EL DOWNSIZING
I DEFINICIÓN
Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva, más efectiva en cuanto a sus resultados.
Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte, específicas buscando mejoras en el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo.
Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores.
II CONCEPTOS RELACIONADOS:
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
III CARACTERISTICAS: • Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados. • Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo • El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las necesidades de la empresa.
IV ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING
Se estima que el término "downsize" se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.
Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos
masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrando más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados
V TIPOS DE DOWNSIZING
1. DOWNSIZING REACTIVO:
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral, sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
2. DOWNSIZING ESTRATÉGICO O PROACTIVO:
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
VI ¿QUÉ MOTIVA EL DOWNSIZING?
En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y cada organización responde de diferente manera. Algunas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y muestran pérdidas en sus resultados.
CAUSAS DEL DOWNSIZING
Las principales causas que inciden en que una organización opte por el downsizing son:
• Las competencias • Nuevas tendencias y estrategias • La tecnología • Deficiente gestión gerencial.
VII VENTAJAS DEL DOWNSIZING
a) Incremento de la productividad.
Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.
b)Menos “burocracia”.
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad.
c) Toma ágil de decisiones.
La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.
d) Facilita las comunicaciones.
Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa.
e) Promueve el espíritu “emprendedor”.
Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.
VII ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING
Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing:
- Reorientación. - Convergencia.
EL ENFOQUE DE REORIENTACIÓN.
El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing.
EL ENFOQUE DE CONVERGENCIA,
Por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.
VIII FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO DEL DOWNSIZING
• Administración del Cambio: Se debe diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario de trabajo.
• Duración del downsizing: Si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito.
• La política de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas de control del personal
• Enfrentar el síndrome de los sobrevivientes: La moral del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organización.
IV MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING
• Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores).
• Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.
• Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
• Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.
• Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
V CONCLUSIONES
• Como herramienta organizacional el “downsizing” puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de organizaciones más competitivas, eficientes y flexibles.
• Pero se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
• No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales que deben ser utilizados en un proceso de “downsizing”. Más aún, cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro de la organización.
EL EMPOWERMENTI DEFINICION
El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados.
Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados.
II OBJETIVOS
El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de ésta, aumentando su esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.
Pero además de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa así como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolución de problemas y en la ejecución de tareas.
III EQUIPO CON EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
IV BASES DEL EMPOWERMENT
Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.4. Organizaciones mas planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrática.6. Tecnología que cambia rápidamente.7. Cambio de valores en los empleados.8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del círculo:
1. El cliente esta en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organización.7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a
sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
V REQUISITOS PARA TENER ÉXITO CON EL EMPOWERMENT
Proporcionar información adecuada: para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos.
Proporcionar herramientas y recursos adecuados: así como es necesario brindar información adecuada, para una correcta aplicación del empowerment también es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.
Brindar retroalimentación: para que empowerment sea aplicado con éxito también es necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.
Evaluar y recompensar el desempeño: finalmente, para una correcta aplicación delempowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos
(antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.
VI PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.Poner atención al proceso.Tomar responsabilidades.Buscar el aprendizaje.
VII REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
VIII EL PAPEL DE LA CALIDAD
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivelEl cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
IX MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE AUTOESTIMA
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
Empowerment es total
Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:o Seguridad en el trabajoo Recompensa económica.o Promociones. Todos pueden ser un VIP
Validación: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información: Conocer porque se hacen las cosas Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
X BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado
puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, él no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
XI CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina.La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades. Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos
para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas
responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
El líder facilitador y el equipo con empowerment: Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje: El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
El papel del líder facilitador
La tarea más difícil de los líderes con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder:
Guía con visión, no con tradición
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera más de la gente.
Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto número de elementos para tener éxito.
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.Técnicas para crear empowerment
Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energía Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:o Crear misión y visióno Ofrecer guía, apoyo y capacitacióno Evaluar el desempeño conforme se va logrando Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.Escala De Decisiones
XII EMBUDO DE DECISIONESLos miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.Elementos De Un Equipo Con EmpowermentEl trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
Información
La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La
información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis
Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
Empowerment y la organización
Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:
Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment
Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo.
XIII CONCLUSIONES
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.
EMPOWERMENT Y DOWSIZINGI ADMINISTRACIÓN MODERNA
La administración moderna es el órgano social encargado de diseñar y mantener productividad en los recursos de desarrollo económico, también es el encargado de actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo; todas estas con el fin de alcanzar metas trazadas por la empresa e integrantes de esta.La administración posee características como universalidad, especificidad, unidad temporal, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.La administración de empresas posee cinco variables que la constituyen las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
El Empowerment y el Downsizing son herramientas de la administración moderna y podemos resumirlo de la siguiente manera:
A B
Cuando lo utilizas Creas un ambiente en el cuál los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una gran influencia sobre los niveles de calidad
Empowerment
Enfoque que pretende definir la estrategia y las formas de actuación, para reducir el tamaño efectivo de la organización.
Downsizing
Es el rediseño de la organización en todos los niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas las organizaciones
Downsizing
Sirve para tener un control más de cerca de las decisiones de trabajo
Empowerment
Sirve para disminuir costos al reducir algunos departamentos que integran la empresa y que ya no son necesarios.
Downsizing
Sirve para ampliar habilidades y tareas que se utilizan en equipo de trabajo
Empowerment
no es sólo delegar poder y autoridad a los Empowerment
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio tr
Forma de reorganización o restructuración de la empresa mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional
Downsizing
La gente con esta estrategia tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa.
Empowerment
En esta estrategia los lideres deberán cambiar su paradigma respecto a su relación laboral: “Dinero y estabilidad por tu fidelidad” por “dinero y empleabilidad por tu capacidad”.
Empowerment
Una de las razones por las que se utiliza es por que ocasiona una demanda de una mayor autonomía de la fuerza laboral mejor calificada
Empowerment
Remplaza la autonomía con equipos autodirigidos
Empowerment