1P. Reyes / Mayo de 2005
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Contenido
1. Introducción
2. Mapeo y rediseño de procesos
3. Métodos Lean en los Procesos de gestión
4. Métodos Lean en el lanzamiento de nuevos productos y la calidad
5. Métodos de Manufactura Lean
6. Métodos Lean en la Gestión de información (ITC)
3
4
Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa,
enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
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Evolución del Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el término de Manufatcura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
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Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de
la empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
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Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch
a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
9
Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no
agregan valor Esperas Transportes innecesarios
Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor
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Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:
Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios
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Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia
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Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: El operador no debe caminar
demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas
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Actividades sin valor o Muda Procesos sin valor: operaciones que no
agregan valor (eliminar rebabas)
Esperas: operadores y máquinas ociosas por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor sea es mejor
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Las metas de la empresa Lean1. Mejorar la calidad
2. Eliminar el desperdicio
3. Reducir el tiempo de ciclo de procesos
4. Reducir los costos totales
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Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Japón, Israel, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad
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Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara
Delphi - Reynosa
Mabe - Quantum
General Motors – Silao
Ford - Hermosillo
Dell ........
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Beneficios
Incremento de participación de mercado
ROI y Rentabilidad más alta
Más Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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19
Propósito Preparar al participante en los diferentes
métodos de mapeo de proceso para análisis de valor y rediseño de procesos para hacer las operaciones más ágiles y esbeltas
Realizar ejercicios prácticos sobre mapeo de procesos reales y propuesta de mejora
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Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente
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Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Definición de procesos ¿Qué es un proceso?
Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes
La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeño de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Salida
PRODUCTOEntradas
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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Propietarios y grupos de interés
El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CL
IEN
TE
S
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Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
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Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales Flujo de materiales desde recepción de
materiales hasta entrega al cliente
Transformación de materias primas en productos terminados
Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados
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Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
LogísticaDe salida
Proveedor
LogísticaDe entrada
Cliente
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Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Actividades de soporte
Actividades primarias
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
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NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
Purchasing
ReceiveSalesOrder
Order Entry
Order Material
ReceiveMaterial
Inspect Material
InventoryMaterial
Generate Work Order
Build Order
Test Ship
Quality Assurance
Accounting.
Human Resources
Sales and Marketing
Production Control
Facilities
Design EngineeringDFMEA
ProductionControl Plan
Manufacturing EngineeringPFMEA
Market Analysis
Product and Process Design
Order /Request
Payment
Product and Process DesignVerification and Validation
Main Process
Support Processes
C.O.P.S
REQUERIMIENTOS DELCLIENTE
SATISFACCIONDELCLIENTE
The Organization
Bid / Tender Post Sales / Customer
Feedback
WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE
PROVEEDOREPROVEEDORESS
COMPRACOMPRASS
INGENIERÍAINGENIERÍA
VENTAVENTASS
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Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas:
¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el
proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio
resultado de la ejecución del proceso?
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Provee-dores
Clientes
Banco de información
Entradas,Insumos
Procesos ysistemas Salidas
Retroalimentación Retroalimentación
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
35
36
Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
37
38
Proceso Desición Documento Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Símbolos de diagrama de flujo
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Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
40
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
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Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…
- menos pasos- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.
NOTA
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En él se identifican la secuencia, procedimientos,
insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento de los requerimientos que
alimentan al siguiente subproceso, y cuando
así lo requieren los criterios de aceptación o
rechazo de los mismos.
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NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS
SAC, COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA
ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO
CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO
HERRAMIENTAS Y MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
REVISION DE AREAS DE ÉXITO
METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)
PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLEREGISTRO O
EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS
NO
SI
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Diagrama de Flujo FísicoMuestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
45
46
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
48
Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
49
Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
50
51
Propósito Preparar al participante en el conocimiento y
aplicación de métodos del pensamiento Lean en áreas de soporte a la manufactura
enfocadas a reducir los desperdicios o Muda
Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora
52
Contenido Métodos Lean en Recursos Humanos Métodos Lean con Proveedores y
Transportistas
Métodos Lean con Distribuidores y Clientes Métodos Lean en Ingeniería
Métodos Lean en Planeación y Control de la Producción
Métodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo
53
54
Organización tradicional
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
55
Organización para Mfra. Lean
El cliente es la máxima prioridad
Desarrollo de personal multihabilidades
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y excelente comunicación
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
56
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
57
Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera
p. 93
Métodos Lean en RH
58
59
Métodos Lean con Proveedores
Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rápida, flexible,
competitiva y con alta calidad
60
Cadenas de valor ligadas
Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
LogísticaDe salida
Proveedor
LogísticaDe entrada
Cliente
61
Actividades sin valor agregado
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas
Viajes muy largos para entregar productos
Búsqueda de insumos por teléfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas
62
Comunicación B2B electrónica con Proveedores
Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)
Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
63
Administración
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web eCRM B2C
Call Center
Proveedores Primer Nivel
EDI XML
Red de Valor Agregado
VAN B2B
Subproveedores2° Nivel
Distribuidores y Minoristas
EDI XML B2C Web eCRM Call Center
InternetWeb
TeléfonoCliente
SCM
Papel de la TIC
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Métodos Lean y Cadena de valor ampliada (SCM):
Información para compromisos de entrega (Listerine)
Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
65
Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de producción
sobre un cierto horizonte MRP II
Expectativas de flexibilidad para: Programas, Precios, Cambios en especificaciones
Puntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y
Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban, Tiempo de ciclo
66
Métodos Lean con proveedores
Eliminar actividades que no agreguen valor Entregas en pequeñas cantidades frecuentes,
uso de contenedores estándar y reciclables
Negociaciones de largo plazo Reducir base de proveedores, de preferencia
locales
Proveedores con respuesta rápida (Kanban) y bajo nivel de defectos.
Dar Reconocimientos.
67
Métodos Lean con Transportistas
Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos
68
Evitar daño y reducir costos de transporte
Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
Rutas de camiones - Proveedores lejanos
Transportes especiales
Recolección combinada Transportistas externos
Métodos Lean con Transportistas
69
Métodos Lean con transportistas
Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las actividades que no agregan valor
Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y áreas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
70
71
Métodos Lean con distribuidores y mayoristas
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
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Métodos Lean Sigma con clientes
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
73
Métodos Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados
Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros)
Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
74
75
Producción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que el
cliente quiere, extraordinariamente rápido,
sin crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado Proceso Lean de ingeniería de desarrollo de
nuevos productos para el mercado Planeación avanzada de la calidad con
equipos multidisciplinarios
Desarrollo de nuevos productos
76
Actividades no Lean en Ingeniería
No incluír a los proveedores en el proceso de diseño
No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño
Proceso de pruebas
Retrasos en las actividades de Ingeniería
77
Métodos Lean en Ingeniería
Eliminar actividades que no agregan valor Mínimo tiempo de lanzamiento de productos
con equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes)
Especificaciones según capacidad de proceso Programa de estandarización de partes
Uso de tecnologías CAD, CAM, CAE Diseños robustos y a prueba de error
78
79
Apoyo del sistema MRP II Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios
Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT
Interfase con servidores Web y EDI
80
“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado
Apoyo del sistema MRP II
81
Apoyo de los sistemas ERP (SAP)
Información financiera
Información ejecutiva
Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación
Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto
82
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer sólo lo que se está vendiendo
Nivelar los programas de producción
Minimizar los inventarios en proceso WIPs
Métodos Lean en la Administración de producción
83
84
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de procesoLa empresa hace dinero en los procesos
no en los departamentos
Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación
Métodos Lean en Finanzas
85
¿Qué se medía antes de ML, que es importante ahora y como se puede medir?
Indicadores en los diferentes procesos y áreas:
Competitivos Predictibilidad Tiempo de ciclo Gestión de activos Indicadores de calidad
p. 146
Indicadores para Manufactura Lean
86
87
Propósito Preparar al participante en la aplicación de
métodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento de nuevos productos y establecer la importancia de las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas con métodos A Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadístico del Proceso enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm
Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora
88
Contenido Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y
Matriz de Causa Efecto
Planeación Avanzada de la Calidad (APQP)
Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Poka Yokes o A Prueba de Error
Métodos Estadísticos para la Calidad Plan de Control
89
Identificación de los requerimientos
Del cliente antes del lanzamiento
de nuevos productos
90
Voz del cliente
Identificación de clientes internos y externos en segmentos, de consumo e industriales
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)
91
Escuchar su voz de forma reactiva La información llega
a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
92
Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la
información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
93
Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
94
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
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el c
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l
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o de
ven
ta
Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
95
Matriz de Causa y Efecto
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
96
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
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uisi
to
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to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
97
Pensamiento Lean aplicado al
Lanzamiento de nuevos productos
98
AC
T URA
P L A
NA
ER
HA
CE
RESTU
DIR
ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA
PLANEAR YDEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO
MEJ
ORA
CONT
INUA
DESARROLLO DE
TECNOLOGIA YCONCEPTO
CONFIRMACION DEL PRODUCTO
Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\
PROCESO Y VERIFICACION
DE PROTOTIPO
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
99
Planeacion avanzada de calidad
Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.
100
PLANEA-CION
DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO
APROBACION DELPROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEACION
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
101
Etapas de la planeación avanzada de la calidad
1. Planeación y definición del producto E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar
2. Diseño y desarrollo del producto S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos
3. Diseño y desarrollo del proceso S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación
4. Validación del producto y proceso S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al
cliente
5. Retroalimentación y acción correctiva
102
103
¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
104
DEFINICIONES
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
105
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
106
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
107
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto
108
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Factura Datos LOCAL:incorrecta incorrectos Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7 3 5 105erronea
CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección
Causas probables a atacar primero
109
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .Reducir el riesgo general del diseño
110
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.
111
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
112
Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
113
Oportunidades para error
114
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
115
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
AcciónIntencional
Acción NoIntencional
Violación Equivocación Olvido Distracción
• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje
En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas
Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas
Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo
Tipos de Error Básicos
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
116
Detección de Errores
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4Inspec-
ción
RETROALIMENTACIÓN
Enfoque tradicional . . .
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
117
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Cuando un error está por ocurrir
Los errores son imposibles
Cuando algo está a punto de fallar
Detección
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido
Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación
Inmediatamente cuando algo está
fallando
118
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
119
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y DetecciónPrevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan
120
Ejemplos de Poka YokesEjemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores GuíaPasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
121
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
122
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.
Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
123
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de contacto (microswithches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
124
125
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
126
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Autodetección
Revisión de ortografía en la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
127
Jerarquía en la Prueba de Error
Eliminar la posibilidad de errores
Hacer obvio que un error ocurrirá
Hacer obvio que un error ha ocurrido
1
2
3
Diseño
INSPECCION
128
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
129
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
130
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar características de
diseño que pueden eliminar el error
Rediseñar para eliminar la
posibilidad de error
Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error
Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error
Revisar el diseño para detectar
errores potenciales en Manufactura y
Ensamble
o
o
1
2
3
131
Minimización de fallas
y prevención de defectos
132
Histograma de Frecuencia
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.
TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO
MEDICIONES
Media
MEDICIONES
133
DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de
datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.
LSELIE
Histograma de Frecuencia
134
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
135
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
136
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x -
137
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
138
Control, Capacidad y centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado.
Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control.
Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.
139
Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema)
y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de
LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)
1400
5
10
15
LCSPromedioLCIPerfil
LEANMANUFACTURING4-35
Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.
141
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidad en la carta de control
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
142
Nigel´s Trucking Co.
Teoría del camión y el túnel•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación.•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de laespecificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Siel chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero siel chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocarcon las paredes del túnel.
Ancho 9´
143
Desviación Estándar del proceso
Donde,
= Desviación estándar de la población
d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
Donde,
= Desviación estándar de la población
d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
= R
d2
144
Capacidad del proceso: Fracción defectiva
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas siguientes:
Zi =LIE - promedio del proceso
Desviación Estandar LSE - Promedio del proceso
Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Zs =
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
145
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones
146
Capacidad del proceso en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
= X media de medias = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 = 33.23
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones
147
148
calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel
Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro
Ayuda VisualOperador Instrucciones:
Distribución
CaracteristicaDescripción
Especificación & Tolerancia
Hoja de InstrucciónInstrumento
Plan de Reacción
- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas
- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas
CONTROL PLAN
Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Process Operation J ig, Tools Char.
Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan
Specification/ Measurement Size Freq.
Tolerance Technique
ofPage
149
Plan de ControlPlan de Control
¿Cómo se elabora?.
Matriz C-E
Diagramade Flujo
AMEF.
Plan de Control
Planos / DibujosProcedimientos
R & R
150
PLAN DE CONTROL
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
No. De Plan de Control
No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones
No. Parte / Descripción de Máquina o Características Clase MétodosProceso la operación o equipo de especial
proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción
producto o medición y Tamaño Frecuencia control
proceso evaluación
dePag.
151
No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre de la parte Nivel
Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro
Ayuda VisualOperadorOperador Instrucciones:Operador
Distribución
CaracteristicaDescripción
Especificación & Tolerancia
Hoja de InstrucciónInstrumento
Plan de Reacción
152
153
Propósito Establecer los métodos de manufactura
Lean enfocados a minimizar el uso de recursos para la manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad de respuesta ante
requerimientos cambiantes de clientes
Hacer ejercicios prácticos sobre los temas
154
Operaciones Lean
Respuesta rápida y con la
mínima variabilidad y errores
en los productos y servicios
proporcionados
155
Elementos de Manufactura Lean Equipos Kaizen Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual Trabajo estandarizado
Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total – TPM Calidad cero defectos – Poka Yokes
156
Elementos de Manufactura Lean Fabricación Justo a Tiempo – JIT
Gestión de restricciones
Celdas de manufactura
Kanban
157
158
Actividades no Lean en Manufactura
Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de
materiales ........
159
160
161
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
A P
c D
PLANEAR
HACER
ACTUAR
VERIFICAR
162
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen (1-5 D)
163
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen
164
Ejemplo de proyecto Kaizen
165
Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo
estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,
lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen
166
167
Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas
de la empresa (oficinas, fábrica,
almacén, etc.)
Creando una disciplina que a la larga
se convierta en cultura y en práctica
común.
Las 5S´s
168
Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes
3. Tiempos Muertos4. Defectos
5. Desperdicio en cambios6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)
0
Beneficios al aplicar las 5S´s
169
Visión General de las 5S´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2.
3.
4.
5.
170
171
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución
correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.
172
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener
las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)
173
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
• Ya tenemos organización y orden
• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.
Para vencer la resistencia:
• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
Resistencia al cambio, se escucha:
174
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
175
1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.
* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
176
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Razón de etiqueta roja:
Localización:Fecha:Nombre:
177
Implementando las 5S’s
178
La cruzada de la organización
Necesidad
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes
Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo
Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario
Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo
179
Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Uso frecuente Uso constante
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir
Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.
Archivos Número y color para el archivero y orden
180
• Detrás de lockers y muebles, sobre racks
• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes
• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas
• Equipo y letreros de seguridad
• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
Identificar lo innecesario
181
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar para: Ahorrar espacio,
tiempo de búsqueda y Facilitar la
administración visual
Seiton, la segunda S: Orden
182
Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.
183
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?La distribución de planta
Pasillo
184
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes Después
¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso
185
Ordenar
• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
186
Mantener el área de trabajo
impecable y libre de toda
suciedad
Seiso, la tercera S: Limpieza
187
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección
188
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la la Limpieza
189
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar la limpieza
190
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,
eléctricas, etc.
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza
4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones
Promoción de una Área de trabajo límpia
191
Mantener las tres primeras S
´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S: Estandarización
192
• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual
• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
• Los lugares de almacenamiento están organizados
• Se controlan las fuentes de suciedad y basura
• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias
Beneficios de la Estandarización
193
1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
194
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,
buscando la mejora continua
Shitsuke, la quinta S: Disciplina
195
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
196
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar
Formación de hábito
197
Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.
La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:
198
La oficina es una
Fabrica de papel
Las 5 S’s : En la oficina
199
200
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
Pasos para una oficinaMás eficiente
201
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de uno solo es mejor
202
La campaña de las 5
S’s
Promoción de Las 5 S’s
203
• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s
204
• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales
• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas
• Documentación• Implantación
Promoción de las 5 S’s
205
• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
Promoción de las 5 S’s
206
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
Registros
207
• Competencias
• Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
Diagnóstico y Evaluación
208
• Pisos
• Montacargas y carritos
• Contenedores y cajas en tránsito
• Equipos y maquinarias
• Accesorios de aceite
• Equipo de medición
Lista de verificación
209
• Lugares de lubricación
• Medidores
• Tuberías y cableado
• Tableros de control
• Mesas de trabajo
• Avisos y administración de las 5S’s
Lista de verificación
210
211
• Ayudas visuales que eviten errores
• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde deben ponerse las
cosas
• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y
equipo
• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista
Métodos de administración visual
212
Ejemplo de fábrica visual
213
Ayudas visuales
214
215
Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos
sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
216
Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de
proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica
217
Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo
218
Estándar de trabajo y Meta
219
220
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
221
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina
parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
222
Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción
Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para
la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas
223
Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario
224
Programa de trabajo
225
226
227
228
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del
equipo a través de toda su vida útil al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
229
230
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)
p. 76
231
Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados
Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM
Beneficios del TPM
232
Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques,
ajustes y cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes
233
Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
Control de las fallas - TPM
234
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Prep
arac
ión
Impl
anta
ción
Implantación preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total
235
L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
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237
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239
240
Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes de repuesto
Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos
producción / mantenimiento
Resultados esperados del TPM
241
242
Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
243
Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los
recursos Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
244
Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
p. 22
245
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
246
247
248
Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
249
La planta escondida
FabricaciónInspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re Inspección!! Eliminar
esta plantaescondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
250
251
252
Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan valor
Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
253
254
Preguntas del estado futuro1. ¿cuál es el Takt time?2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado?3. ¿Se puede usar flujo continuo?
4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?
5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?
6. ¿Cómo se puede nivelar la producción?7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
255
256
Supermercados Los supermecados son controlados en
Inventarios Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
257
Nivelación del volumen
258
Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el
lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del
lunes y cancela su pedido?
259
Nivelación para mejorar mezcla
Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario
260
261
262
10 Preguntas para el estado futuro1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos
y externos?
2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?
4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?
5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?
263
10 Preguntas para el estado futuro6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
264
265
Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855
pzas.
Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto
266
Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =
Clientes satisfechos
Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos
267
Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación
268
269
Manufactura celular y Kanban
270
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso
real del cliente Sólo producir
cuando los productos se consumen
271
Kanban Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
272
Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no
en pronósticos
Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que
puedan ser atendidos por Kaizen
273
Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
274
Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos
Trabajo estandarizado
275
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
276
Depto. AMáquinas
A
Depto. BMáquinas
B
Depto. C
Depto. DEmpaque
EInspección
InventarioProductosTerminados(200)
Materiasprimas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
277
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
278
279
280
281
EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de ManufacturaEn U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí
Cliente
282
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso
real del cliente Sólo producir
cuando los productos se consumen
283
FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
284
B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón
ALMACENSUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento
285
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
DProveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
286
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
287
Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción
6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
288
289
290
291
Apoyo de las tecnologías de
Información y comunicaciones
En la gestión de Información
292
Propósito Familiarizar al participante con las nuevas
tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa
Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
293
Contenido Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
294
Enterprise Resource Planning
Gestión de la Información
295
Sistemas MRP IIDEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?
296
Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.
297
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos
298
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP
299
¿Por qué invertir en un sistema ERP?
• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .
Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.
Reducción de duplicación de la información.
Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.
300
Integración de los sistemas de gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas
Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
301
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
agentes del entorno de una empresa
Comunicaciones del ERP
302
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
303
EDI Transferencia de datos estructurada por
estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK,
etc.
304
305
EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de
orden
Reducción de costos
Eliminación de errores
Respuestas rápida
Facturación exacta y pago por EDI
306
307
EDI – VANs Privacidad
Protección por ID y Password Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda
Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría
Validación de mensajes contra estándares
308
Esquemas de negocio B2C y B2B
309
Requerimientos de los clientes Rapidez en servicio y entregas
Comodidad de compra
Trato individual
Precio adecuado y alta calidad
Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?
310
Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e
internacional
Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel
Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)
Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT
311
Beneficios a los consumidores Les permite comprar las 24 horas durante 365
días desde cualquier parte
Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones
Para productos digitalizados la entrega es rápida
Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores
312
Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más
comunes en Web
Despliegue de la información de pedidos y requisitos
El cliente puede dar seguimiento en línea
Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)
313
Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos
estándares
Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución
Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa
Los proveedores requieren servidores Web y redes
314
Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de
experiencia
Seguridad y privacidad en ambientes B2B
Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas
Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet
315
La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con
mercadotecnia y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
316
La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line
Distribución de software
Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
317
Modelo de negocios B2C
318
Página Web: Front End Productos
Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor
Facilidades al cliente
Facilidades de registro y publicidad
319
Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.
relacionales
Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad
ERP (SAP, Oracle,People Soft)
EDI (AIAG, UCS)
Sistemas propios (API)
320
Business To Business Implica que vendedores y compradores son
corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones
electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.
Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones
(software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.
321
B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico
de ventas
Clientes: Histórico y pronóstico de ventas
Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta
Producción: Capacidades, compromisos, planeación
Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos
322
B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización
Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño
Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido
Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones
323
Esquema de negocios B2B
324
B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana
325
B2B, desventajas
Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.
Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.
Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.
326
B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables
entre las empresas.
Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.
Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)
Las Estructuras Organizacionales se han aplanado
Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios
327
Sesión de preguntas y respuestas
Muchas gracias
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