ESCUELA ITAÚ UNIBANCO DE NEGOCIOS DESARROLLO DE...

ESCUELA ITAÚ UNIBANCO DE NEGOCIOS

DESARROLLO DE LIDERAZGO

¿QUÉ VAMOS A COMPARTIR HOY? NUESTRA CONSTANTE BÚSQUEDA DE…

Lo que hay de nuevo en la

manera de pensar: Liderazgo

Cuáles son las reglas de un

liderazgo eficaz

Cómo ser un mejor estratega;

ejecutor; administrador de

talentos, con enfoque en el

desarrollo del capital humano

PENSAR SENTIR ACTUAR

No es ser el mayor,

sino cómo ser el mejor

Aprovechar la

experiencia común

¿QUIÉNES SOMOS ?

Dimensiones Itaú Unibanco

R$ 632.7 miles de millones totales de activos. El mayor del hemisferio sur entre los conglomerados financieros

R$ 43.664 millones fue el Patrimonio Neto registrado a finales de 2008

4,8 mil sucursales y PAB’s (Puntos de Atención Bancaria)

28 mil cajeros automáticos.

17 millones de clientes

47 millones tarjetas de crédito -Itaucard, Unicard, Hipercard y Redecard

108 mil empleados

ACTUACIÓN INTERNACIONALEl principal objetivo de largo plazo es ser un banco global

Unibanco Securities (NY)

Securities (NY)

(NY)

Unibanco Escritório de Representação(NY)

Itaú Bank Ltd (Cayman)

BBA (NY)

BBA (Nassau)

Unibanco Bank & Trust Ltd.(Cayman)

Unibanco Grand cayman Branch

Brazil

BBA (Brazil)Unibanco (Brazil)

(Uruguay)

BBA (Uruguay)

BBA (Argentina)

(Argentina)

Interbanco S.A. (Paraguai)

Unibanco London Branch

Europa (London)

Europa (Luxembourg)

Unibanco (Luxembourg)

Europa (Portugal)

Securities (Hong Kong)

BBA (Shangai)

(Tokyo)

(Chile)

Alfredo

Setubal

Wealth

Management

e Serviços

para

o Mercado

de Capitais

Antonio

Carlos

Barbosa

de Oiveira

(Cal)

Tecnologia,

Jurídico e

Compliance

Geraldo

Carbone

Agências

Marco

Bonomi

Veículos e

Créd. Imob.

Marcos

Schettini

Cartões e

Financeira

Marcos

Lisboa

Risco

Operacional,

Eficiência e

Projeto

Integração

Ricardo

Marino

Pessoas e

Unidades

Externas

Ruy

Moraes

Abreu

Empresas

Sérgio

Werlang

Riscos e

Financças

Zeca

Rudge

Seguros

Roberto Setubal

Itaú Unibanco

ESTRUCTURA

Ombudsman

(defensor)

Dirección

Ejecutiva

Ricardo Marino

Consultoria

de Ética

Educación y

Cultura

Organizativa

Gestión

Corporativa

de Personas

Relaciones

LaboralesRemuneración

y Beneficios

Consultoria

1

Consultoria

2

Consultoria

3

Ombudsman

(defensor)

Dirección

Ejecutiva

Ricardo Marino

Consultoria

de Ética

Educación y

Cultura

Organizativa

Gestión

Corporativa

de Personas

Relaciones

LaboralesRemuneración

y Beneficios

Consultoria

1

Consultoria

2

Consultoria

3Seguros, Tarjetas, Vehículos, Crédito Inmobiliario, Crédito al Consumidor, Marketing, Personas, Itaú Cultural / Instituto Unibanco

Unidades Internacionales, Wealth Management & Services, Auditoría, Jurídico y Compliance, Riesgos y Finanzas y Riesgo Operativo y Eficiencia

Escuela Itaú Unibanco de Negocios

ESTRUCTURA

Escuela Itau Unibanco de Negocios

ESCENARIO

No es una ruptura, sino una evolución

Desarrollo e implementación

progresiva yen etapas

Proceso de fusión


ORGANIZACIÓN

Generan conocimientos

Se definen por macro temas o público

Se constituyen por distintos Núcleos

Centro de Valores Y Desempeño

Centro de Liderazgo

Centro deNegocios

Núcleo de Cultura

Corporativa

Núcleo de Educación

Corporativa

Núcleo de Desarrollo

Sostenible



Centro de Liderazgo

Centro deNegocios


de Liderazgo

Núcleo de Crédito al Cliente

Núcleo de Productos no

Bancarios

Núcleo Comercial-PF

Núcleo Comercial-PJ

Núcleo de Inversiones

Núcleo de Riesgo y Control

Núcleo de Apoyo a los

Negocios

Núcleo de Tecnología

Núcleo de

Internacionalización

Infra

estru

ctu

ra

Educació

n a

D

ista

ncia

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA MODELO DE GOBIERNO

Consejo gestor de laEscuela itaú unibanco de negocios

ConsejoExterno

Director +Gestores

de los Centros

Centro deValores y

Desempeño

Centro deLiderazgo

Centro deNegocios

NÚCLEOS NÚCLEOS NÚCLEOS

¿QUÉ SE PUEDE ESPERAR DE DIFERENTE EN CADA CENTRO?

Atención a distintos públicos

Fortalecimiento de la imagen corporativa

Refuerzo de las acciones de integración, identidad, valores Itaú y cultura

Desarrollo sostenible

Refuerzo del modelo de redes de desarrollo según el nivel

de actuación del líder

Desarrollo estructurado para ejecutivos, directores y

profesionales de gran potencial

Atención más efectiva a las demandas estratégicas

Mantenimiento del foco en necesidades específicas por línea de negocio

Elaboración de contenidos transversales

Equipos centrados en todas las líneas de negocio

Agilidad en la entrega

Internacionalización – trasplantando el ADN

Generación y consolidación del conocimiento- creación del Currículo

MODELO CURRICULAR

mapeo, planificación y ejecución de las actividades claves

Los contenidos son distribuidos por ejes de conocimientos

El Modelo abarca:

Negocios

FuncionalesExcelencia Personal

Personas

VALORES

4ºResultado

3º Comportamiento

2º Aprendizaje

1º Reacción y Satisfacción

6ºBeneficiosIntangibles

5º ROI

4º Impacto en el negocio

3º Aplicación en el trabajo

2º Aprendizaje


Kirkpatrick, 1978 Philips, 1998

Análisis Cualitativo

CONCEPTO DE LOS NIVELES DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

4º ROI ($)

3º Aplicaciónen el trabajo:

1- Impacto en elnegocio

2- Conductual

2º Aprendizaje (aprendizaje inmediato y/o retención del conocimiento a lo largo del

tiempo)

El 100% para los que incluyen contenido técnico


El 100% para presencial e implementación para los nuevos

cursos a distancia

Concepto Escuela Itaú Unibanco

Núcleo de Cultura

Corporativa

Núcleo de Educación

Corporativa


Sostenible



Centro de Liderazgo

Centro deNegocios

Refuerzo del modelo

de red de desarrollo

según el nivel de

actuación del líder

Desarrollo

estructurado para

directores

Núcleo de Crédito al Cliente

Núcleo de Productos no

Bancarios

Núcleo Comercial-PF

Núcleo Comercial-PJ

Núcleo de Inversiones

Núcleo de Riesgo y Control

Núcleo de Apoyo a los

Negocios

Núcleo de Tecnología

Núcleo de


Infra

estru

ctu

ra

Educació

n a

D

ista

ncia

ORGANIZACIÓN

Equipos y

gestores



Centro de Liderazgo

Centro deNegocios

Infra

estru

ctu

ra

Educació

n a

D

ista

ncia

PUBLICO

Líderes con

gestion de equipo

Y Líderes del la

carera Técnica

Nível por

funcion



Centro de Liderazgo

Centro deNegocios

Infra

estru

ctu

ra

Educació

n a

D

ista

ncia

PUBLICO DEL CENTRO DE LIDERAZGO

Diretor: 120

Superintend.: 540

Gerente : 1974

Coordenador: 7188

Nivel Senior: 7040*

*con potencial

FASE 6

FASE 5

FASE 4

FASE 3

FASE 2

FASE 1 Gestión de personas: habilidades

de influencia y dirección

Gestión de gestores: la fuerza del

ejemplo y gestión de conflictos

Gestión estratégica: foco en negocios

y equipos de alto desempeño

Gestión de la ventaja competitiva y

vigilante de los valores y de la cultura

Gestión de nuevas estrategias y

estimulador de los valores y cultura

Gestión de la organización

con miras a la perennidad

Contribuidor individual y autogestión Base conceptual: Ram Charam

Conocim

iento

acum

ula

do

Com

ple

jidad d

el Rol de l

a G

ere

ncia

MODELO DE ACTUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS DISTINTOS NIVELES Gestores

MODELO DE ACTUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS DISTINTOS NIVELES

ESPECIALISTAS / TÉCNICOS

Com

ple

jidad d

el ro

l

del esp

ecia

list

a

Conocimiento acumulado

Especialista IIIBusqueda por Inovacion:

Nuevos negocios y

exposicion internacional

Especialista IIVision Sistêmica:

Gestion y Creacion de

Oportunidades y

Gestion de Cambios

Especialista IPlaneamiento de Negocios: Gestion de Desempeño

Operacional y

Comunicacion Exitosa

Técnicos

Senior (Potencial)Contribuidor

Individual y

autogestion

Foco en el Resultado

Foco en el Cliente

Gestión de Personas

Construcción de Alianzas

Liderazgo para el Cambio

Espíritu Emprendedor

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO2009 ¿Cuál es el camino que nos conducirá hacia

• Racionalización –eliminación de contenidos redundantes

• Aumento de la presencia

• Cultura de autodesarrollo

• Aprendizaje continuoGanancias

• Claridad de la etapa de desarrollo

• Autonomía en el foco de la necesidad

• Opción de la velocidad

• Rol del líder educadorPersonas


• Intercambio de experiencias entre los líderes de carrera técnica y de gerencia

• Vínculo estratégico con los subsistemas de gestión de PersonasSinergia


“HAY TANTOS CAMINOS COMO CAMINANTES”

Ésta es la caracteristica de la senda del liderazgo

Proporcionarle a cada líderla oportunidad de compartirla decisión de seguir su desarrollo y aumentarel “owership” en la contrucción de su carrera

SENDA DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO

FASES

EJE DE CONOCIMIENTO X COMPETENCIAS

Gestión de

negocios

Gestión de

personas

Excelencia

personal


Foco en el Cliente


Construcción de

Alianzas

Liderazgo para el

Cambio Espíritu

Emprendedor

Own Track

FlujoEstándarTÁCTIC

O -

ESTRATÉG

ICO

CONOCIMIENTO ACUMULADO

CENTRO DE LIDERAZGO:Red de Desarrollo de Liderazgo Ingeniería: Matriz Del Conocimiento

CENTRO DE LIDERAZGO:Matriz Del Conocimiento X Macrotemas

Programas Fase Gestión de Negocios Gestión de Personas Excelencia Personal

DirectoresModelo de interfaz neg. y sociedad

Empresas globales y sus puntos críticos

Gobierno corporativo y su futuro

Articulando el compromiso y la adhesión

con coaches

Desarrollando el capital organizativo y el

talento ejecutivo

Liderazgo en épocas inciertas

El rol de la imaginación en el

pensamiento estratégico

Empoderamiento y responsabilidad

Superintendent

e Especialista

III

Mensual

148h

Trimestral

156h

Estrategias de crecimiento

Gobierno corporativo / Gestión de

riesgos

Preparando a líderes para el crecimientoRelaciones con los Medios

Mentoring

Pensamiento estratégico


Innovación

Gestión sostenible: de alianzas a equipos

de excelencia

Coaching

Gestión del cambio y actuación

sistémica del gestor

Gerente

Total: 220h

Especialista II

Total: 188h

Gestión de la innovación Construcción de alianzas externasGestión del cambio

Espíritu emprendedor corporativo

Excelencia en servicios

Negociación

Equipos de alto desempeño

Coaching Creando un entorno innovador

Planificación estratégica

Análisis y generación de valor

Orientación hacia el desempeño y las

personas

Desarrollo organizativo

Toma de decisión

Solución de problemas

Supervisor

Total: 228h

Especialista I

Total: 185h

Estrategia: análisis, foco y control

SostenibilidadConstrucción de alianzas internas Empowerment y responsabilización

Orientación hacia el cliente

Cultura/ Comportamiento organizativo

Retroalimentación

Gestión de equipos

Planificación

Gestión de procesos de trabajoCiclo de gestión de personas: selección,

carrera, desarrollo, evaluación.

Autoconocimiento/Estilos y procesos

de aprendizaje

Todos LíderesSoluciones de perfeccionamiento

Programas abiertos locales e internacionales

CENTRO DE LIDERAZGO:Soluciones de Perfeccionamiento

NÚCLEO GESTIÓN DE NEGOCIOS GESTIÓN DE PERSONAS EXCELENCIA PERSONAL CH TOTAL


Foco en el Cliente



Liderazgo para Cambios


84 h

Conductual • Conducción de Reuniones

(8hs)

• Gestión del Tiempo,

Planificación y

Priorización (8hs)

• Entrevista de Selección

por Competencias (8hs)

• Confianza y Saber

Escuchar (8hs)

• Trabajo en Equipo,

Reconocimiento y

Celebración (8hs)

• Líder Integrador de

Múltiples culturas (24h)

NUEVO

• Aprendiendo con el

Cambio (8hs)

• Individual de

Comunicación (6hs)

Académico • Programa A

• Programa C (120 hs)

• Programa G

• Programa B

• Sostenibilidad en las Instituciones Financieras NUEVO

Informativo • Seminarios Ejecutivos (8hs)

• Boletín Gestión en Foco

• IMD Learning Network

Nivel Senior – técnicos ( Contribuidor individual )

F

A

S

E

GESTIÓN DE NEGOCIOS NIVEL GESTIÓN DE PERSONAS NIVEL EXCELENCIA PERSONAL NIVEL CH


Foco en el ClienteNL SR


Construcción de AlianzasNL SR

Liderazgo para

Cambios


NL SR

• Negociación y

Construcción de

Alianzas (16hs) DCR

X

• Espíritu

Emprendedor

(8hs) IXXION

X24 hs

• Fundamentos

en la

Excelencia en

Servicios (8hs)

H&G

X

• Motivación y

Liderazgo (8hs) DCR

• Retroalimentación

(8hs)

(Autoinscripción)

X

X

• Gestión de

Carrera (8hs)

DCR

X

32 hs

T: 56h

CENTRO DE LIDERAZGO:

Coordinadores y Especialistas I


F

A

S

E



Foco en el ClienteCoord

ESP

I


Construcción de AlianzasCoord

ESP

I


Espíritu EmprendedorCoord

ESP

ICoord

ESP

I

• PDGN:Internacionalización

Bancaria (8h) FGV

• PEL: Gestión Estratégica

(16h) FGV

X

X

X

X

• ND: Gestión de Conflictos y

Construcción de Alianzas (16h)

H&G

X X• Empowerment y

Responsabilización H&G

(24h) Circo

X X

64h 64h

• PDGN: Análisis de Mercado Y

Escenario Económico (8h)

FGV

• PDGN: Orientación hacia el

Cliente (8h) JEDI

X

X

X

X• PDGP Cultura, Comp.

Organizativo (8h) FGV

• Liderazgo Compartido (16h)DCR

• Retroalimentación para Gestores

(8h) DCR

• ND:Gestión de Equipos (24h)H&G

X

X

X

X

X• Liderazgo Personal:

Planificación y Eficacia

(16h) Grupo & Com.

X X

72h 56h

• E-Learning: Procesos de

RRHH (1h)

• E-Learning Pasivo Laboral

(1h)

• PDEII : Gestión de Proyetos

(24h) FGV

• PDGN: Gestión de Procesos

(8h ) JEDI

X

X

X

X

X

X

• E-Learning: Integ. para nuevos

Gestores (1h)

• PDGPCido de Gestión de Personas

(24h) FGV (selección, carrera,

gestión de competencia,

motivación, evaluación,

reconocimiento y recompensa )

• PDGP: Comunicación

Interpersonal (16h) FGV

X

X

X X

• PDGP: Procesos de

Aprendizaje y Gestión del

Conocimiento (8h) FGV

• Rol del Líder (8h) FGV

X

X

X

X

92h

T:

228h

65h

T:

185h

Gerentes y Especialistas II


F

A

S

E



Foco en el ClienteGTE

ES

P

II


Construcción de AlianzasGTE ESP

II


Espíritu EmprendedorGTE ESP

IIGTE

ESP

II

• PEL: Globalización y

Internac. (16h) MATRIX

• PES:Gestión de Innovación

(8h) WISNET

X

X

X

X

• PEL: Gestión de Grupos de

Interés (8h)

MATRIX

X X • PDNP: Reinventarse:

Gestión del Cambio en 3D –

Individuo, Equipo y

Organización (16h)

NEGOCIARTE

• Espíritu Emprendedor

Corporativo (8h)

WISNET

X

X

X

X

56h 56h

• PES: Excelencia en Servicios

(16h)

MATRIX

• PDNP: Negociación (16h)

NEGOCIARTE

X

X

X

X• PGPCM: Equipos de Alto

Desempeño (16h)

WISNET

• PGPCM: Coach en el día a día

(16h) NEUDING

X

X

X • PEL: Creando um Entorno

Innovador (16h)

WISNET

X X

80h 64h

• PEL: Generación de Valor y

Gestión de Riesgo (16h)

MATRIX

• Planificación Estratégica

(16h)MATRIX

X

X

X

X• PEPCH: Diag, Cultura y Poder

(16h)MATRIX

• Practicando la Retroalimentación

(4h) DCR

• PDNP: Desarr. y Manteniendo

Talentos (16h)

NEUDING

X

X

X

X

X

• Toma de decisión y

Solución de Problemas

(16h)WISNET

X X

84h 68h

T:

220

h

T:

188

h

Superintendienmtes

Fase

Gestión de Negocios Gestión de Personas Excelencia Personal

CHFoco en el Resultado

Foco en el Cliente





• Gestión de Riesgo -16h

• Gestión de Crisis -16h

• Gestión de la imagen y de

la marca -16h

• Estrategias de Crecimiento

(orgánico, inorgánico y

más allá de las fronteras) -

24h

•Preparando a Líderes para el

crecimiento -16h

•Mentoring -24h

•Media Training - 8h120h

• PGEN - Pensamiento

Estratégico - 16h

• PGEN - Innovación - 16h

• PGEP - Cultura Organizativa y

• Arte de la Gestión Sostenible -

20h

• PGEP – Construcción de Equipos

de Excelencia - 16h

• PGEN - Alianzas y Redes -16h

• PGEP – Coaching -24h

• PGEP – La Comunicación que

Influye - 16h

• PGEP - Retos del Liderazgo

en el Sig. XXI y Gestión del

Cambio - 16h

• TRIMESTRAL -Consolidando

el Aprendizaje – 8h

Mensual:

PGEP

92h

PGEN

48h

Trimestral

156h


INVERSIONES

379 517

1.570 1.482

617

692607

2.668

380 338253544

339 294357415

222113

145150

57

26794 27452

145

1.459

3.427

1.5001.054

1.2371.386

926

2.0051.846

4.039

2.0952.082

1.563

3.227

0

2.500

5.000

MÉDIA

MÊS 2006

MÉDIA

MÊS 2007

MÉDIA

MÊS 2008

JAN/08 FEV/08 MAR/08 ABR/08 MAI/08 JUN/08 JUL/08

NÃO TRABALHADAS CUSTO INDIRETO

CUSTO DIRETO CUSTO TOTAL

R$/Treinando

Jan – Jul 2006: R$ 2.108,00 Jan - Jul 2007: R$ 2.151,00 Jan – Jul 2008: R$ 2.357,00

DADOS DE AGOSTO/08 NÃO DISPONIBILIZADOS NO LP

Indicador: Inversion en Entrenamiento Per Capita - Por participante – Programas Gerenciais

20,1

11,0

13,3

16,5

6,2

15,313,8

11,7 12,0

16,8

13,514,3

12,713,9

11.47511.443

3.770

9.322

6.4087.992

1.323 1.321

4.160 3.832

8.1289.172

17.87615.408

0

15

30

MÉDIA

MÊS 2006

MÉDIA

MÊS 2007

MÉDIA

MÊS 2008

JAN/08 FEV/08 MAR/08 ABR/08 MAI/08 JUN/08 JUL/08 AGO/08 SET/08 OUT/08 NOV/08

-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

HORAS PER CAPITA

TOTAL DE HORAS

Total de horasHoras/ Treinando

Indicador: Horas de Entrenamiento Per Capita - Por participante – Programas Gerenciais

Jan – Nov 2007: Horas per capita: 26,5

Total de horas: 72.561

Jan – Nov 2008: Horas per capita: 25,3

Total de horas: 87.908

El conocimiento no puede hacer a todos LÍDERES,Pero puede ayudar a decidir,

que líder uno desea ser

“ “

BACK UP

Texto destaque

TÍTULO

Bullet

Bullet

Técnico

Técnico

Téc.

T

Táctico

Estratégico

Estratégico

Simbólico

Humanas

Humanas

Humanas

Humanas

Especialista

Supervisor

Gerente

Director

de

sa

rro

llo

Tendencias

Productividad/

Mercado

Productividad/

Mercado

Operativo

Habilidades de Gerencia – Robert Katz

¿Qué es?

Los Currículos de Conocimiento tienen el objetivo de diseñar la estructura curricular de

“conocimientos” necesarios para el desarrollo de las respectivas funciones

Los currículos

posibilitan la

autogestión de

carrera y la visión de

los conocimientos y

habilidades críticas

para las áreas del

Conglomerado

ALTA PERFOMANCE

ESTRUTURAR E APLICAR MODELO CURRICULAR DE CONHECIMENTO PARA O CONGLOMERADO

PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR CURRÍCULO

Desenvolvimento

FuncionalDesenvolvimento

Negócios

Desenvolvimento

ExcelênciaPessoal

Desenvolvimento

PessoasDesenvolvimento

de carreira

Incremento no desempenho

técnico

Ampliação da visão estratégica sobre o Negócio

Mudanças atitudinais

Aprimoramento da Gestão de

Pessoas

Auto-gestão de Carreira

Visão Crítica de Fluxos e

Processos

Intensificação do processo de qualidade

Melhor perfomance do negócio

37

Concepto de los niveles de Evaluación de las Acciones de Desarrollo

Concepto Escuela Itaú

Unibanco

1º Evaluación de Reacción y Satisfacción: evalúa la

percepción de la utilidad de la acción de desarrollo para

el colaborador. Se buscan respuestas a preguntas como

el valor práctico de esta acción y cuál es su relevancia

en el día a día. Investigaciones demuestran que existe

correlación entre la relación de la evaluación de reacción

y aplicación del contenido en el trabajo

2º Evaluación de Aprendizaje: evalúa la retención del

conocimiento mediante la aplicación de pruebas

tradicionales de declaración de conocimiento antes y

después de la acción de desarrollo. Además, se puede

aplicar esta evaluación algún tiempo después de la

acción de desarrollo

3º Aplicación en el trabajo: aplicación del conocimiento obtenido en la acción de

desarrollo en el día a día del trabajo. Para esta evaluación es necesario un

indicador de resultado del área cliente que represente el objetivo de la acción y

el resultado en el negocio. La diferencia entre las dos formas de evaluación está

en el indicador de resultado. En caso de que sea de negocio, se lo clasificará

como impacto en el negocio. En caso de que sea un indicador cualitativo de

investigación, se lo clasificará como conductual.

4º Evaluación de resultado monetario (ROI): ganancias

financieras generadas exclusivamente por la acción de

desarrollo a partir de la diferencia entre el ingreso y los

costos de estas acciones

4º

RO

I

($)

3º Aplicación

en el trabajo:1- Impacto en el

negocio

2-conductual

2º Aprendizaje


38

Criterios para determinar cuándo debemos realizar cada una de las evaluaciones

Concepto Escuela Itaú

Unibanco

Prerrequisito: mínimo del 50% de encuestados para

asegurar la representatividad de las respuestas.

Recomendación:

realizar para el 100% de las acciones de capacitación.

Prerrequisito: curso con al menos una prueba posterior

Recomendación: a) Realizar esta evaluación para todos los programas técnicos/funcionales

cuando éstos sean prerrequisito para la función o

b) cursos de diseminación de políticas y directrices de la organización o

c) reglamentación interna y externa de mercado.

Demás criterios necesarios: perennidad del programa; % elegibles/población total > 50%;

inversión total;

Prerrequisito: indicador de negocio y o de la calidad gestionado por el

área cliente vinculado a la habilidad que se está trabajando en la acción de

desarrollo.

Recomendación: realizar esta evaluación cuando la inversión en la acción

de desarrollo per cápita/promedio salarial del público elegible > 0,5.

Prerrequisito: indicador de negocio y o de calidad gestionado por el área cliente vinculado a la

habilidad que se está trabajando en la acción de desarrollo y su respectivo valor monetario para el

cálculo del ingreso

Recomendación: Realizar esta evaluación cuando:

a) % = inversión total en la acción/ inversión total del área ejecutiva relevante

b) Gran volumen de capacitados o Cargos de ingreso

c) Estructuración/Reestructuración de la acción de desarrollo

4º

RO

I

($)

3º Aplicación

en el trabajo:1- Impacto en el

negocio

2-conductual

2º Aprendizaje


¿Cómo se lo visualiza?

El Currículo está conformado por dos estructuras de visualización, según se describe abajo:

“Pirámide” muestra la visión consolidada de los

ejes de conocimiento – Negocios, Funcionales,

Personas de Excelencia Personal.

Incluirá los conocimientos comunes del

área/negocio.

“Sendas” incluirán, en detalle, los conocimientos,

teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad,

carrera y las especificidades del negocio que no

son comunes al área/negocio.

Programa de Gestión Estratégica de Negocios y Personas - Trimestral

5. Centro de Liderazgo:

UI => 1ª Línea de report y High performance 2ª Línea

Módulo 1

Módulo 2

Módulo 3

Cultura Organizativa y Arte en la Gestión

(16hs)

PensamientoEstratégico (16hs)

Comunicación que Influye (16hs)

Retos del Liderazgo en el Sig. XXI y Gestión del

Cambio (16hs)

Innovación (16hs)

Coaching (16hs)

Construcción de Equipos de Excelencia

(16hs)

Alianzas y Redes (16hs)

Coaching (8hs) Consolidación del Aprendizaje (8hs)

7. OHI Cono Sur y la Escuela Itaú Unibanco de Negocios

Ejecución

Responsabilidad

Capacidades

Liderazgo

Coordinación y control

Motivación

Renovación

Orientación externa

Liderazgo

Innovación

Alineación

Dirección

Liderazgo

Entorno y valores

OHI Competencias

Foco en el resultado

Foco en el cliente

Gestión de personas

Construcción de

alianzas

Liderazgo para el

cambio

Espíritu emprendedor

Hechas a medida Estructuradas

Soluciones

Acción Consultiva para

el Liderazgo - Top

Team (1)

Extensión a los demás

niveles (1)

Capacitación y

Desarrollo de

Liderazgo

Productos disponibles

en el Centro de

Liderazgo

(Red de Liderazgo)

Productos disponibles

en el Centro de

Valores y

Desempeño

(Valores, Ética, Desarrollo

Sostenible, Integración

Corporativa,

Contenidos de EAD)

Responsable:

Centro de Negocios - Núcleo de Internacionalización

(1) Trabajo conjunto con SUI y RRHH Local

Dirección

Coordi-nación y Control

Responsa-

bilidad

Orientación

externa

Innovación

Capaci-dades

Motivación

Entorno yvalores

Liderazgo


Foco en el Cliente





COMPETENCIAS CORPORATIVAS

Progresiva y Gradual

Nu

evas

fases Mantenimiento Modelo Actual

Propuestas del Nuevo Modelo de la

Escuela y actuación Centros y Núcleos

Inicio implementación Centro de Valores

Itaú y Desempeño, Centro de Liderazgo

y piloto Unidad de Negocio

Conclusión de la implementación de la

Escuela

• Definición de acciones de corto, mediano y largo plazos

• Formación del Comité Gestor

• Comprensión de los retos y oportunidades en las áreas de negocios

• Foco en la estrategia y resultados esperados

Fu

nd

am

en

to

s

Estr

até

gic

os

1ª

fase

• Establecimiento de alianzas/proveedores

• Revisión de recursos tecnológicos

• Revisión de recursos de

infraestructuras y operación

• Creación de los mecanismos

e indicadores de resultados

• Aplicación modelo corporativo y Piloto

Unidades Negocio

• Diseño de los currículos y

servicios para los núcleos

Inic

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de

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Esc

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la

2ª

fase

Co

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Es

cu

ela

3ª

fas

e

• Aplicación del nuevo modelo en todas las

unidades de negocios

• Nuevas

Instalaciones

2008 2009 2010 ...

• Inauguración de la

Escuela

Implementación

ESCUELA ITAÚ UNIBANCO DE NEGOCIOS DESARROLLO DE...

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