UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
PLAN DE MATERIALES PARA LA EMPRESA DEXTERA SAS
JOSÉ ALEXANDER MARTÍNEZ MARTÍNEZ
SNEIDER FANDIÑO RIVERA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA EN ELÉCTRICIDAD
BOGOTÁ – COLOMBIA
2016
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
PLAN DE MATERIALES PARA LA EMPRESA DEXTERA SAS
JOSÉ ALEXANDER MARTÍNEZ MARTÍNEZ
SNEIDER FANDIÑO RIVERA
Trabajo de investigación para optar el título de Tecnólogo Industrial y Tecnólogo en Electricidad
Director:
Ingeniero Humberto Guerrero Salas
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA EN ELECTRICIDAD
BOGOTÁ
2016
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CONTENIDO
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 11
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................................. 11
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 13
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 14
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15
3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 15
4. DELIMITACIÓN ...................................................................................................................... 16
4.1 ESPACIO............................................................................................................................. 16
4.2 TEMÁTICA .......................................................................................................................... 16
4.3 TIEMPO ............................................................................................................................... 16
5. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 17
5.1 DETERMINACIÓN ............................................................................................................. 17
5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................................. 17
5.3 ANÁLISIS ............................................................................................................................ 17
5.4 DESARROLLO ................................................................................................................... 18
5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 18
6. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 19
6.1 MARCO HISTÓRICO ........................................................................................................ 19
6.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 20
6.2.1 Logística ......................................................................................................................... 20
6.2.2 Compras ......................................................................................................................... 22
6.2.2.1 Planeación de compras .......................................................................................... 22
6.2.2.2 Decisión de comprar ............................................................................................... 24
6.2.3 Planeación de requerimiento de materiales MRP ............................................... 26
6.2.3.1 Demanda independiente ........................................................................................ 28
6.2.3.2 Demanda dependiente ............................................................................................ 28
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6.2.3.3 Partes importantes del MRP .................................................................................. 29
6.2.3.4 Estructura del MRP .................................................................................................. 29
6.2.3.5 Plan de requerimiento brutos ............................................................................... 30
6.2.3.6 Plan de requerimientos netos ............................................................................... 31
6.2.4 Administración de inventarios ................................................................................. 32
6.2.4.1 Stock de seguridad .................................................................................................. 32
6.2.4.2 Clasificación ABC para inventarios .................................................................... 34
6.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 37
7. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................................... 40
7.1 ANÁLISIS DE PROCESOS .............................................................................................. 40
7.2 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR METROS ............................ 44
7.3 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR UNIDAD ............................. 45
8. PROPUESTA .......................................................................................................................... 50
8.1 CLASIFICACIÓN ABC DE LOS MATERIALES........................................................... 50
8.1.1 Materiales que se solicitan por metros .................................................................. 50
8.1.2 Materiales que se solicitan por unidades .............................................................. 51
8.2 LISTA DE MATERIALES (BOM) .................................................................................... 53
8.2.1 Árbol de materiales para un punto de datos ........................................................ 54
8.2.2 Árbol de materiales para armado de un rack ....................................................... 55
8.2.3 Árbol de materiales para un punto eléctrico ........................................................ 55
8.3 PLAN DE MATERIALES (MRP) ..................................................................................... 56
8.3.1 MRP para un punto de datos .................................................................................... 56
8.3.2 MRP para un armado de rack .................................................................................... 60
8.3.3 MRP para un punto eléctrico .................................................................................... 64
9. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 68
10. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 70
11. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 71
12. INFOGRAFÍA ...................................................................................................................... 72
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LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 Conceptos MRP vs Técnicas clásicas. ............................................................... 27
Tabla 2 Clasificación A y B para materiales solicitados en Metros ............................. 44
Tabla 3 Clasificación A para materiales solicitados en unidades ................................ 46
Tabla 4Clasificación B para materiales solicitados en unidades ................................. 47
Tabla 5 Programación de requerimientos para Puntos de datos ................................. 56
Tabla 6 Programación de requerimientos para un Faceplate ....................................... 57
Tabla 7 Programación de requerimientos para un troquel. ........................................... 57
Tabla 8 Programación de requerimientos para la canaleta. .......................................... 57
Tabla 9 Programación de requerimientos para los chazos. .......................................... 58
Tabla 10 Programación de requerimientos para los tornillos. ...................................... 58
Tabla 11 Programación de requerimiento de los Blank insert. ..................................... 58
Tabla 12 Programación de requerimientos para un Jack. ............................................. 59
Tabla 13 Programación de requerimientos para el cable UTP. ..................................... 59
Tabla 14 Consolidación MRP ............................................................................................. 60
Tabla 15 Programación de requerimientos para armado de un Rack. ......................... 61
Tabla 16 Programación de requerimientos para un herraje. ......................................... 61
Tabla 17 Programación de requerimientos para un organizador. ................................ 61
Tabla 18 Programación de requerimientos para bandeja de fibra. ............................... 62
Tabla 19 Programación de requerimientos para los conectores .................................. 62
Tabla 20 Programación de requerimientos para los Breakout. ..................................... 62
Tabla 21 Programación de requerimientos para la Fibra. .............................................. 63
Tabla 22 Consolidado MRP ................................................................................................ 63
Tabla 23 Programación de requerimientos para la instalación de un punto eléctrico
............................................................................................................................................... 64
Tabla 24 Programación de requerimientos para una toma eléctrica. ........................... 64
Tabla 25 Programación de requerimientos para un Troquel. ........................................ 65
Tabla 26 Programación de requerimientos para la canaleta. ........................................ 65
Tabla 27 Programación de requerimientos para los chazos. ........................................ 65
Tabla 28 Programación de requerimientos para los tornillos. ...................................... 66
Tabla 29 Programación de requerimientos para los empalmes Autodesforres. ........ 66
Tabla 30 Programación de requerimientos para el cable trenzado. ............................. 66
Tabla 31 Consolidado MRP ................................................................................................ 67
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LISTA DE ILUSTRACIONES
pág.
Ilustración 1 Plan de requerimientos brutos ................................................................... 31
Ilustración 2 Pasos para hacer una clasificación ABC .................................................. 36
Ilustración 3 Distribución de costos ................................................................................. 40
Ilustración 4 Aumento Porcentual de costos .................................................................. 42
Ilustración 5 Flujograma procedimiento de compras .................................................... 52
Ilustración 6 Lista de materiales con tiempos de aprovisionamiento .......................... 53
Ilustración 7 Materiales para instalación de punto de datos ......................................... 54
Ilustración 8 Materiales para ensamble de un rack ........................................................ 55
Ilustración 9 Materiales para instalación de un punto eléctrico ................................... 55
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LISTA DE ANEXOS DIGITALES
ANEXO A: Cuadro de solicitud de materiales.
ANEXO B: Clasificación C para materiales solicitados en metros
ANEXO C: Clasificación C para materiales solicitados en unidades.
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RESUMEN Dextera SAS tiene una estructura jerárquica, en el cual se divide en diferentes departamentos, uno de éstos es el departamento de compras, el cual cumple una función vital dentro de la empresa, se encuentra en la mitad del proceso global de la compañía, es allí donde no se puede cometer ningún error frente a los procesos de compras y almacenaje de material. La razón de este proyecto tiene como objetivo elaborar un plan de materiales para el departamento de compras, el cual pueda brindar una óptima disposición de los materiales y recursos que se utilicen para un proyecto en específico, logrando así contribuir al desarrollo de la empresa en las áreas de compras y disminuir favorablemente los costos que se presentan en la compañía. Como primera etapa del proyecto se recopilará la información detallada de los sobrecostos que está presentando la compañía a causa de la falta de material en bodega que a su vez aumentan los tiempos en la ejecución de la obra en campo. La segunda etapa del proyecto se centrará en recolectar información del departamento de compras, como de las políticas de stock que allí se manejan, los tiempos de entrega que tienen los proveedores según la referencia de cada material y las fallas que se han presentado en la ejecución de los proyectos. La tercera etapa del proyecto se centrará en analizar el consumo de material que ha tenido la compañía a través de la ejecución de su proyecto, así como realizar un ABC (costos basados en actividades) para determinar los materiales más importantes y que tienen más efecto sobre el proceso de ejecución. En la cuarta parte se realizará una mejora al procedimiento existente en el departamento de compras, en donde se tenga en cuenta los datos obtenidos en tiempos de ejecución, tiempos de entrega del material, tiempos de transporte para cada uno de los proyectos que estén en implementación, para realizar las plantillas MRP (planificación de los requerimiento de material) de los materiales más importantes arrojados por el ABC, y así obtener los tiempos óptimos en los cuales el área de compras siempre pueda cumplir a diario con su misión de prestar un servicio de excelente calidad y de forma oportuna. Por último se tiene un plan de materiales, basado en los datos obtenidos del ABC Y MRP estudiados y analizados, el cual puede abordar de forma precisa el inconveniente de sobrecostos, tiempos de ejecución mejorando los flujos de dinero de la compañía como el cumplimiento ante el cliente entregando los trabajos a tiempo.
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al tema de sobrecostos que surgen en la compañía, producto de material faltante en la sede y los envíos de material por paqueteo por fuera de los envíos iniciales en camiones dedicados; debido a las complicaciones de stock en la empresa y los tiempos de entrega para el cliente. La característica principal de estos sobrecostos, que afectan económicamente a la compañía y su desempeño, son los costos que surgen por transporte y personal que no se tenían contemplados en la ejecución del proyecto, debido al aumento de tiempo de ejecución y ampliación de recursos para transporte de material. Para analizar ésta problemática es necesario mencionar sus causas. Una de ellas es no contar con un plan de compras en el cual se tengan los stocks de seguridad necesarios para la empresa, basados en una planeación de requerimiento de materiales (MRP); un stock de seguridad se basa principalmente en mantener un stock extra en la compañía para hacer frente a eventuales hechos que se presenten como retrasos con el proveedor o un crecimiento no previsto de la demanda, siempre evitando rupturas o incumplimientos y así satisfaciendo la demanda de los clientes. La investigación de esta problemática económica se realizó por el interés de conocer, por qué ha crecido el porcentaje de costos en los proyectos que maneja Dextera SAS. Esto permitió identificar la relación que se encuentra entre costos, materiales y tiempos. En el marco teórico metodológico se realizó a través de investigaciones en el área de compras, así como la parte gerencial y de campo. Todas estas indagaciones se concentraron en la forma de manejo del material en la empresa, desde su pedido, su compra y despacho para su disposición final, y los efectos que éste produce económicamente cuando no se maneja un plan de materiales. Los objetivos del proyecto es analizar el aumento de tiempos de ejecución de las obras realizadas por la empresa, afectando las actividades en campo y directamente proporcional el aumento de los costos de la empresa, al igual observar el consumo que tiene la empresa de cada referencia dependiendo de la demanda del cliente, realizar un ABC de los productos para encontrar cuales son los que más afectan en éste proceso; determinar las políticas que tiene el departamento de compras enfocado en los stock de seguridad y elaborar los MRP necesarios aplicando los resultados encontrados, disminuyendo eficazmente los tiempos de entrega al cliente sin importar los picos de demanda y dar por hecho el cumplimiento del objetivo principal que es el de disminuir los sobrecostos que ha tenido la empresa.
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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El estudio planteado surge en la empresa Dextera SAS, y nace a raíz de los sobrecostos que tiene la compañía por factores relacionados con el aprovisionamiento de los materiales que son solicitados por las áreas técnicas, al no tener un esquema óptimo y un aprovisionamiento adecuado de éstos recursos necesarios que requiere a diario la empresa para la ejecución oportuna de sus proyectos, por lo cual se aumentan tiempos de ejecución y a su vez generan una serie de retrasos que conllevan a que se tomen medidas que estaban inicialmente por fuera del proyecto inicial, aumentando las actividades y los costos.
El departamento de compras al no manejar un sistema adecuado, como puede ser el MRP y que tengan una adecuada política de stock, hace que se generen el desencadenamiento de una serie de actividades que afectan en tiempos ejecución, tiempos de entrega y aumentos económicos no previstos.
Los sistemas MRP fueron creados desde la segunda guerra mundial para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas, pero a través de los años fueron acogidos en el sector empresarial para manejar los niveles de inventario que utilizan en su proceso productivo, coordinando y controlando los materiales para que estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.
Una de las características de los MRP es que relaciona el programa de producción planeado con la lista de materiales necesarios para hacer el producto y examina el inventario de fabricación para ver qué partes y materias primas se debe ordenar. Teniendo en cuenta el tiempo de suministro, escalona los pedidos de reabastecimiento de manera que las partes y materiales se encuentre disponible cuando se les necesite en las estaciones de trabajo. Al igual utiliza datos para planeación como las políticas de órdenes tamaño de lote, y tiempo de aprovisionamiento para determinar cuándo y cuánto se debe ordenar.
El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, por el contrario es una técnica sencilla, que si es bien aplicada en la empresa se pueden mejorar los tiempos que tiene los departamentos de compras y los tiempos de fabricación o ejecución. Determinando los tiempos necesarios para tener siempre un stock de material sin importar lo volátil de la demanda.
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1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente Dextera SAS cuenta con un procedimiento de actividades a seguir
para el cumplimiento de las compras de los materiales requeridos en los diferentes
proyectos que se están ejecutando, pero éste procedimiento no se encuentra muy
específico, no se tiene un buen orden en cómo se desarrolla y hace falta algunos
requerimientos necesarios para que se complete una aceptable compra y entrega,
tampoco se está realizando la respectiva verificación del material que está
solicitando el departamento de áreas técnicas, mirando los tiempos de entrega de
cada proveedor con respecto a cada referencia del material, pues no se tiene un
sistema informático que diagnostique el tiempo máximo que debe tener el
departamento de compras para hacer la debida adquisición de los recursos que
necesita la compañía. Además, saber mantener un stock de seguridad confiable
para los proyectos a ejecutar, esto ha llevado a que se hagan despachos con
cantidades incompletas, entregas retrasadas, y que no se tengan lo necesario en
Bodega, lo cual a su vez hace que existan sobrecostos en la ejecución de un
proyecto por el aumento de tiempos de ejecución. Otro problema importante es
que no se realiza la respectiva verificación de lo que nos entregan los proveedores
cuando este se recibe contra el tiempo requerido para la compañía.
Para la compañía Dextera SAS es un factor importante cumplir con los tiempos de
ejecución de sus obras, de acuerdo con eso la empresa requiere siempre cumplir
con los 45 días de ejecución que es el tiempo presupuestado para culminar
cualquier obra, Por lo que siempre incurren en gastos extremos con el hecho de
mantener sus tiempos los más estables posibles, pero el gran inconveniente que
se encuentra en el departamento de compras hace que la empresa aumente
muchos sus tiempos, sus costos y causa que la empresa pierda credibilidad ante
sus clientes.
Aunque la empresa ha realizado algunas reuniones y evalúan los sobrecostos que
han tenido los diferentes proyectos por el mal manejo de los materiales, aún no se
ha podido encontrar una solución a las falencias que se presentan, pues han
tratado de manejar políticas de stock basados en datos que son entregados por la
gerencia de proyectos, peros estos datos no son muy verídicos, debido a que se
realizan de forma muy global, Por otro lado éstos stock que ejecuta el
departamento de compras, lo realiza tan solo para los proyectos que gerencia
tiene presupuestado que van a salir, pero si el cliente exige una demanda que no
se tenía presupuestada, la compañía automáticamente empieza a sufrir por los
tiempos de entrega.
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Se observa de igual manera que la compañía solo se concentra en ciertos
proveedores, sin observar y consultar la gran oferta de proveedores que ofrecen
todo tipo de material y que cumplen con los requerimientos que necesita la
empresa, de igual forma no se maneja de una manera adecuada las referencias
de materiales que utiliza la empresa y que son materiales estrictamente
importados, caso que es muy común en la compañía. Un ejemplo claro es la fibra
con los accesorios, el cual su tiempo de abastecimiento es aproximadamente 60
días, tiempo que es mayor al tiempo mínimo que tiene la empresa para ejecución
de una obra.
El no tener un stock adecuado, el no tomar decisiones de abastecimiento
periódico, no tener claro de los tiempos de abastecimiento y el no ser conscientes
del aumento de tiempos , hacen que un proyecto que este ejecutando la empresa
no se realice de una manera exitosa y sin contratiempos, agregando sobrecostos
por personal que se quedan en campo solo viaticando por falta de material
necesario para concluir obras, además realizar envíos de material por paquetes
extras por no aprovechar los transportes dedicados puestos por la compañía para
el transporte del material.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo se pueden mejorar los indicadores económicos de la empresa Dextera SAS, si el departamento de compras contará con un plan de materiales basados en los estudios del histórico de solicitudes de materiales, el cual mejore el funcionamiento de la bodega , reduzca los tiempos y los costos de ejecución de los proyectos que este implementando la compañía?.
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2. JUSTIFICACIÓN
En un ambiente global cada vez más estricto, uno de los fragmentos claves que
distingue y otorga competencia a la industria actual es la incorporación de
métodos productivos que contengan tecnologías de punta, que realicen el trabajo
de excelente calidad y que se ejecuten con rapidez, al igual debe estar de la mano
con un manejo logístico el cual mejore los procesos de la compañía que son
llevados a cabo por personal calificado, las personas de las diferentes áreas y
departamentos no pueden estar fuera de este conocimiento y deben tener bases
que les permitan interactuar en el instante que lo requiera la compañía.
El desarrollo de este proyecto surge ante la necesidad de eliminar los sobrecostos
que ha tenido la compañía a través del mal manejo de los materiales afectando la
economía global de los proyectos en ejecución, por lo que la empresa requiere de
un plan de materiales el cual ayude a mejorar la problemática que presenta, este
plan requiere de un análisis previo del consumo de las diferentes referencias de
materiales, para los proyectos que lleva acabo la compañía, recolectando
información de tiempos de entrega de proveedores, como dar un manejo
adecuado de la información y de los materiales que se requieren en cada lugar,
para crear un sistema ABC; encontrando los componentes esenciales que afectan
en mayor parte a la ejecución del proyecto, para poder generar los MRP
respectivos los cuales me determinen los tiempos máximos en los cuales el
departamento se debe abastecer del material que fue solicitado por las áreas
técnicas, al igual el de mantener un stock de seguridad debido al histórico de
materiales utilizados a lo largo del proyecto, para responder de la mejor manera
frente a la demanda de los clientes. Este plan de materiales puede ser empleado
para reducir los costos que tiene actualmente la empresa por los reprocesos de
material y aumentar su posicionamiento como empresa de excelencia en la
ejecución de los proyectos que está a cargo de una forma eficaz, oportuna y de
buena calidad.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de materiales, utilizando los sistemas ABC Y MRP para minimizar los tiempos y sobrecostos tomando como énfasis los materiales faltantes en bodega.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Investigar los inconvenientes que se presentan en la compañía por falta
de material a la hora de ejecutar un proyecto, mediante la información
brindada por la gerencia de proyecto, para conocer los sobrecostos que
éstos generan.
Analizar la información de consumo de materiales, tomando el cuadro
de solicitud de materiales utilizado por la empresa y para determinar los
materiales de mayor insumo.
Analizar el sistema actual de compras con respecto a la información
brindada por ese mismo departamento, para conocer las políticas de
stock que tienen establecidas y determinar si son apropiadas.
Determinar los stocks de seguridad de cada referencia de materiales,
los tiempos óptimos de compras a través de los sistemas ABC Y MRP,
que ayuden a mejorar las falencias de la compañía en ésta área y se
puedan optimizar tiempos y costos.
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4. DELIMITACIÓN 4.1 ESPACIO La propuesta se realizará en la empresa Dextera SAS ubicada en la ciudad de Bogotá, enfocada especialmente para el departamento de compras. 4.2 TEMÁTICA Este proyecto tiene como objetivo realizar una propuesta de un Plan de Materiales el cual le sirva a la empresa para estudiar y conocer los materiales con más impacto de costos en la compañía y lograr minimizar los sobrecostos que se presentan en el desarrollo de sus proyectos. 4.3 TIEMPO
El proyecto estará desarrollado para que la empresa Dextera SAS lo pueda aplicar
en la ejecución de todos sus proyectos a partir del segundo semestre del año
2016.
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5. METODOLOGÍA
La metodología propuesta para esta investigación está basada en los siguientes
aspectos:
5.1 DETERMINACIÓN
Identificar los sobrecostos de la compañía enfocado a materiales.
Determinar con la gerencia el aumento económico porcentual de las sedes, en cuanto a retrasos y aspectos relacionados con el material faltante para los proyectos ya finalizados.
Investigar con el área de campo los retrasos que han tenido los proyectos.
5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Averiguar el modo de solicitud de material con el área de campo.
Recolectar información de materiales enviados a las sedes.
Recolectar información de aumento de tiempos para ejecución de los proyectos y su efecto en sobrecostos.
Investigar los tiempos de abastecimiento de los materiales utilizados.
Recolectar información de las políticas que se manejan para el stock en la bodega de la compañía.
5.3 ANÁLISIS
Estudiar el cuadro de solicitud de material por el departamento de áreas técnicas.
Examinar el procedimiento actual del departamento de compras según la demanda.
Realizar un sistema ABC de los materiales utilizados en la compañía y determinar cuáles son los más utilizados.
Analizar si la forma de abastecimiento en la empresa es el apropiado.
Determinar los materiales más importantes según el Cuadro ABC, y según su tiempo de abastecimiento.
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5.4 DESARROLLO
Clasificar los materiales solicitados en Metros y los materiales solicitados en Unidades para hacer la clasificación ABC determinando en cada uno de ellos los materiales más importantes para la compañía.
Realizar la Lista de Materiales (BOM) que permita conocer la forma de ensamblar en campo los puntos eléctricos y de datos, esta será elaborada de acuerdo con los tiempos de aprovisionamiento.
Elaborar el MRP de la empresa DEXTERA el cual permita conocer los tiempos en que el departamento de compras debe lanzar la orden de compra al proveedor para no tener desabastecimiento
Hacer una verificación de tiempos actuales de cada proveedor y los tiempos que debe tener en cuenta el departamento de compras para su abastecimiento
5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Dar a conocer los resultados del ABC, para que la compañía tenga presente los materiales más importantes.
Proporcionar las plantillas de los MRP, para la obtención de tiempos óptimos a la hora de adquirir el material.
Hacer una comparativa de cómo se reducen los costos a través de la mejora de tiempos.
Hacer recomendaciones de posibles mejoras que se hallan evidenciado durante el desarrollo del proyecto, especialmente en la etapa de recolección de la información.
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6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO HISTÓRICO
DEXTERA S.A.S. es una empresa creada en el año 2005, ubicada en el occidente de Bogotá, ofrece servicios con tecnología de punta en infraestructura de redes, alistamiento y soporte especializado, cuentan con personal altamente calificado, brindan soluciones y apoyo con cobertura nacional. Ponen a disposición de sus clientes la experiencia en la implementación de soluciones convergentes. Es un aliado estratégico con un enfoque de negocio amplio, directo, personalizado e independiente1 .
DEXTERA pertenece a las empresas de Tecnología e Informática las cuales han tenido un gran auge en los últimos años gracias a políticas del gobierno nacional encaminadas a masificar el uso de internet en todos los hogares colombianos y las diferentes entidades públicas, mismas políticas que se enmarcan en el crecimiento del país, la globalización de los mercados, la globalización de la información a través de la tecnología. Igualmente el gobierno de Colombia ha concentrado esfuerzos para incrementar la población estudiantil no solo a nivel escolar sino también a nivel técnico y profesional, caso expreso la ampliación y modernización del SENA el cual es una bandera del actual gobierno mediante el cual se pretende obtener un crecimiento económico, cumplir compromisos con diferentes gobiernos adquiridos mediante los TLC e igualmente mejorar la calidad de vida de los colombianos.
DEXTERA dentro de su portafolio tiene la ejecución de proyectos para la instalación de cableado estructurado para diferentes clientes tanto entidades públicas como empresas privadas, para el desarrollo de los proyectos ha establecido cuadrillas de trabajo conformadas por técnicos de servicio altamente calificados en diferentes ciudades y regiones de Colombia, a cada cuadrilla se le debe proveer desde Bogotá los materiales para desarrollar el trabajo. Durante el aprovisionamiento de los materiales a las cuadrillas se ha venido presentando retrasos de uno o varios días así como la entrega incompleta de los materiales debido a las deficiencias que se tiene en la empresa en cuanto a estudios que permitan tener un plan de compras y manejo de inventarios acorde a su razón de ser, lo cual se traduce en sobrecostos en la ejecución de los proyecto
1 www.dextera.com.co/experiencia.php. [Mayo 22 de 2016]
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6.2 MARCO TEÓRICO
6.2.1 Logística
La logística es uno de los factores modernos más influyentes en la gestión y éxito de una empresa. Entre los factores que abarca o tiene a su alcance está la planificación de compras siguiendo todo los parámetros como los inventarios existentes, las condiciones de mercado, necesidad de loa bienes o servicios y el tiempo de respuesta que requiere el cliente. También tiene como función principal la gestión del transporte en el cual se deben tener en cuenta factores de disponibilidad tanto de los bienes comprados como de vehículos a utilizar, la seguridad del transporte y todos aquellos factores externos que pueden en algún momento llegar a alterar que los productos lleguen al destino según lo planeado. Otra función es la gestión del almacén la cual determina factores influyentes en la cadena de suministro como los puntos de reorden, políticas de stock o stock de seguridad, el correcto almacenamiento acorde al tipo de producto donde se tenga en cuenta factores de seguridad tanto del producto como las instalaciones y la seguridad industrial para los trabajadores que intervienen en el almacén y en la empresa en general.
A continuación se presentan algunas definiciones de Logística:
La logística es una red de medios, métodos e infraestructuras combinadas para garantizar el almacenamiento, el transporte y la entrega de bienes y servicios.2
Una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes"3
El proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo"4
El movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado"5
Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio, especialmente de distribución6.
2 www.significados.com/logistica. [Mayo 22 de 2016]
3 O.C., Ferrel; GEOFREY, Hirt, RAMOS GARZA, Leticia, ADRIAENSÉNS, Marianela y FLORES, Miguel.
Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Cuarta Edición. McGraw-Hill: 2004 Pág. 282 4 LAMB, Charles; HAIR, Joseph y MCDANIEL, Carl. Marketing, Sexta Edición. International Thomson Editores
S.A., 2002. Pág. 383 5 FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamín. Organización de Empresas. Segunda Edición. Mc Graw Hill:
2004. Pág. 362
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De las anteriores definiciones podemos concluir que Logística es una técnica en la cual se aplica la administración de los inventarios, el transporte de productos de un sitio a otro en la cantidad correcta, en el tiempo justo con el mínimo costo, en la cual comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de los productos del inventario (materias primas, producto en proceso y productos terminados).
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes
Las bases del funcionamiento de la organización se dividen en dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias están en función de los insumos, procesos y productos (logística interior o de operaciones y logística exterior o comercialización). Las actividades de apoyo incluyen obtención desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa, así como las compras.
La logística de entrada, también conocida como aprovisionamiento, se refiere a abastecer o adquirir lo necesario; y la gestión del aprovisionamiento es por consiguiente, el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricación o comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y al menor costo posible.
La gestión de aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del costo de la cadena de valor; y es a través de una cuidadosa integración de los proveedores que una compañía puede mejorar la calidad así como reducir el costo de las mercancías. Esta incluye la selección de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.
La Logística nos conduce a un nuevo eslabón dentro del aprovisionamiento de los materiales el cual es tema principal en nuestro caso de estudio: LAS COMPRAS.
6 dle.rae.es/#/?id=NZJWMiV. [Mayo 25 de 2016]
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6.2.2 Compras
Las compras siempre se han realizado en las empresas con el fin de lograr el desarrollo de objeto social. Las acciones que realizan el gerente de compras y todo su equipo para adquirir los productos, bienes o servicios que aseguren el funcionamiento de la empresa incluyen el análisis de variables que siempre forman parte del proceso de negociación de la compra7.
De acuerdo a las políticas establecidas por la empresa estas variables pueden incluir desde una compra directa, un análisis de mercado o una licitación. Esta última es común en las empresas estatales, empresas mixtas y en las grandes empresas. El objetivo primordial siempre es adquirir el bien o servicio con el cumplimiento de los estándares técnicos establecidos, al menor precio y con los tiempos de entrega que se ajusten al desarrollo del objeto social y del proyecto o programa de producción especifico de la necesidad.
6.2.2.1 Planeación de compras
La mayoría de los proyectos necesitan comprar elementos necesarios para
diseñar, fabricar, instalar, mantener u operar el producto o servicio razón de ser
del proyecto. Ante esto, se hace necesario formular un plan de compras en el cual
se definan los principales aspectos que se deben tener en cuenta para la
adquisición de los equipos y materiales que requiere el proyecto durante su
ejecución, de tal forma que, éstos se suministren oportunamente.
Definición: Acto mediante el cual un sujeto económico entra en posesión de un
bien o servicio mediante el pago del precio8.
La compra también se puede definir como el acto de adquirir bienes y servicios de
la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuado y del proveedor más
apropiado.
Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse en: Mantener la
continuidad del abastecimiento; hacerlo con la inversión mínima (mínimo costo, sin
deteriorar la calidad); evitar duplicidad, desperdicios e inutilización de los
materiales; mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo
adecuado de los mismos para el uso a que se destina; procurar materiales al
7 MONTOYA PALACIO, Alberto. Conceptos modernos de la administración de compras. Una nueva visión de
las negociaciones entre proveedores y compradores. Bogotá: EDITORIAL NORMA S.A., 2002. Pág. 33 8 www.economia48.com/spa/d/compra/compra.htm. . [Mayo 25 de 2016]
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23
precio más bajo posible compatible con la calidad y el servicio requerido; y
mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de materiales se refiere.9
El proceso de compras se inicia con la información provenida de los pronósticos
de ventas, pronósticos de producción, cronograma o plan para la ejecución de un
proyecto, plan de ejecución de cualquier programa de la empresa (mantenimiento
programado, capacitaciones programadas, etc.). También inicia a partir de la
requisición de un departamento específico de la empresa donde se tenga una
necesidad específica y no contemplada en los pronósticos o programas, como por
ejemplo el departamento de mantenimiento debido a una falla inesperada de una
máquina el cual no hace parte del plan de mantenimiento.
Todo plan de compras involucra normalmente tres actores importantes en la
gestión de compras del proyecto; estos son: el comité de compras, el
departamento de compras y los proveedores.
El comité de compras tiene como función definir los requerimientos de equipos y
materiales con destino al proyecto en ejecución. En algunas ramas de la industria
este comité de compras está a cargo de las Áreas Técnicas dada su complejidad o
especialización de la necesidad, allí es donde definen los aspectos técnicos del
producto o servicio a contratar el cual es entregado al departamento de compras.
También es común encontrar que las Áreas Técnicas hagan el requerimiento con
todos los detalles técnicos pero no pertenecen al comité de compras, este
departamento hace el requerimiento y antes de pasar al departamento de compras
es analizado por el comité de compras donde se da aval y trámite correspondiente
para luego ser entregado al departamento de compras.
El departamento de compras tiene como responsabilidades la obtención de
precios, emisión de requisiciones, selección de proveedores, activación de
pedidos, emisión de órdenes de compra, el recibo y trámite de pago de facturas y
el recibo de elementos o comunicar la llegada al departamento de recibos y
coordinar con éste el recibo del material comprado ya que es quien tiene el
conocimiento de lo comprado y en los términos de la negociación. Igualmente el
departamento de compras es el responsable, en los casos o industrias que aplique
y especialmente en los gobiernos estatales, es el responsable de elaborar los
procesos de licitación y lanzarlos al mercado para que todos los proveedores
9 MERCADO H., Salvador. Compras principios y aplicaciones. Cuarta Edición. México: Editorial LIMUSA, 2004.
Pág. 13-14.
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24
invitados y previamente seleccionados hagan llegar su mejor propuesta técnica,
económica y legal. Una vez recibido las propuestas, el departamento de compras
debe hacer el estudio de ellas y seleccionar el proveedor, lanzar la orden de
compra y todos los pasos mencionados al inicio.
Los proveedores son los responsables del suministro de los equipos, materiales o servicios contratados, en los tiempos y términos acordados.
6.2.2.2 Decisión de comprar
Las empresas tienen necesidades y limitaciones y a la hora de comprar, hay
limitaciones como la capacidad de pago, capacidad de almacenamiento,
capacidad de transporte, entre otras. Lo anterior significa que se debe hacer un
análisis detallado de las capacidades y limitaciones así determinar qué, cuánto y
dónde comprar. Un método que se puede aplicar es la clasificación ABC el cual
permite, entre otras muchas opciones, clasificar los materiales más importantes o
de mayor consumo y concentrar esfuerzo en ellos permitiendo tener flujos de
producción sin llegar a comprometer a la empresa en obligaciones que se
dificultaran cumplir pero además en no desabastecer las necesidades de
producción ni llegar a incumplimientos con los clientes o perdida de ventas.
La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de
acuerdo a criterios previamente establecidos. Sin embargo, no está establecido
como definir los criterios y son establecidos de forma subjetiva según la necesidad
y tipo de análisis que se esté desarrollando, y en algunos casos, son establecidos
según criterio del funcionario que esté haciendo el respectivo estudio. Muchos
textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde al 80% de
la información analizada, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B"
y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% respectivamente. Otros
textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor
total de los datos analizados del 60%, 30% y el 10%, respectivamente. Sin
embargo el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación
del principio "80/20". Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores son
una guía aplicada en muchas organizaciones, cada organización tiene sus
particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar
sumamente consciente de la realidad de su empresa10. Esta clasificación es un
10
www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios. [Mayo 28 de 2016]
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25
tema que se aborda más adelante, por lo que ahora corresponde se deja
enunciado que es un punto de apoyo para las decisiones de compras la cual debe
estar ligada con el manejo del almacén y la administración de inventarios, sin
embargo explicaremos como se aplica en la toma de decisión de compras.
La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor
por unidad de tiempo de aprovisionamiento de cada ítem i, donde:
Di = Demanda del ítem i (unidades/articulo)
Ai = días aprovisionamiento del ítem i (días/unidad)
Valor Total i = Di * Ai (días/articulo)
Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental
establecer los porcentajes que harán que determinadas unidades se clasifiquen en
sus respectivas zonas (A, B o C).
Luego de aplicarse las operaciones para determinar la valorización de los artículos
o su tiempo de aprovisionamiento, se procede a calcular el porcentaje de
participación de los artículos según la valorización o tiempo de aprovisionamiento.
Este ejercicio se efectúa dividiendo la valorización o tiempo de aprovisionamiento
de cada ítem entre la suma total de todos los ítems, cada uno tendrá su porcentaje
de participación. Luego se procede a organizar los artículos de mayor a menor
según sus porcentajes y luego estos porcentajes se acumulan. Por último, se
agrupan teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado para la participación
en el ABC. De esta manera quedan establecidas las unidades o referencias que
pertenecen a cada zona en donde la zona A corresponderá a los artículos que en
su acumulado sumen el 80% (o porcentaje establecido previamente), los artículos
de la zona B serán los que su acumulado este entre el 80% y el 95% (o
porcentajes establecidos para B) y los artículos de la zona C deben corresponder
a aquellos que su acumulado sea mayor al 95% los cuales normalmente son la
gran mayoría de los códigos o artículos que la empresa compra.
Luego de hallar los artículos de la zona A, B y C, el departamento de compras de
la empresa debe centrar su atención en los artículos de la zona A en primer lugar
estableciendo políticas de compra claras para no tener desabastecimiento, una de
ellas puede ser la de hacer compras por grandes volúmenes para obtener
descuentos o precios más bajos con entregas programadas así no saturar el
almacén o bodega. Luego debe prestar atención en los artículos de la zona B los
cuales son una mayor cantidad de referencias y que con menor grado de
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26
importancia que los artículos de la zona A, son importantes para el buen
funcionamiento de la empresa. Por ultimo son los artículos de la zona C los
cuales oscilan alrededor del 80% de las referencias pero que corresponden al 5%
o menos del consumo o ventas de la empresa, aunque son importantes dentro de
la empresa estos artículos no ameritan tener un stock de seguridad o hacer
compras por volumen ya que son los artículos que más cuesta mantenerlos en el
inventario incluso generan mayor pago de impuestos, pero que son los que
menores ingresos aportan a la empresa.
Con la clasificación ABC en el departamento de Compras de una empresa, se
logra dar visión al gerente de compras y al gerente general para planear el nivel de
compromisos, por ejemplo financieros y de pagos, que la empresa puede adquirir
en determinado momento. También puede ser útil para centrar atención en esos
inventarios que están sin rotación en la bodega o almacén y llegar a pensar en
realizar promociones para la venta de ellos liberando espacio en el almacén y
teniendo ingresos no establecidos previamente por el departamento comercial
dentro de su presupuesto anual.
6.2.3 Planeación de requerimiento de materiales MRP La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements
Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de
fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento11.
El MRP es aplicable tanto a los sistemas de producción para determinar en qué
momento lanzar la producción de un pedido e igualmente es aplicable al área de
compras para saber en qué momento se debe lanzar la orden de compra y cuál es
la fecha de llegada ideal.
El MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que
responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o
aprovisionar. El Objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa, trata de
cumplir simultáneamente tres objetivos: Asegurar materiales y productos que
11
www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-materiales-mrp. [Mayo 28 de 2016]
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27
estén disponibles para la producción y entrega a los clientes; Mantener los niveles
de inventario adecuados para la operación; y Planear las actividades de
manufactura, horarios de entrega y actividades de compra12. En la tabla 1 se
muestra los conceptos que tiene en cuenta el MRP versus las técnicas clásicas del
aprovisionamiento.
Tabla 1 Conceptos MRP vs Técnicas clásicas.
Fuente: www.gestiopolis.com/sistemas-mrp-materials-requirement-planning
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,
únicamente lo es la de los productos terminados.
.Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastantes sencillos: las demandas independientes y la estructura del
producto.
12
www.unlu.edu.ar/ope20156/pdf/mrp.pdf. [Mayo 29 de 2016]
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28
El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los
artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de
gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los
artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar o aprovisionar los
componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase
siguiente.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente: 6.2.3.1 Demanda independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, que solamente influyen las condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe hacer uso de los pronósticos. 6.2.3.2 Demanda dependiente Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente
o a partir de decisiones tomadas por la propia empresa acorde a sus políticas de
ventas o de producción.
Algunos autores tienen en cuenta un tercer tipo de demanda el cual se deriva de la
combinación de las demandas anteriores, Demanda Mixta: Es el caso de los
elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como
independientes. Un ejemplo que permite tener el entendimiento de esta demanda
es la demanda de llantas la cual dependerá de la cantidad de carros producidos
(demanda dependiente) y del uso que el carro tenga o gusto del dueño en
cambiar llantas en el corto tiempo (demanda independiente o condiciones de
mercado).
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks
de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
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29
aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
6.2.3.3 Partes importantes del MRP13
Exactitud en los registros de inventario: El conocimiento de lo que hay en el
inventario es resultado de una buena administración de inventarios. Para
que un sistema MRP funcione, es absolutamente necesario contar con una
buena administración del inventario. Si la empresa aún no logra un 99% de
exactitud en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no
funcionará
Órdenes de compra pendientes: El conocimiento de los pedidos pendientes
debería existir como producto secundario del buen manejo de los
departamentos de compras y control de inventarios. Cuando se ejecutan las
órdenes de compra, el personal de producción debe tener acceso a los
registros de los pedidos y a las fechas de entrega programadas. Sólo con la
información correcta de compras, el administrador puede preparar buenos
planes de producción y ejecutar de manera efectiva un sistema MRP.
Tiempos de entrega para componentes: Una vez que los administradores
establecen cuándo se necesitan los productos, deben determinar cuándo
adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un artículo (es decir,
comprarlo, producirlo o ensamblarlo) se conoce como tiempo de entrega.
Para un artículo manufacturado, el tiempo de entrega consiste en la suma
de los tiempos necesarios para trasladar, preparar y ensamblar o
implementar una corrida para cada componente. Para un artículo
comprado, el tiempo de entrega incluye el tiempo que transcurre entre el
reconocimiento de la necesidad de una orden y el momento en que el
artículo está disponible para producción.
6.2.3.4 Estructura del MRP14
Aunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es
directo y puede hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de
planeación de requerimientos de materiales son un plan maestro de producción
13
MRP II: Planeación para la excelencia manufacturera. TOOMEY, John W. New York: Springer Science + business Media LLC., 1999. Pág. 57. 14
BAEZ, Gabriel. Planeación de requerimiento de materiales. Universidad APEC, 2009. Pág. 22.
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30
(MPS), una lista estructurada de materiales (BOM), los registros de compras e
inventarios (Gestión de stock), y los tiempos de entrega para cada artículo (lead
Time). Una vez que se tienen estos ingredientes precisos, el siguiente paso es
elaborar el plan de requerimientos brutos de materiales. El plan de requerimientos
brutos de materiales es un programa que combina el programa de producción
maestro con el programa escalonado, indica cuándo debe ordenarse un artículo a
los proveedores si no hay artículos en inventario, o cuándo debe iniciar la
producción de un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en
una fecha preestablecida.
Plan maestro de producción – MPS15: El plan maestro de producción permite
establecer la planificación de la producción de artículos durante un horizonte a
corto y mediano plazo. Permite establecer el volumen final de cada producto y las
fechas en que deben estar dispuestos los inventarios de la empresa.
Lista de Materiales – BOM: La lista de materiales me indica la relación entre el
artículo final y cada uno de sus componentes y subcomponentes que lo
conforman. Es una estructura exhaustiva y jerárquica de los componentes que
forman un entregable del producto o proyecto, distribuidos con una relación todo-
parte. Puede llamarse árbol estructural del producto, diagrama esquemático o
diagrama de flujo que muestra el orden de creación del artículo.
Gestión de stock16: El estado del inventario recoge las cantidades de cada
referencia de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. Y en este
último caso la fecha de recepción de las mismas. Para calcular las necesidades de
materiales se necesita evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los componentes que intervienen, según especifican las listas de
materiales.
6.2.3.5 Plan de requerimiento brutos
La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que
nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,
lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una
15
COMPANYS PASCUAL, Ramon y FONOLLOSA I GUARDIET, Joan B. Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. Mexico: Alfaomega Grupo Editor, 1999. Pág. 27.. 16
//es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material. [Junio 4 de 2016]
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31
forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos
obtener información referente a las actividades críticas promedio y a las
actividades con holgura, información sumamente relevante en materia de
negociaciones y programación de la producción. Para ello debemos considerar
entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en
términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible
una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes
sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en
las instalaciones de la compañía a partir de que se emite la orden de compra al
proveedor. En la ilustración 1 se ilustra el concepto de Plan de Requerimientos
Brutos.
Ilustración 1 Plan de requerimientos brutos
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-
materiales-mrp. [Junio 4 de 2016]
6.2.3.6 Plan de requerimientos netos
La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es
decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes
proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su
diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de
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32
inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al
devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el
tamaño de lote determinado para cada componente.
6.2.4 Administración de inventarios
La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo
estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de
producción de bienes. Las tareas correspondientes a la administración de un
inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, la
determinación de los puntos de rotación, las formas de clasificación y el modelo de
reinventario determinado por los métodos de control (el cual determina las
cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son: Reducir al mínimo
posible los niveles de existencias (reducción de costos); y Asegurar la
disponibilidad de existencias en el momento justo. Para reducir el costo de los
inventarios, administrar de una forma correcta, minimizar la cantidad de reorden,
entre otros aspectos importantes del manejo del inventario se puede aplicar un
método bastante fácil que es la clasificación ABC la cual describiremos más
adelante.
De este segundo objetivo se tiene un concepto importante a tener en cuenta el cual puede llegar a marcar la diferencia respecto a la competencia, es el Stcok de Seguridad.
6.2.4.1 Stock de seguridad
El Stock de Seguridad es aquella parte del inventario total que se mantiene en
almacén por encima del inventario activo y como complemento del mismo para
atender las posibles demoras en los suministros de los proveedores y a las
demandas anormalmente altas en determinados días o temporadas17.
17
PARRA GUERRERO, Francisca. Gestión de Stocks. Tercera edición. España: ESIC Editorial, 2005. Pág. 15.
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33
El stock de seguridad marcará la diferencia respecto a los competidores porque
favorece una mejora del servicio prestado a los clientes a través de un aumento de
la calidad en la distribución y disponibilidad de los productos que estén
demandando.
Si se decidiera no contar con un stock de seguridad en el almacén las
circunstancias podrían hacer que se tuvieran problemas para atender la demanda
de los clientes perdiendo así ventas y llegando incluso a perderlos.
En el almacén siempre debe quedar una cantidad de mercancía que amortigüe los
posibles efectos en el inventario bajo circunstancias no previstas como puede ser
un aumento repentino de la demanda o un retraso en la recepción de los
productos que podría deberse a diferentes causas imposibles de conocer con
antelación.
Para calcular el Stock de Seguridad, la fórmula a aplicar será18:
El plazo máximo de entrega en el que el proveedor nos haga llegar el
producto suponiendo que hubiera un retraso. (PME)
El plazo de entrega normal en el que el proveedor nos envía la mercancía
en circunstancias normales. (PE)
La demanda media que se ha calculado para ese producto determinado en
una situación de normalidad. (DM)
Así pues, la fórmula para calcular el stock de seguridad (SS) es:
SS=(PME-PE)*DM
De esta manera, mediante el stock de seguridad, se tendrá un stock controlado de
productos que servirán para que no se interrumpa el suministro cuando se
presenten problemas que están fuera del alcance de la organización para poder
seguir abasteciendo a los clientes sin que éstos tengan que sufrir las
consecuencias de estas circunstancias inesperadas, además sin incurrir en
sobrecostos por exceso de inventario.
En el desarrollo de proyectos donde la demanda no depende del comportamiento del mercado sino que hay una planeación del consumo, se debe tener un stock de seguridad que permita el desarrollo del proyecto sin interrupciones en aquellos posibles momentos donde el abastecimiento este fuera del normal y planeado,
18
retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/10/calculo-del-stock-de-seguridad-la-formula.htm
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34
inclusive si el mismo desarrollo del proyecto llega a tener una ejecución más rápida de la planeada.
6.2.4.2 Clasificación ABC para inventarios
El método ABC es una herramienta que se emplea para clasificar todos los
artículos del stock en tres grupos o categorías de importancia (ABC), de esta
forma la empresa puede identificar aquellos artículos que son realmente
importantes para su objeto social y concentrar en ellos una mayor atención y
dedicación de tiempo, esfuerzo y dinero en su control.
La optimización del inventario es una camisa de fuerza para poder mantener los
costos bajo control dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder
aprovechar al máximo los esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse
en los artículos que cuestan más al comercio.
El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa
solo sobre el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está
distribuida uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan
ampliamente a los demás.
El método ABC establece que al revisar el inventario, una empresa debería
clasificar los artículos de la A a la C basando su clasificación en las siguientes
reglas19:
Los artículos A son artículos cuyo valor de consumo anual o ventas del año es el
más elevado, entre un 70% a 80 % del valor de consumo anual de la empresa,
generalmente está representado solo por el 10 y el 20 % de los artículos del
inventario total.
Los artículos C son, al contrario, representan el menor consumo o ventas de la
empresa, generalmente es del 5 % del consumo o ventas al año d ela empresa, y
por el contario representan entre un 70% a 85% del valor total de los inventarios y
de referencias en sí. Esto hace que se deba invertir bastante tiempo que
19
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Editorial Thomsom, 2000. p. 355.
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35
aumentan sus costos, dejando descuidado aquellos productos que le dan el mayor
ingreso a la empresa.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio, entre el 15% y el 25 % de valor de consumo o ventas anuales de la
empresa. A estos artículos se les debe prestar atención pero no escatimar todos
los esfuerzos en este grupo.
Para hacer la clasificación ABC20 del inventario es necesario obtener el valor de
consumo anual de cada artículo o referencia el cual se calcula con la fórmula:
Demanda anual x costo unitario del artículo. El costo unitario es el registrado en
el valor del inventario según lo tenga establecido la empresa (costo promedio de
un periodo, costo promedio perpetuo, costo de la última compra…).
Una vez hallado el valor del consumo anual de cada artículo, éste se debe sumar
(totalizar) para luego hallar el valor porcentual que aporta cada artículo o
referencia en el valor total del inventario. Para hallar el porcentaje de participación
de cada artículo divida el valor de consumo anual de cada artículo en el valor total
del consumo anual hallado en el paso anterior. Luego de hallar la participación
porcentual individual ordene de mayor a menor. Una vez ordenado se procede a
hacer la sumatoria acumulada para cada artículo hasta el final de los artículos del
cual el último artículo debe tener un acumulado del 100%, en caso de error
verifique cuál de los anteriores pasos le ha quedado errado.
Una vez acumulado el porcentaje de participación de cada artículo se procede a
verificar cuales son los artículos que tienen un acumulado del 80% el cual
corresponde a los artículos de la zona A y que aportan un 80% de las ventas siedo
un 20% de la cantidad de referencias. Se continúa con los artículos que acumulen
entre el 80% y 95% los cuales corresponden a los artículos a ubicar en la zona B.
El restante de artículos (la gran mayoría, en promedio un 80% del total de
referencias) corresponde a la categoría C los cuales generan el mayor costo de
mantenimiento de los inventarios pero que aportan un mínimo dentro del valor de
las ventas o ingresos de la compañía.
20
ALFARO GIMÉNEZ, José. Economía de la empresa 2. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, 2009. Pág. 227.
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36
A continuación un ejemplo que permite aclarar cómo se hace la clasificación ABC,
como se evidencia en la ilustración
Ilustración 2 Pasos para hacer una clasificación ABC
Fuente: Autores
PASO 1 PASO 3 PASO 5 PASO 6
Artículo o
referencia
Consumo
anual
Costo en
inventario
Valor consumo
anual (VENTAS)
Hallar % de
participación
Acumular
%
Clasificar
en A, B o C
REF001 8.325 2.850 23.726.250 6,50% REF002 48,87% 48,87% A
REF002 27.450 6.500 178.425.000 48,87% REF007 31,71% 80,58% A
REF003 2.300 3.620 8.326.000 2,28% REF001 6,50% 87,08% B
REF004 1.450 3.120 4.524.000 1,24% REF005 5,06% 92,14% B
REF005 4.245 4.350 18.465.750 5,06% REF008 2,63% 94,77% B
REF006 540 2.400 1.296.000 0,36% REF003 2,28% 97,05% C
REF007 45.750 2.530 115.747.500 31,71% REF004 1,24% 98,29% C
REF008 4.930 1.950 9.613.500 2,63% REF010 0,90% 99,19% C
REF009 625 2.645 1.653.125 0,45% REF009 0,45% 99,64% C
REF010 1.105 2.980 3.292.900 0,90% REF006 0,36% 100,00% C
365.070.025 100,00%
DATOS DE ENTRADA
PASO 2: TOTALIZAR
Ordenar de
mayor a menor
PASO 4
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37
6.3 MARCO CONCEPTUAL
Abastecimiento: El almacenamiento son los procesos logísticos en los
cuales se tiene como objetivo que el objeto o producto a almacenar por
medio de sistemas en determinado tiempo se mantenga y llegue en buen
estado al cliente21
Cable Trenzado: Conductor formado por 3 alambres entrelazados, que
sirven para la conducción eléctrica.
Cable UTP: Cable de par trenzado que consta de 8 hilos, que permite ser
utilizado para la transmisión de datps en las redes informáticas, así como
de señales telefónicas.22
Canaleta: Las canaletas son tubos metálicos o plásticos que conectados de
forma correcta proporcionan al cable una mayor protección en contra de
interferencias electromagnéticas originadas por los diferentes motores
eléctricos.23
Check List: Un CheckList es un cuestionario ordenado y estructurado por
materias auditadas.24
Clasificación ABC: Técnica que establece diferencias entre grupos de
artículos que deben ser manejados de una manera determinada.25
Compras: Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio26
21
//almacenamientolog.blogspot.com.co/2011/11/almacenamiento-concepto.html. [Junio 15 de 2016] 22
http://www.informaticamoderna.com/Cable_lan.htm [Junio 15 de 2016] 23
http://redesinformaticassena.blogspot.com.co/2009/10/que-es-una-canaleta-y-cuantos-tipos-hay.html. [Junio 15 de 2016 ] 24
https://audisa.wordpress.com/2007/11/02/checklist-%C2%BFque-es%C2%BFpara-que-sirve. Junio 16 de 2016. 25
www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios. [Junio 15 de 2016] 26
www.wordreference.com/definicion/compra. [Junio 15 de 2016]
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38
ERP: Sistema integrado de software de gestión empresarial, compuesto por
un conjunto de módulos funcionales (logística, finanzas, recursos humanos,
etc.) susceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada cliente27.
Fibra Óptica: La fibra óptica es una delgada hebra de vidrio o silicio
fundido que conduce la luz. Se requieren dos filamentos para una
comunicación bi-direccional28.
Importación: Es la introducción de mercancías de procedencia extranjera
al territorio aduanero nacional. También se considera importación la
introducción de mercancías procedentes de Zona Franca Industrial de
Bienes y de Servicios, al resto del territorio aduanero nacional en los
términos previstos en este Decreto (DECRETO 2685 DE 1999)29
Informática: Ciencia que estudia el tratamiento de la información por medio
de máquinas automáticas30.
Lista de Materiales: lista total de todos los componentes y materiales
necesarios para fabricar el producto31
Logística: Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa o de un servicio32.
MRP: Material Requirement Planning33. Planeación de los requerimientos
de materiales34
27
GÓMEZ VIEITES, Álvaro y SUÁREZ REY, Carlos. Sistemas de Información: Herramientas prácticas para la gestión empresarial. {En línea}. Junio 16 de 2016. Disponible en: http://www.gcd.udc.es/subido/catedra/presentaciones/economia_competencia_ii/Los%20Sistemas%20de%20Informacion%20en%20la%20Empresa%20-%20Nota%20tecnica%20-%20Carlos%20Suarez%20Rey%20-%2023-03-2012.pdf 28
//neo.lcc.uma.es/evirtual/cdd/tutorial/fisico/fibra.html. [Junio 15 de 2016] 29
MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PÚBLICO. DECRETO 2685 DE 1999. Bogotá, 1999 30
BERZAL, Fernando. Introducción a la informática. . {En línea}. Junio 16 de 2016. Disponible en: http://elvex.ugr.es/decsai/JAVA/pdf/1A-intro.pdf 31
www.manufacturingterms.com/Spanish/Bill_of_materials_BOM.html [Junio 15 de 2016] 32
ARENCIBIA SÁNCHEZ, Luis. APROVISIONAMIENTOS: dirección y administración de aprovisionamientos y logística de almacenes. {En línea}. Junio 15 de 2016. Disponible en www.camarafp.org/portal/index.php/empresas/documentos. [Junio 15 de 2016] 33
www.manufacturingterms.com/MRP.html [Junio 15 de 2016] 34
//viviaangrup.galeon.com/enlaces998822.html [Junio 15 de 2016]
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39
Plan de materiales: Sistema para planear y programar los requerimientos
de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales
que aparecen en el programa maestro de producción35
Proceso: Serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y
predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada
una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los
responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura
orgánica.36
Rack: Término inglés que se emplea para nombrar a la estructura que
permite sostener o albergar un dispositivo o mercancía37.
35
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-materiales-mrp/ [Junio 16 de 2016 ] 36
GOBERNACION DEL MAGDALENA. Manual de procesos y procedimientos. {En línea}. [Junio 16 de 2016] Disponible en: http://www.magdalena.gov.co/apc-aa-files/61306630636336616166653232336536/manual_de_procesos_y_procedimientos.pdf 37
//definicion.de/?s=Rack. [Junio 15 de 2016]
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40
7. DIAGNÓSTICO 7.1 ANÁLISIS DE PROCESOS
A través del tiempo se ha venido observando en la empresa Dextera SAS, unas
pequeñas falencias en su área de compras que afectan en costos, tiempos y
proporcionalmente el presupuesto que se tenía previsto para la ejecución de un
proyecto determinado.
Dextera SAS maneja el presupuesto de sus proyectos de manera porcentual,
como se observa en la ilustración 2.
Ilustración 3 Distribución de costos
Fuente: Autores
De acuerdo con la gráfica anterior el tema de materiales abarca el 46% total de los
costos que tiene la compañía presupuestado para un proyecto en específico, el
cual es bastante alto y que tiene un gran impacto sobre la empresa, por lo que es
un tema el cual se debe de tener muy en cuenta, además que éste campo de
materiales afecta de forma directa a otros dos campos los cuales son nómina y
logística.
46%
5%
35%
5% 5% 4%
Distribución de Costos
MATERIAL
LOGÍSTICA
NÓMINA
IMPUESTO
IMPREVISTOS
OTROS
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41
Las personas que se encuentran en campo y la gerencia que está a cargo de este
ámbito, nos han reflejado que el aumento de los tiempos de ejecución ha sido de
un 10% con respecto a los días que se tienen presupuestado para cada obra
implementada, aumentando los viáticos de las personas que están ejecutando la
obra como de las personas que están supervisando la implementación.
El mayor y más frecuente problema que se presenta para las personas que están
en campo, es quedarse estancadas en la ejecución de una obra por falta de
material, el cual no lo entrego compras en su debido momento a logística para su
despacho por el hecho de no tener un stock en bodega, o no conocer y analizar
los tiempos que tienen los proveedores para el abastecimiento de los recursos que
requiere una obra para su finalización.
El aumento de tiempos de entrega de las obras que se están implementando,
hace que directamente suban los costos que se tenían previamente estipulados en
la empresa, aumentando en un 5% el porcentaje inicial de nómina, quedando éste
con un peso porcentual del 40% del total del proyecto.
Con base a la información suministrada por la gerencia de proyectos, otra parte
fundamental que cabe destacar, son los envíos extras por paqueteo que tiene que
hacer la compañía cuando inicialmente no se tiene todo el material en la bodega,
estos envíos surgen porque se requiere comenzar con la obra para cumplir con los
tiempos de ejecución, por lo que en el camión dedicado para la obra se va un 90%
del material y el otro 10% que no se tenía a tiempo para su despacho, se tiene que
recurrir con los gastos de envíos extras utilizando una transportadora puerta a
puerta que se encarga de llevar el material faltante al personal para que pueda
finalizar su obra.
La parte de logística también tiene un aumento en sus costos iniciales de un 0,5%
del total del proyecto, y aunque no se ve muy alto el costo mirándolo de forma
general, si lo observamos de forma individual, el 0,5% viene siendo un 10% con
respecto al porcentaje total de logística presupuestado para el proyecto.
Con base en lo descrito anteriormente se analizan estas dos partes que son
afectadas directamente por el tema de materiales faltantes en bodega y se puede
observar en la gráfica de la ilustración 3 el aumento porcentual de costos en un
5,5% con respecto a los costos totales del proyecto.
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42
Ilustración 4 Aumento Porcentual de costos
Fuente: Autores
Para poder llegar a una propuesta para la solución del problema con respecto a
los sobrecostos por los materiales faltantes en bodega, fue necesario indagar todo
el procedimiento de solicitud de materiales hasta su utilización en la
implementación en la obra.
En primer lugar el personal realiza una visita técnica antes de ejecutar la obra, en
donde visualiza el área en donde va a implementar la obra, dejando claro el
alcance de ésta y los materiales necesarios para su implementación.
Una vez realizada la visita por el personal de campo, la información del alcance y
los materiales son revisadas por el personal de áreas técnicas, en donde evalúan
a través de sus diseños si los materiales son acordé con la obra a implementar.
Realizada esta verificación, se procede a solicitar en la herramienta que tiene la
empresa, la cual es un Excel compartido con los demás departamentos, éste se
encuentra totalmente formulado, con los centros de costos por cada obra a
ejecutar, los códigos de los materiales a solicitar, llevando un orden de solicitud,
un responsable, para que ciudad, la fecha de solicitud, y la cantidad necesaria de
cada artículo.
46%
6%
40%
5% 5% 4%
Aumento Porcentual de Costos
MATERIAL
LOGÍSTICA
NÓMINA
IMPUESTO
IMPREVISTOS
OTROS
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43
Cuando el personal de áreas técnicas termina de subir el material a la plataforma,
inmediatamente pasa el departamento de compras a revisar el material solicitado,
creando las listas de verificación de material, para que los compañeros de bodega
realicen la respectiva inspección de que material se encuentra en bodega y que
material es necesario comprar, a su vez el personal de compras van averiguando
con los proveedores si tienen el material para que la empresa lo pueda adquirir,
una vez el personal de bodega han hecho el check list de los materiales que están
en bodega, los de compras empiezan a realizar las ordenes de compras
respectivas para que sean aprobadas por el gerente de proyecto.
Cuando se tienen las órdenes de compras aprobadas, se empieza hacer las
diferentes operaciones con los proveedores, en donde se les indica el tipo de
material con las cantidades necesarias.
Los proveedores envían el material a la bodega de la compañía o en ocasiones
directamente al lugar que lo requiere el personal de campo, pero no siempre el
proveedor tiene los materiales listos para su oportuno despacho, por lo que
empiezan las dificultades a la hora de entrega.
El departamento de Bodega empiezan con el alistamiento del material que se
tiene en el almacén, haciendo de nuevo un check list de lo han embalado y que
se encuentra listo para subir al camión.
Cuando en la bodega se tiene un 90% del material listo y el 10% del material
faltante se demora por aprovisionarse, se toma la decisión de enviar el material al
lugar de la implementación de la obra para empezar con los trabajos y así poder
cumplir con los tiempos comprometidos por la empresa para la entrega del trabajo.
Cuando el 10% del material faltante ya se encuentra en la bodega de la compañía,
se envía por paqueteo por medio de una transportadora, la cual le entrega al
personal en campo el material que le hacía falta para concluir la obra.
De acuerdo con las falencias descritas podemos considerar que estas causas se
deben a las políticas de stock que tienen la empresa, debido a que no manejan un
stock estudiado por un histórico de materiales, si no que se compran conforme el
departamento de áreas técnicas solicita el material en la herramienta; esto
desencadena todo la problemática que presenta la compañía, además que no se
le exige a los proveedores que tengan un stock mínimo, lo cual además del
aumento de tiempo que se presenta por no tener material en bodega, aumenta los
tiempo a la espera de fabricación de los materiales requeridos, por lo que el
aumento de tiempos de ejecución aumentan de forma considerable.
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44
Con base en todo lo encontrado en la compañía, se realizó un análisis tomando como fundamento el sistema ABC, Para realizar éste sistema, se tomó como base el cuadro de solicitud de materiales utilizado por áreas técnicas que se encuentra en el anexo A, el cual fue estudiado por medio de una tabla dinámica, observando la cantidad de referencias de material, creando un nuevo cuadro en donde se muestre solo las referencias utilizadas con la sumatoria de las cantidades solicitadas para cada una. De igual forma se le anexó la columna de tiempo de aprovisionamiento brindado por el departamento de compras, después hallamos el aprovisionamiento total de los materiales, luego encontramos un porcentaje individual de cada referencia con respecto al total de los insumos, y realizamos una columna en donde se evidencia el porcentaje acumulado, la cual es la que me indica la importancia de cada artículo de la empresa, pudiendo aplicar el principio de Pareto (80/20) y designándole las letras A,B,C. Para el análisis ABC del cuadro de materiales, se tuvo que dividir los materiales en dos secciones, en donde uno se encuentra los artículos que estaban en Metros y el otro son los artículos que estaban en Unidades. 7.2 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR METROS
Se demuestra en la Tabla2 los materiales que su solicitud fue realizada en metros.
Tabla 2 Clasificación A y B para materiales solicitados en Metros
Código Artículo
Descripción Artículo
Und. ∑
Cantidad Solicitada
Tiempo aprovisionamiento
(días)
Aprovisionamie
nto TOTAL
% Individual
% Acumulado
Clasificación
247 FIB OPT D 6 HILOS TIPO EXT 50/125
Metros 19622 60 1177320 46% 45,67%
A 1440 FIB OPT 6 HILOS SM EXTERIOR ARMADA Metros 8910 60 534600 21% 66,40%
123 CABLE UTP CAT. 6A LSZH DE 4 PARES
Metros 399183 1 399183 15% 81,89%
122
CABLE COBRE TRENZADO 3X12 THHN BLA ROJ V
Metros 101114 3 303342 12% 93,65%
B 103
CONDUCTOR DESNUDO #12 AWG
Metros 31651 1 31651 1% 94,88%
121 CABLE DE COBRE THHN/THWN #8
Metros 15613 1 15613 1% 95,49%
249 CABLE DE COBRE THHN/THWN #6
Metros 14098 1 14098 1% 96,03%
1201
CABLE COBRE TRENZADO 3X10 THWN BLA ROJ V
Metros 3725 3 11175 0% 96,47%
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45
312
CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - VERDE
Metros 10093 1 10093 0% 96,86%
117 CABLE DE COBRE THHN/THWN #1/0 Metros 9303 1 9303 0% 97,22%
311
CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - ROJO
Metros 7805 1 7805 0% 97,52%
310
CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - NEGRO
Metros 7275 1 7275 0% 97,80%
1484
GUAYA SUPER GX 316 CABLE EN ACERO 100%
Metros 6400 1 6400 0% 98,05%
119 CABLE DE COBRE THHN/THWN #4
Metros 6296 1 6296 0% 98,30%
245 CABLE DE COBRE THHN/THWN #2
Metros 5024 1 5024 0% 98,49%
1801
Cable SINTOX CU 80grds C 1/0AWG 750V PE
Metros 912 5 4560 0% 98,67%
1797
Cable SINTOX CU 80grds C 8AWG 750V PE HF
Metros 745 5 3725 0% 98,81%
1798
Cable SINTOX CU 80grds C 6AWG 750V PE HF
Metros 740 5 3700 0% 98,96%
118 CABLE DE COBRE THHN/THWN #2/0
Metros 3679 1 3679 0% 99,10%
1799
Cable SINTOX CU 80grds C 4AWG 750V PE HF
Metros 675 5 3375 0% 99,23%
120 CABLE DE COBRE THHN/THWN #4/0
Metros 2873 1 2873 0% 99,34%
251 CONDUCTOR DESNUDO #2/0 AWG
Metros 2472 1 2472 0% 99,44%
315 CABLE DE COBRE SOLDADOR AWG #8
Metros 1352 1 1352 0% 99,49%
Fuente: Autores
Los materiales solicitados en metros y que quedaron en la clasificación C, del
sistema realizado se observan en la tabla 1 del Anexo B digital.
7.3 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR UNIDAD
Para los materiales que se encuentran en unidades se realizó de nuevo el análisis
ABC, mostrando en primera instancia los materiales que son más importantes y
con más peso dentro de la compañía, identificados con la letra A, y éstos son los
que se muestran en la tabla 3.
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46
Tabla 3 Clasificación A para materiales solicitados en unidades
Código Artículo
Descripción Artículo
Und. ∑
Cantidad Solicitada
Tiempo aprovisionamiento
(días)
Aprovisionamie
nto TOTAL
% Individual
% Acumulado
Clasificación
867 TORNILLO 7 X 7.1/16"
PUNTA BROCA BLANCO Unidad 87130 1 87130 10,320% 10,320%
677 CHAZO PLASTICO TORNILLO DE 1/4
Unidad 61153 1 61153 7,243% 17,563%
759 CONEC LC FIBRA
OPTICA AMP LIGTH CRIM PL
Unidad 992 60 59520 7,050% 24,612% A
268 TORNILLO EST RED RAN
ZIN 5/32 X 1/2" Unidad 49416 1 49416 5,853% 30,465%
924 TORNILLO ZINCADO DE
3/16¨ X 1/2¨ Unidad 47086 1 47086 5,577% 36,042%
779 TUERCA HEXAGONAL
5/32" ZINCADA Unidad 46617 1 46617 5,521% 41,563%
145 EMPALME DE
AUTODESFORRE Unidad 33684 1 33684 3,990% 45,552%
131 CANALETA METALICA TIPO DUCTO 12X5 CM
BEI Unidad 8944 3 26832 3,178% 48,730%
547 ARANDELA 3/8" Unidad 22787 1 22787 2,699% 51,429%
546 TUERCA DE 3/8" Unidad 22746 1 22746 2,694% 54,123%
254 PATCH COR D FIB OPT L/C L/C OM3 50/125
2MT Unidad 350 60 21000 2,487% 56,611%
685 TORNILLO 1/2" ACERO
AUTOPERFORANTE Unidad 18982 1 18982 2,248% 58,859%
907 TORNILLO
AUTOPERFORANTE DE 7X7/16" ZINC
Unidad 16831 1 16831 1,993% 60,852%
105 JACK RJ 45 CAT. 6A Unidad 15556 1 15556 1,842% 62,695%
1344 PATC COR D FIB OPT
2MT OM4 50/125 LC/LC Unidad 236 60 14160 1,677% 64,372%
962 CHAZO PUNTILLA DE 1
1/4¨ Unidad 13872 1 13872 1,643% 66,015%
803 CHAZO PIJNTILLA CON
TORNILLO 1/4"X2" Unidad 11441 1 11441 1,355% 67,370%
187 BREAKOUT KIT DE 6
HILOS Unidad 188 60 11280 1,336% 68,706%
174 TROQ PLANO SENCILLO
12 CM SAL ELEC BEIG Unidad 3212 3 9636 1,141% 69,847%
172
TOMA NARAN TIPO HOSPITA DOBLE LEV
SIN TA Unidad 9583 1 9583 1,135% 70,982%
362 TROQ PIRAM SENCILLO 12 CM 1 SAL LOG BEIG
Unidad 2891 3 8673 1,027% 72,009%
197 CONECT SC FIB OPT AMP LIGHTCRI PLUS
SIMP Unidad 144 60 8640 1,023% 73,033%
181 TROQ PIRAM SENCILLO
12 CM ELEC BEIG Unidad 2754 3 8262 0,979% 74,011%
266 PATCH CORD CAT 6A
DE 3 MTS - COLOR AZUL
Unidad 7911 1 7911 0,937% 74,948%
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47
153 PATCH CORD CAT 6A DE 1,5 MTS - COLOR
AZU Unidad 7813 1 7813 0,925% 75,873%
146 FACE PLATE
ANGULADO DOBLE - COLOR ALMEND
Unidad 7701 1 7701 0,912% 76,786% A
242 BLANK INSERT - COLOR
ALMENDRA Unidad 7413 1 7413 0,878% 77,664%
735 CHAZO TIPO
EXPANSIVO RL 3/8" Unidad 7298 1 7298 0,864% 78,528%
839 CHAZO PARA DRYWALL CON TORNILLO DE 1/4¨
Unidad 7220 1 7220 0,855% 79,383%
Fuente: Autores
Los materiales solicitados en unidades y que quedaron en la clasificación B, del
sistema realizado se observan en la tabla 4.
Tabla 4Clasificación B para materiales solicitados en unidades
Código Artículo
Descripción Artículo
Und. ∑
Cantidad Solicitada
Tiempo aprovisionamiento
(días)
Aprovisionamie
nto TOTAL
% Individual
% Acumulado
Clasificación
545 CHAZO TIPO
EXPANSIVO 3/8" X 1 1/2"
Unidad 7106 1 7106 0,842% 80,225%
148 BANDEJA PARA FIB OPT 12PTOS MULTIMO LC 2
Unidad 107 60 6420 0,760% 80,985%
848 UNION RAPIDA EDRN
ELECTROZINCA CABLOFIL
Unidad 2087 3 6261 0,742% 81,727%
544 CHAZO TIPO MARIPOSA
3/8" Unidad 5206 1 5206 0,617% 82,343%
179 TROQ PIRAM DOBL 12
CM 1 SAL ELE 1 DAT BEIG
Unidad 1596 3 4788 0,567% 82,910% B
834 TORNILLO ZINCADO DE
3/16" X 1/2" Unidad 4235 1 4235 0,502% 83,412%
228 CONECTOR F.O. LC
EPOXICO XG MULTIMODO
Unidad 68 60 4080 0,483% 83,895%
770 CONECTOR DE TIEERA GRIFEQUIP CABLOFIL
Unidad 1353 3 4059 0,481% 84,376%
1027 CHAZO PUNTILLA 1¨ Unidad 3460 1 3460 0,410% 84,786%
360 TRQUL PIRAMI DOBLE 1
SAL ELEC- 1 DAT BEI Unidad 1136 3 3408 0,404% 85,189%
1509 PATCH CORD FIBRA MONOMODO LC/LC
Unidad 56 60 3360 0,398% 85,587%
159 TAPA NARANJA TIPO
HOSPITALARIO DOBLE LEV
Unidad 3254 1 3254 0,385% 85,973%
101
ABRAZADERA METALICA TIPO EMT 1"
DOBLE AL Unidad 3058 1 3058 0,362% 86,335%
133 CANALETA METALICA TIPO DUCTO 20X8 CM
BEIGE Unidad 995 3 2985 0,354% 86,688%
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
48
838 TORNILLO DE 5 /32 X 1¨
ZINCADO Unidad 2950 1 2950 0,349% 87,038%
195 VARILLA ROSCADA GALVANIZADA 3/8"
Unidad 2945 1 2945 0,349% 87,387%
796 DIVISION P/BANDEJA
COT50 CABLOFIL Unidad 962 3 2886 0,342% 87,728%
189 UNIÓN METÁLICA TIPO
EMT 1" Unidad 2777 1 2777 0,329% 88,057%
575 TROQUEL PLANO
SENCILLO 12X5 ELEC BLANCO
Unidad 883 3 2649 0,314% 88,371%
107 BREAKER ENCHUFABLE
1 X 20A Unidad 2462 1 2462 0,292% 88,663%
1229 CHAZO SUPRA CON
TORNILLO Unidad 2400 1 2400 0,284% 88,947%
177 TROQ PLANO SENCILLO
12 CM SAL LOG BEIG Unidad 789 3 2367 0,280% 89,227%
100 ABRAZADERA
METALICA TIPO EMT 3/4" DOBLE
Unidad 2239 1 2239 0,265% 89,492% B
1246 TORNILLO DE 1/4 x 1 Unidad 2200 1 2200 0,261% 89,753%
214 CANALETA METAL TIP
DUCTO 12X5 DIV BLANCO
Unidad 719 3 2157 0,255% 90,008%
781 TORNILLO CABEZA DE LENTEJA 1/4" X 1/2"
Unidad 2060 1 2060 0,244% 90,252%
766 BANDEJA
CF54X300MML3M EZ CABLOFIL
Unidad 659 3 1977 0,234% 90,487%
182 TUBO METÁLICO TIPO
EMT 1" POR 3 MTS. Unidad 1881 1 1881 0,223% 90,709%
193 UNIÓN METÁLICA TIPO
EMT 3/4" Unidad 1785 1 1785 0,211% 90,921%
199 TUBO CONDUIT PVC 2"
POR 3 MTS. Unidad 1752 1 1752 0,208% 91,128%
769 SOPORTE MENSULA
CABLOFIL REF C41S400 GAL
Unidad 542 3 1626 0,193% 91,321%
884 TORNILLO 1/8" X 18mm CON TUERCA ZINCADO
Unidad 1616 1 1616 0,191% 91,512%
164 TERMINAL/ADAPTADOR METÁLICO TIPO EMT
1" Unidad 1565 1 1565 0,185% 91,698%
789 TROQ PIRAM SENCILLO
12 CM SAL ELEC BLANCO
Unidad 458 3 1374 0,163% 91,860%
363
TRQU PLAN DOBL 12X5 (1 SAL ELE-1 DAT BEI
Unidad 426 3 1278 0,151% 92,012%
840 AMARRE PLASTICO 8"
(20CM) 100 UND DEXSON
Unidad 1246 1 1246 0,148% 92,159%
1446 CABLE DE COBRE
THHN/THWN # 10 BLANCO
Unidad 1225 1 1225 0,145% 92,304%
797 SOPORTE P/BANDEJA
RCSN3000 3M CABLOFIL
Unidad 396 3 1188 0,141% 92,445%
1039 ADAPTE PLATE LC DE 6
PORTS 12 HILOS Unidad 19 60 1140 0,135% 92,580%
908 CHAZO TIPO RL DE 3/8"
X 2" Unidad 1130 1 1130 0,134% 92,714%
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49
842 TUERCA DE 5/32¨ Unidad 1100 1 1100 0,130% 92,844%
1649 CANALETA GALV 12X5
DIV CL 22 BEIGE Unidad 176 6 1056 0,125% 92,969%
168 TERMINAL ADAPTADOR
METALICO EMT 3/4" Unidad 1043 1 1043 0,124% 93,093%
186 TUBO METÁLICO TIPO EMT 3/4" POR 3 MTS.
Unidad 1042 1 1042 0,123% 93,216%
132 CANALETA METALICA TIPO DUCTO 15X8 CM
BEI Unidad 338 3 1014 0,120% 93,336%
1295 TUERCA MORDAZA
CON TORNILLO Unidad 1000 1 1000 0,118% 93,455%
799 BANDEJA
CF54X0200MM L3M EZ CABLOFIL
Unidad 331 3 993 0,118% 93,572%
262 TUBO CONDUIT PVC 1"
POR 3 MTS. Unidad 992 1 992 0,117% 93,690%
256 CHAZO TIPO
EXPANSIVO 5/16" X 1 1/2"
Unidad 960 1 960 0,114% 93,804%
810 PLACA DREV SBDN
UNIVERSAL GS CABLOFIL
Unidad 308 3 924 0,109% 93,913% B
1775 TORNILLO DRYWALL DE
1" 1/2 Unidad 900 1 900 0,107% 94,020%
645 CINTA AISLANTE SUPER
33 3M Unidad 887 1 887 0,105% 94,125%
139 CURVA METALICO TIPO
EMT 1" Unidad 864 1 864 0,102% 94,227%
171 TERMINALES PARA
CONDUCTORES 8 AWG Unidad 852 1 852 0,101% 94,328%
1230 ADAPTE PLATE LC DE 6
PORTS 12 HILOS MONOMODO
Unidad 14 60 840 0,099% 94,427%
328
TERMINALES PARA CONDUCTORES 6 AWG
Unidad 809 1 809 0,096% 94,523%
788 TROQ PIRAM SENCILLO
12 CM SAL LOG BLANCO
Unidad 253 3 759 0,090% 94,613%
324 TERMINALES PARA CONDUCTORES 1/0
AWG Unidad 744 1 744 0,088% 94,701%
192 UNIÓN METÁLICA TIPO
EMT 2" Unidad 740 1 740 0,088% 94,789%
270 ABRAZADERA
METALICA TIPO EMT 2" DOBLE AL
Unidad 727 1 727 0,086% 94,875%
260 TUBO CONDUIT PVC 1
1/2" POR 3 MTS. Unidad 722 1 722 0,086% 94,961%
255 PATC COR D FIB OPT
2MT OM3 50/125 SC/LC
Unidad 12 60 720 0,085% 95,046%
Fuente: Autores
Los materiales solicitados en unidades y que quedaron en la clasificación C, del
sistema realizado se observan en la tabla 2 del anexo C digital.
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50
8. PROPUESTA
8.1 CLASIFICACIÓN ABC DE LOS MATERIALES
Después de realizar el sistema ABC con cada una de las formas de pedir los
materiales (Metros o Unidades), se hace análisis para cada uno de ellos
determinando así los materiales importancia en cada una de esta clasificación.
8.1.1 Materiales que se solicitan por metros
Con base en la tabla 2 se puede evidenciar que tres (3) referencias de materiales
de las sesenta (60) analizadas con el sistema ABC, están en la clasificación A, el
cual me indica que cubren el 80 % del total de los insumos en metros que realiza
la compañía, y cabe destacar que son elementos fundamentales para la ejecución
de una obra. Al igual se puede observar que su tiempo de abastecimiento para los
dos primeros artículos es bastante amplio, por lo que es importante tener un stock
de seguridad para éstos materiales, y el tercero se posiciona a través de su amplia
demanda, esto implica que la empresa debe tener muy en cuenta este producto
para cubrir siempre con la demanda que exige las obras.
Por otro lado en la clasificación B, se encuentran 20 referencias las cuales se
destaca una en especial, ya que abarca el 12% de insumo a nivel general de
materiales y el cual es uno de los materiales fundamentales para empezar la
ejecución de una obra.
De acuerdo con la tabla 3 se encuentran los materiales que están en la
clasificación C, y porcentualmente se encuentran abarcando tan solo el 0,5% del
total de insumos de la compañía y la gran mayoría de estos artículos tienen un
tiempo de aprovisionamiento de 1 día, por lo que son referencias de material que
no afectan en mayor medida a la compañía si no se tiene un stock. De igual forma
a través del tiempo analizado, fueron materiales que se utilizaron muy poco para la
ejecución de los proyectos, por lo que la demanda de estas referencias es baja.
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51
8.1.2 Materiales que se solicitan por unidades
Con base en la tabla 4 se puede evidenciar veintinueve (29) referencias de
materiales de las quinientos treinta (530) analizadas con el sistema ABC, están en
la clasificación A, el cual me indica que cubren el 80 % del total de los materiales
que consume la compañía en unidades. Cabe destacar que son elementos
fundamentales para la ejecución de una obra. Igualmente se puede observar que
su tiempo de abastecimiento es de 1 día en la mayoría de los casos que se
posiciona a través de su amplia demanda, por lo que es importante tener un stock
de seguridad para éstos materiales. Al igual se puede observar que el tiempo de
abastecimiento para el tercero artículo es bastante amplio, esto hace que la
empresa debe tener muy en cuenta este producto, para cubrir siempre con la
demanda que exige las obras. De ahí en adelante son referencias de que están
por su alto consumo y a la vez por su tiempo tan amplio de abastecimiento.
Por otro lado en la clasificación B, se encuentran en la tabla 5, en donde están 62
referencias las cuales se destacan algunas por el tiempo de aprovisionamiento, y
que la mayoría son los accesorios de la fibra, parte fundamental para la
instalación.
En la tabla 6 se encuentran los materiales que están en la clasificación C, y
porcentualmente se encuentran abarcando tan solo el 5% del total de insumos de
la compañía, por lo que son referencias de material que no afectan en mayor
medida a la compañía si no se tiene un stock, de igual forma a través del tiempo
analizado, fueron materiales que se utilizaron muy poco para la ejecución de los
proyectos, por lo que la demanda de éstas referencias son bajas.
De acuerdo al listado de los materiales que arrojo el método de análisis ABC, es
muy importante resaltar algunos productos que están en la clasificación C pero
que son pilares ante una ejecución de una obra, y debido a su alto tiempo de
aprovisionamiento es muy importante tener en cuenta a la hora del stock. Estas
referencias son las asociadas a los gabinetes ya que muchos de los procesos en
campo empiezan desde allí. Se ubican en la clasificación C ya que no son de alto
consumo así su tiempo de aprovisionamiento es largo.
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52
Para conocer un poco de cómo es el proceso de compras en DEXTERA, los
autores de este trabajo hemos elaborado el organigrama del departamento de
Compras el cual se muestra en la siguiente ilustración.
Ilustración 5 Flujograma procedimiento de compras
Fuente: Autores
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53
8.2 LISTA DE MATERIALES (BOM)
Con la información clasificada por el sistema ABC, se crea una lista de materiales
teniendo en cuenta los tiempos de aprovisionamiento, con el fin de observar los
tiempos mínimos que debe tener presente el departamento de compras, a la hora
del abastecimiento de los materiales para un proyecto, así poder cumplir siempre
con la demanda que exija el cliente y poder cumplir con los tiempos estipulados
para las obras a ejecutar.
En la imagen 5, se observa la línea de tiempo de los materiales más
fundamentales para la empresa y que toca tener en cuenta a la hora de tener un
stock.
Ilustración 6 Lista de materiales con tiempos de aprovisionamiento
Fuente: Autores
FIBRA OPTICA
60 D
CABLE UTP
1 D
COBRE
TRENZADO
3 D
CONECTORES LC PARA FIBRA
60 D
CANALETA
METALICA
3 D
PATCH CORD
60 D
TORNILLO 7
X 7-1/16"
1 D
TROQUEL
PIRAMIDAL
3 D
CHAZO
PLASTICO
1/4"
1 D
BREAKOUT
60 D
FACE PLATE
1 D
GABINETE
10 D
TOMA
NARANJA
1 D
BANDEJA PARA FIBRA
60 D
BLANK
INSERT
1 D
*----> Días
DÍA OBJETIVO (0)
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54
Se realiza el árbol de materiales de tres de los ensambles típicos del desarrollo del
proyecto en diferentes sedes a nivel nacional, cabe destacar que no se hace
referencia a un producto creado en una bodega, en cambio se acopla a una
actividad realizada en campo.
8.2.1 Árbol de materiales para un punto de datos
Con base en la información recolectada, se puede realizar un esquema de los materiales más importantes para el ensamble de un punto de datos en campo, como se puede observar en la ilustración 7.
Ilustración 7 Materiales para instalación de punto de datos
Punto de datos
Faceplate (1)
Blank insert (1)
Jack (2)
UTP (25)
Troquel (3)
Canaleta (3)
Chazos (4)
Tornillo (8)
Fuente: Autores
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55
8.2.2 Árbol de materiales para armado de un rack
Para dar la gestión a un punto de datos, se requiere de un ensamble del rack el cual albergue los elementos necesarios para dicho propósito, lo cual se puede evidenciar en la ilustración 8.
Ilustración 8 Materiales para ensamble de un rack
Rack
Herraje (1)
Organizador (2)
Bandeja de Fibra (1)
Conectores (12)
Breakout (2)
Fibra( 400)
Fuente: Autores
8.2.3 Árbol de materiales para un punto eléctrico
Una actividad importante que realiza la empresa es la implementación de puntos eléctricos en sus obras, las cuales se componen de cierto tipo de materiales los cuales se enlazan en campo como se observa en la ilustración 9 para obtener el producto final.
Ilustración 9 Materiales para instalación de un punto eléctrico
Punto eléctrico
Toma
Empalme autodesforre (1) Cable trenzado (8)
Troquel (1)
Canaleta (3)
Chazos (4)
Tornillo (8)
Fuente: Autores
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56
8.3 PLAN DE MATERIALES (MRP)
Para las listas de materiales se toma en una sola línea de tiempo debido a que
todos los materiales son ensamblados en campo, por consiguiente el objetivo del
MRP es observar los tiempos de abastecimiento de los materiales más
importantes.
De acuerdo con lo anterior se realizan los MRP, teniendo en cuenta las
actividades ejecutadas por la empresa y los materiales con más impacto, dejando
claro que se maneja un pedido lote a lote, con inventarios en ceros para los
ensambles y tiempos de suministro según lo indica cada tabla.
8.3.1 MRP para un punto de datos
Se realiza el MRP para la instalación de 50 puntos de datos en el día 3.
Se plasma en la tabla 5 la programación de requerimientos para 50 puntos de
datos, en donde se solicita lo que se necesita con tiempo de espera de 1 día.
Tabla 5 Programación de requerimientos para Puntos de datos
Punto de Datos
-4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
50
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
50
Inv: 0 PRO:
50
PCO:
50
Fuente: Autores
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57
Se puede observar en la tabla 6 la programación de requerimientos para un
Faceplate el cual es un material fundamental para el ensamble del producto final.
Tabla 6 Programación de requerimientos para un Faceplate
Faceplate -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
50
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
50
Inv: 0 PRO:
50
PCO:
50
Fuente: Autores
En la tabla 7 se realiza la programación de requerimientos para el Troquel, en el
cual sus necesidades brutas empiezan en el día 1.
Tabla 7 Programación de requerimientos para un troquel.
Troquel -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
50
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 3 NN:
50
Inv: 0 PRO:
50
PCO:
50
Fuente: Autores
Para la canaleta se realiza la programación de requerimientos, el cual su tiempo
de suministro es de 3 días como se evidencia en la tabla 8.
Tabla 8 Programación de requerimientos para la canaleta.
Canaleta -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
150
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 3 NN:
150
Inv: 0 PRO:
150
PCO:
150
Fuente: Autores
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58
Se evidencia en la tabla 9 que la programación de requerimientos nos arroja días
negativos, lo cual nos indica que debemos contar con ellos mucho antes de
empezar una obra.
Tabla 9 Programación de requerimientos para los chazos.
Chazos -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
600
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
600
Inv: 0 PRO:
600
PCO: 600
Fuente: Autores
La programación de requerimientos para los tornillos se puede evidenciar en la
tabla 10, en donde se requieren 8 unidades por cada canaleta, lo cual aumenta en
forma considerable el insumo del material.
Tabla 10 Programación de requerimientos para los tornillos.
Tornillos -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
1200
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
1200
Inv: 0 PRO:
1200
PCO: 1200
Fuente: Autores
Se puede observar en la tabla 11 la programación de requerimientos para los
Black Insert, elemento que es utilizado en el ensamble del producto final.
Tabla 11 Programación de requerimiento de los Blank insert.
Blank Insert -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
50
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
50
Inv: 0 PRO:
50
PCO:
50
Fuente: Autores
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59
En la tabla 12 se realiza la programación de requerimientos de los Jacks, en
donde nos determinan la cantidad de Jack que son necesarios para la instalación
de 50 puntos.
Tabla 12 Programación de requerimientos para un Jack.
Jack -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
100
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 1 NN:
100
Inv: 0 PRO:
100
PCO:
100
Fuente: Autores
Realizado la programación de requerimientos para el cable UTP, se observa que
el tiempo de aprovisionamiento es bastante amplio como se evidencia en la tabla
13, por lo que es fundamental tener presente este material para los stocks dentro
de la compañía.
Tabla 13 Programación de requerimientos para el cable UTP.
Cable UTP -61 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB:
2500
Lote: 1 LLP:
-
SS: 0 INV:
-
TS: 60 NN:
2500
Inv: 0 PRO:
2500
PCO: 2500
Fuente: Autores
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60
En la tabla 14 se reúne y se plasma la programación de requerimientos de cada
material con su respectivo día de aprovisionamiento factible.
Tabla 14 Consolidación MRP
MRP -61 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
Punto de Datos
50
Faceplate
50
Troquel
50
Canaleta
150
Chazos
600
Tornillos
1200
Blank insert
50
Jack
100
Cable UTP
2500
Fuente: Autores
Con base a la tabla consolidada del MRP se puede observar que la actividad de
la instalación de 50 puntos de datos, conlleva un largo plazo de abastecimiento si
no se tiene los materiales en bodega, debido a que uno de éstos materiales es el
cable UTP, su compra se debe generar 61 días antes de utilizarlo, por lo que este
tiempo para una obra es demasiado amplio, si quiere finalizar en los 45 días que
normalmente tiene la empresa para ejecutar las obras, por consiguiente cada 65
días la empresa debe tener un stock de éste material, mirando el promedio
histórico de los últimos 3 meses.
8.3.2 MRP para un armado de rack
Se realiza un MRP como ejemplo para el armado de un (1) Rack para dar gestión,
esperando su ensamble en el día 4.
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61
Se plasma en la tabla 15 la programación de requerimientos para un rack, en
donde se observa que el tiempo de suministro es de 10 días.
Tabla 15 Programación de requerimientos para armado de un Rack.
Rack -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 1
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 10 NN: 1
Inv: 0 PRO: 1
PCO: 1
Fuente: Autores
En la tabla 16 se realiza la programación de requerimientos para los herrajes los
cuales son fundamentales dentro de la actividad a ejecutar.
Tabla 16 Programación de requerimientos para un herraje.
Herraje -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 1
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 1
Inv: 0 PRO: 1
PCO: 1
Fuente: Autores
La programación de requerimientos se evidencia en la tabla 17 para los
organizadores que son requeridos durante el ensamble del rack para dar gestión a
puntos de datos.
Tabla 17 Programación de requerimientos para un organizador.
Organizador -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 2
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 2
Inv: 0 PRO: 2
PCO: 2
Fuente: Autores
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62
Para la bandeja de fibra se realiza la programación de requerimientos en donde el
tiempo de suministro es de 1 día como se observa en la tabla 18.
Tabla 18 Programación de requerimientos para bandeja de fibra.
Bandeja de Fibra
-68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 1
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 1
Inv: 0 PRO: 1
PCO: 1
Fuente: Autores
En la tabla 19 se realiza la programación de requerimientos para los conectores en
donde se evidencia que el tiempo de suministros es bastante amplio.
Tabla 19 Programación de requerimientos para los conectores
Conectores -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 12
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 60 NN: 12
Inv: 0 PRO: 12
PCO: 12
Fuente: Autores
Se observa en la tabla 20 la programación de requerimientos para los Breakout en
donde sus insumos no son tan amplios como si lo es su tiempo de suministro.
Tabla 20 Programación de requerimientos para los Breakout.
Breakout -
68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 2
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 60 NN: 2
Inv: 0 PRO: 2
PCO: 2
Fuente: Autores
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63
La fibra es un material de importación el cual su tiempo de abastecimiento es
bastante amplio al igual que sus accesorios, por eso en la programación de
requerimientos mostrado en la tabla 21 nos indican el tiempo que debe tener en
cuenta la empresa para su aprovisionamiento.
Tabla 21 Programación de requerimientos para la Fibra.
Fibra -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 400
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 60 NN: 400
Inv: 0 PRO: 400
PCO: 400
Fuente: Autores
En la tabla 22 se reúne y se plasma la programación de requerimientos de cada
material con su respectivo día de aprovisionamiento factible para cumplir con la
actividad de un armado de rack que pueda brindar gestión a puntos de datos.
Tabla 22 Consolidado MRP
MRP -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Rack 1
Herraje 1
Organizador 2
Bandeja de Fibra
1
Conectores 12
Breakout 2
Fibra 400
Fuente: Autores
Para este caso se puede observar que la actividad del armado del rack, conlleva
un largo plazo de abastecimiento si no se tiene los materiales en bodega, debido a
que varios de éstos materiales como lo son la fibra y sus accesorios su compra se
debe generar 68 días antes de utilizarlo, teniendo en cuenta que éste tipo de
materiales se adquieren por importación, por lo que este tiempo para una obra es
demasiado amplio, si quiere finalizar en los 45 días que normalmente tiene la
empresa para ejecutar las obras, por consiguiente cada 90 días la empresa debe
tener un stock de éste material, mirando el promedio histórico de los últimos 3
meses. Se amplía un poco el tiempo teniendo presente improvisto y demás.
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64
8.3.3 MRP para un punto eléctrico
Se realiza un MRP como ejemplo para la instalación de 50 puntos eléctricos en el
día 3.
Se plasma en la tabla 23 la programación de requerimientos para 50 puntos
eléctricos, en donde se solicita lo que se necesita con tiempo de espera de 1 día.
Tabla 23 Programación de requerimientos para la instalación de un punto eléctrico
Punto eléctrico
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 50
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 50
Inv: 0 PRO: 50
PCO: 50
Fuente: Autores
Se puede observar en la tabla 24 la programación de requerimientos para una
toma eléctrica la cual es un material fundamental para el ensamble del producto
final.
Tabla 24 Programación de requerimientos para una toma eléctrica.
Toma eléctrica
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 50
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 50
Inv: 0 PRO: 50
PCO: 50
Fuente: Autores
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65
En la tabla 25 se realiza la programación de requerimientos para el Troquel, en el
cual sus necesidades brutas empiezan en el día 1.
Tabla 25 Programación de requerimientos para un Troquel.
Troquel -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 50
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 3 NN: 50
Inv: 0 PRO: 50
PCO: 50
Fuente: Autores
Para la canaleta se realiza la programación de requerimientos, el cual su tiempo
de suministro es de 3 días como se evidencia en la tabla 26.
Tabla 26 Programación de requerimientos para la canaleta.
Canaleta -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 150
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 3 NN: 150
Inv: 0 PRO: 150
PCO: 150
Fuente: Autores
Se evidencia en la tabla 27 que la programación de requerimientos nos arroja días
negativos, lo cual nos indica que debemos contar con ellos mucho antes de
empezar una obra.
Tabla 27 Programación de requerimientos para los chazos.
Chazos -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 600
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 600
Inv: 0 PRO: 600
PCO: 600
Fuente: Autores
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66
La programación de requerimientos para los tornillos se puede evidenciar en la
tabla 28, en donde se requieren 8 unidades por cada canaleta, lo cual aumenta en
forma considerable el insumo del material.
Tabla 28 Programación de requerimientos para los tornillos.
Tornillo -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 1200
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 1200
Inv: 0 PRO: 1200
PCO: 1200
Fuente: Autores
Para los empalme Autodesforres se realiza La programación de requerimientos en
donde el tiempo de suministro es de 1 día como se observa en la tabla 29.
Tabla 29 Programación de requerimientos para los empalmes Autodesforres.
Empalme autodesforre
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 150
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 1 NN: 150
Inv: 0 PRO: 150
PCO: 150
Fuente: Autores
Se observa en la tabla 30 La programación de requerimientos para el cable
trenzado en donde sus insumos no son de medida al igual que el tiempo de
suministro.
Tabla 30 Programación de requerimientos para el cable trenzado.
Cable Trenzado
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4
NB: 400
Lote: 1 LLP: -
SS: 0 INV: -
TS: 3 NN: 400
Inv: 0 PRO: 400
PCO: 400
Fuente: Autores
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En la tabla 31 se reúne y se plasma la programación de requerimientos de cada
material con su respectivo día de aprovisionamiento factible para cumplir con la
instalación de un punto eléctrico.
Tabla 31 Consolidado MRP
MRP -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Punto eléctrico 50
Toma eléctrica 50
Troquel 50
Chazos 200
Tornillo 400
Empalme autodesforre
150
Cable Trenzado
400
Fuente: Autores
De acuerdo con cuadro de MRP obtenido nos indica que la actividad de la
instalación de un punto eléctrico, conlleva un mediano plazo de abastecimiento si
no se tiene los materiales en bodega, y aunque sus tiempos no son tan largos, si
es necesario mantener un stock de materiales como el Cable trenzado, tornillos,
chazos y canaleta.
Con base en los MRP se evidencia que los tornillos y chazos, a pesar que su
tiempo de abastecimiento es de 1 día, es necesario comprar en grandes
cantidades debido a su alto consumo en las obras ejecutadas por la compañía,
evitando así perdida de tiempos en generar ordenes de compras por éste material
en mínimas cantidades y evitando tener desabastecimiento o una obra parada por
la falta de estos materiales los cuales, según la ubicación geográfica de la sede en
intervención, pueden llegar a demorar 3 o más días debido al tiempo de transporte
entre Bogotá y el sitio de la obra.
Por otro lado se puede observar que el Cable UTP, la Fibra y sus accesorios, son
materiales fundamentales para la ejecución de una obra y los tiempos de
requerimiento son de 60 días, por lo que la empresa debe empezar a tener un
stock de seguridad de éstas referencias, para cuando la compañía se encuentre
con un pico en su demanda pueda fácilmente cubrir con las necesidades del
cliente sin afectar los tiempos de la obra ni incurrir en sobrecostos.
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9. CONCLUSIONES
Luego de analizar la información de consumo de materiales se logra
establecer que DEXTERA tiene 597 referencias de materias primas, de las
cuales 29 son tipo A y 82 son tipo B. Para ninguna de estas tiene
establecido un Stock de Seguridad que le permita continuar sus
operaciones en aquellos momentos donde se presente algún imprevisto,
por el contrario, se evidenció que en varias oportunidades se retrasó el
despacho de materiales para las sedes debido a la falta de alguna o varias
de estas referencias lo cual desencadeno en retrasos en la ejecución de la
obra, sobrecostos por personal en campo que tuvo que quedarse sin hacer
nada por la falta de materiales.
Del mismo modo se concluye que el 82,35% de sus materias primas tienen
tiempo de aprovisionamiento de 1 día, sin embargo las compras se hacen
en su gran mayoría una vez se lanza en ejecución la sede y se presentan
retrasos en los despachos debido a que no hay existencias en la bodega y
se debe esperar dos, tres y más días mientras surgen los trámites
administrativos hasta que se tiene el producto para su alistamiento y
despacho. Esta es otra frecuente forma de recaer en sobrecostos debido a
la falta de una planeación de las compras y establecer políticas de Stoc
mínimo.
Si la empresa pone en práctica las diferentes ayudas que tiene el área de
logística con sus diferentes métodos, se puede manejar políticas de
compras que siempre estén a la vanguardia, conforme lo exija la industria, y
esto se logra teniendo un adecuado stock de seguridad de los materiales
que tienen más importancia en la compañía, saber manejar los tiempos de
abastecimiento y enseñando a sus proveedores a mantener igualmente los
stock necesarios que requiera la empresa, así minimizar los costos y
tiempos a la hora de iniciar un proyectos que tenga la compañía, teniendo
un desarrollo factible para el área de compras como para la gerencia
misma, cumpliendo con sus funciones y brindado siempre un servicio de
alta calidad cumpliendo con los tiempos estipulados.
Se ha evidenciado que las prácticas de compras que actualmente tiene
DEXTERA no son apropiadas para el desarrollo de sus actividades, esto
debido a que la gran mayoría de las compras se hacen luego de lanzar el
desarrollo del proyecto. El mayor porcentaje de las materias primas tiene
tiempo de aprovisionamiento de 1 día, sin embargo mientras se hacen los
trámites administrativos y llega el producto a la bodega de despachos se ha
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perdido tiempo de entre 3 y 5 días generando retrasos en las obras y
sobrecostos en las mismas. No se tienen políticas claras de stock ya que
en principio tuvieron una política que en bodega debía existir un 20% del
consumo de un proyecto en cuanto a materiales, como no era suficiente
ese stock cambiaron al 50% del consumo el cual tampoco ha sido efectivo.
Mediante el MRP se logra establecer un modelo periódico de compras a
seguir sin llegar al desabastecimiento ni la pérdida de tiempo en la
ejecución de una obra por demoras en la llegada de los materiales.
Mediante el desarrollo de este trabajo, se logró evidenciar que los
sobrecostos que presenta DEXTERA en la ejecución de una obra en una
sede están concentrados especialmente por concepto de Nomina
asociados a trabajadores en las obras sin materiales para ejecutar la labor.
El sobrecosto oscila entre un 10% y hasta un 25%, el primero de ellos
cuando las obras en ejecución están cerca a Bogotá y el despacho de
material faltante puede ser cubierto en 2 a 4 días, el segundo puede llegar
a darse cuando la obra se encuentra en lugares de difícil acceso como lo es
el municipio de Mitú del departamento del Vaupés, donde el envío de
materiales puede tardar hasta 12 días.
.
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10. RECOMENDACIONES
Ampliar el listado de proveedores calificados que cumplan los requisitos técnicos establecidos por la compañía así tener muchas más posibilidades de afrontar las demandas volátiles que se presenten, así como generar un campo de oportunidad para disminuir los costos de material como los tiempos de entrega de cada uno de ellos. Esta recomendación se basa luego de observar que se conservan los mismos proveedores desde hace varios años, además, en los últimos 4 años no se ha hecho un estudio de mercado que permita conocer las actuales condiciones de mercado.
Como el desarrollo de su actividad está disperso por toda Colombia, se recomienda hacer selección y calificación de proveedores en diferentes ciudades y departamentos para minimizar tanto los tiempos de entrega como los costos. Observamos que un significativo número de referencias, que además tienen alto consumo, son transportadas desde Bogotá y esos mismos materiales son de fácil compra en otras ciudades lo cual puede generar un ahorro importante por concepto de transporte.
De acuerdo al volumen de operaciones, transacciones que maneja, importancia del desarrollo de sus actividades para el público y sus clientes, contratos que desarrolla, entre otros, y teniendo en cuenta que todo el control y soporte se lleva en Excel compartido en la nube (DRIVE), se recomienda evaluar la posibilidad de adquirir un software tipo ERP el cual le brinde seguridad en la información, integración de los departamentos de la empresa y minimizar los errores cometidos los cuales son un importante porcentaje de los actuales sobrecostos de la compañía.
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