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PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 - Liderança; Motivação.
Olá pessoal, tudo certinho?
Meu nome é Vinícius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não
reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este
curso de conhecimentos específicos (itens 1 a 7) para o cargo de
Analista Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Antes de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu
currículo:
• Graduado em Administração na Universidade Federal de
Uberlândia;
• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na FGV;
• Atualmente, sou Analista Judiciário (área administrativa) no
CNJ - concurso do STF;
• Ex-servidor do FNDE - Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
e Proj. Educacionais;
• Classificado nos concursos de analista judiciário no STJ (área
administrativa) e no TJDFT (administrador);
• Aprovação no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
atual);
• Recentemente, lecionei, no sítio do Ponto dos Concursos,
cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN,
INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM, PG-DF, TJ-ES, TRTs
(FCC), TRF 1a (FCC), BACEN e BNDES;
• Atualmente, leciono outros cursos para concurso, também por
meio do sítio do Ponto dos Concursos, como cursos para o
concurso do BDMG, do Dataprev e da Transpetro.
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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 7 aulas (além desta aula
demonstrativa), é capacitá-los para resolver a prova de
conhecimentos específicos (itens 1 a 7) para o cargo de Analista
Superior II (Administrador) para o concurso da Infraero.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta
disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Além da teoria, nós faremos aqui comentários sobre questões de
múltipla escolha, sempre focando na nossa banca: FCC.
Eventualmente, utilizaremos outras bancas semelhantes à Fundação
Carlos Chagas para complemento dos estudos.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nível e da
disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas
aulas.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme ostópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os
itens descritos serão abordados.
• Aula 0 (8/6): Liderança; Motivação;
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• Aula 1 (22/6): 2. Planejamento Estratégico: Conceitos.
Princípios. Etapas. Níveis. Métodos;
• Aula 2 (29/6): 1. Teorias Administrativas: Principais escolas -
características básicas e contribuições;
• Aula 3 (6/7): 6. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.
Clima organizacional; Gestão estratégica de pessoas por
competências. Gestão de conflitos;
• Aula 4 (13/7): 3. Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos.
Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios;
• Aula 5 (20/7): 5. Administração de Recursos Humanos:
Conceitos. Estratégias de RH. Controle de RH. Recrutamento e
seleção. Remuneração. Benefícios. Treinamento e
desenvolvimento. Gerenciamento de desempenho. Relações
trabalhistas;
• Aula 6 (27/7): 4. Gestão de Processos: Definições.
Componentes. Características. Benefícios. Objetivos do
mapeamento. Cadeia de valor. Níveis de detalhamento dos
processos. Notação. Ferramentas de mapeamento. Projeto de
mapeamento. Indicadores;
• Aula 7 (3/8): 7. Noções de Administração de Material.
Fórum
O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por
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lá. À medida que as perguntas são postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo às perguntas com 2 dias de diferença. Às
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos serão atendidos.
Liderança
Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da
capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou
seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a
acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir
a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados
objetivos.
No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira
formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias).
Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe
outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o
espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder
informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de
gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está
escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter
facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é
escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários,
no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas
todo mundo sabe que está acontecendo.
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É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o
melhor tipo de liderança.
Liderança Transacional x Liderança Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de
liderança surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e
transformacional.
Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma
estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e
liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o
estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem
desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do
alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima "te
dou isso, se você fizer aquilo".
Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação,
em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre
líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na
confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em
metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua
equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança
transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista),
inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nessesentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder,
da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender doseventos.
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Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler - dois fatores são determinantespara o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com aequipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.
Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre lídere membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa(procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder(grau de poder e influência).
Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte:situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estãomuito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve serautoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão daliderança democrática.
Teoria de Hersey e Blanchard - nesse modelo, tido como um dosmais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis:comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essamaturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação
das responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos quenos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidadedo liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando desituações.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoastêm de assumir a responsabilidade de dirigir seu própriocomportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber
ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidadeexistentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível dematuridade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecerqualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendoinstruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, olíder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento,pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.
Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Altonível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para
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as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos
subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades.Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.
Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco,com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, masnão existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca idéias, éum facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa(liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, trocade idéias, diálogo).
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa(delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento,há transferência de responsabilidades, como se fosse um líderliberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lídertransfere a decisão para os liderados.
Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com aequipe.
Grid de Liderança
Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), essemodelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grididentifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupaçãocom as pessoas e na preocupação com a produção (realização detarefas/atividades).
Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir deuma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e compreocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pelaprodutividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.
Casa 1.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.
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Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), é a administração com base na autoridade e naobediência, também chamada de administração do chicote.
Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) é médio interesse pelaprodutividade (5), chamada de administração do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pelaprodutividade (9), chamada de administração da equipe.
Veja a figura.
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Papéis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-osem três categorias:
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador,porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador deproblemas, negociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintassituações.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dosempregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos,resolvendo problemas, fechando um contrato, ele estádesempenhando o papel decisório.
Questões.
1) (FCC TRT 8a 2010) Um líder que conduz e orienta sua
equipe, incentivando a participação das pessoas e
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é
classificado como um líder com estilo de liderança
a) liberal.
b) autocrática.
c) democrática.
d) situacional.
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e) centralizadora.
Se o líder está conduzindo e orientando, ele não está sendo liberal.
Incentivar a participação das pessoas foge da característica
autocrática e centralizadora. Além disso, nenhuma questão
circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opção
"situacional".
Nesse sentido, temos como gabarito a liderança democrática.
Gabarito: C
2) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o
chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança
denominado
a) situacional.
b) autocrático.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrático.
Mais uma vez, trata-se de uma liderança democrática, pois o líder
não está nem centralizando (autocrático) nem deixando as decisões
somente com os subordinados (liberal - laissez-faire). Novamente,
não foi colocada uma situação específica.
Líder demagogo é aquele chefe de alguma facção popular ou
revolucionário que excita paixões populares, dizendo-se defensor dos
interesses dessas pessoas.
Gabarito: E
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3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu
estilo de comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam
a atuar num padrão autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança, conforme a situação
envolvida.
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de
maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em
que nível se encontram os liderados para, então, optar por um
dos quatro estilos de liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey
e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos"
devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de
comportamento por parte da liderança não estimularia o
desenvolvimento dos subordinados.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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Vejamos item por item.
I) Item errado. Está ao contrário. O correto seria: o líder é aquele
que procura adequar o seu estilo de comando à situação.
II) Item errado. Não existe essa limitação de liderança relacionada à
repetição de tarefas. Na verdade, em situações rotineiras, o líder é
que adota um perfil autocrático. Não são os subordinados que
adotam o perfil citado.
III) Item certo.
IV) Item certo.
V) Item certo.
Gabarito: E
4) (FCC TRT 3a 2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da
direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os
comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo
que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos
organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da
comunicação, visando a um objetivo específico.
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A principal função da liderança é fazer com que pessoas "remem em
determinada direção". Sendo assim, a influência interpessoal éessencial para o cumprimento dos objetivos desejados.
Gabarito: E
5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contemporânea o exercício de
liderança dentro das organizações deve ter como objetivo
a) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção,
mesmo que não haja aceitação explícita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de
pressão, se necessário por meio de ameaças e incentivos
materiais.
c) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem
qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos
funcionários.
d) induzir os funcionários a "comprar" as metas da direção
através de técnicas de marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionários, através do convencimento e de
incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias
metas.
Essa questão é um pouco parecida com a anterior. Pede o conceito de
liderança no mundo atual. Sabemos que o líder do passado (passado,
na teoria), era mais "turrão", tinha a função de punir, de obrigar, etc.
A teoria atual sustenta a persuasão como fundamental para o líder,
devendo ele fazer com que os funcionários incorporem os objetivos
organizacionais como seus próprios objetivos.
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Gabarito: E
6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderança apresentadas
por autores humanistas podem ser classificadas em três
grupos:
a) inteligência geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforço e motivacionais.
c) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
d) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
Como falamos, temos a teoria dos traços de personalidade, os
diferentes estilos de liderança e os enfoques situacionais.
Gabarito: C
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderança em que, à medida
que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar
mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos
o orientado à tarefa, é denominado de Liderança
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
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Não precisávamos nem conhecer a teoria com detalhes para
entender, a partir do enunciado, que essa liderança varia de acordocom as circunstâncias (situação).
Gabarito: E
Motivação
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com
os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de
determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma força
motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam
alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma
necessidade ou expectativa. Motivação é "motivar a ação".
Podemos classificar as motivações da seguinte forma:
• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são
"tangíveis", tais como o pagamento e benefícios adicionais,
acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho,
promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de
trabalho.
• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são"psicológicas", e aos sentimentos, tais como a satisfação
pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar
desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e
tratamento com consideração e atenção.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já
possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em
níveis. Vejamos a figura.
Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo
mais motivador), passa-se para o de cima. Entretanto, uma
necessidade de determinado nível não precisa ser totalmente
satisfeita para que surja outra necessidade.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria
ERG) - trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação
dos níveis em um continuum, baseado em três conjuntos básicos de
necessidades:
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• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência
humana (sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e desegurança, de natureza material.
• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto
ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança
ou de estima.
• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial.
Incluem-se o nível auto-estima e auto-realização.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg - há dois conjuntos de
fatores que afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação
com o trabalho, ou a teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.
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Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são
causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo,ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si
só, não aumentam a motivação.
• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar);
políticas empresariais (normas e procedimentos), condições
ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas),
remuneração (contrapartida da prestação do serviço.
Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são
causadores de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de
realização trará mais motivação para o funcionário.
• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si
(atividades agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidadede aumento de status ou de posição social, aquisição de
conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento
dentro da estrutura da organização)
Teoria da Motivação para Realização de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e
de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e
poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de
cada grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:
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Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve
fazer um bom trabalho que mensure as realizações pessoais. Aspessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar
mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer,
manter ou restabelecer relações emocionais positivas com as
pessoas.
Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em
exercer autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o
seguinte:
• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de
trabalhar;
• As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para
que trabalhem;
• As pessoas não assumem responsabilidades;
• A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.
Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá
vem problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas
hipóteses indicam:
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• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou
descansar;• As pessoas são comprometidas com a organização;
• Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e
aceitar responsabilidades;
• Há capacidade de criatividade;
• A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-
realização tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.
Teoria da Expectativa
As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas
ações. A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma
função da relação entre os seguintes fatores:
• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;
• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao
desempenho; e
• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados)
estejam disponíveis.
Vejamos a figura.
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Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente.
Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver
a crença de que a oportunidade de promoção de fato existe e se
houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à
promoção.
Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:
• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre
resultados específicos. A valência é uma
atração/preferência por determinado resultado.
Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é
a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é
antevisão da satisfação oferecida por um resultado;
• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os
resultados relacionados ao desempenho (1° nível) levam
à satisfação de resultados referentes às necessidades (2°
nível)
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• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa
escolhida levará aos resultados esperados. Trata-se darelação entre um determinado curso de ação e um
resultado previsto.
Teoria da Equidade
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamentoigual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas
desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as
pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença
percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de
consciência motivador. Isso é muito comum na comparação salarial
entre pessoas.
Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas
a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do
seguinte modo:
Comparação de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuições Pessoais Contribuições dos outros
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Teoria de Campo
A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de
criação de construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o
espaço de vida da pessoa, em que todo o comportamento é
concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa
unidade de tempo específica.
Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser
compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estruturadinâmica ou na sua relação com o ambiente:
• Comportamento como função do campo existente no momento
em que ele ocorre;
• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí,
as partes componentes são diferenciadas;
• A pessoa concreta pode ser representada, de formamatemática, em uma situação concreta.
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a
pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a
figura.
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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3
etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia,
fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a
aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o
retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a
mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma,o descongelamento permite que as velhas idéias sejam
"derretidas", ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.
2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas
novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância
da figura do "agente de mudanças", que poderá conduzir
pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos por meio de processos de identificação e
internalização. É preciso que haja a identificação dessas
pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho
dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a
fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo
que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de
comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio
de suporte e reforço, tornando-se a nova norma integrada à
prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não
basta conhecer as novas práticas, é fundamental a
incorporação e fixação do comportamento em voga.
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Questões.
8) (FCC TCE-GO 2009) As forças básicas que definem o nível
de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da
Motivação de Victor Vroom, são
a) expectativa, esforço e resultado.
b) crença, valência e performance.
c) valência, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remuneração, produtividade e satisfação.
Conforme vimos, a teoria da motivação de Vroom baseia-se no tripé
valência (opiniões sobre resultados) x expectativa (grau de percepção
sobre a eficácia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados
relacionados ao desempenho levam à satisfação de resultados
referentes às necessidades).
Gabarito: C
9) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivação,
recompensas extrínsecas são
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela
participação na gestão da empresa.
b) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento
com programas de responsabilidade social da organização.
c) externas à própria organização e resultantes da valorização
do trabalho da empresa pelo mercado.
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d) independentes da direção da organização, decorrendo da
necessidade de autorrealização dos indivíduos.
e) fundamentais para a possibilidade de satisfação das
necessidades de autorrealização das pessoas.
Essa questão não é tão simples. Devemos utilizar o conceito de
motivação extrínseca e intrínseca junto com a hierarquia das
necessidades de Maslow.
Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas
extrínsecas situam-se na base da pirâmide e as intrínsecas no topo.
Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, é preciso atender
às necessidades da base em primeiro lugar.
Daí chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrínsecas (base)
são fundamentais para a possibilidade (não é garantia) de satisfação
das necessidades de autorrealização das pessoas (intrínsecas).
Gabarito: E
10) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais
que um único tipo de motivação.
b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das
necessidades localizadas no topo da pirâmide.
c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é
obrigatória para que surja imediatamente um nível mais
elevado no comportamento.
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d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser
considerada uma ameaça psicológica.
Vejamos cada item.
a) Ninguém tem apenas uma motivação. Normalmente, temos vários
fatores que motivam nossas ações.
b) Essa é bem tranquila. Sabemos que não são todos que "chegam
lá". Se chegar lá é, por exemplo, ser delegado de polícia, é sabido
que não tem vaga para todo mundo.
c) Esse é o nosso gabarito. O nível mais elevado só aparece quando o
nível inferior for satisfeito.
d) Não existe um padrão de comportamento. Cada um age de
maneira peculiar.
e) Se a necessidade "fome" não for atendida, com certeza haverá
problemas psicológicos.
Gabarito: C
11) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a
importância da motivação no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posição social é uma
determinante motivacional associada
a) à responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) à realização.
d) à possibilidade de crescimento.
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e) ao trabalho em si.
Esse é um fator motivacional na teoria de Herzberg. Trata-se do
desenvolvimento pessoal aquele que gera a possibilidade de aumento
de status ou de posição social, ou até mesmo a simples aquisição de
conhecimento.
Gabarito: B
12) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, anecessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realização.
b) fisiológica.
c) de estima.
d) de segurança.
e) social.
Essa é a necessidade de estima (confiança, realização, status,
valorização), que está quase no topo, abaixo apenas da auto-
realização.
Gabarito: C
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivíduos cuja necessidade
principal é a de buscar a excelência, de lutar pelo sucesso em
suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e
situações onde possam assumir a responsabilidade de
encontrar soluções para os problemas, são considerados, de
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acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas
de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade
básica é a necessidade de
a) poder.
b) afiliação.
c) realização.
d) autoestima.
e)segurança.
Buscar excelência ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de
realização, de fazer sempre melhor.
Gabarito: C
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudança organizacional, conforme
o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo
e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
Essa integração de comportamento é chamada de recongelamento.
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Gabarito: B
15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação
do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual
supõe-se que o comportamento humano não depende somente
do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas
para que a execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre
administração e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como
indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades
pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo.
Como um dos princípios de Lewin, a totalidade é que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
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Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 8a 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo
comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um
líder com estilo de liderança
a) liberal.
b) autocrática.
c) democrática.
d) situacional.
e) centralizadora.
2) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe
e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado
a) situacional.
b) autocrático.
c) laissez-faire.
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d) demagogo.
e) democrático.
3) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuarnum padrão autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida.
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe
um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos
liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontramos liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de
liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e
Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser
tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por
parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dossubordinados.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
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e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
4) (FCC TRT 3a 2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de
uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de
outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que elanão o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos
organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da
comunicação, visando a um objetivo específico.
5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança
dentro das organizações deve ter como objetivo
a) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo
que não haja aceitação explícita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão,
se necessário por meio de ameaças e incentivos materiais.
c) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem
qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos
funcionários.
d) induzir os funcionários a "comprar" as metas da direção através de
técnicas de marketing e de incentivos salariais.
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e) persuadir os funcionários, através do convencimento e de
incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias metas.
6) (FCC TRT 8a 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:
a) inteligência geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforço e motivacionais.
c) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
d) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
7) (FCC TRF 4a 2010) O modelo de liderança em que, à medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à
tarefa, é denominado de Liderança
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
8) (FCC TCE-GO 2009) As forças básicas que definem o nível de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da
Motivação de Victor Vroom, são
a) expectativa, esforço e resultado.
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b) crença, valência e performance.
c) valência, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remuneração, produtividade e satisfação.
9) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivação,
recompensas extrínsecas são
a) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela
participação na gestão da empresa.
b) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento com
programas de responsabilidade social da organização.
c) externas à própria organização e resultantes da valorização do
trabalho da empresa pelo mercado.
d) independentes da direção da organização, decorrendo da
necessidade de autorrealização dos indivíduos.
e) fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades
de autorrealização das pessoas.
10) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
único tipo de motivação.
b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades
localizadas no topo da pirâmide.
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c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória
para que surja imediatamente um nível mais elevado nocomportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada
uma ameaça psicológica.
11) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a
importância da motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de
status ou mesmo de posição social é uma determinante motivacional
associada
a) à responsabilidade.
b) ao desenvolvimento pessoal.
c) à realização.
d) à possibilidade de crescimento.
e) ao trabalho em si.
12) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as
rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realização.
b) fisiológica.
c) de estima.
d) de segurança.
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e) social.
13) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivíduos cuja necessidade principal é
a de buscar a excelência, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situações onde possam
assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas,
são considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade
básica é a necessidade de
a) poder.
b) afiliação.
c) realização.
d) autoestima.
e) segurança.
14) (FCC TRT 9a 2010) Na mudança organizacional, conforme o
modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas
suas relações emotivas relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
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15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-seque o comportamento humano não depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que
a execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo.
Gabarito:
1) C 2) E 3) E 4) E 5) E 6) C
7) E 8) C 9) E 10) C 11) B 12) C
13) C 14) B 15) C
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