DESAFÍOS Y ALTERNATIVAS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE GESTIÓN
EDUCATIVA EN EL IPN
Dr. Isaías Álvarez García*
*Profesor investigador y Coordinador del Programa MADE – IPN/ESCA, STO. TOMÁS. Investigador Nacional en Educación, reconocido por el Sistema Nacional de Investigadores.
Tels. 57296300 Ext. 61647 Fax. Ext. 61650 Email: [email protected]
México, D.F. Enero 20 de 2006.
CONTENIDO
I. Desafíos del contexto global y cambio de paradigmas en los sistemas educativos.
II. Concepto de gestión educativa estratégica.
III. Tipologías del pensamiento directivo.IV. Condiciones de instrumentación del nuevo
modelo educativo y académico del IPN.V. Propuestas para enfrentar los desafíos de
la formación en gestión.
I. DESAFÍOS DEL CONTEXTO GLOBAL Y CAMBIO DE PARADIGMAS EN LOS
SISTEMAS EDUCATIVOS
CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA FORMACIÓN PROFESIONAL
Revolución de la información y de las comunicaciones. Revolución de la información y de las comunicaciones. Globalización y RegionalizaciónGlobalización y Regionalización
Revolución de la información y de las comunicaciones. Revolución de la información y de las comunicaciones. Globalización y RegionalizaciónGlobalización y Regionalización
Principios que originaron el cambio
Principios que originaron el cambio
Misiones de la educación superior y del posgrado
Misiones de la educación superior y del posgrado
Crisis financiera y de liderazgo en
la gestión
Crisis financiera y de liderazgo en
la gestión
Nuevos modelos para la formación profesional
Nuevos modelos para la formación profesional
Prospectiva general y estrategia de gestión para la
calidad y competitividad
Prospectiva general y estrategia de gestión para la
calidad y competitividad
Demandas de calidad y
competitividad
Demandas de calidad y
competitividad
Cambio de paradigmas en los sistemas educativos
Cambio de paradigmas en los sistemas educativos
DESAFÍOS Y CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA EDUCACIÓN MEDIA I
•Obsolescencia del modelo convencional de educación media, pensado para la sociedad industrial del Siglo XIX.
•A los 18 años, los jóvenes enfrentan grandes decisiones que afectarán su vida personal, familiar, social, profesional, laboral y política.
• Limitación de oportunidades de acceso a la educación superior y al empleo.
• Conceptualización de la educación media como formación integral del joven, iniciación en algún campo específico de la cultura, la ciencia o la tecnología y en la vida familiar, social, política y del trabajo.
MODELO EDUCATIVO Y DEORGANIZACIÓN ACADÉMICA
VALORES YCULTURA
MARCONORMATIVO
JURIDICO
POLITICAINSTITUCIONAL
MISIÓN INSTITUCIONAL
ESTRATEGIAS
CONDICIONESDE OPERACIÓNOPORTUNIDADES
PREVISIONES
PROBLEMASNECESIDADES
DESAFIOS
PROSPECTIVA
Tipo “B”Experiencias,Disposiciones,
Capacidad,Intereses.
Tipo “A”Experiencias,Disposiciones,
Capacidad,Intereses.
Tipo “C”Experiencias,Disposiciones,
Capacidad,Intereses.
1. Modelo educativo2. Modelo curricular.3. Servicios de Asesoría, Tutoría y Orientación.4. Programas de enseñanza.5. Proyectos de Investigación y Desarrollo.6. Nivel académico de la planta docente.7. Intercambio académico y colabo- ración interinstitucional.8. Infraestructura cualitativa de información: Bibliotecas, Talleres, Laboratorios, Equipos, etc.9. Ambiente académico interno y relaciones humanas.10. Vinculación y cultura académica.11. Fuentes de financiamiento.12. Organización y gestión académicas.
SE
LE
CC
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Tipo “C”Formación de
equipos deorganización y
gestión
Tipo “B”Formación de
equipos deInvestigación y
Desarrollo
Tipo“A”Formación de
equipos de Alto Desempeño
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INSTITUCIONES OEMPRESAS QUE
DEMANDAN PERSONALDE ALTO NIVEL
UNIDADES RESPONSABLES, CENTROS, SECCIONES, DIVISIONES O PROGRAMAS.
SEGUIMIENTO, EVALUACIÓNY CONTROL
DIAGRAMA DE ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS ESTUDIOS DE POSGRADO
PERFILESDE EGRESO
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PERFILESDE INGRESO
PROSPECTIVA DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONALPROGRAMAS DE POSGRADO
ESCENARIO TENDENCIALMAS DE LO MISMO
ESCENARIO ALTERNATIVONUEVAS ALTERNATIVAS
1.1 Curriculum lineal tradicional,más cursos de licenciatura.
1.2 Énfasis en el número decursos y cobertura temática.
1.3 Modelos educativosracionalizadores y rígidos.
1.4 Intercambio académicolimitado o nulo.
1.5 Énfasis en la docenciadesvinculada de lainvestigación.
1.6 Formación de especialistasindependientes ycompetitivos.
1.7 Pérdida de profesores de altonivel.
1.8 Gestión racionalizadora.
2.1 Curriculum de naturalezadiferente a la licenciatura.
2.2 Énfasis en experienciasselectas y profundización detemas.
2.3 Modelos educativosinnovadores y flexibles.
2.4 Intercambio académicoabierto y plural.
2.5 Vinculación de la docenciacon la investigación y elservicio.
2.6 Formación de equiposinterdisciplinarios de altodesempeño.
2.7 Retención y promoción deprofesores de alto nivel.
2.8 Gestión innovadora.
II. CONCEPTOS SOBRE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA.
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN
Proceso que va más allá de los simples cambios administrativos y abarca los procesos educativos en su dimensión administrativa, social, laboral y pedagógica (Juan Carlos Tedesco, 1999 UNESCO/IIPE Buenos Aires).
Organización social que le da sentido y fuerza al proyecto de transformación de los seres humanos en el ámbito escolar (Pilar Posner, 1998).
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN Conjunto de acciones del equipo directivo de
una escuela para hacer viable el cumplimiento de la misión de la comunidad educativa (SEP. Antología: Gestión educativa, 2000).
Constituye un proceso dinámico que tiende a vincular los ámbitos del proceso administrativo con los de la organización, bajo la orientación del liderazgo, para garantizar el cumplimiento de la misión institucional. (Isaías Álvarez García, 2003).
GESTIÓN, LIDERAZGO E INNOVACIÓN
La gestión, por su propia naturaleza, supone el desarrollo de procesos de innovación para articular la organización y la administración, promover el aprendizaje organizacional y adaptar a las instituciones al cambio social e institucional.
– Origen de la organización, misión.
– Recursos materiales, financieros, infraestructura, tecnológica.
– Cultura organizacional
– Actores institucionales
ORGANIZACIÓN FORMAL
– Misión metas y objetivos
– Estructura funcional
– Organización del trabajo
– Mecanismos de información y control.
– Solución de problemas
– Principios valores, políticas y normas
– Sanciones
ORGANIZACIÓN INFORMAL
– Cultura y poder
– Modos de operación
– Relaciones personales
– Sanciones.
GE
ST
IÓN
Rendición decuentas.
Adaptación al ambiente
Productos y servicios educativos
Eficiencia
Calidad
ContextoProductos
Equilibriointerno
Salud organizacional
AP
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IZA
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CONCEPCIÓN SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. (ANDRÉ BRASSARD)
COMPARACIÓN ENTRE LOS MODELOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR TRADICIONAL Y EL DE
GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICAAdministración escolar tradicional Gestión educativa estratégica
Baja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en normas y rutinas Habilidades para tratar con lo complejo
Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo
Estructuras cerradas a la innovación
Apertura al aprendizaje y a la innovación
Autoridad impersonal y fiscalizadora
Asesoramiento y orientación profesional
Estructuras desacopladas Culturas educacionales cohesionadas por una visión y
la misión
Observaciones simplificadas y esquemáticas
Intervenciones sistémicas y estratégicas
Fuente: Pozner, Pilar. (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa.
Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires.
El modelo para la formación de competencias para la gestión, según el IIPE.
Anticipación
Gestión
estratégica
Liderazgo Trabajo
en
equipoResolución de
problemas
Delegación
ComunicaciónParticipación y
demanda educativa
Negociación
Desafíos de la educación
PROCESO DE GESTIÓN EDUCATIVA Y PROYECTO ESCOLAR
Liderazgo de gestión
Liderazgos múltiples
Ámbitos de la
Adminis-tración
Ámbitos de la
Organi-zación
Trabajo en equipo
Partici-pación social
Proyecto Escolar
yPETE
Cumpli-miento de la misión
Calidad de la
educación Rendición
de cuentas
Aprendi-zaje
organiza-cional
NECESIDAD Y VIABILIDAD DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS EDUCATIVOS Y DE APRENDIZAJE
NECESIDAD: Se plantea a partir de los desafíos que representan la revolución de los medios de información y comunicación, y el cambio de paradigmas en los sistemas educativos.
VIABILIDAD: La innovación en los procesos educativos y de aprendizaje suponen múltiples habilidades y medios, que cambian de persona a persona, de grupo a grupo y de un contexto a otro.
Análisis comparado de dos estrategias de gestiónTIPO DE
ESTRATEGIACATEGORIAS
CAMBIO PLANIFICADO
CAMBIO EMERGENTE
Enfoque general Centrado en el producto Centrado en el proceso
Actores Individuo Organización
Carácter Novedad Adaptabilidad
Dinámica Implantación Transferencia de poder
Modalidad del cambio Reactivo Proactivo
Agente de cambio Experto en contenidos Experto en procesos
Metodología Cambio planificado de la pirámide a la base
Cambio emergente de la base a la pirámide
Epistemología Positivista Constructivista
Finalidad Optimización de recursos Aprendizaje organizacional
Axiología Tecnocrático – racionalista Naturalista – contextual
Visión de la global de la enseñanza
Contractual Profesional
Fuente: BONAMI, Michel y GARANT, Michéle (Editores): Systèmes scolaires et pilotage de l′innovation. París, Bruselas, De Boeck Université, 1996.
III. TIPOLOGÍAS DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO O DE
GESTIÓN
Tipologías generales del pensamiento
Mágico - astrológico Racional, abstracto y concreto Filosófico y moral Teológico y religioso Humanista y psicológico Sociológico y político Científico y tecnológico Directivo o de gestión
Tipologías relacionadas con el pensamiento directivo o de gestión
Pensamiento cero Pensamiento ingenuo Pensamiento normativo burocrático Pensamiento político-autocrático Pensamiento racionalizador Pensamiento crítico Pensamiento creativo o innovador Pensamiento estratégico
Pensamiento “Cero”
Actitud de “dejar hacer y dejar pasar”. Los problemas por complejos que parezcan, se
resuelven con el tiempo. No hay mal que dure cien años, ni cuerpo que lo
resista. Los problemas que no se han de resolver en mi
gestión, que los resuelva mi sucesor. Lo que no fue en mi año, no es mi daño.
Pensamiento Ingenuo
Afán por buscar soluciones simples a problemas complejos.
Preferencia por las medidas fáciles de controlar y generalizar.
Para qué quebrarse la cabeza. Recurso preferente a asesores externos. El caso de los coordinadores
intersectoriales del Gabinete.
Pensamiento Normativo – Burocrático La observancia de las leyes y reglamentos
permite resolver cualquier problema. La gestión se entiende como la
observancia de la normatividad, poco importa que ésta sea obsoleta.
Todo se puede arreglar haciendo los trámites y el papeleo necesarios oportunamente.
La regla de oro de la gestión es seguir el manual de organización, elaborado por un experto externo.
Pensamiento Político - Autocrático
Busca el poder por el poder. Supone la infalibilidad de la autoridad. Bloquea la delegación de funciones. Expresiones típicas: modelos patrimonialistas
de gestión, modelos de anarquía organizada y modelos autocráticos.
Compromete la misión institucional. Subordina la institución a propósitos de
política contingente.
Pensamiento Racionalizador Busca asignar recursos escasos entre
usuarios que compiten entre sí por esos mismos recursos.
Se basa en un establecimiento claro de prioridades.
Supone que existe una solución óptima para los problemas educativos (optimización).
Proclama como lema “hacer más con menos”.
Aplicado con exceso tiende a inhibir el desarrollo institucional.
Pensamiento Crítico
Busca llegar al fondo de los problemas y solucionarlos.
Adopta actitudes propias del profesional reflexivo que sabe pensar con rigor.
Identifica la naturaleza peculiar del problema y su relación con otros problemas.
Indaga su origen y sus causas más profundas.
Analiza y valora alternativas de solución.
Pensamiento Creativo o Innovador Cuestiona las futuras implicaciones de seguir
con “más de lo mismo” que no ha logrado soluciones de fondo.
Sabe que los problemas nuevos no pueden resolverse con soluciones viejas.
Busca nuevos caminos y estrategias innovadoras.
Incluye dos estrategias de innovación: a) El cambio planificado centralmente b) El cambio emergente. - Las IES suelen apostar a la primera
Pensamiento estratégico Va orientado por una visión transformadora, a
largo plazo. Supone un compromiso solidario con el
cumplimiento de la misión institucional y un ambiente proactivo.
Identifica elementos críticos que van a la raíz y origen de los problemas.
Busca actuar sobre factores multiplicadores. Promueve la articulación de compromisos y la
creación de redes.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Se trata de una red, muchas veces invisible, que articula procesos,
recursos y medios para lograr oportuna y eficazmente construir el
futuro que se desea. Constituye el elemento cualitativo de mayor peso
en cualquier tipo o modalidad de planeación.
Se selecciona y construye mediante el ejercicio del liderazgo de
gestión y la evaluación.
Supone el logro de acuerdos y consensos sobre el futuro que se desea
y promueve la articulación de compromisos en relación con la
construcción de ese futuro.
PARADIGMAS NO LINEALESModelo convencional
La transformación de los paradigmas lineales a los no lineales surge a partir de la fase de evaluación.
En vez de considerar a la evaluación como la última etapa del proceso de planeación, se le considera como el corazón ó regulador del proceso.
Todas las fases del proceso de planeación pasan por la evaluación (Ver Diagrama 7).
VISIÓN CONVENCIONAL DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
Liderazgo de gestión y evaluación
DiscusiónDecisión
ProgramaciónRacionalizadora
Futuro Factible
Instrumentación
Diagnósticode la
Realidad
PARADIGMAS NO LINEALESModelo innovador o prospectivo
El modelo innovador surge de las corrientes de cambio y de la prospectiva.
Considera la evaluación como el corazón o elemento regulador del proceso.
Ve al futuro como campo de la acción y de la libertad.
Se orienta hacia la construcción de un futuro deseable, mediante el logro de consensos, la articulación de compromisos y la selección e instrumentación de estrategias apropiadas.
VISIÓN PROSPECTIVA O DE INNOVACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Liderazgo de gestión y evaluación
Articulación de Compromisos
ProgramaciónEstratégica
FuturoDeseable
Instrumentación
Análisis de apoyosy Resistencias
IV. CONDICIONES DE INSTRUMENTACIÓN DEL NUEVO MODELO EDUCATIVO Y
ACADÉMICO DEL IPN
Oposición silenciosa al cambio por parte de algunos responsables de la gestión.
Resistencia al cambio por parte de muchos profesores que no entienden su sentido.
Estructura administrativa altamente centralizada y burocrática.
Normatividad reglamentaria excesiva que domina sobre los cuerpos colegiados y de consejo.
Limitación de espacios para el desarrollo del pensamiento crítico e innovador.
OBSTÁCULOS
V. PROPUESTAS •Descentralización académica y administrativa al interior del IPN.
•Simplificación de trámites para propuestas de servicios educativos e innovaciones en los programas educativos.
•Reconocimiento efectivo a los ámbitos de gestión académica que por su propia naturaleza corresponden a las escuelas, centros y unidades académicas (ECU´s).
•Generar y ampliar espacios para la innovación educativa y académica en la ECU´s.
• Revalorar la misión de los órganos colegiados y consejos técnicos.
• Crear consejos académicos por áreas del conocimiento, integrados por académicos, no sólo por funcionarios.
• Generar y ampliar espacios para la innovación emergente.
• Eliminar múltiples candados centralistas que se han detectado en el proyecto del nuevo reglamento de estudios de posgrado, que limitan la calidad y competitividad en los servicios académicos y de extensión del IPN.
PROPUESTAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES I
ÀLVAREZ, Isaías y Colaboradores: Experiencias, logros y desafíos en la formación de directivos para la educación básica, Informe Técnico Clave: PFIE 02/32-2.7-68, 2003.
ÁLVAREZ, Isaías: “El desafío de la calidad en la educación básica”, Revista
Educare del PEC, No. 3, 2003. Nuevos sistemas de formación docente para la educación
básica en un nuevo siglo. Estrategia interinstitucional, México, Taller Abierto, 2002.
ÁLVAREZ, Isaías, ITURBE, Elizabeth y Colaboradores. Los estudios de caso como estrategia para la formación en gestión. México, Ed. Taller Abierto, 2005.
ÁLVAREZ, Isaías. Planificación y desarrollo de proyectos sociales y Educativos. México, Limusa - Noriega Editores, 2004.
ÁLVAREZ, Isaías y TOPETE Carlos, Artículo en Revista: Gestión y Estrategia, Números 12 y 13.
ANTUÑEZ, Serafin: Claves para la organización de Centros Escolares. (Hacia una gestión participativa y autónoma).Barcelona, ICE – HORSURI, 1993.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES II
BONAMI, Michel y GARANT, Michéle (Editores): Systèmes scolaires et pilotage de l′innovation. París, Bruselas, De Boeck Université, 1996.
BRASSARD, André: Conception des organisations et de la gestion. Montreal, Éditions Nouvelles, 1996.
CASASSUS, Juan. Modelo de gestión GESEDUCA. UNESCO-OREALC. Santiago de Chile, 1994.
DAVID, Fred R:Conceptos de Administración Estratégica. México, Pearson Education, 1997.
FAJNZYLBER, Fernando: Demanda educativa que se deriva de la transformación productiva con equidad. Boletín del Proyecto Principal de Educación, Santiago (Chile) UNESCO/OREALC, No. 26 (1991). Modificado.
MORRISEY, George L.: - Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación. México, Prentice may Hispanoamericana, 1996.- Planeación Táctica. Produciendo resultados en corto plazo. México, Prentice may Hispanoamericana, 1996.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES III
MINTZBERG, Henry. “The manager´s job. Folklore and fact”. Harvard Business Review on Leadership, 1998.
MINTZBERG, Henry y Otros. Safari a la estrategia. Una visita guiada opor la jungla del management estratégico. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2003.
Muñoz Sedano, Antonio: Modelos de Organización Escolar. Madrid, Editorial Escuela Española, 1993.
POGGI, Margarita. La formación de directivos de instituciones educativas. Algunos aportes para el diseño de estrategias. Buenos Aires, IIPE/ UNESCO, 2001.
Pozner, Pilar. Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires, 2000.
SEP Programa Nacional de Educación, 2001-2006. UNESCO/OREALC. Boletín del Proyecto Principal de
Educación. No. 42. Santiago de Chile, 1996.
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