MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.
TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROF. ADRIAN BÜCHNER
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Objetivos • Comprender la necesidad de alineamiento del área de
recursos humanos a la estrategia global de la organización
• Desarrollar una visión crítica respecto de las modas y su
contexto social y económico, de modo de poder pensar la
gestión del capital humano con carácter prospectivo.
• Incorporar conceptos para la comprensión sistémica de los
fenómenos organizacionales que permitan el posterior
desarrollo de estrategias y acciones de recursos humanos
• Desarrollar habilidades para el diseño de iniciativas del
portafolio de recursos humanos
• Incorporar herramientas para la planificación estratégica
de recursos humanos
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Algunos conceptos introductorios
• Pensamiento Estratégico: proceso de síntesis
• Planeamiento Estratégico: proceso analítico
• Gestión Estratégica: proceso de ejecución
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Técnicas de Planificación Estratégica
PROFERENCIA
•Llevar hacia delante sobre la base de los datos del pasado y la interpretación del presente.
•Extrapolación de tendencias
•Análisis de variaciones canónicas
•Análisis de guiones de futurición
PROSPECTIVA
•Anticipación creación del futuro y de allí hacia atrás, se construye el camino crítico (se basa en la proferencia).
•Método de desarrollo
•Actitud prospectiva propiamente dicha
ESCENARIOS
•Modelización de un conjunto de efectos y consecuencias.
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¿POR QUÉ SON TAN RECONOCIDAS ESTAS INSTITUCIONES FORMATIVAS?
Otras…..
CNBAHARVARD
UBA
SAN ANDRES
MIT
WEST POINTSORBONA
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Mapa de procesos basado en la cadena de valor de Porter
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RRHH
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ADQUISICIONES
LOGÍSTICA DE
ENTRADA
OPERACIO-NES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIOS
MARGEN
MARGEN
AC
TIV
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DE
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Planificación de los
Recursos Humanos
Adquisición de los
Recursos Humanos
Capacitación de los
Recursos Humanos
Desarrollo de los
Recursos Humanos
Compensación de los
Recursos Humanos
Evaluación de los
Recursos Humanos
Flujo de los Recursos Humanos
VISION E IMPERATIVOSESTRATÉGICOS DE
LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y MODELO
DE GESTIÓN
MODELO DE GESTIÓN YCULTURA ORGANIZACIONAL
REQUERIDA
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¿Quién define el valor?
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El Capital Humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia de
los empleados de una Compañía.
Definición de Capital Humano
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El Capital Humano es el activo más importante de una Compañía. Por
definición no puede ser copiado por otras compañías y -por lo tanto-
es una fuente de una sostenible ventaja competitiva
Definición de Capital Humano
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El Capital Humano es el único activo apreciable. La mayoría de los otros activos (edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.)
comienza a depreciarse el día que son adquiridos.
En cambio, el capital humano crece con la prosperidad de una organización.
Definición de Capital Humano
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Invertir en prácticas de rrhh
BUY(Adquirir)
BUILD(Desarrollar)
BORROW(Alquilar)
BOOST(Promover)
BOUNCE(Despedir)
BIND(Retener)
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Ejercicio:¿Cómo vemos nuestra organización en estos criterios?
Estrategia Valor de 1 a 10 ¿Por qué?
Adquirir
Desarrollar
Promover
Alquilar
Despedir
Retener
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EL DESAFÍO DE GENERAR COMPETITIVIDAD CONSISTE EN:
ATRAER TALENTO
DESARROLLARLO
MOTIVARLO
RETENERLO
¿Y en la educación es factible y/o
aplicable?
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• Fijando estándares de desempeño
• Determinando reconocimiento (financiero y no financiero)
• Proveyendo seguimiento y feedback
Invertir en prácticas de performance
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Invertir en prácticas a través de instancias de información
• Comunicar la estrategia
• Transmisión de la información
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Invertir en prácticas laborales
• Estructura y procesos
• Equipos y procesos de trabajo
• Espacio de trabajo
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Alinear nuestra organización de rrhh
TRANSACCIONAL
TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMACIONAL
HOY MAÑANA
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¿La respuesta?
Competencias Esenciales y Competencias laborales/profesionales
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¿Qué es una Competencia Esencial?
Es la capacidad de una organización sintetizada en el valor percibido por el usuario y/o consumidor de un bien o servicio, sea este público o privado arraigado en su
cultura y los comportamientos de los miembros de la organización.
Adrian Büchner
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TRES ESTUDIOS sobre Competencia del Departamento de RRHH
Primer Estudio Segundo Estudio Tercer Estudio
•Informática
•Conocimiento y visión de rrhh (académico)
•Capacidad de Anticipación (Cambio)
•Influencia sobre la línea de Dirección
Competencias futuras
•Liderazgo
•Gestión
•Funcionamiento y atributos personales
Univ. De Michigan
• Credibilidad personal
• Cambio organizacional
• Política cultural
• Puesta en marcha de prácticas de rrhh
• Entendimiento del negocio
• Gestión estratégica del rendimiento
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¿Qué similitud vemos con el rol Directivo en una Organización Educativa?
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COMPETENCIAS
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¿Qué son las competencias?¿Qué son las competencias?
ENFOQUE EDUCATIVOENFOQUE EDUCATIVO
• la competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño conecta al mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educación (Mertens).
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¿Qué son las competencias?¿Qué son las competencias?
ENFOQUE DE SELECCIÓNENFOQUE DE SELECCIÓN
• la competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación (Spencer).
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¿Qué son las competencias?¿Qué son las competencias?
ENFOQUE PSICOLÓGICOENFOQUE PSICOLÓGICO
• Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Lévy-Leboyer).
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Como cierre de la definiciónComo cierre de la definición
• Las competencias representan un Las competencias representan un trazo de unión entre las trazo de unión entre las características individuales y las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales cabo misiones profesionales precisas.precisas.
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SUS ORÍGENESSUS ORÍGENES
• Estados Unidos década del sesenta: “ performance-based teacher education”“ performance-based teacher education”
• Reino Unido y Commonwealth década de los ochenta:
““Competence Based Education and Training”Competence Based Education and Training”
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MODELO DEL ICEBERGMODELO DEL ICEBERG
ConocimientoConocimiento
DestrezasDestrezas
Concepto de sí mismoConcepto de sí mismo
Rasgos de Rasgos de personalidadpersonalidad
Información que posee una persona en un área en particular
Demostración de habilidades
Actitudes, valores e imagen de sí mismoDisposición general
a comportarse de una determinada
manera
VVIISSIIBBLLEE
NNOO
VVIISSIIBBLLEE
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CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN SU DIFICULTAD DE DETECCIÓNSU DIFICULTAD DE DETECCIÓN
Núcleo de la personalidadmás difícil de detectar
Rasgos Rasgos dede
PersonalidadPersonalidad
Rasgos Rasgos dede
PersonalidadPersonalidad
Destrezas o Destrezas o habilidadeshabilidades
ConocimientosConocimientos
Concepto de sí mismoConcepto de sí mismo
Actitudes, valoresActitudes, valores
Aspectos tangibles más fáciles de detectar
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Tipos de CompetenciasTipos de Competencias
COMPETENCIAS GENÉRICAS Son las que operacionalizan la misión, visión y valores de la organización Son competencias importantes para todos los puestos.
COMPETENCIAS FUNCIONALES Describen las competencias necesarias para desempeñarse exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio dentro de una empresa.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS Son aquellas que se requieren para desarrollar en forma efectiva las responsabilidades y actividades propias de un puesto específico.
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VID
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HABITUALMENTE TAMBIEN HAY UN SEGMENTO DE COMPETENCIASDENOMINADAS “GERENCIALES”, ESPERABLES DE TODOS LOS GERENTES
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UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON COMPETENCIA SI:COMPETENCIA SI:
• Sabe combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura, redes de recursos….)
• Realiza en un contexto particular “actividades” con “exigencias profesionales”
• Produce resultados (servicios, productos) respondiendo a ciertos criterios de satisfacción para un cliente (o destinatario)
MATERIAL DESARROLLADO POR GUY LEBOTERF
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METODOLOGÍA PARA CREAR COMPETITIVIDAD A APRTIR DEL
MODELO DE COMPETENCIAS
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EL PASO A PASO METODOLÓGICO
ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
•La dirección de la organizáción define el modelo estratégico qa seguir: la organización requerida•Convoca a RRHH para definir agenda de trabajo•Definición modelo a seguir (competencias genéricas, de liderazgo, específicas por áreas y por puestos)•Definición del alcance (personas involucradas)
Alineamiento
RRHH es “jugador” y “socio” del proceso. Está sentado a la mesa de dirección
DIAGNÓSTICO PARA LA
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
•Definir si se hace con o sin asesoramiento externo y grado de involucramiento•Selección de asesoría externa•Definición de metodología (relevamiento multifuente)•Armado de equipo interno y externo•Armado de cronograma de la etapa•Plan de comunicación a toda la compañía•Relevamiento a partir de:aEntrevistas en profundidad (BEI) con personal clave
b.Fuentes secundarias de información
c.Construcción del primer modelo
d.Validación con RRHH y Alta Dirección
•Construcción del modelo de competencias definitivo
Lo ideal es un mix
No debe extenderse más de un año esta etapa
Es clave comunicar con precisión!!!
Actividad fuera de la empresa. Requeire concentración!!!
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EL PASO A PASO METODOLÓGICOETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES
DIAGNÓSTICO
•Entrevistas BEI•Assessment Centre•Test Psicométricos (autopercepción)•Entrevista a Jefe•Construcción de informe global e informe individual•Presentación a RRHH para su validación (solo informe global)•Presentación a la Alta Dirección de la empresa•Presentación a cada participante de sus resultados con el objetivo de que construya su plan de acción
•Las entrevistas las conduce personal externo•Los test los procesa alguien que no toma contacto con los participantes•En los AC participa personal de al empresa y profesionales externos
•Implica un cambio cultural para el cual hay que preparar a la organización.
DESARROLLO
•Definición de plan de desarrollo organizacional e individual en función de estrategia, presupuesto y viabilidad del proceso de cambio•Actividades de fromación y desarrollo de las competencias, que permitan asegurar la trasnferencia a la tarea (focalizadas y no todas de golpe. Tarabajo sobre las mayores brechas)•Acompañamiento desde RRHH a las iniciativas de cada PDI (plande desarrollo individual)
Es habitual que no sea el único proyecto o iniciativa, con lo cual hay que ser cautos en este sentido apra no ”quemar el proceso”
Facilitación de herramientas para el autoaprendizaje
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CRONOGRAMA
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 5 TRIM 6 +
DEFINICIÓN
ESTRATEGIA
DIAGNÓSTICO
CONSTRUCCIÓN
MODELO
DIAGNÓSTICO
DESARROLLO
Hay un interregno lógico para instalar políticamente el modelo