Mapas de estrategia & Balanced Score Card (BSC)
Bladimir Henriquez
04/21/23 www.bladimirhenriquez.com 1
Es una forma de mostrar la estrategia, considerando como base la metodología BSC, pero considerando relaciones causa-efecto
Además se definen objetivos estratégicos en cada perspectiva, los que permiten agrupar métricas parecidas y asignar ponderaciones a cada una
Mapas Estrategicos
04/21/23 Desarrollo Organizacional
A partir de la misión y visión, se definen los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas
Se buscan relaciones causa-efecto entre estos objetivos
Se aplica la metodología de BSC para encontrar las métricas (KPI) que explican este objetivo en las actividades del día a día
Mapas Estrategicos
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La misión y visión de la empresa permite definir hacia
dónde se quiere llegar
Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones) en cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones entre ellos
Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya que son medidos con estos indicadores
Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos
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Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de mando, como la rotación de existencias y la diferencia entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y las fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos detectar cuándo se ha conseguido una actuación de entrega puntual por medio de acciones no deseables
La utilización de indicadores de diagnóstico para equilibrar los Indicadores Estratégicos
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Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que explican su futuro:Ejemplos de Objetivos:
•Todos aquellos que permiten satisfacer a los stakeholders de la organización financieramente
•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del cliente y la estrategia del negocio
•Son aquellos que permiten alinear nuestros procesos a la estrategia
•Son objetivos que buscan alinear el capital humano con la estrategia
NOTA: Deben ser congruentes y existir una interrelacion de lo contrario no se evidencia su eficacia
Tipificación de objetivos en un mapa estrategico
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Mapas Estrategicos
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CA
PIT
AL
HU
MA
NO
PR
OC
ES
OS
CLI
EN
TES
FIN
AN
CIE
RA
Desarrollar competencias a
empleadosCapacitar a
personal
Atraer y retener a personal con altas
habilidadesDesarrollar cultura
de Trabajo en Equipo
Desarrollar programa de
reconocimientos
Mejorar la eficiencia de procesos
Mejorar tiempos de atención al cliente
Hacer eficaces nuestros procesos
Desarrollar proyectos de
mejora
Reducción de quejas
Incrementar el volumen de clientes
Aumentar la satisfacción de
nuestros clientes
Reducción de costos
Ser mas rentables
Incrementar ingresos
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PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
CAPITAL HUMANO
Desarrollar las competencias de empleados
Cantidad de Planes de Carrera Diseñar el 100% de Planes de Carrera
Porcentaje de mejora de habilidades
Incrementar al menos en un 15% las competecias de cada empleado.
Capacitar a Personal
Cantidad de horas de capacitación recibidas
Desarrollar al menos 25,000 horas de capacitación según Planes de Carrera
Numero de capacitaciones impartidas por Plan de Carrera
Impartir al menos 4 capacitaciones a cada empleado; de tal forma que fortalezca su Plan de Carrera.
Atraer y retener a personal con altas habilidades Rotación de personal
Mantener al menos el 90% de la planilla de personal
Incorporar no más del 10% de personal nuevo.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de Equipos Multidisciplinarios formados
Conformar al menos 15 Equipos Multidisciplinarios.
Numero de proyectos formulados por los Equipos Multidisciplinarios.
Desarrollo de al menos 2 proyectos de mejora por Equipo Multidisciplinario.
Desarrollar programa de reconocimientos Numero de reconocimientos realizados
Reconocimiento de al menos 4 proyectos realizados por Equipos Multidisciplinarios.
ii
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PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
PROCESOS
Mejorar la eficiencia de procesos
Tiempos de ejecuciónDisminuir al menos un 3% de los tiempos de ejecución en cada proceso
Reducción de desperdicio Disminuir al menos en un 5% el desperdicio de materiales y equipos
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Tiempo promedio de espera Disminuir al menos un 5% de tiempos de espera en clientes
Tiempo de respuesta al clienteDisminibuir al menos un 5% de tiempos de respuesta en las solicitudes de cliente.
Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos Disminuir al menos un 10% de reprocesos anuales.
Aumentar la ejecución de proyectos de mejora Numero de proyectos de mejora
implementados
Aumentar al menos en un 15% el numero de proyectos de mejora implementados en 2009.
iii
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BALANCED SCORE CARD
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Metodología de gestión (Norton y Kaplan,
1992) que permite medir si las actividades operacionales de la compañía se asocian a su visión estratégica
Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales y comerciales, no sólo financieros
Se obtiene una visión más completa del negocio, que permite actuar mirando a largo plazo
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
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Se implementa tomando en cuenta los
distintos aspectos de una empresa que explican su futuro:
Ejemplos de IndicadoresROI, Utilidad, Flujo Caja, Utilidad/Patrim.
% Satisfacción clientes, número de reclamos, nº en programa fidelización
Número de accidentes, nivel de inventario, cumplimiento órdenes, tiempo de entrega promedio
% Inversión en capacitación, rotación de personal, % ascensos internos, BPTW (clima laboral)
NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe existir una interrelacion de lo contrario no se evidencia su eficacia
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
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Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas concretas operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo diario de las personas
Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la misión y visión de la compañía:
Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o
debiera hacer la compañía en forma concreta (presente)
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
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El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización. Crea un entendimiento compartido.
El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo la actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.
Importancia de construir una estrategia
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Una prueba que si el BSC o CMI comunica verdaderamente tanto los resultados como los inductores de la actuación de la estrategia de una empresa, es su sensibilidad y transparencia
Validación de un BSC o CMI
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Principios básicos de un buen CMI:
1. Las relaciones causa-efecto
2. Los inductores de la actuación
3. La vinculación con las finanzas
Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la estrategia
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• Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis
sobre las relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces.
• Los resultados y los inductores de actuación:
Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.
Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la estrategia
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• Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser específicos de la estrategia de cada UN ,ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y formación.
• La vinculación con las finanzas: Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en losresultados,especialmente los financieros, como
losRendimientos sobre el capital empleado o el
valorAñadido económico.
Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la estrategia
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Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son muchos? NOLo importante es que haya para una sola estrategia.
Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales.
Indicadores estratégicos: definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva
¿Cuántos indicadores hay o puede haber en un CMI?
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Alcanzar un nivel de Satisfacción global como mínimo de 85%85% trimestralmente.
SS < 70% < 70% 71<71<SS<84<84 85<85<SS<90<90 SS>91%>91%
ReconocimientosReconocimientosAjuste de EstándarAjuste de Estándar
Resultados obtenidosResultados obtenidos
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NO
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OS
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TES
FIN
AN
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Desarrollar competencias a
empleadosCapacitar a
personal
Atraer y retener a personal con altas
habilidadesDesarrollar cultura
de Trabajo en Equipo
Desarrollar programa de
reconocimientos
Mejorar la eficiencia de procesos
Mejorar tiempos de atención al cliente
Hacer eficaces nuestros procesos
Desarrollar proyectos de
mejora
Reducción de quejas
Incrementar el volumen de clientes
Aumentar la satisfacción de
nuestros clientes
Reducción de costos
Ser mas rentables
Incrementar ingresos
i
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PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
CAPITAL HUMANO
Desarrollar las competencias de empleados
Cantidad de Planes de Carrera Diseñar el 100% de Planes de Carrera
Porcentaje de mejora de habilidades
Incrementar al menos en un 15% las competecias de cada empleado.
Capacitar a Personal
Cantidad de horas de capacitación recibidas
Desarrollar al menos 25,000 horas de capacitación según Planes de Carrera
Numero de capacitaciones impartidas por Plan de Carrera
Impartir al menos 4 capacitaciones a cada empleado; de tal forma que fortalezca su Plan de Carrera.
Atraer y retener a personal con altas habilidades Rotación de personal
Mantener al menos el 90% de la planilla de personal
Incorporar no más del 10% de personal nuevo.
Desarrollar cultura de trabajo en equipo
Numero de Equipos Multidisciplinarios formados
Conformar al menos 15 Equipos Multidisciplinarios.
Numero de proyectos formulados por los Equipos Multidisciplinarios.
Desarrollo de al menos 2 proyectos de mejora por Equipo Multidisciplinario.
Desarrollar programa de reconocimientos Numero de reconocimientos realizados
Reconocimiento de al menos 4 proyectos realizados por Equipos Multidisciplinarios.
ii
04/21/23 Desarrollo Organizacional
PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)
PROCESOS
Mejorar la eficiencia de procesos
Tiempos de ejecuciónDisminuir al menos un 3% de los tiempos de ejecución en cada proceso
Reducción de desperdicio Disminuir al menos en un 5% el desperdicio de materiales y equipos
Mejorar los tiempos de atención al cliente
Tiempo promedio de espera Disminuir al menos un 5% de tiempos de espera en clientes
Tiempo de respuesta al clienteDisminibuir al menos un 5% de tiempos de respuesta en las solicitudes de cliente.
Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos Disminuir al menos un 10% de reprocesos anuales.
Aumentar la ejecución de proyectos de mejora Numero de proyectos de mejora
implementados
Aumentar al menos en un 15% el numero de proyectos de mejora implementados en 2009.
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Tablero de indicadores (BSC)
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Cuadro de Mando Integral
Eficiencia De Promociones VideoTiempo Comercializacion Video/Internet
ResidencialCliente sin visita
Crecimiento Cartera de Clientes Internet Residencial
Capacitacion Del Personal
Incremento Facturacion Video Tiempo Ciclo Ampliaciones Redes HFC Cliente con visita Satisfaccion Clientes Internet Residencial
Participacion Del Personal
Reproceso Tiempo Ciclo Averias Local Loop Satisfaccion De Clientes Video
Rotacion Del Personal
Incremento Facturacion Internet Residencial
Fallas Aisladas Cablemodem Nodo de acceso Gestion De Reclamos
Costos De Incapacidad
Porcentaje Reproceso Internet Residencial
Falla Aislada Red Red de acceso nacional CHURN
Disminucion De Mora Falla Aislada Video Satisfaccion Triple Play
Acceso Internacional
ARPU Falla Masiva Video
Churn Datos
Tiempo Fuera Aislado Cable Modem Nodo InternacionalCrecimiento Ventas Datos Corporativos
Medir falla corporativa en nodo de acceso
Medir Ingreso Promedio Por Cliente
Medir tiempo de falla corporativa en Nodo Internacional
Medir la disminucion de la mora
Medir El Tiempo De No Recepcion De Datos y Telefonia
FUGA DE CLIENTES DATOS (CHURN)
Medir La Satisfaccion De Clientes Triple Play
Medir Falla Masiva Servicio De Video
Medir Falla De Servicio Aislado De Video
Medir Eficiencia de Promociones video
Medir el Incremento De Facturacion Video Medir El Tiempo De Ampliaciones Redes HFC
CLIENTE
Medir el Crecimiento En La Cartera De Clientes Datos
Medir falla corporativa cliente sin realizar visita tecnica
Medir falla corporativa cliente con visita tecnica
TALENTO HUMANOPROCESO
Medir tiempo de falla corporativa de red de acceso nacional
Medir tiempo de falla en Acceso Internacional
Medir Los Reclamos De Servicio Video e Internet Residencial
Medir La Fuga De Clientes.
Medir La Satisfaccion de Clientes VideoMedir tiempo de falla corporativa de local Loop
Medir El Nivel De Satisfaccion De Los Empleados Respecto a La Cultura de Amnet
Medir La Rotacion Del Personal
Medir El Tiempo De Solucion De Averias
Medir La Satisfaccion De Los Clientes De Internet Residencial
Medir Fallas De Servicio Aislado De Cable Modem
Medir Las Fallas De Servicio Aislado de Red
TABLERO DE MANDO INTEGRAL FEBRERO 2008
Medir Incremento Facturacion Internet Residencial
Medir % Costo Reproceso Internet Residencial
PROCESO
Medir El Tiempo De Comercializacion Video/Internet Residencial
Medir Cantidad de Reproceso Video E INTERNET
FINANCIERA
Medir El Costo De Incapacidades En Amnet
Medir La Participacion Del Personal
Conocer Las Horas Promedio De Capacitacion De Los Empleados
04/21/23 Desarrollo Organizacional
04/21/23 Desarrollo Organizacional
Mapas de estrategia & Balanced Score Card (BSC)
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