Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 1
LECTURA 3
Tomado de: DRUCKER, Peter. Su visión sobre: La Administración, la organización basada en la información, la economía y la sociedad. Colombia. Grupo Editorial Norma. Parte I - Capitulo I - 1997. Pgs. 21-38
LA TEORIA DEL NEGOCIO
Desde hace largo tiempo, tal vez desde los últimos años 40 o los primeros 50, no se
había visto tantas técnica de administración importantes como las que hay actualmente :
reducir el tamaño, contratar por fuera, gestión total de calidad, análisis de valor económico,
benchmarking, reingeniería. Todas estas herramientas son poderosas; pero con excepción de
contratar por fuera y de reingeniería, se diseñaron principalmente para hacer en una forma
distinta lo que ya se están haciendo. Son herramientas de “cómo hacer”.
Pero qué hacer se está volviendo el reto central que tienen ante sí las
administraciones, especialmente las de las grandes compañías que han gozado de
prosperidad durante tanto tiempo. La historia ya nos es familiar : Una compañía que era
superestrella apenas ayer, se encuentra hoy estancada y frustrada en medio de dificultades, y,
con frecuencia, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en modo
alguno a los Estados Unidos. Se ha hecho común en el Japón. Alemania, los Países Bajos,
Francia, Italia y Suiza, Y se observa con igual frecuencia fuera de los negocios : en los
sindicatos obreros, las dependencias gubernamentales, los hospitales, lo museos y las
iglesias. En realidad, en estas áreas parece menos manejable aún.
La causa fundamental de todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal.
No es ni siquiera que se esté haciendo lo que no se debe hacer. En realidad, en la mayoría de
los casos se está haciendo lo que se debe hacer, pero infructuosamente. ¿Qué explica,
entonces, esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los cuales se ha construido una
organización y se sigue administrando ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos
que dan forma a la conducta de cualquier organización, dictan las decisiones de ella acerca de
qué hacer y qué no hacer, y definen lo que la organización considera resultados significativos.
Estos supuestos se refieren a los mercados. Se refieren a identificar clientes y competidores,
sus valores y su comportamiento. Se refieren a la tecnología y su dinámica, a los puntos fuertes
y los débiles de una compañía. Estos supuestos se refieren a por qué le pagan a una
compañía. Son lo que yo llamo la teoría del negocio de una compañía.
Toda organización, sea de negocios o no, tiene una teoría del negocio. Una teoría
válida que sea clara, consecuente y enfocada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por
ejemplo, el estadista y erudito alemán Wilhelm Von Humboldt fundó la Universidad de Berlín
con una teoría radicalmente nueva de la universidad, y durante más de cien años, hasta la
elevación de Hitler al poder, esa teoría definió la universidad alemana, especialmente en
erudición e investigación científica. En 1870. Georg Siemens, el arquitecto y primer director
ejecutivo del Deutsche Bank, primer banco universal, concibió una teoría del negocio,
igualmente clara : emplear finanza empresarial para unificar a una Alemania todavía rural y
fraccionada, por medio del desarrollo industrial. A los veinte año de su fundación, el Deutsche
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 2
Bank se había convertido en la primera institución financiera de Europa, y sigue siéndolo hasta
el día de hoy a pesar de dos guerras mundiales, de la inflación y de Hitler. En los años 70 del
siglo XIX, se fundó Mitsubishi, con una teoría del negocio clara y completamente nueva, que a
la vuelta de diez años se convirtió en líder en el renaciente Japón, y en veinte años más, la
convirtió en una de las primeras verdaderas compañía multinacionales.
De modo similar, la teoría del negocio explica tanto el éxito de compañías como
General Motors e IBM, que ha dominado la economía de los Estados Unidos durante la
segunda mitad del siglo XX, como los retos que ha enfrentado. En realidad, lo que explica el
actual malestar de muchas grandes y prósperas organizaciones en todo el mundo es que su
teoría del negocio ya no funciona.
Siempre que una organización grande se ve en dificultades, especialmente si durante
muchos años ha tenido éxito, la gente culpa a la indolencia, la satisfacción de si misma, la
arrogancia, una burocracia gigantesca. ¿Explicaciones plausibles ? Si. Pero rara vez
pertinentes o correctas. Considérense las dos “arrogantes burocracias” más visibles y más
ampliamente criticadas entre las compañías de los Estados Unidos que últimamente se han
visto en dificultades.
Desde los primeros días del computador, era un artículo de fe en IBM que con el
computador pasaría los mismo que con la electricidad. El futuro, según decían en IBM y lo
podían demostrar con rigor científico, estaba en una estación central, el macrocomputador
(mainframe) cada vez más poderoso, con el cual se podían conectar muchísimos usuarios.
Todo, la economía, la lógica de la información, la tecnología, llevaba a esa conclusión. Pero
luego, súbitamente, cuando parecía que la estación central basada en el sistema de
información de un macromputador ya iba a ponerse en práctica, dos jóvenes salieron con el
primer CP (computador personal). Todos los fabricantes sabían que un computador personal
era un absurdo. No tenía memoria, ni la base de datos, ni la rapidez, ni la capacidad de
computar necesaria para tener éxito. En realidad, todos los fabricante sabían que el CP tenía
que fracasar, conclusión a la cual llegó Xerox sólo unos pocos años antes, cuando su equipo
de investigación construyó el primer CP. Pero cuando ese monstruoso engendro, el primer
Apple, entonces Macintosh, salió al Mercado, al público no sólo le encantó sino que la compró.
Todas las grandes compañías que han tenido éxito en la historia, cuando tuvieron tales
sorpresas se negaron a aceptarlas. “Es un embeleco tonto, y en tres años desaparecerá”, dijo
el director ejecutivo de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compañía
alemana dominaba el mercado mundial de fotografía, tanto como IBM dominaría el de
computadores un siglo después. Los fabricantes de macromputadora reaccionaron de la
misma manera. La lista era larga : control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados
Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en el Japón. IBM, la
mayor productora de macromputadores, con un volumen de ventas igual al de todos sus
competidores juntos y con utilidades sin precedentes, podría haber reaccionado en la misma
forma. Eso era lo lógico en ese momento. Pero aceptó inmediatamente el CP como la nueva
realidad. Casi de la noche a la mañana dejó a un lado todas sus bien probadas políticas, reglas
y regulaciones y organizó no uno sino dos equipos en competencia para diseñar un
computador personal más sencillo aún. Unos dos personales y la que fijaba las normas de la
industria.
Esta realización no tiene absolutamente ningún precedente en la historia de los
negocios; ciertamente no revela burocracia, indolencia ni arrogancia. Y sin embargo, a pesar de
tanto flexibilidad, agilidad y humildad, unos pocos años después IBM se encontró en
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 3
dificultades en ambos campos, el de macrocomputadores y el de CP. Súbitamente se vió en la
imposibilidad de moverse, de actuar en forma decisiva de cambiar.
El caso de General Motors es igualmente desconcertante. Durante los primeros 80 -
precisamente los años en que su principal negocio, el de automóviles de pasajeros, parecía
casi paralizado, la compañía adquirió los negocios grandes : Hughes Electronics y electronic
Data Systems, de Ross Perot. Los analistas consideraban generalmente que ambas
compañías eran ya viejas y censuraron a GM por haber pagado un precio excesivo por ellas.
Sin embargo, a la vuelta de muy pocos años. GM había triplicado con creces los ingresos y las
utilidades de EDS. Diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces
mayor que la suma de GM pagó por ella, y sus ingresos y utilidades originales se habían
duplicado.
En forma similar, GM compró a Hughes Electronics, una enorme compañía que no
producía utilidades, dedicada exclusivamente a producción para la defensa, justamente en
vísperas de que la industria de la defensa se desplomara. Con la administración de GM,
Hughes aumentó sus utilidades en producción de defensa, y ha llegado a ser el único de los
grandes contratistas de defensa que pasa con éxito a producción en gran escala de artículo no
militares. Es muy notable que los mismos contadores de granos que había resultado tan
ineficientes en el negocio de automóviles veteranos que llevaba treinta años en GM y que
nunca había trabajado en otra compañía, ni fuera de los departamentos de finanzas y
contaduría - fueran los mismos que alcanzaron tan sorprendentes resultados. En ambas
adquisiciones simplemente aplicaron políticas, prácticas y procedimientos que ya se habían
usado en GM.
La historia es muy conocida en la compañía. Desde la fundación de ésta, en una
racha de adquisiciones hace ochenta años, una de sus competencias básicas ha sido pagar
“demasiado” por compañías que andan bien pero que ya están viejas, como en el caso de
Buick, AC Spark Plug y Carrocerías Fisher en aquellos años tempranos y luego convertirlas en
campeonas de clase mundial. Muy pocas compañías han podido igualar la realización de GM
haciendo adquisiciones con éxito y GM ciertamente no lo logró siendo burocrática, indolente o
arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bellamente en esos negocios de los cuales GM no
sabía nada, fracasó lamentablemente en la GM misma.
¿Cómo se explica el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, las
prácticas y los comportamientos que funcionaron durante decenios - y en el caso de GM,
siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente - ya no funcionen para la
organización en la cual y para la cual se desarrollaron ? Las realidades que todas las
organizaciones tienen que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que ellas
siguen creyendo que son. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría del
negocio no ha cambiado junto con ella.
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 4
Ante de su ágil respuesta a la nueva realidad del CP, IBM; ya había invertido en una
ocasión el rumbo de su estrategia básica. En 1950, Univac, entonces la compañía líder en el
mundo de los computadores, mostró el prototipo de la primera máquina destinada a ser un
computador de múltiples propósitos. Todos los diseños anteriores habían sido máquinas de un
solo propósito. Los dos computadores anteriores de la misma IBM, fabricado el uno en los
últimos 30 y el otro en 1946, efectuaban únicamente cálculos astronómicos; y el que tenía en
preparación en 1950, destinado al sistema de defensa aérea SAGE en las regiones árticas del
Canadá, tenía un solo propósito: la temprana identificación de aviones enemigos. IBM
descartó inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzada de un solo propósito;
puso a sus mejores ingenieros a trabajar en perfeccionar la arquitectura de Univac, y a partir
de ahí diseñar el primer computador de múltiples propósitos que se pudiera manufacturar más
bien que hacer a mano y servir. Tres años después, IBM era la que dominaba el mercado
mundial de computadores y el adalid. IBM no creó el computador. Pero en 1950, su
flexibilidad, su rapidez y su humildad crearon la industria del computador.
Sin embargo, los mismos supuestos que le ayudaron a prevalecer en 1950 resultaron
su perdición treinta años después. En los años 70, IBM daba por sentado que existía la
entidad “computador”, lo mismo que había supuesto en los años 50. Pero la aparición del CP
invalidó ese supuesto. Macrocomputadores y computadores personales, en realidad, no son
un solo ente, como tampoco lo son la central eléctrica y la tostadora, las cuales, a pesar de
ser distintas, son interdependientes y complementarias; por el contrario, el macrocomputador y
el CP son primordialmente competidores. En su definición básica de información se
contradicen : para el macrocomputador información significa memoria; para el descerebrado
CP información significa software. La actividad de construir centrales eléctricas y la de fabricar
tostadoras hay que manejarlas como negocios separados; pero una misma entidad corporativa
puede ser dueña de ambos, como lo fue General Electric durante varios decenios. Por el
contrario los macrocomputadores y los CP probablemente no puede coexistir en una misma
entidad corporativa.
IBM trató de combinar las dos cosas, pero como el CP era la parte del negocio que
crecía más rápidamente, no podía subordinarla al negocio de macrocomputadores. En
consecuencia, no podía optimizar el segundo; pero como el macrocomputador seguía siendo
la vaca lechera, tampoco podía optimizar el negocio del CP. Al final el supuesto de que un
computador es una computador o dicho en forma más prosaica, que la industria es impulsada
por las máquinas - paralizó a IBM.
GM tenía un teoría de negocios más poderosa aún y de más éxito que la de IBM, y
que hizo que GM fuera la mayor y más rentable organización manufacturera del mundo. La
compañía no tuvo ni un solo tropiezo en setenta años - un récord sin igual en la historia de
los negocios. La teoría GM combinada en una sola urdimbre sin solución de continuidad
supuestos sobre mercados y clientes, con supuestos sobre competencias esenciales y
estructura organizacional.
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 5
Desde los primeros años 20 GM dio por sentado que el mercado de automóviles en los
Estados unidos era homogéneo en sus valores y segmentado por grupos de ingreso en
extremo estables. El valor de reventa de un “buen” automóvil usado era la única variable
independiente bajo control de la administración. Los altos precios reconocidos por los vehículos
que entregaban como parte de pago les permitían a los clientes, cada vez que cambiaban de
automóvil, adquirir uno de categoría superior en otras palabras, automóviles de más altos
márgenes de utilidad. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos
deprimirían el valor de los vehículos usados entregados como parte de pago.
Internamente, estos supuestos sobre el mercado coexistían con supuestos sobre cómo
se debía organizar la producción para obtener la mayor participación de mercado y las más
altas utilidades. En el caso de GM, la respuesta eran largos ciclos de producción y automóviles
fabricados en serie, con un mínimo de modificaciones de cada modelo al año, dando por
resultado el mayor número de modelos anuales uniformes en el mercado al más bajo costo fijo
por vehículo.
Después, la administración de GM tradujo estos supuestos sobre mercado y
producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una concentrada en un
segmento de ingresos, y dispuestas todas de tal manera que el modelo de más alto precio de
una división coincidiera con el modelo de más bajo precio de la división siguiente, para casi
obligar a los clientes a subir de categoría al cambiar de automóvil, siempre que los precios de
los coches usados fueran altos.
Durante setenta años esta teoría funcionó como cosa de magia, Aun en lo más
profundo de la Depresión, GM registró utilidades todos los años y ganó continuamente
participación de mercado. Pero en los últimos años 70, sus supuestos, sobre mercados y
producción empezaron a perder valor. El mercado se estaba fragmentando en segmentos
sumamente volátiles de “Estilos de vida”. Los ingresos fueron entonces solo uno entre muchos
factores de la decisión de comprar, no el único. Al mismo tiempo, nuevos métodos
económicos de manufactura crearon una economía de pequeña escala que hacía menos
costosos los ciclos cortos y las variaciones de modelos y más rentables, que los ciclos largos y
los productos uniformes.
GM sabía todo esto, pero sencillamente no lo podía creer. (El Sindicato GM todavía no
lo cree). Lo que la compañía hizo entonces fue tratar de remedar las cosas. Conservó las
divisiones existentes basadas en segmentación por ingresos pero cada división existentes
basadas en segmentación por ingresos, pero cada división ofreció en adelante “un vehículo
para cada bolsillo”. Trató de competir con la manufactura económica de pequeña escala
automatizando la producción en masa de gran escala y largos ciclos (perdió en el proceso unos
3000 millones de dólares). Al contrario de lo que el público cree, GM remendó las cosas con
prodigiosa energía, arduo trabajo y cuantiosas inversiones en tiempo y dinero. Pero los
remiendos solo sirvieron para confundir al cliente, al distribuidor, a los empleados, y hasta a los
mismos administradores de GM. Al mismo tiempo, la compañía descuidó su verdadero
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 6
mercado de crecimiento, donde tenía el liderazgo y en el cual podría haber sido casi invencible,
el de camiones ligeros y camionetas minivans.
Una teoría de negocio tiene tres partes. La primera : Se hacen supuestos acerca del
ambiente de la organización : la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.
La segunda. Se hacen supuestos sobre la misión específica de la Organización. En los
años que siguieron a la Primera Guerra Mundial, Sears Roebuck and Company definió su
misión como la de ser la compradora informada para la familia estadounidense. Diez años
después Marks and Spencer, en Inglaterra, definió su misión como la de ser el agente de
cambio en la sociedad británica convirtiéndose en la primera minorista sin distinción de clases.
Por su parte, AT&T, en los años que siguieron inmediatamente a la Primera Guerra Mundial,
definió su papel como el de asegurar que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio
tuviera acceso a un teléfono. No es necesario que la misión de una organización sea tan
ambiciosa. GM concibió un papel mucho más modesto : el de líder en “equipos motorizados de
transporte por tierra”, según palabras de Alfred P. Sloan Jr.
La tercera : Se hacen supuestos acerca de las competencias centrales que se
necesitan para que la organización realice su misión. Por ejemplo, la Academia Militar de West
Point. Fundada en 1802, definió su competencia central como la capacidad de formar líderes
merecedores de confianza.
Hacia 1930 Marks and Spencer definió su competencia central como la capacidad de
identificar, diseñar y desarrollar la mercancía que vendía, en lugar de la capacidad de
comprar. AT&T definió hacia 1920 su competencia central como un liderazgo técnico que le
permitiera a la compañía mejorar el servicio continuamente, y, al mismo tiempo rebajar las
tarifas.
Los supuestos relativos al ambiente definen por que se le paga a una organización.
Los supuestos sobre la misión definen lo que la organización considera que son resultados
significativos; en otras palabras, definen cómo se ve a sí misma ejerciendo una influencia
decisiva en la economía y en la sociedad en general. Finalmente, los supuestos relativos a
competencia centrales definen en qué tiene que sobresalir una organización a fin de mantener
el liderazgo.
Desde luego, todo esto suena engañosamente sencillo. Habitualmente se necesitan
años de arduo trabajo, de pensar y de experimentar para llegar a una teoría del negocio que
se clara, consecuente y válida. Pero para tener éxito, toda organización tiene que formular
una teoría.
¿Cuáles son las especificaciones de una teoría válida del negocio? Son cuatro:
1.- Los supuestos sobre ambiente, misión y competencias centrales tienen que ajustarse a
la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin un céntimo de Manchester, Inglaterra (Simón
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 7
Marks y sus tres cuñados), resolvieron a principios del decenio de los 20 que un barato
bazar adocenado debía convertirse en agente del cambio social, la Primera Guerra
Mundial había sacudido profundamente la estructura clasista de su país. Al mismo
tiempo, había creado masas de nuevos compradores de mercancía de calidad, de buen
estilo y económica, como por ejemplo, ropa interior de mujer, blusas y medias (las
primera categorías de productos de Marks and Spencer que tuvieron éxito). Entonces la
compañía se dedicó sistemáticamente a trabajar en el desarrollo de competencias
centrales enteramente nuevas, no conocidas antes. Hasta entonces, la competencia
central de un comerciante era la habilidad para comprar bien. Marks and Spencer
pensaron que quien conocía al cliente era el comerciante, no fabricante, y, por
consiguiente , el comerciante, y no el fabricante, era quien debía diseñar los productos,
desarrollarlos y buscar fabricantes que hicieran los artículos según sus diseños,
especificaciones y costos. Esta nueva definición del comerciante tardó de cinco a ocho
años en plasmarse y ser aceptada por los proveedores tradicionales, que siempre se
habían visto a sí mismo como “manufactureros”, no como “subcontratistas”.
2.- Los supuestos en las tres áreas tienen que concordar unos con otros. Esta fue acaso la
mayor fortaleza de GM durante los largos decenios de su predominio. Sus supuestos
sobre el mercado y sobre el proceso óptimo de manufactura guardaban una armonía
perfecta. A mediados de los años 20 GM pensó que también necesitaba nuevas
competencias centrales, hasta entonces desconocidas : control financiero del proceso
de manufactura y una teoría de asignaciones de capital. GM inventó entonces la
moderna contabilidad de costo y el primer proceso racional de asignación de capital.
3.- La teoría del negocio debe ser conocida y entendida en toda la organización. Esto es
fácil en los comienzos de una organización, pero a medida que ésta prospera, tiende a
dar por sentada su teoría, y cada vez tiene menos consciencia de ella. Entonces la
organización se vuelve descuidada. Empieza a seguir las vías más fáciles. Empieza a
buscar lo que es de conveniencia momentánea en vez de lo que es correcto. Deja
pensar. Dejan de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado las preguntas.
La teoría del negocio se convierte en “cultura”. Pero la cultura no reemplaza a la
disciplina y la teoría del negocio es una disciplina.
4.- La teoría del negocio tiene que probarse constantemente. No está grabada en tablas de
piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en flujo constante -
la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología; de manera que hay que incorporar
en la teoría el negocio la habilidad misma de cambiar.
Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran largo tiempo; pero siendo
artefactos humanos, no duran eternamente, y , en realidad, hoy es raro que duren largo
tiempo. A la larga, toda teoría del negocio se vuelve obsoleta, y después queda sin valor. Eso
fue precisamente lo que les ocurrió a aquellas sobre las cuales se edificaron los grandes
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 8
negocios estadounidenses de los años 20. Les ocurrió a las GM y a las AT&T. Le ha ocurrido
a IBM. Claramente le está ocurriendo en la actualidad al Deutsche Bank y su teoría del banco
universal. También le está ocurriendo claramente a la Keiretsu japonesa, que se desintegra
rápidamente.
La primera reacción de una compañía cuya teoría se está volviendo obsoleta es casi
siempre defensiva. Hay la tendencia a meter la cabeza entre la arena y decir que no está
pasando nada. La siguiente reacción es remendar, como lo hizo GM a principios de los años
80, o como lo está haciendo hoy el Deutsche Bank. La súbita y completamente inesperada
crisis en que han caído una tras otra las compañías alemanas para las cuales dicho banco era
“el bando de la casa” indica que su teoría ya no funciona. Es decir, el Deutsche Bank ya no
hace aquello para lo cual fue diseñado : proveer de gobierno eficiente a la corporación
moderna.
Pero remendar nunca da buen resultado. Por el contrario, cuando una teoría muestra
los primeros síntomas de obsolescencia, es tiempo de empezar a pensar otra vez, preguntar
otra vez cuáles supuestos acerca del ambiente, de la misión y de las competencias centrales
reflejan más exactamente la realidad con la clara premisa de que nuestros supuestos
históricos, aquellos con los cuales todos crecimos, ya no bastan.
¿Qué se necesita hacer entonces? Se necesita cuidado preventivo; es decir, se
necesita incorporar en la organización un seguimiento y una prueba sistemática de su teoría
del negocio. Se necesita un diagnóstico temprano. Finalmente, se necesita repensar una
teoría que se ha estancando y tomar medidas eficaces para cambiar políticas y prácticas,
poniendo el comportamiento de la organización a tono con las nuevas realidades de su
ambiente, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias centrales que es
preciso desarrollar y adquirir.
Solo hay dos medidas preventivas, pero si se aplican en forma continua, deben
mantener a la organización alerta y con capacidad de cambiar rápidamente tanto ella como su
teoría. La primer medida es lo que yo llamo abandono. Cada tres años, una organización
debe cuestionar todo producto, todo servicio, toda política, todo canal de distribución
preguntándose : Si no fuera porque ya lo estamos haciendo, ¿empezaríamos a hacerlo ahora ?
Cuestionando las políticas y las rutinas aceptadas, una organización se obliga a someter a
prueba sus supuestos. Se fuerza a preguntar : ¿Por qué esto no funcionó, si parecía tan
prometedor cuando los emprendimos hace cinco años ? ¿Fué porque hicimos las cosas que no
debíamos hacer? ¿O fue porque las cosas apropiadas no funcionaron?
Sin abandono sistemático y deliberado, una organización será arrollada por los
acontecimientos. Desperdiciará sus recursos en cosas que nunca debía haber emprendido, o
que ya no debe seguir haciendo. En consecuencia, carecerá de recursos especialmente de
personas capacitadas que se necesitan para explotar las oportunidades que se presentan
cuando cambian los mercados, las tecnologías y las competencias centrales. En otros
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 9
términos, no podrá responder en forma constructiva a las oportunidades que se crean cuando
su teoría del negocio se vuelve obsoleta.
La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera del negocio, y en
especial estudiar a los que no son clientes. El método de administrar andando se puso de
moda hace unos años. Es importante. Igualmente es importante saber lo más posible acerca
de los clientes de uno - quizá en el área en que la tecnología informática está progresando
más rápidamente. Pero los primeros síntomas de cambio fundamental rara vez aparecen
dentro de la propia organización de uno o entre sus propios clientes. Casi siempre se
manifiestan primero entre los clientes. Wal-Mart, el gigante entre los minoristas de la
actualidad, tiene el 14% del mercado de bienes de consumo en los Estados unidos. Eso
significa que el 86% del mercado no es de clientes suyos.
En realidad, el mejor ejemplo de la importancia de los que no son clientes lo ofrecen
las tiendas de departamentos de los Estados Unidos. En la época de su mayor auge hace unos
veinte años, esas tiendas de departamentos servían a un 30% del mercado minorista que no
era de alimentos. Interrogaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los encuestaban.
Pero no le prestaba ninguna atención, al 70% del mercado que no era de clientes suyos. No
veían ninguna razón para ello. Su teoría del negocio daba por sentado que los que tenían con
qué comprar en una tienda de departamentos compraban allí. Hace cincuenta años, ese
supuesto se ajustaba a la realidad, pero dejó de ser válido cuando la generación de postguerra
llegó a la mayoría de edad. Para el grupo dominante en esa generación las mujeres de familias
educadas y con dos ingresos, no era el dinero lo que determinaba dónde hacer sus compras.
El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esa generación no podían permitirse gastar el
tiempo que se empleaba comprando en tiendas de departamentos. Como esas tiendas sólo se
fijaban en sus propios clientes, no se dieron cuenta de ese cambio hasta hace pocos años. Ya
entonces el negocio se estaba marchitando. Y era demasiado tarde para volver a atraer a la
generación postguerra. Las tiendas de departamentos aprendieron, mediante dura experiencia,
que atender a los clientes es vital pero que no es suficiente. Una organización tiene que
atender también al mercado.
Para diagnosticar los problemas temprano, los gerentes deben prestar atención a los
síntomas premonitorios. Una teoría del negocio siempre se vuelve obsoleta cuando la
organización alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos no es, pues, razón para
celebrar, es un motivo para pensar de nuevo. AT&T cumplió su misión de darles a todas las
familias y a todos los negocios acceso a un teléfono a mediados de los años 50. Algunos de
sus ejecutivos declararon entonces que era tiempo de volver a evaluar la teoría del negocio y
por ejemplo, separar el servicio local - donde los objetivos se habían alcanzado de los
negocios de crecimiento y futuros, empezando por el servicio de larga distancia y
extendiéndose a telecomunicaciones globales. No se hizo caso de sus argumentos y pocos
años después AT&T empezó a fallar; lo que la salvó fue la legislación antimonopolio, que la
obligó a hacer lo que la administración de la compañía no había querido hacer
voluntariamente.
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 10
El crecimiento rápido es otro síntoma seguro de crisis en la teoría de una organización.
Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período de tiempo
relativamente corto, necesariamente ha dejado atrás su teoría. Hasta Solicon Valley ha
aprendido que las fiestas de la compañía ha crecido tanto que los empleados tienen que
colocarse en el pecho una placa con su nombre. Pero ese crecimiento cuestiona supuestos,
políticas y hábitos mucho más profundos. Para continuar gozando de buena saludo, por no
decir nada de crece, la organización tiene que volver a plantearse los interrogantes relativos a
su ambiente, su misión y sus competencias centrales.
Hay otras dos señales clara de que la teoría del negocio de una organización ya no es
válida. Una es el éxito inesperado, bien sea el propio éxito, o bien el de un competidor. La otra
es el fracaso inesperado, bien el propio, o bien el de un competidor.
Mientras que la importancia de automóviles japoneses tenía en calzas prietas a los
Tres Grandes de Detroit, Chrysles registró un éxito totalmente inesperado. Sus tradicionales
autos de pasajeros estaban perdiendo participación de mercado aun más rápidamente que los
de GM y Ford, pero en cambio las ventas de sus jeeps y de sus nuevas camionetas cubiertas,
o “minivans” (un desarrollo casi accidental), se pusieron por las nubes. En esa época, GM tenía
el liderazgo en el mercado estadounidense de camiones ligeros, y nadie se los disputaba en
cuanto al diseño y a la calidad de sus productos, pero no le estaba prestando ninguna atención
a su capacidad en camiones ligeros. Al fin y al cabo, las camionetas y los camiones ligeros
siempre se habían clasificado en las estadísticas tradicionales como vehículos comerciales, no
de pasajeros, aun cuando la mayor parte de ellos se compran hoy como vehículos de
pasajeros. Si GM le hubiera prestado atención se habría dado cuenta, mucho antes, de que
sus supuestos sobre mercado y sobre competencias centrales ya no eran válidos. Desde el
principio, el mercado de minivans y de camiones ligeros no fue un mercado de clase de
ingresos y estaba poco influido por los precios de los vehículos entregados como parte de
pago. Y, paradójicamente, al de camiones ligeros era la única área en que GM desde hacía
quince años había avanzado hacia lo que hoy llamamos manufactura económica.
Un fracaso inesperado es una advertencia tan clara como un éxito inesperado, y se
debe tomar tan en serio como el primer “leve” ataque al corazón de un hombre de sesenta
años. Hace sesenta años, en medio de la Depresión, Sears resolvió que el seguro de automóvil
se había convertido en un “accesorio, más bien que un producto financiero, y que, por
consiguiente, venderlo encajaba en su misión como la compradora informada para la familia
estadounidense. Todo el mundo pensó que en Sears estaban locos. Pero casi
instantáneamente la venta de seguros de automóvil se convirtió en el negocio más lucrativo de
Sears. Veinte años después, en el decenio de los 50, Sears pensó que los anillos de
diamantes se habían convertido más en una necesidad que en un lujo, y la compañía se
convirtió en la mayor y tal vez la más rentable minorista de diamantes en el mundo. Era apenas
lógico que en 1981 Sears pensara que los productos de inversión también se habían vuelto
bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró a Dean Witter y trasladó sus
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 11
oficinas a las tiendas Sears. Esto fue un desastre total Evidentemente, el público de los
Estados Unidos no creía que sus necesidades financieras fueran “bienes de consumo”. Al fin
Sears se dio por vencida y sacó a Dean Witter de su organización para manejarla como un
negocio distinto. Entonces Dean Witter volvió a prosperar. En 1992, Sears la vendió con una
considerable utilidad.
Si su imposibilidad de ser la abastecedora de inversiones para la familia
estadounidense la hubiera visto Sears como una falla de su teoría, y no como un incidente
aislado, podría haberse reestructura y reposicionado diez años antes de hacerlo, cundo aún
tenía un importante liderazgo en el mercado, pues entonces habría visto, como lo vieron
inmediatamente varios de sus competidores, como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter
ponía en tela de juicio el concepto mismo en que Sears y otros minoristas en masa habían
basado su estrategia durante años.
Tradicionalmente, hemos buscado obradores de milagros que vengan con una varita
mágica a revitalizar una organización. Sin embargo, para formular una teoría, mantenerla y
restaurarla, no se necesita un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci en la oficina ejecutiva. Lo
que se necesita no es un genio sino un trabajador con ahínco. No es ser muy listo; es ser
concienzudo. Por eso se les paga a los directores ejecutivos.
Sin duda, ha habido unos cuantos directores ejecutivos que han cambiado con éxito la
teoría del negocio; el que hizo en Meck el negocio farmacéutico más próspero del mundo
centrándose únicamente en investigación y desarrollo de drogas patentadas totalmente nuevas
y de altas utilidades, modificó radicalmente la teoría de la compañía adquiriendo a una gran
distribuidora de drogas genéricas de venta libre. Hizo sin producir una “Crisis”, y cuando Meck
ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien. Hace pocos años, el nuevo director ejecutivo de
Sony, la más conocida fábrica de aparatos electrónicos de consumo en el mundo, cambió la
teoría del negocio de la compañía. Adquirió una compañía productora de cien de Hollywood, y
con esa adquisición desplazó el centro de gravedad de la organización : de manufacturera de
aparatos en busca de software a productora de software que crea demanda de mercado para
los aparatos.
Pero por cada uno de estos aparentes obradores de milagros, hay veintenas de
directores ejecutivos igualmente capaces, cuyas organizaciones están dado tropezones. No
podemos confiar en que los obradores de milagros rejuvenezcan una teoría obsoleta del
negocio, ni podemos esperar que curen otras clases de males graves. Cuando uno habla de
estos supuestos obradores de milagros, ellos niegan con vehemencia que actúen por carisma,
visión, o por imposición de manos. Empiezan con diagnóstico y análisis. Aceptan que para
lograr los objetivos y el rápido crecimiento es indispensable repensar seriamente la teoría del
negocio. No explican el fracaso inesperado como resultado de la incompetencia de un
subalterno o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de “fracaso de sistema”.
Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 12
Ni se atribuyen el mérito del triunfo inesperado sino que lo tratan como un reto a sus
supuestos.
Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y que
amenaza la vida; y conocen y aceptan el principio vital del cirujano, el principio más antiguo de
la toma eficaz de decisiones : Una enfermedad degenerativa no se cura dejando para mañana
lo que puede hacer hoy. Requiere acción decisiva.
Top Related