PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA
CUADERNO 1CUADERNO 1
INTRODUCCIONINTRODUCCION Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar,llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de eventos que se estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior.Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lohan de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso.
Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos deplaneación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea posibilidad-des grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás miembrosdel equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se propuso lograr en beneficio de la organización.
Al formalizarse un proceso de planeación en la empresa, una de las grandesventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa,al determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se está realizandoun compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparary conseguir su propio plan.
Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono-mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen-cia, unos de otros y todos entre sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de sercompartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodoscriterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.
La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificarlas oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi-cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión.
En pocas palabras, trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr la supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional. Para poderlograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir, es decir, lasmetas (Misión) a l as que se aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) parapoder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una Administración porDirectrices en nuestra organización, la cual se considera como una metodologíaindispensable para la Administración de Calidad Total.
Este cuaderno tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico dela unidad a planear, siendo principalmente su uso para el Equipo EstratégicoDelegacional se puede utilizar en cualquier otra unidad ya sea normativa u operativa del IMSS adaptandolo a las características propias y su finalidad.
El proceso de la utilización de este material se considera de vital importancia, ya que debe ser en forma participativa lo que permite: Sinergia grupal así como elcompromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio hacia laimplantación de la Administración por Calidad Total.
DEFINICIONDEFINICION
Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y largo plazo y comole hago para llegar.
Es una metodología del equipodirectivo de una organización oempresa que le ayuda a definirla razón de ser, y como llegar aello. Nivel
Tiempo
DEBE SER
ES
En forma general:
La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la Alta Administración (Equipo Estratégico Delegacional)y el establecimiento de la visión y la misión de la Delegación definiendo despuéslas estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados.
¿Que no es la PE?•Un ejercicio académico.•Una vía para que "gane el jefe".•Caos producido por la participación.•Cosa reservada a especialistas.•Un conjunto de sofisticadas herramientas•Medicina infalible a la primera
•Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total. •Elevar la eficacia social de la organización.•Instrumentar los cambios que demanda el entorno.•Mejorar la eficiencia interna.•Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.•Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.•Analizar situaciones complejas con una metodología simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.
La PE permite:
¿Quienes se encargan de la PE?EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO
Sería inaconsejable intentarinstalar un proceso de plane-ción si quien encabeza la organización no está conven-cido de su utilidad.
Buscando llevar la planeacióncada vez a niveles más operati-vos. es decir, más profundos.Y a nuevas áreas. De manera estructurada.
EN SUMA QUIENES DEBEN PLANEAR SON LOS RESPONSABLES DE LAORGANIZACION.
•Nadie mejor que ellos la conocen•Son sus mejores planeadores profesionales.•En este sentido no cuesta crear una nutrida "burocracia" de especialistas.
EL PROCESO DE PLANEACIONEL PROCESO DE PLANEACION
PENSAMIENTOPENSAMIENTO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
PLANEACION PLANEACION AA
LARGO PLAZOLARGO PLAZO
PLANEACIONPLANEACION
TACTICATACTICA
IMPLANTACIONIMPLANTACIONPLANES YPLANES Y
RESULTADOSRESULTADOS
VALORESVALORESMISIONMISIONVISIONVISION
ESTRATEGIAESTRATEGIA
PERSPECTIVAPERSPECTIVA AREAS ESTRATEGICASAREAS ESTRATEGICASANALISIS DE ASPECTOS CRITICOSANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS
OBJETIVOS A LARGO PLAZOOBJETIVOS A LARGO PLAZO PLANES DE ACCION ESTRATEGICOSPLANES DE ACCION ESTRATEGICOS
POSICIONPOSICION
AREAS DE RESULTADO CRITICASAREAS DE RESULTADO CRITICASANALISIS DE ASPECTOS CRITICOSANALISIS DE ASPECTOS CRITICOS
INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTOINDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTOOBJETIVOSOBJETIVOS
PLANES DE ACCIONPLANES DE ACCIONREVISION DE PLANESREVISION DE PLANES
RENDIMIENTORENDIMIENTO
INTUITIVOINTUITIVO ANALITICOANALITICO
DIAGNOSTICOEXTERNO
IDENTIFICARAMENAZAS
IDENTIFICAROPORTUNIDADES
DIAGNOSTICOINTERNO
IDENTIFICARDEBILIDADES
IDENTIFICARFORTALEZAS
ANALISIS DECOMPARACIONDE FACTORES
FIJAROBJETIVOS
FORMULARESTRATEGIAS
APROVECHAR EN FORMAEFECTIVA LAS FORTALEZAS
TRATANDO DE VENCER LASDEBILIDADES
SACAR PROVECHO DE LASOPORTUNIDADES
EVITAR LAS AMENAZAS
VALORES YCREENCIAS
GRUPOSDE
INTERESVISION
PROCESOSDE
NEGOCIO
MIISION
Definición de los valores y creencias Definición de los valores y creencias de la alta administración.de la alta administración.
Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprendercuales son los valores y creencia de la Alta Administración, y cual es la razón que justifica la existencia de la empresa.
Si estos valores y creencias no se establecen claramente desde un principio serán los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la administración.
Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal comúny susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevadaa todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmentea convertirse en parte de sus valores y creencias.
EVALUACION DE VALORES ESTRATEGICOS
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no es importante
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no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
no es importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
muy importante
VALOR COMENTARIOCALIFICACION
RECTITUD
COOPERACION
CORTESIA
HUMILDAD
INNOVACION
GRATITUD
DIVERSION
COMPRENSION A LOS CLIENTES
SOLIDARIDAD
RENTABILIDAD
JUSTICIA
LEALTAD
ESFUERZO POR MEJORAR
OPTIMIZACION DE RECURSOS
HONESTIDAD
muy importante
muy importante
muy importante
no es importante
no es importante
no es importante
DESPUES DEL CONSENSO ANOPTAR LOS VALORES ADOPTADOS
ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
De su correcta comprensión depende el éxitode la planeación y el sentido de la metodologíade calidad.
La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio.
MISION
Componentes de la misión PROPOSITO
BASICO
¿QUE? ¿COMO?
¿PARAQUIEN?
¿PARAQUE?
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?
¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)?
¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION?
¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES?
¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS
¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARANUESTRA ORGANIZACION?
HOJA DE TRABAJO PARA DECLARAR LA MISION
HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION
Escriba en este espacio su enunciado de misión
1.- ¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted?2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora.3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente?4.- ¿Que falta, que debería ser incluido5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado?6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?
MISION
Definición de los grupos de InterésDefinición de los grupos de InterésEl entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; por personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestramisión. Existen dos tipos de grupos: de interés externos e internos. Los roles de estospueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que losdirectivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionadoscambios.
GRUPÓS DE INTERES EXTERNOS:
•Clientes o usuarios•Proveedores•Gobierno•De interés especial•Medios•Instituciones financieras•Otros
GRUPÓS DE INTERES INTERNOS:
•Trabajadores•Consejos•Sindicato•otros.
LA ORGANIZACION
Entorno de Acción de la organizaciónEntorno de Acción de la organización
Variables Sociales Variables Tecnológicas
Variables Económicas Variables Políticas
Trabajadores
Consejos
Clientes
Proveedores
Gobierno
Grupos deinterés
EspecialLos medios
Cámaras
Institucionesfinancieras
Otros
Entorno de Acción de la organizaciónEntorno de Acción de la organizaciónDefinir cuales son los grupos de interés de la unidad a planear:
GRUPO ¿QUE LE INTERESA? ¿QUE LE OTORGAMOS? OPORTUNIDAD
CONSTRUCCION DE LA VISIONCONSTRUCCION DE LA VISION
¿QUE ES LA VISION? ¿QUE ES LA VISION?
La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzarLa visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzarla organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no enla organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no enlos medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.
¿ PORQUE ES IMPORTANTE?¿ PORQUE ES IMPORTANTE?
•Inspira y plantea retos para su logro.
• Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.
• Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.
• Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.
• Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
EJEMPLOS DE VISIONEJEMPLOS DE VISION
Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria.
Seremos la mejor empresa en nuestro ramo en términos de:• satisfacción del cliente• rentabilidad por tienda
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción del cliente
Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mejores mañana
En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano.
La satisfacción del cliente. Cada cosa que nosotros hagamos debe se dirigida hacia la satisfacción de los clientes actuales y futuros. La calidad es definida por las necesidadesactuales y futuras y requerimientos de nuestros clientes.
VISION
PROCESOS DE NEGOCIOPROCESOS DE NEGOCIO
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos enProductos o servicios. Los procesos se pueden clacificar por el tipo de actividad en tres:
PROCESO DE NEGOCIO
•Agregan valor (actividad-Des importantes para losclientes•Son los mas importantes•Con ello se cumple con•La misión
PROCESO DE TRASPASO
Mueven el flujo de traba-Jo a través de fronterasQue son principalmenteFuncionales, departa-Mentales u organización-nales
PROCESO DE CONTROL
Son aquellos que se creansn su mayor parte para controlar los traspasosa través de las fronterasFuncionales.
INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO
NOMBRE OBJETIVO INDICADOR
DIAGNOSTICO
DE ENTORNO
Oportunidades y amenazas
Factores externos que másafectan a la organización,ya sea en forma positiva
o negativa.Define la ATRACTIVIDAD
INTERNO
Fuerzas y debilidades
Factores internos de la organización para
responder a losdesafíos del entorno. Define la
COMPETITIVIDAD
PASOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ESCOGER VARIABLES CLAVESESCOGER VARIABLES CLAVESY SUS FUENTESY SUS FUENTES
EXTERNAS
INTERNAS
•POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS•TECNOLOGICAS•ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES•SOCIALES, DEMOGRAFICAS CULTURALES Y GEOGRAFICAS•ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE MERCADO
•TECNICO-ADMINISTRATIVAS•DE AMBIENTE FISICO•INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS•CLIMA LABORAL•CALIDAD DE LAS SALIDAS
FUENTEINFORMACION
EXTERNA INTERNA
LA EMPRESA NOPUEDE CAMBIAR
EL FACTOR
LA EMPRESAPUEDE CAMBIAR
EL FACTOR
IMPACTO
OPORTUNIDAD FUERZA DEBILIDADAMENAZA
SACARPROVECHO
MANTENERO
INCREMENTAR
EVITAR OREDUCIR SU
EFECTO
REDUCIRELIMINAR
+ -
DIAGNOSTICO DE ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DIAGNOSTICO INTERNO
FUERZAS DEBILIDADES
CONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACIONCONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACION
EXTERNAEXTERNA
LISTA DE :
OPORTUNIDADES YAMENAZAS PROPIAS
PONDERACION :
0.0 SIN IMPORTANCIA0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO
CLASIFICACION :
1. AMENAZA IMPORTANTE2. AMENAZA MENOR3. OPORTUNIDAD MENOR4. OPORTUNIDAD IMPORTANTE
MULTIPLICARPONDERACION PORCLASIFICACION YOBTENER RESULTADOPONDERADOSUMAR RESULTADOSPONDERADOS YOBTENER TOTALPONDERADO
INTERNAINTERNA
LISTA DE :
FUERZASFUNDAMENTALESY DEBILIDADESCRITICAS
PONDERACION :
0.0 SIN IMPORTANCIA0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO
CLASIFICACION :
1. DEBILIDAD IMPORTANTE2. DEBILIDAD MENOR3. FUERZA MENOR4. FUERZA IMPORTANTE
MULTIPLICARPONDERACION PORCLASIFICACION PARAOBTENER RESULTADOPONDERADO YSUMAR ESTOS PARAOBTENER TOTALPONDERADO
MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOSMATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRIORITARIAS
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
PONDERACIONRESULTADOPONDERADOCLASIFICACION
1.00
MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOSMATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS
DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
PONDERACIONRESULTADOPONDERADOCLASIFICACION
1.00
MATRIZ DE POSICIONAMIENTOMATRIZ DE POSICIONAMIENTO
4 3 2 1
2
1
3
FUERTE PROMEDIO DEBIL
ALTO
MEDIO
BAJO
AS
PE
CT
OS
EX
TE
RN
OS
ASPECTOS INTERNOS
POSICIONAMIENTO
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
Es un instrumento de uso
interno del cuerpo directivo
y expresa una auto aprecia-
ción del desempeño de la
organización
A
M
B
A M B
ATRACTIVIDAD
•Que tan necesarios somos. (eficacia social).
•Como o en que grado cum- plimos con las expectativas clientes.
•Que alternativas hay a nuestrosservicios y productos.
COMPETITIVIDAD
•Calidad.•Eficiencia.•Capacidad de respuesta a la demanda.
A
M
B
A M B
ATRACTIVIDAD
•Necesidad social del servicio•Existencia y capacidad del servicio de otros oferentes.•Demanda de nuevos servicios.•Precio de los servicios en el mercado.•Percepción de los clientes.•Crecimiento Demográfico.•Distribución del ingreso y situación económica.
COMPETITIVIDAD•Capacidad instalada (recursos materiales)•Recursos financieros.•Costo de los servicios.•Eficiencia y racionalidad.•Capacidad Gerencial.•Calificación del recurso humano.
•Actualización del recurso humano.•Disposición para el cambio.•Cultura organizacional.•Sistemas organizacionales.•Clima laboral.•Calidad en la atención.
POSICIONAMIENTO
SINTESIS DEL DIAGNOSTICO
AREAS DE LA MATRIZ DE AREAS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
4 3 2 1
2
1
3
I II III
IV V VI
VII VIII IX
FUERTE PROMEDIO DEBIL
ALTO
MEDIO
BAJO
CRECER YDESARROLLARSE
AS
PE
CT
OS
E
XT
ER
NO
S
ASPECTOS INTERNOS
RESISTIR
COSECHAR OELIMINAR
ESTRATEGIAS
Resultan de nuestro posicionamiento, es decir,de que tan buenos somos para responder a losdesafíos del entorno, para poder alcanzar lamisión
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Crecimiento
Mejora Continua
Mantenimiento
Diversificación
ESTRATEGIACONCEPTO
ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION
• Es fundamental distinguir entre objetivos operacionales y estratégicos entre problemas triviales y problemas vitales.
• La definición de estrategias más que requerir un alto componente cuantitativo se centra en el análisis de elementos cualitativos. Perodentro de éstos deben estar las cifras absolutamente críticas y convincentes.
• Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos
de cambio, en metas verificables por equipo directivo.
•Una organización debe definir entre 2 y 4 estrategias, tener más esno tener ninguna.
•Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión.
ESTRATEGIASCONCEPTO DE ESTRATEGIA : ES LA SINTESIS, UNA EXPRESION RESUMIDA Y CONCRETA DE LOS FINES ULTINOS A QUE SE QUIERE LLEGAR Y DEL MODO DE HACERLO
OBJETIVOSOBJETIVOS
CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto medibles. Representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de trabajo.
COMPONENTES
ATRIBUTOATRIBUTO
ESCALA ESCALA DE MEDIDADE MEDIDA
NORMA O UMBRALNORMA O UMBRAL
HORIZONTEHORIZONTETEMPORALTEMPORAL
OBJETIVOSOBJETIVOS
PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR:PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR:• Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.• Iniciar con un verbo en infinitivo• Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.
PARA SU ELBORACION SE DEBE CONSIDERAR:•El análisis del diagnóstico, que utilice esta información de manera adecuada.
•¿Que pasa si no se aprovechaban las fuerzas y las oportunidades y si no evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.
•La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad, Por la importan-cia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignandorecursos y tiempo a las mas importantes.
FORMULACION DE DIRECTRICESLa definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia dondedirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadashacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así altérmino de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentaciónpara volver a definir las del siguiente año.
Las directrices se componen de tres partes:
1.- Directriz principal de alta prioridad.-Proviene de la misión de la empresa, representa elcompromiso de la alta dirección e indica: - La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales - El área prioritaria - Los sectores más importantes a considerar.2.- La meta a ser alcanzada.- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz,y esta consiste en: - Un ítem de control - Un valor numérico - Un punto de medición3.- Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.- Debe ser definido a travésde un análisis del proceso, basado en hechos y datos.
FORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODAFORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODA
NOMBRE DEL PROCESO
FUERZAS (F)
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES
DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O)
HACER LISTA DEOPORTUNIDADES
AMENAZAS (A)
HACER LISTA DE AMENAZAS
USO DE FORTALEZAS PARAAPROVECHAR OPORTUNIDADES
VENCER DEBILIDADESAPROVECHANDO OPORTUNIDADES
USAR FORTALEZAS PARAEVITAR AMENAZAS
REDUCIR A UN MINIMO LADEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
MATRIZ FODAMATRIZ FODA
FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
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