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ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA Un enfoque práctico
Compilación y análisis Tercera Edición 2010
Compilaciones y desarrollo de resúmenes basados en: PORTER, Michael. “Estrategia Competitiva”
PORTER, Michael. “Ventaja competitiva”
KIM, Chan – MAUBORGNE, Renée. “La Estrategia del Océano Azul”
SIMONATO, Fernando. “Estrategia Comercial para el Mercado Empresarial”
SALLENAVE, Jean Paul. “Gerencia y Planificación Estratégica”
LAMBIN, Jean Jacques. “Marketing Estratégico”
GUILTINAN, Joseph. “Gerencia de Marketing”
Profesor Giovanni Herrera Enríquez Ingeniero Comercial – ESPE
Egr. Ing. en Mecadotecnia – ESPE Diplomado en Gestión del Aprendizaje Universitario –ESPE Diplomado en Diseño Curricular por Competencias – ESPE Egr. Maestría en Educación a Distancia - UNL Maestría en Economía – Gestión Empresarial– FLACSO
CONTACTO: e-mail: [email protected] Fono: 2338855/2334950 Ext. 2458
Cel: 084491293
Publicaciones: Oratoria ―Método del Diamante‖ EDIESPE 2002 Comunicación Verbal Efectiva EDIESPE 2003 Apuntes de Estrategia Competitiva 2008 (compilación) Introducción al Diseño Gráfico (compilación – cuaderno de trabajo) Presentación
Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios.
Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concienciarse esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio.
Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas.
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Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado. La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin
de lograr los objetivos que persigue la empresa. Durante el presente curso se analizarán las diferentes estrategias competitivas que pueden adoptar las empresas para hacerles frente a la competencia y permanecer en el mercado. Características
“Estrategia y Ventaja Competitiva. Hacia un Enfoque Práctico”, le permitirá conocer la teoría y las herramientas necesarias para que usted pueda diseñar estrategias prácticas para las
empresas, es necesario que usted tenga conocimiento cierto de gestión de la calidad, planificación estratégica y marketing estratégico, para facilitar el estudio del texto. Objetivo General
Diseñar estrategias competitivas en base al análisis estructural de las industrias para el posicionamiento de las empresas frente a la competencia. Objetivos específicos Definir los conceptos de estrategia, competitividad y ventaja competitiva.
Analizar las nuevas tendencias de mercado y sus implicaciones en la competitividad empresarial.
Establecer las bases analíticas para desarrollar la estrategia competitiva. Conocer los principios de los métodos analíticos con que se formula la estrategia
competitiva.
Analizar las estrategias que deben aplicarse en tipos importantes de ambientes industriales.
Analizar los diferentes tipos de decisiones estratégicas que se dan en una industria. Definir la ventaja competitiva y la cadena de valor Construir cadenas de valor en función de ventajas competitivas Conocer las nuevas herramientas de gestión estratégica. Diseñar estructuras estratégicas en función de las nuevas herramientas de gestión. Diseñar estrategias competitivas para la empresa.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Compilación y análisis: Giovanni Herrera Enríquez
PRIMERA PARTE
Análisis de la Industria
CAPÍTULO I
CONSIDERACIONES CONCEPTUALES
¿Qué es estrategia?
En la actualidad, toda empresa competitiva u organización, cualquiera que sea su naturaleza, basa
su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia.
Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se
refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing,…
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir
que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no
existan conflictos en la misma.
Es por esto que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los objetivos
que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los
objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo que se denomina Formulación e
Implantación de la estrategia, los cuales no se quedan sólo en el estudio previo sino que en la
práctica se desarrollan al mismo tiempo.
Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende
alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea.
Con la puesta en práctica del análisis anterior la empresa busca ser competitiva en el mercado y
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pretende lograr una ventaja competitiva que le permita obtener beneficios superiores a la
competencia.
Dentro de las variadas definiciones de estrategia tenemos:
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y
la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Alfred
Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la
compañía y la clase de compañía que es o que va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of
Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la
planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea
posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así,
un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus
competidores de la manera más eficiente. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983)
El éxito de una estrategia
El equipo directivo que diseña una determinada lo hace porque de esta manera considera que
logrará los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos diciendo, la
empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: ¿qué objetivos perseguimos?
Y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del
éxito de la estrategia:
a. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas
características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para
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conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que
tienen las decisiones estratégicas que se toman.
b. Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a
la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a
tiempo sus piezas.
c. Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique
estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se
conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar
las primeras.
d. Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos,
toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.
¿Qué es competitividad?
A continuación varias definiciones:
―La habilidad de un país para alcanzar tasas sostenidas de crecimiento en el PIB percápita‖
World EconomicForum
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―Competitividad industrial es la habilidad de una compañía o industria de enfrentar los retos
planteados por sus competidores industriales‖. Departamento de Energía de los Estados Unidos
―La capacidad de un país para producir bienes y servicios con elevados estándares de calidad
en forma eficiente, y como consecuencia lograr altos niveles de productividad e ingreso‖ Michael
Porter
La competitividad es la capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en
mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales. La competitividad es sobre
productividad y eficiencia. No esperar que alguien... el gobierno... nos haga el trabajo. Michael
Porter
Habilidad del empresario para diseñar, producir y mercadear bienes y servicios, cuyas calidades
y precios conforman un paquete más atractivo que el de los competidores. Informe Mundial
sobre la Competitividad.
Reflexiones sobre competitividad
En Latinoamérica los mercados se están haciendo día a día más competitivos. Mercados de una
economía abierta que obligan a las empresas a profesionalizarse y perfeccionarse para sobrevivir y
crecer. Mercados que exigen empresas capaces de diseñar mecanismos permanentes para
autosuperarse porque sin crecer no se podrá sobrevivir.
Durante años los ecuatorianos hemos convivido con mercados casi o totalmente monopólicos, en los
que predominaban productos de mala calidad, altísimo precio, escaso desarrollo tecnológico y/o
estético y baja capacidad competitiva a nivel mundial. Paradójicamente, incluso empresas que
actuaban en mercados tradicionalmente hipercompetitivos, como los de las bebidas gaseosas o los
cigarrillos, debían estar más preocupadas por los impuestos, los controles de precios o las cargas
financieras, que por la natural voracidad de ganar un punto más de penetración en el mercado.
Pero esta situación se está modificando aceleradamente. ¿Usted hubiera pensado muy pocos años
atrás que tendríamos libertad de precios o que no habría retenciones a la exportación ni altos
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aranceles a la importación? ¿Usted hubiera imaginado que en mercados minoristas se exhiban
"cartelitos" con los precios de los productos? ¿Usted hubiera concebido que compitieran en
publicidad las instituciones educativas?
Sin embargo, quizás lo más importante sean los dramáticos cambios en el manejo de los negocios
que esas transformaciones traen aparejadas: manejar una empresa ya dejó de ser una cuestión
macroeconómica dependiente de las decisiones de un ministro, para transformarse en un problema
esencialmente microeconómico que depende de las propias decisiones empresarias.
La Estrategia Competitiva de Marketing pone el acento en el "afuera", en los mercados, porque es
allí donde nacen los negocios que le darán vida a las chimeneas de las fábricas, a las memorias de
los centros de cómputos y a las líneas punto a punto de las gerencias financieras. Por supuesto,
esta nueva realidad no es sencilla y su lógica (incierta, social, dinámica e inestructurada), convierte
al management en la más difícil de todas las profesiones.
Durante el presente curso Estrategia Competitiva esperamos brindarle un panorama más amplio de
la realidad económica – productiva de nuestras empresas y de nuestro país.
ARTÍCULO:
CÓMO GANAR VENTAJA COMPETITIVA EN EL DESARROLLO ECONÓMICO
LOCAL
Adaptación del texto de John C. Ickis*
Para entender cómo un área local de Sudamérica puede ganar una ventaja competitiva en los mercados
mundiales cada vez más globalizadas, tenemos que plantear y responder a dos preguntas. La primer es ¿por
qué en algunas regiones relativamente pequeñas, y no otras, hay concentraciones de actividad económica
exitosa? En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter observa que estas empresas no
surgen en forma independiente sino que su desarrollo obedece a un entorno nacional que apoya y cultiva la
* M.B.A., D.B.A., Harvard University y Profesor Titular de Administración de Empresas, INCAE. Esta es una presentación a
PDHSL/PROGRESS, un programa de las Naciones Unidas.
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competitividad, y nuestro reto es cómo en las áreas que actualmente están económicamente marginadas, se
puede crear este entorno de apoyo al desarrollo de distintos sectores industriales y agroindustriales.
El Diamante de la Competitividad
Porter identifica cuatro factores interrelacionados que forman un diamante y que son fundamentales para
alcanzar la ventaja competitiva de una nación, de una región o de un área local. El primer factor es lo que
esperaríamos, y lo que los economistas siempre han señalado, e incluye los elementos básicos como tierra,
mano de obra y capital. El éxito inicial de Ecuador en la exportación de banano se debe a las condiciones
agrológicas y climáticas de la costa así como su proximidad al transporte aéreo y marítmo. Son los factores
básicos relacionados con la dotación de recursos, o sea los factores en que se basa la ventaja comparativa.
Pero como factor explicativo del desarrollo de una nación o de una región, esta teoría de la ventaja
comparativa es a lo mejor incompleto, y a lo peor incorrecto. No hay una correlación entre la dotación de
recursos naturales y el desarrollo. Más bien el desarrollo tiende a ocurrir no sólo por la presencia de mano de
obra, sino por la especialización de los recursos humanos en determinadas tecnologías. No es por tener
tierras extensas sino por tener una infraestructura que apoya la productividad, y una base científica que viene
de un conjunto de instituciones realizando investigaciones. Son estas cosas, que son muy difíciles a replicar,
que Porter le llama los factor conditions, que por bien o mal se ha traducido como condición de los factores.
Ahora bien, para las empresas en el sector del agro, es innegable que factores como suelo, sol y clima son
más importantes que en la manufactura, pero no son todo, e inclusive a veces la abundancia de los recursos
naturales conduce al desperdicio. Países como Holanda y Suiza que no tienen mucho espacio han sido
sumamente exitosos en la exportación tanto de productos agrícolas (flores, chocolate) así como de la
manufactura y los servicios.
Además de la condición de los factores así como recursos humanos especializados e infraestructura, Porter
menciona un segundo factor que es la exigente demanda de los consumidores del país, lo cual tiende a
crear largas tradiciones y culturas así como la tradición vinícola en Francia. Dentro de este contexto
permítanme esbozarles el siguiente ejemplo: Un comerciante y aficionado de café quien llegó hace muchos
años a Costa Rica, el país del café, con una gran expectativa. Imaginen Uds. La desilusión cuando tomó su
primera taza. Lo que pasa con el café que Costa Rica exporta y lo que queda en el país es totalmente
contrario de lo que pasa con el vino en Francia, inclusive lo que queda es tan mal que tienen que endulzarlo.
Entonces este aficionado, Steve Aronson, quien siempre había exportado café en grano, tenía la idea de
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ofrecer un buen café a los turistas, a viajeros del exterior y a hoteles exclusivos y así desarrolló la idea del
Café Britt.
Actualmente INCAE tiene un proyecto de competitividad en Centroamérica que en la actualidad se lo está
implementando con el apoyo de Michael Porter y de grupos de empresarios en cada país. Algunos de Uds.
están familiarizados con este proyecto, y saben que hemos hablado mucho sobre los clusters. Un cluster es
una agrupación de instituciones, empresas y organizaciones que contribuyen al desarrollo de determinado
sector, y es el tercer factor en el diamante de Porter. Les voy a dar un ejemplo de un empresario
nicaragüense con una pequeña compañía de juguetes, que entre otras cosas, importaba muñecos de Costa
Rica. Le pregunté por qué no los producía en el país ya que la mano de obra era mucho más barata, y su
contestación fue la siguiente: "Mira, estos muñecos necesitan pequeños vestiditos, zíperes, botones y una
serie de cosas que no se producen aquí en este país pero sí las producen en Costa Rica." Es difícil montar
cualquiera empresa sin contar con proveedores de materias primas, ingredientes, material de empaque, etc.
Uno puede decir que con la globalización se puede importar todas estas cosas, pero la función del proveedor
no es solamente de proveer sino también de compartir información y de resolver conjuntamente problemas de
procesamiento, así que los proveedores son una parte muy importante de la cadena de la industria y además
parte del cluster.
Les voy a dar otro ejemplo del sector agrícola. En Ecuador ya se está hablando mucho de la agricultura
orgánica. Pero esto no ocurre automáticamente; es una transformación que requiere toda una infraestructura
de apoyo. A un amigo de la pequeña población de El Carmen se le ocurrió la idea de hacer abono orgánico
con la gallinaza de las grandes empresas avícolas, así convirtiendo un problema de contaminación en una
oportunidad de negocio. Las compañías de fertilizantes no reaccionaron en contra de él porque el segmento
de agricultura orgánica todavía es pequeña y con la agricultura tradicional, el producto no desplaza el
fertilizante químico, es más un buen complemento para el mejoramiento de los suelos. Además el abono
orgánico tenía la ventaja de ser contracíclico con otro producto de la empresa que era alimento balanceado
para ganado.
Ya han pasado tres años desde que comenzó este proyecto y las proyecciones financieras han salido más o
menos como él había esperado... pero con un año de desfase. ¿Y qué pasó durante ese primer año? Se
pasó trabajando con los agricultores, no sólo vendiendo la idea sino experimentando, recibiendo
retroalimentación de clientes, y perfeccionando las fórmulas. Cuento esta historia porque ilustra la
importancia de la cercanía geográfica para acelerar la velocidad de las innovaciones. Y ésta es la función del
cluster. Pero no sólo incluye proveedores, también están los institutos de investigación pública y privada, las
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universidades (la ESPE a través de su departamento de investigación científica ha generado importantes
avances tecnológicos en el área agrícola), las O.N.G., dedicadas a causas como la agricultura orgánica, etc.
Este tercer factor es tan importante como la condición de los factores y la exigencia de los consumidores.
El cuarto y último factor del diamante tiene que ver con el marco institucional y con las prácticas
comerciales, los cuales pueden contribuir a crear reglas del juego, claras y estables, que son tan
importantes para la inversión y la formación de empresas competitivas. Pero también es importante tener una
cultura nacional que valora la actividad. A principios de los años ’80 casi nadie en Ecuador jactaba de ser
exportador no tradicional. Era más prestigioso ser bananero, o camaronero, o comerciante. Esto ha
cambiado, más rápidamente en algunos países que otros, pero ha sido necesario un cierto cambio de cultura.
También ha sido acompañado por la formación de rivales nacionales fuertes, porque si no hay una buena
competencia en el país, difícilmente puede haber capacidad para competir en el exterior. Esto va en contra
de la recomendación de algunos economistas de crear “campeones nacionales” así como hay en Asía. Pero
es importante entender que los tigres asiáticos surgieron, no de la protección estatal sino de la intensa
rivalidad interna, que les ha dado la disciplina para poder triunfar tanto en sus propios países como en los
mercados globales.
En resumen, la competitividad de las naciones surge no sólo de las condiciones de los factores, que es
la teoría de la ventaja comparativa, sino también de la exigencia de los clientes, del cluster de empresas
e instituciones de apoyo al sector, y de un marco institucional que asegure la alta rivalidad dentro de reglas
del juego bien establecidas y respetadas. Cuando añadimos los otros tres puntos del diamante, tenemos la
ventaja competitiva que es fundamentalmente distinta del concepto tradicional de la ventaja comparativa.
Veamos el ejemplo del sector agrícola en Ecuador: no basta tener los factores de suelo, sol y lluvia, también
necesitamos consumidores exigentes, instituciones como CORPEI, IICA, CAF y un marco institucional que
asegure que hay verdadera competencia. Tal vez se pueda desarrollar cierta ventaja competitiva si uno o dos
de estos factores es algo flojo, pero se necesitan los cuatro del diamante.
Ahora, sí esto es lo que se necesita, viene la pregunta que les interesa a Uds.: ¿cómo crear el diamante de
competitividad en las áreas locales y sobretodo en aquellas caracterizadas por subempleo y pobreza? ¿Qué
necesitamos hacer? Los estudios de competitividad de INCAE en Centroamérica han centrado
principalmente en los sectores y en las empresas más importantes en cada país. Sin embargo, la experiencia
en el sector de la PYME, en los sectores sociales, nos permite aislar cinco patrones que, si los podemos
cambiar, ayudarán a incrementar la competitividad de las empresas locales en América Latina. Estos cinco
patrones son: la dependencia excesiva en la dotación de recursos básicos como tierra, mano de obra,
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posición geográfica; la falta de acercamiento a los consumidores; el desconocimiento de nuestra posición
relativa a la de otras áreas locales; la inadecuada integración hacia adelante y la falta de cooperación entre
los elementos en la cadena en el sector industrial, y esto es especialmente cierto en el sector agroindustrial.
Dependencia en Recursos Básicos
El primer patrón que habrá que cambiar es la dependencia excesiva en la dotación de recursos básicos
(tierra, mano de obra, posición geográfica), para competir en los mercados mundiales. Este es un enfoque de
ventaja comparativa y no de ventaja competitiva. Como resultado de haber aplicado este enfoque en las
políticas de desarrollo económico, los países centroamericanos compiten con productos primarios y a base de
mano de obra barata. El dilema es doble: primero, siempre hay algún país con mano de obra más barata,
significaría condenar su población a la pobreza y no poder crear mercados internos por falta de ingreso
disponible, así creando un círculo vicioso de subdesarrollo. Este círculo es peor todavía si el gobierno decide
que para poder exportar, tiene que devaluar la moneda, y así regala la riqueza del país a otros países que de
por sí son mucho más ricos. Entonces, este enfoque de competencia, por los factores básicos, tiene que
cambiarse por un enfoque de valor agregado, así como Steve Aronson, ahora está enviando paquetes de
Café Britt por DHL courier en vez de estar exportando café en grano verde, como commodity.
Es fácil caer en la trampa del pensamiento tipo ventaja comparativa. En Bolivia, por ejemplo, hubo una buena
iniciativa entre los pequeños productores de sembrar soya. Pero al momento de cosecharlo, en vez de
pensar en las docenas de subproductos y elaboraciones posibles, decidieron exportar soya como commodity,
pensando que podrían ser más baratos que Brasil. Sin embargo, cuando uno hace el análisis de los costos
de transporte, infraestructura y otros, resulta que la soya brasileña es más barata puesta en el exterior. El
Perú ha caído en esta misma trampa, exportando mucha harina de pescado como commodity, en la forma
más barata, mientras Chile ha pensado en cómo agregar valor al producto. Este valor agregado no siempre
viene con el procesamiento, la cadena de valor también incluye cosas como distribución y entrega a clientes.
La industria chilena decidió no procesar todo el pescado, sino vender una parte como pescado fresco, directo
a consumidores en los mercados de exportación. Lo que ha hecho el Café Britt con la entrega directa por
DHL es otra forma de agregar valor, contrastado con el enfoque de estar tratando de producir más y más por
hectárea, sin pensar ni en valor para el consumidor, ni en el impacto ambiental.
Distanciamiento de Consumidores
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Muchos éxitos empresariales, que han sido documentados en los casos de Harvard, se basan en la
comprensión de las necesidades de los consumidores, de tal forma que pueden satisfacer estas necesidades
con productos diferenciados. Bernard Matthews, un empresario inglés que se dedicó a la cría de pavos, se
preguntó por qué las familias en Inglaterra sólo consumían pavo en los días festivos, si el costo por libra era
competitivo con el pollo y con las carnes rojas. Observó que estas familias eran pequeñas y concluyó que el
gran tamaño del pavo era un factor disuasivo en la compra. De esta sencilla observación, y de cierta
ingeniería genética, nació el mini-pavo que hizo de Matthews el productor de pavos más grande del país. Y
no paró allí, siempre acercando a las necesidades del consumidor, quien cada vez buscaba mayor
conveniencia, sacó chuletas de pavo deshuesadas que se vendían como pan caliente.
Este acercamiento a las necesidades del consumidor no siempre ocurre con los exportadores
centroamericanos. Hace varios meses hubo un taller internacional en esta ciudad de Antigua, organizada por
el Banco Interamericano de Desarrollo y la consultora J.E. Austin Associates, en que Michael Fairbanks contó
su experiencia con la industria de cuero en Colombia. En una reunión con participantes de la industria, los
consultores de Monitor mostraron un gráfico de precio versus calidad en que Italia estaba ubicado en el
extremo superior de ambos ejes, los países orientales estaban en el extremo inferior, y Colombia estaba en
medio, “atrapado en la mitad” (para usar una frase de Porter), entre liderato general en costos y
diferenciación. La primera reacción de los industriales era, “por qué nos pusieron Uds. ahí en el gráfico,
nosotros no nos colocamos ahí.” La segunda reacción era que debía haber alguien que quiere comprar
productos de calidad moderada por un precio moderado. Después de una larga discusión entendieron que
nadie más que ellos mismos se habían posesionado a la mitad, y que si ellos no tomaban decisiones
estratégicas, otros sí las iban a tomar por ellos. No tomar una decisión sobre estrategia era, en efecto, dejar
que otros la tomen para uno. También entendieron que no era suficiente querer ofrecer productos de calidad
moderada a un precio moderado; necesitaban formular una estrategia para hacerlo, con decisiones
conscientes sobre segmentos de mercado, líneas de producto, canales de distribución, marca, etc. Así que
contrataron a Monitor para hacer un estudio del mercado y hacer recomendaciones sobre cómo satisfacer sus
requisitos de calidad.
Los resultados de este estudio, que les voy a contar más tarde, ilustraron que había mucha distancia entre el
consumidor final y el productor. Y no sólo era distancia geográfica, sino también distancia cultural e
incomprensión.
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Desconocimiento de Posición Relativa
Un tercer patrón es no conocer la posición competitiva en relación a otras áreas locales, y lo que es peor, no
tratar de conseguir información sobre esta posición. Hace quince años reuní a los productores y al sector
público agrícola de un país suramericano, a solicitud del nuevo ministro de agricultura, para analizar la
situación, y uno de los productos que examinamos era el trigo, que había dejado de producir porque era más
barato importarlo. Al conseguir los datos sobre precios y ajustarlos por las distorsiones cambiarias, resultó
que ese país perfectamente podía producir trigo, lo que pasa es que para los harineros era mucho más
cómodo importarlo porque estaban ubicados cerca del puerto y el producto ya venía clasificado por calidades.
Nunca se había analizado a fondo la posición de costos relativos a los costos de otros países, incluyendo a
los Estados Unidos, y la distorsión cambiaria les hizo pensar que era más barato importar, cuando no lo era.
Es aún más frecuente encontrar situaciones en que pensamos que somos más atractivos en costos o calidad
que otros países, cuando en realidad no lo somos. Recordemos el caso de soya en Bolivia. Para evitar
ambos tipos de dilema - de no producir cuando se puede y de producir cuando no se debe -es importante
hacer algo de referenciación o benchmarking con otras áreas y otros países, consiguiendo datos sobre sus
industrias. Se debe actualizar los datos comparativos sobre todos los costos del producto, discriminando
entre los costos de insumos, la producción, el empaque, la comercialización, etc., y hacer todo un análisis de
la cadena de costos, porque sin conocer su posición relativa, el sector productor no puede tomar decisiones
informadas, ni puede dialogar con el sector público sobre estos asuntos ni anticipar la vulnerabilidad que tiene
frente a la competencia.
Inadecuada Integración hacia Adelante
Que los productores se quedan con un porcentaje mínimo del valor total de la venta al detalle ha sido bien
documentado, especialmente en el sector agrícola, y esto se debe a la inadecuada integración hacia adelante.
Pero no debemos saltar a la conclusión que siempre es aconsejable integrarse hacia adelante. Puede ser o
puede no ser; lo que es importante es hacer el análisis en cada caso. Este análisis debe examinar las
relaciones entre las empresas en cada área local y los canales de distribución en el exterior, e inclusive los
canales de distribución domésticos. Puede ser que hay otras opciones para estrechar las cadenas de la
producción y comercialización, que no sea a través de la integración vertical.
Muchas veces los productores no entienden las necesidades de los canales de distribución con respecto a
cantidad y calidad, o no tienen la capacidad de satisfacer estas necesidades. Tienen que entender que la
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operación de un importador de frutas frescas de los Estados Unidos tiene un requisito de volumen y
sencillamente no puede cubrir sus propios costos con volúmenes menores. Si los agricultores no pueden
satisfacer estos requerimientos, ya sea organizándose en cooperativas o haciendo arreglos para despachos
conjuntos, para generar este volumen, mejor no traten de exportar a esos mercados. Los requisitos de
calidad son igualmente exigentes y esto incluye la parte cosmética.
Un patrón que hay que cambiarse es ver a los importadores y corredores como adversarios y no como una
herramienta para realmente mejorar la posición de uno dentro del mercado. Los brokeres disponen de
cantidades de información sobre condiciones de mercado, y hay que conseguir de alguna forma que
compartan esta información para beneficio mutuo. Ahora, hay muchas situaciones en que los canales de
distribución que seleccionamos tal vez no sean las más apropiadas, y que debemos estar tratando de llegar al
cliente, de cerrar esa distancia que hablamos antes, por medio de otros canales. Los brokeres de Miami eran
un excelente canal de distribución para la industria de flores de Colombia en los años sesenta y setenta y
realmente abrieron el mercado de Estados Unidos para Colombia. Hoy en día, yo me pregunto cuánto valor
realmente agrega esta etapa en la cadena. Algunas empresas colombianas ya se han integrado hacia
adelante para resolver este problema de distancia del mercado.
Falta de Cooperación en la Industria
El quinto y último patrón que debería cambiarse es la no cooperación entre los participantes en una
determinada industria. Para ilustrar, regresemos al estudio de mercadeo que Monitor estaba haciendo para la
industria de cuero en Colombia. El estudio comenzó con visitas a las tiendas detallistas más exclusivas de
Nueva York, donde los consultores fueron informados que los diseños de productos colombianos eran
aceptables, pero que el cuero tenía imperfecciones y manchas, cosa que nunca se encontraba en un producto
italiano. Cuando regresaron a sus clientes con esta información, fueron informados que la culpa no era de la
industria de curtiembre sino de los mataderos que sólo se preocupaban por la carne y no les importaba la
calidad del cuero, que para ellos era un subproducto. Entonces, para llegar a la causa del problema de
calidad, los consultores entrevistaron a los mataderos, quienes les informaban que los cueros ya les llegaban
en mal estado y que la culpa era de los ganaderos. Determinados, los consultores viajaron por río a una
concentración de fincas ganaderas donde fueron informados que “... no es nuestra culpa.” ¿De quién,
entonces? “La culpa es de la vaca, señor.”
Esta historia produjo carcajadas entre los participantes del taller, pero también era causa de reflexión porque
todos reconocieron situaciones similares en sus propios países, en que un participante en la cadena siempre
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echa la culpa al otro y así sucesivamente. Cuántas veces, en las cadenas agroindustriales, la culpa es de la
vaca.
Otro patrón de comportamiento común entre los participantes en una industria son los juegos suma cero o
suma negativa. Visité al dueño de una pequeña planta de alimentos balanceados para animales, quien me
contó que iba a instalar una tostadora de soya en la planta, porque iba a costarle menos comprar el grano de
soya y tostarlo que comprar la harina de soya de la empresa aceitera. Pregunté cuál era el mercado o uso
alterno que tenía su proveedor para la harina de soya. “No hay ninguno,” me dijo sonriendo. “Ahora la
aceitera va a tener que botarlo. Me tenían colgado con precios altos durante años esos señores, ahora
vemos qué hacen.” ¿El pequeño empresario era feliz porque había obtenido su venganza con “los señores”
de la empresa aceitera por haberle cobrado precios oligopólicos por la materia prima, pero a qué costo? El
grano de soya costaba casi tanto como la harina, y el precio podría subir con otro comprador en el mercado.
Además estaba el costo del procesamiento y la depreciación de la máquina. Realmente ganó muy poco.
Pero estaba muy satisfecho porque había hecho perder a su proveedor. Otro perdedor era el medio
ambiente, que tenía que absorber grandes cantidades de desechos que antes se reciclaban en forma de
alimento para animales.
Hacia la Cooperación y la Competitividad
Tenemos cinco retos por adelante para competir en los mercados globales. Voy a revisarlos brevemente y
sugerir cómo podemos enfrentarlos. Y ahora voy a decir algo que parece contradictorio, pero es cierto. Para
competir tenemos que cooperar, y esto significa cooperación entre productores y cooperación con
proveedores y canales de distribución, con personas quienes estamos acostumbrados a ver como
adversarios.
El primer reto es de depender menos en los factores y productos básicos y pensar creativamente en cómo
podemos elaborar productos más complejos, más interesantes, más apetecibles, para segmentos específicos
de consumidores. Les mencioné el caso de las chuletas de pavo en Inglaterra y muchos conocen el caso de
Café Britt en Costa Rica. El reto es cómo convertir los productos básicos, no diferenciados, en productos con
valor agregado, y este valor no tiene que ser en el producto mismo. Puede ser en la forma de entregarlo,
como en el ejemplo de la industria pesquera chilena. Una empresa salvadoreña iba en esta dirección cuando
sustituyó sus exportaciones de enlatados bajo marca privada a una marca propia, Izalco, para los
salvadoreños viviendo en Estados Unidos, y buscaban productos, como la paterna, que iban a pegar con esa
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población. ¿Imaginen Uds. un estudiante salvadoreño estudiando en Los Angeles que encuentra una lata de
paterna en el supermercado para comerse con una cerveza, le va a importar el precio?
Así que es encontrar las formas de elaborar los productos, de hacerlos más atractivos a los clientes, y esto va
muy relacionado con el segundo reto: ¿cómo podemos conseguir más información sobre los clientes y reducir
el distanciamiento actual de ellos? No debemos pensar en una gran masa de consumidores, sino debemos
segmentarlos, apuntando a los clientes más exigentes en el mercado doméstico y extranjero, a los más
sofisticados.
El tercer reto es hacer más benchmarking sobre posición relativa de nuestras industrias, que es algo que
puede hacer una organización gremial o el gobierno, para conseguir buena información sobre nuestros
competidores, como hace cualquier empresa de clase mundial.
El cuarto reto es aprovechar mejor los canales de distribución, y esto incluye la decisión sobre nuestro
alcance vertical, si es conveniente integrarse hacia adelante o si basta invertir en información sobre los
canales de distribución y los mercados. La ventaja de integración vertical es que nos aseguramos el control
del canal, pero esto nos restringe en nuestra flexibilidad. Es una decisión empresarial, pues, que hay que
tomarse.
Y el quinto reto es cómo aumentar la cooperación entre los participantes en la industria para que el juego no
sea de suma cero ni de suma negativa, sino de suma positiva. Una posibilidad es invitar a todos estos
participantes a un taller, tal vez con facilitadores externos, para conversar uno con otro sobre la estrategia que
están tratando de impulsar, y lograr consensos sobre esa estrategia.
17
CAPÍTULO II
EL MERCADO Y LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS
Fundamentos de la estrategia competitiva
Más allá de sus aspectos instrumentales para la generación de estrategias, la materia y el texto
fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovación como sustento de la dinámica
económica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de
desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciación. Algunas sustituciones de
productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios más decisivos de toda la
economía mundial:
Ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria eléctrica, durante el siglo XIX.
Productos químicos, automotrices, transportes aéreos y cinematografía, durante el XX.
Tecnología y diseño, para el siglo XXI
Para algunos, los negocios y la competencia constituyen la transformación clave de nuestra
civilización. Los samurais subliman la agresión convirtiéndose en vendedores sin menguar su
orgullo, mientras exhiben shares de mercado en lugar de las cabezas de sus enemigos: los negocios
son hoy "la continuación de la guerra por otros medios".
Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870
o 1939. Estados Unidos y Japón se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares
del pacífico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles.
Mientras en las economías competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economías
no competitivas (¿incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre éxitos y fracasos,
olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. Si no existieran los leones, los
ciervos no serían tan despiertos o sobrevivirían languideciendo como en los zoológicos.
18
La permanente búsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo
económico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando señala que el
desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekín puede disparar una
cadena de impactos en tantos "escenarios" distintos que concluya inevitablemente con un tornado
en California o como se dice en nuestro país cuando Estados Unidos estornuda, Ecuador puede
sufrir una pulmonía.
En este trabajo no pretendemos agotar una realidad tan compleja y dinámica como la de los
negocios; de hecho ninguna asignatura podría hacerlo. Fuera de estas páginas han quedado
aspectos cruciales de la dinámica empresaria, como la política de distribución o el manejo de la
cultura corporativa. Sin embargo, nuestro texto avanza decisivamente en la comprensión de cómo se
hacen los negocios y cómo se compite en los mercados competitivos.
Es por eso que nos propusimos desarrollar una asignatura no para que sirviera para llenar mentes
con datos y etiquetas, sino para presentar métodos de análisis que permitan al lector armar ad hoc
sus propias soluciones. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. De
ahí que presentamos modelos abiertos en lugar de recetas de funcionamientos aparentemente
automáticos, pero que en realidad son inaplicables a casos concretos.
En este sentido este manual nos servirá de marco conceptual para comprender fenómenos con los
que ya estamos conviviendo, en un panorama que abarca desde la irrupción tecnológica en
productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecnológicos
(computadores personales); o desde la venta de más "aire libre", como en Punta Carrasco y Costa
Salguero, hasta el "reciclaje de espacios", como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar.
Es que hacer negocios en la década implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar
la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados.
El mercado
Si bien en la economía industrial tanto empresarios como gerentes percibían el tiempo, el espacio y
la materia como restricciones, en la nueva y quizás menos visible economía pareciera que deberán
19
imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economía el negocio sólo
existe si es definido desde la óptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la
sociedad industrial.
La profunda transformación del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de
los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar:
La materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser "destructiva" para ser "disuasiva" y su
materia fundamental ya no son balas y cañones sino mensajes simbólicos de represalia potencial
La noción de espacio: se hace más abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se
representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que
escapan a toda representación gráfica
El tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podría definirse en horas; por
otro lado, se alarga: mientras una campaña del XIX podía durar un mes y una batalla un día, la
"guerra en paz" implica décadas de análisis conjetural y prospectiva.
En esta unidad tratamos, precisamente, las transformaciones que han sufrido la concepción y el
tratamiento de la energía, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economía
industrial a la nueva economía.
Nuevos escenarios competitivos
Los nuevos escenarios competitivos, encierran varias transformaciones:
La transformación de la energía
La transformación de la materia
La transformación del tiempo
La transformación del espacio
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La transformación de la energía
Algunos autores consideran que la crisis de las economías centralizadas no resulta tanto de
contradicciones teóricas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento:
principal nueva materia prima básica, que no se gasta con el uso (como el carbón o el petróleo) sino
que, contrariamente, se multiplica con él.
Otros señalan que el cambio es el resultado de la energía económica que ha pasado de una
concepción grupal a otra individual. En efecto, mientras hace unos años se discutía la rapidez del
avance social (abolición de la propiedad) y "empresa" era una mala palabra, hoy las abuelas regalan
libros de management y los "ejecutivos del año" adornan tantas tapas de semanarios como las
actrices de cine o las modelos en malla.
Otros, finalmente, piensan que la disociación entre productos físicos y movimientos financieros
transformó definitivamente la mecánica de los negocios. Mientras en la economía preindustrial las
transacciones se hacían con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economía
postindustrial se realizan mediante tarjetas de crédito, tickets para comidas o transferencia
electrónica de fondos.
Esto ha hecho que otros señalaran, desde la visión keynesiana, que los productos físicos pasaron a
depender de papeles como la oferta monetaria y el crédito, que son los factores que determinan en
última instancia la producción, la demanda y el empleo.
La transformación de la materia
Algunos autores han señalado que la materia del producto físico se desconectó del proceso
industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha caído porque la producción sea menor,
sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto,
en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destrucción
misma de la materia en los envases "one way" (no retornables): los carritos en los supermercados
sólo se cargan "de ida" (la vuelta viene vacía) por la avasallante revolución del packaging (desde
mayonesas en sachet hasta vinos de mesa en tetrapack).
21
Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad también
se ha ido alterando. De la tierra pasó a las acciones y de éstas a las marcas: las acciones de Ford,
IBM o NEC ya no valen por los edificios o líneas de montaje que representan sino por la fuerza de
sus marcas en la mente de los clientes.
El auge de los servicios también modifica la materia económica, ya que se trata de entes
inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e
inmateriales es a veces imperceptible: ¿dónde está la intangibilidad del servicio de un banco lleno de
empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dónde la tangibilidad del diseño que caracteriza el
estilo Benetton, Addidas o Armani?
La mayor proporción de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es
el correlato directo del paso de una "economía de la necesidad" a una "economía del deseo". La
economía de la materia y los productos físicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a
la economía de los servicios y los productos imaginarios.
La transformación del tiempo
Si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como
una dimensión más de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de
los demás. La transformación del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cómo cambian
nuestros deseos y nuestra visión del mundo.
Nadie puede pensar en productos físicos que durarán "toda la vida", cuando se producen, venden y
consumen millones de unidades en lapsos cada vez más cortos: máquinas de afeitar y cámaras
fotográficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo.
Asimismo, ¿quién hubiera imaginado el desarrollo del "tiempo compartido" en inmuebles, oficinas
comerciales y casas rodante; o la búsqueda de más y más "tiempo libre" comprando por ejemplo una
vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los días en las tiendas?
22
Mientras en la economía industrial la clave era time is money (el recurso es el dinero y el tiempo la
forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es money is time (el tiempo es estratégico y el dinero la
forma de medirlo). El modelo taylorista "de 9 a 17" basado en la lógica del fabricante se transforma
desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Citibank extendió sus
horarios hasta —cajeros automáticos mediante— hacer realidad el concepto siempre: en cualquier
momento del día... y de la noche. Coca-Cola debate acerca de montar despensas hogareñas en las
puertas de las heladeras y las empresas de fotografía acelerado el revelado dejándolo en manos del
consumidor (impresoras caseras para papel fotográfico).
Parodiando esta nueva realidad, es una realidad que usted consigue un pedido de Pizza Hut, Che
Farina, Hornero u otras, mucho antes que su llamada de urgencia a los bomberos y a la policía.
Por otra parte, es importante destacar que una ilusión de contemporaneidad nos hace creer que
todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran
ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hábitos del año 2.000 y
consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo.
Muchos segmentos femeninos aún rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o
son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automóviles.
Paradójicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizás sólo un segmento
minoritario realmente vive en esta nueva concepción del tiempo.
La transformación del espacio
Para algunos el espacio competitivo es pequeño y mental. Consiste en el "share of mind" que define
la batalla por un pequeño lugar en la cabeza del cliente a través del posicionamiento. Una posición
que varía con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian
jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no sólo se define por lo que es, sino por
el espacio que ocupa: el peón que está jaqueando al rey "vale más" que los restantes y también que
el alfil, el caballo o la torre.
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A su vez, y bajo el lema "small is beautiful", la reducción de espacios miniaturiza productos físicos
para lograr mayor duración y menor costo. Los productos, desde computadoras hasta grabadores,
se achican, y nos fascinamos con la magia de la reducción: más funciones para el consumidor con
menos producto físico, quebrando la vieja idea de que el poder es sólo del gigante. Con la
miniaturización, los chicos son más poderosos que los grandes.
Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras
que hace pocos años ni existían: "minilaboratorios" y "minifábricas", "boutique industrial" y "boutique
agrícola", "depósito dentro de depósito" y "fábrica dentro de fábrica".
Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global. Viajes y comunicaciones
satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donald's, Revlon o las películas de Hollywood) y
economías de escala en producción, distribución y marketing explican el éxito japonés en
automóviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeñas diferencias locales (en
Japón los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por
ejemplo).
Esta visión mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas:
globalización y micro-segmentación. Para algunos, ambas direcciones no son excluyen-tes ya que
globalización no significa negar la segmentación, sino que revela la expresión de cada segmento
respetando un deseo similar: las mejores cosas a los más bajos precios, aún dentro de las
categorías más caras de productos. Como señala Levitt, para una misma escena de amor nadie le
daría el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son
físicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegría o
el papel de los alimentos en sus vidas.
No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visión de Levitt: la
globalización no es globalmente válida sino que requiere una previa segmentación; es mucho más
fácil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrónicos que en alimentos, pues algunos segmentos se
igualan a escala mundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lo "maternal" y las
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tarjetas de crédito con la "practicidad", no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo
cuy asado o identificándose con el ―chulla quiteño‖.
Desde una perspectiva estratégica no existe oposición sino complementación entre segmentación y
globalización. Lo contrario sería creer que el éxito japonés vendiéndonos productos electrónicos
innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podría
trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.
Del encierro a la apertura
En función de lo señalado, resulta ya observable el inicio de profundas transformaciones que afectan
directamente el escenario competitivo y los valores requeridos por el mercado, lo que se traduce en
nuevas exigencias para las empresas y la necesidad de nuevas actitudes en cada empresario. A
continuación exponemos algunas de las más relevantes:
Nuevo escenario competitivo
La apertura económica al mundo y la presencia de nuevos oferentes determinan:
Aumento exponencial de la presión competitiva
Mayor fragmentación del mercado por aumento de opciones sustitutivas
Aumento de la innovación en tecnología, nuevos productos, sistemas comerciales, servicios.
Ciclos de vida más cortos en productos y marcas.
Mayor rapidez en el acostumbramiento de los clientes y, por ende, menor eficacia de la
innovación.
Mayor exigencia de calidad a nivel internacional.
Mayor probabilidad de fracaso y, consecuentemente, mayor necesidad de profesionalismo.
25
Mayor peso de los sistemas y canales comerciales.
Mayor rapidez en la reducción de márgenes y, en consecuencia, mayor relevancia del factor
posicionamiento.
Menor tiempo para el desarrollo de estrategias y para consolidar los posicionamientos antes de
ser atacados.
Nuevos valores buscados por la demanda
Comparabilidad internacional
Tecnología
Naturalidad
Gratificación
Garantía
Servicio preventa (asesoramiento/prueba)
Cercanía (por ejemplo, software)
Cuidado del ecosistema
Packaging (estética, funcionalidad)
Reducción de costos y precios
Servicio de posventa
Comunicación desde la empresa (identidad corporativa)
Valor percibido.
Nuevas exigencias a la gestión empresarial
Como una consecuencia directa de la transformación de los mercados antes señalada, podemos
definir que la competitividad empresaria se verá afectada por los siguientes factores:
Necesidad creciente de productos con mayor valor agregado.
Mayor aprovechamiento y defensa de las diferencias competitivas.
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Seguimiento de la diferencia competitiva a través de la Cadena de Valor para que llegue al
mercado y se convierta en Ventaja Competitiva.
Mayor autoexigencia de Calidad Total, es decir, optimización de cada eslabón de la Cadena de
Valor y de cada interrelación.
Mayor énfasis en el pensamiento estratégico y sobre todo, en la función de planeamiento.
Mejor conocimiento de la relación imagen-precio (elasticidad de la demanda al valor)
Mayor énfasis en el servicio al cliente (cadena de distribución).
Mayor énfasis en el servicio al consumidor (demanda final)
Conocimiento detallado y actualizado de las fortalezas y debilidades propias y de la
competencia.
Mayor necesidad de alianzas estratégicas.
Construcción y definición explícita de la estrategia de negocios: portafolio de productos portafolio
de marcas política de abastecimiento política de distribución política de comunicación política de
precios
Nuevas actitudes de empresarios y ejecutivos
De lo anterior surge el concepto de "ajuste" y "reajuste" empresario como actividad permanente e
ineludible para competir en el nuevo escenario. En tal sentido, podrían enumerarse algunas de las
nuevas obligaciones y responsabilidades de cada empresario:
Flexibilidad mental para la readaptación continua.
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Capacidad para promover la rapidez de reacción y respuesta organizacional a los cambios que
se producen en cada mercado o en el escenario mundial.
Capacitación y entrenamiento "permanentes".
Manejo de información total y no sólo de los volúmenes de venta.
Manejo integral de todos los factores relevantes del negocio, esto es, de la cadena de valor
completa.
Preocupación por localizar o crear canales de contacto más directo con el mercado comprador.
Preocupación por liderar en la imaginación del consumidor.
Involucramiento en la definición y en el control de toda la estrategia de negocios y no sólo en el
cumplimiento de los objetivos de rentabilidad.
Preocupación por el value for money ante el mercado y no sólo por el precio.
Mayor descentralización personal y apertura en la conducción (asociaciones, empresas
conjuntas, joint-ventures)
Voluntad de superación y liderazgo: adueñándose de la iniciativa abriendo rumbos y nuevas
perspectivas constituyéndose en guía y modelo pasando de una actitud defensiva a otra
ofensiva.
Nuevas estructuras de mercado
A todo científico le gusta la taxonomía, es decir, agrupar y nombrar distintos objetos: los botánicos
clasifican plantas, los zoólogos animales, los psicólogos personas y los estrategas las relaciones
producto-mercado.
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Uno de los casos más estudiados es el mercado perfectamente competitivo (por ejemplo, los
kioscos). Se trata de un mercado en el que hay muchos vendedores del mismo producto, todos los
compradores conocen los precios y en el que los nuevos competidores no tienen barrera para
ingresar.
Una característica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos precios
(nadie pagaría más por un producto igual) y que ninguna empresa puede obtener demasiada
rentabilidad (al no haber barreras siempre ingresa algún competidor más).
Otro caso muy estudiado —polo opuesto del anterior— es el mercado monopólico: una sola empresa
controla el negocio por las barreras tecnológicas y/o económicas que impiden el ingreso de nuevos
competidores. Y como las barreras al ingreso son altas, las ganancias también lo son.
Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("competencia" de pocos o
"monopolio" de muchos) como en los productos químicos o siderúrgicos. Pero —quizás por sobre
todo— se ubican los mercados de competencia imperfecta o monopólica.
¿Puede existir algo así como la competencia monopólica? Aunque parezca un contrasentido, sí. Se
trata de negocios que se caracterizan porque si bien hay muchas empresas y no hay barreras al
ingreso, los productos son diferenciados (como en el caso de autos, desodorantes o cigarrillos).
Más allá de que los productos sean muy parecidos, las marcas como Christian Dior en ropa para
adultos o como Bubble Gummers en calzado infantil, "hacen la diferencia" monopolizando la mente
del cliente.
Podemos comprender y graficar estas clásicas estructuras de negocios a partir de dos variables
fundamentales que las determinan: el número y el poder de los competidores y la diferenciación
alcanzada por cada producto.
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La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas empresas rivales,
cada marca monopoliza un segmento del mercado, en el que levanta fuertes barreras al ingreso, y
obtiene los mejores precios y la mejor rentabilidad.
Ése es el mejor negocio. En el mundo económico real nadie compite por competir (a menos que
tuviera una infancia desdichada) sino que compite para ganar, es decir, por monopolizar la mente de
un segmento específico de clientes.
Pero esto no debe preocuparnos: la eficiencia económica global nace de esa durísima competencia
entre muchos que quieren ser totalmente monopólicos. En otras palabras, no habría casinos ni
loterías si no fuera porque cada apostador individual forma el pozo común, mientras pretende
llevarse todo el premio para él solo.
Por esta razón concentraremos nuestro análisis en los negocios de competencia imperfecta o
monopólica, en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventajas con respecto a
los demás. Se trata de los llamados mercados "marcarios" de la nueva economía, en los que cada
competidor busca innovadoras formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia; mercados en
los que hay cada vez más microsegmentación y también cada vez mayor globalización.
Por oposición, nos ocuparemos mucho menos de los negocios monopólicos: como la sal que no
necesita una gran estrategia para "vendernos" sal yodada.
Tampoco nos ocuparemos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se
superpobló de tiendas o mini-despensas podemos emplear una amplia gama de herramientas
competitivas pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco más
"monopólicos".
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Evaluación del escenario competitivo
Vamos a concluir el tratamiento de éste capítulo con la presentación de dos cuadros.
En el primero, mediante el estudio de las coordenadas factor y fechas analizamos la evolución y
las características de las transformaciones desde principios de siglo hasta el presente.
En el segundo, sintetizamos los rasgos sobresalientes del proceso de comercialización en las
últimas cuatro décadas:
Síntesis de la transformación del escenario
FACTORES
CLAVES
AÑO
1930
AÑO
1950
AÑO
1970
AÑO
1990
AÑO
2008
DIMENSIÓN DEL
MERCADO
Nacional
Regional Mundial
CLAVES DEL
ÉXITO
Económicas Sociales Tecnológicas Psicosociológicas Neurológicas
VELOCIDAD DEL
CAMBIO
Más lenta que la
respuesta
Lenta Prácticamente
igual que la
respuesta
Rápida Más rápida que
la respuesta
NATURALEZA DEL
ESCENARIO
Repetitivo Pronosticable Semi previsible Sorpresiva Más que
sorpresiva
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Síntesis de las transformaciones de la comercialización en respuesta a distintos escenarios
competitivos
DÉCADA DE LOS 60: “Ventas” ACTUALIDAD: MARKETING DE LAS
EXPERIENCIAS
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
―Ventajas diferenciales a través de la logística‖
EXPERIENCIAS
PRICING
IMPULSIÓN
LOGÍSTICA
PROCESOS
MERCHANDISING
―Ventajas Diferenciales a través de las
marcas‖
DÉCADA DEL 70: COMERCIALIZACIÓN DÉCADA DE LOS 90: MARKETING
COMPETITIVO
PUBLICIDAD
DISTRIBUCIÓN
VENTAS
―Ventajas Diferenciales a través de la
comunicación‖
PRODUCTO
PRECIO
PUBLICIDAD
PROMOCIÓN
DISTRIBUCIÓN
―Ventajas diferenciales a través de los
productos y los servicios‖
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CAPÍTULO III
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
Introducción
¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva?
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula
de cómo la empresa va ha competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando
la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia
Competitiva es el siguiente:
a) ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?
Fuerzas y Debilidades de la
Empresa
Oportunidades y Riesgos del Sector
Valores personales de los
Ejecutivos Clave
Expectativas sociales de más amplitud
Estrategia
Competitiva
Factores Externos de la Empresa
Factores Internos de la
Empresa
33
1) Identificación.
¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
2) Suposiciones implícitas:
¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que
tenga sentido la estrategia actual?
b) ¿Qué está sucediendo en el entorno?
1) Análisis de la industria
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y
amenazas de importancia en el sector?
2) Análisis del competidor
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y
potenciales, y sus acciones futuras probables?
3) Análisis Social
¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o
amenazas?
4) Fuerzas y Debilidades
Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?
c) ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?
1) Análisis de los supuestos y de la estrategia.
¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis
precedente?
2) Alternativas estratégicas
¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es
actual la estrategia?)?
3) Elección Estratégica
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las
oportunidades y peligros externos.
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ESTRATEGIA DE EMPRESA Y NEGOCIO
La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de
beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del
mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores
beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o
bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende
fundamentalmente de dos Factores:
1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable
durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.
2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas
empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.
En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.
La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la empresa compite.
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La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con
su ambiente.
La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte,
sino que depende de las cinco fuerzas competitivas.
Las 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia en un industria; la
fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso si una empresa ocupa una sólida posición en el
mercado, donde la competencia no represente un peligro; puede obtener bajos rendimientos si
enfrenta a un sustituto de mayor calidad y de costo más bajo.
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Potenciales Competidores
Es importante para las empresas determinar quienes pueden ser sus competidores potenciales. El
riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras actuales con la
entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo será
escaso si las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los
competidores bien consolidados.
Barreras contra la entrada
Las principales fuentes de barreras contra la entrada son seis:
1. Economías de escala
2. Diferenciación de productos
3. Necesidades de capital
4. Costos cambiantes
5. Acceso a canales de distribución
6. Desventajas de costos independientes de las economías de escala
Las economías de escala.- Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto (de la
operación o función necesarias para producir un bien), a medida que aumenta el volumen absoluto
por periodo; esto hará poco atractivo al negocio pues las nuevas empresas se ven obligadas a
marginar pequeñas utilidades al inicio de las operaciones, cuando generalmente en esta etapa es
necesario recuperar las fuertes inversiones de arranque del negocio.
Las economías de escala se pueden lograr en producción, investigación, marketing, logística,
servicio.
Las unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economías similares a las de
escala, si logran compartir con ellos las operaciones sujetas a economías de escala. Por ejemplo
una empresa puede fabricar un componente (motor o parte de un motor) que puede ser utilizado en
la producción de distintos productos.
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Puede lograr economías de escala a través de costos conjuntos, éstos ocurren cuanod una
compañía que produce un bien o servicio A, debe tener la capacidad intrínseca de producir también
un bien o servicio B. Por ejemplo: Las empresas de transporte de pasajeros (interprovinciales) a más
de trasladar a las personas de un lugar a otro, puede conjuntamente trasportar encomiendas, de
esta manera con los mismos costos tiene la posibilidad de brindar dos servicios diferentes.
Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economías de escala, se da cuando la
integración vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de producción
y distribución.
Diferenciación del producto: Quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una
barrera para el ingreso obligando a los que participan a realizar grandes gastos para superar la
lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con
frecuencia tomar mucho tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son el
particular riesgosas pues no hay valor de rescate si falla el ingreso.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea
una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva o
irrecuperable.
Costos cambiantes: Es la barrera creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, es
decir, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir
los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo de probar y
calificar a una nueva fuente, etc. Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo
ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño para que el comprador
cambie al actual.
Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para el producto. Cuanto más limitados sean los
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canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuánto más los tengan atados los competidores
existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economías de escala. Por ejemplo, tecnología de producto patentado, acceso
favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, etc.
Política gubernamental: Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la
política gubernamental, ya que el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de
los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto de vista de rentabilidad. Las
rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas disminuyen
los ingresos para todas las empresas.
Existen una serie de factores estructurales que determinan una intensa rivalidad de competidores:
Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando la cantidad de
empresas es numerosa, la posible rebeldía es grande. Incluso cuando hay pocas empresas,
si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea
inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a
tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está
39
sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces existen pocas
posibilidades de error en la fuerza relativa y el líder puede imponer disciplina así como tener
un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como liderazgo en precios.
Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto como o casi
sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el
precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
Estas formas de competencia son altamente volátiles. Por otra parte, la diferenciación del
producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los
compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular.
Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén
ganando bajos rendimientos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes
de barreras de salida son:
Activos especializados: Son activos altamente especializados para el negocio o
una ubicación en particular que tiene poco valor de liquidación, o costos elevados de
transferencia o conversión.
Costos fijos de salida: Incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, etc.
Interrelaciones estratégicas: Entre la unidad comercial y otras en la compañía,
entre términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a mercados
financieras, etc. Esto causa que la empresa le considere de importancia estratégica
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: La renuencia de la administración a tomar decisiones de
salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en
particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras
razones.
40
Restricciones sociales y gubernamentales: Comprenden la negación o falta de
apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y
efectos económicos regionales.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez
de ello, se aferran tétricamente y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas
extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como
resultado de ello.
Las Barreras (de Salida y de Ingreso) y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es cuando las
barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será
desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial.
Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas el potencial de
utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el
ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector
industrial.
El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas.
Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas. Sin
embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los resultados se
deterioren. Como resultado, la capacidad se acumula en el sector y por lo general la
rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición
desafortunada si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una
vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
41
Presión de productos sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en sentido general, con empresas
que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial,
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa no sea suficiente para apoyar la
posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los
sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus
sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño.
Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a
expensas de lo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado, y
de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una gran
porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del
comprador en los resultados de la empresa.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los
costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
42
Los productos que se compran para el sector industrial son estándares o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar
una compañía contra otra.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están
parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en
posición de exigir concesiones en la negociación. Los principales productores de automóviles
(General Motors y Ford), son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como
ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo
interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos.
El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda,
precios de mercado reales e incluso los costos del proveedor, esto proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la información es pobre. Con la información completa, el comprador está en
una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a
otros.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una
adición de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los
fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen
en los componentes de sonido, joyería, artículos deportivos, etc. Los mayoristas similarmente
pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o
de otras empresas a quienes venden.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando
compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa (en otras
palabras, selección de compradores). Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende
una empresa disfrutan de igual poder.
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Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son el reflejo de las que hacen poderosos
a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general podrían ejercer una
influencia considerable en los precios, en calidad y en condiciones.
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a
diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de
las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente
de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y
desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como investigación y
desarrollo, y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador. Esto aumenta el poder del proveedor.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor. Esto disminuye las opciones de enfrentar a un proveedor contra otro.
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Por lo general pensamos en proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la
mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos
industriales.
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y
debilidades en función del sector industrial en el cual compite.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la
posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al
enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una
posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En términos generales, contamos con
varias formas o métodos para hacerlo:
Posicionar la compañía de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa posible contra
las fuerzas actuales competitivas.
Influir en el equilibrio de fuerzas con tácticas estratégicas, mejorando así la posición relativa de
la compañía, y;
Previniendo los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomando las medidas
pertinentes, aprovechando con ello el cambio al seleccionar una estrategia adecuada al nuevo
equilibrio competitivo antes que los rivales lo reconozcan.
45
Michael Porter
Estrategias competitivas
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio
superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,
diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar
las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser
básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del
mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias
básicas competitivas de posicionamiento que las compañías podían
adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.
Las tres estratégicas ganadoras son:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo – liderazgo en costos)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación).
46
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).
Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (algunas de las anteriores)
tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la
mayor parte de utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara – las
empresas que se quedan en la mitad del camino – obtienen menos utilidades. Sears, Holiday Inn y
Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener costos más bajos, ni el valor percibido
más alto, ni por ser lo mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Las empresas que
se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero al
final, no logran destacar en ningún rubro.
Más recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una
nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas. Ellos consideran que las
compañías logran posiciones de liderazgo al entregar en valor superior a sus clientes . Las
compañías pueden seguir una de tres estrategias - llamadas disciplinas de valor – para entregar
valor superior a los clientes, y son las siguientes:
Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y
conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y crear un sistema de entrega de valor
eficiente; atiende a clientes que desean productos y servicios confiables y de buena calidad, pero a
precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos Wal-Mart, Southwest Airlines, Mc. Donald`s.
Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo
de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se
vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente
nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden
clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o
inconveniencia. Ejemplo: Microsoft, Intel.
Intimidad con el cliente: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus
mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades
47
de clientes meta. La compañía es especializada en satisfacer las necesidades únicas de los clientes
por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforman
bases de datos detalladas de sus clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su
personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compañías
que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos a pagar
un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa
para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor del por vida del cliente. Algunos
ejemplos son; Harley Devison, Lexus, Rolls Roce.
La propuesta de Michael Treacy y Fred Wiersema se consolida y operativiza lo establecido Porter de
la siguiente forma:
MICHAEL PORTER TREACY – WIERSEMA
LIDERAZGO EN COSTOS Se logra a través de EXCELENCIA OPERATIVA
DIFERENCIACIÓN Se logra a través de LIDERAZGO DE PRODUCTO
ENFOQUE – ESPECIALIZACIÓN Se logra a través de INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Liderazgo total en costos
Objetivos
Producción eficiente de productos y servicios
Productos de calidad aceptable
Menor precio posible
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación al costo y establecer así una ventaja
sostenible sobre los rivales.
Obtener bajos costos relativos a los de los rivales
Encontrar maneras de reducir costos año tras año, en TODA la cadena de valor
48
Esto nos permite:
Bajar los precios y ganar participación de mercado; o
Mejorar nuestras márgenes al precio corriente de mercado.
Menor costo total para el cliente.
Competencia no puede ofrecer igual precio.
Permanecen bajos constantemente.
El liderazgo en costos requiere de los siguientes factores:
Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente.
Un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la experiencia.
Rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.
Evitar las cuentas marginales, y;
La minimización de los costos en áreas como Investigación y Desarrollo, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El
bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser desatendidas.
ESTRATEGIA
GENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOS
REQUERIDOS COMÚNMENTE
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Liderazgo en costos y
globales
Inversión sostenida de capital y
acceso a los capitales
Ingeniería de procesos
Supervisión de MO
Productos de fácil manufactura
Riguroso control de
costos
Informes de control
Organización y
responsabilidades bien
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Sistema barato de producción. estructuradas.
Incentivos basados en
cumplimientos
cuantitativos
¿Cuándo aplicarla?
Mercado se rige por precios.
Diferencias son indiferentes en los clientes.
Uso común o generalizado del p/ s.
La competición está basada en el precio
El producto está estandarizado, o la oferta es amplia.
Hay pocas formas de diferenciarse.
Los compradores tienen poco que perder cambiando de producto
Los clientes son grandes y tienen fuerte poder de negociación
Cuando los entrantes / sustitutos quieren usar el bajo precio para atraer nuevos clientes.
Riesgos para el liderazgo en costos:
Cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior.
Fácil imitación por parte de competidores por el bajo nivel de diferenciación.
Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atención
está enfocada en los costos.
Inflación de costos.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden adoptar muchas formas: diseño o imagen de marcas, tecnologías,
características particulares, servicios al cliente, cadena de distribuidores u otras dimensiones.
50
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, por la lealtad de los
clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo
que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y
claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas
comparables y, por lo tanto, son menos sensibles al precio. Sin embargo, alcanzar la diferenciación
impide a veces obtener una elevada participación en el mercado ya que a menudo se requiere de
una percepción de exclusividad, que es incompatible con ese tipo de participación.
Objetivo
La meta es incorporar características distintivas que causen que los clientes prefieran nuestro
producto:
Producto que agregue valor económico.
Producto de performance superior. Superioridad técnica
Con mejores atributos a un costo bajo
Intangibles. Más servicios de apoyo
Algo que nadie más provee. Ofrecer algo distinto que la competencia.
Se requiere:
Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
Usar características para crear una reputación e imagen de la marca.
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ESTRATÉGICA
GENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS
COMÚNMENTE
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Diferenciación Sólidas capacidades para el Marketing
Ingeniería de productos
Estilo creativo
Gran capacidad de investigación básica
Reputación en liderazgo tecnológico – calidad
Tradición
I & D – MK
Medición subjetiva –
incentivos (No medidas
cuantitativas)
M.O calificada - creativa
¿Cuándo aplicarla?
Hay muchas vías de diferenciación.
Las necesidades y los usos de los clientes son distintos.
Pocos rivales siguen la misma vía de diferenciación.
El cambio tecnológico y la innovación son frecuentes.
Mercado se rige por preferencias diversas.
Su demanda es rentable.
En esta estrategia se debe señalizar el valor agregado, particularmente si:
La diferenciación es difícil de cuantificar
Los clientes compran por primera vez
La frecuencia de recompra es baja
Los compradores son poco sofisticados
Riesgos para la diferenciación:
El costo no justifica la diferenciación
La imitación aminora la diferencia percibida
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Enfoque o alta segmentación
La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
Al igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. La estrategia se basa en la
premisa de que, mediante la estrategia del enfoque o alta segmentación, la empresa puede servir a
su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que actúan en
forma más general. Como resultado, la empresa logra ya la diferenciación al satisfacer mejor las
necesidades de un objetivo en particular, y a costos inferiores al servir a dicho objetivo, o ambas
cosas a la vez.
Aun cuando la estrategia del enfoque no logre el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva
del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado.
Objetivo
Elegir un nicho de mercado en el que los clientes tengan preferencias distintivas, requerimientos
especiales o necesidades únicas; y
Desarrollar las habilidades únicas que hacen falta para atenderlo.
Ofrecer un alto servicio personalizado.
Conocer íntimamente a sus clientes.
No perder un solo cliente
Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.
ESTRATÉGICA
GENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOS
REQUERIDOS COMÚNMENTE
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Enfoque Combinación de las políticas
anteriores dirigidas a determinado
objetivo estratégico.
Combinación de las políticas
anteriores dirigidas a
determinado objetivo estratégico.
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¿Cuándo aplicarla?
El nicho es suficientemente grande para ser rentable, y con buen potencial de crecimiento.
El nicho no es crucial para el éxito de las empresas líderes
El nicho es costoso o difícil para los competidores satisfacer las necesidades especiales del
nicho (y que para nosotros sea fácil y de bajo costo)
Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
Soy capaz de defenderme a través de mi mayor capacidad de atender a los clientes de ese
nicho.
Riesgos para el enfoque
Los productos del mercado general satisfacen al mercado de enfoque.
Costos demasiado altos en productos-servicios en el mercado de enfoque.
La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra esquemáticamente a continuación:
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS
GLOBALES
ENFOQUE O CONCENTRACIÓN
Singularidad percibida por el consumidor
Posición de costos bajos
Toda la industria
Solo un segmento OB
JET
IVO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
VENTAJA ESTRATÉGICA
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CAPÍTULO IV
¿CÓMO ANALIZAR LA COMPETENCIA?
La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de
las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello deducimos que un aspecto central de la
formulación de estrategias será analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil
de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambio estratégicos que cada rival podría realizar,
de su respuesta probable ante la gama de tácticas estratégicas a su alcance que podría adoptar y de
su probable reacción ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales más
generales que pudiera ocurrir.
A pesar de la evidente necesidad de un análisis riguroso de la competencia cuando se formula una
estrategia, a veces en la práctica no se realiza en forma explícita o exhaustiva. Otra dificultad más
radical en que un análisis profundo requiere muchos datos y no es fácil recabarlos sin un trabajo
arduo y prolongado.
Debemos analizar:
Los actuales competidores
Los potenciales competidores
Dentro de los POTENCIALES, pueden estar:
Empresas que no están en la industria pero que podrían franquear las barreras débiles.
Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la
estrategia corporativa.
Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia delante.
El análisis de la competencia consta de cuatro componentes diagnósticos: metas futuras, estrategia
actual, suposiciones y capacidades.
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COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Análisis de metas futuras
Si conocemos las metas, podemos efectuar predicciones sobre si están o no satisfechos con su
posición y resultados financieros actuales; ello a su vez nos permitirá predecir la probabilidad de que
cambie su estrategia y el vigor con que reaccionarán ante acondicionamientos externos (entre ellos,
el ciclo de negocios) o las acciones de otras compañías.
Porter establece en su obra ―Estrategia Competitiva‖ una propuesta de un grupo de preguntas que
permiten analizar las metas futuras de los competidores, entre las principales tenemos.
1. ¿Cuáles son las metas financieras explícitas e implícitas del competidor?
Analizar la existencia de utilidades, el reparto de dividendos, el crecimiento de ingresos, etc.
2. ¿Cuál es la actitud del competidor ante los riesgos?
Analizar si los objetivos financieros se centran esencialmente en la rentabilidad, en la
participación en el mercado, en la tasa de crecimiento y en el nivel deseado de riesgo.
Qué impulsa al competidor
METAS FUTURAS En todos los niveles de la administración y en varias
dimensiones
Qué está haciendo el competidor y qué puede hacer
ESTRATEGIA ACTUAL Cómo compite actualmente la
empresa
SUPOSICIONES Las que el competidor tiene acerca de si mismo y de la
industria
Qué impulsa al competidor
CAPACIDADES Tanto fuerzas como
debilidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?
• ¿Qué acciones o cambios de estrategia realizará probablemente el competidor?
• ¿Dónde es vulnerable el competidor?
• ¿Qué provocará la represalia más decidida y eficaz por parte del competidor?
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3. ¿Tiene el competidor valores u opiniones organizacionales que influyan profundamente en sus
metas?
Analizar su estilo de liderazgo, sus políticas, sus decisiones sobre ubicación, etc.
4. ¿Cuál es la estructura organizacional del competidor?
Analizar la importancia que se le da en el organigrama a ciertas áreas como: ventas,
investigación, procesos, etc.
5. ¿Qué sistemas de control e incentivos han sido establecidos?
6. ¿Con qué sistema contable cuenta? ¿Cómo lo utiliza?
7. ¿Cuáles son las características de los ejecutivos que dirigen la empresa de la competencia?
Analizar su formación, su experiencia, su estilo de liderazgo, etc.
8. ¿Qué nivel de unanimidad existe en los ejecutivos de la otra empresa?
Como son tomadas las decisiones, existe unanimidad o hay discrepancias.
9. ¿Quiénes integran el consejo de administración?
Analizar si existen personas con visión externa a la empresa, las características de cada uno de
los integrantes.
10. ¿Existen restricciones regulatorias, antimonopolio u otras restricciones de carácter
gubernamental, que limiten la actividad de la compañía?
Suposiciones
Las suposiciones del competidor acerca de si mismo.
Las suposiciones del competidor acerca de la industria y las compañías que laboran en ella.
Preguntas que se proponen descubrir las suposiciones de la competencia:
57
1. ¿Qué parece creer el competidor respecto a su posición relativa – en costos, calidad del
producto, avance tecnológico? Declaraciones públicas, afirmaciones de los directivos, fuerza
de ventas, otros. ¿Cuáles son para él sus puntos débiles y fuertes? ¿Son correctas sus
apreciaciones?
2. ¿Tiene el competidor una profunda identificación histórica o emotiva con determinados
productos o ciertas políticas funcionales que están profundamente arraigadas?
Forma de diseñar los productos
Ubicación de las plantas
Método de ventas
Estructura de la distribución.
3. ¿Hay diferencias culturales, regionales o nacionales que incidirán en la forma en que los
competidores percibirán e interpretarán los eventos?
4. ¿Qué parece pensar el competidor sobre la demanda futura del producto y sobre la
importancia de las tendencias de la industria?
Aumentará o disminuirá su capacidad frente a la incertidumbre
Es propenso a juzgar erróneamente el valor de las tendencias.
5. ¿Parece el competidor aceptar la ‗sabiduría popular‘ (sentido común) de la industria o reglas
históricas de los métodos ordinarios que no reflejan las nuevas condiciones del mercado?
Los consumidores cambian a productos más caros
Es necesario controlar las fuentes de materias primas en esta industria
Las plantas descentralizadas constituyen el sistema más eficiente de manufactura.
Se requiere muchos distribuidores.
La historia como indicador de metas y suposiciones
1. ¿Cuál es el desempeño actual del competidor y su participación en el mercado, en
comparación con los años recientes?
58
2. ¿Cuál ha sido la historia del competidor en el mercado a través de los años?¿En qué áreas
ha fracasado, y por lo tanto; es posible que no vuelva a incursionar en ellas?
3. ¿En qué áreas el competidor ha sido protagonista o ha tenido éxito?
– Introducción de nuevos productos
– Métodos innovadores de marketing
– Diseño, etc.
4. ¿Cómo ha reaccionado en el pasado el competidor frente ha determinadas acciones
estratégicas o ha eventos de la industria?
– Racional
– Emotivo
– Lento
– Rápido
Antecedentes de los ejecutivos y relaciones con sus asesores
1. Antecedentes funcionales
2. Tipos de estrategias que les redituaron éxitos en su carrera profesional.
3. Empresas en las que han trabajado antes.
4. Acontecimientos importantes que les ha tocado vivir.
5. Proveedores:
– Consultoría
– Agencias de publicidad
– Contabilidad, etc
Estrategia Actual
1. Declaraciones de la estrategia actual del competidor
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2. Reflejo en las principales políticas operativas.
– Liderazgo en costos
– Diferenciación
– Enfoque
Capacidades
Se analizarán:
Fortalezas
Debilidades
Los aspectos que deben estudiarse
Productos: Posición de los productos en cada segmento de mercado, amplitud y profundidad de
línea de productos.
Detallistas-distribución:
– Cobertura y calidad de los canales
– Fuerza de reacciones con los canales
– Capacidad de atender los canales
Marketing y ventas
– Habilidades en los aspectos de mezcla de marketing
– Habilidades en la investigación de mercado y en el desarrollo de productos nuevos
– Capacitación y habilidades de fuerza de ventas
Operaciones
– Posición en los costos de manufactura, economías de escala, curva de aprendizaje,
modernidad de equipo, etc.
– Complejidad tecnológica de las instalaciones y del equipo.
– Flexibilidad de instalaciones y de equipo
– Técnicas patentadas y marcas registradas especiales o ventajas de costos
60
– Habilidades en la adición de capacidad, en el control de la calidad, en trabajos de
herramientas, etc.
– Ubicación, entre otras cosas: costo de mano de obra y de transporte.
– Acceso a materias primas y su costo.
Investigación e ingeniería
– Patentes y derechos de autor.
– Capacidades para el desarrollo de investigación e innovaciones
– Acceso a fuentes externas de investigación.
Costos globales
– Costos globales relativos.
– Costos u actividades compartidas con otras unidades de negocio
– Dónde el competidor genera economías de escala u otros factores indispensables para
su posición de costos.
Fortaleza financiera
– Flujo de efectivo
– Capacidad de financiamiento a corto y a largo plazo.
– Capacidad de capacidad en un futuro cercano.
– Capacidad de administración financiera: negociación, obtención de capital, crédito,
inventario, cuentas por cobrar (recuperación de cartera)
Organización
– Unidad de valores y claridad de propósito en la organización.
– Fatiga organizacional debida a exigencias que recientemente le han sido impuestas.
– Uniformidad en los sistemas organizacionales con la estrategia.
Capacidad administrativa general
– Capacidades directivas del presidente ejecutivo, especialmente.
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– Capacidad de coordinar funciones o grupos esenciales de funciones (ejemplo: la
manufactura con la coordinación de la investigación).
– Edad, formación y orientación funcional de los directivos.
– Flexibilidad y adaptabilidad de los ejecutivos.
Portafolio corporativo
– Capacidad de las empresas para apoyar con fondos y otros recursos, a todas las
unidades de negocios para realizar los cambios planeados.
Otros
– Acceso especial a los organismos gubernamentales
– Rotación de personal.
Capacidades básicas
– ¿Cuáles son las capacidades del competidor en cada una de las áreas funcionales?
– ¿Hay probabilidades de que se cambien las capacidades a medida que el competidor
vaya madurando?
Capacidades de crecer
– ¿Aumentarán o disminuirán las capacidades del competidor si crece? ¿En qué áreas?
– ¿Qué capacidad tiene de crecer tiene en lo relacionado a personal, habilidades y
planta?
– ¿Cuál es el crecimiento sustentable en el ámbito financiero? En un análisis Du Pont,
¿Puede crecer con la industria?
– ¿Puede acrecentar su participación en el mercado? ¿Es sensible al crecimiento
sustentable a la consecución de capital externo?
– ¿Y a la obtención de buenos resultados financieros a corto plazo?
Capacidades de respuesta rápida
– ¿Tiene el competidor capacidad de responder rápidamente a las acciones de otras
empresas o de prepara una ofensiva inmediata? La respuesta dependerá de factores
como:
62
– Reservas no comprometidas de efectivo
– Reservas de poder conseguir financiamiento
– Capacidad excesiva de la planta
– Nuevos productos no introducidos, pero disponibles.
Capacidades de adaptarse al cambio
– ¿Qué relación existe entre los costos fijos y variables del competidor? Influirán en su
probable respuesta ante el cambio?
– ¿Qué capacidad tiene de adaptarse y responder a situaciones cambiantes en las
áreas funcionales? Por ejemplo, ¿Puede adaptarse a
la competencia en costos?
La administración de líneas más complejas de productos?
la incorporación de nuevos productos
la competencia en el servicio?
el escalamiento de la actividad mercadológica?
¿Puede el competidor reaccionar ante posibles eventos exógenos como:
– una tasa alta y sostenida de inflación?
– los cambios tecnológicos?
– una recesión?
– los aumentos en los niveles salariales?
– las formas de regulación gubernamental que los afecte?
¿Tiene el competidor barreras contra la salida que tiendan a impedirle disminuir o desinvertir sus
operaciones en la industria?
Integración de los cuatro componentes
Una vea analizadas las metas futuras del competidor, sus suposiciones, sus estrategias y
capacidades actuales, estaremos en condiciones de formular preguntas clave que nos permitirán
hacer un perfil de su reacción probable.
63
Acciones ofensivas
1. Predecir los cambios estratégicos que puede iniciar el competidor.
– Satisfacción con la posición actual: Comparación de metas entre competidor y
matriz.
– Acciones probables: A juzgar por las metas del competidor, en sus suposiciones y
capacidades en relación con su posición actual, ¿Cuáles son los cambios
estratégicos más probables que hará? Los cambios reflejarán sus ideas sobre:
El futuro
Cuáles rivales cree vulnerables?
Cómo le gusta competir (influencia de sus directivos)
Acciones ofensivas
1. Predecir los cambios estratégicos que puede iniciar el competidor.
– Fuerza y persistencia de las acciones. Del análisis de las metas y capacidades
valoraremos, la fuerza previsible de sus iniciativas probables. Lo que puede
conseguir con ellas.
Ejemplo: Una acciones que permite compartir costos con otra división,
puede ser más importante que la que mejore su eficiencia mercadológica.
2. Capacidad defensiva: Construcción del perfil de respuesta del competidor.
– Vulnerabilidad:
¿A qué acciones estratégicas y medidas gubernamentales,
macroeconómicas o industriales será más vulnerable?
¿Cuáles tácticas requieren tanto capital para tomar represalias o imitarlas
que el competidor no querrá correr riesgos.
– Provocación:
¿Qué tácticas o eventos provocarán una represalia por parte de los rivales,
a pesar de que ello les cueste mucho dinero o merme considerablemente su
desempeño financiero? (puntos sensibles o neurálgicos)
– Eficacia de la represalia:
¿Ante que tácticas o acciones el competidor no puede reaccionar rápida o
eficazmente, porque se lo impiden sus metas, estrategias, capacidades o
suposiciones actuales?
64
INTEGRACIÓN DE LOS CUATRO COMPONENTES (Esquema para evaluar capacidades
defensivas)
EVENTOS VULNERABILIDAD
DEL COMPETIDOR
GRADO EN QUE EL
EVENTO
PROVOCARA
REPRESALIAS
EFICACIA DE LA
REPRESALIA DEL
COMPETIDOR ANTE
EL EVENTO
Posibles acciones estratégicas por
nuestra empresa
Completar línea de productos
Reducir precio y competir en
costos
Mejora de calidad y servicio
Posibles cambios ambientales
Disminución de ventas
Aumento de costos en MP
Aumento en la sensibilidad de
precio
MÉTODOS DE PORTAFOLIO PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Con el fin de establecer un adecuado análisis de la competencia, es recomendable utilizar algunos
métodos de portafolio, dentro de los cuales se destacan:
MATRIZ BCG
Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica
corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una
herramienta de dicha disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN),
es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
65
industria. La matriz BCG permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando
la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una
de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del
mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que
corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando
la empresa rival más grande de esa industria. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar
distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación
surgen elementos para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del
mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones:
a) Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado.
b) Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado.
c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación y
d) Poco crecimiento de mercado y poca participación de mercado.
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
(1) Los interrogantes
Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en
una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que
66
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas
Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes..
(3) Las vacas de dinero
Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son ―ordeñadas‖. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida
posición durante el mayor tiempo posible.
(4) Los perros
Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
METODOLOGÍA:
Para establecer la metodología de la matriz BCG, se aplicará el siguiente ejemplo:
Datos:
Industria: Alimenticia.
Crecimiento de la industria: 7,6%
Cartera de Negocios: Levapan, Gel`hada
Cuota mercado Levapan: 55%
Cuota mercado Gel`hada: 23%
Cuota mercado mayor competidor levapan: 45%
67
Cuota mercado mayor competidor Gel`hada: 73%
*Crecimiento de mercado Levapan: 4.43%
*Crecimiento de mercado Gel`hada: 5%
* El crecimiento de mercado se obtiene de la variación en las ventas año tras año de cada producto o servicio
Con estos datos procedemos a construir la siguiente tabla:
Tasa crecimiento de
la industria
(a) Cuota de mercado
(b) Cuota mayor
competidor
Cuota relativa de mercado
(Participación mercado)
Tasa crecimiento de
mercado
Levapan
7.6%
55%
45%
1.22
4.43%
Gel`hada
7.6%
23%
73%
0.32
5%
(a/b) MATRIZ BCG: Levapan y Gel`hada Levapan (Vacas de efectivo) Gel`hada (Perros) ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
Estrategias del segmento Interrogación. Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del
mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el
Crecimiento Industria
Participación de mercado
5%
7.6%
4.43%
1.22
0.32
7.6%
10x 1x 0.1x
15%
0 %
68
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos
deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º
alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir
su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda
alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir
mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la
estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al
mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.
Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar
o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta
promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte
la empresa que esta en este segmento.
Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es
decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede
ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o
servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para
mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque
una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio práctico
anterior y al mismo aumentemos más datos, es decir más empresas con sus respectivos
volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque
los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1
y el resto de la competencia no importa cuántos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento
PERRO), las UEN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el
mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.
69
Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor
participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última
opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de
producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo más
próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA.
Análisis estático de la matriz BCG
Las vacas lecheras responden a las necesidades de las incógnitas. Contribuyen a las utilidades. Los
dilemas son la garantía del crecimiento futuro. Las estrellas sostienen el crecimiento actual. En fin,
algunos perros permiten mantener el nivel de ventas, aunque no contribuyen ni al crecimiento ni a la
utilidad. Supervivencia, crecimiento, utilidad son las tres voluntades organizacionales de la empresa
que le permiten calificarse como sana.
Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composición de una cartera de
productos:
El portfolio anémico: es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer
que con el transcurso del tiempo todos los dilemas están destinados al fracaso y pasan directamente
al estado de peso muerto. La empresa anémica se encuentra en un callejón sin salida: no tiene
vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del éxito. Si no se hace nada,
la sub-inversión continua en los dilemas la condenará a la quiebra por crisis de liquidez, o a ser
absorbida por una empresa que tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento. Para
tratar de salir del callejón estratégico en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones: 1.
liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos, 2.
reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyección de patrimonio y
deuda la falta de capacidad de crecimiento intrínseco, y 3. Fusionarse con una empresa que sufre la
siguiente enfermedad del portfolio.
70
El portfolio obeso: la empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy
rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es
generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte
sistemáticamente en los sectores que forjaron su gloria hace diez o veinte años. Si no se cuida,
seguirá tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecerá y morirá con ellos, a
menos que un competidor astuto se dé cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho dinero,
quizás algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y en este caso hará una oferta de compra de
las acciones de la empresa, adquirirá su control, luego la sangrará de su liquidez y de algunos
activos para pagar la compra de sus acciones. La habrá comprado con su propio dinero, sin gastar
ningún centavo.
MATRIZ GENERAL ELECTRIC
La matriz General electric (GE), por el nombre de la empresa en que fue desarrollada originalmente,
también se conoce como ―Matriz McKinsey‖ (por su autor).
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s (Unidades Estratégicas de Negocio),
se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar
los factores que las conforman, como se verá a continuación:
Atractivo del Mercado de la Industria
Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
71
Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la UEN
Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribución
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnológico
Desempeño en investigación y desarrollo
METODOLOGÍA
Ejemplo aplicativo:
Para la aplicación de la matriz GE, es necesario analizar factores externos e internos tomados del
análisis FODA.
Consideramos como supuestos los siguientes datos (obtenidos del FODA):
72
Factores Externos
Oportunidades:
TLC con Estados Unidos
Apertura mercados Internacionales
Amenazas.
Mayor desarrollo de empresas Internacionales
Crisis económica mundial
Factores Internos:
Fortalezas
Planificación estratégica
Control BSC
Debilidades:
Plan ineficiente de mantenimiento.
Control ineficiente del servicio.
Para la ponderación de estos factores se considera los siguientes valores.
CALIFICACIÓN CARACTERÍSTICA
1 Amenaza o debilidad mayor
2 Amenaza o debilidad menor
3 Oportunidad o fortaleza menor
4 Oportunidad o fortaleza mayor
Ponderaciones: Factores Externos Atractivo del mercado de la industria
Ponderación
Calificación
Calificación Ponderada
Oportunidades
TLC con Estados Unidos
0.4
4
1.6
Apertura mercados Internacionales
0.3
3
0.9
Amenazas
Apertura mercados Internacionales
0.1
1
0.1
Crisis económica mundial
0.2
2
0.4
1 10 3.0
73
Ponderación Factores Internos Posición competitiva de la unidad estratégica de negocio
Ponderación
Calificación
Calificación Ponderada
Fortalezas
Planificación estratégica
0.4
4
1.6
Control BSC
0.3
3
0.9
Debilidades
Plan ineficiente de mantenimiento.
0.2
2
0.4
Control ineficiente del servicio. 0.1
1
0.1
1 10 3
¿Cómo ubicar los valores en la matriz?
Se marca dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado.
Para el presente ejemplo, la matriz GE se presenta de la siguiente manera:
Atr
acti
vo d
el m
erca
do
de
la in
du
stri
a (F
.E)
Posición competitiva de la UEN (F.I)
4 3 2 1
1
Crece y se desarrolla
Resistir
Cosecha y retirarse
2
3
4
74
Por tanto la empresa se encuentra en crecimiento y desarrollo.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer,
mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
Esta herramienta se utiliza para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que tiene la UEN.
75
CAPÍTULO V
SEÑALES DE MERCADO
Como hemos visto en primera instancia se debe realizar un análisis básico del competidor que
implica conocer sus:
Metas futuras
Suposiciones acerca del mercado y de sí mismo
Estrategias
Capacidades actuales
Al reunir estos datos podemos, seguir con el reconocimiento e interpretación de las señales de
mercado, para así poder establecer estrategias competitivas eficaces.
Es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus:
Intenciones
Motivos
Metas
Situación interna
El comportamiento del competidor emite diversas señales siendo estas un medio de comunicación
indirecta con los mismos. Algunas de estas señales son maneras de:
Simulaciones
Advertencias y
Otras más manifiestan un compromiso decidido con un curso de acción
Esta información es básica para el análisis de la competencia
Tipos de señales de mercado
Las señales del mercado cumples dos funciones:
76
a. Pueden ser indicadores confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de
sus metas.
b. Meras simulaciones.
Se requieren de juicios sutiles para distinguir entre una simulación y una señal verdadera.
Principales tipos de señales del mercado
Las señales del mercado adoptan varias formas, según sea el comportamiento del consumidor, entre
las principales tenemos:
Anuncios previos de acciones
Un anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor de que emprenderá o no
alguna acción.
Funciones que cumplen los anuncios previos:
Intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el propósito de desplazar a los rivales.
Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se llevaran a cabo si un rival lleva a cabo
una iniciativa planeada.
Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, ya que se aprovecha el
hecho de que no necesariamente se realizara lo comunicado.
Los anuncios pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos
competitivos de la industria.
Anuncios que consisten en servir de pasos conciliadores propensos a atenuar al máximo la
provocación causada por un inminente ajuste estratégico, con esto se trata de evitar que el
ajuste desencadene una descarga de represalias y conflictos.
77
Nos habla acerca de las acciones que se toman en el aumento de la capacidad de una empresa.
Cuando las compañías anuncian sus planes de expansión, lo hacen con conocimiento de que la
demanda crecerá en un futuro cercano, y estas son señales que la competencia debe percibir.
Ejemplo: La empresa ―ANDEC‖ anuncia la ampliación de su planta, anticipándose a la posible
reactivación de la construcción, es decir al posible crecimiento de la demanda.
La última función de los anuncios tiene que ver con la comunicación con la comunidad financiera. De
esta manera las empresas muestran su situación de forma optimista, y esto puede causar la
elevación de los costos de las acciones y en si la reputación de la empresa.
Además que se puede tener una batalla competitiva únicamente mediante anuncios.
Ejemplo: Memorias de computadora, la empresa A anuncia el precio de las memorias que producirá
dentro de dos años, como consecuencia la empresa B anuncia un precio más bajo, y seguidamente
la empresa C baja aun más el precio, a lo que la empresa A responde bajándolo hasta la mitad; por
lo que las otras empresas desisten de fabricar ese producto. A gana la batalla sin una gran inversión.
Vemos también que en muchos casos los anuncios son únicamente simulaciones, pues no
necesariamente se cumplen, ya que estos son un medio de comunicación de la amenaza para que
el rival desista.
Y hasta en casos extremos los anuncios son falsos con el fin de que los rivales inviertan sus
recursos preparándose para una amenaza inexistente.
Anuncios de resultados o acciones después del hecho
Muchas veces las empresas anuncian las ampliaciones de la planta, estadísticas de ventas y otros
resultados después de que han ocurrido, tales anuncios transmiten señales, y su finalidad es
garantizar que otros conozcan esta información.
78
Como cualquier otro anuncio estos pueden ser erróneos o engañosos, pues piensan que con ellos
obtienen una ventaja.
Ejemplo: En una empresa que publica cifras de ventas e incluye algunos productos conexos que no
entran dentro de la categoría, es decir inflan su participación en el mercado.
Además que si las empresas aprenden a mirar más allá de estas prácticas engañosas, descubrirá
signos reveladores de objetivos y verdaderas fuerzas del rival.
Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores
Los competidores hablan de la industria acerca de los pronósticos de la demanda y precios, de
capacidad futura; estos comentarios están llenos de señales por que reflejan las suposiciones de las
compañías respecto a la industria. Los comentarios a veces contienen peticiones implícitas para
regular precios, la competencia de precios es muy dura, de que las compañías se acrecienten de
manera organizada, que no se realice una excesiva competencia publicitaria. Desde luego cada
empresa intentará interpretar al mercado desde su conveniencia.
Las empresas que interpretan las señales de los competidores han de comprobar personalmente las
condiciones de la industria.
Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones
Los competidores discuten sus acciones en público o en foros, es decir que intercambian sus ideas y
sus opiniones con otras empresas. Dentro de estos foros se discute las iniciativas con los clientes,
distribuidores principales, entre otros.
La explicación de una compañía cumple con funciones:
Hacer que otras empresas entiendan los motivos de una iniciativa.
Las explicaciones pueden tomar ventaja frente a otras compañías.
Las discusiones son un intento de manifestar un compromiso.
79
Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho
Son signos importantes de un competidor, por ejemplo los precios, y los niveles de publicidad, las
capacidades, características de un producto, entre otros. Dentro de este punto, una empresa puede
tomar estrategias que perjudiquen a otras empresas, para el beneficio propio, es el caso de
implementar un precio mayor que el que justificaría los costos del rival.
Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio
Una compañía puede introducir un nuevo producto inicialmente en un mercado y venderlo de
inmediato de manera agresiva a los clientes más importantes de sus rivales. Además se puede
utilizar tácticas, en ciertas temporadas del año o en momentos inesperados. Esto demuestra si una
empresa quiere perjudicar a otra o desea beneficiar a toda la industria.
Desviación respecto alas metas del pasado
Las estratégicas que aplique una empresa ya sea para seguir lanzando productos o ser utilizado
para otras circunstancias, nos demuestran las metas que desea lograr la empresa, esto hace que las
demás empresas se concentren en este tipo de señales y analizar la competencia.
Desviación respecto a las normas de la industria
Las acciones que violan las normas dentro de la industria son unas señales agresivas, como por
ejemplo el reducir los precios a los productos que anteriormente no estaban sujetos a descuentos ni
promociones, o el de construir una planta en una nueva región geográfica.
Acción evasiva
Se da este nombre al siguiente caso: Una compañía introduce una iniciativa en un área y un
competidor reacciona en otra con una acción que influye en ella.
Esta se da cuando:
Compañías compiten en diversas zonas geográficas
Cuentan con varias líneas de productos que no se superponen enteramente
Ejemplo: En el sector de maquinarias:
80
DEERE
Entró en la industria de remover la tierra con una estrategia similar a CATERPILLAR. Hace poco
hizo esfuerzos más decisivos por penetrar en algunos de los principales mercados de Caterpillar.
CATERPILLAR
Planea incursionar en la industria de equipo agrícola, donde Deere es fuerte.
La respuesta mediante acción evasiva representa una forma de defender la compañía NO
contraatacando directamente la táctica inicial sino en forma indirecta. De ese modo la compañía
quizá trate de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contraofensivas en el mercado
invadido.
Si la acción evasiva se dirige a mercados ricos del adversario podrá ser una advertencia
SERIA.
Si la acción evasiva se dirige a mercados menores será una señal de la decisión de tomar
MEDIDAS MÁS DRÁSTICAS, pero al mismo tiempo reflejará la esperanza de no
desencadenar CONTRAOFENSIVA DESTRUCTIVA O APRESURADA PARA EL
AGRESOR
Una respuesta en un MERCADO MENOR, significará que si el agresor no desiste, el
atacado tomará una acción evasiva más intensa
La acción evasiva contribuye eficazmente a CASTIGAR AL RIVAL, cuando existe gran divergencia
de participación en el mercado. Ejemplo: Si consiste en una reducción de precios, la compañía con
MAYOR PARTICIPACIÓN se verá más afectada que la que envía la señal.
Marca de lucha
Un tipo de señal de la ACCIÓN EVASIVA es la Marca de lucha; cuando una empresa se ve o puede
verse amenazada por otra PUEDE INTRODUCIR una marca que castigue o amenace, sin importar
si éste es o no el único motivo de la marca.
Ejemplo: Coca-Cola lanza al mercado una nueva marca MR. PIBB, a mediados de los años 70 con
un sabor similar al de DR. PEPPER, marca que iba adquiriendo mayor participación en el mercado.
81
Estas sirven de ADVERTENCIA, de disuasores o tropas de choque que absorben el impacto de los
ataques competitivos. También se introducen con un pequeño impulso antes de emprender el fuerte
ataque. Las marcas de lucha pueden emplearse como armas ofensivas en una compaña más
grande.
Demandas privadas antimonopolio
Una compañía entabla una demanda privada antimonopolio contra un competidor su decisión puede
ser interpretada como una señal de malestar.
Estas demandas se desechan en el momento en que lo desee el demandante, constituye una señal
moderada de malestar, ante una reducción competitiva de precios, pueden decir “Han ido
demasiado lejos esta vez y harían bien en desistir” Sin exponerse a los riesgos que supone una
confrontación directa en el mercado
Cuando una Empresa débil demanda a otra más fuerte, con esto tal vez trate de
sensibilizarla para que no emprenda acciones agresivas mientras la demanda se
encuentra en curso. Si la compañía fuerte está bajo un escrutinio legal, su poder quedará
totalmente NEUTRALIZADO.
Cuando una Empresa fuerte demanda Empresa débil, esta tal vez sea un medio evidente
de infligir castigos. La demanda obliga a sufragar los costos legales extremadamente
onerosos durante largo tiempo y a descuidar la competencia en el mercado.
Uso de la historia para identificar señales
• La capacidad de interpretar correctamente las señales mejora mucho cuando se estudian
las relaciones históricas.
• La búsqueda de los signos que involuntariamente emitió en el pasado ayuda a descubrir
nuevos tipos de señales inconscientes.
82
• ¿Preceden siempre a un cambio de productos ciertas actividades de la fuerza de ventas?,
¿Anuncian siempre el competidor la adición de capacidad cuando la utilización alcanza
cierto nivel?
Al interpretar esta clase de señales existe la posibilidad de una divergencia con el comportamiento
pasado.
Un análisis exhaustivo de la competencia revelará los motivos económicos que explicarán a que se
debe la divergencia
¿Puede convertirse en distracción la atención que se presta a las señales del mercado?
El prestar demasiada atención a las señales de mercado, puede ser contraproducente para la
empresa, ya que las empresas se dedicaran a competir y dejarán a un lado todas las actividades
que hacen que la empresa se desarrolle.
Esto hace que las personas que laboran en la empresa se descuiden de sus funciones
especialmente los directivos ya que estos están enfocados a las señales del mercado, pero al mismo
tiempo las señales de mercado ayudan a acrecentar la base de conocimientos acerca de ellos,
mejoran la calidad de las suposiciones.
Prescindir de ellas es como olvidarse de los competidores por completo.
83
SEGUNDA PARTE
Estrategia Competitiva
CAPÍTULO IV
ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES
Las industrias venden sus productos o servicios no a un solo comprador sino a una gama de
diferentes compradores. El poder de negociación de este grupo considerado en términos de
agregación es una de las principales fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un
sector industrial. A causa de esta heterogeneidad, la selección de compradores, es decir; de los
consumidores meta, se convierte en una importante variable estratégica. En términos generales, en
lo posible la compañía debería venderles a los clientes potenciales más favorables. La selección de
compradores influye profundamente en su tasa de crecimiento y puede reducir al mínimo la fuerza
destructiva que tienen ellos. Las condiciones estructurales son una variable estratégica
importantísima en las industrias maduras y en aquellas donde es difícil mantener las barreras
debidas a la diferenciación de producto o a la innovación tecnológica.
Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia
Hay cuatro criterios generales, extraídos de la explicación anterior, que determinan la calidad de los
compradores desde una perspectiva estratégica:
Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa
Crecimiento potencial de compradores
o Poder intrínseco de negociación
Posición estructural
o Sensibilidad de los compradores ante el precio
Costo de servicio
84
Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa.
Evidentemente se necesita adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las
capacidades relativas de la empresa, así podrá alcanzar el nivel óptimo de diferenciación de sus
productos en comparación con la competencia.
Podrá, además, disminuir al mínimo el costo de atenderlos en las relaciones con otras compañías.
Por ejemplo, si cuenta con sólidas técnicas de ingeniería y de desarrollo de productos logrará la
mayor ventaja relativa al atender a quienes les interesan principalmente las variedades hechas
según especificaciones del cliente. Si tiene un mejor sistema logístico, optimizará esta ventaja
atendiendo aquellos para quienes el costo es decisivo o aquellos a quienes se llega con una
logística extremadamente compleja.
Crecimiento potencial de los compradores.
El potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria se basa en tres condiciones
simples:
Tasa de crecimiento de su industria.
La tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios del mercado.
El cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos
clave.
La tasa de crecimiento de la industria dependerá de diversos factores, entre ellos, la posición frente
a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo de compradores a los que vende.
Algunos segmentos del mercado dentro de una industria casi siempre crecerán más rápidamente
que otros.
La participación que un comprador tiene en el mercado de su industria y ciertos segmentos de él
constituyen el tercer elemento del análisis del crecimiento. Su participación actual y la probabilidad
85
de que disminuya o crezca están subordinadas a la situación competitiva del comprador. Para
evaluar la situación se necesita un análisis de la competencia y también un diagnóstico de la
estructura presente y futura de la industria como señalamos en los capítulos anteriores.
Posición estructural
Poder intrínseco de negociación de los compradores
En este apartado estudiaremos los criterios que identifican a los clientes sin un poder intrínseco tan
eficaz como el de otros, porque son buenos candidatos al momento de escoger compradores.
Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas.
Carecen de buenas fuentes alternas de suministro. Si las necesidades de los compradores son
tales que hay pocos productos alternos que las cubran satisfactoriamente será limitado su poder
de negociación.
Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación.
No pueden recurrir a una amenaza de una integración hacia atrás.
Tiene altos costos fijos cuando cambian proveedores.
Sensibilidad de los compradores ante el precio
Son buenos clientes los que muestran sensibilidad ante el precio o los que están dispuestos a ceder
a él a cambio de mejores características de desempeño del producto.
Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes
categorías:
El costo del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o de
compras del cliente.
El castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo. Si el hecho de que un
producto sea defectuoso o no cumpla con las expectativas acarrea graves consecuencias al
86
cliente, éste rara vez será sensible al precio. Le preocupará más la calidad, estará dispuesto a
pagar un precio elevado por ella y tenderá a seguir adquiriendo los productos que hayan
correspondido a sus expectativas en el pasado.
La eficacia del producto o servicio puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño.
Invirtiendo la situación anterior, el cliente tenderá a ser insensible al precio si el producto o
servicio le ahorra al comprador tiempo y dinero si le dan un buen rendimiento o si pueden
mejorar el desempeño de su producto.
El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión se verá favorecida
por el producto adquirido. Si piensa que lo adquirido mejora el desempeño de su producto o si la
marca ofrece un valor de prestigio que reforzará su estrategia normalmente serán insensibles al
precio.
El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad
diferenciada.
El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.
El comprador no está bien informado sobre el producto y no adquiere a partir de
especificaciones bien definidas.
Costos de atender a los compradores
El costo de atender varios compradores de un producto varía enormemente, casi siempre por las
siguientes razones:
Tamaño del pedido
Venta directa o a través de distribuidores
Tiempo necesario de entrega (espera)
Estabilidad de flujo de pedidos para la planeación y la logística
Costo de envío
Costo de venta
Necesidad de diseños especiales o de modificaciones
87
Selección de compradores y estrategia aplicable a ellos
El principio estratégico básico es buscar los compradores más favorables y tratar de venderlos a
ellos. Los clientes a los que nos conviene venderles dependerán de la posición que ocupe la
empresa en algunos aspectos.
En la selección de comprador hay que tener varias consideraciones estratégicas:
La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles
al precio.
La compañía sin ventaja de costos ni de diferenciación debe ser muy selectiva con sus clientes.
Sin embargo de lo expuesto, es posible crear buenos compradores por medio de una estrategia, así:
Creando costos cambiantes para los clientes, es decir que el cliente se vea forzado a invertir
mucho dinero a consecuencia de un cambio de proveedor.
Mejorando el producto o servicio.
Ampliando la base de compradores.
Creando valor agregado.
Dar un servicio de respuesta inmediata al cliente.
Dar asistencia de ingeniería.
Conceder crédito o realizar una entrega rápida.
Crear nuevas características del producto.
Redefinición de la forma que conciben los clientes el producto.
Valor de reventa (cuando el producto dejar de ser útil o antiguo para el cliente, él puede
revenderlo a un precio determinado -reventa).
Costo de mantenimiento y tiempo ocioso a lo largo de la vida del producto.
Costo de combustible.
Capacidad de generar ingresos.
88
Costo de instalación o de fijación.
Además se debe considerar:
Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho.
La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo.
o Conforme madura una industria se vuelve sensible al precio
APÉNDICE ESPECIAL
ESTRATEGIA DE COMPRA
Al formular una estrategia de compra, conviene usar el análisis del poder de los compradores, así
debe considerarse para el análisis los siguientes aspectos:
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores.
Grado óptimo de integración vertical.
Asignación de compras entre proveedores idóneos.
Obtención de una ventaja máxima con los proveedores escogidos.
Recuerde que las condiciones que hacen de un proveedor poderoso pueden ser:
o Concentración.
o Independencia en ventas respecto del cliente.
o Costos cambiantes del cliente.
o Un producto especial o diferenciado.
o Peligro de integración vertical hacia delante.
En algunos casos el poder de los proveedores se basa en la economía de las industrias y escapa de
nuestro control; pero en muchos otros podemos suavizarlo con algunas estrategias como:
89
o Distribución de compras.
o Evitar costos cambiantes.
o Contribuya a la generación de fuentes alternas de materia prima, con esto usted promoverá la
competencia entre sus proveedores.
o Favorezca la estandarización, mientras más estándar sea un producto éste deja de ser
exclusivo de un solo proveedor.
o Cree una amenaza de integración hacia atrás. Si el proveedor cree que su cliente puede
realizar una integración vertical hacia atrás no se atreverá a subir los precios.
o Utilice integración gradual. En toda empresa, a medida que esta vaya creciendo debe
estratégicamente verse la posibilidad de autoabastecerse; sin embargo, esto no siempre es
adecuado, dependerá de la importancia que tiene el producto o insumo adquirido para la
calidad de nuestro producto.
90
CAPÍTULO V
EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
El análisis estructural nos da un marco de referencia para comprender las fuerzas competitivas que
operan en una industria y que son indispensables para diseñar una estrategia competitiva. Pero es
evidente que las estructuras cambian frecuentemente de una manera radical.
La evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias: puede
aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión, y a menudo es
necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evaluación de
la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele
incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia suele
incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportará los
más altos beneficios al que la seleccione primero.
Ciclo de vida del producto
El conocido ciclo de vida del producto es el más viejo de los conceptos que nos permite predecir el
curso probable de la evolución de una industria. Esta hipótesis1 establece lo siguiente: un sector
industrial pasa por varias fases o etapas -introducción, crecimiento, madurez y declinación- como se
aprecia a continuación:
1 Se discute un poco si el ciclo de vida se aplica sólo a productos individuales o a industrias enteras. Aquí sintetizamos la idea de que
se aplica a las industrias.
91
Las etapas definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento
sigue una curva de forma de S a causa del proceso de innovación y difusión de un producto nuevo.
La fase plana de introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de
estimular la prueba del nuevo producto. Se registra un crecimiento rápido a medida que un gran
número de compradores entran presurosos en el mercado, una vez demostrada la bondad del
producto. Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales; entonces el crecimiento se
detiene y alcanza el nivel básico de crecimiento del grupo relevante de compradores. Por último, el
crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos.
Al avanzar la industria por su ciclo de vida, cambiará la naturaleza de la competencia. A continuación
se resumen las predicciones más comunes sobre cómo una industria cambiará a lo largo del ciclo y
sobre cómo ello afectará la estrategia.
CARACTERÍSTICA INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN Compradores y comportamiento del comprador
Comprador de alto ingreso. Inercia del comprador. Hay que convencer a los compradores para que prueben el producto.
Aplicación del grupo de los compradores. Los consumidores aceptarán una calidad poco informe.
Mercado masivo. Saturación. Compra repetida. Elección entre marca es la regla.
Los consumidores son compradores conocedores del producto.
Productos y cambios del producto
Calidad deficiente. Decisivo el diseño y el desarrollo del producto. Muchas variaciones del producto: no existen estándares. Cambios frecuentes del diseño. Diseños básicos del producto.
Los productos muestran diferenciación de técnicas y de desempeño. Confiabilidad básica para productos complejos. Mejoras competitivas del producto. Buena calidad.
Calidad superior. Menos diferenciación del producto. Cambios menos rápidos del producto: más cambios menores en los modelos anuales. Adquieren importancia los trueques de venta.
Poca diferenciación del producto. Calidad poco uniforme del producto.
Marketing Publicad ventas muy grandes (p/v). Estrategia de desnatado de precios. Costos elevados del marketing.
Mucha publicidad pero porcentaje más bajo de ventas que en la introducción. Promoción centrada en los medicamentos éticos. Publicidad y distribución esencial para productos no técnicos.
Segmentación del mercado. Esfuerzos por alargar el ciclo de vida. Línea ampliada. Predominan el servicio y las ofertas. Importante el empaque. Competencia publicitaria. Reducción de publicidad/ventas.
Pocas publicidad/ventas y otras actividades de marketing.
Manufactura y distribución Capacidad excesiva series cortas de la producción. Alto contenido de mano de obra calificada. Costo elevado de producción. Canales especializados.
Falta de capacidad. Transición a la producción masiva. Lucha por la distribución. Canales masivos.
Un poco de capacidad excesiva. Capacidad óptima. Creciente estabilidad de los procesos de manufactura. Menores habilidades de la mano de obra. Largas series de producción con métodos estables. Los canales de distribución reducen paulatinamente sus líneas para elevar sus
Canales masivos. Importante exceso de capacidad. Producción masiva. Canales de especialidades.
92
márgenes de utilidad. Fuertes costos de distribución física debido a líneas extensas.
Investigación y desarrollo Cambios de las técnicas de producción.
Importantes exportaciones. Disminución de las exportaciones. Importaciones importantes.
Comercio internacional Un poco de exportaciones. Útil para cambiar la imagen de precios o de calidad. Marketing la función principal.
Sin exportaciones. Importaciones importantes.
Decisivo el control de costos.
Estrategia global Mejor periodo para aumentar la participación en el mercado. Investigación, desarrollo e ingeniería son funciones básicas.
Tiempo inoportuno para aumentar la participación en el mercado. Particularmente si la compañía tiene participación pequeña. La clave es tener costos competitivos. Tiempo inoportuno para cambiar la imagen de precios o de calidad.
La clave: ―eficacia del marketing‖.
Declinación competencia Pocas compañías. Entrada. Muchos competidores. Muchas funciones y deserciones.
Competencia de precios. Recesión moderada. Aumento de las marcas privadas.
Salidas. Menos competidores.
Riesgo Alto riesgo Pueden correrse riesgos porque el crecimiento los cubre.
Aparece la ciclicidad.
Márgenes y utilidades, producción y distribución
Elevados precios y márgenes de utilidad. Utilidades bajas. Elasticidad de precio de cada vendedor menor que en la madurez.
Utilidades elevadas. Utilidades altísimas. Precios moderadamente altos. Precios menores que en la fase de introducción. Resistente a la recensión. Gran elasticidad de los precios. Atmósfera propicia para adquisiciones.
Precios decrecientes. Utilidades más bajas. Márgenes más bajos de utilidad. Menores márgenes de utilidad para los distribuidores. Mayor estabilidad de la participación en el mercado y de la estructura de precios. Atmósfera poco propicia a las adquisiciones, difícil vender compañías. Muy bajos precios y márgenes de utilidad.
Bajos precios y márgenes de utilidad. Precios decrecientes. Los precios podrían aumentar en la fase tardía de declinación.
93
TERCERA PARTE
Ambientes genéricos de las industrias
CAPÍTULO VI
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Un importante ambiente estructural donde compiten muchas empresas es la industria fragmentada,
es decir, aquella en que ninguna empresa tiene una gran participación en el mercado ni puede influir
profundamente en los resultados. Por lo regular, a este tipo de industrias pertenece un gran número
de empresas grandes, medianas y pequeñas, mucha de ellas de propiedad privada. No hay una
definición cuantitativa de industria fragmentada y posiblemente poco se requiera si deseamos
analizar sus problemas estratégicos. El rasgo que las convierte en un ambiente especial donde
competir es la ausencia de líderes con suficiente poder para regular los acontecimientos.
¿Por qué se fragmenta una industria?
La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite
con ellas. Algunas industrias por razones históricas -debido a los recursos o capacidades de las
empresas que han laborado en ellas- sin que haya un motivo económico. Pero en muchas existen
causas económicas fundamentales y las principales parecen ser las siguientes:
Barreras débiles contra la entrada.
Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia.
Altos costos del transporte. Limitan el tamaño de una planta eficiente o del lugar de producción
pese a la existencia de economías de escala.
94
Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Los costos elevados de
mantenimiento de inventario y las variaciones en las ventas impiden construir instalaciones
grandes con gran inversión.
Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores. La
empresa a pesar de tener un tamaño grande no tiene poder negociador y, en ocasiones, los
proveedores y compradores serán lo bastante poderosos para mantener pequeñas a las
empresas en la industria.
Deseconomías de escala en algún aspecto importante. Provienen de factores como: cambios
rápidos de estilo o de los productos que necesitan una respuesta rápida y una intensa
coordinación entre las funciones.
Bajos gastos generales. Este factor atractivo que favorece a empresas pequeñas sin
regulaciones gubernamentales, cargas de planes de pensiones u otras trampas corporativas.
Línea de productos muy diversificada. Requiere adaptación a usuarios individuales, en
ocasiones favoreciendo a pequeñas industrias sobre otras más grandes.
Diversas necesidades del mercado. Los gustos de los consumidores son variables con respecto
a los productos y servicios.
Gran diferenciación de productos especialmente cuando se basan en la imagen. La
diferenciación en ocasiones limitará el tamaño de la empresa, ya que el deseo del cliente será la
exclusividad, es decir, que deseará poseer una marca personal.
Regulación local. Las regulaciones locales obligan a las empresas a adaptarse a obedecer las
normas específicas o adaptarse a políticas locales.
Prohibición gubernamental de la concentración. Existen restricciones legales que prohíben la
consolidación en industrias.
Industrias recientes. La industria puede estar fragmentada por ser nueva, ya que no cuenta con
las técnicas, ni recursos para controlar al mercado.
95
Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con
compradores o
proveedores
Deseconomías de escala en algún
aspecto importante
En la industria florícola, las empresas más grandes no tienen poder de negociación frente a proveedores y clientes ya que no hay
diferenciación y los servicios son similares.
La industria de muebles tapizados para el hogar, ya que el diseño es un factor importante y, por lo tanto, no se fabrican en serie. Muchos de
estos son artículos únicos realizados bajo pedido.
Barreras débiles contra la entrada
Ausencia de economías de escala
o curva de la experiencia
Altos costos del transporte
Altos costos de inventario o
fluctuaciones imprevisibles de las
ventas
¿Por qué se fragmenta una industria?
En la industria comercializadora de féretros, ya que no tienen diferenciación, por lo tanto los costos son homogéneos, no existe
economía de escala, no existe fidelización de parte de los clientes.
Como los equipos para comunicación radiofónica y televisiva, debido a la relación peso volumen de los instrumentos.
La industria orfebre, ya que no se fabrican en lotes grandes o no hay una gran producción.
En la industria de vestidos de damas, ya que las tendencias de moda y diseño cambian continuamente, por lo tanto el mantener vestuario de moda pasada es más costoso y aminora el espacio para nuevas
mercaderías.
Línea de productos
muy diversificada
La industria de fertilizantes, ya que existe una línea amplia de productos, la ausencia de liderazgo. Y la comunicación continua, directa con los clientes.
Gran diferenciación de productos
especialmente cuando
se basan en la imagen
En la industria del modelaje, ya que modelo busca agencia que lo represente y proyecte su imagen como única y exclusiva.
Diversas necesidades
del mercado
La industria de diseño y confección de trajes sastres, ya que se realizan
bajo perdido, por gusto, medida y preferencia.
Barreras contra la
salida
En la industria textilera, ya que en empresas de este tipo existe gran inversión de maquinaria, de insumos, infraestructura, lo cual dificulta su salida.
96
¿Cómo superar la fragmentación?
Superar la fragmentación puede convertirse en una magnífica oportunidad estratégica. El beneficio
de consolidar una industria fragmentada puede ser interesante pues por definición los costos de
entrar en ella son bajos; además suele haber competidores pequeños y relativamente débiles que no
amenazan con represalias.
Para superar la fragmentación se requieren cambios que desencadenen los factores económicos
fundamentales que originan la estructura fragmentada. A continuación se enumeran algunos medios
comunes para superar la fragmentación:
Crear economías de escala o una curva de aprendizaje.
Estandarice las necesidades del mercado.
Neutralice o divida los aspectos que influyen principalmente en la fragmentación. A veces las
causas de la fragmentación se concentran en una o dos áreas; por ejemplo, las deseconomías
de escala en la producción o gustos fragmentados de los compradores. Entonces una estrategia
para superar la fragmentación consiste en separar de alguna manera esos aspectos del resto
del sector industrial, un ejemplo claro es la comida rápida.
Realice adquisiciones para alcanzar la masa crítica: Se puede conseguir algunas ventajas
cuando se mantiene una participación significativa. Por ejemplo cuando la compañía consigue
adquirir una participación inicial. Puede dar buenos resultados la estrategia de comprar muchas
compañías locales a condición de poder integrarlas y administrarlas.
Reconozca desde el principio las tendencias de la industria. A veces la industria se va
consolidando a medida que esta madura, causas exógenas también la pueden consolidar. En
las empresas grandes, cuando existen muchas sucursales, incrementan economías de escala y
favorecen la consolidación.
Pasos para formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas
El siguiente esquema le permite a usted formular de una manera adecuada una estrategia que le
permita competir en una industria fragmentada.
97
Además de incluir una serie de procesos analíticos que habrán de realizarse periódicamente, los
pasos descritos dirigen la atención hacia datos fundamentales cuando se analizan las industrias
fragmentadas y se compiten en ellas. Las causas de fragmentación, las predicciones concernientes
a los efectos que la innovación tiene en ellas y la identificación de las tendencias que pueden
modificarlas son un requisito esencial para examinar el ambiente y hacer pronósticos sobre la
tecnología.
98
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
1. ¿Cuál es la estructura de la
industria y la posición
de los competidores?
Se realiza un análisis exhaustivo de la industria y de la competencia para identificar las fuerzas competitivas, la estructura dentro de la
industria y la posición de los rivales poderosos.
2. ¿Por qué está fragmentada esta
industria?
La lista de causas debe ser completa y que defina su relación con la
economía de la industria.
4. ¿Es rentable superar la
fragmentación? ¿Dónde debería estar
posicionada la compañía para
hacerlo?
Supone que se respondió positivamente alguna de las preguntas anteriores, en este caso la compañía evaluará si la estructura futura de
la industria aportará rendimientos atractivos.
5. En caso de que la fragmentación pueda evitarse ¿cuál es la
mejor alternativa para
hacerlo?
Se selecciona la mejor alternativa para sortear la estructura fragmentada. Se examinan las opciones generales mencionadas antes y otras que a la luz de los recursos y capacidades de la compañía sean
apropiadas para la industria.
3. ¿Puede superarse la fragmentación?
¿Cómo?
Se debe analizar una a una las causas de fragmentación: ¿Podemos superar alguna de ellas mediante la innovación o el cambio estratégico? ¿Es indispensable canalizar recursos a una perspectiva diferente? ¿Modifican directa o indirectamente las tendencias de la industria alguna de las causas de la fragmentación?
99
CAPÍTULO VII
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES
Las industrias emergentes son aquellas que han sido recién formadas o reformadas, y se han
creado mediante: innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones de costos, nuevas
necesidades del consumidor, cambios económicos y sociales, que hacen que un producto o
servicio sea una oportunidad viable; entre las que surgieron en los años 70 se encuentran las
siguientes: calefacción solar, videojuegos, fibra óptica, computadoras personales, alarmas contra
incendios, etc. Desde un punto de vista estratégico, las industrias emergentes nacen cuando una
compañía vieja experimenta una modificación fundamental en sus reglas competitivas debido a los
cambios ambientales.
Una industria emergente enfrenta problemas estratégicos similares a los de una industria que
comienza de nuevo, se establecen nuevas reglas que la compañía pueda cumplir y logre que
prospere, el planteamiento de estas representan un riesgo y una fuente de oportunidades.
Ambiente estructural La estructura de las industrias emergentes difiere en mucho, sin embargo existen algunas
características que son comunes en la etapa de su desarrollo:
Incerteza tecnológica: Incertidumbre en el diseño del producto y tecnología de manufactura.
Los cuestionamientos están en: ¿Qué diseño del producto resultará, a la postre, mejor? ¿Qué
tecnología de manufactura será la más eficiente? Por ejemplo, en las alarmas contra incendio no
se sabe si los detectores fotoeléctricos o de ionización serán posteriormente la opción ganadora;
actualmente varias compañías los fabrican.
Falta de certeza estratégica. En estrecha relación con la falta de certeza tecnológica -pero con
orígenes diversos- encontramos muchísimos enfoques estratégicos que a menudo aplican las
empresas. Las compañías ensayan diversas estrategias para posicionarse en el mercado,
100
tratando de buscar la estrategia ―correcta‖. Otro problema es la poca información de clientes,
competidores y condiciones de la industria en la fase emergente.
Altos costos iniciales y una drástica reducción de los costos. El nivel de producción y el
ingreso reciente suelen combinarse para generar costos más elevados que los que puede
soportar. Rápidamente surgen ideas respecto al mejoramiento del proceso, a la distribución de
la planta y a otros aspectos, los empleados logran grandes incrementos de la productividad a
medida que se familiarizan con el trabajo, esto se ve reflejado en la acelerada baja de costos.
Compañías embrionarias y satélites. En la fase emergente de la industria, no hay reglas
establecidas ni economías de escala lo que facilita la propagación de compañías recién
fundadas y su introducción a la industria emergente, por lo que aparecen empresas satélites, es
decir, las que funda el personal que abandona una empresa para crear su propio negocio.
Compradores por primera vez. Existe un gran esfuerzo de marketing para persuadir al cliente
de comprar el producto o adquirir el servicio innovador, llegando al cliente, en algunas
ocasiones, a compensarlo con beneficios adicionales.
Corto horizonte temporal. La intensa presión de conquistar clientes y producir bienes para
atender la demanda provocan que los cuellos de botella y problemas se resuelvan rápidamente.
Subsidios. En algunas ocasiones el gobierno central o los gobiernos locales dan subsidios a
industrias con nueva tecnología o que trabajan en áreas de interés social.
Barreras iniciales contra la movilidad2
En una industria emergente, la estructura de las barreras contra la movilidad a menudo es
previsiblemente diferente de la estructura que la caracteriza en fases posteriores de su desarrollo.
Entre las barreras comunes cabe citar las siguientes:
2 La movilidad se produce cuando una empresa modifica su posición estratégica frente a otras. Ejemplo: Una empresa A
posicionada por su liderazgo en costes, toma la decisión de orientarse sobre la base de una estrategia de diferenciación.
101
Tecnología protegida a través de patente.
Acceso a canales de distribución.
Acceso a materias primas y a otros insumos de calidad y costos adecuados.
Ventajas de costos provenientes de la experiencia, que aumentan considerablemente por la
incertidumbre tecnológica y competitiva.
Riesgo, que eleva el costo real de oportunidad del capital que crea barreras eficaces de capital.
Problemas que limitan el desarrollo de una industria
Las industrias emergentes suelen presentar límites o problemas, de diverso grado, antes que
despeguen. Provienen de su carácter reciente, de su dependencia de otras entidades económicas
externas para crecer y de los factores externos provenientes de la necesidad de lograr que los
clientes acepten sus productos sustitutos.
Imposibilidad de obtener materias primas. Una industria no podrá desarrollarse si no crea
nuevos proveedores, o si los actuales no expanden las materias primas y los componentes para
antever sus necesidades.
Período de incremento rápido en los precios de las materias primas. Ante una demanda
creciente y una oferta insuficiente, a veces los precios de las materias primas registran un
incremento extraordinario durante las primeras fases de una industria emergente.
Ausencia de infraestructura. Afrontan problemas como los de suministro de materiales, por la
falta de: canales de distribución, instalaciones de servicio, mecánicos capacitados, productos
complementarios, etc.
Ausencia de estandarización tecnológica o de productos. Incapacidad de aceptar los
estándares técnicos o de un producto agrava los problemas de suministro de materias primas o
productos complementarios, pudiendo incluso impedir la reducción de costos.
102
Probabilidad percibida de obsolescencia. Se verá impedido el crecimiento de una industria
emergente, si los compradores perciben que la tecnología de segunda o tercera generación hará
pronto obsoletos los productos de que dispone actualmente.
Confusión de los clientes. A menudo las industrias emergentes se ven abrumadas por la
confusión de los clientes, lo cual se debe a una multitud de métodos de elaborar productos, a
variantes tecnológicas, a afirmaciones y negociaciones contradictorias de la competencia.
Calidad irregular de los productos. Las compañías recién establecidas debido a la ausencia
de estándares y a la incertidumbre tecnológica pueden olvidarse de la calidad de los productos y
perjudican la imagen y la credibilidad de la industria entera.
Imagen y credibilidad en la comunidad financiera. La imagen ante la comunidad financiera
puede ser negativa por la confusión de los clientes, la gran incertidumbre, calidad irregular. Esto
afecta a la capacidad de los compradores para conseguir crédito.
Aprobación regulatoria. Las industrias sufren retrasos y deben pasar por trámites arduos para
obtener el reconocimiento y la aprobación por los organismos reguladores.
Respuesta de las entidades amenazadas. Si una industria está amenazada por la sustitución,
puede responder renunciando a utilidades, disminuyendo los precios o invirtiendo agresivamente
en la reducción de costos, para mantener su volumen de ventas, ésta y otras respuestas pueden
afectar al desarrollo de la industria emergente.
Mercados tempranos y tardíos
En la industria emergente, los objetivos estratégicos son evaluar qué mercado del producto de la
nueva industria se abrirá primero y cuáles lo harán más tarde.
103
Opciones estratégicas
La formulación de estrategias en una industria emergente está expuesta a la incertidumbre y al
riesgo que caracterizan este periodo de su desarrollo. La mayoría de las reglas del juego competitivo
no estarán bien definidas, la estructura aún no se habrá fijado y probablemente esté cambiando y
será difícil diagnosticar la competencia. Con todo, los factores anteriores presentan un aspecto
positivo: la fase emergente del desarrollo es probablemente el periodo en que la libertad estratégica
es máxima y en que las buenas opciones estratégicas ofrecen la máxima confiabilidad para evaluar
el desempeño.
Modelamiento de la estructura de la industria. Es primordial en industrias emergentes, que éstas
establezcan las reglas de juego en áreas como política de productos, enfoque mercadológico y
estrategia de precios.
Exterioridades en el desarrollo de la industria. El principal problema es lograr la sustitución y
atraer a los primeros compradores, por lo que conviene contribuir a la estandarización, presentar un
frente unido ante proveedores, clientes, gobierno y la comunidad financiera.
Papel cambiante de los proveedores y canales. Se debe estar preparado ante la posibilidad de
que cambie la orientación de los proveedores y de los canales de distribución. Los proveedores
estarán más dispuestos a responder a las necesidades especiales concernientes a la variedad, al
servicio y a la entrega. Por su parte, los canales de distribución también estarán más dispuestos a
invertir en instalaciones, en publicidad y en otras áreas en sociedad con las compañías. La
compañía obtendrá solidez estratégica si explota cuanto antes estos cambios de orientación.
Barreras cambiantes contra la movilidad. Las barreras cambian conforme crece la industria y la
tecnología madura. Las empresas se deben preparar para defender su posición y no basarse solo
en la tecnología de patentes y en un tipo de producto esencial, para lo que se requiere invertir mayor
capital.
104
Tiempo de entrada
Una estrategia para competir en las industrias emergentes es el tiempo adecuado para ingresar a
estas. Una entrada temprana conlleva mucho riesgo, y al mismo tiempo tiene barreras débiles.
La entrada temprana es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias:
La imagen corporativa es importante para la competencia y para el comprador por lo que debe
ser innovadora.
La curva de aprendizaje es importante, donde es difícil imitar la experiencia.
La lealtad de los clientes será grande, por lo que los beneficios se acumularán para la primera
empresa que venda.
Se debe firmar acuerdos con los proveedores de materias primas, canales de distribución así se
tendrán ventajas.
Riesgos de una entrada temprana
La competencia temprana y la segmentación de mercado hace que la empresa obtenga técnicas
y habilidades equivocadas y posiblemente enfrente altos costos en el cambio.
Los costos de abrir un mercado son grandes:
o Educación del consumidor
o Innovaciones tecnológicas
o Aprobaciones
La competencia inicial con empresas recién fundadas será costosa.
Son acciones que podrán mejorar la posición estratégica de la empresa:
Los compromisos con los proveedores darán prioridades favorables en la época de escasez.
Regulación financiera así aminorará el costo de capital de la compañía.
105
Enfrentamiento con los consumidores
El tratar con los competidores para una empresa emergente puede ser un gran problema debido a
las prioridades y a la participación del mercado, además el aumento de los participantes dentro de
una industria puede causar resentimiento.
El problema común que se presenta en las empresas emergentes es que los pioneros invierten
demasiados recursos para defender su participación en el mercado y responder a los competidores
que tienen pocas probabilidades de convertirse en fuerzas importantes del mercado.
Debido a las características de la fase emergente, se logran a menudo beneficios haciendo que
otras compañías vendan agresivamente los productos y contribuyendo al desarrollo tecnológico.
Recomendación: Es más conveniente tener competidores cuya fuerza se conoce bien, en vez de
mantener una gran participación e imitar así a las grandes corporaciones.
Método de pronóstico
La principal característica dentro de las empresas emergentes es la gran incertidumbre, es necesario
para ello, tener mecanismos que ayuden a minorarla aplicando, por ejemplo, los escenarios.
Los escenarios son herramientas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo en
el futuro, sirven para efectuar pronósticos de la industria emergente.
Pasos
Primero se debe estimar la evolución futura del producto y la tecnología en aspectos como
costos, variedad y desempeño.
El analista selecciona un reducido número de escenarios internamente congruentes de
producto/tecnología.
Crea un escenario de qué mercados se abrirán, de su tamaño y de sus características.
106
Se da el primer ciclo de retroalimentación.
Extraer las consecuencias que cada escenario tiene para la competencia y pronosticar si tiene
éxito probable de los rivales.
107
Pronóstico de una industria emergente
Ciclo retroalimentación Ciclo retroalimentación Ciclo retroalimentación Producto / Tecnología Mercados Competencia Escenario A Escenario B
¿En qué industria emergente conviene entrar?
Se basa en el resultado de todo un proceso. Una industria emergente resulta atractiva si su
estructura final es compatible con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede
lograr una posición defendible a largo plazo. Depende, además, de sus recursos en relación con las
barreras contra la movilidad que evolucionarán con el tiempo.
108
CUARTA PARTE
Decisiones estratégicas
CAPÍTULO VIII
El análisis estratégico de la integración vertical
La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos
económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual.
Representa, pues, una decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las
transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. Por ejemplo, una empresa con
su propia fuerza de ventas pudo haber contratado en el mercado una organización independiente de
ventas que realice los servicios de venta que requiere.
En teoría, todas las funciones que ahora suponemos que efectúa una empresa pueden ser
desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independientes, cada una de las cuales
puede ser contratada por un coordinador central que prácticamente necesita sólo un escritorio y un
ejecutivo.
Beneficios y costos estratégicos de la integración vertical
En nuestra exposición, la empresa hacia arriba es la que vende y la empresa hacia abajo es la que
compra en la cadena vertical.
Volumen de producción versus escala eficiente. Los beneficios de la integración vertical
dependen, ante todo, el volumen de productos o servicio que una empresa compra o vende a la
etapa contigua en relación con el tamaño de la instalación eficiente en esa etapa. Si sus
necesidades no rebasan la escala de una unidad eficiente, afrontará uno de los dos costos de la
integración, que después debe sopesar en relación con los beneficios. O construye una pequeña e
109
ineficiente instalación que satisfaga sólo sus necesidades o una instalación eficiente, aceptando el
riesgo de las ventas o de las compras dentro del mercado abierto.
Economías de la integración. Si el volumen de producción es suficiente para aprovechar las
economías disponibles de escala, el beneficio más comúnmente citado de la integración vertical es
la consecución de economías de escala -ahorro de costos- en producción, en las ventas, en las
compras, en el control y en otras áreas conjuntas.
Las economías de las operaciones combinadas. Al integrar operaciones distintas, desde
el punto de vista tecnológico, se obtiene eficiencias. En el caso clásico de la laminación de
acero, el lingote no necesita ser recalentado si se integran las operaciones de fabricación
del acero.
Economías logradas con el control interno y con la coordinación. Los costos de
programar y coordinar las operaciones, así como de responder ante las emergencias
disminuirán si se realiza la integración. La coordinación y el control se facilitan con la
ubicación cercana de las unidades integradas.
Economías de información. A veces, con las operaciones integradas se disminuye la
necesidad de recabar algunos tipos de información sobre el mercado o más probablemente
el costo global de conseguirla.
Conocimiento de tecnología. Un segundo beneficio de la integración vertical es una conexión con
la tecnología. En algunos casos se logrará un dominio de la tecnología de las empresas hacia arriba
o hacia abajo que resulta decisivo para el negocio base, una forma de economía tan importante que
merece ser tratada por separado.
Aseguramiento de la oferta y/o demanda. La integración vertical garantiza a la empresa que, en
periodos cortos, recibirá los suministros disponibles o que tendrá un establecimiento para sus
productos en épocas de demanda.
110
Contrarresta el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos. Si una
empresa trata con proveedores o con clientes que posean gran poder de negociación y que obtienen
rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene aunque esto no le reditúe
otros ahorros.
Mejorar la capacidad de diferenciar. La integración vertical puede mejorar la capacidad de la
empresa para diferenciarse de otras, al ofrecer una parte mayor de valor agregado bajo el control de
los ejecutivos. Por ejemplo, este aspecto puede permitir un mejor control de los canales de
distribución a fin de ofrecer un servicio excelente o de dar oportunidades para diferenciar por medio
de la manufactura interna de los componentes de la patente.
Consolida las barreras contra la entrada y la movilidad. Podrán afianzarse las barreras, si uno
de los beneficios mencionados se logra con la integración vertical.
Permite defenderse de la exclusión. Aun cuando la integración no aporte beneficios positivos,
quizá haya que defenderse contra la exclusión de acceder a proveedores o clientes si los rivales
están integrados.
Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia adelante
Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. A menudo la integración hacia
delante permitirá a la empresa diferenciar su producto o servicio más eficazmente, porque está en
posibilidades de controlar más elementos del proceso de producción o la manera de venderlo.
Acceso a los canales de distribución. Con la integración hacia delante se resuelve el problema del
acceso a los canales de distribución y se elimina el poder de negociación que tienen.
Acceso más fácil a la información de mercado. En una cadena vertical, la demanda básica del
producto (y el decidor que selecciona entre las marcas rivales) se sitúa a veces en una etapa hacia
adelante. En ella se determinan el tamaño y la composición de la demanda en las etapas
ascendentes de la producción.
111
Obtención de precios más altos. En ocasiones, la integración hacia delante permite obtener
precios más elevados, pues es posible fijarle a un producto, esencialmente idéntico, precios más
altos a varios clientes.
Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia atrás
Conocimiento de fórmulas secretas. Al satisfacer internamente sus necesidades, la empresa
evitará compartir información confidencial con sus proveedores que la necesitan para fabricar los
componentes o las materias primas.
Diferenciación. La integración hacia atrás permite mejorar la diferenciación, aunque las
circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia delante. Al obtener el
control sobre la producción de insumos básicos, la empresa podrá diferenciar mejor su producto o
declarar creíble que lo hará.
112
CAPÍTULO IX
EXPANSIÓN DE LA CAPACIDAD
La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran
las empresas, tanto atendiendo al capital en cuestión como al problema tan complejo de la toma de
decisiones. Es probablemente el aspecto central en las industrias que producen bienes de capital.
Como los aumentos de capacidad suponen tiempos de entrega que se miden en años y como la
capacidad suele durar largo tiempo, estas decisiones exigen invertir recursos basándose en
condiciones que se extienden en el futuro lejano. Dos clases de expectativas son fundamentales: las
de demanda futura y las de comportamiento de la competencia. La importancia de la demanda
resulta evidente. También es importante el segundo tipo de expectativas, porque ninguna empresa
evitará las consecuencias negativas si demasiados rivales incrementan su capacidad. En conclusión,
en la expansión de la capacidad encontramos lo problemas clásicos del oligopolio, en el cual las
empresas dependen unas de otras.
Elementos de la decisión sobre la expansión de la capacidad
El mecanismo con que se toma ese tipo de decisiones en la presupuestación tradicional de capital
es muy simple; encontraremos los detalles en cualquier libro de finanzas. Los flujos futuros de
efectivo resultantes de la nueva capacidad se pronostican y descuentan para comprarlos con las
salidas de efectivos que requiere la inversión. El valor presente neto resultante compara la adición
de capacidad con otros proyectos de inversión de la empresa.
Sin embargo, bajo la aparente simplicidad se encuentra un problema extremadamente sutil de la
toma de decisiones. La empresa suele contar con varias opciones para acrecentar la capacidad y es
preciso compararlas. Además, para determinar la empresa futura de efectivo procedente de la nueva
capacidad, hay que prever las necesidades futuras. Estas dependerán principalmente de la magnitud
y de la oportunidad de las decisiones que tomen todos los competidores, lo mismo que otros
factores. Generalmente no se conocen con certeza las tendencias futuras de la tecnología y
tampoco cuál será la demanda.
113
Así pues, la decisión se basa esencialmente no en el cálculo del flujo de efectivo, sino en las cifras
que lo acompañan como la evaluación de las probabilidades respecto al futuro. A su vez la
estimación de las probabilidades constituye un problema sutil en la industria y en el análisis de la
competencia (no el análisis financiero).
El cálculo simple que contienen los libros de finanzas no admiten ni la incertidumbre ni suposiciones
alternas sobre el comportamiento de los competidores. Dada la complejidad de calcular el flujo de
efectivo descontado que incluya adecuadamente estos elementos, conviene construir un modelo lo
más exacto posible de la decisión concerniente a la capacidad. A continuación se describen los
elementos del proceso:
1. Determinar las opciones de la empresa respecto del tamaño y el tipo de adiciones de la
capacidad.
2. Evaluar la probable demanda futura y el costo de insumos.
3. Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probabilidad de la obsolenciencia.
4. Predecir las adiciones de capacidad por parte de los competidores partiendo de sus expectativas
sobre la industria.
5. Agregar estos elementos para determinar el equilibrio entre oferta y demanda de la industria, así
como los precios y costos resultantes de la industria.
6. Calcular los flujos previstos de efectivo que se logran al expandir la capacidad.
7. Probar la uniformidad del análisis.
Causas por las que se crea una capacidad excesiva
El riesgo es más serio en las industrias de los bienes de capital por dos razones:
1. La demanda suele ser cíclica. Este tipo de demanda no solo garantiza un exceso de capacidad
en épocas de recesión, sino que además parece originar expectativas demasiado optimistas en
tiempos de prosperidad.
114
2. Los productos no están diferenciados. Este factor hace que los costos sean decisivos para
competir, ya que la decisión de los compradores se basa principalmente en el precio. Además,
como no existe lealtad a la marca, las ventas de las empresas están estrechamente vinculadas a
su nivel de capacidad. Así pues, las empresas se hallan bajo intensa presión para contar con
plantas grandes y modernas para ser competitivas y una capacidad suficiente para obtener una
buena participación de mercado.
Factores tecnológicos
Agregación de la capacidad en grandes cantidades. La necesidad de añadir capacidad en
grandes unidades acrecienta el riesgo de que se llegue a un exceso considerable al combinar
decisiones sobre la capacidad.
Economías de escala o una importante curva de aprendizaje. Este factor hará que se den
intentos de un comportamiento anticipador.
Largos tiempos de espera al agregar la capacidad. Exigen que las empresas fundamenten
sus decisiones en proyecciones de la demanda y en el comportamiento competitivo en un futuro
lejano o que paguen el precio de no aprovechar la oportunidad si la demanda no se materializa.
Aumento mínimo de la escala de eficiencia. Cuando se da este factor y cuando las plantas en
construcción son mucho más eficientes, el número de las que existen en la industria deberá
disminuir o de lo contrario habrá exceso de capacidad salvo que la demanda crezca
rápidamente.
Cambios en la tecnología de la producción. Estos atraen la inversión en la nueva tecnología,
aunque sigan operando las plantas que utilizan la vieja tecnología.
115
Factores estructurales
Barreras fuentes contra la salida. Cuando existe esta clase de barreras, el exceso ineficiente
de capacidad no abandona el mercado sin problemas. Este factor viene a aumentar y a
prolongar los periodos de exceso.
Presión de los proveedores. Los proveedores de equipo pueden aumentar el exceso de
capacidad en las industrias de sus clientes mediante subsidios, financiamiento fácil, reducción
de precios y medidas afines.
Competidores integrados. Si los competidores están integrados hacia abajo, pueden
intensificarse las presiones a favor de una capacidad excesiva porque todas las empresas
quieren proteger su capacidad de abastecer sus operaciones.
La participación en la capacidad repercute en la demanda. En industrias como las de líneas
aéreas, la empresa que entrega la máxima capacidad posiblemente acapare una parte
exagerada de la demanda porque los clientes tienden a acudir primero a ella.
La demanda se ve afectada por la edad y el tipo de capacidad. En algunas industrias, entre
ellas algunas de servicios, la capacidad se vende directamente al comprador. Se observa esta
presión en industrias donde compradores escogen entre empresas basadas exclusivamente o
en parte en el tipo de capacidad.
Factores competitivos
Gran número de empresas. La tendencia a una capacidad excesiva es máxima cuando
muchas empresas poseen la fuerza y los recursos para agregarla al mercado en forma
importante y cuando intentan obtener una posición en el mercado y dominarlo.
116
Falta de uno o varios líderes creíbles del mercado. Aumentará la inestabilidad de la
expansión, si varias empresas luchan por el liderazgo del mercado y si ninguna goza de
credibilidad suficiente para imponer un proceso ordenado.
Empresas de ingreso reciente- Las empresas que ingresan fácilmente están sujetas al exceso
de capacidad, porque se ven invadidas por rivales durante los periodos de condiciones
favorables en la industria.
Flujo de información
Exageración de las expectativas futuras. Parece haber un proceso por el que las expectativas
de la demanda futura exageran demasiado, cuando los competidores escuchan las
declaraciones públicas de sus colegas y de los análisis bursátiles.
Factores administrativos
Orientación de los directores a la producción. La creación de una capacidad excesiva tiende
a ocurrir sobre todo cuando la producción ha sido el interés tradicional de los directivos y no del
marketing ni de las finanzas.
Factores gubernamentales
Incentivos fiscales perversos. En ocasiones estimulan una inversión excesiva las estructuras
impositivas o los créditos fiscales a la inversión.
Deseo de una industria autónoma. Tienden a tener un exceso de capacidad aquellas
industrias que por sus dimensiones son objeto del fervor nacionalista de poseer una industria
autóctona.
117
Presiones para aumentar o mantener el empleo. En ocasiones los gobiernos ejercen intensa
presión sobre las firmas para que inviertan y con ello aumentar o conservar el empleo,
importantísima meta social.
Estrategias de anticipación
Un método de expandir la capacidad en un mercado creciente es la estrategia de la anticipación,
en que se busca controlar una parte importante del mercado para desalentar la expansión de los
rivales y disuadir el ingreso.
A causa del costo y el riego que supone una estrategia de anticipación, conviene precisar las
condiciones que han de cumplirse para el éxito. Esta estrategia es riesgosa en parte porque es
necesario cumplir con todas las condiciones.
Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado del mercado. Una
acción no podría ser anticipadora, si no es grande en relación con el tamaño del mercado. Si la
visión que tiene de la demanda es demasiado optimista, la empresa deberá comunicar un
compromiso verosímil de agregar rápidamente más capacidad, en caso de que la demanda
futura sea mayor de lo previsto al inicio.
Credibilidad de la empresa que aplica la estrategia de anticipación. La empresa debe
comunicar anuncios y acciones creíbles de que se ha comprometido y de que puede llevar a
cabo esta estrategia.
Capacidad de indicar el motivo anticipador antes que actúen los competidores. Una
empresa será capaz de indicar que va a controlar el mercado antes que los competidores
decidan invertir. Por tanto, habrá de instalar cierto nivel de capacidad antes que tengan
oportunidad de analizar las decisiones referentes a la capacidad o, más probablemente, deberá
anunciar sus intenciones o comunicarlas en otra forma.
118
Disposición de los competidores a desistir. La estrategia de anticipación supone que los
competidores ponderan las ganancias posibles de luchar contra ella y que llegarán a la
conclusión de que no se compensan los riesgos. Varias circunstancias influyen en la decisión: se
tiende a percibir importantes ventajas si se establece o conserva una posición importante en la
industria en disputa.
La anticipación será riesgosa frente a los siguientes tipos de competidores:
1. Los competidores con otras metas distintas de las puramente económicas: si aprecian
mucho la participación en la industria por un largo historial o por otras razones efectivas,
quizá intenten conservar su posición frente a la que aplica la estrategia de anticipación.
2. Los competidores para quienes el negocio es un importante punto estratégico o se relaciona
con otros de su cartera.
3. Los competidores que tienen un poder igual o mayor de permanencia, un horizonte temporal
más amplio o más disposición a intercambiar unidades por participación en el mercado.
119
CAPÍTULO X
ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS
En este capítulo vamos a examinar la decisión estratégica de entrar en una industria nueva.
Adoptaremos el punto de vista de la empresa para la cual la adquisición es una estrategia de
entrada tan adecuada como el desarrollo interno. Expondremos los métodos analíticos para
examinar las dos modalidades, buscando ante todo ayudarles a las empresas a seleccionar la
industria más conveniente y la estrategia más eficaz.
La economía del ingreso se basa en algunas fuerzas fundamentales del mercado que operan
siempre que se entra en una industria. Si funcionan perfectamente en el sentido del economista,
ninguna decisión de entrada podrá generar un rendimiento sobre la inversión superior al promedio.
Esta afirmación tan sorpresiva es la clave para analizar la economía de ingreso: localizar industrias
donde las fuerzas del mercado no funcionen a la perfección. La conclusión del análisis es la
siguiente: aún prescindiendo de los problemas de ingresar y administrar nuevos negocios, la
adquisición o desarrollo interno de empresas sanas y bien dirigidas en el entorno favorable de una
industria dista mucho de ser suficiente para garantizar el éxito de la entrada, a pesar de que se
piense lo contrario. Sin embargo como veremos luego hay muchas posibilidades del conseguir esa
entrada exitosa.
Entrada mediante el desarrollo interno
En el capítulo III, describimos en forma pormenorizada las fuentes de las barreras estructurales
contra la entrada y los factores que rigen la probabilidad de las represalias. Un buen análisis de la
decisión de entrar conciliará los siguientes costos y beneficios.
1. Los costo de inversión necesarios para permanecer en la nueva industria como la inversión en
plantas y el inventario, algunos de los cuales aumentan por la existencia de barreras
estructurales.
120
2. La inversión adicional necesaria para superar otras barreras contra la entrada; por ejemplo, la
identificación de marcas y la tecnología de patente.
3. El costo previsto debido a las represalias de las empresas establecidas en contra de los nuevos
participantes, comparando con los flujos de efectivo.
4. Se prevé que los flujos de efectivo se obtendrían al instalarse en la industria.
¿Habrá represalias?
Basándose en consideraciones económicas y de otra índole, las empresas ya instaladas tomarán
represalias si les conviene hacerlo. La entrada interna tiende a alterar la situación y a provocar
represalias que perjudicarán las perspectivas futuras en las siguientes clases de industrias.
Crecimiento lento. La entrada interna siempre les quita participación en el mercado a las
empresas ya instaladas. Pero en un mercado de crecimiento lento esto resulta especialmente
desagradable porque puede ocasionar una reducción en las ventas absolutas y porque será
probable una represalia vigorosa. Si el mercado crece rápidamente, las empresas ya instaladas
pueden seguir teniendo un buen desempeño financiero, aun cuando las empresas nuevas les
arrebaten una parte del mercado.
Bienes de capital o productos afines. En esta clase de industrias no existe lealtad a la marca
ni mercados segmentados para que las empresas ya establecidas se aíslen de los efectos del
nuevo competidor y a la inversa, de esta manera puede generarse un guerra de precios.
Altos costos fijos. Cuando son elevados, la adición de la capacidad del nuevo participante al
mercado tiende a provocar represalias por parte de los competidores pues la utilización de su
capacidad disminuye considerablemente.
Gran concentración de la industria. En este tipo de industrias, una empresa de ingreso
reciente es muy notable y puede hacer mucha mella en la posición de mercado de una o varias
empresas ya instaladas.
121
Empresas que atribuyen gran importancia estratégica a su posición en la industria.
Cuando algunas se ven afectadas por el nuevo participante para quien desde el punto de vista
estratégico es prioritario conservar su participación en el mercado, el ingreso puede provocar
una fuerte represalia.
Actitudes de los directivos de las empresas establecidas desde mucho tiempo atrás. La
presencia de estas empresas, sobre todo si son empresas de un solo negocio, puede ocasionar
una reacción espontánea ante un intento de ingreso.
Identificación de las industrias objetivo para la entrada interna
Suponiendo que el participante potencial analice correctamente los elementos de la decisión
antes descrita, ¿dónde es más atractiva la entrada interna? La respuesta a esta pregunta
proviene del modelo básico del análisis estructural. La rentabilidad prevista de las empresas
depende de la fuerza de los cinco factores. Al calcular las utilidades futuras, el participante
deberá comprobar que son normales, aunque las de las empresas instaladas sean altas. Como
debe superar las barreras contra la entrada y aceptar el riesgo de su reacción, afrontará costos
más elevados que las empresas exitosas y los costos pueden eliminar las utilidades por arriba
del promedio.
¿Cómo entonces una empresa espera alcanzar rendimientos por encima del promedio al
ingresar a una industria? La respuesta se obtiene identificando las situaciones donde el
mecanismo del mercado que acabamos de describir no funciona a la perfección. El objetivo
primario de la entrada interna cae en una de las siguientes categorías:
1. La industria está en desequilibrio3.
2. Cabe esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las empresas ya establecidas.
3. La empresa tiene costos más bajos de entrada que otras.
4. La empresa tiene una evidente capacidad de influir en la estructura de la industria.
5. Conseguirá efectos positivos en sus negociaciones actuales.
3 La estructura competitiva no está bien establecida y los costos de entrada pueden ser mucho menores de lo
que serían para participantes posteriores.
122
Conceptos genéricos de entrada
A continuación señalaremos algunos métodos de entrada que se basan en diversos conceptos para
superar con un costo menor al de las otras empresas.
Reducir costos de los productos. A través de: tecnología y procesos nuevos, planta más
grande que logre economías de escala, instalaciones más modernas que incorporen
adelantos tecnológicos; actividades compartidas con las de otras empresas que dan una
ventaja de costos.
Ingreso comprando a bajo precio. Penetrar en el mercado sacrificando utilidades a corto
plazo para obligar a los rivales a ceder participación en el mercado.
Ofrezca un producto superior.
Descubra un nicho.
Introduzca una innovación de marketing.
Utilice la distribución en vagones de plataforma. Diseñe una estrategia basada en las
relaciones establecidas de la distribución aprovechando las de los otros negocios.
Entrada mediante adquisición
Este tipo de entrada está sujeto a un modelo analítico totalmente distinto al que se realiza
mediante el desarrollo interno, porque la adquisición no introduce directamente una empresa
nueva en la industria.
123
La verdadera fuerza del análisis consiste en centrar la atención en las condiciones que
determinan si una adquisición tendrá oportunidad de generar un rendimiento superior al
promedio. Las adquisiciones tenderán a ser rentables si:
Es bajo el precio base creado por la alternativa que tiene el vendedor de conservar su
negocio.
Si el mercado de empresa es imperfecto y no elimina los rendimientos por arriba del
promedio conseguidos mediante el proceso de oferta.
Si el comprador tiene una capacidad especial para operar la empresa adquirida.
Entrada secuenciada
Toda decisión de entrar en una industria debe incluir un grupo estratégico meta. Con la entrada
secuencial podemos reducir el costo total de franquear las barreras contra la movilidad para
entrar en el grupo estratégico que es el objetivo final, pudiendo incluso atenuar los riesgos.
Podemos reducir costos acumulando conocimiento e identificación de marca en la industria al
entrar en el grupo inicial, que luego se usa sin costo alguno para lograr movilidad hacia el grupo
final. Esto permite desarrollar el talento gerencial en una forma más controlada. Además,
mediante una estrategia secuenciada podemos suavizar la reacción de las empresas actuales
contra el ingreso.
Una empresa puede optar por dar el primer paso hacia el grupo estratégico en que se requieren
inversiones relativamente reversibles y, sólo si tiene éxito en este paso, intentará después entrar
en un grupo estratégico en que, para superar las barreras, hay que efectuar fuertes inversiones
en publicidad, investigación y desarrollo y en otras áreas superables.
124
TERCERA PARTE
Estrategia Competitiva
CAPÍTULO XI
VENTAJA COMPETITIVA
INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva de una empresa no puede ser comprendida viéndola como un bloque, sino
que dicha ventaja radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa tanto en
el diseño como en la producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de
estas actividades puede contribuir a la posición de su costo relativo y crear una base de
diferenciación.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las
actividades que desempeña y cómo interactúa. En el desarrollo de esta unidad, presentamos la
cadena de valor como la herramienta básica para realizar dicho examen.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y permite
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más baratas o mejor que sus competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor
de una empresa, sino de interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. En el
desarrollo de esta unidad realizaremos este análisis.
LA CADENA DE VALOR
Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una
empresa es la cadena de valor. La cadena de valor es un enfoque conceptual destinado a
"desagregar" a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. En tal sentido, una
125
empresa es mejor o "más" que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la
cadena de valor. Gráficamente:
Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no pueden ser
entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. Por el contrario, dichas
ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las diferentes actividades que
generan valor. Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no
pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. Por el contrario,
dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las Diferentes actividades
que generan valor.
LA CADENA DE VALOR
Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una
empresa es la cadena de valor. La cadena de valor es un enfoque conceptual destinado a
"desagregar" a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. En tal sentido, una
empresa es mejor o "más" que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la
cadena de valor. Gráficamente: Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de
una empresa no pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado.
Por el contrario, dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las
diferentes actividades que generan valor. Pasamos ahora a un estudio detallado de dichas
actividades.
126
a. Actividades primarias.
Las denominadas actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el
desarrollo competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es
divisible en un cierto número de actividades que dependerá en cada caso del sector industrial o de la
estrategia de la empresa en particular:
Logística de entrada: abarca todas las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento,
control de inventarios o pagos a proveedores, y similares.
Operaciones: son todas las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en
producto final.
Logística de salida: comprende todas las actividades relacionadas con la cobranza y la distribución
física del producto a los compradores o con los vehículos de entrega.
Marketing y ventas: incluye todas las actividades relacionadas con la información sobre cuáles son
los potenciales compradores y sobre los mejores mecanismos para inducirnos a comprar, como por
ejemplo publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales o relación con los canales de
distribución.
Servicio: representa el conjunto de actividades relacionadas con la provisión de servicios
destinados a acrecentar o mantener el valor del producto con posterioridad a la compra; como por
ejemplo instalación, reparación, cambio de accesorios o ajuste del producto.
b. Actividades de soporte o apoyo
Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades
primarias se realicen. Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier
sector industrial. Pero cada categoría puede a su vez ser dividida en una serie de actividades que
dependerá de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en particular:
127
Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el
planeamiento, la dirección general, las finanzas, la contabilidad o los asuntos legales. Además, la
infraestructura se refiere también a todo lo relativo al lugar físico en donde funciona la empresa:
edificios, plantas industriales u oficinas
Manejo de recursos humanos: abarca todas las actividades directamente relacionadas con la
contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo o compensaciones del personal de la empresa.
Tecnología: la tecnología en sentido amplio se encuentra en todas las áreas de una empresa. Por
ejemplo, la tecnología aparece en actividades tales como las telecomunicaciones para los sistemas
de información o la automatización de oficinas para la contaduría.
Abastecimiento: esta actividad está referida a la función de incorporar los distintos "in-puts" que se
utilizan en la cadena de valor. No sólo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisición
de todos los elementos que se "consumen" dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de
oficina o contratación de empresas de servicios.
128
Desde una perspectiva estratégica, la cadena de valor de una empresa puede ser vista como una
gigantesca usina generadora de ventajas competitivas. Cada uno de los eslabones de la cadena de
valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la compañía y como tal debe ser
evaluado y manejado.
Veamos algunos ejemplos: En la industria farmacéutica el manejo de los inventarios, ubicado dentro
de logística de entrada, es indudablemente uno de los aspectos más importantes. En la industria del
periódico la rapidez de entrega, ubicada en logística de salida, es siempre un factor fundamental.
A su vez, concepto de "margen" es una idea global más cualitativa que cuantitativa. El margen es la
diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar
cada una de las actividades. La ecuación fundamental es la siguiente:
Margen = valor total devengado - costo en generar el valor total
La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de "ventajas de
diferenciación" o "ventajas de costo". Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la
empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo
mejor o más barato que su principal competidor.
En tal sentido, resulta fundamental desde un punto de vista estratégico, completar el análisis de las
fuerzas competitivas con el análisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan determinar
los puntos específicos que resulten decisivos.
En el esquema siguiente podemos observar la relación existente entre las fuerzas competitivas y la
cadena de valor:
129
¿CÓMO CREAR VENTAJA COMPETITIVA?
Ya hemos comentado que estamos en un mercado competitivo excesivamente competitivo, valga la
redundancia, excesivamente saturado. El cliente puede encontrar casi todo lo que pueda necesitar, y
dentro de ello, con una gran variedad en lo que a fabricantes se refiere. Pero siempre hay un
resquicio. Y este resquicio, este hueco, en definitiva, este nicho de mercado en términos de
marketing, es lo que hemos de descubrir para ser distintos. Este resquicio, que podríamos
encontrarlo en ese “casi” todo, o bien, en el mismo todo, pero haciéndolo de forma distinta.
Y continuando con la metáfora del resquicio, éste podemos encontrarlo fundamentalmente gracias a
los cambios, que pueden darse fuera de la empresa o bien dentro de la misma. Desde este prisma
pueden crearse ventajas competitivas para una empresa, que se verifican con la consecución de
incrementos de rentabilidad respecto a la competencia, fruto de un mejor posicionamiento en el
mercado además de otros factores, como pudieran ser los propios recursos de la empresa y la forma
de emplear estos por parte de sus gestores.
130
Los factores generadores de cambios desde fuera o dentro de la empresa y que crean o pueden
crear una ventaja competitiva los resumimos en el siguiente cuadro:
Cambios externos.- Desde el punto de vista externo a la empresa, cuanto mayores sean los
cambios en un sector y mayor la imprebisibilidad de las consecuencias de los mismos, mayores
serán las oportunidades de crear una ventaja competitiva para la empresa que hasta el momento no
estuviera bien posicionada en el mercado. Mayor posibilidad de cambio, de utilización de los
recursos existentes, de puesta en valor de nuevos recursos hasta entonces no empleados, de ver
las capacidades de la empresa,...
Llega entonces el momento de la estrategia, del cambio, de comprobar si la estructura de la
empresa bien posicionada hasta el momento está preparada para un cambio importante en su
sector. Empresas que hasta el momento competían en las mismas condiciones comprueban como el
entorno de su sector ha cambiado. Ahí surge la ventaja competitiva: sacar consecuencias positivas
de la puesta en valor de unos recursos que, siendo similares a los de la competencia, se han puesto
en valor, mientras el resto no ha sabido hacerlo.
131
Dos factores: hay que saber / poder poner en valor esos recursos, que trabajen juntos; y hay que ser
rápidos en este proceso de cambio. De lo contrario, otra empresa se nos adelantará. Por tanto, la
empresa debe tener la capacidad para responder y no solo eso, sino además hacerlo rápidamente.
Un ejemplo de respuesta y velocidad ante los cambios es el de la empresa ZARA . ZARA es capaz
de explotar de forma efectiva los cambios en la tendencia de la moda, gracias a un sistema de
observación de los clientes que le permite detectar los cambios antes que la competencia, contando
igualmente con la capacidad de hacer frente a esos cambios de manera eficiente.
En el siguiente apartado veremos dos casos a modo de ejemplo relacionados con las cadenas de
televisión de España.
Cambios internos.- Pero de la misma manera, la ventaja competitiva puede crearse por cambios
originados por la propia empresa. Y es que empresas con mejores recursos y capacidades son
capaces de implantar nuevas reglas del juego en el sector, provocando inestabilidad en sus
competidores. Esto se genera a través de la innovación, desde la que se pueden crear ventajas
competitivas, así como dejar fuera de juego las ventajas con las que hasta este momento podría
contar la competencia.
Y los cambios que pueden darse desde el interior de la empresa y que pueden provocar cambios en
las reglas del juego del sector provienen de la diversificación de la producción y/o servicios de una
empresa, lo que supone un mayor número de competidores en el mercado. Es el caso de Telefónica,
que desde la telefonía fija ha diversificado su orientación al cliente a internet, teléfonos móviles
(Movistar ), televisión, ...
132
También se crean estas oportunidades compatibilizando objetivos que anteriormente eran
absolutamente incompatibles. Y es que una empresa flexible puede permitirse aunar sus productos
de alta calidad y a bajo coste. De estas estrategias de coste y diferenciación hablaremos en
profundidad a lo largo de este curso. Y la última forma que tiene una empresa de cambiar las reglas
del juego de un sector y obtener éxito dentro del mismo viene dada por la redefinición de la cadena
de valor. Es lo que ocurre con empresa sueca IKEA con lo que llaman concepto de negocio, que
consiste en ofrecer una amplia gama de productos para el hogar, funcionales, de buen diseño y a
precios asequibles para la mayoría de las personas. Hasta aquí, una ventaja en costes. Pero es que
en IKEA es el propio cliente el que monta sus muebles, por lo que no debe pagar el transporte de su
mercancía ni el montaje del mismo, sin olvidar el hecho de poder disponer en el momento del
mueble que compra.
CASOS DE EMPRESAS
EL CASO DE LAS TELEVISIONES EN ESPAÑA
1.-) Tele5 – Fórmula 1 – Fernando Alonso.-
Tele 5 fue capaz de adelantarse al fenómeno Fernando Alonso, que fue capaz de provocar la
locura en España en un deporte minoritario como la Fórmula 1 . Y que el primer año de Fernando
Alonso en la Fórmula 1 las carreras eran retransmitidas por la televisión pública. Pero como los
resultados no eran positivos, dejó de confiar en la carrera que Fernando Alonso llevaba plagada de
éxitos desde los 3 años.
133
Y por ello Tele 5 fue capaz de adelantarse a sus competidores. Apostó fuerte por Fernando Alonso
y la Fórmula 1 , aun cuando los resultados del piloto no eran importantes, y con una producción de
cine y la intensidad de un directo impresionante consiguió congregar a los españoles ante el
televisor en cada circuito. Por si era poco, Fernando Alonso cambió de escudería y empezó a
ganar carreras, hasta ser Campeón del Mundo el pasado año. Negocio redondo para Tele 5.
2.-) La Sexta – Mundial de Fútbol 2006.-
La Sexta es la última cadena de televisión aparecida en España. Y no hay duda que ha apostado
fuerte en sus inicios, ya que para llegar a todos los hogares españoles se hizo con los derechos del
Mundial de Fútbol de Alemania . Esa es su estrategia, clara, clarísima: llegar a ser sintonizado en
todo el país. Y la herramienta: el Mundial , con el que emitirá, entre otros, los partidos que juegue la
selección española. La Sexta , y solo La Sexta , en exclusiva, emitirá estos partidos, lo que es una
indudable ventaja comparativa respecto a los competidores, que sin duda posicionará a La Sexta en
la mente de los espectadores.
134
(Finalmente, La Sexta no retransmitirá en exclusiva los partidos considerados como de interés
general (partido inaugural, la Final y los de la selección española), pero sí que continuará haciéndolo
al mismo tiempo que CUATRO . De esta forma, se ha posicionado en las casas de los españoles y
no solo ha recuperado la inversión sino que obtendrá importantes beneficios económicos. En el
último apartado del curso, LECTURA DE APOYO, se ofrece la noticia que complementa este
ejemplo, y que es de ferviente actualidad).
MANTENIMIENTO DE VENTAJA COMPETITIVA
Llegado el momento en que la empresa logra obtener la ventaja competitiva que sitúe sus niveles de
rentabilidad por encima de sus competidores, es el turno de que estos traten de derribar la ventaja
cosechada. Deben ir limando esta diferencia, lo que no es nada fácil y lleva mucho tiempo, si bien
podemos decir que depende de la estrategia que se siga, y que puede tomar dos caminos
principalmente: la imitación y la innovación.
La imitación es la forma más sencilla que tiene una empresa de igualar la ventaja que hasta ese
momento tiene la ventaja a favor, si bien hay que decir que si una ventaja competitiva es imitable, no
supone tanta ventaja para la empresa que la posee, es decir, tiene fecha de caducidad. Por el lado
de la innovación, dependerá, como comentábamos antes, de los recursos y capacidades de la
empresa.
Pero como la posibilidad de imitar podría ser relativamente sencilla, la empresa líder, esto es, la que
cuenta con la ventaja competitiva a su favor, debe tratar de evitar la imitación, que es la forma más
directa de competir que tienen las empresas seguidoras. Y el hecho de evitar la imitación es lo que
Rumelt llama mecanismos de aislamiento, barreras a la imitación que cuanto más eficaces sean
traerán como consecuencia la mayor duración de la ventaja competitiva para la empresa líder. Y
para conocer estas barreras a la imitación hay que comprobar el proceso de imitación de la
competencia, un proceso que para alcanzar el éxito debe atender a las siguientes consideraciones:
Identificación.- la empresa debe darse cuenta de que su competidora cuenta con una ventaja
competitiva que la hace superior.
135
Incentivo.- lo entendemos en el sentido competitivo, de superación de la rentabilidad media,
como ya hace la empresa líder.
Diagnóstico.- análisis profundo de la estrategia que sigue la empresa líder y que le hace contar
con la ventaja competitiva a favor.
Adquisición de recursos.- para imitar a la empresa hay que contar, al menos, con sus mismos
recursos.
En los siguientes apartados desgranamos cada uno de estos mecanismos de aislamiento con los
que evitar que la competencia pueda imitar cómodamente una ventaja competitiva.
Aislamiento. ocultar un resultado superior
En las empresas, como en la vida, la mejor forma de evitar que a uno le imiten está en ocultar la
forma de trabajar. De esta manera, la competencia no encuentra la manera de obtener el mismo
éxito que la empresa líder, pese al hecho de poder contar con los mismos recursos, si la ventaja
viene dada por el know-how, por la forma de hacer las cosas.
136
Podemos comentar dos métodos para evitar la imitación en este sentido. Por un lado, la empresa
líder puede poner muy alto el listón de su sector, situando su producción a precios considerables que
asusten a la competencia, aunque ello pueda suponer una cierta renuncia a los beneficios que
podrían recogerse en el corto plazo. Es el comienzo de una guerra de precios que no pueda resistir
la competencia debido a sus altos costes de producción.
Otra forma de ocultar el total de beneficios de una empresa, y debido al hecho de tener que publicar
sus cuentas (en el caso de empresas que cotizan en Bolsa), pasa por la diversificación. Esto es lo
que se llama empresas del grupo, de forma que con esta diversificación y la posterior consolidación
de las cuentas del grupo se protege a las empresas filiales de ser imitadas por la competencia. Un
claro ejemplo podemos verlo en el grupo INDITEX , que es uno de los principales distribuidores de
moda del mundo, y cuyas cuentas anuales aunan cada uno de sus formatos comerciales, que son
Zara , Pull and Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius , Oysho , Zara Home y Kiddy's
Class .
ZARA KIDDY'S CLASS
137
OYSHO STRADIVARIUS
MASSIMO DUTTI ZARA HOME
PULL AND BEAR BERSHKA
Disuasión y anticipación
Tampoco podrá ser imitada la empresa que utilice eficazmente los fenómenos de disuasión y
anticipación. Ambos sirven para minar la moral de los competidores, haciéndoles ver que la imitación
no es el camino para alcanzar unos resultados importantes.
Con la disuasión se emplea el susto, la amenaza de venganza y tomar represalias ante la empresa
que imite los métodos de la empresa líder. Pero no cualquier empresa puede usar este método, ya
que para asustar a los competidores deberá contar con la capacidad suficiente para hacerlo, además
de hacérselo notar a los posibles imitadores, en forma de capacidad financiera y económica, de
138
almacén, ... Suele llegarse a una guerra de precios, ya que la empresa líder tiene capacidad para
asumir la obtención de menores beneficios, que ahogarían la economía de su competidor, puesto
que en su caso los costes podrían llegar a ser superiores a los ingresos en caso de que el precio
que alcance sea muy bajo.
Es el caso ocurrido en España con la entrada de Amena , meses después de la liberalización del
sector de la telefonía móvil. Y es que Amena irrumpió en el mercado con precios sensiblemente
inferiores a los que ofrecían en ese momento Movistar y Vodafone (entonces Airtel).
Y con el mismo objetivo de evitar la imitación puede una empresa emplear la anticipación,
consistente en ocupar los nichos de mercado existentes en su sector antes de que lo haga otra
empresa. De esta forma, a veces solamente estratégica, se evita la entrada de nuevos competidores
o la mejora en el posicionamiento de competidores ya existentes.
Casos de empresas de telefonía. GUERRA DE PRECIOS EN LAS LLAMADAS MÓVILES DESDE
EL EXTRANJERO.- V odafone , la mayor operadora de móviles del mundo anunció ayer que, a
partir de abril de 2007, recortará hasta en un 40% la tarifa media que cobra a sus usuarios europeos
por llamar y recibir llamadas con el teléfono móvil desde el extranjero (roaming).
T-Mobile UK, la filial británica de Deutsche Telekom, comunicó poco más tarde una rebaja del 45%
en sus tarifas de roaming en Europa y de un 54% en las de Canadá y Estados Unidos. La semana
pasada había sido Orange, filial de móvil de France Télécom, la que había anunciado nuevos
precios. Su rival británica O2, propiedad de Telefónica, y la holandesa KPN afirmaron que están
ultimando sus propios recortes, aunque no los cuantificaron.
139
Este aluvión de recortes de tarifas llega después de que la Comisión Europea haya mostrado su
preocupación por lo que considera unos precios ―excesivos‖. La Comisión ha señalado desde hace
tiempo que el servicio de roaming por una llamada de cuatro minutos entre los veinticinco países de
la UE oscila entre los veinte céntimos y los 13 euros. En febrero de 2005, el ejecutivo europeo multó
a T-Mobile y a Vodafone por cobrar tarifas abusivas en Alemania a usuarios extranjeros.
Europa pretende imponer una nueva regulación para corregir lo que considera un exceso y cree que
su aplicación –prevista para el verano de 2007– reduciría las tarifas para el consumidor entre un
40% y un 60%. Arun Sarin, consejero delegado de Vodafone , aseguró en un comunicado que ―el
mercado es la mejor manera de satisfacer las necesidades de los consumidores; no la regulación‖ y
que, por eso, habían tomado la decisión de rebajar los precios.
Tendencia mayoritaria
Marta Muñoz, analista de la consultoría Ovum, afirmó que no le sorprende la decisión que han
tomado las operadoras, sobre todo después de las presiones recibidas de la CE. ―Al final, la mayoría
de las compañías de móviles acabarán siguiendo el mismo camino‖, afirmó. Vodafone anunció ayer
que iba a reducir sus tarifas medias de roaming en Europa de 0,90 euros por minuto a 0,55 euros,
mientras que T-Mobile UK desveló sus planes para aplicar una tarifa plana de 0,55 peniques por
minuto (80 céntimos de euro).
Un portavoz de O2 afirmó que ―están ultimando los planes para su propio plan de descuentos‖ y que
éste será anunciado en las próximas semanas. También un representante de la holandesa KPN
declaró a Bloomberg que, con esta guerra de precios, también ser verán forzados a adecuar sus
precios a los del mercado.
AISLAMIENTO.- “AMBIGÜEDAD CAUSAL”
La ambigüedad causal podemos definirla como el hecho de no saber muy bien porqué ocurren
determinadas cosas. Aplicado a la empresa, se refiere al hecho de no saber porqué obtienen
resultados muy distintos dos empresas que cuentan con los mismos recursos a su disposición.
140
Y es que si una empresa quiere imitar a otra empresa de éxito deberá conocer con qué recursos
cuenta la que pretende imitar. Y no es solo cuestión de recursos, sino que además hay que
considerar la estructura, organización, la forma de poner a trabajar juntos todos los recursos
(capacidades)... Pero si pese a lo que pueda conocerse no somos capaces de relacionar los
recursos y capacidades con el éxito de la empresa a nivel de resultados... ¡¡¡ahí reside la
ambigüedad causal!!!
Concluimos diciendo que cuando relacionamos la ambigüedad causal con el éxito de una
organización, la imitación de la estrategia de la misma no dará resultados. Porque lo fundamental es
algo... ambiguo.
Un ejemplo que podemos ver en cada una de nuestras ciudades es el del comercio tradicional. Nos
referimos a esas tiendas de ropa, o de tiendas de barrio que resisten la afrenta de las grandes
marcas de moda y grandes superficies. El hecho cierto es que estas tiendas están vacías a menudo,
no tienen el marketing de las nuevas, ni la vistosidad, ni siquiera tan a la moda, ... pero sobreviven...
eso es la ambigüedad causal.
AISLAMIENTO.- ADQUISICIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Dos aspectos podemos comentar en referencia a la adquisición de recursos y capacidades. Por un
lado, decir que estos recursos y capacidades una empresa puede comprarlos o bien desarrollarlos
innovando desde dentro de la empresa. El tiempo que empresa seguidora tarde en poner en
funcionamientos los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa líder
es el que le durará a esta su ventaja competitiva.
141
Y seguido a esto, decir también que la imitación depende de lo complejos que sean los recursos
necesarios para ello. Así:
Si los recursos son muy específicos, la imitación será más difícil y requerirá más tiempo.
Si los recursos son sencillos, la imitación será más fácil y rápida.
LA VENTAJA DEL PRIMERO EN ENTRAR
Otra forma que tiene una empresa de lograr la ventaja competitiva respecto a sus competidores es
siendo el primero en instalarse en una determinada zona, por ejemplo, una zona urbana de creación
reciente o bien un polígono industrial. Indudablemente, este aspecto supone fuertes riesgos para el
inversor, debido a que en el momento de poner en marcha el negocio no sabe cual será su público
objetivo y por tanto cuál será la demanda de este. No sabe si el producto o servicio que pone en el
mercado es el que requerirán los consumidores.
Pero también es indudable que el hecho de ser el primero en llegar otorga una serie de ventajas que
llegando después serán imposibles de alcanzar. Así, podemos hablar de que el primero en llegar
ocupa una posición estratégica ante los eventuales competidores. Estos podrán ser mejores, pero el
primero tiene la ventaja de ser el primero; a partir de ahí deberá adecuar sus recursos a la demanda
creada y a la evolución de la misma. Y es que la primera empresa se encuentra que no hay
demanda... y es que la crea ella misma¡¡¡ La empresa es quien crea la demanda en estas zonas de
reciente creación a la que nos estamos refiriendo. Una clara oportunidad de negocio son todas
aquellas que cubren necesidades básicas. En la fotografía que sigue vemos una zona urbana recién
creada (tanto que aun sus locales comerciales están en venta) en la que se ha asentado la cadena
de supermercados MERCADONA.
142
VENTAJA COMPETITIVA EN DISTINTOS TIPOS DE MERCADOS
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Podemos determinar dos tipos de ventaja competitiva con la que una empresa puede obtener
beneficios. Ambas estrategias empresariales tienen el mismo objetivo: posicionarse en la mente de
cada cliente y de esta manera lograr mayores beneficios. Dos tipos de ventaja competitiva, según
esté basada.
En costes, de forma que al mercado se ofrece exactamente el mismo producto que los
competidores pero a un precio sensiblemente inferior.
143
En diferenciación, en la que la empresa pone en el mercado un producto o servicio que se
diferencia del que suministran sus competidores, de forma que el cliente está dispuesto a pagar un
sobreprecio por la comentada diferenciación.
Ambas fuentes son la esencia de estrategias empresariales prácticamente opuestas, y que se
diferencian en la estructura de la organización, los recursos, capacidades,... Pese a que en este
curso dedicamos dos grandes bloques a casa uno de estos tipos de ventaja competitiva, a
continuación se recoge en un cuadro las características principales de la ventaja competitiva en
costes y en diferenciación.
144
VENTAJAS EN COSTOS
La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una empresa. El
costo tiene además importancia vital para las estrategias de diferenciación, porque para aplicarlas es
necesario mantenerse cerca de los competidores en este aspecto. No se conseguirá un desempeño
sobresaliente si el precio más alto resultante no supera el costo de la diferenciación. El
comportamiento de los costos también influye profundamente en la estructura global de la industria.
145
FACTOR INVENTARIO DE
MATERIAS PRIMAS
INVENTARIO DE
PROCESO DE TRABAJO
INSTALACIONES DE
PRODUCCIÓN
INSTLACIONES
LOGÍSTICAS
INVENTARIO DE
PRODCUTOS
TERMINADOS
SISTEMAS DE
CÓMPUTO
CUENTAS POR
COBRAR
Escala Escala de compras Escala de planta Escala de instalaciones Escala de instalaciones Escala regional Escala Nacional Escala de pedidos
Aprendizaje Experiencia en la
construcción de
plantas
Experiencia en la
instlación de
construccionesNexos Programade entregas
y empaquetado del
proveedor
Ubicación d canales de
bodegas
Nivel de existencia del
canal
Políticas de pago del
canal
Patrón de
utilziación de la
capacidad
Estacionalidad/ciclicid
ad de la producción
Estacionalidad/ciclicid
ad de la producción
Estacionalidad/ciclicid
ad de la producción
Fluctuaciones de la
demanda
Integración Integración vertical Integración vertical Integración vertical Integración vertical
Oportunidad Fecha de construcción Oportunidad de la
selección de
tecnología
Oportunidad de la
selección de
tecnologíaPolíticas Existencia de
seguridad
Existencia de
seguridad
Tecnología de
producción
Estabilidad de la
rapidez de la
producción
Tecnología de la
producción
Rapidez de la
construcción de
instalaciones
Tecnología logística Tiempo de entrega al
cliente
Tecnología de sistemas Condiciones de pago
Política crediticia
Cuentas por cobrar
que vigilan la
tecnología
FACTORES REPRESENTATIVOS DE LA UTILIZACIÓN DE ACTIVOS EN ALGUNAS ACTIVIDADES DE VALOR
OPERACIONES DISTRIBUCIÓN FÍSICA PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
El comportamiento de costos de una actividad de valor puede deberse a más de un factor. Aunque
un factor puede ejercer la influencia más decisiva sobre su actividad, a menudo interactúan varios
para determinarlo. Por ejemplo, el precio de las operaciones de sala de una línea aérea refleja las
políticas concernientes a cuanto servicio ofrece, a la escala local (que influye en la eficiencia del
personal y del uso de las instalaciones) y al patrón de utilización de la capacidad (proveniente del
programa de vuelos). En el cuadro que a continuación se detalla contiene los más importantes
factores en una empresa de manufacturas durables.
Existen factores que determinan el comportamiento de los insumos en combinación con la relación
negociadora entre la firma y los proveedores que nace de la estructura de la industria, esa relación
refleja los determinantes generales del margen de utilidad de los proveedores, mientras que los
factores indican cómo las circunstancias especiales de la empresa puedan influir en ella. Cabe
suponer que por dichas relaciones estructurales se les pagarán márgenes mayores en algunos
insumos, pero su costo total puede disminuir controlando los factores. Algunos de estos causan
efectos similares en el costo de muchos insumos adquiridos, en la tabla que se presenta a
continuación se resume algunos de los más importantes. En cada insumo adquirido, la posición
frente a los factores decidirá el costo unitario de cierta calidad.
146
FACTOR DE COSTO
FACTOR APLICADO A LAS
COMPRAS DESCRIPCIÓN
Economías de escala Escala de compras El volumen de la compra con un proveedor
determinado influye en el poder de negociación
Nexos Nexos con proveedores Los costos totales pueden redurcirse al coordinar
con los proveedores las especificaciones, la
entrega y otras actividades
Interrelaciones Compartir compras con otras
unidades de negocios
Puede mejorarse el poder negociado con los
proveedores al combinar las compras con
unidades hermanas de negocios
Oportunidad Historial de relaciones con los
proveedores
La lealtad tradicional a los problemas con ellos
pueden afectar a los costos de insumos, al acceso
a estos últimos en periodos de escaces y a los
servicios ofrecidos por los proveedores.
Políticas Prácticas de compra Las prácticas de compra pueden mejorar
notablemente el pdoer negociador con los
proveedores y su disposición a prestar servicios
extra; por ejemplo:
Selección de número y la mezcla de
proveedoresProcedimeintos de protección
Inversión en información sobre los costos y la
disponibilidad.
Contratos anuales frente a compras aisladas.
Utilziaci{on de productos secundarios
Ubicación Ubicación del proveedor La ubicación de los proveedores pueden incidir en
el costo de los insumos a través del costo del
transporte y la facilidad de comunicación
Factores
institucionales
Restricciones del gobierno y de
los sindicatos
La política gubernamental puede restringir el
acceso a los insumos o afectar su costo por medio
de los aranceles, impuestos y otros medios. Los
sindicatos pueden influir en la capacidad de
subcontratar o en la posibilidad de utilziar a
proveedores no sindicalizados.
FACTORES DEL COSTO UNITARIO DE LOS INSUMOS ADQUIRIDOS
Obtención de una ventaja en costos:
Una empresa puede conseguir una ventaja en costos de dos maneras:
Controlando los factores de costos: Una empresa puede obtener una ventaja respecto a los factores
de las actividades de valor que representan una proporción significativa de los costos totales.
147
Reconfigurando la cadena de valor: Una empresa puede adoptar un procedimiento distinto y más
eficiente para diseñar, producir, distribuir o comercializar el producto.
Estrategias
Control de la escala
Obtenga el tipo apropiado de escala
Establezca políticas que refuercen las economías de escala en actividades sensibles a la
escala.
Aprovechar los tipos de economías de escala que favorecen a la empresa.
De prioridad a las actividades de valor que se basan en los tipos de escala en que la
empresa tiene una ventaja.
Control de aprendizaje - experiencia
Administre utilizando la curva de aprendizaje
Mantenga la exclusividad del aprendizaje
La Curva de Experiencia – Su importancia estratégica Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen, Just in Time y Seis Sigma
1. Introducción
A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la
oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la experiencia provienen de “aprender
haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. El incremento de la
experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una garantía en cuanto a tal
resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse
con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías que permitan
incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo
denomina en el Kaizen: “las mudas” (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la atención
activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Son las
habilidades, la creatividad y la innovación de los que trabajan en la empresa los que producen los efectos de la
experiencia; diciéndolo de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicación de nuevos procedimientos
y métodos.
La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los años. Cuanto mayor sea la
experiencia acumulada menores serán los costes de producción de cada unidad. Ello se logra, claro está
decirlo, en la medida en que se den las condiciones arriba apuntadas.
148
El concepto de “efecto de la experiencia” no es nuevo, pero las consecuencias que ello arroja ahora más que
nunca antes; con motivo de la globalización de los mercados y la caída de las barreras aduaneras; sí lo es.
Debido a ésta comercialización a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular más
rápidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por otro lado las empresas están más presionadas por
competidores de cualquier lugar del mundo.
2. Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje
La curva de aprendizaje se fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador aprende como realizar
mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra sólo en la
productividad de los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las
teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de
aprendizaje.
La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta última prevé otros factores
causales del incremento de la productividad, como lo son la especialización del trabajo, los inventos y mejoras
en los equipos y procesos, la utilización de nuevos materiales, el proceso de estandarización de insumos y el
rediseño de los productos.
Veamos a continuación más detenida y profundamente los diversos factores que generan los efectos de la
experiencia.
La curva de aprendizaje. La misma desempaña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la
experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los
trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de
Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una
fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”.
Que dicha reducción se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la
ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros
profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del
tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la más simple operación. Trabajos más complicados pueden
tomar días y aún semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas
que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.
Especialización del trabajo. La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una
operación, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones más simples les
permiten una mayor concentración y facilidad en la tarea, y en segundo término los efectos que
consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades
motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de
máxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especialización o simplificación del trabajo da
como resultado una disminución de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotonía del
trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de
fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar
los costos de estructuras debido al incremento de empleados.
Innovación de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos
utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se
fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un
cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se
mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias
encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los
industriales también encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de producción. Una mayor
eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseños de procesos productivos generan los efectos de la
experiencia.
Materiales nuevos. Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costes. A medida que una industria
incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan nuevos y en muchos casos
sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos materiales que tienen éxito son más
149
funcionales y más baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser más caros reducen
de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste
total.
Estandarización de los productos. La estandarización o normalización de los productos se produce cando un
sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptará ese producto o componente. El cambio a la
estandarización, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existían múltiples modelos del
mismo producto, sistemas diferentes de producción y tecnologías incompatibles y en competencia entre sí,
permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.
Rediseño de los productos. El rediseño de un producto o servicio se produce cuando una empresa diseña de
nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su producción. A medida que el tiempo avanza,
una empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.
3. Características de la curva de experiencia
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en
particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa
fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que
los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que
los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una
categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes. Por
un lado es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo
producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un
producto que se encuentra en sus etapas finales.
Coste Unitario
$ -
$ 20,00
$ 40,00
$ 60,00
$ 80,00
$ 100,00
$ 120,00
1000
0
2000
0
4000
0
8000
0
1600
00
3200
00
6400
00
80%
90%
70%
En su comportamiento típico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada
vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye una valor promedio e
implica que a medida en que la producción se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80
por ciento de sus valor anterior. Así, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los
costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en términos de porcentajes. Un más bajo por ciento en la
curva de la experiencia significa que los costes descienden más rápidamente. En cambio un porcentaje más
alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden más lentamente.
Unid. producidas
acumuladas
150
4. Comportamiento de costes y precios
Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable. En la estable la relación que existe entre precios
y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se amplía, el descenso de los precios sigue
a la disminución de los costes con lo que los márgenes de beneficios permanecen iguales.
En tanto que en el caso de una competencia inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera
denominada Introducción, los precios son más bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada unidad
que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia aún no se han producido. A la etapa
anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rápidamente. De hecho, la
demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rápidamente dado que es
fácil duplicar los volúmenes de venta. Los costes descienden rápidamente. En esta etapa existe muy poca
competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que disminuyen los
costes. No existe razón alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los márgenes de
beneficios son por tal motivo altos. En teoría, la vida de la empresa es fácil y rentable en esta etapa del ciclo.
Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningún mercado
crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los importantes beneficios que aportan los
efectos de la experiencia.
De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de
las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participación en el mercado,
acumulando de tal modo más experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los altos beneficios
atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo
los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su capacidad instalada y
alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado.
A las etapas de Introducción y Crecimiento le sigue la de Turbulencia. Cualquiera sea la política aplicadas por
las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, sólo dos o tres de las empresas más
grandes permanecen activas en el mercado. Todas las demás se ven obligadas a salir del mercado o, si
permanecen en él, deben afrontar cuantiosas pérdidas.
Cuando el período de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algún punto sobre los costes de la
empresa que produzca al coste más bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor
experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro o fuera del
sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes incrementándose la
rentabilidad por producto vendido (Ej.: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un
33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende consecuentemente a $ 3, el
margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los mismos niveles de
rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reducción del costo unitario el precio se
reduciría de $ 4 a $ 2,66.
5. Implicancias estratégicas
Las implicaciones estratégicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo
del mercado si pretende superar con éxito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo
descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volúmenes de ventas) por lo menos con
tanta rapidez como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivirá: sus costes serán más altos
que los precios del sector.
El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en
el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” y la fijación
de precios según la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la
preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida
consecuente de cuota del mercado global.
151
El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costes y también como
instrumento dinámico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se
descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia,
el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.
Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de
sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costes
de producción actuales. Esta fijación de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una empresa
obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costes más deprisa
que sus competidores. Además, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costes significativa a partir
de su experiencia frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio
competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.
Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijación de precios, el
Boston Consulting Group acumuló pruebas suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida
que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son más rentables
que sus competidores más pequeños.
6. Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo
La industria de las calculadoras de bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La
industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con una tasa extremadamente alta durante muchos años y
unas reducciones de precios rápidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del
mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rápidamente por un gran número de nuevos
empresarios que salieron del negocio a medida que maduró la industria.
Durante 1967-1973 el producto japonés de calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133 por ciento.
Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participación en el mercado justifican la mención.
Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los
siguientes tres años. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el crecimiento
o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres años la
más agresiva poseerá más del noventa por ciento de participación en un mercado que es ocho veces mayor
que tres años antes. La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su
volumen de ventas no haya declinado. En términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del
producto, el juego habrá acabado para el competidor menos seguro de sí mismo. Todavía más fundamental
para la interacción competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna,
para reducir el precio de coste, porque su producción no ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener
toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar
un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres años la producción de la compañía más osada
se incrementará en catorce veces, y sus costes serán inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen
de beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posición de coste del
competidor.
La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante
la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta se doblaba con creces cada año, la participación de
Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos
veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto más de noventa y
seis veces para triplicar su participación en el mercado. La clase de compromiso de inversión que hizo Casio
no puede ser dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el presunto cash flow u otro
análisis del fruto de la inversión. En lugar de ello, la inversión está justificada sobre la base de los intereses
estratégicos de la empresa a largo plazo.
152
Los datos actuales sobre la inversión en semiconductores revelan un modelo bastante similar.
Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con los
incrementos en el volumen de producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la
posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.
En esta competencia feroz, llevada por la inversión y obsesionada por la participación en el mercado, existen
ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de
las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una política de mejora
continua.
7. Conclusiones
El pensamiento en función a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de la
buena gestión de empresas.
De lo antes visto surge claramente que no sólo son importante las economías de escala y alcance, sino
también la experiencia acumulada, algo que no se da por el sólo transcurso del tiempo ni la acumulación de
volúmenes producidos, es fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la voluntad firme de la
dirección en la aplicación de una política de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la
capacidad de los obreros, como así también al diseño de las máquinas, procesos, productos y servicios, e
insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora
continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitación y la
creatividad aplicada.
No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; también hay que conocer sus causas para
poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos.
El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se
adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida no sólo por los
empresarios y directivos, sino también por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de
trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una época de fuertes barreras aduaneras y economías
cerradas al mundo sólo llevará a dichos países y a sus correspondientes empresas a la decadencia.
Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que además
poseen una alta demanda, son las más expuestas a las estrategias basadas en la curva de experiencia.
Cabe afirmar además que los efectos de la experiencia no están limitados a la fabricación de alta tecnología,
sino que también se aplican a los servicios y a los consumible simples.
Control de los nexos
Explote los nexos de costos dentro de la cadena de valor
Colabore con los proveedores y los canales para explotar los nexos verticales
Control de las interrelaciones
Comporta las actividades de valor con sus unidades hermanas de negocios.
Transfiera el conocimiento práctico cuando administre actividades similares
153
Control de integración
Examine sistemáticamente las posibilidades de la integración y la desintegración.
Control de la oportunidad
Aproveche las ventajas del primer participante y del participante tardío
Compre activos durante el periodo de poca demanda.
Control de las políticas discrecionales
Modifique las políticas costosas que no facilitan la diferenciación
Invierta en tecnología para encauzar los factores a favor de la empresa
Control de la ubicación
Optimice la ubicación
Compras y ventaja en costos
Adecue las especificaciones de los insumos para atender mejor las necesidades de la
empresa.
Consolide el poder de negociación a través de políticas de compras
Seleccionar proveedores idóneos y administrar su costo
DIFERENCIACIÓN
Una empresa se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo valioso para sus
clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede poseerse. La
medida en que permite a los competidores es un sector industrial distinguirse entre ellos es además
un elemento importante de la estructura de la industria.
Las estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el cliente a todo lo largo de cadena.
154
Diferenciación y valor para el cliente:
La singularidad no produce diferenciación si no es valiosa para los compradores. Una empresa
diferenciadora exitosa encuentra la manea de crear un valor para ellos que genere un precio alto y
mayor que el costo adicional. El punto de partida para entender que es valioso para el cliente es su
cadena de valor. Él posee cadenas construidas por las actividades que realizan lo mismo que la
empresa.
Una empresa crea un valor para el cliente que justifica un precio alto (o la preferencia dcon igualdad
de precios) por medio de dos mecanismo:
Reducción del costo del cliente: se puede disminuir el costo del cliente en varias formas:
Reducir el costo de entrega, instalación o financiamiento
Reducir la tasa requerida de utilización del producto.
Reducir el costo directo de usar el producto, como mano de obra, combustible,
mantenimiento, espacio requerido.
155
Reducir el costo indirecto de usar el producto, esto es, el impacto que este último tiene en
otras actividades de valor. Por ejemplo, con un componente ligero puede aminorarse el
costo del transporte del producto final.
Reducir el costo del cliente en otras actividades de valor no relacionadas con el producto
físico.
Reducir el riesgo de fracaso del producto y con ello el costo previsto del fracaso.
Factor diferenciador Ejemplo
Menos tiempo improductivo u ocioso Envíos con carga rápida
Menor tiempo de instalación Maquinas programables
Reducción del riego de daño a otros
productos
Materiales contra filtraciones de humendad.
Mejoramiento del desempeño del cliente
Para mejorar el desempeño de los clientes industriales, comerciales o institucionales es
preciso ayudarles a alcanzar sus metas no económicas como estatus, imagen o prestigio.
Tratándose de productos que se venden a los consumidores, para mejorar el desempeño
del cliente se requiere satisfacer mejor sus necesidades.
Criterios de compra para el cliente
La aplicación de estos principios fundamentales del valor del comprador a una industria particular
permite identificar sus criterios de compra: los atributos específicos de una empresa que crea valor
real o percibido. Los criterios se dividen en dos tipos:
Criterios de uso.- Provienen de la forma en que el proveedor influye en el valor real para el
cliente, reduciendo el costo o mejorando el desempeño de éste último. Entre los criterios
cabe citar los siguientes: calidad y características del producto, tiempo de entrega y apoyo a
la ingeniería de aplicaciones.
Criterios basados en las señales.- Nacen de las señales de valor o de los medios con que
el cliente infiere o juzga el valor real del proveedor. Puede incluir factores como publicidad,
atractivo de las instalaciones y reputación.
Medios de diferenciación
156
Una empresa puede mejorar su diferenciación en dos formas fundamentales. Puede realizar sus
actividades actuales de valor en una forma más especial o reconfigurar su cadena de valor de algún
modo que aumente su singularidad. En el primer caso deberá manipular los factores de la
singularidad antes descritos. En ambos casos es necesario controlar el costo de diferenciación para
que se traduzca en un desempeño de calidad, Las empresa diferenciadoras se caracterizan por
varios enfoques.
Mejore las fuentes de singularidad
Multiplique las fuentes de diferenciación en la cadena de valor
Logre que el cliente use su producto o servicio logrando el máximo aprovechamiento de sus
beneficios.
Utilice las señales de valor para reforzar la diferenciación o aplique los criterios de uso.
Para facilitar el uso y las señales utilice la información incorporada al producto.
Convierta en ventaja el costo de la diferenciación
Explote todas las fuentes de la diferenciación que no sean caras.
Prefiera los tipos de diferenciación en que la empresa posee una ventaja sustentable en
costos.
Reduzca el costo en actividades que no afecten el valor de los compradores.
Reconfigure la cadena de valor para ser únicos en formas enteramente nuevas
Las reconfiguraciones comunes se refieren a áreas como las siguientes:
Un nuevo canal de distribución o técnicas de ventas.
Integración hacia atrás para controlar más factores de la calidad del producto
Adopción de una tecnología de procesos enteramente nueva.
157
CAPÍTULO XII
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Basada en la obra de:
Introducción
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y
generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en
cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan
todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de
negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal
cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las
empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no
están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido
a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
158
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un
grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de
personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena
idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados
por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes
de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver
quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién
conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta
batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo
ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como
se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo
(manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos)
junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades
(no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el
añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto
de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro),
ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y
ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se
preocupan por los azules. Este libro constituye una valiosa aportación para cubrir este hueco. A lo
159
largo de los siguientes apartados se va presentando un método para establecer una estrategia de
océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
1.- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de
una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores
utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de
estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del
mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los
siguientes cinco caminos.
En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino
con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos
el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de
un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que
proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y
restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser
los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué
factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo
totalmente nuevo.
Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras
posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la
nuestra.
160
Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que
cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen de
forma consistente desde su fundación.
Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus
aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número
determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los
clientes corporativos.
NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas:
viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el
servicio exclusivo de sus directivos.
La pregunta estratégica es: ¿por qué una empresa decidiría elegir 2 una de estas dos posibilidades
frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es
la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total
disponibilidad del aparato.
Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado,
NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar
un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante
un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con
tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno
inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y
con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay
escalas).
El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado
copiar su modelo de negocio y, a día de hoy, ninguna de ellas continúa operativa.
161
II. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del
automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es
bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el
punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros
similares.
Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias
totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido
estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.
Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de "la
moda sin moda". El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales
aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look
clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry.
Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph
Lauren no solo ha atraido las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha
abierto las puertas a otros muchos clientes.
En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la
calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un
Cadillac o un Lincoln.
III. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta
de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a
convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de
oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los
fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las
estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse de forma muy reseñable.
Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es
utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre.
162
Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como
prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que
tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos
alcanzados en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran
prácticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese
momento se desintegró.
Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y
preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el
producto, sino hacia los propios pacientes.
Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento
presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y
mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable
sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo
Nordisk a diseñar y lanzar al mercado
el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis
fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su
industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el
tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 %
en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los
propios enfermos tratados con ella.
IV. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.
Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor
percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o
en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro;
quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las
ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que
ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de
otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.
163
Caso de estudio: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores
clientes de esta industria son las 3 municipalidades, que gestionan el transporte público en la
mayoría de las ciudades del mundo. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste
más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos
vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento
de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al
elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes
parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación como fuera.
Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús
como no se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de
acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una reparación de las
abolladuras mucho más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar
una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si aún fuera poco, su ligereza
hace que el peso total del vehículo disminuya en torno a un 35 %y, consecuentemente, se consuma
mucho menos combustible.
Aunque Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano
azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto,
unido a un diseño vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer
su valor. No es de extrañar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi como una de las
treinta compañías de más éxito en el mundo.
V. Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo racional de la
utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran hacer nuevos espacios
en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores. Es el camino
emprendido hacia un océano azul por empresas como Swatch, que transformó una industria basada
únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un auténtico artículo de moda. Es
también el caso de The Body Shop, pero en un sentido contrario al de Swatch, ya que modificó el
164
concepto tradicional de la industria de cosméticos, que constantemente apela a las emociones, para
hacer de él algo mucho más funcional y alejado del supuesto glamour.
Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a
una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro. Existen rutas mucho más eficaces
para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado.
2 - Centrarse en la idea global, no en los números
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá
de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia
transformadora.
No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica
se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota
de mercado, cómo reducir continuamente los costes.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo
haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la
competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia,
sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que
tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la
formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos
azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen
una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento
formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la
estrategia que queremos implementar. Realizar este -en aparienciasencillo ejercicio no significa que
no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más
adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo
queremos distanciarnos de la competencia.
165
Volviendo al ejemplo del Cirque du Soleil, veamos cómo sería el lienzo estratégico de este caso. Si
observamos la figura, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este
sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos
de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales,
etc. Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a
cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada punto
denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada.
Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico. Trazar este cuadro
estratégico presenta dos grandes obstáculos. En primer lugar, es complejo identificar los factores
que realmente determinan la competencia entre las empresas. Por otra parte, ponderar cómo
afectan a la propia empresa y a os competidores cada uno de esos elementos dista mucho de ser
algo apreciable a primera vista. A estas dificultades se añade el hecho de que una sola persona no
puede determinar cuáles son esos factores, pues la especialización funcional de las empresas
permite tener un conocimiento exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad. Para
elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han desarrollado un método iterativo
que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la
166
tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del
funcionamiento de la empresa y del sector:
1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los
competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderación). Se denomina
"despertar visual" porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no hemos
plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto
inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia
debe cambiar.
2- Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco
caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase
plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o crear.
3- Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y
obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido
clientes nuestros.
167
4- Comunicación visual: Nuestro lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación
actual y la situación deseable de nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la competencia.
Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible
elaborar lienzos específicos ara cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el
caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados "pioneros", aquellas líneas
de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los "colonos", o líneas de negocio
que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los "migrantes", que estarían
situados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada está compuesta por muchos
"colonos", se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez
que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por
empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los colonos", las
oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.
3 - Ir mas allá de la demanda existente Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los
océanos ojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar
el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer
principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder
alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la
que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que
conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia
entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y
servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias
de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados
objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en
lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de
extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes
que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir
océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con
el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen
168
dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada
uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado
nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no
cumple con sus expectativas.
Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en
Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su
negocio a los no-clientes del primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban
en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer.
Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía
comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos, hizo
que progresivamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en
restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no-clientes
aumentó de forma considerable. Este grupo de no-clientes necesitaba nuevas alternativas a la hora
de comer. A pesar de las muchas diferencias entre ellos, tenían tres puntos en común: querían
comer rápido, buscaban comida sana y saludable y esperaban un precio razonable. Al analizar las
características comunes de este tipo de personas (y no sus diferencias), Pret A Manger supo cómo
hacerse con una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece
sandwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera
calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que
en otras cadenas de fast- food. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas
se elaboran los sandwiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización
caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción,
diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no producen bajo demanda,
sino haciendo una estimación de lo que se venderá ese día.
El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferencia de
que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde
el diseño también es una cualidad diferenciadora. Hoy en día, Pret A Manger vende más de 25
169
millones de sándwiches al año y ha mostrado un vigor tal en su crecimiento, que McDonalds se
interesó por ella y llegó a comprar un 33 % de u capital. Lo relevante de este caso es no sólo que
Pret supo atraer a la masa de no-clientes insatisfechos con l hecho de comer en los restaurantes
tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un
concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas. El segundo
nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o
servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus
necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo
de o clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.
Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea de insertar publicidad
en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes como
los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La
publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos por los
transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas
suficientemente elaboradas) y el número de veces que una misma persona veía el anuncio era
realmente bajo. Estudiando las causas comunes que llevaban a los no-clientes a rechazar este tipo
de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte
publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús,
donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los
mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la
exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la reticente industria publicitaria.
Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que
necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento. Como los ingresos que obtendría de la
publicidad superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliario,
JCDecaux se aseguró su propio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar
con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentarían la
efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las
ciudades que le permitían poner en marcha una campaña publicitaria en menos de tres días (cuando
en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba en desplegar toda una
campaña entre una y dos semanas). La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende
170
a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación
progresiva.
A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar
la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar
una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo,
poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que
todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo.
Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la
estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que
entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la
estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: - ¿Obtendrán los
clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - ¿El precio marcado para los
productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? - ¿La estructura de
costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? -
¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? La necesidad de ofrecer
una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin
embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o
servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una
auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo
suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor
de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo
ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo
atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de
tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese
171
momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados
en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas
del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación
tecnológica.
El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco
tienen que ver con la tecnología.
Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer
la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos
riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases
que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.
La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente,
sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando. El
segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento
de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no
solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para
retenerlos. Cuando una utilidad
excepcional se combina con un
precio estratégico, la posibilidad de
ser imitado por la competencia se
reduce. Para ayudar a los gestores a
encontrar el precio oportuno para
una oferta irresistible, los autores
presentan una herramienta llamada
el "túnel del precio".
Según podemos ver en la Figura 2,
172
esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar
los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no
sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los
precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la
misma función (por ejemplo, una motocicleta y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma
y función, comparten con nosotros el mismo objetivo (recordemos el caso de un restaurante y un
teatro). En la Figura 2, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto/servicio
tiene. El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el "túnel del precio"
y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el precio que fijemos para nuestro océano
azul. El segundo paso de este método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto
donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta
de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a
través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación),
mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la banda
media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
- La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este
sería el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un
altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridículo en comparación con la primera. -
El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por
ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan
muchos usuarios inscritos en el sistema.
- El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste, como por
ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos
que puedan bloquear la imitación. Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento
de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas
sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio
y a continuación le suma el precio. Sin embargo, si queremos que nuestro océano azul resulte
extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el
modelo del "túnel de precios" y después restarle el margen de beneficios deseado, para de este
173
modo obtener el coste objetivo que queremos conseguir. Para lograr este coste objetivo las
empresas tienen tres vías para seguir. En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la
cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución. En el caso del Cirque du Soleil, esto
se consiguió eliminando los espectáculos con animales o las apariciones de estrellas de circo con
un caché muy alto. En el caso de The Home Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo de costes se
cumplía al ubicar s sus tiendas en zonas alejadas del centro de las ciudades, donde los alquileres o
el precio del suelo son prohibitivos. También es posible racionalizar los costes asociándose con
otros. La empresa de software alemana SAP consiguió ahorrar así miles de millones de dólares: se
asoció con Oracle para utilizar su base de datos como corazón que sustenta su ERP y con grandes
consultoras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mundial sin
costes adicionales. Por último, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios
establecido en la industria. Este ha sido el caso de NetJets con su sistema de venta de
participaciones en la propiedad de los aviones. Otro ejemplo es el de Hewlett-Packard, que ha
adquirido parte del capital en varias start-ups de Silicon Valley a cambio de cederles los costosos
servidores que de otra forma no podrían comprar. Por último, es preciso señalar que un modelo de
negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano azul.
Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que
provoque miedo y resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.
Conclusión
Los principios del océano azul son cuatro:
crear nuevos espacios de consumo;
centrarse en la idea global y no en los números;
ir más allá de la demanda existente;
asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar
nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este
tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas,
174
por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un
mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.
175
CAPÍTULO XIII
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIÓN
El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se refiere al producto, sino a lo que el
producto o el servicio logran en la mente de los clientes. Es decir, se trata de cómo el producto se
ubica en una mejor "posición" en la mente de los consumidores actuales y potenciales.
El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente, por lo que
también puede ser definido como lo primero que viene a la mente del cliente, por lo tanto, el
posicionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata de resolver el problema
comunicacional de "ser escuchado" en una sociedad sobrecomunicada.
Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto (Pf) cosas distintas de las que esperan
otros segmentos, adueñándose de esa diferencia (Pi):
Así, existen posicionamientos basados en la edad, como los productos infantiles Snoopy, Odolito y
Aspirinetas, o los juveniles Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. Otros se apoyan en el prestigio,
como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express. Los hay que se basan en el sexo, como
By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims, o en conceptos económicos, como las "segundas marcas",
los productos "sin marca" o las ventas de "segunda selección".
Adidas y Topper están posicionadas como marcas "deportivas" respecto de otros productos físicos
parecidos y los yogures se posicionan como "dietéticos" respecto de otros lácteos competitivos.
176
Philips posicionó su heladera de "tres fríos" como una conjunción de lo "nuevo" (freezer) con lo
"viejo" (heladera), con más éxito que si hubiera tratado de "revolucionar" la cocina a partir de la
avanzada tecnológica.
Refinerías de Maíz, por ejemplo, está comenzando a desarrollar nuevos negocios a partir del
tradicional posicionamiento "saludable" del aceite Mazola, un posicionamiento que extiende hacia
otros productos físicos los que, al estar bajo la misma marca, quedan inmediatamente
"posicionados".
Algunos posicionamientos caen en la denominada "trampa de la tecnología", pensando que
cualquier ventaja fabril o innovación de investigación y desarrollo representa por sí misma "algo"
diferenciado. Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar
un producto de otro; para la mayoría de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como un pato y
camina como un pato, es un pato.
Otros posicionamientos caen en la denominada "trampa del estatus", considerando sólo el alto
precio como "buen" posiciona-miento. Sin embargo, no todos los encendedores deben ser Dupont ni
todas las bebidas alcohólicas deben ser Chivas Regal. En muchos casos, el posicionamiento de bajo
precio también puede ser una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos "copia" o "sin
marca". El posicionamiento es un concepto relativo: varía según la estrategia empresarial y según el
juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca en particular. Porque un buen
posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo.
Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado, a los que rápidamente tratan
de satisfacer, ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. Olvidan
que la masa crítica también juega: en la desastrosa campaña rusa, a Francia no le fallaron ni el
ingenio de Napoleón ni el valor de sus soldados, pero después de "posicionar" las tropas en Moscú,
no sólo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa.
SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
177
El posicionamiento es una clave de la política de negocios porque el cliente siempre tiene
dificultades para medir el valor "real" del producto.
Al comprar autos, por ejemplo, aun después de una cuidadosa inspección, como la de un amigo que
"conoce de mecánica", e inclusive después de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener
una completa certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación.
Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un kilo de uvas. La evaluación "racional" del
producto requiere experiencia, por lo que, las compras se hacen más a partir del producto imaginario
que del funcional.
Muchas imágenes difieren de la "realidad". Algunas veces sobrevaloran el producto; otras lo
subvalorizan.
Si bien esto parecería razonable para el caso de productos masivos, quizá nos extrañaría saber que
el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales.
Muchos compradores de máquinas sólo "ven" el precio mientras descuidan aspectos dramáticos
como el costo de instalación y/o mantenimiento.
El conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios obliga al consumidor a basarse
en inferencias o prejuicios, como por ejemplo la imagen de la empresa, el mensaje publicitario, el
packaging o la apariencia de los vendedores. No compramos valor sino señales de valor.
Algunas señales requieren grandes inversiones pero son construibles en el corto plazo (packaging o
publicidad), mientras que otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen
corporativa). Algunas son incontrolables (comunicación boca a boca) mientras que otras son
imprescindibles (productos subjetivos de difícil cuantificación o primera compra "a ciegas").
Las diversas señales que construyen el producto imaginario tienen peso decisivo en todos los
sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben.
178
Esto ocurre siempre: Telefónica de España compra grandes computadores, Iberia compra
combustible para aviones, Shell contrata servicios legales, Dupont compra banca "mayorista" o
cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.
En el siguiente gráfico se observa la relación entre el valor del producto según el mercado y la
fábrica:
La ―verdadera‖ diferenciación competitiva
Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo
que, a su vez, ya supone que la demanda no es homogénea; por ejemplo, analicemos qué se
entiende por "calidad de vida" y veremos que una definición muy distinta separa la concepción de los
menores de 18 años de los mayores de 50, por diferencias generacionales, de formación, de etapa
biológica e historia personal.
Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella.
Durante mucho tiempo el posicionamiento básico para el champú giraba exclusivamente bajo la idea
de la naturaleza ("agua de lluvia", en el caso de Sedal) y el cuidado del pelo (champú Johnson para
niños). Sin embargo, el cambio del escenario social, en el que la consumidora deja de ser sólo ama
179
de casa para transformarse en una persona que sale a trabajar, estudiar y hacer deportes, hizo
surgir el concepto de la mujer "independiente", mucho más libre y dinámica, escenario del que se
apropiaron marcas como Swing o Wellapon.
Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas, como la
edad, desde un punto de vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un
posicionamiento diferencial respecto de otras variables subjetivas. ¿Qué sentido tiene dirigirnos
especialmente a gente de una edad determinada, si no pensáramos que se manejan con diferentes
valores o estilos de consumo?
Cuando dividimos el mercado en una escala de números continuos como las edades por ejemplo,
estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la
vida cosas distintas (subjetivas)
Así como existe una posición en una segmentación por edades, también existe un posicionamiento
en una segmentación socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más "arriba"
(clase alta y media alta) de quienes están más "abajo" (clase baja y media baja); o bien entre
quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes sólo esperan tener yerba
y vino en la mesa.
Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y Colgate-Palmolive se
dirigen al mercado de hogares con chicos a través de jabones que "duran más" como Le Sancy o
Charmis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto económico es
una ventaja muy valorada.
Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una segmentación por sexos (escala
binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los
que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para bebés, sillones para living o vajilla de mesa.
Por otra parte, en algunos negocios resulta importante desarrollar el posicionamiento a partir de una
segmentación por sexos que incluya cuatro posiciones posibles, según la correlación entre el sexo
biológico (hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina).
180
Por un error de posicionamiento el First Women's Bank of New York (Banco de Mujeres) debió
solicitar permiso al departamento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First New
York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer desempeña un rol profesional y
«masculino» basado en la igualdad con el hombre. Como señalaba el presidente del banco: «El
nombre no nos dio ninguna ventaja. Las mujeres de negocios nos dijeron que podían operar sin
problemas con bancos normales, y los hombres, que les resultaba embarazoso firmar los cheques
(asumiéndose como clientes)».
El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio, muestra un posicionamiento equivocado que
tomó la segmentación hombre/mujer (más pertinente para mallas de baño o espumas de afeitar), sin
advertir la posición "feminista" que caracterizaba a dichas ejecutivas.
En el siguiente cuadro se observa la segmentación por sexos, según el sexo biológico y la actitud
adoptada:
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por
el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo
que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra
mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se requiere de investigaciones
formales de marketing, para después graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más
visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la
181
posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor
meta. Al preparar las gráficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al
consumidor su opinión sobre varias marcas y entre ellas su marca ―ideal‖. Esas gráficas son los
mapas perceptuales y tienen que ver con el ―espacio del producto‖, que representan las
percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.
La metodología del posicionamiento4 se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto
2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo
3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles
de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se
escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posición desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a
menudo se crean “escaleras de productos” en la mente de nuestro cliente meta, en
donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las
empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe
inventar una nueva categoría y ser líder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio,
atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de
beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer
en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4
errores:
4 LAMBIN, JEAN JEACQUES; ―Marketing Estratégico‖, 3ra. Edición, Pág.219
182
a. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado.
Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
b. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
c. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas
cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
d. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones
acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.
Existen varios tipos de posicionamiento5 tales como:
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como
el tamaño o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que
corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.
Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor
en determinados usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún
sentido o varios en relación al competidor.
Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el
líder en cierta categoría de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que
ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio
razonable.
5 LAMBIN, JEAN JEACQUES; ―Marketing Estratégico‖, 3ra. Edición, Pág.220
183
ALGUNAS "LEYES" DEL POSICIONAMIENTO
Más allá de la relatividad de cada posicionamiento en términos de: mercados
productos
tiempo
lugar
competidores
Existen ciertas "leyes" que pueden ser útiles para comenzar un razonamiento acerca de la estrategia
de posicionamiento.
A continuación presentamos y resumimos las principales "leyes" según las describen Reis y Trout:
a. Leyes de liderazgo
Muchas veces, es más importante ser el primero que ser el mejor. Es el caso de Lindbergh, aún hoy
recordado por todos como el primer aviador que cruzó el Atlántico. Sin embargo otros, como por
ejemplo Hinkler, también lograron la misma proeza e incluso la superaron, no obstante lo cual no
han quedado "posicionados" en la mente del público en general.
b. Ley de la categoría
Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una categoría, "invente" una nueva en la
que pueda ser el primero. Este caso queda reflejado, continuando con el ejemplo anterior, por la
aparición de la aviadora Earhart, quien quizás sin mayores méritos que otros quedó posicionada
como "La primer mujer que cruzó el Atlántico".
c. Ley de la mente
Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser el primero en la mente que el primero
en el punto de venta. Es que si se dejó de liderar en la mente de los consumidores, es casi
184
inexorable que al poco tiempo un día antes o un día después también se pierda el liderazgo en las
góndolas de los supermercados o en los mostradores de los dealers.
d. Ley de la perspectiva
Un tema fundamental es que siempre los efectos del marke-ting y, en particular, del posicionamiento
son a largo plazo.
En tal sentido, debe tenerse siempre presente la dicotomía entre corto y largo plazo; ya que lo que
puede ser bueno en el corto puede ser malo en el largo plazo.
El alcohol es en el corto plazo un estimulante y bebiéndolo la gente se pone alegre y distendida. Sin
embargo, y posteriormente, el alcohol actúa como un depresivo que hace que los mismos que antes
se divertían pasen el día siguiente tristes y dormidos.
e. Ley del sacrificio
Esta ley señala que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo. La sola enumeración o
multiplicación de atributos no constituye un posicionamiento competitivo. Por el contrario, la
"sobreabundancia" de ventajas muchas veces produce un efecto inverso, en el que no se genera
ninguna ventaja debido a la confusión en la mente del cliente. Generalmente un posicionamiento
exitoso surge de adueñarse de un solo concepto para nuestra marca.
f. Ley de la extensión de la línea
Esta ley señala que habitualmente hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.
En otras palabras, esto implica "extender" el buen posicionamiento logrado por la marca hacia otros
productos, lo que sin duda tiene la enorme ventaja de ahorrar costos en términos de tiempo y dinero,
ya que se aprovecha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. Sin embargo, existe una
gran desventaja derivada de que, al irse extendiendo el posicionamiento, éste se diluye
peligrosamente al abarcar categorías muy distintas de productos.
EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento de los vinos de mesa
185
En el competitivo mercado de los vinos, los de mesa (90 % del total) han estado posicionados
durante años en un eje que ha ido desde lo más familiar hasta lo más transgresor.
Crespi representó la "ideología tradicional" centrada en la mesa hogareña y sin ocuparse
prácticamente por el consumo en sí mismo o el placer asociado. La publicidad basada en la serie
"Relatos de Betty y Hugo" logró que los consumidores se identificaran con ambos personajes, y el
comercial "Escarpines" es un ejemplo de lo que ese segmento esperaba del vino. La imagen de
marca fue eficazmente manejada mediante dos grandes líneas comunicacionales:
Una emotiva: Crespi se posicionó como el producto que permitía un conjunto de relaciones
familiares (desde el bebé hasta la abuela) en las que predominaba la ternura paterna (a
través del estilo "novela" suave y sentimental).
Otra racional, en la que el producto se posicionó como el resultado del saber empresario: (el
experto de Crespi) que además se lo transfirió al producto (cada botella recibía un sello que
operaba como cédula de identidad).
Por el contrario, Algarves se posicionó en el extremo opuesto proponiendo el máximo de deseo
mediante la ruptura de inhibiciones, el predominio sensorial y el estilo ensoñador. El posicionamiento
de la marca se basó en situaciones de consumo de prestigio, que la distanciaron de los vinos
comunes asemejándola al champagne: para sus consumidores adquirió connotación de exclusividad
(imagen de bodega chica y poca distribución) y para sus no consumidores, connotación de alto
precio y diferente contenido (imagen de vino espumante).
Resero se posicionó en el centro de estos polos conjugando la ideología "tradicional y moderada" de
Crespi con la "transgresora y placentera" de Algarves.
Si bien se trata de un vino blanco, fue aceptado como "vino, vino" (por ser más suave y tener más
cuerpo), mientras conjugaba lo "tradicional" (nombre, isotipo y origen) con lo "moderno" (estrategia
comunicacional que rompió elementos tradicionales asociándolos a otros más dinámicos). El
posicionamiento de Resero proponía el placer a través del reencuentro con la naturaleza, el contexto
186
grupal (camaradería), el origen (San Juan), el estilo (trabajo) y la frescura (asociación del alcohol con
el agua).
Gráficamente:
Posicionamiento de las tarjetas de crédito
La tarjeta de crédito es un producto con características casi míticas que se inviste de sentidos
contradictorios, así como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo,
al que sustituye. Estas posibilidades a nivel del producto imaginario implican diferentes —y
generalmente complementarias— alternativas de posicionamiento que van desde el placer que
sugiere "Dinerstime" hasta la garantía de la "compra protegida" que prometen Diners o American
Express.
Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el "vacío" real y
subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo, que dejan al usuario en una terrible "indefensión".
En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del país se pierde seguridad (la
familia, la lengua, la comunidad nacional) y la tarjeta acompaña reduciendo la sensación de soledad,
mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo de cambio o engaño: ésta es la ventaja de
las tarjetas internacionales respecto de las nacionales, y el posicionamiento básico de productos
como Assist-Card.
Para otros la tarjeta de crédito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo
comprando todo, desde "imprevistos" (rotura de un par de anteojos) hasta "darse los gustos" (viajar a
Europa). Además, el pago posterior genera la sensación de un producto mágico e ilimitado: muchos
describen sus tarjetas como "lámparas de Aladino" que dan acceso a los más increíbles deseos. Y,
187
paradójicamente, este mundo fantástico se ve potenciado en quienes no las poseen, asociándose
con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas.
Tarjetas como Diners o American Express también se posicionan en relación con el prestigio y
privilegiando su carácter de documento de identidad (la firma personal como garantía). Cada vez
que usamos la tarjeta sentimos que "nuestra firma vale" y que, por lo tanto, valemos más
("fabricamos" nuestro propio dinero). Por supuesto, el prestigio no es sólo interno (orgullo) sino que
ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial; esto explica las enojosas situaciones que
se presentan en épocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas
"desconociendo" la valía del firmante.
Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonomía; quizá por ese
motivo las fantasías de los viajes están muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo
desconocido). Aquí la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultarían complejas, como
reserva de hoteles y pasajes, acceso a lugares de categoría o alquiler de automóviles.
Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo, buscar
seguridad o prestigio), la comodidad es una razón explícita de posicionamientos como Banelco
Multifunción: "resolver imprevistos" o "evitar robos".
Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en
épocas inestables con la financiación: "lo que más interesa es sacarle puntos a la inflación",
realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para especular con los
vencimientos o presionando a los comerciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo.
Sintéticamente:
Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crédito
188
El posicionamiento de Apple
Apple es uno de los más espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la
integración entre los productos imaginario, físico y económico.
Apple segmentó el mercado y detectó que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de
computadoras personales se concentraban entre "aficionados" a la informática y usuarios de
videojuegos, que recibían productos como Radio Sharp o Commodore.
Si bien este mercado aún estaba insatisfecho y pedía máquinas más simples y mejor software,
existía un tercer segmento casi no atendido: los profesionales y pequeños empresarios, que recibían
productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 y20.000 dólares con inadecuada red de servicios
técnicos y software poco desarrollados.
Entonces, Apple tomó la decisión estratégica de avanzar sobre el mercado en el que podía alcanzar
el máximo poder competitivo. Y para ello trabajó sobre los tres productos con tanta eficacia que,
habiendo comenzado en un garaje, creció geométricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500
millones de dólares.
189
Pero quizá la clave más importante fue que se posicionó como un computador sencillo, fácil de
manejar, de alta calidad, precio razonable y, por sobre todo, "amistoso" con el usuario, contrastando
así con el posicionamiento "tecnológico" de las restantes marcas.
Bajo este enfoque del negocio, Apple avanzó sobre el producto físico haciéndolo compacto, liviano,
sólido y fácil de transportar: las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plástico en lugar de
metal, y la pantalla era más pequeña que la de un televisor. También avanzó en el producto
funcional, facilitándole a los usuarios el software apropiado y se "acercó" a ellos a través de más de
700 distribuidores independientes a quienes formaba técnica y comercialmente, mediante los
seminarios "Apple habla de negocios".
Al mismo tiempo avanzó en el producto económico, ya que mientras Tandy ofrecía una máquina con
4 K de RAM a U$S 499, Apple ofrecía su modelo 11 con 48 K a U$S 1.495, es decir, un precio
óptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente podía satisfacer las
necesidades de la pequeña empresa comercial, tanto por capacidad de máquina como por
disponibilidad de software. Por último y materializando el posicionamiento elegido, Apple construyó
un producto imaginario superior. En otras palabras, a través de un conjunto de acciones demostró la
total "amistad" del producto con el usuario.
Resumiendo, a la construcción del posicionamiento contribuyeron:
La política de precios: eran bajos y razonables
La política de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y
el estilo más "señorial" de Tandy
La política de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permitía que tanto el equipo
como el software fueran fáciles de comprender; además, ofrecía líneas de llamada gratuita para
consultas de los usuarios
La política de marca: el nombre "manzana" reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en
contraste con las marcas que atemorizaban al usuario
La política de comunicaciones: el isotipo potenció el efecto buscado con el nombre y se recurrió
tanto a la comunicación selectiva a través de un boletín mensual y una revista, como a la
190
comunicación masiva a través de personajes populares, en contraste con el clásico discurso
"técnico" de las otras marcas.
Gráficamente:
En el ejemplo de Apple hemos visto cómo diferentes acciones permitieron implementar el
posicionamiento.
En el próximo módulo desarrollaremos las distintas variables del Marketing Mix que llevan la
estrategia a la práctica.
SÍNTESIS
Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas per se, es
decir, todo el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el
problema es si está o no bien posicionado. Al respecto, no hay recetas fijas e incluso, algunas veces,
es mejor no estar aferrado a ingún posicionamiento.
Existen al menos cinco posibilidades, y en cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente
diferente:
Que el producto esté bien posicionado en sus respectivos segmentos, como en el caso de
Página/12, Varig o Renault Clío.
Que el producto no tenga ningún posicionamiento, es decir, no se sepa quién ni por qué lo
consume, por ejemplo
Que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respecto seguramente recordamos
numerosos ejemplos de excelentes productos físicos que tuvieron estrepitosos fracasos de
mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento del diario La Prensa
191
Que el producto tenga un posicionamiento indefinido como por ejemplo, el helado. El helado
como genérico tiene un posicionamiento "amplio" ya que todos sienten que pueden ser
consumidores
Que el producto esté o quede desposicionado por otros; por ejemplo, los posicionamientos de
productos para la saludo la "onda verde" como yogur o calzado deportivo "desposicionan" a
otros productos como tabacos, alcoholes y grasas.
En síntesis, todo posicionamiento es la ubicación del producto en un lugar del espacio competitivo.
Por consiguiente, es una construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la visión
estratégica global.
No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos
la clave está en su posición respecto de una variable "dura" como el sexo (lápices labiales o zapatos
de cuero), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes).
Del mismo modo, mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura
cronológica de edades (ropa para jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura
jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales).
En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en
particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral, por ejemplo, nos será más útil
medir la posición de las marcas sobre el eje "vida descuidada -vida sana" que sobre el eje
"profesional - no profesional".
192
CUARTA PARTE
Estrategia Competitiva
CAPÍTULO XIV
DISEÑO DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En el ámbito corporativo, los administradores tienen que coordinar las actividades de múltiples
unidades de negocios y, en el caso de los conglomerados, separar incluso entidades legales de
negocios. Las decisiones respecto al alcance de la organización y los despliegues de recursos a
través de sus divisiones o negocios son el enfoque primario de la estrategia corporativa. Entre las
cuestiones esenciales en este nivel están: ¿en qué negocio (s) estamos? ¿En qué negocio (s)
debemos estar? ¿Qué parte de nuestros recursos totales debemos dedicar a cada uno de estos
negocios para alcanzar las metas y objetivos generales de la organización? entre otros
cuestionamientos.
En este capítulo observaremos, a través del ejemplo del Hostal Orión; cómo debe desarrollarse el
direccionamiento estratégico:
HOSTAL “ORIÓN”
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
La forma más fácil de definir al negocio es respondiendo a las siguientes interrogantes de los
factores de definición, éstas son:
¿Qué tipo de organización es? Hostal Orión es una empresa de servicios.
¿Qué necesidad satisface?: El Hostal Orión satisface la necesidad de los turistas de encontrar
comodidad y atención personalizada en un ambiente familiar.
¿Cuáles son los productos y servicios? Alojamiento y servicios turísticos complementarios.
193
Actividad General Actividad Específica Habilidad Distintiva
Servicios Turísticos Hotelería y servicios complementarios
Servicios Integrados:
Alojamiento
Promoción y,
Operación Turística.
¿Cuál es el mercado objetivo?: De datos históricos obtenidos en los registros del hostal
podemos determinar que los clientes que visitan el Hostal Orión son familias jóvenes entre 25 y
45 años de edad con niños entre el 1 y 15 años de edad con un nivel socio económico medio
con preparación de nivel superior en su mayoría.6
¿... las ventajas competitivas son?: La ubicación del Hostal Orión a poco metros del Malecón
y cerca del Terminal terrestre de la ciudad de Pedernales en pleno centro turístico de la ciudad;
cuenta con un espacio físico para la adecuación de un bar - restaurante, personal capacitado
para operación de tours, además de un centro de reservaciones y promoción en la ciudad de
Quito, principal origen de los turistas que visitan la zona; entre otras, que permiten mantener al
hostal entre los 20 mejores del cantón.
¿Cuál es el factor diferenciador? Alojamiento y servicios turísticos integrados e innovadores a
costos accesibles.
Principios de Gestión Gerencial
―Son el fundamento filosófico de la gestión gerencial de aceptación general, que actúa en una
sociedad con o sin su conocimiento‖.
Basados en los principios de la administración integral el Hostal Orión define lo siguiente:
Cumplimiento de las tareas diarias con eficiencia y agilidad.
6 Mercado objetivo basado en las características de los clientes del hostal Orión, tales como: profesión, lugar de procedencia, tamaño
de la familia, educación.
194
Valor Agregado a través del desarrollo de nuevas líneas de productos innovadoras, para
alcanzar de esta manera un nivel competitivo alto.
El cliente es lo primero: Las acciones y decisiones en el Hotel se orientan a beneficiar al cliente.
Mejora continua en productos y servicios.
Valores
―Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el desarrollo
de las labores del negocio‖; ―son unas creencias amplias, generables y perdurables sobre lo que es
realmente importante en el negocio, creencias que presiden las acciones de los seres humanos y
por las cuales se han sacrificios‖7.
Los valores del Hostal Orión son:
Honestidad: En todas las acciones tratando siempre de proteger los intereses de los clientes
internos y externos.
Responsabilidad: Al cumplir con el trabajo encomendado mediante una actitud optimista y
atractiva para propios y extraños.
Respeto: Demostrado hacia superiores, compañeros, proveedores y clientes, en el desarrollo
de las actividades diarias.
Visión
Constituye el deseo a futuro de cómo debería ser y actuar la empresa, basada en los valores y
principios de su equipo de trabajo. Para elaborar esta visión, es importante definir los siguientes
elementos claves:
Posición en el Mercado: Competitiva
Tiempo: 3 Años
Ámbito del Mercado: Pichincha (Quito y Santo Domingo)
Productos o Servicios: Habitaciones, Alimentos y Bebidas, guianza de tours.
Valores: Honestidad, responsabilidad y respeto.
Principio Organizacional: Innovación
7 MAcGRAW – HILL, ―Cuso de MacGraw – Hill de Management En 36 horas‖, Primera Edición, 1992, México, Página 32
195
Con la base de estos elementos, formulamos entonces la Visión para el Hostal Orión será:
VISIÓN 2012
El Hostal Orión alcanzará un nivel de preferencia en el mercado de servicios
turísticos integrados en la zona norte de Manabí y será reconocido por su
innovación y responsabilidad orientada a satisfacer las expectativas del
cliente en comodidad, servicio personalizado y precio.
Misión
La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de
productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos generales, los límites de las
actividades del negocio8. Para la elaboración de la misión se debe tomar en cuenta los siguientes
elementos:
Naturaleza del Negocio: Prestación de Servicios Hoteleros y turísticos.
Razón de existir: Brindar comodidad, servicio personalizado y precios accesibles de
alojamiento en un ambiente familiar.
Mercado al que sirve: Familias de nivel socio económico medio de todo el país con énfasis en
las provenientes de Quito y Santo Domingo de los Colorados.
Características diferenciadoras de los Productos o Servicios: Servicios turísticos
integrados e innovadores a costos accesibles.
Posición deseada en el mercado: Preponderante
Principios y Valores: Creatividad y Responsabilidad
Con la ayuda de estos elementos, tenemos la siguiente misión:
MISIÓN
Hostal Orión es una empresa de servicios turísticos integrados e
innovadores que brindan comodidad, servicio personalizado en un ambiente
familiar a costos accesibles.
8 STANTON WILLIAM, ―Fundamentos de Marketing‖, Décima Edición, 1996, México, Página 76
196
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias de Ventaja Competitiva (De Desarrollo): Descansan en la búsqueda de una posición
competitiva favorable, provechosa y sostenible con la que la organización competirá en el mercado.
Según Porter es consecuencia de una ventaja en los costos o la diferenciación de los productos de
la empresa.
Estrategias de Crecimiento: Persiguen el crecimiento constante y/o sostenido de las ventas o de la
participación en el mercado para estabilizar o reformar el beneficio de la empresa en mercados
actuales o nuevos.
Estrategias de Competitividad: La consideración explícita de la posición y del comportamiento de
los competidores es un dato importante de una estrategia que permite mantenerse en el mercado.
Cada una de estas clasificaciones tiene a su vez subclasificaciones, las cuales están definidas en el
siguiente cuadro:
197
Fuente: SALAZAR FRANCIS, “Gestión Estratégica de Negocios”, 2004, Quito – Ecuador, Páginas 186-190 Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez
Las estrategias corporativas pueden ser utilizadas de acuerdo a las siguientes circunstancias:
198
199
200
201
202
Aplicando al caso del Hostal Orión:
ESTRATEGIAS PARA EL HOSTAL ORIÓN
Fuente: SALAZAR FRANCIS, “Gestión Estratégica de Negocios”, 2004, Quito – Ecuador, Páginas 186-190 Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez
Perfil Estratégico 9
NUMERO ESTRATEGIA SUBCLASIFICACION
1 Competitividad Retador
2 Crecimiento Intensivo Desarrollo del Producto
3 Ventaja Competitiva o Desarrollo Diferenciación
Fuente: Hostal Orión Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez
Estrategia de competitividad
ESTRATEGIA APLICACIÓN
Retador
El mercado turístico de la ciudad de Pedernales bastante homogéneo, por esta
razón las empresas que brindan alojamiento se orientan a satisfacer la
necesidades de total del mercado, el Hostal ha identificado competidores que
son líderes en el mercado, pero que no poseen ventaja competitivas fuertes,
por lo que tiene la posibilidad de plantear estrategias de retador.
Estrategia de crecimiento intensivo
9 Plan Estratégico del Hostal Orión
203
ESTRATEGIA APLICACIÓN
Desarrollo del
Producto
La estrategia debe estar encaminada a mejorar los servicios existentes que
actualmente ofrece el hostal como es el de hospedaje y cafetería, además de
diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios innovadores que permitan
satisfacer las necesidades de los clientes.
Estrategia de ventaja competitiva o desarrollo
ESTRATEGIA APLICACIÓN
Diferenciación
La estrategia empleada por el Hostal Orión debe centrarse en la satisfacción
de las necesidades particulares de los clientes, a través del estudio constante
de las mismas; encaminada siempre a lograr el aumento de la participación
de mercado a través de productos y servicios mejorados, innovados y de
calidad que aporten con una diferenciación notable ante la competencia y
ayuden a conseguir a largo plazo la rentabilidad de la empresa.
Definición de la estrategia corporativa
La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificación estratégica
mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos a las oportunidades que el
mercado presenta.
En el caso del Hostal Orión, la estrategia corporativa se encuentra definida de la siguiente manera:
Hacer del Hostal Orión una empresa especializada en brindar a los turistas servicios
turísticos integrados caracterizados por su precio accesible, servicio personalizado y
comodidad en un ambiente familiar.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
204
Los objetivos estratégicos nacen del análisis FODA contenido en la matriz de síntesis estratégica;
estos objetivos deben ser clasificados en cuatro perspectivas, consideradas en la metodología de
Balance Score Card10, éstas son:
Perspectiva financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor,
incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de
resultados.
Perspectiva del cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La
satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee.
Perspectiva interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.
Perspectiva de desarrollo humano y tecnológico: Esta perspectiva se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización, se centra
en el desarrollo del RRHH y la dotación de herramientas adecuadas, reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Para el caso del Hostal Orión tenemos la siguiente aplicación considerando que los temas
estratégicos partieron del análisis FODA.
Matriz de temas estratégicos
10
El propósito fundamental del BSC es el de que una organización cuente con una estructura lógica de objetivos prioritarios claramente
identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones
oportuna.
205
PF PCL PI PDHT
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. FINANZAS X
8. INFRAESTRUCTURA X
9. X
TEMAS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN
IMAGEN Y POSICIONAMIENTO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROVEEDORES
COMPETENCIA
SATISFACCIÓN AL CLIENTE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fuente: Mapa Estratégico Hostal Orión
Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez
Mapa Estratégico Institucional 11
11
Metodología basada en Balance Score Card, Norton y Kaplan
206
30%
25%
25%
20%
PERSPECTIVA
FINANCIERA
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
DE
CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJE
INCREMENTAR LA
RENTABILIDAD
Aumento de IngresosReducir los costos de
producción
ALCANZAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Brindar produtos y
servicios innovadores
Capacitar al RRHH Motivar al RRHH Mejorar el nivel de
productividad del
RRHH.
Fortalecer la
relación cliente
empresa
Fortalecer la
capacidad de
producción.
Fortalecer la
capacidad de
gestión.
Brindar servicios
turísticos integrados
Fortalecer la imagen y
posicionamiento de la
empresa
Elevar el nivel de
productividad
Adecuar los procesos internos de la
empresa hacia la satisfacción del cliente
Disponer de recursos humanos
idóneos y capacitados
Fuente: Temas estratégicos Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez
El éxito de toda planificación es lograr ponerla en marcha; por lo que es necesario operativizarla a través de programas y proyectos, siendo estos últimos los que permiten alcanzar los resultados planificados, a continuación vemos un cuadro resumen de proyectos planteados para el hostal Orión:
207
M1 M2 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 RESPONSABLE
Gerencia General
TIEMPO
ACTIVIDAD
Objetivo Estratégico: Brindar servicios turísticos integrados
Servicio de guía turística y operación de tours en Pedernales y sus alrededores, sus principales
destinos serían: Reserva Ecológica Mache Chindul, Las Islas de Cojimies, etc.
III. PRESUPUESTO
Objetivo del proyecto: Implementar en el año 2006 el servicio de operación turística como servicio complentario al Hostal
Orión con tours hacia la reserva ecològica Mache Chindul y el estuario de Cojimies
Meta:
* Indicadores: Clientes satisfechos / clientes totales, utilidades del servicio, avance del proyecto, ventas realizadas
/ ventas proyectadas, gastos realizados / gastos proyectados.
IV. MEJORAS AL SERVICIO
Gerencia GeneralDeterminación de las recomendaciones de los clientes
para la mejora del servicio.
Rediseño del servicio con las mejoras recomendadas
Medir la satisfacción del cliente
Operación de Orión Tours
Gerencia General
Perspectiva estratégica: Perspectiva del cliente
Promoción de tours
2005 2006
Presupuesto de costos aproximado: $6,555.00
Administración
Asignación de Recursos
II. OPERACIÓN DE LA UEN
V. OBSERVACIONES
Para la operación de tours se arrendarán vehículos y se contratarán los servicios ocasionales de
guías turísticos, se adquirián equipos para guianza de tours.Los gastos de publicidad y estudio -
planificación del proyecto serán cargados al total del gasto de la empresa.
* Fecha de inicio: Ene-06
* Fecha de terminación: Indefinido
III. EVALUACIÓN DEL SERVICIO
I. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
II. DISEÑO DEL SERVICIO
Plan de negocio
Gerencia General
PRODUCTOPrograma:
Proyecto:
CREACIÓN DEL ORIÓN TOURS
II. OBJETIVOS
Orión Tours
IV. CURSOS DE ACCIÓN
Descripción:
Comercializar por lo menos 150 tours hacia el estuario de Cojimies y 50 tours a la reserva ecológica
Mache - Chindul, logrando un 90% de clientes satisfechos, cumpliendo con los presupuestos de
ingresos y gastos.
Presupuesto de ingresos aproximado: $9,035.40
PROYECTO No.1
I. INFORMACIÓN GENERAL
Responsable: Gerencia General
Empresa: Hostal Orión
208
TIEMPO
ACTIVIDAD M1 M2 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 RESPONSABLE
Gerencia General
2005 2006
Gerencia General
PRECIOPrograma:
Objetivo estratégico: Fortalecer la relación cliente - empresa
* Indicadores: Clientes satisfechos / clientes totales, utilidades del servicio, avance del proyecto, ventas realizadas
/ ventas proyectadas, gastos realizados / gastos proyectados.
III. EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Número de clientes (grupos) / Número total de clientes
IV. EVALAUCIÓN DE INGRESOS
Gerencia GeneralDeterminación de ingresos por parte de grupos de
turistas
Adminsitración
Gerencia General
V. OBSERVACIONES
Los gastos de publicidad y estudio - planificación del proyecto serán cargados al total del gasto de
la empresa.
* Fecha de inicio: Nov-05
* Fecha de terminación: Indefinido
Reformulación de descuentos
Aplicación de descuentos
DESCUENTO GRUPOS
I. PLANIFICACIÓN
Determinación de temporada media y baja
II. OPERACIÓN DEL PROYECTO
Presupuesto de ingresos aproximado:
$2.250,00
IV. CURSOS DE ACCIÓN
Presupuesto de costos aproximado:
$3.750,00
Descripción:Descuento del 25% en temporada media y 50% en temporada baja para grupos mayores de 25
personas
III. PRESUPUESTO
II. OBJETIVOS
Perspectiva estratégica: Perspectiva Interna
Proyecto: Descuento grupos
Responsable: Administración
Empresa: Hostal Orión
PROYECTO No.2
I. INFORMACIÓN GENERAL
Objetivo del proyecto:
Meta:
Implementar desde el mes de noviembre del 2005 el sistema de descuentos para grupos de clientes
mayores a 20 personas, deacuerdo a la temporada turística otorgando un 25% por pax en
temporada media y 50% por pax en temporada baja.
Comercializar 600 pax a través del sistema descuento grupo, cumpliendo con los presupuestos de
ingresos y gastos previstos y alcanzando por lo menos un 90% de clientes satisfechos.
Estrategia Competitiva Ver.1-2008
209
ANEXO
FORMATO DE DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una propuesta de diseño de estrategia competitiva para una organización debe tener la siguiente
estructura básica:
ORD. DETALLE
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Reseña Histórica de la empresa
1.2 Descripción del Negocio
1.3 Naturaleza del negocio
1.4 Descripción de los Productos / Servicios
1.5 Segmento de Mercado
1.6 Procesos Productivos
1.6.1 Cadena de Valor de la Empresa
1.6.2 Mapa de Procesos
1.6.3 Descripción de los Procesos
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1. Análisis del Entorno
2.1.1. Análisis Externo
2.1.1.1. Macroambiente
2.1.1.1.1. Económicas
2.1.1.1.2 Tecnológicas
2.1.1.1.3 Fuerzas Sociales y Culturales
2.1.1.1.4 Fuerzas Políticas y Legales
2.1.1.1.5. Aspectos Demográficos
2.1.1.1.6. Aspectos Geográficos
2.1.1.2 Microambiente
2.1.1.2.1 Características del Mercado
2.1.1.2.1.1.1 Configuración del Mercado
2.1.1.2.1.1.2 Número de Establecimientos
2.1.1.2.1.1.3 Detalle de la Oferta
2.1.1.2.1.1.4 Personal Ocupado
2.1.1.2.1.1.5 Remuneraciones
2.1.1.2.1.1.6 Producción Total
2.1.1.2.1.1.7 Consumo Intermedio
2.1.1.2.1.1.8 Formación Bruta de Capital
2.1.1.2.2 Proveedores
2.1.1.2.3 Clientes
2.1.1.2.3.1 Perfil
Estrategia Competitiva Ver.1-2008
210
2.1.1.2.3.2 Volumen de Ventas
2.1.2. Análisis Interno
2.1.2.1 Filosofía Corporativa
2.1.2.2. Proceso Administrativo
2.1.2.2.4. Implementación
2.1.2.2.4.1 Recurso Humano
2.1.2.2.4.2 Recurso Financiero
2.1.2.2.4.3 Recurso Tecnológico
2.1.2.2.4.4 Recurso de Materiales
2.1.2.2.4.5 Infraestructura
2.1.2.2.5 Dirección
2.1.2.2.6 Control
2.1.2.2.7 Coordinación
2.1.2.2.8 Evaluación
2.1.2.3. Gestión de Unidades Estratégicas de negocios
2.1.2.3.1 Compras y Bodega
2.1.2.3.2 Mantenimiento y Energía
2.1.3. Análisis de la competencia
2.1.3.1 Competidores Actuales
2.1.3.2 Competidores Potenciales
2.1.3.3 Productos Sustitutos
2.1.3.4. Balance de Poder (Empresa - Proveedor)
2.1.3.4.1 Concentración de Proveedores
2.1.3.4.2 Condiciones de los Materiales
2.1.3.4.3 Manejo de Precios
2.1.3.5. Poder de negociación (Empresa - Cliente)
2.1.3.5.1 Volumen de Compra
2.1.3.5.2 Preferencia en base a costos
3. ANALISIS MATRICIAL
3.1. Matrices de Resumen (1 - 4)
3.1.1 Matriz 1 - Fortalezas
3.1.2 Matriz 2 - Debilidades
3.1.3 Matriz 3 - Oportunidades
3.1.4 Matriz 4 - Amenazas
3.2. Diagrama de Afinidad
3.2.1 Diagrama 1 - Fortalezas
3.2.2 Diagrama 2 - Debilidades
3.2.3 Diagrama 3 - Oportunidades
3.2.4 Diagrama 4 - Amenazas
3.3. Matrices de Ponderación de Impacto (5 - 8)
3.3.1 Matriz 5 - Fortalezas
Estrategia Competitiva Ver.1-2008
211
3.3.2 Matriz 6 - Debilidades
3.3.3 Matriz 7 - Oportunidades
3.3.4 Matriz 8 - Amenazas
3.4. Matrices de Acción (9 - 12)
3.4.1 Matriz 9 - Área Ofensiva Estratégica
3.4.2 Matriz 10 - Área de Defensa Estratégica
3.4.3 Matriz 11 - Áreas de Respuesta Estratégica
3.4.4 Matriz 12 - Áreas de Mejoramiento
3.5 Matriz de Síntesis Estratégica
3.6. Matriz de Validación
3.6.1 Matriz BCG
4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 La Definición del negocio
4.2. Filosofía Corporativa
4.2.1. Valores y Principios
4.2.1.1 Valores
4.2.1.2 Principios
4.2.2. Visión y Misión
4.2.2.1 Visión
4.2.2.2 Misión
4.2.3. Objetivos Corporativos
5. DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ELEMENTOS DE CONTROL ESTRATEGICO
5.1. Perfil Estratégico
5.1.1 Determinación de las Estrategias Corporativas
5.1.2 Formación del Perfil Estratégico
5.2 Estrategia Corporativa
Objetivos Estratégicos Programación Operativa de Proyectos
5.6.1.1. Proyecto No. 1
5.6.1.2. Proyecto No. 2, (n proyectos)
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
ANEXOS
Estrategia Competitiva Ver.1-2008
212
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