Lectura 3-La Teoria Del Negocio

Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 1

LECTURA 3

Tomado de: DRUCKER, Peter. Su visión sobre: La Administración, la organización basada en la información, la economía y la sociedad. Colombia. Grupo Editorial Norma. Parte I - Capitulo I - 1997. Pgs. 21-38

LA TEORIA DEL NEGOCIO

Desde hace largo tiempo, tal vez desde los últimos años 40 o los primeros 50, no se

había visto tantas técnica de administración importantes como las que hay actualmente :

reducir el tamaño, contratar por fuera, gestión total de calidad, análisis de valor económico,

benchmarking, reingeniería. Todas estas herramientas son poderosas; pero con excepción de

contratar por fuera y de reingeniería, se diseñaron principalmente para hacer en una forma

distinta lo que ya se están haciendo. Son herramientas de “cómo hacer”.

Pero qué hacer se está volviendo el reto central que tienen ante sí las

administraciones, especialmente las de las grandes compañías que han gozado de

prosperidad durante tanto tiempo. La historia ya nos es familiar : Una compañía que era

superestrella apenas ayer, se encuentra hoy estancada y frustrada en medio de dificultades, y,

con frecuencia, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en modo

alguno a los Estados Unidos. Se ha hecho común en el Japón. Alemania, los Países Bajos,

Francia, Italia y Suiza, Y se observa con igual frecuencia fuera de los negocios : en los

sindicatos obreros, las dependencias gubernamentales, los hospitales, lo museos y las

iglesias. En realidad, en estas áreas parece menos manejable aún.

La causa fundamental de todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal.

No es ni siquiera que se esté haciendo lo que no se debe hacer. En realidad, en la mayoría de

los casos se está haciendo lo que se debe hacer, pero infructuosamente. ¿Qué explica,

entonces, esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los cuales se ha construido una

organización y se sigue administrando ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos

que dan forma a la conducta de cualquier organización, dictan las decisiones de ella acerca de

qué hacer y qué no hacer, y definen lo que la organización considera resultados significativos.

Estos supuestos se refieren a los mercados. Se refieren a identificar clientes y competidores,

sus valores y su comportamiento. Se refieren a la tecnología y su dinámica, a los puntos fuertes

y los débiles de una compañía. Estos supuestos se refieren a por qué le pagan a una

compañía. Son lo que yo llamo la teoría del negocio de una compañía.

Toda organización, sea de negocios o no, tiene una teoría del negocio. Una teoría

válida que sea clara, consecuente y enfocada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por

ejemplo, el estadista y erudito alemán Wilhelm Von Humboldt fundó la Universidad de Berlín

con una teoría radicalmente nueva de la universidad, y durante más de cien años, hasta la

elevación de Hitler al poder, esa teoría definió la universidad alemana, especialmente en

erudición e investigación científica. En 1870. Georg Siemens, el arquitecto y primer director

ejecutivo del Deutsche Bank, primer banco universal, concibió una teoría del negocio,

igualmente clara : emplear finanza empresarial para unificar a una Alemania todavía rural y

fraccionada, por medio del desarrollo industrial. A los veinte año de su fundación, el Deutsche


Bank se había convertido en la primera institución financiera de Europa, y sigue siéndolo hasta

el día de hoy a pesar de dos guerras mundiales, de la inflación y de Hitler. En los años 70 del

siglo XIX, se fundó Mitsubishi, con una teoría del negocio clara y completamente nueva, que a

la vuelta de diez años se convirtió en líder en el renaciente Japón, y en veinte años más, la

convirtió en una de las primeras verdaderas compañía multinacionales.

De modo similar, la teoría del negocio explica tanto el éxito de compañías como

General Motors e IBM, que ha dominado la economía de los Estados Unidos durante la

segunda mitad del siglo XX, como los retos que ha enfrentado. En realidad, lo que explica el

actual malestar de muchas grandes y prósperas organizaciones en todo el mundo es que su

teoría del negocio ya no funciona.

Siempre que una organización grande se ve en dificultades, especialmente si durante

muchos años ha tenido éxito, la gente culpa a la indolencia, la satisfacción de si misma, la

arrogancia, una burocracia gigantesca. ¿Explicaciones plausibles ? Si. Pero rara vez

pertinentes o correctas. Considérense las dos “arrogantes burocracias” más visibles y más

ampliamente criticadas entre las compañías de los Estados Unidos que últimamente se han

visto en dificultades.

Desde los primeros días del computador, era un artículo de fe en IBM que con el

computador pasaría los mismo que con la electricidad. El futuro, según decían en IBM y lo

podían demostrar con rigor científico, estaba en una estación central, el macrocomputador

(mainframe) cada vez más poderoso, con el cual se podían conectar muchísimos usuarios.

Todo, la economía, la lógica de la información, la tecnología, llevaba a esa conclusión. Pero

luego, súbitamente, cuando parecía que la estación central basada en el sistema de

información de un macromputador ya iba a ponerse en práctica, dos jóvenes salieron con el

primer CP (computador personal). Todos los fabricantes sabían que un computador personal

era un absurdo. No tenía memoria, ni la base de datos, ni la rapidez, ni la capacidad de

computar necesaria para tener éxito. En realidad, todos los fabricante sabían que el CP tenía

que fracasar, conclusión a la cual llegó Xerox sólo unos pocos años antes, cuando su equipo

de investigación construyó el primer CP. Pero cuando ese monstruoso engendro, el primer

Apple, entonces Macintosh, salió al Mercado, al público no sólo le encantó sino que la compró.

Todas las grandes compañías que han tenido éxito en la historia, cuando tuvieron tales

sorpresas se negaron a aceptarlas. “Es un embeleco tonto, y en tres años desaparecerá”, dijo

el director ejecutivo de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compañía

alemana dominaba el mercado mundial de fotografía, tanto como IBM dominaría el de

computadores un siglo después. Los fabricantes de macromputadora reaccionaron de la

misma manera. La lista era larga : control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados

Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en el Japón. IBM, la

mayor productora de macromputadores, con un volumen de ventas igual al de todos sus

competidores juntos y con utilidades sin precedentes, podría haber reaccionado en la misma

forma. Eso era lo lógico en ese momento. Pero aceptó inmediatamente el CP como la nueva

realidad. Casi de la noche a la mañana dejó a un lado todas sus bien probadas políticas, reglas

y regulaciones y organizó no uno sino dos equipos en competencia para diseñar un

computador personal más sencillo aún. Unos dos personales y la que fijaba las normas de la

industria.

Esta realización no tiene absolutamente ningún precedente en la historia de los

negocios; ciertamente no revela burocracia, indolencia ni arrogancia. Y sin embargo, a pesar de

tanto flexibilidad, agilidad y humildad, unos pocos años después IBM se encontró en


dificultades en ambos campos, el de macrocomputadores y el de CP. Súbitamente se vió en la

imposibilidad de moverse, de actuar en forma decisiva de cambiar.

El caso de General Motors es igualmente desconcertante. Durante los primeros 80 -

precisamente los años en que su principal negocio, el de automóviles de pasajeros, parecía

casi paralizado, la compañía adquirió los negocios grandes : Hughes Electronics y electronic

Data Systems, de Ross Perot. Los analistas consideraban generalmente que ambas

compañías eran ya viejas y censuraron a GM por haber pagado un precio excesivo por ellas.

Sin embargo, a la vuelta de muy pocos años. GM había triplicado con creces los ingresos y las

utilidades de EDS. Diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces

mayor que la suma de GM pagó por ella, y sus ingresos y utilidades originales se habían

duplicado.

En forma similar, GM compró a Hughes Electronics, una enorme compañía que no

producía utilidades, dedicada exclusivamente a producción para la defensa, justamente en

vísperas de que la industria de la defensa se desplomara. Con la administración de GM,

Hughes aumentó sus utilidades en producción de defensa, y ha llegado a ser el único de los

grandes contratistas de defensa que pasa con éxito a producción en gran escala de artículo no

militares. Es muy notable que los mismos contadores de granos que había resultado tan

ineficientes en el negocio de automóviles veteranos que llevaba treinta años en GM y que

nunca había trabajado en otra compañía, ni fuera de los departamentos de finanzas y

contaduría - fueran los mismos que alcanzaron tan sorprendentes resultados. En ambas

adquisiciones simplemente aplicaron políticas, prácticas y procedimientos que ya se habían

usado en GM.

La historia es muy conocida en la compañía. Desde la fundación de ésta, en una

racha de adquisiciones hace ochenta años, una de sus competencias básicas ha sido pagar

“demasiado” por compañías que andan bien pero que ya están viejas, como en el caso de

Buick, AC Spark Plug y Carrocerías Fisher en aquellos años tempranos y luego convertirlas en

campeonas de clase mundial. Muy pocas compañías han podido igualar la realización de GM

haciendo adquisiciones con éxito y GM ciertamente no lo logró siendo burocrática, indolente o

arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bellamente en esos negocios de los cuales GM no

sabía nada, fracasó lamentablemente en la GM misma.

¿Cómo se explica el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, las

prácticas y los comportamientos que funcionaron durante decenios - y en el caso de GM,

siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente - ya no funcionen para la

organización en la cual y para la cual se desarrollaron ? Las realidades que todas las

organizaciones tienen que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que ellas

siguen creyendo que son. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría del

negocio no ha cambiado junto con ella.


Ante de su ágil respuesta a la nueva realidad del CP, IBM; ya había invertido en una

ocasión el rumbo de su estrategia básica. En 1950, Univac, entonces la compañía líder en el

mundo de los computadores, mostró el prototipo de la primera máquina destinada a ser un

computador de múltiples propósitos. Todos los diseños anteriores habían sido máquinas de un

solo propósito. Los dos computadores anteriores de la misma IBM, fabricado el uno en los

últimos 30 y el otro en 1946, efectuaban únicamente cálculos astronómicos; y el que tenía en

preparación en 1950, destinado al sistema de defensa aérea SAGE en las regiones árticas del

Canadá, tenía un solo propósito: la temprana identificación de aviones enemigos. IBM

descartó inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzada de un solo propósito;

puso a sus mejores ingenieros a trabajar en perfeccionar la arquitectura de Univac, y a partir

de ahí diseñar el primer computador de múltiples propósitos que se pudiera manufacturar más

bien que hacer a mano y servir. Tres años después, IBM era la que dominaba el mercado

mundial de computadores y el adalid. IBM no creó el computador. Pero en 1950, su

flexibilidad, su rapidez y su humildad crearon la industria del computador.

Sin embargo, los mismos supuestos que le ayudaron a prevalecer en 1950 resultaron

su perdición treinta años después. En los años 70, IBM daba por sentado que existía la

entidad “computador”, lo mismo que había supuesto en los años 50. Pero la aparición del CP

invalidó ese supuesto. Macrocomputadores y computadores personales, en realidad, no son

un solo ente, como tampoco lo son la central eléctrica y la tostadora, las cuales, a pesar de

ser distintas, son interdependientes y complementarias; por el contrario, el macrocomputador y

el CP son primordialmente competidores. En su definición básica de información se

contradicen : para el macrocomputador información significa memoria; para el descerebrado

CP información significa software. La actividad de construir centrales eléctricas y la de fabricar

tostadoras hay que manejarlas como negocios separados; pero una misma entidad corporativa

puede ser dueña de ambos, como lo fue General Electric durante varios decenios. Por el

contrario los macrocomputadores y los CP probablemente no puede coexistir en una misma

entidad corporativa.

IBM trató de combinar las dos cosas, pero como el CP era la parte del negocio que

crecía más rápidamente, no podía subordinarla al negocio de macrocomputadores. En

consecuencia, no podía optimizar el segundo; pero como el macrocomputador seguía siendo

la vaca lechera, tampoco podía optimizar el negocio del CP. Al final el supuesto de que un

computador es una computador o dicho en forma más prosaica, que la industria es impulsada

por las máquinas - paralizó a IBM.

GM tenía un teoría de negocios más poderosa aún y de más éxito que la de IBM, y

que hizo que GM fuera la mayor y más rentable organización manufacturera del mundo. La

compañía no tuvo ni un solo tropiezo en setenta años - un récord sin igual en la historia de

los negocios. La teoría GM combinada en una sola urdimbre sin solución de continuidad

supuestos sobre mercados y clientes, con supuestos sobre competencias esenciales y

estructura organizacional.


Desde los primeros años 20 GM dio por sentado que el mercado de automóviles en los

Estados unidos era homogéneo en sus valores y segmentado por grupos de ingreso en

extremo estables. El valor de reventa de un “buen” automóvil usado era la única variable

independiente bajo control de la administración. Los altos precios reconocidos por los vehículos

que entregaban como parte de pago les permitían a los clientes, cada vez que cambiaban de

automóvil, adquirir uno de categoría superior en otras palabras, automóviles de más altos

márgenes de utilidad. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos

deprimirían el valor de los vehículos usados entregados como parte de pago.

Internamente, estos supuestos sobre el mercado coexistían con supuestos sobre cómo

se debía organizar la producción para obtener la mayor participación de mercado y las más

altas utilidades. En el caso de GM, la respuesta eran largos ciclos de producción y automóviles

fabricados en serie, con un mínimo de modificaciones de cada modelo al año, dando por

resultado el mayor número de modelos anuales uniformes en el mercado al más bajo costo fijo

por vehículo.

Después, la administración de GM tradujo estos supuestos sobre mercado y

producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una concentrada en un

segmento de ingresos, y dispuestas todas de tal manera que el modelo de más alto precio de

una división coincidiera con el modelo de más bajo precio de la división siguiente, para casi

obligar a los clientes a subir de categoría al cambiar de automóvil, siempre que los precios de

los coches usados fueran altos.

Durante setenta años esta teoría funcionó como cosa de magia, Aun en lo más

profundo de la Depresión, GM registró utilidades todos los años y ganó continuamente

participación de mercado. Pero en los últimos años 70, sus supuestos, sobre mercados y

producción empezaron a perder valor. El mercado se estaba fragmentando en segmentos

sumamente volátiles de “Estilos de vida”. Los ingresos fueron entonces solo uno entre muchos

factores de la decisión de comprar, no el único. Al mismo tiempo, nuevos métodos

económicos de manufactura crearon una economía de pequeña escala que hacía menos

costosos los ciclos cortos y las variaciones de modelos y más rentables, que los ciclos largos y

los productos uniformes.

GM sabía todo esto, pero sencillamente no lo podía creer. (El Sindicato GM todavía no

lo cree). Lo que la compañía hizo entonces fue tratar de remedar las cosas. Conservó las

divisiones existentes basadas en segmentación por ingresos pero cada división existentes

basadas en segmentación por ingresos, pero cada división ofreció en adelante “un vehículo

para cada bolsillo”. Trató de competir con la manufactura económica de pequeña escala

automatizando la producción en masa de gran escala y largos ciclos (perdió en el proceso unos

3000 millones de dólares). Al contrario de lo que el público cree, GM remendó las cosas con

prodigiosa energía, arduo trabajo y cuantiosas inversiones en tiempo y dinero. Pero los

remiendos solo sirvieron para confundir al cliente, al distribuidor, a los empleados, y hasta a los

mismos administradores de GM. Al mismo tiempo, la compañía descuidó su verdadero


mercado de crecimiento, donde tenía el liderazgo y en el cual podría haber sido casi invencible,

el de camiones ligeros y camionetas minivans.

Una teoría de negocio tiene tres partes. La primera : Se hacen supuestos acerca del

ambiente de la organización : la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.

La segunda. Se hacen supuestos sobre la misión específica de la Organización. En los

años que siguieron a la Primera Guerra Mundial, Sears Roebuck and Company definió su

misión como la de ser la compradora informada para la familia estadounidense. Diez años

después Marks and Spencer, en Inglaterra, definió su misión como la de ser el agente de

cambio en la sociedad británica convirtiéndose en la primera minorista sin distinción de clases.

Por su parte, AT&T, en los años que siguieron inmediatamente a la Primera Guerra Mundial,

definió su papel como el de asegurar que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio

tuviera acceso a un teléfono. No es necesario que la misión de una organización sea tan

ambiciosa. GM concibió un papel mucho más modesto : el de líder en “equipos motorizados de

transporte por tierra”, según palabras de Alfred P. Sloan Jr.

La tercera : Se hacen supuestos acerca de las competencias centrales que se

necesitan para que la organización realice su misión. Por ejemplo, la Academia Militar de West

Point. Fundada en 1802, definió su competencia central como la capacidad de formar líderes

merecedores de confianza.

Hacia 1930 Marks and Spencer definió su competencia central como la capacidad de

identificar, diseñar y desarrollar la mercancía que vendía, en lugar de la capacidad de

comprar. AT&T definió hacia 1920 su competencia central como un liderazgo técnico que le

permitiera a la compañía mejorar el servicio continuamente, y, al mismo tiempo rebajar las

tarifas.

Los supuestos relativos al ambiente definen por que se le paga a una organización.

Los supuestos sobre la misión definen lo que la organización considera que son resultados

significativos; en otras palabras, definen cómo se ve a sí misma ejerciendo una influencia

decisiva en la economía y en la sociedad en general. Finalmente, los supuestos relativos a

competencia centrales definen en qué tiene que sobresalir una organización a fin de mantener

el liderazgo.

Desde luego, todo esto suena engañosamente sencillo. Habitualmente se necesitan

años de arduo trabajo, de pensar y de experimentar para llegar a una teoría del negocio que

se clara, consecuente y válida. Pero para tener éxito, toda organización tiene que formular

una teoría.

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría válida del negocio? Son cuatro:

1.- Los supuestos sobre ambiente, misión y competencias centrales tienen que ajustarse a

la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin un céntimo de Manchester, Inglaterra (Simón


Marks y sus tres cuñados), resolvieron a principios del decenio de los 20 que un barato

bazar adocenado debía convertirse en agente del cambio social, la Primera Guerra

Mundial había sacudido profundamente la estructura clasista de su país. Al mismo

tiempo, había creado masas de nuevos compradores de mercancía de calidad, de buen

estilo y económica, como por ejemplo, ropa interior de mujer, blusas y medias (las

primera categorías de productos de Marks and Spencer que tuvieron éxito). Entonces la

compañía se dedicó sistemáticamente a trabajar en el desarrollo de competencias

centrales enteramente nuevas, no conocidas antes. Hasta entonces, la competencia

central de un comerciante era la habilidad para comprar bien. Marks and Spencer

pensaron que quien conocía al cliente era el comerciante, no fabricante, y, por

consiguiente , el comerciante, y no el fabricante, era quien debía diseñar los productos,

desarrollarlos y buscar fabricantes que hicieran los artículos según sus diseños,

especificaciones y costos. Esta nueva definición del comerciante tardó de cinco a ocho

años en plasmarse y ser aceptada por los proveedores tradicionales, que siempre se

habían visto a sí mismo como “manufactureros”, no como “subcontratistas”.

2.- Los supuestos en las tres áreas tienen que concordar unos con otros. Esta fue acaso la

mayor fortaleza de GM durante los largos decenios de su predominio. Sus supuestos

sobre el mercado y sobre el proceso óptimo de manufactura guardaban una armonía

perfecta. A mediados de los años 20 GM pensó que también necesitaba nuevas

competencias centrales, hasta entonces desconocidas : control financiero del proceso

de manufactura y una teoría de asignaciones de capital. GM inventó entonces la

moderna contabilidad de costo y el primer proceso racional de asignación de capital.

3.- La teoría del negocio debe ser conocida y entendida en toda la organización. Esto es

fácil en los comienzos de una organización, pero a medida que ésta prospera, tiende a

dar por sentada su teoría, y cada vez tiene menos consciencia de ella. Entonces la

organización se vuelve descuidada. Empieza a seguir las vías más fáciles. Empieza a

buscar lo que es de conveniencia momentánea en vez de lo que es correcto. Deja

pensar. Dejan de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado las preguntas.

La teoría del negocio se convierte en “cultura”. Pero la cultura no reemplaza a la

disciplina y la teoría del negocio es una disciplina.

4.- La teoría del negocio tiene que probarse constantemente. No está grabada en tablas de

piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en flujo constante -

la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología; de manera que hay que incorporar

en la teoría el negocio la habilidad misma de cambiar.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran largo tiempo; pero siendo

artefactos humanos, no duran eternamente, y , en realidad, hoy es raro que duren largo

tiempo. A la larga, toda teoría del negocio se vuelve obsoleta, y después queda sin valor. Eso

fue precisamente lo que les ocurrió a aquellas sobre las cuales se edificaron los grandes


negocios estadounidenses de los años 20. Les ocurrió a las GM y a las AT&T. Le ha ocurrido

a IBM. Claramente le está ocurriendo en la actualidad al Deutsche Bank y su teoría del banco

universal. También le está ocurriendo claramente a la Keiretsu japonesa, que se desintegra

rápidamente.

La primera reacción de una compañía cuya teoría se está volviendo obsoleta es casi

siempre defensiva. Hay la tendencia a meter la cabeza entre la arena y decir que no está

pasando nada. La siguiente reacción es remendar, como lo hizo GM a principios de los años

80, o como lo está haciendo hoy el Deutsche Bank. La súbita y completamente inesperada

crisis en que han caído una tras otra las compañías alemanas para las cuales dicho banco era

“el bando de la casa” indica que su teoría ya no funciona. Es decir, el Deutsche Bank ya no

hace aquello para lo cual fue diseñado : proveer de gobierno eficiente a la corporación

moderna.

Pero remendar nunca da buen resultado. Por el contrario, cuando una teoría muestra

los primeros síntomas de obsolescencia, es tiempo de empezar a pensar otra vez, preguntar

otra vez cuáles supuestos acerca del ambiente, de la misión y de las competencias centrales

reflejan más exactamente la realidad con la clara premisa de que nuestros supuestos

históricos, aquellos con los cuales todos crecimos, ya no bastan.

¿Qué se necesita hacer entonces? Se necesita cuidado preventivo; es decir, se

necesita incorporar en la organización un seguimiento y una prueba sistemática de su teoría

del negocio. Se necesita un diagnóstico temprano. Finalmente, se necesita repensar una

teoría que se ha estancando y tomar medidas eficaces para cambiar políticas y prácticas,

poniendo el comportamiento de la organización a tono con las nuevas realidades de su

ambiente, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias centrales que es

preciso desarrollar y adquirir.

Solo hay dos medidas preventivas, pero si se aplican en forma continua, deben

mantener a la organización alerta y con capacidad de cambiar rápidamente tanto ella como su

teoría. La primer medida es lo que yo llamo abandono. Cada tres años, una organización

debe cuestionar todo producto, todo servicio, toda política, todo canal de distribución

preguntándose : Si no fuera porque ya lo estamos haciendo, ¿empezaríamos a hacerlo ahora ?

Cuestionando las políticas y las rutinas aceptadas, una organización se obliga a someter a

prueba sus supuestos. Se fuerza a preguntar : ¿Por qué esto no funcionó, si parecía tan

prometedor cuando los emprendimos hace cinco años ? ¿Fué porque hicimos las cosas que no

debíamos hacer? ¿O fue porque las cosas apropiadas no funcionaron?

Sin abandono sistemático y deliberado, una organización será arrollada por los

acontecimientos. Desperdiciará sus recursos en cosas que nunca debía haber emprendido, o

que ya no debe seguir haciendo. En consecuencia, carecerá de recursos especialmente de

personas capacitadas que se necesitan para explotar las oportunidades que se presentan

cuando cambian los mercados, las tecnologías y las competencias centrales. En otros


términos, no podrá responder en forma constructiva a las oportunidades que se crean cuando

su teoría del negocio se vuelve obsoleta.

La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera del negocio, y en

especial estudiar a los que no son clientes. El método de administrar andando se puso de

moda hace unos años. Es importante. Igualmente es importante saber lo más posible acerca

de los clientes de uno - quizá en el área en que la tecnología informática está progresando

más rápidamente. Pero los primeros síntomas de cambio fundamental rara vez aparecen

dentro de la propia organización de uno o entre sus propios clientes. Casi siempre se

manifiestan primero entre los clientes. Wal-Mart, el gigante entre los minoristas de la

actualidad, tiene el 14% del mercado de bienes de consumo en los Estados unidos. Eso

significa que el 86% del mercado no es de clientes suyos.

En realidad, el mejor ejemplo de la importancia de los que no son clientes lo ofrecen

las tiendas de departamentos de los Estados Unidos. En la época de su mayor auge hace unos

veinte años, esas tiendas de departamentos servían a un 30% del mercado minorista que no

era de alimentos. Interrogaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los encuestaban.

Pero no le prestaba ninguna atención, al 70% del mercado que no era de clientes suyos. No

veían ninguna razón para ello. Su teoría del negocio daba por sentado que los que tenían con

qué comprar en una tienda de departamentos compraban allí. Hace cincuenta años, ese

supuesto se ajustaba a la realidad, pero dejó de ser válido cuando la generación de postguerra

llegó a la mayoría de edad. Para el grupo dominante en esa generación las mujeres de familias

educadas y con dos ingresos, no era el dinero lo que determinaba dónde hacer sus compras.

El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esa generación no podían permitirse gastar el

tiempo que se empleaba comprando en tiendas de departamentos. Como esas tiendas sólo se

fijaban en sus propios clientes, no se dieron cuenta de ese cambio hasta hace pocos años. Ya

entonces el negocio se estaba marchitando. Y era demasiado tarde para volver a atraer a la

generación postguerra. Las tiendas de departamentos aprendieron, mediante dura experiencia,

que atender a los clientes es vital pero que no es suficiente. Una organización tiene que

atender también al mercado.

Para diagnosticar los problemas temprano, los gerentes deben prestar atención a los

síntomas premonitorios. Una teoría del negocio siempre se vuelve obsoleta cuando la

organización alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos no es, pues, razón para

celebrar, es un motivo para pensar de nuevo. AT&T cumplió su misión de darles a todas las

familias y a todos los negocios acceso a un teléfono a mediados de los años 50. Algunos de

sus ejecutivos declararon entonces que era tiempo de volver a evaluar la teoría del negocio y

por ejemplo, separar el servicio local - donde los objetivos se habían alcanzado de los

negocios de crecimiento y futuros, empezando por el servicio de larga distancia y

extendiéndose a telecomunicaciones globales. No se hizo caso de sus argumentos y pocos

años después AT&T empezó a fallar; lo que la salvó fue la legislación antimonopolio, que la

obligó a hacer lo que la administración de la compañía no había querido hacer

voluntariamente.


El crecimiento rápido es otro síntoma seguro de crisis en la teoría de una organización.

Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período de tiempo

relativamente corto, necesariamente ha dejado atrás su teoría. Hasta Solicon Valley ha

aprendido que las fiestas de la compañía ha crecido tanto que los empleados tienen que

colocarse en el pecho una placa con su nombre. Pero ese crecimiento cuestiona supuestos,

políticas y hábitos mucho más profundos. Para continuar gozando de buena saludo, por no

decir nada de crece, la organización tiene que volver a plantearse los interrogantes relativos a

su ambiente, su misión y sus competencias centrales.

Hay otras dos señales clara de que la teoría del negocio de una organización ya no es

válida. Una es el éxito inesperado, bien sea el propio éxito, o bien el de un competidor. La otra

es el fracaso inesperado, bien el propio, o bien el de un competidor.

Mientras que la importancia de automóviles japoneses tenía en calzas prietas a los

Tres Grandes de Detroit, Chrysles registró un éxito totalmente inesperado. Sus tradicionales

autos de pasajeros estaban perdiendo participación de mercado aun más rápidamente que los

de GM y Ford, pero en cambio las ventas de sus jeeps y de sus nuevas camionetas cubiertas,

o “minivans” (un desarrollo casi accidental), se pusieron por las nubes. En esa época, GM tenía

el liderazgo en el mercado estadounidense de camiones ligeros, y nadie se los disputaba en

cuanto al diseño y a la calidad de sus productos, pero no le estaba prestando ninguna atención

a su capacidad en camiones ligeros. Al fin y al cabo, las camionetas y los camiones ligeros

siempre se habían clasificado en las estadísticas tradicionales como vehículos comerciales, no

de pasajeros, aun cuando la mayor parte de ellos se compran hoy como vehículos de

pasajeros. Si GM le hubiera prestado atención se habría dado cuenta, mucho antes, de que

sus supuestos sobre mercado y sobre competencias centrales ya no eran válidos. Desde el

principio, el mercado de minivans y de camiones ligeros no fue un mercado de clase de

ingresos y estaba poco influido por los precios de los vehículos entregados como parte de

pago. Y, paradójicamente, al de camiones ligeros era la única área en que GM desde hacía

quince años había avanzado hacia lo que hoy llamamos manufactura económica.

Un fracaso inesperado es una advertencia tan clara como un éxito inesperado, y se

debe tomar tan en serio como el primer “leve” ataque al corazón de un hombre de sesenta

años. Hace sesenta años, en medio de la Depresión, Sears resolvió que el seguro de automóvil

se había convertido en un “accesorio, más bien que un producto financiero, y que, por

consiguiente, venderlo encajaba en su misión como la compradora informada para la familia

estadounidense. Todo el mundo pensó que en Sears estaban locos. Pero casi

instantáneamente la venta de seguros de automóvil se convirtió en el negocio más lucrativo de

Sears. Veinte años después, en el decenio de los 50, Sears pensó que los anillos de

diamantes se habían convertido más en una necesidad que en un lujo, y la compañía se

convirtió en la mayor y tal vez la más rentable minorista de diamantes en el mundo. Era apenas

lógico que en 1981 Sears pensara que los productos de inversión también se habían vuelto

bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró a Dean Witter y trasladó sus


oficinas a las tiendas Sears. Esto fue un desastre total Evidentemente, el público de los

Estados Unidos no creía que sus necesidades financieras fueran “bienes de consumo”. Al fin

Sears se dio por vencida y sacó a Dean Witter de su organización para manejarla como un

negocio distinto. Entonces Dean Witter volvió a prosperar. En 1992, Sears la vendió con una

considerable utilidad.

Si su imposibilidad de ser la abastecedora de inversiones para la familia

estadounidense la hubiera visto Sears como una falla de su teoría, y no como un incidente

aislado, podría haberse reestructura y reposicionado diez años antes de hacerlo, cundo aún

tenía un importante liderazgo en el mercado, pues entonces habría visto, como lo vieron

inmediatamente varios de sus competidores, como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter

ponía en tela de juicio el concepto mismo en que Sears y otros minoristas en masa habían

basado su estrategia durante años.

Tradicionalmente, hemos buscado obradores de milagros que vengan con una varita

mágica a revitalizar una organización. Sin embargo, para formular una teoría, mantenerla y

restaurarla, no se necesita un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci en la oficina ejecutiva. Lo

que se necesita no es un genio sino un trabajador con ahínco. No es ser muy listo; es ser

concienzudo. Por eso se les paga a los directores ejecutivos.

Sin duda, ha habido unos cuantos directores ejecutivos que han cambiado con éxito la

teoría del negocio; el que hizo en Meck el negocio farmacéutico más próspero del mundo

centrándose únicamente en investigación y desarrollo de drogas patentadas totalmente nuevas

y de altas utilidades, modificó radicalmente la teoría de la compañía adquiriendo a una gran

distribuidora de drogas genéricas de venta libre. Hizo sin producir una “Crisis”, y cuando Meck

ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien. Hace pocos años, el nuevo director ejecutivo de

Sony, la más conocida fábrica de aparatos electrónicos de consumo en el mundo, cambió la

teoría del negocio de la compañía. Adquirió una compañía productora de cien de Hollywood, y

con esa adquisición desplazó el centro de gravedad de la organización : de manufacturera de

aparatos en busca de software a productora de software que crea demanda de mercado para

los aparatos.

Pero por cada uno de estos aparentes obradores de milagros, hay veintenas de

directores ejecutivos igualmente capaces, cuyas organizaciones están dado tropezones. No

podemos confiar en que los obradores de milagros rejuvenezcan una teoría obsoleta del

negocio, ni podemos esperar que curen otras clases de males graves. Cuando uno habla de

estos supuestos obradores de milagros, ellos niegan con vehemencia que actúen por carisma,

visión, o por imposición de manos. Empiezan con diagnóstico y análisis. Aceptan que para

lograr los objetivos y el rápido crecimiento es indispensable repensar seriamente la teoría del

negocio. No explican el fracaso inesperado como resultado de la incompetencia de un

subalterno o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de “fracaso de sistema”.


Ni se atribuyen el mérito del triunfo inesperado sino que lo tratan como un reto a sus

supuestos.

Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y que

amenaza la vida; y conocen y aceptan el principio vital del cirujano, el principio más antiguo de

la toma eficaz de decisiones : Una enfermedad degenerativa no se cura dejando para mañana

lo que puede hacer hoy. Requiere acción decisiva.

Lectura 3-La Teoria Del Negocio

Documents

Transcript of Lectura 3-La Teoria Del Negocio