Dirección de Proyectos
Gestión de las Adquisiciones Proceso
Planificación Planificar las adquisiciones
Incluye las siguientes actividades
Realizar un análisis "hacer o comprar" Es mejor hacerlo si:
T ienes una planta o trabajadores ociosos
Quieres mantener el control
El trabajo implica información o procedimientos de carácter propietario
Crear un plan de gestión de las adquisiciones
Crear un enunciado del trabajo de las adquisicionespara cada una de las adquisiciones
Tipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones
Rendimiento
Funcional
Diseño
Seleccionar un tipo de contrato para cada una de las adquisiciones
El gerente de adquisiciones va a seleccionar el tipode contrato basándose en las siguientesconsideraciones:
Qué se está adquiriendo (un bien o un servicio)
La exhaustividad del alcance del trabajo
El nivel de esfuerzo y capacidad que el compradorpuede dedicar para gestionar al proveedor
Si el comprador quiere ofrecer incentivos al proveedor
El mercado o la ecnonomía
Las normas de la industria sobre el tipo de contrato que se utiliza
Tipos de contratos
Tipos de contrato
Precio Fijo (FP, o cantidad fija, precio fijo cerrado)
Ventajas
Representa menos trabajo de gestión para el comprador
El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar costos
Las compañías tienen experiencia con este tipo de contratos
El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comencé
Desventajas
Si el proveedor valúa su trabajo por debajo de suvalor real, puede intentar recuperar ganancias enórdenes de cambio
El proveedor puede intentar dejar sin concluir algodel enunciado del trabajo de las adquisiciones sicomienza a perder dinero
Este tipo de contrato requiere de más trabajo parael comprador al escribir el enunciado del trabajo delas adquisiciones
El precio fijo FP puede ser más caro que el costoreembolsable CR si el enunciado del trabajo de lasadquisiciones está incompleto y el proveedornecesita aumentar el precio por el incremento enlos riesgos
Tipos
Precio Fijo
Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF)
Precio Fijo más Honorarios por cumplimiento de Objetivos (FPAF)
Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FPEPA)
Orden de Compra
Tiempo y Materiales (T&M o Precio Unitario)
Ventajas
Este tipo de contrato se crea rápidamente
La duración del contrato es breve
Es una buena opción cuando estás contratando"cuerpos" o personas para aumentar tu personal
Desventajas
Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada
El proveedor no tiene incentivos para controlar los costos
Este tipo de contratos es apropiado únicamentepara proyectos pequeños
Los contratos de tiempo y materiales T&Mrequieren de mucha supervisión diaria por parte delcomprador
Costos Reembolsables (CR)
Ventajas
Este tipo de contrato permite un enunciado deltrabajo de las adquisiciones más simple
Generalmente requiere menos trabajo para definirel alcance para un contrato de costo reembolsableCR que para un contrato de precio fijo FP
Este es, por lo general, un costo menos que el deprecio fijo FP porque el proveedor no tiene queaumentar tanto por los riesgos
Desventajas
Este tipo de contrato requiere la auditoria de lasfacturas del proveedor
El costo reembolsable CR requiere más trabajo degestión para el comprador
El proveedor sólo tiene un incentivo moderado para controlar los costos
El precio total es desconocido
Tipos
Contrato de Costos
Costo Más Honorarios (CPF) o Costo MásPorcentaje de Costos (CPPC)
Costo Más Honorarios Fijos (CPFF)
Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF)
Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
Prioridades desde la perspectivas del comprador(de Menor a Mayor importancia)
Costo mas honorarios fijos CPFF = (Costos,Tiempo, Rendimiento)
Costo más honorarios por cumplimiento deobjetivos CPAF = (Costos, Tiempo, Rendimiento)
Costo más honorarios con incentivos CPIF =(Tiempo, Rendimiento, Costos)
Tiempo y Materiales T&M = (Rendimiento, Tiempo, Costos)
Precio fijo más honorarios con incentivos FPIF =(Tiempo, Rendimiento, Costos)
Precio fijo FP = (Costos, Tiempo, Rendimiento)
Riesgos y tipos de contratos
Incentivos
¿Cuándo se realizan los pagos?
Compensaciones "Trade-Offs" dentro del Contrato
Crear los documentos de las adquisiciones
Solicitud de Propuesta (RFP, a veces llamadasolicitud de Oferta)
Invitación a Licitación (IFB, o solicitud a Licitación, RFB)
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Pueden incluir
Información para proveedores
Información de los antecedentes sobre por qué elcomprador quiere hacer el trabajo
Procedimientos para intentar ganar el trabajo (si vahaber una conferencia de licitaciones, cuándo es ellímite para las respuestas, cómo será seleccionadoel ganador, etc.)
Pautas para preparar las respuestas (longitudmáxima, temas para abordar en las respuestas,etc.)
La forma exacta que debería tener la respuesta
Criterios para selección de la fuente: los criteriosque va a usar el comprador para evaluar lasrespuestas de todos sus proveedores (cantidad deaños en el negocio, calidad de la respuesta, precio,etc.)
Formas de cotización (formas para describir demanera adecuada el precio del comprador)
Enunciado del trabajo para las adquisiciones
Términos y condiciones propuestos del contrato(legales y comerciales)
Determinar los criterios de selección de la fuente Los criterios pueden incluir:
Cantidad de años en el negocio o estabilidad financiera
Comprensión de la necesidad
Precio o costo del ciclo de vida
Capacidad técnica
Calidad del rendimiento pasado
Capacidad para completar el trabajo a tiempo
Capacidad de dirección de proyectos
Conceptos
Acuerdo de Confidencialidad
Acuerdo de Equipo (podría llamarse Empresa Conjunta)
Contrato Estándar
Disposiciones Especiales (Condiciones Especiales)
Términos y Condiciones
Carta de Intención
Vínculo Legal (Privity)
Formas de adquisiciones no competitivas
¿Cuándo adjudicarías trabajo a una compañía sin competencia?
El proyecto está bajo presión del cronograma extrema
Un proveedor tiene calificaciones únicas
Solo existe un proveedor que puede proporcionarlos bienes o servicios
Un proveedor es el titular de una patente para elartículo que necesitas
Tipos
Una Sola Fuente Tipos de polémicas
Alcance
Calidad
Costos
Cronograma
Satisfacción del cliente
Riesgos
Una Única Fuente Tipo de polémicas
Calidad
Costos
Cronograma
Alcance
Satisfacción del cliente
Riesgos
Ej ecución Efectuar las adquisiciones
Publicidad
Lista de proveedores calificados (lista deproveedores pre-calificados)
Conferencias de Licitaciones
Propuesta del proveedor(cotización o licitación de precio)
Revisión de propuesta Procesos para la revisión, comparación o selección de propuestas
Sistema de Ponderación
Estimaciones Independientes
Sistema de Selección
Historial de Rendimiento Pasado
Presentaciones
Negociaciones
Objetivos de la negociaciónObtener un precio justo y razonable
Desarrollar una buena relación con el proveedor
Tácticas de negociación
Ataque
Insultos personales
Buen chico/mal chico
Plazo
Mentir
Autoridad limitada
Hombre ausente
Justo y razonable
Retraso
Demandas extremas
Retiro
Puntos principales para negociar
Alcance
Cronograma
Precio
Otros puntos a negociar
Responsabilidades
Autoridad
Ley aplicable
Proceso de dirección de proyectos que se va a utilizar
Cronograma de pagos
¿Qué es un contrato?
Propósito de un contrato
Definir roles y responsabilidades
Hacer las cosas vinculantes desde el punto de vista legal
Mitigar o asignar Riesgos
¿Qué necesitas para tener un contrato legal?
Una oferta
Aceptación
Consideración
Capacidad legal
Propósito legal
Monitoreo y Control Administrar las adquisiciones
El director de proyectos debe comprender lo siguiente
Lo que el director de proyectos debe hacer encualquier momento
A qué problemas y cuestiones se debe prestaratención en virtud de los diferentes tipos decontratos, los cuales podrían afectar la gestión delproyecto
Todo ese trabajo y requisitos legales del contratodeben cumplirse, por pequeño y por pocoimportante que parezca.
El director de proyectos debe ayudar a mantenertodas las partes del contrato, no solo el alcance delproyecto.
Acciones y vigilancia por tipo de contrato
Precio Fijo
Vigilar que el proveedor no reduzca el alcance
Vigilar que el proveedor no reduzca la calidad
Asegurar de que los costos del proveedor soncostos reales que se han generado, no solo costosfuturos
Vigilar órdenes de cambio sobrevaloradas
Examinar malos entendidos al alcance
Tiempo y Materiales
Proporcionar dirección diaria al proveedor
Intentar obtener entregables concretos
Asegurarse de que la longitud del proyecto no se amplíe
Asegurarse de que el número de horas invertida enel trabajo sea razonable
Vigilar que las situaciones tengan sentido almomento de cambiar a una forma diferente decontrato
Costos reembolsables
Auditar todas las facturas
Asegurarte de que todos los costos son aplicables yse pueden cargar a tu proyecto
Asegurarte de que el trabajo del proveedor estáprogresando de manera eficiente
Vigilar los recursos añadidos a tu proyecto por elproveedor que no agreguen valor o realicen trabajoreal
Vigilar los recursos que se modifiquen de loestablecido en la propuesta original (ej. seproponen personas con mayor experiencia y seutilizan personas con menor experiencia, sinembargo se te cobra la tarifa más alta)
Vigilar los cargos del proveedor que no fueron parte del plan original
Reestimar el costo del proyecto
Conflictos
Sistema de Control de cambios del contrato
Revisión de rendimiento de las adquisiciones
Administración de reclamaciones
Sistema de gestión de registros
Interpretación del contrato
Terminación
Cierre Cerrar las adquisiciones
Las adquisiciones están cerradasCuando un contrato se completa
Cuando un contrato se termina antes de que eltrabajo esté completo
Incluye
Verificación del producto
Convenio negociado
Cierre financiero
Auditoria de las adquisiciones
Actualizaciones a los registros
Presentación de informes finales sobre la ejecución del contrato
Lecciones aprendidas
Archivo de las adquisiciones Puede incluir
Contrato
Cambios (aprobados y rechazados)
Presentaciones del proveedor
Informes del rendimiento del proveedor
Información financiera
Resultados de las inspecciones
Lecciones aprendidas
Otros
Disponer lo necesario para el almacenamiento delos registros y planos de las adquisiciones
Crear y entregar documentos legales, tales comoliberación de los documentos de aval y cartas deaceptación formal
Regresar la propiedad utilizada para lasadquisiciones a su dueño
Aceptación formal y cierre
Mapa Mental Adquisiciones.mmap - 28/05/2012 - Mindjet