Cur Som Fra Lean

1P. Reyes / Mayo de 2005

2

Contenido

1. Introducción

2. Mapeo y rediseño de procesos

3. Métodos Lean en los Procesos de gestión

4. Métodos Lean en el lanzamiento de nuevos productos y la calidad

5. Métodos de Manufactura Lean

6. Métodos Lean en la Gestión de información (ITC)

4

Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y

establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa,

enfocados a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

5

Evolución del Pensamiento Lean

Womack (1990) introduce el término de Manufatcura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos

En los años 1920’s entra GM al mercado

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

6

Definición de Lean

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de

la empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr

la satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

7

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

8

Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch

a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

9

Lean = Eliminación de Muda

Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no

agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor

10

Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan

valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:

Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

11

Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

12

Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: El operador no debe caminar

demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

13

Actividades sin valor o Muda Procesos sin valor: operaciones que no

agregan valor (eliminar rebabas)

Esperas: operadores y máquinas ociosas por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor sea es mejor

14

Las metas de la empresa Lean1. Mejorar la calidad

2. Eliminar el desperdicio

3. Reducir el tiempo de ciclo de procesos

4. Reducir los costos totales

15

Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Japón, Israel, etc.)

Gran variedad de productos (agua, chocolate)

Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad

16

Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara

Delphi - Reynosa

Mabe - Quantum

General Motors – Silao

Ford - Hermosillo

Dell ........

17

Beneficios

Incremento de participación de mercado

ROI y Rentabilidad más alta

Más Vueltas de inventario

Lealtad de clientes por Calidad y servicio

19

Propósito Preparar al participante en los diferentes

métodos de mapeo de proceso para análisis de valor y rediseño de procesos para hacer las operaciones más ágiles y esbeltas

Realizar ejercicios prácticos sobre mapeo de procesos reales y propuesta de mejora

20

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

21

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

22

Definición de procesos ¿Qué es un proceso?

Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

23

Indicadores de procesos

Dimensiones de desempeño de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

24

Salida

PRODUCTOEntradas

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

26

Propietarios y grupos de interés

El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

CL

IEN

TE

S

27

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

28

Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales Flujo de materiales desde recepción de

materiales hasta entrega al cliente

Transformación de materias primas en productos terminados

Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados

29

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logística desalida

LogísticaDe salida

Proveedor

LogísticaDe entrada

Cliente

30

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Margen

Actividades de soporte


LogísticadeEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logística deSalida

PRODUCTO

Ventas / Merca-dotecnia

Servicio

31

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

ReceiveSalesOrder

Order Entry

Order Material

ReceiveMaterial

Inspect Material

InventoryMaterial

Generate Work Order

Build Order

Test Ship

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design EngineeringDFMEA

ProductionControl Plan

Manufacturing EngineeringPFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order /Request

Payment

Product and Process DesignVerification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

REQUERIMIENTOS DELCLIENTE

SATISFACCIONDELCLIENTE

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE

PROVEEDOREPROVEEDORESS

COMPRACOMPRASS

INGENIERÍAINGENIERÍA

VENTAVENTASS

32

Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas:

¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el

proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio

resultado de la ejecución del proceso?

33

Provee-dores

Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación

34

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

36

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo

38

Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

Símbolos de diagrama de flujo

39

Símbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

40

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

41

Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”

Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…

Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…

- menos pasos- menos actividades sin valor agregado

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.

NOTA

42

En él se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el

cumplimiento de los requerimientos que

alimentan al siguiente subproceso, y cuando

así lo requieren los criterios de aceptación o

rechazo de los mismos.

43

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DE SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

REVISION DE AREAS DE ÉXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

44

Diagrama de Flujo FísicoMuestra distancias y movimientos

Edificio A

Edificio B

46

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

47

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

48

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

49

Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto

51

Propósito Preparar al participante en el conocimiento y

aplicación de métodos del pensamiento Lean en áreas de soporte a la manufactura

enfocadas a reducir los desperdicios o Muda

Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora

52

Contenido Métodos Lean en Recursos Humanos Métodos Lean con Proveedores y

Transportistas

Métodos Lean con Distribuidores y Clientes Métodos Lean en Ingeniería

Métodos Lean en Planeación y Control de la Producción

Métodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo

54

Organización tradicional

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

55

Organización para Mfra. Lean

El cliente es la máxima prioridad

Desarrollo de personal multihabilidades

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y excelente comunicación

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

56

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

57

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

p. 93

Métodos Lean en RH

59

Métodos Lean con Proveedores

Abastecimiento de materiales

y servicios de proveedores en

forma rápida, flexible,

competitiva y con alta calidad

60

Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.


Logísticadeentrada

Operaciones

Logística desalida

LogísticaDe salida

Proveedor

LogísticaDe entrada

Cliente

61

Actividades sin valor agregado

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Búsqueda de insumos por teléfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

62

Comunicación B2B electrónica con Proveedores

Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)

Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

63

Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Subproveedores2° Nivel

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM Call Center

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

64

Métodos Lean y Cadena de valor ampliada (SCM):

Información para compromisos de entrega (Listerine)

Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente

Seguimiento de Compras y embarques

65

Negociaciones con proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de producción

sobre un cierto horizonte MRP II

Expectativas de flexibilidad para: Programas, Precios, Cambios en especificaciones

Puntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y

Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban, Tiempo de ciclo

66

Métodos Lean con proveedores

Eliminar actividades que no agreguen valor Entregas en pequeñas cantidades frecuentes,

uso de contenedores estándar y reciclables

Negociaciones de largo plazo Reducir base de proveedores, de preferencia

locales

Proveedores con respuesta rápida (Kanban) y bajo nivel de defectos.

Dar Reconocimientos.

67

Métodos Lean con Transportistas

Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet

Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

68

Evitar daño y reducir costos de transporte

Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez

Recolección en camionetas - Proveedores cercanos

Rutas de camiones - Proveedores lejanos

Transportes especiales

Recolección combinada Transportistas externos

Métodos Lean con Transportistas

69

Métodos Lean con transportistas

Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las actividades que no agregan valor

Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables

Reducir material de empaque y áreas relativas

Incluir costos de transportes en las decisiones de compra

Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

71

Métodos Lean con distribuidores y mayoristas

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos

72

Métodos Lean Sigma con clientes

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

73

Métodos Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados

Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros)

Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

75

Producción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que el

cliente quiere, extraordinariamente rápido,

sin crear cargas excesivas en manufactura

Rapidez de respuesta al mercado Proceso Lean de ingeniería de desarrollo de

nuevos productos para el mercado Planeación avanzada de la calidad con

equipos multidisciplinarios

Desarrollo de nuevos productos

76

Actividades no Lean en Ingeniería

No incluír a los proveedores en el proceso de diseño

No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño

Proceso de pruebas

Retrasos en las actividades de Ingeniería

77

Métodos Lean en Ingeniería

Eliminar actividades que no agregan valor Mínimo tiempo de lanzamiento de productos

con equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes)

Especificaciones según capacidad de proceso Programa de estandarización de partes

Uso de tecnologías CAD, CAM, CAE Diseños robustos y a prueba de error

79

Apoyo del sistema MRP II Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios

Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra.

Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT

Interfase con servidores Web y EDI

80

“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado

Apoyo del sistema MRP II

81

Apoyo de los sistemas ERP (SAP)

Información financiera

Información ejecutiva

Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación

Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto

82

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer sólo lo que se está vendiendo

Nivelar los programas de producción

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

Métodos Lean en la Administración de producción

84

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de procesoLa empresa hace dinero en los procesos

no en los departamentos

Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación

Métodos Lean en Finanzas

85

¿Qué se medía antes de ML, que es importante ahora y como se puede medir?

Indicadores en los diferentes procesos y áreas:

Competitivos Predictibilidad Tiempo de ciclo Gestión de activos Indicadores de calidad

p. 146

Indicadores para Manufactura Lean

87

Propósito Preparar al participante en la aplicación de

métodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento de nuevos productos y establecer la importancia de las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas con métodos A Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadístico del Proceso enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm

Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora

88

Contenido Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y

Matriz de Causa Efecto

Planeación Avanzada de la Calidad (APQP)

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Poka Yokes o A Prueba de Error

Métodos Estadísticos para la Calidad Plan de Control

89

Identificación de los requerimientos

Del cliente antes del lanzamiento

de nuevos productos

90

Voz del cliente

Identificación de clientes internos y externos en segmentos, de consumo e industriales

Colección de datos del cliente

Análisis de datos del cliente

Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

91

Escuchar su voz de forma reactiva La información llega

a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

92

Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la

información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

93

Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para

expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

94

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

Des

empe

ño a

ctua

l

Des

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ño d

e la

com

pete

ncia

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Met

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para

logr

ar la

met

a

punt

o de

ven

ta

Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

95

Matriz de Causa y Efecto

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

96

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

Tie

rra

Res

iste

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Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

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Req

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Req

uisi

to

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uisi

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Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

97

Pensamiento Lean aplicado al

Lanzamiento de nuevos productos

98

AC

T URA

P L A

NA

ER

HA

CE

RESTU

DIR

ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA

PLANEAR YDEFINIR

DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO

MEJ

ORA

CONT

INUA

DESARROLLO DE

TECNOLOGIA YCONCEPTO

CONFIRMACION DEL PRODUCTO

Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\

PROCESO Y VERIFICACION

DE PROTOTIPO

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

99

Planeacion avanzada de calidad

Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente.

Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

100

PLANEA-CION

DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO

APROBACION DELPROGRAMA

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEACION

PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

101

Etapas de la planeación avanzada de la calidad

1. Planeación y definición del producto E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar

2. Diseño y desarrollo del producto S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos

3. Diseño y desarrollo del proceso S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación

4. Validación del producto y proceso S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al

cliente

5. Retroalimentación y acción correctiva

103

¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

104

DEFINICIONES

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

105

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

106

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

107

Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto

108

Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________


Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Funciónde

Artículo

Modos de FallaPotenciales

Efecto (s)Potencial (es)

de falla

Sev.

Causa(s)Potencial(es)

de los Mecanismosde falla

Occur

Controles de Diseño Actual

Detec

RPN

AcciónSugerida

Responsabley fecha límite

de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura Datos LOCAL:incorrecta incorrectos Rehacer

la factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad 7 3 5 105erronea

CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción


ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

Causas probables a atacar primero

109

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados.

Recalcular número de prioridad de riesgo .Reducir el riesgo general del diseño

110

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________


Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado


ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.

111

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

112

Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores

• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación

• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos

• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

113

Oportunidades para error

114

Causas de los errores

• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos no claros o no documentados

• Especificaciones o procedimientos no claras

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, etc.

• Falla de memoria o confianza

115

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

116

Detección de Errores

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4Inspec-

ción

RETROALIMENTACIÓN

Enfoque tradicional . . .

A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

117

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error está por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está

fallando

118

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

119

Cese o Suspensión de Actividades:

Prevención y DetecciónPrevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

120

Ejemplos de Poka YokesEjemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores GuíaPasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

121

Funciones básicas de un Poka Yoke

Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal.

Es necesario regular intensidad, tono y volumen.

Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

122

Advertencia: Prevención y Detección

Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.

Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

123

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error

• Métodos de contacto (microswithches)

• Métodos sin contacto (sensores)

• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)

• Métodos de movimientos predeterminados

125

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)

• Use formas

Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

126

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Autodetección

Revisión de ortografía en la computadora

• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

Listas de verificación

Formatos efectivos para recopilación de datos

Símbolos

127

Jerarquía en la Prueba de Error

Eliminar la posibilidad de errores

Hacer obvio que un error ocurrirá

Hacer obvio que un error ha ocurrido

1

2

3

Diseño

INSPECCION

128

1.Describir el defecto

Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

129

4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

130

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la

posibilidad de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

Revisar el diseño para detectar

errores potenciales en Manufactura y

Ensamble

o

o

1

2

3

131

Minimización de fallas

y prevención de defectos

132

Histograma de Frecuencia

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.

TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO

MEDICIONES

Media

MEDICIONES

133

DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de

datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.

LSELIE

Histograma de Frecuencia

134

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar

135

68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

136

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x -

137

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

138

Control, Capacidad y centrado del proceso

Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado.

Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control.

Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.

139

Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite

identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema)

y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de

LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)

1400

5

10

15

LCSPromedioLCIPerfil

LEANMANUFACTURING4-35

Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.

141

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Patrones de anormalidad en la carta de control

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

142

Nigel´s Trucking Co.

Teoría del camión y el túnel•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación.•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de laespecificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Siel chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero siel chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocarcon las paredes del túnel.

Ancho 9´

143

Desviación Estándar del proceso

Donde,

= Desviación estándar de la población

d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R

NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)

Donde,

= Desviación estándar de la población

d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R

NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)

= R

d2

144

Capacidad del proceso: Fracción defectiva

Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas siguientes:

Zi =LIE - promedio del proceso

Desviación Estandar LSE - Promedio del proceso

Desviación Estandar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)

Zs =

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

145

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

146

Capacidad del proceso en base a la carta X - R

De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes:

Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:

= X media de medias = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 = 33.23

[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]

Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones

148

calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperador Instrucciones:

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas

- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation J ig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

ofPage

149

Plan de ControlPlan de Control

¿Cómo se elabora?.

Matriz C-E

Diagramade Flujo

AMEF.

Plan de Control

Planos / DibujosProcedimientos

R & R

150

PLAN DE CONTROL

Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)

No. De Plan de Control

No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)

Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)

Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones

No. Parte / Descripción de Máquina o Características Clase MétodosProceso la operación o equipo de especial

proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción

producto o medición y Tamaño Frecuencia control

proceso evaluación

dePag.

151

No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre de la parte Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperadorOperador Instrucciones:Operador

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

153

Propósito Establecer los métodos de manufactura

Lean enfocados a minimizar el uso de recursos para la manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad de respuesta ante

requerimientos cambiantes de clientes

Hacer ejercicios prácticos sobre los temas

154

Operaciones Lean

Respuesta rápida y con la

mínima variabilidad y errores

en los productos y servicios

proporcionados

155

Elementos de Manufactura Lean Equipos Kaizen Orden y Limpieza - 5S’s

Administración visual Trabajo estandarizado

Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total – TPM Calidad cero defectos – Poka Yokes

156

Elementos de Manufactura Lean Fabricación Justo a Tiempo – JIT

Gestión de restricciones

Celdas de manufactura

Kanban

158

Actividades no Lean en Manufactura

Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de

materiales ........

161

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

A P

c D

PLANEAR

HACER

ACTUAR

VERIFICAR

162

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen (1-5 D)

163

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

El procedimiento Kaizen

164

Ejemplo de proyecto Kaizen

165

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

167

Es una metodología enfocada a lograr

orden y la limpieza en todas las áreas

de la empresa (oficinas, fábrica,

almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga

se convierta en cultura y en práctica

común.

Las 5S´s

168

Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes

3. Tiempos Muertos4. Defectos

5. Desperdicio en cambios6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)

0

Beneficios al aplicar las 5S´s

169

Visión General de las 5S´s

DISCIPLINA

ORDEN

LIMPIEZAESTANDA-RIZACION

ORGANIZACIÓN

1. 2.

3.

4.

5.

171

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de

trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución

correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

172

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar

espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener

las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)

173

• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

• Ya tenemos organización y orden

• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.

Para vencer la resistencia:

• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo

Resistencia al cambio, se escucha:

174

Distinguir entre lo que es

Necesario y lo que no lo es

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

175

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.

* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.


176

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones


Razón de etiqueta roja:

Localización:Fecha:Nombre:

177

Implementando las 5S’s

178

La cruzada de la organización

Necesidad

Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses

Deshacerse de ellas Guardar a distancia

Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes

Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo

Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario

Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

179

Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Uso frecuente Uso constante

Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir

Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.

Archivos Número y color para el archivero y orden

180

• Detrás de lockers y muebles, sobre racks

• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes

• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas

• Equipo y letreros de seguridad

• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos

Identificar lo innecesario

181

Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar para: Ahorrar espacio,

tiempo de búsqueda y Facilitar la

administración visual

Seiton, la segunda S: Orden

182

Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.

Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.

183

• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Antes Después

¿Cómo ordenar?La distribución de planta

Pasillo

184

• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Antes Después

¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso

185

Ordenar

• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas

• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente

• Los aceites• Los equipos de medición

• Los letreros y avisos

186

Mantener el área de trabajo

impecable y libre de toda

suciedad

Seiso, la tercera S: Limpieza

187

• Aumenta la moral del personal y su eficiencia

• Los defectos se vuelven obvios

• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias

• Se minimiza la probabilidad de revolver producto• Podemos luchar por tener un ambiente limpio

Beneficios de la Limpieza

La Limpieza es inspección

188

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo

Las 3 etapas de la la Limpieza

189

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

5 pasos para Implantar la limpieza

190

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo

2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,

eléctricas, etc.

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza

4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones

Promoción de una Área de trabajo límpia

191

Mantener las tres primeras S

´s:

• Selección/Organización

• Orden y Limpieza

Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

192

• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual

• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno

• Los lugares de almacenamiento están organizados

• Se controlan las fuentes de suciedad y basura

• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias

Beneficios de la Estandarización

193

1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

Recomendaciones

194

Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,

buscando la mejora continua

Shitsuke, la quinta S: Disciplina

195

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares

5. Se busca la mejora continua.

Importancia de la Disciplina:

196

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar

Formación de hábito

197

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

198

La oficina es una

Fabrica de papel

Las 5 S’s : En la oficina

200

• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada

•Hacer un programa de trabajo para cada empleado

• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus

• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas

Pasos para una oficinaMás eficiente

201

• Una sola localización para expedientes

• Proceso de documentos en el mismo día

• Juntas de una hora

• Memos e E-Mail de una página

• Llamadas telefónicas de un minuto

• Guardar sólo una copia del original

La campaña de uno solo es mejor

202

La campaña de las 5

S’s

Promoción de Las 5 S’s

203

• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s

• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña

• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas

• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo

Promoción de las 5 S’s

204

• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales

• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes

• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas

• Documentación• Implantación


205

• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado

• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento

• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación


206

• Fotografias (antes, durante y después)

• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención

• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)

• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)

• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen

Registros

207

• Competencias

• Patrullas y evaluación cruzada

• Uso de auditores y listas de verificación

Diagnóstico y Evaluación

208

• Pisos

• Montacargas y carritos

• Contenedores y cajas en tránsito

• Equipos y maquinarias

• Accesorios de aceite

• Equipo de medición

Lista de verificación

209

• Lugares de lubricación

• Medidores

• Tuberías y cableado

• Tableros de control

• Mesas de trabajo

• Avisos y administración de las 5S’s

Lista de verificación

211

• Ayudas visuales que eviten errores

• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde deben ponerse las

cosas

• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y

equipo

• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista

Métodos de administración visual

212

Ejemplo de fábrica visual

213

Ayudas visuales

215

Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos

sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles

El material está colocado siempre en el mismo lugar

216

Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de

proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

217

Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina

Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

218

Estándar de trabajo y Meta

220

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una

gran variedad de productos

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

221

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina

parada

Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

222

Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.

Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción

Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para

la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda

Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

223

Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en

externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta

Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

224

Programa de trabajo

228

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del

equipo a través de toda su vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

230

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)

p. 76

231

Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM

Beneficios del TPM

232

Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques,

ajustes y cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

233

Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioración

Mejorar las debilidades de diseño

Mejorar la operación y mantenimiento

Control de las fallas - TPM

234

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantación preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total

235

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

240

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos

producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM

242

Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

243

Lean y la Gestión de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los

recursos Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

244

Lean y velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

p. 22

245

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

248

Distribución de planta celular

Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

249

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

252

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agregan valor

Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

254

Preguntas del estado futuro1. ¿cuál es el Takt time?2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado?3. ¿Se puede usar flujo continuo?

4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?

5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?

6. ¿Cómo se puede nivelar la producción?7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

256

Supermercados Los supermecados son controlados en

Inventarios Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción

257

Nivelación del volumen

258

Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el

lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del

lunes y cancela su pedido?

259

Nivelación para mejorar mezcla

Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

262

10 Preguntas para el estado futuro1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos

y externos?

2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?

3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?

4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?

5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

263

10 Preguntas para el estado futuro6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?

7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?

9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?

10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

265

Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855

pzas.

Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

266

Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitación cruzada

Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =

Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

267

Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos

Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles

Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

269

Manufactura celular y Kanban

270

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso

real del cliente Sólo producir

cuando los productos se consumen

271

Kanban Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

272

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no

en pronósticos

Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen

273

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

274

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

275

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

276

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

277

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

281

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

282

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso

real del cliente Sólo producir

cuando los productos se consumen

283

FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

284

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento

285

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

286

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

287

Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

291

Apoyo de las tecnologías de

Información y comunicaciones

En la gestión de Información

292

Propósito Familiarizar al participante con las nuevas

tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa

Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

293

Contenido Gestión de Información / ERP

Comunicaciones por EDI

Negocios electrónicos por Internet

294

Enterprise Resource Planning

Gestión de la Información

295

Sistemas MRP IIDEFINICIÓN DEL MRP II

Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?

296

Beneficios aplicando el MRP II

Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.

Incremento de la productividad con menores costos.

Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

297

¿Qué es un ERP?

Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos

298

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

299

¿Por qué invertir en un sistema ERP?

• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .

Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.

Reducción de duplicación de la información.

Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

300

Integración de los sistemas de gestión empresarial

Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas

Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

301

Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos

agentes del entorno de una empresa

Comunicaciones del ERP

302

Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

303

EDI Transferencia de datos estructurada por

estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT

Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago

Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK,

etc.

305

EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de

orden

Reducción de costos

Eliminación de errores

Respuestas rápida

Facturación exacta y pago por EDI

307

EDI – VANs Privacidad

Protección por ID y Password Seguridad

Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda

Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software

Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría

Validación de mensajes contra estándares

308

Esquemas de negocio B2C y B2B

309

Requerimientos de los clientes Rapidez en servicio y entregas

Comodidad de compra

Trato individual

Precio adecuado y alta calidad

Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

310

Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e

internacional

Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel

Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)

Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT

311

Beneficios a los consumidores Les permite comprar las 24 horas durante 365

días desde cualquier parte

Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones

Para productos digitalizados la entrega es rápida

Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

312

Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más

comunes en Web

Despliegue de la información de pedidos y requisitos

El cliente puede dar seguimiento en línea

Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

313

Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos

estándares

Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones

Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución

Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa

Los proveedores requieren servidores Web y redes

314

Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de

experiencia

Seguridad y privacidad en ambientes B2B

Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas

Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

315

La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con

mercadotecnia y publicidad

Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto

Interacción con clientes y búsquedas de información

Nuevas formas de relaciones con el cliente

Acceso a información del gobierno

316

La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de

distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line

Distribución de software

Muestras de música y juegos

Desarrollo de productos basados en la información

Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

317

Modelo de negocios B2C

318

Página Web: Front End Productos

Contenido con ergonomía

Facilidades al proveedor

Facilidades al cliente

Facilidades de registro y publicidad

319

Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.

relacionales

Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad

ERP (SAP, Oracle,People Soft)

EDI (AIAG, UCS)

Sistemas propios (API)

320

Business To Business Implica que vendedores y compradores son

corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones

electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.

Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones

(software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

321

B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico

de ventas

Clientes: Histórico y pronóstico de ventas

Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta

Producción: Capacidades, compromisos, planeación

Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

322

B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización

Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño

Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido

Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

323

Esquema de negocios B2B

324

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.

Difusión Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

325

B2B, desventajas

Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más

involucradas, por lo cual, es elitista generacional.

Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.

Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

326

B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables

entre las empresas.

Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.

Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)

Las Estructuras Organizacionales se han aplanado

Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

327

Sesión de preguntas y respuestas

Muchas gracias

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