ESCUELA ITAÚ UNIBANCO DE NEGOCIOS
DESARROLLO DE LIDERAZGO
¿QUÉ VAMOS A COMPARTIR HOY? NUESTRA CONSTANTE BÚSQUEDA DE…
Lo que hay de nuevo en la
manera de pensar: Liderazgo
Cuáles son las reglas de un
liderazgo eficaz
Cómo ser un mejor estratega;
ejecutor; administrador de
talentos, con enfoque en el
desarrollo del capital humano
PENSAR SENTIR ACTUAR
No es ser el mayor,
sino cómo ser el mejor
Aprovechar la
experiencia común
¿QUIÉNES SOMOS ?
Dimensiones Itaú Unibanco
R$ 632.7 miles de millones totales de activos. El mayor del hemisferio sur entre los conglomerados financieros
R$ 43.664 millones fue el Patrimonio Neto registrado a finales de 2008
4,8 mil sucursales y PAB’s (Puntos de Atención Bancaria)
28 mil cajeros automáticos.
17 millones de clientes
47 millones tarjetas de crédito -Itaucard, Unicard, Hipercard y Redecard
108 mil empleados
ACTUACIÓN INTERNACIONALEl principal objetivo de largo plazo es ser un banco global
Unibanco Securities (NY)
Securities (NY)
(NY)
Unibanco Escritório de Representação(NY)
Itaú Bank Ltd (Cayman)
BBA (NY)
BBA (Nassau)
Unibanco Bank & Trust Ltd.(Cayman)
Unibanco Grand cayman Branch
Brazil
BBA (Brazil)Unibanco (Brazil)
(Uruguay)
BBA (Uruguay)
BBA (Argentina)
(Argentina)
Interbanco S.A. (Paraguai)
Unibanco London Branch
Europa (London)
Europa (Luxembourg)
Unibanco (Luxembourg)
Europa (Portugal)
Securities (Hong Kong)
BBA (Shangai)
(Tokyo)
(Chile)
Alfredo
Setubal
Wealth
Management
e Serviços
para
o Mercado
de Capitais
Antonio
Carlos
Barbosa
de Oiveira
(Cal)
Tecnologia,
Jurídico e
Compliance
Geraldo
Carbone
Agências
Marco
Bonomi
Veículos e
Créd. Imob.
Marcos
Schettini
Cartões e
Financeira
Marcos
Lisboa
Risco
Operacional,
Eficiência e
Projeto
Integração
Ricardo
Marino
Pessoas e
Unidades
Externas
Ruy
Moraes
Abreu
Empresas
Sérgio
Werlang
Riscos e
Financças
Zeca
Rudge
Seguros
Roberto Setubal
Itaú Unibanco
ESTRUCTURA
Ombudsman
(defensor)
Dirección
Ejecutiva
Ricardo Marino
Consultoria
de Ética
Educación y
Cultura
Organizativa
Gestión
Corporativa
de Personas
Relaciones
LaboralesRemuneración
y Beneficios
Consultoria
1
Consultoria
2
Consultoria
3
Ombudsman
(defensor)
Dirección
Ejecutiva
Ricardo Marino
Consultoria
de Ética
Educación y
Cultura
Organizativa
Gestión
Corporativa
de Personas
Relaciones
LaboralesRemuneración
y Beneficios
Consultoria
1
Consultoria
2
Consultoria
3Seguros, Tarjetas, Vehículos, Crédito Inmobiliario, Crédito al Consumidor, Marketing, Personas, Itaú Cultural / Instituto Unibanco
Unidades Internacionales, Wealth Management & Services, Auditoría, Jurídico y Compliance, Riesgos y Finanzas y Riesgo Operativo y Eficiencia
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
ESTRUCTURA
Escuela Itau Unibanco de Negocios
ESCENARIO
No es una ruptura, sino una evolución
Desarrollo e implementación
progresiva yen etapas
Proceso de fusión
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
ORGANIZACIÓN
Generan conocimientos
Se definen por macro temas o público
Se constituyen por distintos Núcleos
Centro de Valores Y Desempeño
Centro de Liderazgo
Centro deNegocios
Núcleo de Cultura
Corporativa
Núcleo de Educación
Corporativa
Núcleo de Desarrollo
Sostenible
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
Centro de Valores Y Desempeño
Centro de Liderazgo
Centro deNegocios
Núcleo de Desarrollo
de Liderazgo
Núcleo de Crédito al Cliente
Núcleo de Productos no
Bancarios
Núcleo Comercial-PF
Núcleo Comercial-PJ
Núcleo de Inversiones
Núcleo de Riesgo y Control
Núcleo de Apoyo a los
Negocios
Núcleo de Tecnología
Núcleo de
Internacionalización
Infra
estru
ctu
ra
Educació
n a
D
ista
ncia
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA MODELO DE GOBIERNO
Consejo gestor de laEscuela itaú unibanco de negocios
ConsejoExterno
Director +Gestores
de los Centros
Centro deValores y
Desempeño
Centro deLiderazgo
Centro deNegocios
NÚCLEOS NÚCLEOS NÚCLEOS
¿QUÉ SE PUEDE ESPERAR DE DIFERENTE EN CADA CENTRO?
Atención a distintos públicos
Fortalecimiento de la imagen corporativa
Refuerzo de las acciones de integración, identidad, valores Itaú y cultura
Desarrollo sostenible
Refuerzo del modelo de redes de desarrollo según el nivel
de actuación del líder
Desarrollo estructurado para ejecutivos, directores y
profesionales de gran potencial
Atención más efectiva a las demandas estratégicas
Mantenimiento del foco en necesidades específicas por línea de negocio
Elaboración de contenidos transversales
Equipos centrados en todas las líneas de negocio
Agilidad en la entrega
Internacionalización – trasplantando el ADN
Generación y consolidación del conocimiento- creación del Currículo
MODELO CURRICULAR
mapeo, planificación y ejecución de las actividades claves
Los contenidos son distribuidos por ejes de conocimientos
El Modelo abarca:
Negocios
FuncionalesExcelencia Personal
Personas
VALORES
4ºResultado
3º Comportamiento
2º Aprendizaje
1º Reacción y Satisfacción
6ºBeneficiosIntangibles
5º ROI
4º Impacto en el negocio
3º Aplicación en el trabajo
2º Aprendizaje
1º Reacción y Satisfacción
Kirkpatrick, 1978 Philips, 1998
Análisis Cualitativo
CONCEPTO DE LOS NIVELES DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
4º ROI ($)
3º Aplicaciónen el trabajo:
1- Impacto en elnegocio
2- Conductual
2º Aprendizaje (aprendizaje inmediato y/o retención del conocimiento a lo largo del
tiempo)
El 100% para los que incluyen contenido técnico
1º Reacción y Satisfacción
El 100% para presencial e implementación para los nuevos
cursos a distancia
Concepto Escuela Itaú Unibanco
Núcleo de Cultura
Corporativa
Núcleo de Educación
Corporativa
Núcleo de Desarrollo
Sostenible
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
Centro de Valores Y Desempeño
Centro de Liderazgo
Centro deNegocios
Refuerzo del modelo
de red de desarrollo
según el nivel de
actuación del líder
Desarrollo
estructurado para
directores
Núcleo de Crédito al Cliente
Núcleo de Productos no
Bancarios
Núcleo Comercial-PF
Núcleo Comercial-PJ
Núcleo de Inversiones
Núcleo de Riesgo y Control
Núcleo de Apoyo a los
Negocios
Núcleo de Tecnología
Núcleo de
Internacionalización
Infra
estru
ctu
ra
Educació
n a
D
ista
ncia
ORGANIZACIÓN
Equipos y
gestores
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
Centro de Valores Y Desempeño
Centro de Liderazgo
Centro deNegocios
Infra
estru
ctu
ra
Educació
n a
D
ista
ncia
PUBLICO
Líderes con
gestion de equipo
Y Líderes del la
carera Técnica
Nível por
funcion
Escuela Itaú Unibanco de Negocios
Centro de Valores Y Desempeño
Centro de Liderazgo
Centro deNegocios
Infra
estru
ctu
ra
Educació
n a
D
ista
ncia
PUBLICO DEL CENTRO DE LIDERAZGO
Diretor: 120
Superintend.: 540
Gerente : 1974
Coordenador: 7188
Nivel Senior: 7040*
*con potencial
FASE 6
FASE 5
FASE 4
FASE 3
FASE 2
FASE 1 Gestión de personas: habilidades
de influencia y dirección
Gestión de gestores: la fuerza del
ejemplo y gestión de conflictos
Gestión estratégica: foco en negocios
y equipos de alto desempeño
Gestión de la ventaja competitiva y
vigilante de los valores y de la cultura
Gestión de nuevas estrategias y
estimulador de los valores y cultura
Gestión de la organización
con miras a la perennidad
Contribuidor individual y autogestión Base conceptual: Ram Charam
Conocim
iento
acum
ula
do
Com
ple
jidad d
el Rol de l
a G
ere
ncia
MODELO DE ACTUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS DISTINTOS NIVELES Gestores
MODELO DE ACTUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS DISTINTOS NIVELES
ESPECIALISTAS / TÉCNICOS
Com
ple
jidad d
el ro
l
del esp
ecia
list
a
Conocimiento acumulado
Especialista IIIBusqueda por Inovacion:
Nuevos negocios y
exposicion internacional
Especialista IIVision Sistêmica:
Gestion y Creacion de
Oportunidades y
Gestion de Cambios
Especialista IPlaneamiento de Negocios: Gestion de Desempeño
Operacional y
Comunicacion Exitosa
Técnicos
Senior (Potencial)Contribuidor
Individual y
autogestion
Foco en el Resultado
Foco en el Cliente
Gestión de Personas
Construcción de Alianzas
Liderazgo para el Cambio
Espíritu Emprendedor
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO2009 ¿Cuál es el camino que nos conducirá hacia
• Racionalización –eliminación de contenidos redundantes
• Aumento de la presencia
• Cultura de autodesarrollo
• Aprendizaje continuoGanancias
• Claridad de la etapa de desarrollo
• Autonomía en el foco de la necesidad
• Opción de la velocidad
• Rol del líder educadorPersonas
SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO2009 ¿Cuál es el camino que nos conducirá hacia
• Intercambio de experiencias entre los líderes de carrera técnica y de gerencia
• Vínculo estratégico con los subsistemas de gestión de PersonasSinergia
SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO2009 ¿Cuál es el camino que nos conducirá hacia
“HAY TANTOS CAMINOS COMO CAMINANTES”
Ésta es la caracteristica de la senda del liderazgo
Proporcionarle a cada líderla oportunidad de compartirla decisión de seguir su desarrollo y aumentarel “owership” en la contrucción de su carrera
SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO
FASES
EJE DE CONOCIMIENTO X COMPETENCIAS
Gestión de
negocios
Gestión de
personas
Excelencia
personal
Foco en el Resultado
Foco en el Cliente
Gestión de Personas
Construcción de
Alianzas
Liderazgo para el
Cambio Espíritu
Emprendedor
Own Track
FlujoEstándarTÁCTIC
O -
ESTRATÉG
ICO
CONOCIMIENTO ACUMULADO
CENTRO DE LIDERAZGO:Red de Desarrollo de Liderazgo Ingeniería: Matriz Del Conocimiento
CENTRO DE LIDERAZGO:Matriz Del Conocimiento X Macrotemas
Programas Fase Gestión de Negocios Gestión de Personas Excelencia Personal
DirectoresModelo de interfaz neg. y sociedad
Empresas globales y sus puntos críticos
Gobierno corporativo y su futuro
Articulando el compromiso y la adhesión
con coaches
Desarrollando el capital organizativo y el
talento ejecutivo
Liderazgo en épocas inciertas
El rol de la imaginación en el
pensamiento estratégico
Empoderamiento y responsabilidad
Superintendent
e Especialista
III
Mensual
148h
Trimestral
156h
Estrategias de crecimiento
Gobierno corporativo / Gestión de
riesgos
Preparando a líderes para el crecimientoRelaciones con los Medios
Mentoring
Pensamiento estratégico
Internacionalización
Innovación
Gestión sostenible: de alianzas a equipos
de excelencia
Coaching
Gestión del cambio y actuación
sistémica del gestor
Gerente
Total: 220h
Especialista II
Total: 188h
Gestión de la innovación Construcción de alianzas externasGestión del cambio
Espíritu emprendedor corporativo
Excelencia en servicios
Negociación
Equipos de alto desempeño
Coaching Creando un entorno innovador
Planificación estratégica
Análisis y generación de valor
Orientación hacia el desempeño y las
personas
Desarrollo organizativo
Toma de decisión
Solución de problemas
Supervisor
Total: 228h
Especialista I
Total: 185h
Estrategia: análisis, foco y control
SostenibilidadConstrucción de alianzas internas Empowerment y responsabilización
Orientación hacia el cliente
Cultura/ Comportamiento organizativo
Retroalimentación
Gestión de equipos
Planificación
Gestión de procesos de trabajoCiclo de gestión de personas: selección,
carrera, desarrollo, evaluación.
Autoconocimiento/Estilos y procesos
de aprendizaje
Todos LíderesSoluciones de perfeccionamiento
Programas abiertos locales e internacionales
CENTRO DE LIDERAZGO:Soluciones de Perfeccionamiento
NÚCLEO GESTIÓN DE NEGOCIOS GESTIÓN DE PERSONAS EXCELENCIA PERSONAL CH TOTAL
Foco en el Resultado
Foco en el Cliente
Gestión de Personas
Construcción de Alianzas
Liderazgo para Cambios
Espíritu Emprendedor
84 h
Conductual • Conducción de Reuniones
(8hs)
• Gestión del Tiempo,
Planificación y
Priorización (8hs)
• Entrevista de Selección
por Competencias (8hs)
• Confianza y Saber
Escuchar (8hs)
• Trabajo en Equipo,
Reconocimiento y
Celebración (8hs)
• Líder Integrador de
Múltiples culturas (24h)
NUEVO
• Aprendiendo con el
Cambio (8hs)
• Individual de
Comunicación (6hs)
Académico • Programa A
• Programa C (120 hs)
• Programa G
• Programa B
• Sostenibilidad en las Instituciones Financieras NUEVO
Informativo • Seminarios Ejecutivos (8hs)
• Boletín Gestión en Foco
• IMD Learning Network
Nivel Senior – técnicos ( Contribuidor individual )
F
A
S
E
GESTIÓN DE NEGOCIOS NIVEL GESTIÓN DE PERSONAS NIVEL EXCELENCIA PERSONAL NIVEL CH
Foco en el Resultado
Foco en el ClienteNL SR
Gestión de Personas
Construcción de AlianzasNL SR
Liderazgo para
Cambios
Espíritu Emprendedor
NL SR
• Negociación y
Construcción de
Alianzas (16hs) DCR
X
• Espíritu
Emprendedor
(8hs) IXXION
X24 hs
• Fundamentos
en la
Excelencia en
Servicios (8hs)
H&G
X
• Motivación y
Liderazgo (8hs) DCR
• Retroalimentación
(8hs)
(Autoinscripción)
X
X
• Gestión de
Carrera (8hs)
DCR
X
32 hs
T: 56h
CENTRO DE LIDERAZGO:
Coordinadores y Especialistas I
CENTRO DE LIDERAZGO:
F
A
S
E
GESTIÓN DE NEGOCIOS NIVEL GESTIÓN DE PERSONAS NIVEL EXCELENCIA PERSONAL NIVEL CH
Foco en el Resultado
Foco en el ClienteCoord
ESP
I
Gestión de Personas
Construcción de AlianzasCoord
ESP
I
Liderazgo para el Cambio
Espíritu EmprendedorCoord
ESP
ICoord
ESP
I
• PDGN:Internacionalización
Bancaria (8h) FGV
• PEL: Gestión Estratégica
(16h) FGV
X
X
X
X
• ND: Gestión de Conflictos y
Construcción de Alianzas (16h)
H&G
X X• Empowerment y
Responsabilización H&G
(24h) Circo
X X
64h 64h
• PDGN: Análisis de Mercado Y
Escenario Económico (8h)
FGV
• PDGN: Orientación hacia el
Cliente (8h) JEDI
X
X
X
X• PDGP Cultura, Comp.
Organizativo (8h) FGV
• Liderazgo Compartido (16h)DCR
• Retroalimentación para Gestores
(8h) DCR
• ND:Gestión de Equipos (24h)H&G
X
X
X
X
X• Liderazgo Personal:
Planificación y Eficacia
(16h) Grupo & Com.
X X
72h 56h
• E-Learning: Procesos de
RRHH (1h)
• E-Learning Pasivo Laboral
(1h)
• PDEII : Gestión de Proyetos
(24h) FGV
• PDGN: Gestión de Procesos
(8h ) JEDI
X
X
X
X
X
X
• E-Learning: Integ. para nuevos
Gestores (1h)
• PDGPCido de Gestión de Personas
(24h) FGV (selección, carrera,
gestión de competencia,
motivación, evaluación,
reconocimiento y recompensa )
• PDGP: Comunicación
Interpersonal (16h) FGV
X
X
X X
• PDGP: Procesos de
Aprendizaje y Gestión del
Conocimiento (8h) FGV
• Rol del Líder (8h) FGV
X
X
X
X
92h
T:
228h
65h
T:
185h
Gerentes y Especialistas II
CENTRO DE LIDERAZGO:
F
A
S
E
GESTIÓN DE NEGOCIOS NIVEL GESTIÓN DE PERSONAS NIVEL EXCELENCIA PERSONAL NIVEL CH
Foco en el Resultado
Foco en el ClienteGTE
ES
P
II
Gestión de Personas
Construcción de AlianzasGTE ESP
II
Liderazgo para el Cambio
Espíritu EmprendedorGTE ESP
IIGTE
ESP
II
• PEL: Globalización y
Internac. (16h) MATRIX
• PES:Gestión de Innovación
(8h) WISNET
X
X
X
X
• PEL: Gestión de Grupos de
Interés (8h)
MATRIX
X X • PDNP: Reinventarse:
Gestión del Cambio en 3D –
Individuo, Equipo y
Organización (16h)
NEGOCIARTE
• Espíritu Emprendedor
Corporativo (8h)
WISNET
X
X
X
X
56h 56h
• PES: Excelencia en Servicios
(16h)
MATRIX
• PDNP: Negociación (16h)
NEGOCIARTE
X
X
X
X• PGPCM: Equipos de Alto
Desempeño (16h)
WISNET
• PGPCM: Coach en el día a día
(16h) NEUDING
X
X
X • PEL: Creando um Entorno
Innovador (16h)
WISNET
X X
80h 64h
• PEL: Generación de Valor y
Gestión de Riesgo (16h)
MATRIX
• Planificación Estratégica
(16h)MATRIX
X
X
X
X• PEPCH: Diag, Cultura y Poder
(16h)MATRIX
• Practicando la Retroalimentación
(4h) DCR
• PDNP: Desarr. y Manteniendo
Talentos (16h)
NEUDING
X
X
X
X
X
• Toma de decisión y
Solución de Problemas
(16h)WISNET
X X
84h 68h
T:
220
h
T:
188
h
Superintendienmtes
Fase
Gestión de Negocios Gestión de Personas Excelencia Personal
CHFoco en el Resultado
Foco en el Cliente
Gestión de Personas
Construcción de Alianzas
Liderazgo para el Cambio
Espíritu Emprendedor
• Gestión de Riesgo -16h
• Gestión de Crisis -16h
• Gestión de la imagen y de
la marca -16h
• Estrategias de Crecimiento
(orgánico, inorgánico y
más allá de las fronteras) -
24h
•Preparando a Líderes para el
crecimiento -16h
•Mentoring -24h
•Media Training - 8h120h
• PGEN - Pensamiento
Estratégico - 16h
• PGEN - Innovación - 16h
• PGEP - Cultura Organizativa y
• Arte de la Gestión Sostenible -
20h
• PGEP – Construcción de Equipos
de Excelencia - 16h
• PGEN - Alianzas y Redes -16h
• PGEP – Coaching -24h
• PGEP – La Comunicación que
Influye - 16h
• PGEP - Retos del Liderazgo
en el Sig. XXI y Gestión del
Cambio - 16h
• TRIMESTRAL -Consolidando
el Aprendizaje – 8h
Mensual:
PGEP
92h
PGEN
48h
Trimestral
156h
CENTRO DE LIDERAZGO:
INVERSIONES
379 517
1.570 1.482
617
692607
2.668
380 338253544
339 294357415
222113
145150
57
26794 27452
145
1.459
3.427
1.5001.054
1.2371.386
926
2.0051.846
4.039
2.0952.082
1.563
3.227
0
2.500
5.000
MÉDIA
MÊS 2006
MÉDIA
MÊS 2007
MÉDIA
MÊS 2008
JAN/08 FEV/08 MAR/08 ABR/08 MAI/08 JUN/08 JUL/08
NÃO TRABALHADAS CUSTO INDIRETO
CUSTO DIRETO CUSTO TOTAL
R$/Treinando
Jan – Jul 2006: R$ 2.108,00 Jan - Jul 2007: R$ 2.151,00 Jan – Jul 2008: R$ 2.357,00
DADOS DE AGOSTO/08 NÃO DISPONIBILIZADOS NO LP
Indicador: Inversion en Entrenamiento Per Capita - Por participante – Programas Gerenciais
20,1
11,0
13,3
16,5
6,2
15,313,8
11,7 12,0
16,8
13,514,3
12,713,9
11.47511.443
3.770
9.322
6.4087.992
1.323 1.321
4.160 3.832
8.1289.172
17.87615.408
0
15
30
MÉDIA
MÊS 2006
MÉDIA
MÊS 2007
MÉDIA
MÊS 2008
JAN/08 FEV/08 MAR/08 ABR/08 MAI/08 JUN/08 JUL/08 AGO/08 SET/08 OUT/08 NOV/08
-20.000
-10.000
0
10.000
20.000
HORAS PER CAPITA
TOTAL DE HORAS
Total de horasHoras/ Treinando
Indicador: Horas de Entrenamiento Per Capita - Por participante – Programas Gerenciais
Jan – Nov 2007: Horas per capita: 26,5
Total de horas: 72.561
Jan – Nov 2008: Horas per capita: 25,3
Total de horas: 87.908
El conocimiento no puede hacer a todos LÍDERES,Pero puede ayudar a decidir,
que líder uno desea ser
“ “
BACK UP
Texto destaque
TÍTULO
Bullet
Bullet
Técnico
Técnico
Téc.
T
Táctico
Estratégico
Estratégico
Simbólico
Humanas
Humanas
Humanas
Humanas
Especialista
Supervisor
Gerente
Director
de
sa
rro
llo
Tendencias
Productividad/
Mercado
Productividad/
Mercado
Operativo
Habilidades de Gerencia – Robert Katz
¿Qué es?
Los Currículos de Conocimiento tienen el objetivo de diseñar la estructura curricular de
“conocimientos” necesarios para el desarrollo de las respectivas funciones
Los currículos
posibilitan la
autogestión de
carrera y la visión de
los conocimientos y
habilidades críticas
para las áreas del
Conglomerado
ALTA PERFOMANCE
ESTRUTURAR E APLICAR MODELO CURRICULAR DE CONHECIMENTO PARA O CONGLOMERADO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR CURRÍCULO
Desenvolvimento
FuncionalDesenvolvimento
Negócios
Desenvolvimento
ExcelênciaPessoal
Desenvolvimento
PessoasDesenvolvimento
de carreira
Incremento no desempenho
técnico
Ampliação da visão estratégica sobre o Negócio
Mudanças atitudinais
Aprimoramento da Gestão de
Pessoas
Auto-gestão de Carreira
Visão Crítica de Fluxos e
Processos
Intensificação do processo de qualidade
Melhor perfomance do negócio
37
Concepto de los niveles de Evaluación de las Acciones de Desarrollo
Concepto Escuela Itaú
Unibanco
1º Evaluación de Reacción y Satisfacción: evalúa la
percepción de la utilidad de la acción de desarrollo para
el colaborador. Se buscan respuestas a preguntas como
el valor práctico de esta acción y cuál es su relevancia
en el día a día. Investigaciones demuestran que existe
correlación entre la relación de la evaluación de reacción
y aplicación del contenido en el trabajo
2º Evaluación de Aprendizaje: evalúa la retención del
conocimiento mediante la aplicación de pruebas
tradicionales de declaración de conocimiento antes y
después de la acción de desarrollo. Además, se puede
aplicar esta evaluación algún tiempo después de la
acción de desarrollo
3º Aplicación en el trabajo: aplicación del conocimiento obtenido en la acción de
desarrollo en el día a día del trabajo. Para esta evaluación es necesario un
indicador de resultado del área cliente que represente el objetivo de la acción y
el resultado en el negocio. La diferencia entre las dos formas de evaluación está
en el indicador de resultado. En caso de que sea de negocio, se lo clasificará
como impacto en el negocio. En caso de que sea un indicador cualitativo de
investigación, se lo clasificará como conductual.
4º Evaluación de resultado monetario (ROI): ganancias
financieras generadas exclusivamente por la acción de
desarrollo a partir de la diferencia entre el ingreso y los
costos de estas acciones
4º
RO
I
($)
3º Aplicación
en el trabajo:1- Impacto en el
negocio
2-conductual
2º Aprendizaje
1º Reacción y Satisfacción
38
Criterios para determinar cuándo debemos realizar cada una de las evaluaciones
Concepto Escuela Itaú
Unibanco
Prerrequisito: mínimo del 50% de encuestados para
asegurar la representatividad de las respuestas.
Recomendación:
realizar para el 100% de las acciones de capacitación.
Prerrequisito: curso con al menos una prueba posterior
Recomendación: a) Realizar esta evaluación para todos los programas técnicos/funcionales
cuando éstos sean prerrequisito para la función o
b) cursos de diseminación de políticas y directrices de la organización o
c) reglamentación interna y externa de mercado.
Demás criterios necesarios: perennidad del programa; % elegibles/población total > 50%;
inversión total;
Prerrequisito: indicador de negocio y o de la calidad gestionado por el
área cliente vinculado a la habilidad que se está trabajando en la acción de
desarrollo.
Recomendación: realizar esta evaluación cuando la inversión en la acción
de desarrollo per cápita/promedio salarial del público elegible > 0,5.
Prerrequisito: indicador de negocio y o de calidad gestionado por el área cliente vinculado a la
habilidad que se está trabajando en la acción de desarrollo y su respectivo valor monetario para el
cálculo del ingreso
Recomendación: Realizar esta evaluación cuando:
a) % = inversión total en la acción/ inversión total del área ejecutiva relevante
b) Gran volumen de capacitados o Cargos de ingreso
c) Estructuración/Reestructuración de la acción de desarrollo
4º
RO
I
($)
3º Aplicación
en el trabajo:1- Impacto en el
negocio
2-conductual
2º Aprendizaje
1º Reacción y Satisfacción
¿Cómo se lo visualiza?
El Currículo está conformado por dos estructuras de visualización, según se describe abajo:
“Pirámide” muestra la visión consolidada de los
ejes de conocimiento – Negocios, Funcionales,
Personas de Excelencia Personal.
Incluirá los conocimientos comunes del
área/negocio.
“Sendas” incluirán, en detalle, los conocimientos,
teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad,
carrera y las especificidades del negocio que no
son comunes al área/negocio.
Programa de Gestión Estratégica de Negocios y Personas - Trimestral
5. Centro de Liderazgo:
UI => 1ª Línea de report y High performance 2ª Línea
Módulo 1
Módulo 2
Módulo 3
Cultura Organizativa y Arte en la Gestión
(16hs)
PensamientoEstratégico (16hs)
Comunicación que Influye (16hs)
Retos del Liderazgo en el Sig. XXI y Gestión del
Cambio (16hs)
Innovación (16hs)
Coaching (16hs)
Construcción de Equipos de Excelencia
(16hs)
Alianzas y Redes (16hs)
Coaching (8hs) Consolidación del Aprendizaje (8hs)
7. OHI Cono Sur y la Escuela Itaú Unibanco de Negocios
Ejecución
Responsabilidad
Capacidades
Liderazgo
Coordinación y control
Motivación
Renovación
Orientación externa
Liderazgo
Innovación
Alineación
Dirección
Liderazgo
Entorno y valores
OHI Competencias
Foco en el resultado
Foco en el cliente
Gestión de personas
Construcción de
alianzas
Liderazgo para el
cambio
Espíritu emprendedor
Hechas a medida Estructuradas
Soluciones
Acción Consultiva para
el Liderazgo - Top
Team (1)
Extensión a los demás
niveles (1)
Capacitación y
Desarrollo de
Liderazgo
Productos disponibles
en el Centro de
Liderazgo
(Red de Liderazgo)
Productos disponibles
en el Centro de
Valores y
Desempeño
(Valores, Ética, Desarrollo
Sostenible, Integración
Corporativa,
Contenidos de EAD)
Responsable:
Centro de Negocios - Núcleo de Internacionalización
(1) Trabajo conjunto con SUI y RRHH Local
Dirección
Coordi-nación y Control
Responsa-
bilidad
Orientación
externa
Innovación
Capaci-dades
Motivación
Entorno yvalores
Liderazgo
Foco en el Resultado
Foco en el Cliente
Gestión de Personas
Construcción de Alianzas
Liderazgo para el Cambio
Espíritu Emprendedor
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Progresiva y Gradual
Nu
evas
fases Mantenimiento Modelo Actual
Propuestas del Nuevo Modelo de la
Escuela y actuación Centros y Núcleos
Inicio implementación Centro de Valores
Itaú y Desempeño, Centro de Liderazgo
y piloto Unidad de Negocio
Conclusión de la implementación de la
Escuela
• Definición de acciones de corto, mediano y largo plazos
• Formación del Comité Gestor
• Comprensión de los retos y oportunidades en las áreas de negocios
• Foco en la estrategia y resultados esperados
Fu
nd
am
en
to
s
Estr
até
gic
os
1ª
fase
• Establecimiento de alianzas/proveedores
• Revisión de recursos tecnológicos
• Revisión de recursos de
infraestructuras y operación
• Creación de los mecanismos
e indicadores de resultados
• Aplicación modelo corporativo y Piloto
Unidades Negocio
• Diseño de los currículos y
servicios para los núcleos
Inic
io
Fu
nc
ion
am
ien
to
de
la
Esc
ue
la
2ª
fase
Co
ns
oli
da
ci
ón
de
la
Es
cu
ela
3ª
fas
e
• Aplicación del nuevo modelo en todas las
unidades de negocios
• Nuevas
Instalaciones
2008 2009 2010 ...
• Inauguración de la
Escuela
Implementación
Top Related