dentro de una organización puede

ayudar a otros a encontrar sus voces internas.

191

Este tipo de líder conduce su vida usando principios como gruías y cultiva

cuatro tipos de inteligencia: 1. mental, 2. física, 3. emocional y 4. espiritual. Las

decisiones que promueve para la organización buscan fortalecer la mente, el cuerpo y

el corazón suyo y el de sus seguidores. Los líderes según Covey fortalecen su voz

interna desarrollando su propia visión, manteniendo un alto grado de disciplina y

pasión en todo lo que hacen, pero teniendo un alto grado de conciencia personal y

social de las consecuencias de sus acciones.

Una vez han encontrado su voz, inspiran a otros a que encuentren su propia

voz mediante el modelaje de comportamientos adecuados facilitando que otros se

desarrollen. El apoderamiento a los seguidores les permite aprender a tomar

decisiones y asumir responsabilidades sin necesitar de la figura del líder. El líder es

responsable también por establecer un alineamiento de las competencias y talentos

de sus empleados con las tareas que pueden realizar en sus respectivos puestos.

Ryback (1998) señala que los líderes que buscan cambios trabajan para

inspirar y comprometer a sus seguidores para que utilicen toda su energía positiva en

la búsqueda de los resultados deseados. Este autor plantea además que los

catalizadores de cambio son personas orientados a otros y son persuasivos, creativos,

dinámicos, auto-confiados, dinámicos y carismáticos. Son excelentes vendiendo ideas.

Usan el reconocimiento como un mecanismo para mantener a las personas

enfocadas en el cambio.

Capodagli y Jackson (2001) plantean que para las organizaciones ser exitosas

en la economía global van a requerir de sus líderes una capacidad amplia para

impulsar cambios dramáticos que aumentan la capacidad de funcionamiento de la

organización y a su vez la creación de nuevos productos y servicios.

192

Los autores señalan que ninguna institución que fomente el estatus quo tendrá

la capacidad de competir en un mercado donde surgen cientos de nuevos productos y

servicios cada día. Los líderes no solamente tienen que impulsar y motivar a que se

logren nuevos cambios sino que en el proceso tienen que aprender de los errores y

celebrar los mismos junto a su equipo de trabajo. Los errores son resultados

inesperados debido a múltiples causales tales como cambios en los procesos y

procedimientos, decisiones erradas y cambios en el plan entre otros. Los importante

es que los errores proveen información que no debe se ignorada. En un contexto

organizacional donde los cambios son parte de la supervivencia y de la ventaja

competitiva, los errores surgen como parte de la búsqueda de la efectividad. No se

puede penalizar a las personas cuando asumen iniciativas dirigidas a buscar cambios

a favor de las metas y la visión de la organización. Hay que enseñarle a todos que la

información que proveen los errores puede tener un valor estratégico y que se puede

usar para generar nuevas alternativas o simplemente para no volverlo a cometer

nuevamente.

Kotter (1996) plantea que los líderes tienen que desarrollar estrategias de

cambio constantemente debido a la influencia de las fuerzas macroeconómicas del

mercado. Estas fuerzas llevan a que las organizaciones se inventen y re-inventen

constantemente para reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios,

identificar nuevas oportunidades de crecimiento y para el aumento de la productividad.

Los cambios siempre provocan algún nivel de descontento y frustración en

algunas personas y hasta en el o la líder. Las preocupaciones ante los cambios

siempre estarán presentes y los resultados nunca serán del todo exitosos. Los

cambios siempre traen un grado de dolor. Kotter nos advierte que los líderes que

impulsan cambios organizacionales deben evitar cometer los siguientes errores.

193

1. Ser muy complacientes con las personas involucradas en el proceso de

cambio. No se puede complacer a aquellos que alaban el estatus quo. Hay que

motivarlos y energizarlos para que apoyen el proceso de cambio. Lo que no se

puede hacer es aplazar el proceso de cambio o disminuir su velocidad para

complacer a otros ya que dichos cambios le son intimidantes.

2. No crear una coalición fuerte para impulsar los cambios. Los líderes del

cambio tienen que crear una coalición o alianza con todas las partes que van a

participar en el proceso de transformación. No solamente es importante crear

dicha coalición sino que es necesario comunicar la información del proceso,

involucrarlos dándole participación, motivando e incentivando los esfuerzos.

3. Subestimar el poder de la visión. La visión juega un papel bien importante en la

producción de cualquier esfuerzo de cambio o transformación organizacional.

Cuando la visión no es clara o es inapropiada, los esfuerzos de cambio se

disolver en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen

tiempo que llevan los esfuerzos en una dirección equivocada o simplemente a

ningún lado.

4. Falta de comunicar la visión adecuadamente. Dar discursos sobre la visión,

escribir memorando sobre ella y colocarla en las paredes no son condiciones

necesarias para comunicar e involucrar a las personas con la visión. Hay que

reforzarla constantemente de forma tal que se grabe en las mentes de los

empleados. Esto ayudará a que no solo sea escuchada sino que las acciones

sean congruentes con la visión. Cuando se logra este nivel de fidelidad

psicológica existe un alineamiento entre los procesos mentales y las acciones

cada uno de las personas involucradas por el cambio.

194

5. Permitir que los obstáculos bloqueen u obstaculicen la nueva visión. Por más

inspiradora y necesaria que sea la nueva visión, si las personas no están

debidamente apoderadas, se crearán bloques mentales que no permitirán una

implantación adecuada. En ocasiones, la estructura organizacional puede ser

un obstáculo para lograr la visión. En este caso hay que visionar una nueva

estructura que desde luego impacta la parte económica y la percepción de las

personas impactadas. Uno de los factores que hacen que las personas se

resistan más a los cambios es la costumbre y la zona de comodidad que se

generan al acostumbrarse a las viejas estructuras. Cuando el ser humano

conoce algo bien y los cambios atentan contra ese conocimiento, se crea un

sentimiento de inseguridad que es lo que provoca el grado de resistencia. Este

proceso está manifiesto en la naturaleza humana que he descrito en capítulos

anteriores. Un líder que impulsa cambios tiene que mantener presente los

posibles obstáculos y tiene que trabajarlos día a día.

6. Fallar en crear victorias a corto plazo. La mayoría de los resultados de los

esfuerzos de cambio organizacional son a largo plazo. En el proceso de tratar

de lograr que dichos cambios funcionen y logren los resultados deseados,

muchos líderes se olvidan de celebrar los logros y las victorias a corto plazo.

Hay que generar esos espacios de celebración a corto plazo. Las

consecuencias de no celebrar las victorias a corto plazo pueden redundar en la

perdida del momento, la desmotivación y el desenfoque de las personas que

entonces preferirán hacer sus tareas cotidianas y no las que se relacionan con

el proyecto de cambio.

7. Declarar victorias muy rápido. El otro extremo del asunto es que utilizar las

victorias a corto plazo como medidos de éxito pueden dar la impresión que ya

195

se han logrado los resultados deseados. Los mismos son para motivar y

mantener a los seguidores energizados. Los líderes tienen que tener claro que

los cambios organizacionales se mantienen cuando se incorporan a la cultura

de la organización. La cultura organizacional contiene valores, supuestos y

artefactos que han hecho que los miembros de una organización se integren

internamente y se adapten a su ambiente externo de manera efectiva (Schein,

2004). Los cambios tienen que estar enmarcados en la visión y ésta debe

estar imbuida en los valores y supuestos de la organización. Por el contrario,

cuando la visión y los cambios no son parte de la cultura es que aumenta la

resistencia colectiva al cambio. Schein nos advierte de que los cambios tienen

que considerar la cultura de la organización.

El cambio es algo que todos los miembros de una organización van a

experimentar de una u otra forma. Lo que hace difícil una oportunidad de cambio no es

cuan grande o pequeño sea el mismo. Hasta los cambios pequeños pueden causar un

alto grado de resistencia.

Por más pequeño e insignificante que parezca el cambio, si usted como líder no

es cuidadoso, la ansiedad que creará en su gente debido a los rumores ante la falta de

información afectarán la moral seriamente. Es importante que prepare a su equipo de

trabajo con la información necesaria para que ellos y ellas tengan una idea de lo que

se aproxima. A medida de que les ofrece información solicite sugerencias de ellos para

darles participación y que se involucren en el mismo. Es importante que usted como

líder se posicione frente a su equipo de trabajo. Es importante ayudarles a digerir los

cambios y darles ánimo para que puedan asimilarlos poco a poco. En la medida que

usted como líder les de apoyo y dirección a sus seguidores el cambio se podrá

196

manejar de manera efectiva. Es importante que seamos modelos de seguridad para

que ellos se sientan cómodos y apoyados.

Guías para ser un buen catalítico del cambio

Involucre lo más pronto posible a los miembros de su equipo trabajo para

que el factor sorpresa trabaje a favor suyo y no en contra. No espere que el

cambio toque a sus puertas y lo cojan a usted y su equipo desprevenidos. Las

sorpresas se manejan mejor durante el proceso de cambio que antes.

Comparta toda la información que sea necesaria para que las personas

tengan el cuadro completo de la situación. Esto creará un ambiente de

confianza entre usted y sus seguidores. No esconda información crítica y la

saque tarde ya que dejará un mal sabor y sembrará dudas en su equipo. Lo

peor que le puede pasar a un líder en un proceso de cambio es que pierda la

credibilidad y la confianza de los miembros de su grupo de trabajo.

Involucre a los miembros de su equipo en tareas relacionadas con el cambio

y en el proceso de decisiones. Uno de los factores que más compromete a las

personas es cuando se les da participación para que aporten ideas y

soluciones. También se permite la participación de manera tal que puedan

sentirse involucrados en el proceso. La participación es importante ya que

ayuda a disminuir la resistencia al cambio. Cuando las personas tienen la

información, han presentado recomendaciones y han participado en las

actividades relacionadas al proceso de cambio es mucho más difícil que ellos

se manifiesten en contra del cambio ya que sino se estarían contradiciendo.

Discuta con su equipo de trabajo los problemas que enfrentarán sino llevan

a cabo los cambios necesarios. Explíquele que no hacer nada tiene un precio

197

que podría incluso costarle a todos el trabajo. Haga énfasis en los beneficios

que el cambio traerá y como la situación actual de la organización puede

amenazar con la existencia de la institución. Enfatice en la capacidad de

aprendizaje que puede generar este cambio para todos. Antes de reunirse con

su equipo, hágase mentalmente las siguientes preguntas:

o ¿Qué ganaremos todos con estos cambios?

o ¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para sus empleados?

o ¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener?

o ¿Qué estamos haciendo en nuestro trabajo que nos cuesta tiempo y

dinero?

o ¿Qué ganaríamos si tuviéramos que mudarnos a un edificio u oficina más

económica?

o ¿Qué trabajo se puede subcontratar o cuál podemos hacer en la

organización?

Reclute agentes de influencia como aliados del cambio. Estas personas

pueden venir de distintos niveles de la jerarquía organizacional. Tienden a ser

auto-motivados, gustan de asumir nuevos retos, son visionarios y pueden ser

vendedores del cambio. Son los primeros en detectar nuevas tendencias,

asumir riesgos y hacen sugerencias bien pensadas. Mientras más visionarios

usted reclute, más fuerte será la base de apoyo que servirá para motivar a sus

demás empleados para que manejen el cambio efectivamente.

Erradique los rumores. Recuerde que los empleados en ocasiones expresan

rumores que son representativos de sus estado de ansiedad, preocupación e

incluso coraje. No se pueden ignorar tanto los rumores, como las personas que

los expresan. Utilice los rumores para clarificar las dudas y la información

198

incorrecta. Resuma los rumores de manera que todos los entiendan y

comprendan lo que es cierto y lo que es falso. Haga preguntas para ayudar a

clarificar la veracidad y falsedad de los rumores. Garantice que tan pronto

usted tenga todos los hechos, los mismos le serán informados a todos los

empleados.

Cuando anuncie el cambio hágalo de manera sistemática. Cuando le vaya a

informar el tipo de cambio que va a acontecer en la organización, explique el

trasfondo de la situación, cómo nos afecta y la necesidad del cambio. Explique

claramente las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio. Luego

plantee las consecuencias de no cambiar contra las de cambiar. Explique lo que

hay que hacer para comenzar con el proceso y cuánto tiempo va a durar el

proceso.

Monitoree los cambios a corto y largo plazo. En la medida que se vayan

observando los cambios, discútalos con su equipo de trabajo y analice las

posibles contingencias que pueden tomar en caso de problemas. Celebre los

cambios a corto y largo plazo y establezca mecanismos de recompensa como

pequeñas celebraciones, cartas de felicitación, regalos no costosos y al final del

proyecto pueden otorgarse premios o bonos a los y las participantes. Cuando

las cosas no surjan como se espera, felicite a las personas por sus esfuerzos,

pero déle dirección a las acciones que requieren de los cambios necesarios.

Evalúe el proceso continuamente y comparta los resultados con su equipo de

trabajo. De esta manera mantiene a las personas informadas de los que está

pasando.

199

Ejercicio: preparándome para el cambio

Antes de preparar a sus seguidores para comenzar un proceso de cambio conteste

las siguientes preguntas:

¿Cómo me siento con este proceso de cambio?

¿Cuáles son los cambios que hay que realizar?

¿Cuánto tiempo durará el proceso de cambio?

¿Estoy listo para enfrentar estos cambios?

¿Qué ganaremos todos con estos cambios?

¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para mis empleados?

¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener?

¿Cómo reducir la resistencia al cambio de algunos de mis compañeros?

¿Qué tengo que hacer para mantenerlos motivados?

¿Cómo voy a informar y a medir los resultados del cambio?

200

Capítulo 19:

Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional

“La solidaridad humana es condición necesaria

para el despliegue de cualquier ser humano”

Erich Fromm

Las relaciones humanas y el trabajo

Mucho del éxito que vamos a obtener en el mundo del trabajo va a estar

determinado en gran forma por nuestra capacidad de construir y mantener relaciones

con otras personas. Hoy día la mayor parte de las organizaciones utiliza métodos de

trabajo que de una manera u otra involucran el trabajo en equipo. Prácticamente, la

era del empleado solitario acabó y muchos de los resultados en el mundo laboral

dependerán de la interacción entre unos y otros.

Construir relaciones es mucho más que desarrollar un clima de trabajo donde

las relaciones interpersonales sean saludables, es parte de nuestra naturaleza

humana. A través de los siglos, el ser humano ha tenido que depender de las

relaciones con otros para sobrevivir. La tendencia a relacionarnos está en nuestra

genética, pero las prácticas socioeconómicas del pasado han tratado de inhibir la

predisposición a trabajar en conglomerados. La división tradicional de trabajo buscaba

enajenar las relaciones humanas, dividiendo en trabajo en partes y cada persona tenía

que trabajar sola en dicha parte cosa que no permitía la constante interacción entre

las personas que estaban en las líneas de trabajo. Luego de los famosos estudios de la

Western Electric en Hawthorne durante la década de 1920 fue que la ciencia pudo

tener claro la importancia de las redes sociales y cómo las mismas pueden tener más

poder que las reglas formales que imponía la compañía.

201

Hoy en día todo tipo de trabajo requiere de constante interacción con los

compañeros de trabajo, los clientes y los suplidores entre otros. La manera en que se

establezcan estas relaciones en cierto modo determinará la efectividad de los

procesos organizacionales.

La construcción de relaciones en los equipos de trabajo

Parte de lo que implica la construcción de relaciones dentro de un ambiente

organizacional se refiere a aspectos funcionales relacionados al conocimiento que

tenemos sobre los grupos, su identidad, los roles, las reglas, las normas y la toma de

decisiones. Además es necesario tener conocimientos de porqué las personas buscan

su sentido particular al pertenecer a un grupo, sus tareas y responsabilidades, el

ambiente y las condiciones bajo las cuales se trabaja. El deseo de permanecer en un

grupo es importante ante el deseo de retener a las personas, (George, 2002).

En el proceso de construir relaciones con otros hay que tener claro que los

procesos mentales y afectivos trabajan simultáneamente en el desarrollo de una

relación entre dos o más personas. En el aspecto cognoscitivo, las personas crean

relaciones con otros cuando tienen algún tipo de meta en común. En el ámbito

afectivo, esas metas tienen que llevar a que uno necesidades físicas o psicológicas.

Las personas que gustan de establecer relaciones sociales le dan suma importancia a

los sentimientos y necesidades de otros. En la medida en que las personas sentimos

un deseo real de establecer relaciones sólidas, harán de las mismas una prioridad.

La construcción de relaciones y los medios de comunicación

Hoy día existen muchos medios tecnológicos que fomentan la interacción

humana de manera virtual. El correo electrónico, los teléfonos celulares, los sistemas

202

de interacción sincrónica y asincrónica (Chats) son herramientas que se utilizan con

mucha regularidad en los ambientes de trabajo.

Uno de los problemas que pueden acarrear estos medios es que muchos

pueden pensar que los mismos sustituirán a la comunicación cara a cara. Las

personas que buscan construir relaciones sólidas ya sea con sus compañeros de

trabajo, clientes o suplidores deben comenzar sus relaciones con interacciones cara a

cara. Una vez se han dado estos primeros acercamientos es que entonces se usan los

medios electrónicos disponibles. La tecnología está hecha para complementar los

procesos de comunicación de persona a persona y no a sustituirlos.

Liderazgo y la construcción de relaciones

La construcción de relaciones es una responsabilidad que tiene que tienen los

líderes en las organizaciones. Ningún líder puede pasar desapercibida la necesidad de

establecer relaciones sólidas dentro y fuera de su organización. Es fundamental tener

lazos de relaciones con los miembros del departamento en que uno labora o con su

equipo de trabajo. Los líderes también tienen que establecer lazos políticamente

organizacionales con personas de otros departamentos y de diversos niveles de la

jerarquía organizacional. Los líderes tienen que desarrollar relaciones y conexiones con

personas y grupos externos a la organización. Las mejores relaciones públicas de una

organización las hacen sus líderes cuando establecen lazos fuertes de relación con las

comunidades y otras entidades.

Las relaciones sirven como redes de apoyo y de comunicación. Sin una

comunicación efectiva los y las líderes pueden tener un espectro de acción bien

limitado. Las buenas relaciones permiten acceder a recursos que se necesitan para

lograr los resultados deseados. Un líder no se puede dar el lujo de romper una relación

interpersonal en ninguno de los niveles de la jerarquía organizacional. Las personas

203

emocionalmente inteligentes pueden identificar la necesidad de construir relaciones y

hacer todos los esfuerzos posibles por mantener esas relaciones que tanto a corto

como a largo plazo. Esto no significa simplemente que uno se va a dedicar a hacer

relaciones públicas para mantener sus redes de comunicación. El líder que construye

relaciones tiene que demostrar un deseo genuino de mantener esas relaciones con

otros mediante la colaboración y la ayuda. No basta con saludar y ser simpático. Hay

que estar dispuesto a ayudar a otros y a reciprocar la ayuda provista.

Maxwell (2004) plantea que las personas que gustan de construir relaciones

se tienen que contestar las siguientes preguntas:

¿Estamos preparados para las relaciones?

¿Estamos dispuestos a enfocarnos en los demás?

¿Podemos desarrollar confianza mutua?

En términos de la primera pregunta, es importante analizar cómo nos sentimos

emocionalmente preparados para desarrollar redes de relación. Hay que auto-

analizarse y evaluar si nuestra vida personal se encuentra los suficientemente en

control para que no se afecte mi relación con compañeros de trabajo, clientes y

suplidores.

Otro aspecto relacionado con la segunda pregunta es si nosotros como líderes

y demás miembros de la organización poseemos la disposición para desarrollar a

otros. Las personas que construyen relaciones saben que tienen que invertir tiempo y

esfuerzo en las personas con quien uno trabaja directamente más que incluso con las

que lo hace de manera indirecta. Usted como líder necesita que sus seguidores

colaboren en los esfuerzos organizacionales que permitan que se logre la visión y

misión organizacional.

204

En términos de la tercera pregunta, en la medida en que se fomenta la

comunicación y la relación entre los líderes y los seguidores de manera candida,

honesta y sincera es que aumenta la confianza. Las relaciones se construyen en virtud

de la confianza que surge entre las partes involucradas a todos los niveles dentro de la

jerarquía de la organización.

Maxwell habla de 5 principios que permiten un mejor desarrollo de las

relaciones interpersonales:

1. El principio del huerto. Todas las relaciones necesitan ser cultivadas.

2. El principio del ciento uno por ciento. Encontremos el uno por ciento en que

estamos de acuerdo y demos el cien por ciento de nuestro esfuerzo. Estar de

acuerdo con lograr algo no es suficiente para lograrlo. Es necesario poner

todas las energías en lograr ese resultado en que estamos todos de acuerdo.

3. El principio de la paciencia. El viaje con otros es más lento que cuando lo

hacemos solos.

4. El principio de la calibración. La prueba verdadera de las relaciones no es solo

cuán leales somos cuando nos fallan los amigos, sino cuánto nos alegramos de

verlos triunfar.

5. El principio del cambio alto. Subimos a un nivel más alto cuando tratamos a los

demás mejor de lo que ellos nos tratan.

Goleman (2001) plantea que hoy día los y las líderes que trabajan en proyectos

requieren de establecer lazos sólidos con diferentes tipos de profesiones ya que el

trabajo multidisciplinario se ha convertido en un imperativo en el mundo del trabajo. El

trabajo en equipos multidisciplinarios requiere de un compromiso de cada persona de

estar dispuesto a compartir sus conocimientos y a reconocer los de personas que

provienen de campos diferentes. Según Goleman, los líderes que necesitan construir

205

relaciones tienen que asumir un estilo afiliativo que requiere que uno sea empático,

orientado a crear y sostenes relaciones y manejar conflictos entre otras cosas. Tienen

que además trabajar para mantener un clima organizacional positivo y que facilite la

interacción humana. Su objetivo principal es crear armonía en las relaciones que se

llevan a cabo en el lugar de trabajo. Tienen que desarrollar su capacidad de facilitar la

capacidad de ayudar a los miembros de su equipo a superar conflictos y manejar

heridas emocionales que surjan de las interacciones. También tienen que motivar a

sus compañeros y compañeras durante los momentos estresantes.

La visión en la construcción de relaciones

Las relaciones no son fáciles de lograr, especialmente, con personas que no

tienen mucho en común con nosotros. La visión es uno de los elementos que puede

unir a un líder con personas que no compartan muchos puntos de vista o que no

posean rasgos de personalidad similares. La visión puede ser un elemento que haga

que aquellos que son incompatibles en varios aspectos puedan enfocarse y establecer

un norte común. La visión no puede ser subestimada ya que bajo la misma no solo se

unen esfuerzos para lograr resultados. También hace que las personas puedan dejar

sus diferencias atrás y se enfoquen en la búsqueda de soluciones y acciones que

resulten ser productivas y duraderas. Lo curioso con este fenómeno es que cuando

hay un sentido de propósito común dentro de la visión las personas van reduciendo las

diferencias y se comienzan a percibir como más pequeñas en la medida en que se

involucran más unos con otros.

La visión debe ser capaz de hacer que las diferencias individuales se conviertan

en aspectos de diversidad que sean beneficiosos al sentido de propósito de lo que la

visión busca. Debe ser un planteamiento inspirador que permita que las personas se

enfoquen en una sola dirección. El líder puede mantener lazos sólidos de relación con

206

sus seguidores si utiliza la visión como ente aglutinador. En este proceso no se debe

olvidar de que la visión debe servir a un propósito común y todos y todas las

involucradas deben beneficiarse de los resultados que traiga esa visión.

Construyendo relaciones con inteligencia emocional

Las personas comprometidas con desarrollar sus competencias de inteligencia

emocional pueden ser sumamente efectivas a la hora de construir relaciones con

otros. Cuando se ha desarrollado las competencias personales de reconocimiento y

manejo de las emociones, se tiene sumamente claro las emociones que uno siente y la

manera adecuada de manejarla cuando se quiere mantener unas relaciones

interpersonales saludables. La capacidad de establecer relaciones se torna más

fuerte cuando fortalecemos las competencias sociales de reconocimiento de las

emociones. Por ejemplo, no se puede querer ayudar a otros sino hay un sentimiento

genuino de servir. Cuando se carece de empatía y uno no se puede poner en la

situación del otro, es difícil desarrollar lazos interpersonales que sean fuertes y

genuinos. Lo otro sería entrar en prácticas de manipulación de las relaciones. Esta

táctica a muchas personas le funciona a corto plazo. Lo que sucede es que este tipo

de práctica, caracterizada por el chantaje y el intento de control unilateral, no se logra

sostener a largo plazo. Las personas manipuladas desarrollan suspicacia y

desconfianza ya que saben que se les pretende manipular y que la agenda de la

persona manipuladora nunca está clara.

Las prácticas de manipulación no son para nada saludables, producen mucho

estrés y solo benefician a una de las partes y no promueve el pensamiento ganar-

ganar. Los individuos que incurren en estos patrones no tienen éxito al final del camino.

No logran aglutinar esfuerzos sostenidos y sus logros tienden a ser a corto plazo.

207

El líder inteligentemente emocional sabe que la manipulación y la coerción no

ayudan al crecimiento de sus seguidores. La mejor manera de construir relaciones es

involucrando genuinamente a sus seguidores en la búsqueda de una visión que tenga

resultados beneficiosos para todos a corto y largo plazo.

Guías para construir relaciones

Trate de aglutinar a los seguidores usando la visión como el norte que hay que

seguir

Sea un comunicador genuino y no mantenga agendas ocultas que propendan a

la desconfianza

Sea genuino cuando establezca relaciones con otros. No busque manipular ni

engañar a las personas para lograr sus metas. Si usted hace eso, se quedará

solo a largo plazo ya que las personas no le tendrán respeto como líder ni le

seguirán

Como ente aglutinador busque el beneficio de todos. Piense todo el tiempo en el

pensamiento ganar-ganar. No pierda de perspectiva que en el proceso de

buscar lograr la visión los beneficios deben ser para todos.

Recuerde que las relaciones son como una semilla, una vez se siembra hay que

regarla, echarle abono y cuidarla. Las relaciones se sostienen en la manera en

que se le da seguimiento a las personas y siempre se está disponible cuando

ellos o ellas lo necesiten

Un líder emocionalmente inteligente se preocupa por el bienestar de su gente.

Evalúa las fortalezas y áreas a mejorar de cada uno y busca formas de ayudarle

a crecer. Este tipo de liderazgo creen en la abundancia y que en la medida que

otros crezcan, el o ella crecerán. Este tipo de líder no tienen miedo de que

208

otros sepan más que él o ella. Al contrario, busca aprender de otros y que

también aprendan de sus conocimientos y destrezas.

Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones?

Identifique una situación en que por uno que otro motivo a tenido que formar un

equipo con alguna meta en mente

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________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Identifique las tácticas que usó para persuadir a que lo ayudarán a conseguir la

meta

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

De las tácticas que identificó, ¿Cuáles se les puede atribuir a un líder

emocionalmente inteligente y cuáles se relacionan con un líder manipulador?

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________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Describa las tácticas que llevaría a cabo ahora para demostrar su inteligencia

emocional como líder

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________________________________________________________________________

209

Capítulo 20

La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito

en el trabajo

“Las soluciones innovadoras no se alcanzan con personas

aisladas por capaces que ellas sean, sino que serán el fruto

maduro de equipos integrados que se apoyan mutuamente”

José Leñero

Trabajo en equipo en perspectiva

El trabajo en equipo es una de las estrategias que más se utiliza en las

organizaciones modernas. La división tradicional del trabajo, la burocracia y las

estructuras jerárquicas piramidales han dejado de ser herramientas para fomentar la

competitividad. Las prácticas económicas modernas requieren de la producción y

prestación de servicios de alta calidad, bajo costo y desarrollados en un tiempo record.

Estos aspectos son la base de la competitividad hoy día. Wellis, Byham y Dixon (1994)

señalan que la mayoría de las empresas globales utilizan la metodología del trabajo en

equipo para mantenerse competitivas.

Ante este escenario tan complejo es que ha surgido el trabajo en equipo. La

razón para usar esta estrategia para lograr mejores resultados en menos tiempo es

simple, muchas cabezas piensan mejor que una y el trabajo puede dividirse de forma

tal que se pueda hacer más rápido y efectivamente. Bajo la filosofía del trabajo en

equipo las personas pueden utilizar mejorar sus conocimientos, destrezas y

habilidades ya que el producto o el servicio se manufacturan o prestan de manera

integrada. En la división tradicional del trabajo, las personas tenían que trabajar en una

línea de ensamblaje y su tarea consistía en unir unas piezas con otras. Bajo este

210

paradigma, el empleado estaba enajenado de la totalidad del producto y solo conocía

una parte del proceso y no la totalidad. Hoy día el trabajo en equipo permite que la

persona conozca todo el proceso y sea participante activo del ensamblaje total o de la

prestación total del servicio.

Otro aspecto importante del trabajo en equipo es el apoderamiento. Los

empleados son provistos con la oportunidad de aumentar su nivel de destrezas de

manera tal que puedan adueñarse de todos los aspectos de su trabajo, (Carter, David

y Goldsmith, 2001). Luego se les da la autoridad de responder a las necesidades de

sus organizaciones, resultando en una habilidad extraordinaria de crear valor para lo

clientes y accionistas. Koch (2003) plantea que la selección de los individuos que

compondrán estos equipos de trabajo es sumamente importante. Este autor

argumenta que hay que tratar de identificar el 20 % de las personas talentosas que

ofrecerán un 80% de los resultados exitosos en el equipo de trabajo.

Hoy día se busca que los equipos de trabajo tengan la capacidad de determinar

metas de producción, los métodos para lograr los resultados y son responsables por

lograr los mismos. Tienen la suficiente autonomía para determinar sus itinerarios de

trabajo, seleccionar y evaluar a los miembros del equipo. Este tipo de equipo se conoce

como equipo autodirigido.

Retos del trabajo en equipo

El trabajo en equipo no es una tarea fácil ya que enfrenta los siguientes retos:

Enfrentar problemas u oportunidades que son complejos y que usualmente

nadie en el plano individual puede trabajar en ellos. Las organizaciones de hoy

en día se enfrentan a problemas sumamente complejos que requieren de

múltiples conocimientos que no pueden radicar en una sola persona.

211

Resolver estos problemas u oportunidades toman más tiempo que lo que

usualmente toman otros problemas. El trabajo en equipo es la herramienta

que permite que estos problemas puedan ser resueltos en un tiempo

relativamente corto. El tiempo tiene un significado económico. Mientras más

tiempo se pierde, más dinero se pierde y menos se gana en los negocios. Este

axioma aplica hasta a las organizaciones de gobierno, ya que mientras más

tiempo se pierde y menos eficientes son los servicios al pueblo, más le cuesta

al bolsillo del contribuyente.

Van a presentarse situaciones que se resolverán sin problemas, pero

habrán otras que pueden ser frustrantes. Las organizaciones son sistemas

abiertos y dinámicos en constante interacción con el ambiente. Existen

ocasiones en que los problemas se resuelven con facilidad. Existen otras donde

la interacción con diversas áreas, departamentos u organizaciones es compleja

y se requiere de grupos de personas con diversos talentos que puedan

identificar los problemas y resolverlos en un tiempo relativamente corto.

Al principio cada individuo se percibe que está haciendo doble su trabajo,

pero a largo plazo su trabajo se hace más fácil y cómodo. Nuestra civilización

se ha acostumbrado al modelo de trabajo individual. El trabajo en equipo toma

tiempo de asimilar y en la medida en que se vayan obteniendo logros en el

equipo las personas se motivan a trabajar en equipo. En el principio se piensa

que se trabajar en equipo requiere más esfuerzo, pero la realidad es que

cambiar el hábito de trabajar individual por el de equipo es lo que es realmente

trabajoso. Cambiar el modelo mental de trabajo individual por el de equipo es lo

que le cuesta trabajo a las personas. Es sustituir un hábito por otro lo que

conlleva aprender a trabajar en equipo. En la medida que las personas

212

experimental logros al trabajar en equipo y satisfacer satisfacciones

psicológicas aumenta la auto-eficacia del grupo y este se torna en un equipo

competente.

Siempre ocurre que hay alguien que no quiere trabajar en equipo, pero no se

deje llevar por él o ella, demuestre que el trabajo en equipo es eficiente y

divertido al mismo tiempo. No todas las personas cambian al mismo ritmo.

Las personas que han experimentado un mayor éxito trabajando

individualmente son los candidatos y candidatas a resistirse más a trabajar en

equipo. Otros son aquellos que han tenido fracasos trabajando en equipo. Lo

importante es que el líder del equipo logre fortalecer las relaciones con los

miembros del equipo, darles la dirección y proyectarles la visión en todo lo que

se hace.

La coordinación de esfuerzos, itinerarios y los intereses de las personas no

es cosa fácil, pero se puede lograr. Los y las líderes tienen la responsabilidad

de planificar las tareas con el equipo y facilitar que tengan los recursos

necesarios para lograr las metas propuestas. Además tiene la responsabilidad

de fortalecer la inteligencia emocional de su equipo y ayudarle a crear sinergia.

La sinergia implica unir los talentos, la capacidad y la energía de cada miembro

del equipo de manera tal que la suma de todas esas competencias sea mucho

más efectiva que el talento de cada persona en su carácter individual.

¿Quién es la gente que trabaja en equipo?

Las personas que se adaptan más al trabajo en equipo tienen que ser

emocionalmente inteligentes. En la medida que van logrando el éxito van fortaleciendo

la competencia de trabajo en equipo y se tornan más autoeficaces. Cualquier tipo de

213

equipo o grupo formal o informal tiene personas que son competentes en el manejo de

las emociones trabajando en equipo, George, (2002). Esta competencia se puede

observar a través de varias características que son las siguientes:

Se sienten comprometidas con el hecho de que el equipo tiene que ser

exitoso. Desarrollan una mentalidad de equipo que no solamente satisfacen

sus necesidades colectivas sino que también las de carácter individual, (Levy,

2001).

Tienen deseos de que sus ideas sean escuchadas y puestas en práctica. El

liderazgo tiene que tener presente que parte del desarrollo de un equipo de

trabajo exitoso radica en apoderar a las personas para que planteen sus ideas,

sean escuchadas y se pongan en práctica aquellas que ayuden al equipo a

lograr sus metas.

Pueden escuchar a sus compañeros de equipo y estar abiertos a las ideas

que presenten. La buena comunicación es importante para el trabajo en

equipo. Para que se canalicen las ideas y se resuelvan los problemas, (Maxwell,

2004). Hay que desarrollar un nivel de confianza para que las personas

aporten soluciones constructivas que ayuden al equipo a mejorar su eficiencia.

Tienen deseos genuinos de enfrentar problemas que afectan a la

organización y convertirlos en experiencias de aprendizaje. Son personas

auto-motivadas con deseos de aportar a las metas del equipo y las de la

organización. Gustan aprender de las experiencias al resolver problemas y

entienden la necesidad de que el equipo logre un máximo rendimiento a favor

de la visión organizacional

Poseen un alto sentido de pertenencia y que están dispuestos a enfrentarse

a los retos. Son buenos ciudadanos organizacionales. Se voluntarían para llevar

214

a cabo tareas que trascienden sus descripciones de puestos. Celebran los

logros de la organización y buscan optimizar lo que hacen dentro de su equipo

ya que saben que si colaboran con su equipo, la organización mejora y por

consiguiente ellos y ellas también.

Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo

El éxito de los equipos de trabajo es la clave para lograr una mayor eficiencia

organizacional. Para lograr dicho éxito es importante que un equipo de trabajo cuente

con los siguientes elementos:

1. Tener una dirección clara. El trabajo en equipo no debe ser una moda sino

que es una estrategia que busca lograr unos resultados. El facilitador del

equipo le ayuda a los miembros del equipo a entender qué es lo que se espera

de ellos y ellas.

2. El equipo tiene que estar bien organizado. Es fundamental que los miembros

del equipo desarrollen un método para utilizar los recursos de la mejor manera

posible con el propósito de lograr las metas propuestas.

3. Es fundamental explorar diferentes opciones. Los equipos de trabajo pueden

combinar el caudal de información que cada uno de sus miembros tiene y

explorar las alternativas más adecuadas para resolver una situación.

4. Tienen que converger en sus decisiones. Tienen la responsabilidad de buscar

y seleccionar el mejor enfoque para la solución del problema.

5. Son responsables de ejecutar la solución. Están apoderados para implantar

la solución al problema

215

Las emociones en los equipos de trabajo

Las emociones de los seres humanos se desarrollan dentro de la interacción

social en los diferentes contextos en que éstas se manifiestan. En los lugares de

trabajo, la interacción social es una condición necesaria para llevar a cabo las tareas

que se permiten el logro de las metas y objetivos de las organizaciones. Druskat y Wolf

(2001) señalan que de la misma forma en que la inteligencia emocional se manifiesta

en el nivel individual, también sucede en el plano grupal. La manera en que los grupos

de trabajo puedan manejar su inteligencia emocional determinará el éxito en sus

interacciones sociales. Los grupos son más eficientes que los individuos cuando éstos

son emocionalmente inteligentes, (Goleman, Boyatzis y McKee, 2004)

Druskat y Wolf definen la inteligencia grupal como la habilidad para desarrollar

un conjunto de normas que maneje los procesos emocionales para cultivar la

confianza, la identidad y la eficacia del grupo. La inteligencia grupal se desarrolla

dentro de un contexto donde se facilita la colaboración y la cooperación. Tjosvold

(1995) plantea que en momentos de crisis es que un equipo de trabajo más necesita

de la colaboración y cooperación de todos sus miembros.

La confianza es un proceso que se desarrolla dentro de un equipo de trabajo en

la medida de que las interacciones humanas son claras, consistentes y precisas. La

confianza entre las personas requiere del cumplimiento cabal de los compromisos

individuales y grupales. Además, se requiere un grado de consistencia entre las

palabras y las acciones. Cuando esta consistencia se afecta, la credibilidad empieza a

afectarse y es uno de los factores que más lacera la confianza. La confianza es

sumamente importante en el trabajo de equipo ya que es necesario delegar tareas

que una sola persona no puede hacer, (Canfield, 2005). La delegación es una de las

maneras de demostrar confianza en nuestro equipo de trabajo.

216

La identidad del grupo se desarrolla en la medida que las acciones y las

actitudes del grupo son cónsonas con la visión, las metas y los objetivos que se quieran

lograr. Es importante contar con una serie de creencias y valores compartidos que

ayudan a crear una diferenciación entre el grupo o equipo al que uno pertenece y a

otros conglomerados de personas. Autores como Zirkel (2000) plantean que los

seres humanos tenemos la capacidad de razonar y reflexionar sobre el

comportamiento tanto en el plano individual como en el de grupo. Podemos hacer un

análisis del medio ambiente y buscar llevar a cabo los resultados deseados. Estas

características facilitan que los individuos podamos constituir grupos que busquen

resolver problemas provenientes del medio ambiente con suma efectividad.

La eficacia del grupo se produce cuando los miembros del equipo perciben que

poseen las competencias necesarias para cumplir con su trabajo. Los grupos que se

sienten capaces de lograr las metas y objetivos propuestos lograrán un nivel de

seguridad colectiva que redundará en un nivel de eficiencia grupal. Conocer cómo las

emociones afectan el comportamiento del grupo ayuda a entender y predecir su

comportamiento. En la medida que los grupos se mantienen unidos a través del tiempo

generan sub-culturas que sirven como mapas para guiar sus comportamientos, sus

valores y creencias.

Levy (1984) señala que una de las maneras que nos permite entender mejor el

fenómeno del comportamiento grupal es usando el concepto de evaluación

cognoscitiva de Lazarus (1991). El proceso comienza con el surgimiento de un evento,

luego el grupo va a establecer una evaluación de la situación donde dicho evento será

analizado racionalmente y eso incluye la evaluación de los sentimientos de los

miembros ante la situación. Finalmente, el grupo escoge la posible manera en que se

deben comportar tomando en consideración la situación, las personas involucradas y

217

el contexto donde la misma ocurre. Este marco de referencia toma en consideración

también los aspectos culturales ya que la manera en que unos eventos pueden ser

interpretados cognoscitiva y emocionalmente en una cultura, pueden manejarse de

manera distinta en otra cultura.

La inteligencia emocional grupal opera sobre dos mecanismos:

1. Las normas culturales que influyen en la interpretación de las respuestas de

conductas a las emociones.

2. La consciencia emocional que provee la información sobre los asuntos que

pueden necesitar la atención inmediata del grupo.

Aspectos tales como la consciencia emocional, la empatía y la orientación al

servicio en el plano individual puede reforzar la inteligencia emocional colectiva. El

reconocimiento de las emociones en el plano individual y de grupo ayuda a manejar las

interacciones del grupo. En la medida de que las emociones son controladas dentro

del grupo se facilita la solución de problemas y la toma racional de decisiones.

Solución de problemas mediante el trabajo en equipo

Un equipo que pretenda ser efectivo necesita desarrollar las destrezas de

solución de problemas para que las oportunidades de cambio se puedan resolver de

forma efectiva y precisa. La solución de problemas fortaleza los procesos de

comunicación de los grupos en las organizaciones, Gil, Ruiz y Ruiz (1997). A

continuación se presentan las guías para solucionar problemas:

218

Proceso de solución de problemas

1. Identifique y analice el problema

El problema debe identificarse a manera de titular. El titular debe ser similar a

los que se publican en los periódicos y las revistas. El mismo debe contener la esencia

del problema u oportunidad para mejorar.

Ejemplo:

Fortalecer las relaciones interpersonales entre los supervisores y los empleados

2. Se debe analizar el trasfondo del problema

¿Dónde surge el problema?

¿Quiénes son parte del problema?

¿Qué lo convierte en un problema para el cliente?

¿Cómo podemos detectarlo?

¿Qué se ha hecho anteriormente para enfrentar el problema?

¿Qué ha funcionado o no ha funcionado anteriormente para resolver el

problema?

Una manera de ayudar a desarrollar el trasfondo es usando las siguientes

preguntas como marco de referencia:

¿Quién?

¿Cómo?

¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Qué?

¿Porqué?

219

3. Generar las ideas que ayudarán a resolver el problema

Las ideas que pueden ayudar a resolver el problema se recogen mediante la

técnica de reunión creativa (Brainstorming)

Reglas para una reunión creativa

Todas las ideas son bienvenidas ya que ninguna debe considerarse como

descabellada o irrealizable

Hay que promover que todas las personas participen y aporten sus ideas

Cada idea debe ser escrita según es presentada por la persona

Las únicas preguntas que se pueden hacer se relacionan con la clarificación de

alguna idea confusa

Escriba todas las ideas en un rotafolios o una pizarra donde todos la puedan

ver

Cuando las personas dejen de aportar ideas es tiempo de cerrar esta fase y

pasar a la próxima. No presione a los miembros del equipo si ya existen

suficientes ideas para trabajar con ellas.

4. Seleccionar las ideas que se quieren trabajar

En esta etapa se deben seleccionar aquellas ideas con las cuales el equipo

desea trabajar. Es importante que todos los miembros del equipo logren un consenso

sobre cuáles son las ideas que este equipo puede poner en práctica para resolver el

problema o la oportunidad. La palabra es consenso. El consenso es fácil en teoría,

pero llegar a que las personas logren un acuerdo sobre algo no es nada sencillo. El

proceso de consenso se debe manejar buscando que las personas evalúen los

aspectos donde existe mayor acuerdo y se minimicen los desacuerdos. Cuando las

personas logran establecer un consenso no implica que todos estén 100% de

220

acuerdo con el resultado. Existirán personas que pudieran estar de acuerdo con otra

situación, pero reconocen que la idea que apoya la mayoría del equipo es una que tiene

posibilidades para resolver el problema. A pesar de esto la persona está dispuesta a

apoyarla y buscar que la misma funcione.

Guías para seleccionar las ideas

Al seleccionar las ideas se debe tener presente el alcance de las mismas y se

deben de evaluar a la luz del tiempo que se tiene disponible y de los recursos

existentes para trabajar con dicha idea

Busque ideas que se puedan resolver por el equipo con un uso mínimo de

recursos externos

Clarifique las ideas con los miembros del equipo para que todos las entiendan

No trabaje con muchas ideas al mismo tiempo. Seleccione aquellas que son

importantes y realistas

Analice las ideas generadas para eliminar aquellas que son redundantes

Revise que ideas se pueden integrar en una sola

Establezca un reto con aquellas ideas que necesitan tener mayor fundamento

para que las mismas se puedan aplicar

Las ideas seleccionadas deben ser por consenso del equipo

Evite establecer un sistema de votaciones para seleccionar las mejores ideas.

Las votaciones promueven un clima de ganadores y perdedores. No estimula

un clima de negociación de ganar-ganar y de colaboración mutua

5. Hacer un análisis de beneficios y preocupaciones

221

Una vez las ideas son seleccionadas, se pasará a realizar un análisis de cada

una y se presentarán los beneficios de cada idea y las preocupaciones que puedan

existir.

Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones

Use una pizarra o un rotafolios y en el centro escriba la idea que va a analizar

Dibuje una línea en el centro del papel vertical que divida el papel en dos

columnas el mismo

En la columna de la derecha escriba el encabezado beneficios y en la de la

izquierda escriba el encabezado de preocupaciones

En primer lugar, pídale a los miembros del equipo que digan cuáles son los

beneficios que trae el llevar a cabo la idea. Anote todos los beneficios que

pueda traer dicha idea en la columna izquierda del rotafolios o de la pizarra

Una vez termine, pídale a los miembros del equipo que presenten las

preocupaciones que les provoque la idea y anótelas en la columna de la

derecha.

Examine si existen preocupaciones críticas que eliminen la posibilidad de

implantar la idea. Existen preocupaciones que hacen que la idea no pueda

ponerse en práctica. Por ejemplo: la falta de tiempo, recursos y dinero puede

ser una preocupación lo suficientemente fuerte para que no se pueda llevar la

idea a la práctica. Si no existen preocupaciones críticas, pase al siguiente paso.

6. Trate de eliminar las preocupaciones, mediante el reforzamiento de los beneficios que trae la idea.

Por ejemplo, si se desea implantar un proceso nuevo de documentación y uno

de los beneficios es que a largo plazo, los casos se documentarán con mayor eficiencia

222

y rapidez y la preocupación es el tiempo que toma el diseñar dicho proceso. En

principio el diseño del proceso va a tomar mucho tiempo, pero que a largo plazo el

proceso va a ser más fácil y rápido y el tiempo invertido al principio se recuperará al

final. Esto hará que la preocupación de tiempo se pueda eliminar y se convierta en una

ventaja para el equipo y el diseño del proceso.

7. Desarrollar un plan de acción

Una vez se tiene claro cuáles son las ideas que sobrevivieron al proceso de

análisis de beneficios y preocupaciones, se pasa a desarrollar un plan de acción y

comunicación que haga posible que los miembros del equipo se puedan asignar tareas

que ayuden a poner en prácticas las ideas seleccionadas.

Un plan de acción y comunicación efectivo debe contener las siguientes áreas:

Pasos o tareas a realizar

¿Quién va a estar a cargo de realizar los pasos o tareas?

Fecha de comienzo y culminación del proyecto

Fecha de comienzo y culminación de cada paso o tarea

Tiempo límite en horas, días y meses según sea el caso

Comentarios sobre eventos que suceden y lecciones aprendidas en el proceso

Presupuesto y notas de gastos

Otras personas que se involucran en el proceso

Límites y barreras que hayan cambiado

Peligros, obstáculos y problemas que surjan en el proceso

Estas áreas serán usadas dependiendo del tipo de proyecto que se esté llevando a

cabo. A continuación se presenta un ejemplo de un plan de acción de un proyecto de

mejoramiento de servicios:

223

Pa

so

Pasos y

resultados esperados

¿Quién

está a cargo?

Fechas del plan Fechas

actuales

Tiempo y

presupuesto

Comentarios

1 Buscar información de los clientes

María/ Pedro

Comienza: 3/15

Termina: 3/22

3/15 3/27

1 semana No $

Se detuvo el servidor

3/17

2 Contactar a los clientes claves y realizar entrevistas focales

Carlos

/Roberto

Comienza:

3/23 Termina: 4/6

3/28 4/7

2 semanas $500.00

El Depto. De

mercadeo nos dio un excelente

apoyo

3 Hacer reuniones con la gerencia para compartir la información

Todo el equipo

Cada viernes a las 8:30 AM

Cada viernes

a las 8:30AM

La gerencia nos está dando el

apoyo necesario

Herramientas para la toma de decisiones

Una vez que se ha desarrollado el plan de comunicación es importante que

tanto el líder o facilitador del equipo, como los miembros del equipo tomen decisiones

que permitan que las actividades del plan puedan ser llevadas a cabo exitosamente. El

proceso de toma de decisiones no resulta ser uno fácil ya que involucra la

participación y el insumo que todos. Un elemento clave para tomar decisiones

efectivas es el contar con información necesaria. La misma debe ser válida y confiable.

Esto implica que se debe recoger información fundamentada en hechos y datos

concretos. Se prefiere que esta información sea recogida de manera rigurosa y

sistemática de forma tal que los datos no estén viciados o manipulados por terceras

personas.

Existen varias herramientas que permiten la recopilación de la información.

Entre ellas se puede mencionar las encuestas o cuestionarios, la observación

224

sistemática de conductas o eventos y el análisis de documentos oficiales entre otras

técnicas.

Por otro lado, también existen otras herramientas que permiten solucionar

problemas y tomar decisiones efectivamente. Estas son de tipo diagnóstico y ayudan a

identificar determinados problemas y permiten una toma de decisiones más

informada.

Análisis de proceso

La primera herramienta se conoce con el análisis de proceso. El análisis de

proceso permite hacer diagramas que identifiquen el comienzo de un proceso, sus

pasos y el resultado. El mismo se desarrolla usando símbolos geométricos y fechas

que indiquen la fluctuación del proceso. A continuación se presentan los símbolos que

más se utilizan en el desarrollo de un diagrama de proceso y su significado.

Ejemplo: Carlos Pérez tiene que hacer organizar un grupo para hacer un análisis del proceso para desarrollar un anuncio para una campaña de publicidad. Este proceso se podría diagramar de la siguiente forma:

Ovalo Identifica inicio y final del proceso

Rectángulo Identifica cada paso del proceso

Diamante

Identifica las preguntas que hay que hacer

225

Planificar anuncio

Escribir anuncio

¿Hay tiempo

para hacer

gráficas?

Hacer las gráficas

Enviar anuncio a

imprenta

No

Si

Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales

Esta herramienta es muy útil cuando se quiere implantar un cambio

organizacional y se quiere evaluar los cambios a favor y en contra del cambio. El

propósito es presentar las fuerzas a favor del cambio de forma tal que neutralicen las

fuerzas en contra del cambio.

Desarrollo del análisis de fuerzas

Dibuje en un rotafolios el título del cambio que se desea llevar a cabo

Debajo del título divida la hoja en dos columnas: escriba el signo + en la

columna de la izquierda a manera de subtítulo y escriba el signo de – en la

columna de la derecha

226

Ejemplo:

Desarrolle una reunión creativa e identifique las fuerzas a favor y del cambio.

Estas fuerzas pueden ser externas o internas. Escríbalas en la columna de la

izquierda

Identifique las fuerzas en contra del cambio y colóquelas en la columna de la

derecha

Busque cancelar las fuerzas en contra del cambio presentando las fortalezas

de las fuerzas a favor del cambio

Lo ideal es que todas las fuerzas en contra del cambio se eliminen y queden

solamente las fuerzas a favor del cambio

En la realidad lo óptimo es lograr limitar la mayor cantidad de fuerzas en contra

del cambio y que las fuerzas a favor del cambio sean mayores que las que

están en contra del cambio

Este ejercicio permite tomar decisiones sobre las áreas de cambio que hay que

atacar rápidamente y de aquellas que de por sí mismas facilitan el cambio

Diagrama de causa y efecto

Esta herramienta permite evaluar todas las posibles causas que están

afectando una situación y detectar maneras de resolver.

Título

+ _

227

Desarrollo de un diagrama de causa y efecto

Selecciones las posibles causas y el efecto actual que se está presentando

Utilice el siguiente diagrama:

Efecto

Causa 2

Causa 1

Causa 4

Causa 3

Causa 6

Causa 5

En muchas ocasiones se le llama a este diagrama de hueso de pescado ya que

simula la espina de un pescado

En cada causa se va a escribir las causas específicas para que están afectando

al efecto

Promueva la participación para que se puedan detectar cuantas causas sean

necesarias y luego busque el consenso del grupo

Desarrolle un plan de acción y comunicación

228

Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo

La mejor manera de practicar la solución de problemas con su equipo de

trabajo es identificando un problema y buscando las posibles soluciones.

Haga una reunión con su equipo de trabajo

Identifiquen un problema que tengan en este momento y necesite un solución

inmediata

Utilice los pasos y las herramientas presentadas en este capítulo para crear un

plan de trabajo

Lleve a cabo el plan de trabajo y mida los resultados

229

Capítulo 21:

Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia

emocional en los lugares de trabajo

“La ciencia y el arte son dos alas de un mismo pájaro en cualquier disciplina”

Carlos A. Andújar Rojas

Este capítulo representa la esencia de lo que es el científico practicante que

trata de llevar una información para el disfrute y uso de un pueblo. La inteligencia

emocional se ha convertido en un concepto de moda, donde muchos lo usan para

vender determinados productos y servicios que carecen de total apoyo científico

(Cherniss y Goleman, 2001). Cuando comencé a leer sobre el concepto de inteligencia

emocional pude ver cómo en menos de un año aparecieron por todos lados expertos

en el tema. Algunos son científicos respetados que entienden la necesidad de probar

los conceptos de la teoría de manera científica. Por otro lado, existen otros que solo

que quieren usar el concepto para darse a conocer y vender sus productos y servicios.

Este fue el escenario predominante durante la década de 1990.

Hoy en día el panorama ha cambiado dramáticamente. Existen muchos foros

profesionales que están investigando el fenómeno de la inteligencia emocional en

diversos contextos de forma seria y responsable. En el caso del mundo del trabajo,

Goleman y otros colegas han creado el “Consortiun for Research on Emotional

Intelligence in Organizations” que tiene su propia página web:

http://www.eiconsortium.org/. Allí puede encontrar lo último resultados de las

investigaciones y publicaciones sobre el tema. La base empírica de conocimientos

sigue creciendo y las nuevas formas de conocimiento demuestran su robustez a base

de los hallazgos científicos.

230

Aspectos investigativos de la inteligencia emocional

Uno de los aspectos que más ha preocupado a los y las investigadoras del

tema de inteligencia emocional es el marco conceptual que se utiliza. Los marcos

conceptuales más estudiados en el plano internacional son los de Peter Salovey y John

Mayer, el de Ruven Bar-On y el de Daniel Goleman. A pesar de que comparten

aspectos y variables en común, son distintos en sus premisas principales (Cherniss y

Goleman, 2001).

Por ejemplo, Mayer y Salovey (1997) postulan que la inteligencia emocional es

otro tipo inteligencia igual a la inteligencia verbal, espacial o matemática entre otras.

Esto significa que para reconocer y manejar las emociones las personas necesitan

contar con un conocimiento racional e inteligible. Esto significa que las personas

desarrollan estrategias para el procesamiento de información que ellos denominan

“conocimiento emocional”.

Bajo este marco teórico, las personas tienen una habilidad para reconocer y

manejar las emociones que por un lado se hereda y por otro se fortalece por medio

del aprendizaje. Este enfoque es uno bien similar al de las teorías clásicas sobre la

inteligencia humana.

Por otro lado, Bar-On (2005) plantea un modelo de inteligencia emocional que

se fundamenta en la supervivencia y adaptación de Charles Darwin. El modelo de Bar-

On enfatiza en las expresiones emocionales y visualiza los resultados de la conducta

emocional y socialmente inteligente en términos de la adaptación.

De acuerdo a Bar-On, la inteligencia emocional y social se fundamenta en un

cruce interrelacionado de competencias socio-emocionales, destrezas y facilitadoras

que determinan cómo efectivamente nos entendemos y nos expresamos, entendemos

a otros, nos relacionamos con ellos y manejamos nuestras relaciones en el día a día.

231

Mayer, Salovey y Caruso (2000) señalan que existen varios estudios que

establecen una asociación entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad.

Los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional que comparten las dimensiones

de motivación, emoción, cognición y concienciación.

Bar-On (2005) plantea que en estudios de meta-análisis que no existen

relaciones fuertes entre personalidad e inteligencia emocional. Los tamaños de los

efectos sugieren que las dimensiones de personalidad del California Personality

Inventory y el EQi parecen tener un grado de independencia unas de otras. Se

argumenta que la relación entre los factores de personalidad y los de inteligencia

emocional no explican más allá de un 15 por ciento.

Andújar (2005) auscultó las correlaciones entre los factores de personalidad

según medidos por la Teoría de los 5 factores de personalidad, (Costa y McCrae,

(1996) y dimensiones de inteligencia emocional según conceptuados por Cherniss y

Goleman (2001). Utilizó una muestra de participantes de 65 estudiantes de

bachillerato de una universidad del sistema público del norte del país. 88% (n= 57)

pertenece al género sexual femenino y 12% (n=8) al masculino. La edad fluctuó entre

17 y 37 años con una edad promedio de 21. El 23% (n=15) cursaba el segundo año y

el 35% (n=23) cursaba su cuarto año de estudios universitarios. Se les administró una

planilla de datos demográficos, el Inventario de los Cinco Factores de Personalidad

(Andújar, DeJesús, Rosario y Vélez, (2000) y el Inventario de Inteligencia Emocional

(Andújar, 2003). Los resultados muestran la existencia de unas correlaciones entre

altas y moderadas entre algunos factores de personalidad y las competencias de

inteligencia emocional. Esto significa que aparenta existir asociaciones altas y

moderadas entre la personalidad y la inteligencia emocional según lo manifiestan

algunos autores. Desde luego que los resultados de este estudio no son concluyentes

232

ya que la muestra es relativamente pequeña y la selección de los participantes no fue

al azar. El asunto es que la relación entre los factores de personalidad y la inteligencia

emocional debe seguir siendo investigada para obtener un mejor acervo de

conocimientos.

El tercer enfoque y es el que guía la redacción de este libro es el de Cherniss y

Goleman (2001). Este marco de referencia visualiza la inteligencia emocional como un

conjunto de competencias que se pueden aprender en cualquier momento de la vida.

Estas competencias pueden aportar en gran forma a los niveles de desempeño en el

trabajo. Goleman (1998) establece que las competencias de inteligencia emocional le

permiten generar una teoría del desempeño laboral, donde postula que las personas

con una inteligencia promedio pueden ser altamente efectivos si poseen unas

competencias adecuadas de inteligencia emocional. Argumenta que una persona

emocionalmente inteligente debe poseer al menos seis o siete de las competencias de

las 20 que compone el modelo.

Goleman (2001) plantea que las teorías antes mencionadas tienen más puntos

de convergencia que de divergencia. Comparten los conceptos que se relacionan con

las habilidades de reconocer y regular las emociones propias y las de otros.

Comparten además 4 aspectos que son el auto-conocimiento, la auto-regulación, la

consciencia social y el manejo de relaciones. Todas las teorías postulan que la

inteligencia emocional se puede aprender como parte del condicionamiento social,

como parte de las habilidades de los seres humanos o como competencias que

maximizan el desempeño de las personas.

Medición de la inteligencia emocional

Muchinsky (2003) señala que uno de los problemas que ha enfrentado el

campo de estudio de la inteligencia emocional ha sido el desarrollo poco-científico de

233

cuestionarios y escalas para medir esta dimensión. Muy pocos instrumentos han sido

desarrollados con el rigor científico que amerita un campo serio de investigación.

Aprovecharé este espacio para presentar algunos de los mejores instrumentos

disponibles en el mercado.

Bar-On EQ-i

Este instrumento consta de 133 reactivos que miden 15 dimensiones en una

escala del 1 al 5 (1. algunas veces de mí y 5. es verdad de mí). Lo pueden contestar

personas de 17 años de edad en adelante y toma 40 minutos su contestación.

Las sub-escalas son: Intrapersonal (Respeto propio, auto-conocimiento,

afirmatividad, independencia y autorrealización); Interpersonal (Empatía,

responsabilidad social y Relaciones interpersonales); Manejo del estrés (Tolerancia al

estrés y Control de los impulsos); Adaptación (Evaluación de realidad, Flexibilidad y

Solución de problemas); Animo general (Optimismo y Felicidad). Este instrumento

permite obtener un coeficiente de inteligencia emocional. Existen versiones en varios

idiomas. Entre estos existe una versión en español, pero al momento se desconoce si

se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y

Latinoamérica.

Emocional Competency Inventory 360°

Desarrollado por Richard Boyatzis y Daniel Goleman que consta de 110

reactivos que usan una escala de respuesta del 1 al 6 (1= nunca y 6= no sé). Usan el

modelo de 20 competencias de Goleman como marco de referencia. Se contesta en

30 a 45 minutos. También existe una forma para estudiantes universitarios. Los

indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en poblaciones anglosajones.

234

Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios

de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.

Emocional Intelligence Appraisal

Este instrumento fue desarrollado también usando la teoría de Goleman. Se

utilizan en un formato de múltiples recursos (360°) y de auto-informe. Este

instrumento consta de 28 preguntas que miden las competencias personales de

reconocimiento, personales de manejo, sociales de reconocimiento y sociales de

manejo. Se contesta en un periodo de tiempo de entre 7 a 10 minutos. Existe una

forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de

validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.

Emocional Intelligence View 360°

Este es otro de los instrumentos que usa como marco de referencia la teoría

de Goleman. Utiliza 17 competencias que se dividen en tres áreas de competencia. A

continuación se presenta una tabla que presenta las competencias del instrumento

que usa una escala de respuesta que fluctúa del 1 al 7 (1= extremadamente bajo y 7.

extremadamente alto).

Auto-gerencia Manejo de relaciones Comunicación

Auto-desarrollo Construcción de relaciones estratégicas

Escuchar

Adaptabilidad y tolerancia al estrés

Manejo de conflictos Comunicación oral

Auto-control Liderazgo/Influencia Retro-comunicación en dos direcciones

Confianza Interpersonal Presentación oral

Solución de problemas estratégicos

Sensibilidad/empatía Comunicación escrita

Orientación al logro/Dirigirse a

Equipo/Apoyo interpersonal

235

Auto-gerencia Manejo de relaciones Comunicación resultados

Colaboración

Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho

estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.

Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT)

Este es instrumento de 141 preguntas de auto-informe que pueden contestar

personas de 17 años en adelante. Toma contestarse entre 30 a 45 minutos y mide

las áreas de:

Percepción de emociones

Facilitar el pensamiento

Entender las emociones

Manejo de las emociones

Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho

estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica.

Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo

Este instrumento fue diseñado por Valle Irrizarry (2000). Mide las 25

competencias del modelo de Goleman que presentó en su libro “Working with

Emocional Intelligence”. Los indicadores de validez y confiabilidad fueron establecidos.

El instrumento cuenta con 50 reactivos que se miden en una escala de respuesta del

1 al 5 (1=totalmente en desacuerdo y 5= totalmente de acuerdo). Al momento no

existen normas de este instrumento.

Inventario de Inteligencia Emocional

Este instrumento fue desarrollado por Andújar Rojas (2004). El mismo cuenta

con 100 reactivos que miden las 20 dimensiones del modelo de inteligencia emocional

236

de Cherniss y Goleman (2001) propuesto en su libro “The Emotionally Intelligent

Workplace” . La escala de respuesta de las preguntas fluctúa entre 1 y 4

(1=totalmente en desacuerdo y 4=totalmente de acuerdo). Los indicadores de validez

y confiabilidad son adecuados en términos generales y existen normas para

poblaciones de estudiantes universitarios.

También se desarrolló una versión corta de 20 reactivos que mide las cuatro

competencias de inteligencia emocional (Andújar Rojas, 2005). Dichas competencias

son: Competencia personal de reconocimiento. Competencia personal de manejo,

Competencia social de reconocimiento y Competencia social de manejo. Los

indicadores validez y confiabilidad son adecuadas, pero aun no cuenta con normas.

Adiestramiento en inteligencia emocional

Hoy día, se han proliferado los adiestramientos de todo tipo sobre el desarrollo

de la inteligencia emocional. Algunos son desarrollados y evaluados de manera

científica, pero otros carecen de total apoyo empírico. Por otro lado, hay que personas

que han tratado de sacar provecho del concepto ya que el mismo se ha convertido en

una moda gerencial y muchas organizaciones quieren llevar a cabo conferencias,

talleres y todo tipo de experiencia educativa que se relacione con el concepto.

Muchas de estas experiencias prometen cambiar a las personas

instantáneamente y ahí es que entonces se comienza a cuestionar su validez y

rigurosidad. El proceso de desarrollo de competencias en inteligencia emocional toma

tiempo y ni con una conferencia o un adiestramiento corto se logran los cambios tan

dramáticos que muchos de estas actividades de aprendizaje prometen.

Existen muchas estrategias para fortalecer las competencias de inteligencia

emocional. Las mismas fluctúan desde una hora de conferencia hasta varios días de

adiestramiento. Estas experiencias se utilizan para crear consciencia de la importancia

237

e introducir el tema de inteligencia emocional. Los talleres y seminarios se usan para

desarrollar competencias específicas. Lo importante es diseñar actividades de

aprendizaje y desarrollo de competencias usando marcos teóricos coherentes y

buscando evaluar la efectividad y la eficacia de las mismas.

El desarrollo de la inteligencia emocional es uno de carácter sostenido y debe

ser a largo plazo cuando se quiere impactar a todos los miembros de una

organización. Los individuos y grupos deben aprender a reconocer y manejar sus

emociones en el plano individual y en su interacción con grupos.

Cherniss y Goleman (2001) argumentan que la idea de adiestrar en inteligencia

emocional en los lugares de trabajo es una relativamente nueva. El desarrollo de las

20 competencias del modelo de Cherniss y Goleman requiere de un programa dentro

de los departamentos de recursos humanos que tenga el apoyo de la gerencia tanto

en términos gerenciales como económicos. Dichos programas deben impactar a

todos los miembros de la organización sin importar la jerarquía organizacional. Tanto

el personal de alta dirección como los empleados de la base deben ser parte de este

esfuerzo. Es importante recalcar este punto ya que se parte de la premisa de que la

gerencia no debe participar de estos programas y en ocasiones es el personal que

más necesitan desarrollar las competencias de inteligencia emocional.

Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional

A continuación se presentarán algunas de las estrategias sugeridas por

Cherniss y Goleman (2001) para el desarrollo de competencias de inteligencia

emocional. Las mismas han demostrado su efectividad a través de evaluaciones

rigurosas mediante técnicas científicas.

238

Adiestramiento en relaciones humanas

Este tipo de intervención se desarrolló en la década de 1950 y el propósito era

sensibilizar a los supervisores sobre sus relaciones con sus empleados. El mismo

consiste en ofrecer talleres y someter a los empleados a ejercicios donde puedan

desarrollar su auto-conocimiento, empatía y liderazgo.

La mecánica del programa consiste de sesiones semanales por 28 semanas.

La primera fase involucra el aprendizaje cognoscitivo de estilos de gerencia y toma

alrededor de 9 horas. La segunda fase es de carácter experiencial y se le ofrece a los

participantes ejercicios individuales y en grupo que incluyen auto-evaluaciones, pruebas

de habilidades de supervisión, ejercicios de cómo escuchar a otros y entrevistas

simuladas entre otras. En esta experiencia se invierten alrededor de 30 horas. En la

parte final se discuten las teorías motivacionales de Porter, McGregor, Herzberg y

Maslow.

El diseño de evaluación de este tipo de adiestramiento es uno de dos grupos:

uno experimental y otro control. Se administran pruebas o ejercicios a ambos grupos

luego del taller y se comparan las puntuaciones promedio de cada grupo de manera

estadística usando un análisis de prueba t para grupos independientes. También se

hacen entrevistas de seguimiento 90 días después de haber tomado el

adiestramiento.

Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores

Este proceso de adiestramiento a supervisores se fundamenta en que el

aprendizaje se logra observando el desempeño de personas que sirven como modelos

a seguir por los adiestrados. Este tipo de taller busca desarrollar el auto-conocimiento,

la adaptación, iniciativa e innovación, empatía y comunicación.

239

El mismo se divide en módulos donde se le enseña a cada participante

conductas específicas de inteligencia emocional para manejar situaciones y problemas

con sus empleados tales como conflictos interpersonales, tardanzas o absentismo

entre otros.

Cada módulo comienza con una presentación corta sobre el contenido de éste.

Luego se presenta un vídeo o se hace una simulación de roles sobre ejemplos de

conductas positivas que necesitan aprenderse para reconocer y manejar las

emociones. Al terminar éstos, se pasa a discutir el contenido de las escenas

observadas.

Luego, todos los participantes llevan a cabo simulaciones de roles para poner

en práctica las conductas aprendidas y reciben retrocomunicación por parte de sus

compañeros y del instructor. Cada módulo tiene una duración de medio día. Luego se

dejan pasar dos semanas para que los participantes pongan en prácticas las

competencias aprendidas en sus áreas de trabajo. En la sesión subsiguiente se dedica

un tiempo al comienzo a escuchar las experiencias de la información puesta en

práctica y el adiestrador le ofrece guías, recomendaciones y dirección. También, el

adiestrador le ofrece refuerzo positivo por las conductas llevadas a cabo

exitosamente.

Para evaluar este tipo de intervención se han utilizado varios diseños

experimentales logrando evidenciar su éxito. Por ejemplo, en una empresa de

productos ambientales, se adiestró a un grupo de supervisores para desarrollar

competencias de inteligencia emocional. Al compararse su desempeño con el grupo

control, en un periodo de dos meses aumentaron los comportamientos de inteligencia

emocional en los supervisores adiestrados. Estos mismos resultados se mantuvieron

luego de una evaluación de seguimiento a los seis meses. Se encontró además un

240

aumento en las medidas de desempeño tales como productividad, rotación y

absentismo.

En otro estudio evaluativo de un programa de modelaje conductual en

inteligencia emocional, se logró disminuir en un 50% los accidentes ocupacionales y se

sobrepasó la meta de producción por $250,000.00.

Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos

Este tipo de adiestramiento busca fortalecer la capacidad de ejercer un control

propio de las emociones de empleados en puestos que no son de supervisión que han

demostrado problemas de actitudes negativas, falta de motivación, tardanzas y

absentismo. La premisa detrás de esta intervención es que la persona que necesita

cambiar tiene una mayor probabilidad de éxito cuando está en control de su proceso

de cambio. En vez de que un psicólogo u otro agente de cambio busquen ayudarle a

modificar los comportamientos, que estos hacen es enseñarle los principios del

cambio y ayudarle a aplicar los mismos. Cuando las personas asumen el control de su

vida, tienen una mejor posibilidad de ser más autoeficaces y las conductas modificadas

poseen una mayor duración.

Los programas de auto-manejo pueden ayudar a desarrollar las competencias

de auto-evaluación, auto-confianza, auto-control, concienciación y deseo de logro.

Un ejemplo de cómo funciona este tipo de adiestramiento comienza con una sesión

semanal de ocho horas, donde se les explica a los participantes los principios de auto-

manejo. La segunda sesión trabaja con las conductas que evidencian la falta de

control, desarrollan descripciones detalladas de las conductas maladaptativas que han

estado llevando a cabo. La tercera sesión se utiliza para establecer las metas del

cambio y el tiempo específico en el logro de éstas.

241

En la cuarta sesión, los participantes aprenden a monitorear sus propios

comportamientos usando gráficos y diarios. En la quinta sesión, las personas

aprenden cómo auto-administrarse castigos y recompensas. Para la sexta sesión

cada participante redacta un contrato donde ellos mismos incluyen sus metas, el

tiempo que tienen para lograrlas, las consecuencias de sus logros y fracasos y las

conductas necesarias para mantener las metas logradas. Las próximas sesiones (dos

o tres aproximadamente) serán para dar seguimiento al cumplimiento del contrato y

se llevan a cabo en el plano individual.

Esta técnica se ha evaluado con diseños experimentales de grupo control y

experimental usando la técnica de prueba-reprueba. Este método de evaluación se ha

llevado a cabo combinando entrevistas de seguimiento luego de tres y seis meses de

haber ofrecido el adiestramiento. Los resultados en términos generales para el uso del

adiestramiento en auto-control resultan ser favorables.

Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional

A continuación se presentan unas técnicas para desarrollar competencias

específicas de inteligencia emocional.

Técnicas para promover el auto-conocimiento

Una de las técnicas que nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestra

capacidad de conocer las emociones es el uso de inventarios de personalidad. Muchos

de éstos miden diversas características de la personalidad y nos permiten conocer

nuestros rasgos sobresalientes y aquellos donde tenemos que mejorar determinados

comportamientos. También se pueden auto-administrar inventarios de inteligencia

emocional para conocer en detalle aquellas competencias que dominamos y las que

necesitamos mejorar.

242

Otra técnica es la de tomarse vídeos manejando situaciones y evaluando la

manera en que reaccionamos y desarrollando una plan para mejorar los aspectos que

demostraron mal manejo de nuestros comportamientos y emociones. La ventaja de

podernos observar en un medio visual es que podemos reflexionar sobre la manera en

que nos conducimos y sustituir imágenes mentales negativas de nuestros

comportamientos por imágenes y comportamientos positivos.

Las evaluaciones de 360° son buenas herramientas ya que permiten que

varias personas hagan apreciaciones de nuestro desempeño vistos a través de sus

propias ópticas. Las personas que pueden apreciar nuestro trabajo desde diversas

perspectivas son los jefes, compañeros de trabajo, clientes, suplidores y hasta uno

mismo. La integración de toda esta información nos permite contar con un cuadro

bien completo de la manera en que nos conducimos en nuestro lugar de trabajo.

Otra de las estrategias útiles para el fortalecimiento del auto-conocimiento es

la de auto-monitoría. En ésta la persona desarrolla la disciplina de poder evaluar

constantemente sus pensamientos, sentimientos y acciones y atemperarlas a las

situaciones que enfrenta en su diario vivir. Se puede usar un diario que permita

recoger las observaciones y reflexiones de la persona. Yo utilizo mucho esta técnica y

me ha sido muy útil para fortalecer mi capacidad de auto-análisis. Llevo conmigo un

diario donde anoto las actividades que llevo todos los días, reflexiono sobre ellas e

incluso incluyo mis estados de ánimo cuando voy a llevar a cabo una tarea y cuando la

culmino. Esta herramienta me ayuda mucho a mantener mis sentimientos en

perspectiva y cuando tengo que auto-motivarme para lograr las metas que me

propongo.

La entrevista personal es otra herramienta útil a estos fines. Por ejemplo,

usted puede solicitarle a alguien que le conozca bien, para que le haga una entrevista

243

donde busque auscultar sus acciones frecuentes, los sentimientos asociados, las

fortalezas y las áreas a mejorar. Esta persona le puede servir como su espejo ya que la

discusión le permite verse mejor enmarcado en su propia realidad.

La meditación es otra técnica que es sumamente útil para fortalecer su

manera de auto-conocerse y evaluarse. También permite auscultar de manera

relajada los errores de carácter cometidos y buscar formas de mejorar.

Promover la auto-regulación

La meditación también permite ayudar en el manejo de las emociones. Las

técnicas de relajación, respiración profunda y visualización ayudan a manejar

situaciones que son estresantes. Estas técnicas permiten enfrentar mejor los eventos

que antes nos causaban mucha ansiedad de forma directa. Las técnicas antes

mencionadas una vez se dominan nos ayudan a tener un control de ellas y de todos los

elementos que nos afectan. El dominio de las técnicas presupone un control de la

persona que le ayuda a ejercer el control en muchas otras situaciones.

Promoviendo la auto-motivación

Las técnicas que usamos para cambiar los pensamientos negativos nos

permiten también crear pensamientos positivos. Los pensamientos positivos nos

ayudan a canalizar mejor la energía y a dirigirla hacia el logro de las metas.

Los adiestramientos en el manejo de las emociones permiten que la persona

desarrolle las metas que desea realizar, el tiempo disponible para lograrlas y los

beneficios que conlleva el logro de las mismas. El adiestramiento en motivación de

logro es otra herramienta. Aquí se llevan a cabo diversos ejercicios de grupo para ver

las preocupaciones y motivadores que tienen en común. Luego se les pide que al nivel

individual redacten una historia de éxito de lo que uno desea lograr y los discute en el

244

grupo. La idea es saturar a los participantes con ideas positivas para prepararlas en el

proceso de comenzar a lograr las metas y los resultados que desean.

Promoviendo la empatía

El adiestramiento en sensibilidad ayuda a que las personas estén más

concientes de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Se usa la

técnica demostrarle fotos de personas con distintos gestos emotivos y pedirle a los

participantes que describan la manera en que se sienten las personas de la foto. Otra

de las tácticas que se usan es la de entrevistar a personas que posean puntos de vista

distintos para entender mejor la manera en que piensan y reflexionar al respecto.

Promoviendo destrezas sociales

El modelaje conductual es una técnica sumamente efectiva para desarrollar

destrezas sociales. También nos permite inducir respuestas deseables en otros. Las

simulaciones de roles son bien efectivas ya que fomentan la práctica de las

competencias y la retrocomunicación ayuda al ajuste y mejoramiento. El desarrollo de

las destrezas sociales va a depender de los buenos modelos que sigamos y de la

eficacia y eficiencia que tengamos al practicar las conductas ideales.

Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones

El fortalecimiento de las competencias de los empleados en una organización

debe ser un esfuerzo organizacional a todos los niveles. No se puede dejar a los

departamentos de recursos humanos y adiestramiento como únicos responsables. Se

debe crear un clima y una cultura que recompense a las personas emocionalmente

inteligentes. A continuación se presentan unas recomendaciones desarrolladas por el

Consorcio para la Investigación de la inteligencia Emocional en el Lugar de Trabajo

245

(Goleman, Cherniss, Cowan, Emmerling y Adler, 2003) que pueden ayudar a fortalecer

la implantación de un programa organizacional para el desarrollo de competencias de

inteligencia emocional

1. Evalúe las necesidades de su organización. Determine las competencias que

son críticas para el desempeño efectivo en los puestos de la organización. En

esta encomienda usa métodos que provean inferencias válidas como

entrevistas con empleados con desempeño superior y aquellos con desempeño

promedio. Verifique que las competencias desarrolladas sean congruentes con

la cultura y la estrategia de la organización.

2. Evalúe a la persona en el puesto: Este análisis se debe fundamentar en las

competencias claves que se necesitan para un trabajo determinado y los datos

deben provenir de diversas fuentes usando varios métodos que maximicen la

credibilidad y la validez.

3. Discuta con cuidado los resultados de la evaluación. Bríndele a las personas

evaluadas información individual sobre sus fortalezas y áreas a mejorar. Trate

de ser lo más preciso y conciso posible. Déle tiempo a que analice la

información y la integre. Provea la retrocomunicación en un ambiente seguro y

donde la persona se sienta apoyada de manera tal que se minimice la

resistencia y defensibidad. Evite ofrecer excusas o no darle importancia a las

áreas de mejora a la persona.

4. Maximice las oportunidades del aprendiz. Las personas se motivan a cambiar

cuando tienen la libre elección de hacerlo. Mientras sea posible, permita que

las personas seleccionen si desean o no participar en el proceso. Involúcrelos

en el proceso de desarrollo del proyecto para maximizar su participación.

246

5. Fomente la participación de las personas. Las personas estarán más

dispuestas a participar en el esfuerzo de desarrollo si perciben que el esfuerzo

vale la pena y se lograrán resultados. Las practicas y procedimientos

organizaciones deben promover que los empleados participen en las

actividades de desarrollo y los supervisores deben motivar a lo empleados a

que se hagan parte de los esfuerzos y darles apoyo. La motivación va a

aumentar si las personas que promueven el proyecto poseen credibilidad.

6. Enlazar las metas de aprendizaje con los valores personales. Las personas

están más motivadas a perseguir cambios que se ajustan a sus valores

personales y sus esperanzas. Si un cambio no es importante para una persona,

la persona no apoyará el mismo. Hay que ayudarle a las personas a que

entiendan los beneficios que determinado cambio le traerán.

7. Ajuste las expectativas. Construya expectativas positivas enseñándole a los

adiestrados la importancia de desarrollar las competencias de inteligencia

emocional y que los resultados obtenidos serán de beneficio. Asegúrese de que

las personas tienen expectativas realistas de lo que deben esperar de las

experiencias de adiestramiento

8. Prepare a las personas para el cambio. Evalúe si las personas están o no

listas para someterse al proceso de capacitación. De la mayoría no estar lista

todavía, enfoque su intervención en prepararlos para el cambio.

9. Cultive una relación positive entre los adiestradores y los aprendices. Los

adiestradores deben ser amables, genuinos y empáticos para ayudar a que los

aprendices en el proceso de cambio. Selecciones adiestradores que posean

estas cualidades y verifique que las usan durante los adiestramientos.

247

10. Haga que el cambio sea auto-dirigido. El aprendizaje es mucho más efectivo

cuando el aprendizaje está apoderado para manejar su propio proceso de

cambio de forma tal que llene sus necesidades y circunstancias particulares.

En adición a permitir que las personas puedan establecer sus propias metas,

deben éstos guiar su propio aprendizaje durante el proceso. El adiestramiento

debe acoplarse a los estilos de aprendizaje de los y las participantes.

11. Establezca metas claras. Las personas necesitan estar claras de los que

significa el término competencia, cómo se adquiere y la forma en que se aplica

en el trabajo. Presente las conductas y destrezas específicas que representan

la competencia. Asegúrese de que las metas están claras, específicas y

presentan un reto a los empleados.

12. Desglose las metas en pasos alcanzables. El cambio tiene mayor probabilidad

de ocurrir si el proceso se divide en pasos manejables. Trate de que las

expectativas de los adiestradores y los adiestrados sean realistas.

13. Provea oportunidades para practicar. Los cambios duraderos requieren de

práctica sostenida en el trabajo y en la vida diaria. Un hábito automático se

desaprende y se reemplaza por nuevas respuestas. Busque ambientes

naturales dentro del trabajo para practicar las nuevas conductas. Exhorte a

que los adiestrados traten nuevas conductas de manera repetida y consistente

por algunos meses.

14. Ofrezca insumo sobre el desempeño. El insumo constante motiva a las

personas a evaluarse y buscar el cambio. Provea insumo preciso y sostenido al

momento que los adiestrados estén practicando nuevas conductas. Busque

Fuentes de apoyo tales como supervisores, compañeros de trabajo, amigos,

248

miembros de la familia o una combinación de todos. Ofrezca insumo

periódicamente sobre del desempeño.

15. Use métodos que fomenten la práctica activa. Las estrategias de aprendizaje

que fomenten la práctica activa ayudan a que las personas adultas puedan

aprender mejor y desarrollar las competencias de inteligencia emocional. El

desarrollo de actividades que promueva el uso de los sentidos hace de ellas

unas de carácter dramático y poderoso que las convierten en efectivas.

16. Busque el apoyo. El cambio es facilitado mediante apoyo continuo cuando

existe un apoyo a todos los niveles. Los programas deben de promover la

formación de grupos donde las personas se den apoyo mutuo. Los mentores

también pueden ayudar a fortalecer los esfuerzos de apoyo.

17. Use modelos: Utilice modelos a través de videos o por medio de simulación de

roles que muestren cómo se deben usar las competencias en ambientes

reales de trabajo. Pídale a los adiestrados que estudien, analicen e imiten los

modelos positivos.

18. Cree consciencia. El auto-conocimiento es la piedra angular de la inteligencia

emocional. Ayude a los adiestrados a adquirir un mayor entendimiento de cómo

los pensamientos, sentimientos y conductas le afectan a ellos y a otros.

19. Prevenir las recaídas. La prevención de recaídas evita que las personas

cometan errores y los preparan para enfrentar los retos futuros.

20. Promueva el uso de destreza en el trabajo. Los supervisores, pares y

subordinados deben reforzar y recompensar a los aprendices por usar las

nuevas destrezas en el trabajo. Los mentores pueden ayudar en esta dirección.

Provéanle seguimiento a las personas para que puedan ir fortaleciendo sus

249

capacidades. El cambio tiene una gran probabilidad de mantenerse cuando

está apoyad por la alta gerencia, los gerentes medios y los supervisores.

21. Desarrollo de una cultura organizacional que apoye el aprendizaje. El cambio

será más duradero si la cultura de la organización apoya los cambios en una

atmósfera donde se está experimentando.

22. Evalúe. Para verificar si los esfuerzos de desarrollo han rendido frutos y los

mismos pueden sostenerse a largo plazo hay que evaluarlos. Se deben

establecer indicadores de éxito que puedan ser evaluados a corto y a largo

plazo. Estos deben relacionarse a las competencias y cómo éstas incidente en

los resultados de la organización. Es importante tomar medidas antes y

después de la intervención. Se debe de dar un seguimiento dos meses después

del la intervención y un año después para ver el comportamiento de la

adquisición de las competencias de inteligencia emocional. También es

importante evaluar continuamente el progreso de manera formativa. Hay que

determinar medidas de desempeño que incidan directamente en la

organización tales como la producción, el absentismo, tardanzas, quejas, robos

y otros. Lo importante es poder probar que las competencias de inteligencia

emocional están haciendo una diferencia de una u otra forma para la

organización.

Palabras finales

Este libro ha tratado de presentar los elementos básicos para conocer y poder

desarrollar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo. Existe mucho trabajo que

hacer sobre el tema en términos de teoría, investigación y práctica. Lo importante es

que usted trate de hacer el mejor uso de la información presentada.

250

Sabemos que la inteligencia vista como habilidades intelectuales o coeficiente

intelectual no son suficientes para lograr ser exitoso en el mundo del trabajo y hasta

en la vida personal. Personas con una inteligencia promedio han desarrollado su

inteligencia emocional y gracias a ello le deben su éxito. Usted y yo tenemos mucho

todavía que trabajar para fortalecer nuestra manera de identificar y reconocer

nuestras emociones y manejarlas.

Hay mucho camino que recorrer en el proceso de entender a otros y manejar

las mejores relaciones posibles. Mi invitación es que haga un compromiso personal

con usted y con los suyos y trate de ser lo mejor que pueda ser. Lo dije al principio de

este libro y con ello culmino. Recuerde que: ¡el poder está en ustedes, úsenlo!

251

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