8/6/2019 libro CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE FRED R. DAVID
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RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICADE FRED R. DAVID
CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisionesinterfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, laproduccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemascomputarizados de informacin.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de laEmpresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin,definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generarestrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivosanuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de talmanera que permita ejecutar las estrategias formuladas.Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleadospara que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no estafuncionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro,porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes2. Medicin de desempeo3. Aplicacin de acciones correctivas
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentanactividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin:
1. EL CORPORATIVO2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES3. EL DE LAS FUNCIONES.
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Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisionesestratgicas acertadas.El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuestode que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechosinternos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.
TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de unaorganizacin.
La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de unaempresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin respondede las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos ymercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futurode la organizacin.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechoseconmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicara la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgicaes que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar lasoportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazasexternas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilary evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, larecopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre deestudio ambiental o anlisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar laorganizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica yevaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de unnegocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas ydebilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos sepueden medir de varias maneras:El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin conperiodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretendealcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largoplazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de laorganizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producensinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases paraplanificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben serdesafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
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Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones acorto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los
objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantesrealistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales sedeben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas ycontabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas deinformacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Ysientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo sonprimordiales para la formulacin de la estrategia.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades,a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
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MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION
REALIZARAUDITORIAEXTERNA
ELABORAR ESTABLECER GENERAR ESTABLECER ASIGNAR MEDIR YDECLARACION OBJETIVOS A EVALUAR Y POLITICAS Y RECURSOS EVALUARDE LA MISION LARGO PLAZO SELECCIONAR OBJETIVOS LOS
ESTRATEGIAS ACTUALES RESULTADOS
REALIZARAUDITORIAINTERNA
FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUARESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
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Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de laadministracin estratgica en las organizaciones:- El tamao de la Organizacin- El estilo de los gerentes- La complejidad del entorno-
La complejidad de los procesos de produccin- La ndole de los problemas- El propsito de l sistema de planificacin
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:La contribucin ms importante de la administracin estratgica esta en elprocesoLa meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l.
Beneficios:
1.LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracinestratgica, seguido del 2. EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede alpersonal el poder de decidir.
La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracinestratgica a:Beneficios financieros: ms rentableBeneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados,menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina enla empresa
Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley:1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos3. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos5. Permite mejor asignacin de recursos6. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos
establecidos7. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir
decisiones equivocadas8. Constituye un marco para la comunicacin interna9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales11. Fomenta el razonamiento12. Ofrece un enfoque cooperativo13. Propicia una actitud positiva ante los cambios14. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio
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ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO
La tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones quesirven de gua, para su toma de decisiones y comportamiento.
CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH*Cuenta con nosotros*Nuestros clientes pueden contar con nosotros*Nuestros propietarios pueden contar con nosotros*Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros*Nuestras familias pueden contar con nosotros*Nuestras comunidades pueden contar con nosotros*Nosotros podemos contar unos con otros
COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:
El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza,debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresariales como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de losestrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es productode una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior yel exterior.El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia military en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobreestrategias y recursos de competidores o contendientes.
CONCLUSION:
Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas deadministracin estratgicas.El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con elpoder de decidir.Las organizaciones deben asumir una posicin activa.Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo deuna empresa.
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CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
INTEGRACIN HACIA ADELANTEESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACION HACIA ATRAS
INTEGRACION HORIZONTAL
PENETRACION EN EL MERCADOESTRATEGIAS INTENSIVAS: DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIN CONCENTRICAESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDOEL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS QUIEBRALA DESINVERSIONLA LIQUIDACIONLA COMBINACION
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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
TIPOS DEESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLOLINEAMIENTOS PARA SEGUIR
ESTRATEGIAS
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ESTRA
TEGIASDEINTEGRACION:
elae
mpresacontrolealosdistribuidores,los
proveedoresy
alacompetencia
INTEGRACIONHACIA
DELANTE
INTEGRACIONHACIA ATRAS
INTEGEACIONHORIZONTAL
Adquirir la posesin o unmayor control delos distribuidores odetallistas
Tratar de adquirir el dominioo un mayor control de losproveedores de la empresa
Tratar de adquirir el dominioo un mayor control de loscompetidores
Tandy corporation abrenueva tienda de radio shack
Kmart exige a susproveedores que vedan sumercanca en consignacin
Merck la compaafarmacutica ms grandedel mundo adquiere MedcoC. Servis. La compaacomercializadora.
*Cuando los distribuidores Son caros, poco fiables incapaces de satisfacer neces. Empr. *Cuando existencia de distribuidores buenos es tan limitada quofrece ventajas Co *Cuando la org. Compite en unindustria que se espera siga en crecimiento. *Cuando org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital paradministrar el negocio nuevo y distribuir sus propioproductos
*Cuando los proveedores de la org son muy caros pocfiables o incapaces de satisfacer las nec. De la organiz.Cuando no hay muchos proveedores y s muchocompetidores.*Cuando la org. Compite en una industrque crece a gran velocidad. *Cuando la org. Cuenta co
los recursos hmnos y de capital para administrar negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima
*cuando la org. Puede adquirir caractersticamonoplicas en una regin sin afectarse por gobierno.*Cuando la org. Compite en una industria questa creciendo. *Cuando las economias de escaproducen ventajas competitivas. *Cuando la org. Tiene capital y el talento hmno paraadministrar la orgExpandida
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E
STRATEGIASINTENSIVAS:
Requierenes
fuerzointensoparamejorarlaposicin
saconlosproductosexistentes
PENETRACION ENEL
MERCADO
DESARROLLO DEL
MERCADO
DESARROLLO DELPRODUCTO
Tratar de conseguir unamayor penetracinen los mercadospara los productoso serviciospresentes en losmercadospresentes por medio de unamayorcomercializacin
Iintroducir productos oservicios presentes enzonas geogrficas nuevas
Tratar de aumentar lasventas mejorando losproductos o serviciospresentes o desarrollandootros nuevos
Walt Disney paga a NancyKarrigan un millnde D. Por suspresentaciones
Corning Inc. Se convierte en
uno de los proveedores defibra ptica de Rusia
Rayovac dlla un aparatopara recargar pilas alcal.
*Cuando los mercados presentes no estn saturado*Cuando se podra aumentar notablemente la tasa duso de los clientes presentes. *Cuando las partes demercado correspondientes a los ppalecompetidores a disminuyendo al tiempo con el totade venta de la industria ha ido aumentando. *Cuandla correlacin de las ventas en dlares y el gastpara comercializacin a sido alto. *Cuando aumentalas economas de escala ofrece ventajacompetitivas
*Cuando existen nvos canales de distribucin quresultan confiables,baratos y de buena calidadCuando la org. Tiene mucho xito en lo que hace*Cuando existen mercados nvos que no han sidtocados o no estn saturados.* Cuando la orCuenta con el recurso hmno y de capital paradministrar las operaciones expandidas
*Cuando la org. Cuenta con productos exitosos questn en la etapa de madurez. La idea es convenceal cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando org. Compite en una industria que se caracteriza pola velocidad de los avances tecnolgicos.*Cuandlos ppales competidores ofrecen productos de mejocalidad a precios comparables. *Cuando la orCompite en una industria de gran crecimiento
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ESTRATEGIASDEDIVERSIFICACION:
Administranactividadesdenegociosdiversos
DIVERSIFICACIONCONCENTR
ICA
DIVERSIFICACIONCONGLOMERADO
DIVERSIFICACIONHORIZONTAL
Agregar productos oservicios nuevos perorelacionados
Agregar productos oservicios nuevos pero norelacionados
Agregar productos oservicios nuevos pero norelacionados para clientespresentes
Sonoco company fabricantede empaquesindustria. adquiereEngraph, fabricantede empaques deconsumo
Segram adquiereDe Time Warner
Stratus computer fabricantede computadoras quetoleran fallas adquiereShared Ffinancial
*Cuando la org. Compite en una industria que crecelentamente o nada. Cuando aadir productos nvospara relacionarlos, eleva las ventas de losproductos presentes.*Cuando los productos nuevospero relacionados se pueden ofrecer a precioscompetitivos. *Cuando los productos nvos perorelacionados tengan niveles estacionales de ventas queequilibren las altas y bajas de la organizacin.*Cuando la industria bsica de la org. Esta registrandoc/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la org. Cuentcon el capital y el talento gerencia para competir conxito en una industria nueva. *Cuando la org. Tiene laoportunidad de comprar un negocio no relacionado parainvertir.
*Cuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod.Nvos no relacionados- *Cuando la org. Compite en unaindustria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuandolos canales de distribucin presentes en la org. sepueden aprovechar para comercializar productos nuevoa los clientes presentes. *Cuando los productos nuevostienen patrones contracclicos de ventas en comparacicon los productos presentes de la org.
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LASE
STRATEGIASDEFENSIVAS EMPRESA DE
RIESGOCOMPARTI
DOEN PARTICIPACION
ENCOGIMIENTO
QUIEBRA:
Quiebra: ttulo 7
Quiebra ttulo 9
Quiebra ttulo 11
Quiebra ttulo 12
Quiebra ttulo 13
LA DESINVERSION
LIQUIDACION
COMBINACION
Dos o ms empresaspatrocinadorasconstituyen unaorganizacinseparada con elobjetivo decooperar
Reagruparse por medio dela reduccin de costos yactivos para revertir la
disminucin de ventas yutilidades
La organizacin vende todossus activos
Cuando no hay ningunaesperanza de operarSe aplica a losayuntamientosPermite que las empresasse reestructuren y regresendespus de solicitar proteccin.
Se aplica a quiebras de
propiedades agrcolasF/liaresPlan de reestructuracin enpequeas empresas.
Vender una divisin o partede una organizacin
Vender los activos de unacompaa en partes, por suvalor tangible
Home Shopping y Networkofrecen ventas portelevisin en Japn
U.S: Surgical se declara enquiebra
Ryder sistem arrendadora
de camiones vende sunegocio aeronutico
*Cuando la org. De dominio privado constituye unaempresa mancomunada con la org. De dominio pblico*Cuando la org. Domstica constituye una empresamancomunada con una compaa extranjera. *Cuandolas competencias distintivas de dos o ms empresas secomplementan especialmente bien.*Cuando con el paso del tiempo la org. Tiene unacompetencia distintiva, pero no a alcanzado susobjetivos y metas. *Cuando la org. Es uno de loscompetidores ms dbiles en una industria determinada*Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia, pocarentabilidad, y presin de accionistas para mejorarresultados. *Cuando la org. A crecido tanto y a tantavelocidad que necesita reorganizarse interna/. *Cuando
con el tiempo la org. No ha podido capitalizar lasoportunidades externas minimizar amenazas externas,aprovechar fuerzas internas y superar debilidades.
*Cuando la org. Ha seguido la estrategia de
encogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando unadivisin para ser ms competitivos necesita msrecursos de los que puede darle la compaa. *Cuandouna Divisin es la responsable de los malos resultados
* Cuando la org. Ha seguido la estrategia deencogimiento y desinversin pero no a tenido xito.*Cuando la nica alternativa de la organizacin es laquiebra; la liquidacin representa una manera ordenaday planificada para obtener la mayor cantidad de dineroposible por los activos de la organizacin. Unacompaa puede declarar primero la quiebra legal ydespus liquidar diversas divisiones para reunir el capitque necesita.* Cuando los accionistas de una empresapueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos dela organizacin.
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FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS
Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresapequea, o viceversa.
La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, seunen para formar una empresa.Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere laadquisicin ni la fusin.
Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes:- Permitirun mejor aprovechamiento de la capacidad- Aprovecharmejor los equipos existentes de vendedores- Obtenereconomas en escala- Aliviarlas tendencias estacionales de las ventas- Teneracceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.- Adquirirtecnologa nueva- Disminuirlas obligaciones fiscales.
Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa yotros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra"compra) con fondos de prstamos (de ah la palabra apalancada). Una compraapalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra ladeuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de lasventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil
La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puededividir en dos categoras:
La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales yLa deuda subordinada:Que se rene en el mercado pblico. Losque aportan la deuda subordinada se convierten en sociosaccionarios mediante la negociacin de acciones o garantasllamados pateadores de capital.
La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadasen los aos 80s y que estn volviendo a vender las acciones al pblico se llama unaCompra apalancada revertida.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.
Segn Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventajacompetitiva por tres motivos:1. El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a
precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios
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2. La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos yservicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidoresque son relativamente insensibles, a los precios.
3. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidadesa grupos pequeos de consumidores
Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio paraevaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienenOPORTUNIDAD DECOMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursosaumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin.Adems seala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidadesy experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventajacompetitiva
Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategiasde integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios delliderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que ladiferenciacin.
Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y queafectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son:
1. Las economas o deseconomas de escala2. Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia3. El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad4. Los vnculos con los proveedores y distribuidores5. La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los
costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin deproductos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestosenergticos y transporte
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.
Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen distintos grados dediferencias.
La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productosestndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidorespueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir trasun atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto dedeterminar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un productosingular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren lasorganizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buenacoordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientespara atraer a los cientficos y a las personas creativas.
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Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que elsegmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para elcrecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes.Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienenpreferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la
mira el mismo segmento para especializarse.La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de unaempresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el totalde costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar unproducto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender noslo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valorde sus competidores, proveedores y distribuidores.
La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a losnegocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentespartes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecendiferentes pases.
PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresasexitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos:
1. Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos2. Gran demanda en el pas de origen3. Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen4. Rivales nacionales fuertes
Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen lassiguientes generalizaciones para la administracin estratgica:
1. Devaluares malo para la competitividad2. Debilitarlas leyes antimonoplicas es malo3. Disminuirla seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.4. Desregularizares bueno5. Promoverla cooperacin entre empresas es malo6. Realizarcontratos para la comercializacin ordenada es malo7. Aumentarlos contratos de la industria blica es malo
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS YGUBERNAMENTALES.
Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando elproceso de la administracin estratgica con gran eficacia.En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y lasno lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no sepresta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente delfinanciamiento exterior.
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Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de laadministracin estratgica cada vez ms.
Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitalesen la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento
de casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin.Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizacionesgubernamentales operan con menos autonoma estratgica que los de la iniciativaprivada. Las empresas pblicas, por regla general, no pueden diversificarse hacianegocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEA EMPPRESA
Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas.El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o porun solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad delas empresas.
CONCLUSIN
El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorarlos resultados de la organizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de laadministracin estratgica. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin enlas actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades ylas operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que lasorganizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque laadministracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite latoma de decisiones activa, en lugar de reactiva.La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa dealgunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse yresponder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme vanpresentndose.
CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO
CUAL ES NUESTRO NEGOCIO
La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de unaorganizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de larazn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos yformular estrategias debidamente.La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo quequiere ser y a quin quiere servir.
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La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracinestratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de laorganizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica
Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe:
1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para darcabida al crecimiento creativo.
3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.5. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda
entender toda la organizacin.
IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIOKING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por lossiguientes motivos:1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin3. Establecer una tnica general o clima organizacional4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y
curso de la organizacin5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a
objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos,tiempos y resultados
LA VISION CONTRA LA MISION
La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio?La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser?
PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION
Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin.(Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones).
Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:
VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metasespecficasMISION: Est ms ligada a la conducta del presente.
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NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA
Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de laactitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una
buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos yestrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de lamisin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partesinteresadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un interso reclamos especiales en la compaa.
RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de laorganizacin en cuanto al propsito bsico y la misin.ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin delnegocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacinDECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca elpensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. Enconsecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin delnegocio.La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de laadministracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
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COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION
Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora unadeclaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde laoportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y
futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayorparte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. Elvalor principal de una declaracin de misin como instrumento de laadministracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de laempresa.
CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA
Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn msall del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidadesy amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentespuedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir lasamenazas o reducir sus consecuencias
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades quepodran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir.Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorasgenerales:1. FUERZAS ECONOMICAS2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.4. FUERZAS TECNOLOGICAS5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
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RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN
FUERZAS ECONOMICAS
FUERZAS SOCIALESCULTURALES,DEMOGRAFI
CAS Y AMBIENTALES
FUERZAS POLITICAS,LEGALES Y
GUBERNAMENTALES
FUERZAS TECNOLOGICAS
FUERZAS COMPETITIVAS
CompetidoresProveedoresDistribuidoresAcreedores
ClientesEmpleados
ComunidadesGerentes
AccionistasSindicatosGobiernos
Asociaciones comercialesGrupos de inters
ProductosServiciosMercado
Ambiente natural
OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNA
ORGANIZACION
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza
de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, lostipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta.
Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden
elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo yelaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participacin de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoria externa, una compaa debe:Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendenciassociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas,gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada yevaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantescolectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20desde el ms al menos importante.
FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo2 Mensurables3 Relativamente pocos4 Aplicables a todas las empresas de la competencia
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5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otrosse enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estnconstruyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DIDirector de Informacin y elDT directortcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoraexterna y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como laadquisicin y procesamiento de datos etc.
1 FUERZAS ECONOMICAS:
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo dediversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que senecesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conformesuben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienesdiscrecionales cae.
Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas enuna organizacin
Cambio de Estados Unidos hacia unaeconoma de servicios
Disponibilidad de crditos
Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters Tasas de inflacin Economas de escala Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los
trabajadores Niveles de productividad de los
trabajadores Valor del dlar en los mercados mundiales
Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases Factores de importaciones / exportaciones Cambio en las demandas de las categoras
de bienes y servicios Diferencia de ingresos por zona y grupos
de consumidores. Fluctuaciones de precios
Exportacin de mano de obra y capital deUSA
Polticas monetarias
Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE Polticas de la OPEP polticas de los pases menos
desarrollados PMD
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2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas lasindustrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programas de seguridad social Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Ubicacin de negocios detallistas y de
servicios Actitudes ante los negocios
Estilos de vida
Congestin de trnsito Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra Intereses ticos Actitud ante el ahorro Roles de los sexos Actitud ante la inversin Igualdad racial uso de mtodos anticonceptivos nivel promedio de escolaridad regulacin del gobierno actitud ante la jubilacin actitud ante el tiempo libre actitud ante la calidad del producto actitud ante el servicio al cliente control de la contaminacin actitud ante extranjeros
conservacin de energticos programas sociales cantidad de iglesias cantidad de miembros de las iglesias responsabilidad social actitud ante la autoridad Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad,
sexo, y riqueza Cambios de la poblacin por ciudad,
estado, regin, pas Cambios regionales en gustos y
preferencias Cantidad de mujeres y trabajadores de
minoras Cantidad de egresados de educacin media
y superior Reciclaje Manejo de deshechos Contaminacin del aire Contaminacin del agua
Disminucin de la capa de ozono
Especies en peligro de extincin
3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICASLos factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importantede la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios delgobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos yorganizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posiblesconsecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica
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estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresasmultinacionales
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes
Regulacin y desregulacingubernamentales
Cambios de leyes fiscales
Tarifas especiales Comits de accin poltica Tasas de participacin de votantes Cantidad, ubicacin y gravedad de
protestas contra el gobierno Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad
intelectual Leyes para la proteccin del ambiente Grado de presupuesto para defensa Leyes sobre la igualdad en el empleo Grado de subsidios gubernamentales Legislacin antimonopolio Relaciones Chino-USA Relaciones Ruso USA Relaciones Europa USA Relaciones Afro USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Cambios en la poltica fiscal y monetaria Condiciones polticas de otros pases Leyes locales, estatales y federales Actividades de cabildeo Monto del presupuesto gubernamental Monto de los presupuestos
gubernamentales Mercados laborales, monetarios y
petroleros mundiales Ubicacin y gravedad de actividades
terroristas Elecciones nacionales, estatales y locales
4 FUERZAS TECNOLOGICAS
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que sedeben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectarenormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin yposicin competitiva de las organizaciones.
El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a lascompaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcanlos gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de lacomputadora de una compaa a otra.
5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresasrivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,objetivos y estrategias.
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SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAIAS MSCOMPETITIVAS DE USA
1. La participacin en el mercado si cuenta2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio
3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de lacompaa entera.4. Renovarse o morir5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento6. Las personas s marcan una diferencia7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en
costos a nivel global
LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA
Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son:1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el
impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en
peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado
Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad,oportunidad y cooperacin interfuncional.
Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos,analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar lainformacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocerqu informacin es importante y quin la debe conocer.
LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES
Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajarjuntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigencierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresaperjudicar a la otra.
LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION
Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigacionesde mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas detelevisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas.Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas,informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales.
Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, temaconcreto, fuente, autor, compaa e industria.
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Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacinutilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otrasorganizaciones.
PUBLICACIONES EDITORIALESLas fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural,demogrfico y ambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS
Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, losservicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades delgobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables ylos acontecimientos inesperados.
Instrumentos para pronosticar:
Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles ycuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios enel futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, laregresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual alpasado).
Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan enecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como lastasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias.
Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuandose espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativosen el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas.
Son seis los mtodos cualitativos: .1. Estimaciones de los vendedores2. Grupos de opinin de ejecutivos3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado4. Pronsticos con escenarios5. Pronsticos Delphi6. Lluvia de ideas.
Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamentemediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacinimportantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de laadministracin estratgica y para el xito de las organizaciones.
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Costo Popularidad Complejidad
Tcnicas Cuantitativas
Modelos econmicos Alto Alta AltaRegresin Alto Alta Media
Exploracin de tendencias Medio Alta Media
Tcnicas CualitativasEstimaciones de vendedores Bajo Alta BajaTcnica de grupos nominales Bajo Alta BajaGrupos de opinin de ejecutivos Bajo Alta BajaEncuestas anticipatorias,e investigaciones de mercado Medio Media MediaEscenarios Bajo Medio BajoDelphi Bajo Medio MedioLluvia de ideas Bajo Medio Medio
Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principalesfactores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejerceninfluencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultadosdeseados.
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEPORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborarestrategias.
Fuerzas:
1. La rivalidad entre las empresas que compiten2. La entrada potencial de competidores nuevos3. El desarrollo potencial de productos sustitutos4. El poder de negociacin de los proveedores5. El poder de negociacin de los consumidores
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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder dede proveedores competidoras negociacin de
Consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas.Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que leofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguenempresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad deque empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar laintensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad debarreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competenciade la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuandoslo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo porcambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muyconcentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacinrepresenta una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de unaindustria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOSFACTORES EXTERNOS EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica ycompetitiva.
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PASOS: Consta de cinco pasos:
1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso deauditora externa
2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante)3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantespara el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresaestn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 esuna respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Lascalificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basanen la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacinponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar eltotal ponderado de la organizacin.
Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el totalponderado ms bajo posible es 1.0El valor del promedio ponderado es 2.5Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, msimportante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas ydebilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de laempresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismosignificado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas yexternas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Diferencias:
MATRIZ EFELos factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los
factores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios.
MATRIZ MPCLos factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. Noincluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestionesinternas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades yamenazas.
CONCLUSIONDebido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, laauditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la
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administracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes yempleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzasexternas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, enconsecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades ypropiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollar
eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborarun sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE yMPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadasde los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoraexterna sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de unpas a otro.
CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA.
LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos yestrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar lasfuerzas internas y de superar las debilidades.
Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales quedifieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes odbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.
Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no puedenigualar ni imitar con facilidad.
Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para laauditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas ylas debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre lasoperaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacincomputarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden deprioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresase puedan determinar en forma colectiva.
Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos ydivisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afectaotras reas y actividades de la empresa.
RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere unacoordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Serequiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen
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no brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o inclusocontraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando porresultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personasentusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que losestrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.
Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecianmucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medioambiente.
EL AREA ADMINISTRATIVA
Funciones bsicas:1. Planificar2. Organizar3. Motivar4. Integrar al personal5. Controlar
PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente queaumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular paraformular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito laestrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades paraorganizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.
NIVELES DE LA PLANIFICACION
ALTA DIRECCION
GERENCIA MEDIA
Gerentes divisionalesGerentes de lneas de productos
Gerentes de departamento
Gerentes de planta
MANDOS OPERATIVOS
Gerentes funcionales
Gerentes de unidades
Supervisores
Jefes
HORIZONTE TIPICO DE
LA PLANIFICACION
De dos a cinco aos.
De seis meses a dos. aos
De una semana a seis. meses
Director ejecutivo
Presidente
Vicepresidentes
Gerentes generales
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La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidadesexternas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluyeelaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecerobjetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crearsinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica
es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategiasproactivas, en lugar de reactivas.
Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe adnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen ycomunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos paraalcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajascompetitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crearsinergia en la organizacin.ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.
Actividades subsecuentes.1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)3. Delegar autoridad
Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidadesestratgicas de negocios matriarcales.
MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcanceobjetivos especficos
Elementos importantes.1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de
inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los
empleados).3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).4. Cambio organizacional.
INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracinde recursos humanos.
Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar ydespedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina lasdecisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumplacon los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas,los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.
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CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que lasoperaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcinde control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.
Pasos bsicos:
1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica paracalificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentescrticos.
2. Medir el desempeo individual y organizacional3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado4. Tomar acciones correctivas
EL AREA DE MARKETING
Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes encuanto a productos y servicios.
Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman:1. Anlisis de los clientes2. Compra de suministros3. Venta de productos/servicios4. Planificacin de productos y servicios5. Polticas de precios6. Distribucin7. Investigacin de mercados8. Anlisis de oportunidades9. Responsabilidad social
Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y losrequerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de lamisin.
Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a losmejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguirlos suministros.
Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un productoo servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales,administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketingreferente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditorainterna de la administracin estratgica.
Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas demercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques,determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto ycalidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.
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Tcnicas:Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a laorganizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futurasde productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles yenfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.
Polticas de precios.Principales partes interesadas que afectan las decisiones delos precios son cinco:1. Consumidores2. Gobiernos3. Proveedores4. Distribuidores5. Competidores
Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambina largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios conbastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problemaalguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de ladistribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacinde inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.
Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en formasistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.
Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociadoscon las decisiones mercadotcnicas.
Pasos:1. Computar el total de costos asociados a una decisin2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin3. Comparar el total de costos y el total de beneficios
EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir quealgunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterarlas estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de lasrazones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y lasdebilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de lasreas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como desistemas de informacin computarizada.
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Funciones de finanzas/contabilidad.Comprenden tres decisiones:1. La decisin de inversin2. La decisin de financiamiento3. La decisin de dividendos
La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste enasignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos ydivisiones de la organizacin.
La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital msconveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a laempresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar enconsideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razonesfinancieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sidoeficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.
La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que sepagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con eltranscurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuantoa los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa encomparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.
Razones financieras para evaluar estas decisiones:1. Razn de las ganancias por accin2. Razn de los dividendos por accin3. Razn de precios/utilidades
Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuandosera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresatiene que conseguir fuentes externas de capital:1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar
un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una sealacerca del futuro.
2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunosinversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas congrandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base enel estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Losresultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias,es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razonesfinancieras de la industria.
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Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria:
1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan porEstndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en trescategoras.
2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan pornmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de laindustria.
3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financierasy porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industriasimportantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada.
4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financierostrimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de la
FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos.
Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cadarazn y qu mide cada razn.
1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir lasobligaciones a corto plazo a su vencimiento.
Razn circulanteRazn rpida o prueba cida
2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sidofinanciada con endeudamiento.
Razn de deuda a total de activosRazn de deuda a capitalRazn de deuda a largo plazo a capitalRazn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que laempresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventariosRotacin total de activosRotacin de activos fijosPlazo promedio de cobranza
4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracindemostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidadMargen de utilidad de operacinMargen neto de utilidadRendimiento sobre el total de activos (RSA)Rendimiento sobre capital accionario (RSC)Utilidades por accin
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5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa paraconservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y laindustria.
Ventas
Utilidades netasUtilidades por accinDividendos por accinRazn de precio por utilidad
La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones definanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos:
1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones,investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.
2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes yaccionistas y
3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales ytecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar lasrazones financieras.
EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividadesque convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, lastransformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONESSUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER
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FUNCION DESCRIPCION
1. ProcesoLas decisiones de los procesos se refieren al diseo delsistema de produccin material. Las decisionesespecficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin
de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,control de procesos y anlisis de transportes
2. CapacidadLas decisiones de la capacidad se refieren a determinar losniveles ptimos de produccin de la organizacin, nidemasiado ni muy poco. Las decisiones especficasincluyen pronsticos, planificacin de instalaciones,planificacin acumulada, programacin, planificacin decapacidad y anlisis de corridas
3. InventariosLas decisiones de inventarios se refieren a laadministracin del nivel de materias primas, trabajo enproceso y productos terminados. Las decisiones
especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cuntoordenar y manejo de materiales
4. Fuerza de trabajoLas decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a laadministracin de los empleados especializados,semiespecializados, oficinistas y administrativos. Lasdecisiones especficas incluyen diseo de puestos,medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,normas laborales y tcnicas de motivacin
5. CalidadLas decisiones de la calidad pretenden garantizar lacalidad de los productos y servicios producidos. Lasdecisiones especficas incluyen control de calidad,muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de
costos
Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte msgrande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones puedentener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.
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REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y lasLa Estrategia ventajas y desventajas
1. Competir como proveedor Desalienta la competencia.de productos y servicios Ampla el mercado.de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total
de alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.
3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de
informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.Requiere mayor inversin en inventarios.
4. Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles.frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrol lo.nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.
Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejorasDerivadas de la curva del aprendizaje.
5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI.
|absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponiblescon que cuenta actualmente la organizacin.
7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingenciapara mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.
Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.
8. Consolidar los procesos Puede producir economas de escala.(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.
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9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado.del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la(descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.
Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debernTransportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa esvulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala.
10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital.mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad.robtica Puede afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.
11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de losempleados.de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.
Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, losInventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.
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EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevosantes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorarlos procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D.
Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendoexperiencias e informacin.
Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados paradeterminar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:
1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos2. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas3. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para
calcular la inversin requerida para I y D
Adopcin de la I y D.Formas bsicas:
1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de Iy D
2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes uorganizaciones independientes para que desarrollen productos especficos
AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA
La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Unsistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas,produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales,demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos,tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar latoma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Losproductos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros,grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas denminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados deestrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sidoevaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacincomputarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una basede datos.
El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a labase de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos: BusinessAdvantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE,EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.
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LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA
Lista de verificacin para una auditora interna
ADMINSTRACION
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente
comunicados?3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. Es la estructura de la organizacin apropiada?6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. Es alto el nimo de los empleados?8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?
MARKETING
1. Estn los mercados eficazmente segmentados?2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?8. Tienen los productos y los servicios precios justos?9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?10.Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?11.Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin
adecuadas?
FINANZAS
1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa esfuerte o dbil en trminos financieros?
2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes?5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?6. Son razonables las polticas para pagar dividendos7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
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PRODUCCION
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas ysubensamblajes?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y lasoficinas?
3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
INVESTIGACION Y DESARROLLO
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS
1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomardecisiones?
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin?3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportaciones para el sistema de informacin?5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas
rivales?7. Es fcil usar el sistema de informacin?8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas
que la informacin puede ofrecer a las empresas?9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de
informacin?10.Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
informacin de la empresa?
La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial,aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas,evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad.Las respuestas afirmativas o con un s terminante a las preguntas de la lista, sugierenfuerzas potenciales.
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LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidadesms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece unabase para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios
intuitivos.Pasos:1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna.2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores.3. Asigne calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa: una debilidad mayor (calificacin = 1),una debilidad menor (calificacin = 2),una fuerza menor (calificacin = 3),una fuerza mayor (calificacin = 4).
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinaruna calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de laorganizacin entera.
CONCLUSION
Las funciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacincomputarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de lasempresas.
La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de la empresaes vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas siguen prefiriendo que selas juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea de base, sin embargo, es cadavez mayor el nmero de organizaciones de xito que estn usando la auditora internapara conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales.
Las metodologas sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas y debilidadesno estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estratgica, peroes evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidadesinternas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entreellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciadoclaro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenasestrategias competitivas. El proceso de la auditora interna representa una oportunidadpara que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro dela empresa. La participacin en el proceso puede infundir energa y movilizar a losgerentes y empleados.
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CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DEESTRATEGIAS
El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos deaccin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, sumados a lainformacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar y evaluarlas estrategias alternativas viables.
El
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