PLAN DE MATERIALES PARA LA EMPRESA DEXTERA...

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

PLAN DE MATERIALES PARA LA EMPRESA DEXTERA SAS

JOSÉ ALEXANDER MARTÍNEZ MARTÍNEZ

SNEIDER FANDIÑO RIVERA


FACULTAD TECNOLÓGICA

PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA EN ELÉCTRICIDAD

BOGOTÁ – COLOMBIA

2016


PLAN DE MATERIALES PARA LA EMPRESA DEXTERA SAS

JOSÉ ALEXANDER MARTÍNEZ MARTÍNEZ

SNEIDER FANDIÑO RIVERA

Trabajo de investigación para optar el título de Tecnólogo Industrial y Tecnólogo en Electricidad

Director:

Ingeniero Humberto Guerrero Salas


FACULTAD TECNOLÓGICA

PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA EN ELECTRICIDAD

BOGOTÁ

2016


CONTENIDO

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 11

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................................. 11

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 12

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 13

2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 14

3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15

3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 15

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 15

4. DELIMITACIÓN ...................................................................................................................... 16

4.1 ESPACIO............................................................................................................................. 16

4.2 TEMÁTICA .......................................................................................................................... 16

4.3 TIEMPO ............................................................................................................................... 16

5. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 17

5.1 DETERMINACIÓN ............................................................................................................. 17

5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................................. 17

5.3 ANÁLISIS ............................................................................................................................ 17

5.4 DESARROLLO ................................................................................................................... 18

5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 18

6. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 19

6.1 MARCO HISTÓRICO ........................................................................................................ 19

6.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 20

6.2.1 Logística ......................................................................................................................... 20

6.2.2 Compras ......................................................................................................................... 22

6.2.2.1 Planeación de compras .......................................................................................... 22

6.2.2.2 Decisión de comprar ............................................................................................... 24

6.2.3 Planeación de requerimiento de materiales MRP ............................................... 26

6.2.3.1 Demanda independiente ........................................................................................ 28

6.2.3.2 Demanda dependiente ............................................................................................ 28


6.2.3.3 Partes importantes del MRP .................................................................................. 29

6.2.3.4 Estructura del MRP .................................................................................................. 29

6.2.3.5 Plan de requerimiento brutos ............................................................................... 30

6.2.3.6 Plan de requerimientos netos ............................................................................... 31

6.2.4 Administración de inventarios ................................................................................. 32

6.2.4.1 Stock de seguridad .................................................................................................. 32

6.2.4.2 Clasificación ABC para inventarios .................................................................... 34

6.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 37

7. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................................... 40

7.1 ANÁLISIS DE PROCESOS .............................................................................................. 40

7.2 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR METROS ............................ 44

7.3 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR UNIDAD ............................. 45

8. PROPUESTA .......................................................................................................................... 50

8.1 CLASIFICACIÓN ABC DE LOS MATERIALES........................................................... 50

8.1.1 Materiales que se solicitan por metros .................................................................. 50

8.1.2 Materiales que se solicitan por unidades .............................................................. 51

8.2 LISTA DE MATERIALES (BOM) .................................................................................... 53

8.2.1 Árbol de materiales para un punto de datos ........................................................ 54

8.2.2 Árbol de materiales para armado de un rack ....................................................... 55

8.2.3 Árbol de materiales para un punto eléctrico ........................................................ 55

8.3 PLAN DE MATERIALES (MRP) ..................................................................................... 56

8.3.1 MRP para un punto de datos .................................................................................... 56

8.3.2 MRP para un armado de rack .................................................................................... 60

8.3.3 MRP para un punto eléctrico .................................................................................... 64

9. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 68

10. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 70

11. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 71

12. INFOGRAFÍA ...................................................................................................................... 72


LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1 Conceptos MRP vs Técnicas clásicas. ............................................................... 27

Tabla 2 Clasificación A y B para materiales solicitados en Metros ............................. 44

Tabla 3 Clasificación A para materiales solicitados en unidades ................................ 46

Tabla 4Clasificación B para materiales solicitados en unidades ................................. 47

Tabla 5 Programación de requerimientos para Puntos de datos ................................. 56

Tabla 6 Programación de requerimientos para un Faceplate ....................................... 57

Tabla 7 Programación de requerimientos para un troquel. ........................................... 57

Tabla 8 Programación de requerimientos para la canaleta. .......................................... 57

Tabla 9 Programación de requerimientos para los chazos. .......................................... 58

Tabla 10 Programación de requerimientos para los tornillos. ...................................... 58

Tabla 11 Programación de requerimiento de los Blank insert. ..................................... 58

Tabla 12 Programación de requerimientos para un Jack. ............................................. 59

Tabla 13 Programación de requerimientos para el cable UTP. ..................................... 59

Tabla 14 Consolidación MRP ............................................................................................. 60

Tabla 15 Programación de requerimientos para armado de un Rack. ......................... 61

Tabla 16 Programación de requerimientos para un herraje. ......................................... 61

Tabla 17 Programación de requerimientos para un organizador. ................................ 61

Tabla 18 Programación de requerimientos para bandeja de fibra. ............................... 62

Tabla 19 Programación de requerimientos para los conectores .................................. 62

Tabla 20 Programación de requerimientos para los Breakout. ..................................... 62

Tabla 21 Programación de requerimientos para la Fibra. .............................................. 63

Tabla 22 Consolidado MRP ................................................................................................ 63

Tabla 23 Programación de requerimientos para la instalación de un punto eléctrico

............................................................................................................................................... 64

Tabla 24 Programación de requerimientos para una toma eléctrica. ........................... 64

Tabla 25 Programación de requerimientos para un Troquel. ........................................ 65

Tabla 26 Programación de requerimientos para la canaleta. ........................................ 65

Tabla 27 Programación de requerimientos para los chazos. ........................................ 65

Tabla 28 Programación de requerimientos para los tornillos. ...................................... 66

Tabla 29 Programación de requerimientos para los empalmes Autodesforres. ........ 66

Tabla 30 Programación de requerimientos para el cable trenzado. ............................. 66

Tabla 31 Consolidado MRP ................................................................................................ 67


LISTA DE ILUSTRACIONES

pág.

Ilustración 1 Plan de requerimientos brutos ................................................................... 31

Ilustración 2 Pasos para hacer una clasificación ABC .................................................. 36

Ilustración 3 Distribución de costos ................................................................................. 40

Ilustración 4 Aumento Porcentual de costos .................................................................. 42

Ilustración 5 Flujograma procedimiento de compras .................................................... 52

Ilustración 6 Lista de materiales con tiempos de aprovisionamiento .......................... 53

Ilustración 7 Materiales para instalación de punto de datos ......................................... 54

Ilustración 8 Materiales para ensamble de un rack ........................................................ 55

Ilustración 9 Materiales para instalación de un punto eléctrico ................................... 55


LISTA DE ANEXOS DIGITALES

ANEXO A: Cuadro de solicitud de materiales.

ANEXO B: Clasificación C para materiales solicitados en metros

ANEXO C: Clasificación C para materiales solicitados en unidades.


RESUMEN Dextera SAS tiene una estructura jerárquica, en el cual se divide en diferentes departamentos, uno de éstos es el departamento de compras, el cual cumple una función vital dentro de la empresa, se encuentra en la mitad del proceso global de la compañía, es allí donde no se puede cometer ningún error frente a los procesos de compras y almacenaje de material. La razón de este proyecto tiene como objetivo elaborar un plan de materiales para el departamento de compras, el cual pueda brindar una óptima disposición de los materiales y recursos que se utilicen para un proyecto en específico, logrando así contribuir al desarrollo de la empresa en las áreas de compras y disminuir favorablemente los costos que se presentan en la compañía. Como primera etapa del proyecto se recopilará la información detallada de los sobrecostos que está presentando la compañía a causa de la falta de material en bodega que a su vez aumentan los tiempos en la ejecución de la obra en campo. La segunda etapa del proyecto se centrará en recolectar información del departamento de compras, como de las políticas de stock que allí se manejan, los tiempos de entrega que tienen los proveedores según la referencia de cada material y las fallas que se han presentado en la ejecución de los proyectos. La tercera etapa del proyecto se centrará en analizar el consumo de material que ha tenido la compañía a través de la ejecución de su proyecto, así como realizar un ABC (costos basados en actividades) para determinar los materiales más importantes y que tienen más efecto sobre el proceso de ejecución. En la cuarta parte se realizará una mejora al procedimiento existente en el departamento de compras, en donde se tenga en cuenta los datos obtenidos en tiempos de ejecución, tiempos de entrega del material, tiempos de transporte para cada uno de los proyectos que estén en implementación, para realizar las plantillas MRP (planificación de los requerimiento de material) de los materiales más importantes arrojados por el ABC, y así obtener los tiempos óptimos en los cuales el área de compras siempre pueda cumplir a diario con su misión de prestar un servicio de excelente calidad y de forma oportuna. Por último se tiene un plan de materiales, basado en los datos obtenidos del ABC Y MRP estudiados y analizados, el cual puede abordar de forma precisa el inconveniente de sobrecostos, tiempos de ejecución mejorando los flujos de dinero de la compañía como el cumplimiento ante el cliente entregando los trabajos a tiempo.


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INTRODUCCIÓN

La presente investigación se refiere al tema de sobrecostos que surgen en la compañía, producto de material faltante en la sede y los envíos de material por paqueteo por fuera de los envíos iniciales en camiones dedicados; debido a las complicaciones de stock en la empresa y los tiempos de entrega para el cliente. La característica principal de estos sobrecostos, que afectan económicamente a la compañía y su desempeño, son los costos que surgen por transporte y personal que no se tenían contemplados en la ejecución del proyecto, debido al aumento de tiempo de ejecución y ampliación de recursos para transporte de material. Para analizar ésta problemática es necesario mencionar sus causas. Una de ellas es no contar con un plan de compras en el cual se tengan los stocks de seguridad necesarios para la empresa, basados en una planeación de requerimiento de materiales (MRP); un stock de seguridad se basa principalmente en mantener un stock extra en la compañía para hacer frente a eventuales hechos que se presenten como retrasos con el proveedor o un crecimiento no previsto de la demanda, siempre evitando rupturas o incumplimientos y así satisfaciendo la demanda de los clientes. La investigación de esta problemática económica se realizó por el interés de conocer, por qué ha crecido el porcentaje de costos en los proyectos que maneja Dextera SAS. Esto permitió identificar la relación que se encuentra entre costos, materiales y tiempos. En el marco teórico metodológico se realizó a través de investigaciones en el área de compras, así como la parte gerencial y de campo. Todas estas indagaciones se concentraron en la forma de manejo del material en la empresa, desde su pedido, su compra y despacho para su disposición final, y los efectos que éste produce económicamente cuando no se maneja un plan de materiales. Los objetivos del proyecto es analizar el aumento de tiempos de ejecución de las obras realizadas por la empresa, afectando las actividades en campo y directamente proporcional el aumento de los costos de la empresa, al igual observar el consumo que tiene la empresa de cada referencia dependiendo de la demanda del cliente, realizar un ABC de los productos para encontrar cuales son los que más afectan en éste proceso; determinar las políticas que tiene el departamento de compras enfocado en los stock de seguridad y elaborar los MRP necesarios aplicando los resultados encontrados, disminuyendo eficazmente los tiempos de entrega al cliente sin importar los picos de demanda y dar por hecho el cumplimiento del objetivo principal que es el de disminuir los sobrecostos que ha tenido la empresa.


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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

El estudio planteado surge en la empresa Dextera SAS, y nace a raíz de los sobrecostos que tiene la compañía por factores relacionados con el aprovisionamiento de los materiales que son solicitados por las áreas técnicas, al no tener un esquema óptimo y un aprovisionamiento adecuado de éstos recursos necesarios que requiere a diario la empresa para la ejecución oportuna de sus proyectos, por lo cual se aumentan tiempos de ejecución y a su vez generan una serie de retrasos que conllevan a que se tomen medidas que estaban inicialmente por fuera del proyecto inicial, aumentando las actividades y los costos.

El departamento de compras al no manejar un sistema adecuado, como puede ser el MRP y que tengan una adecuada política de stock, hace que se generen el desencadenamiento de una serie de actividades que afectan en tiempos ejecución, tiempos de entrega y aumentos económicos no previstos.

Los sistemas MRP fueron creados desde la segunda guerra mundial para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas, pero a través de los años fueron acogidos en el sector empresarial para manejar los niveles de inventario que utilizan en su proceso productivo, coordinando y controlando los materiales para que estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

Una de las características de los MRP es que relaciona el programa de producción planeado con la lista de materiales necesarios para hacer el producto y examina el inventario de fabricación para ver qué partes y materias primas se debe ordenar. Teniendo en cuenta el tiempo de suministro, escalona los pedidos de reabastecimiento de manera que las partes y materiales se encuentre disponible cuando se les necesite en las estaciones de trabajo. Al igual utiliza datos para planeación como las políticas de órdenes tamaño de lote, y tiempo de aprovisionamiento para determinar cuándo y cuánto se debe ordenar.

El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, por el contrario es una técnica sencilla, que si es bien aplicada en la empresa se pueden mejorar los tiempos que tiene los departamentos de compras y los tiempos de fabricación o ejecución. Determinando los tiempos necesarios para tener siempre un stock de material sin importar lo volátil de la demanda.


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1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente Dextera SAS cuenta con un procedimiento de actividades a seguir

para el cumplimiento de las compras de los materiales requeridos en los diferentes

proyectos que se están ejecutando, pero éste procedimiento no se encuentra muy

específico, no se tiene un buen orden en cómo se desarrolla y hace falta algunos

requerimientos necesarios para que se complete una aceptable compra y entrega,

tampoco se está realizando la respectiva verificación del material que está

solicitando el departamento de áreas técnicas, mirando los tiempos de entrega de

cada proveedor con respecto a cada referencia del material, pues no se tiene un

sistema informático que diagnostique el tiempo máximo que debe tener el

departamento de compras para hacer la debida adquisición de los recursos que

necesita la compañía. Además, saber mantener un stock de seguridad confiable

para los proyectos a ejecutar, esto ha llevado a que se hagan despachos con

cantidades incompletas, entregas retrasadas, y que no se tengan lo necesario en

Bodega, lo cual a su vez hace que existan sobrecostos en la ejecución de un

proyecto por el aumento de tiempos de ejecución. Otro problema importante es

que no se realiza la respectiva verificación de lo que nos entregan los proveedores

cuando este se recibe contra el tiempo requerido para la compañía.

Para la compañía Dextera SAS es un factor importante cumplir con los tiempos de

ejecución de sus obras, de acuerdo con eso la empresa requiere siempre cumplir

con los 45 días de ejecución que es el tiempo presupuestado para culminar

cualquier obra, Por lo que siempre incurren en gastos extremos con el hecho de

mantener sus tiempos los más estables posibles, pero el gran inconveniente que

se encuentra en el departamento de compras hace que la empresa aumente

muchos sus tiempos, sus costos y causa que la empresa pierda credibilidad ante

sus clientes.

Aunque la empresa ha realizado algunas reuniones y evalúan los sobrecostos que

han tenido los diferentes proyectos por el mal manejo de los materiales, aún no se

ha podido encontrar una solución a las falencias que se presentan, pues han

tratado de manejar políticas de stock basados en datos que son entregados por la

gerencia de proyectos, peros estos datos no son muy verídicos, debido a que se

realizan de forma muy global, Por otro lado éstos stock que ejecuta el

departamento de compras, lo realiza tan solo para los proyectos que gerencia

tiene presupuestado que van a salir, pero si el cliente exige una demanda que no

se tenía presupuestada, la compañía automáticamente empieza a sufrir por los

tiempos de entrega.


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Se observa de igual manera que la compañía solo se concentra en ciertos

proveedores, sin observar y consultar la gran oferta de proveedores que ofrecen

todo tipo de material y que cumplen con los requerimientos que necesita la

empresa, de igual forma no se maneja de una manera adecuada las referencias

de materiales que utiliza la empresa y que son materiales estrictamente

importados, caso que es muy común en la compañía. Un ejemplo claro es la fibra

con los accesorios, el cual su tiempo de abastecimiento es aproximadamente 60

días, tiempo que es mayor al tiempo mínimo que tiene la empresa para ejecución

de una obra.

El no tener un stock adecuado, el no tomar decisiones de abastecimiento

periódico, no tener claro de los tiempos de abastecimiento y el no ser conscientes

del aumento de tiempos , hacen que un proyecto que este ejecutando la empresa

no se realice de una manera exitosa y sin contratiempos, agregando sobrecostos

por personal que se quedan en campo solo viaticando por falta de material

necesario para concluir obras, además realizar envíos de material por paquetes

extras por no aprovechar los transportes dedicados puestos por la compañía para

el transporte del material.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo se pueden mejorar los indicadores económicos de la empresa Dextera SAS, si el departamento de compras contará con un plan de materiales basados en los estudios del histórico de solicitudes de materiales, el cual mejore el funcionamiento de la bodega , reduzca los tiempos y los costos de ejecución de los proyectos que este implementando la compañía?.


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2. JUSTIFICACIÓN

En un ambiente global cada vez más estricto, uno de los fragmentos claves que

distingue y otorga competencia a la industria actual es la incorporación de

métodos productivos que contengan tecnologías de punta, que realicen el trabajo

de excelente calidad y que se ejecuten con rapidez, al igual debe estar de la mano

con un manejo logístico el cual mejore los procesos de la compañía que son

llevados a cabo por personal calificado, las personas de las diferentes áreas y

departamentos no pueden estar fuera de este conocimiento y deben tener bases

que les permitan interactuar en el instante que lo requiera la compañía.

El desarrollo de este proyecto surge ante la necesidad de eliminar los sobrecostos

que ha tenido la compañía a través del mal manejo de los materiales afectando la

economía global de los proyectos en ejecución, por lo que la empresa requiere de

un plan de materiales el cual ayude a mejorar la problemática que presenta, este

plan requiere de un análisis previo del consumo de las diferentes referencias de

materiales, para los proyectos que lleva acabo la compañía, recolectando

información de tiempos de entrega de proveedores, como dar un manejo

adecuado de la información y de los materiales que se requieren en cada lugar,

para crear un sistema ABC; encontrando los componentes esenciales que afectan

en mayor parte a la ejecución del proyecto, para poder generar los MRP

respectivos los cuales me determinen los tiempos máximos en los cuales el

departamento se debe abastecer del material que fue solicitado por las áreas

técnicas, al igual el de mantener un stock de seguridad debido al histórico de

materiales utilizados a lo largo del proyecto, para responder de la mejor manera

frente a la demanda de los clientes. Este plan de materiales puede ser empleado

para reducir los costos que tiene actualmente la empresa por los reprocesos de

material y aumentar su posicionamiento como empresa de excelencia en la

ejecución de los proyectos que está a cargo de una forma eficaz, oportuna y de

buena calidad.


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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de materiales, utilizando los sistemas ABC Y MRP para minimizar los tiempos y sobrecostos tomando como énfasis los materiales faltantes en bodega.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Investigar los inconvenientes que se presentan en la compañía por falta

de material a la hora de ejecutar un proyecto, mediante la información

brindada por la gerencia de proyecto, para conocer los sobrecostos que

éstos generan.

Analizar la información de consumo de materiales, tomando el cuadro

de solicitud de materiales utilizado por la empresa y para determinar los

materiales de mayor insumo.

Analizar el sistema actual de compras con respecto a la información

brindada por ese mismo departamento, para conocer las políticas de

stock que tienen establecidas y determinar si son apropiadas.

Determinar los stocks de seguridad de cada referencia de materiales,

los tiempos óptimos de compras a través de los sistemas ABC Y MRP,

que ayuden a mejorar las falencias de la compañía en ésta área y se

puedan optimizar tiempos y costos.


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4. DELIMITACIÓN 4.1 ESPACIO La propuesta se realizará en la empresa Dextera SAS ubicada en la ciudad de Bogotá, enfocada especialmente para el departamento de compras. 4.2 TEMÁTICA Este proyecto tiene como objetivo realizar una propuesta de un Plan de Materiales el cual le sirva a la empresa para estudiar y conocer los materiales con más impacto de costos en la compañía y lograr minimizar los sobrecostos que se presentan en el desarrollo de sus proyectos. 4.3 TIEMPO

El proyecto estará desarrollado para que la empresa Dextera SAS lo pueda aplicar

en la ejecución de todos sus proyectos a partir del segundo semestre del año

2016.


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5. METODOLOGÍA

La metodología propuesta para esta investigación está basada en los siguientes

aspectos:

5.1 DETERMINACIÓN

Identificar los sobrecostos de la compañía enfocado a materiales.

Determinar con la gerencia el aumento económico porcentual de las sedes, en cuanto a retrasos y aspectos relacionados con el material faltante para los proyectos ya finalizados.

Investigar con el área de campo los retrasos que han tenido los proyectos.

5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Averiguar el modo de solicitud de material con el área de campo.

Recolectar información de materiales enviados a las sedes.

Recolectar información de aumento de tiempos para ejecución de los proyectos y su efecto en sobrecostos.

Investigar los tiempos de abastecimiento de los materiales utilizados.

Recolectar información de las políticas que se manejan para el stock en la bodega de la compañía.

5.3 ANÁLISIS

Estudiar el cuadro de solicitud de material por el departamento de áreas técnicas.

Examinar el procedimiento actual del departamento de compras según la demanda.

Realizar un sistema ABC de los materiales utilizados en la compañía y determinar cuáles son los más utilizados.

Analizar si la forma de abastecimiento en la empresa es el apropiado.

Determinar los materiales más importantes según el Cuadro ABC, y según su tiempo de abastecimiento.


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5.4 DESARROLLO

Clasificar los materiales solicitados en Metros y los materiales solicitados en Unidades para hacer la clasificación ABC determinando en cada uno de ellos los materiales más importantes para la compañía.

Realizar la Lista de Materiales (BOM) que permita conocer la forma de ensamblar en campo los puntos eléctricos y de datos, esta será elaborada de acuerdo con los tiempos de aprovisionamiento.

Elaborar el MRP de la empresa DEXTERA el cual permita conocer los tiempos en que el departamento de compras debe lanzar la orden de compra al proveedor para no tener desabastecimiento

Hacer una verificación de tiempos actuales de cada proveedor y los tiempos que debe tener en cuenta el departamento de compras para su abastecimiento

5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Dar a conocer los resultados del ABC, para que la compañía tenga presente los materiales más importantes.

Proporcionar las plantillas de los MRP, para la obtención de tiempos óptimos a la hora de adquirir el material.

Hacer una comparativa de cómo se reducen los costos a través de la mejora de tiempos.

Hacer recomendaciones de posibles mejoras que se hallan evidenciado durante el desarrollo del proyecto, especialmente en la etapa de recolección de la información.


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6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO HISTÓRICO

DEXTERA S.A.S. es una empresa creada en el año 2005, ubicada en el occidente de Bogotá, ofrece servicios con tecnología de punta en infraestructura de redes, alistamiento y soporte especializado, cuentan con personal altamente calificado, brindan soluciones y apoyo con cobertura nacional. Ponen a disposición de sus clientes la experiencia en la implementación de soluciones convergentes. Es un aliado estratégico con un enfoque de negocio amplio, directo, personalizado e independiente1 .

DEXTERA pertenece a las empresas de Tecnología e Informática las cuales han tenido un gran auge en los últimos años gracias a políticas del gobierno nacional encaminadas a masificar el uso de internet en todos los hogares colombianos y las diferentes entidades públicas, mismas políticas que se enmarcan en el crecimiento del país, la globalización de los mercados, la globalización de la información a través de la tecnología. Igualmente el gobierno de Colombia ha concentrado esfuerzos para incrementar la población estudiantil no solo a nivel escolar sino también a nivel técnico y profesional, caso expreso la ampliación y modernización del SENA el cual es una bandera del actual gobierno mediante el cual se pretende obtener un crecimiento económico, cumplir compromisos con diferentes gobiernos adquiridos mediante los TLC e igualmente mejorar la calidad de vida de los colombianos.

DEXTERA dentro de su portafolio tiene la ejecución de proyectos para la instalación de cableado estructurado para diferentes clientes tanto entidades públicas como empresas privadas, para el desarrollo de los proyectos ha establecido cuadrillas de trabajo conformadas por técnicos de servicio altamente calificados en diferentes ciudades y regiones de Colombia, a cada cuadrilla se le debe proveer desde Bogotá los materiales para desarrollar el trabajo. Durante el aprovisionamiento de los materiales a las cuadrillas se ha venido presentando retrasos de uno o varios días así como la entrega incompleta de los materiales debido a las deficiencias que se tiene en la empresa en cuanto a estudios que permitan tener un plan de compras y manejo de inventarios acorde a su razón de ser, lo cual se traduce en sobrecostos en la ejecución de los proyecto

1 www.dextera.com.co/experiencia.php. [Mayo 22 de 2016]


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6.2 MARCO TEÓRICO

6.2.1 Logística

La logística es uno de los factores modernos más influyentes en la gestión y éxito de una empresa. Entre los factores que abarca o tiene a su alcance está la planificación de compras siguiendo todo los parámetros como los inventarios existentes, las condiciones de mercado, necesidad de loa bienes o servicios y el tiempo de respuesta que requiere el cliente. También tiene como función principal la gestión del transporte en el cual se deben tener en cuenta factores de disponibilidad tanto de los bienes comprados como de vehículos a utilizar, la seguridad del transporte y todos aquellos factores externos que pueden en algún momento llegar a alterar que los productos lleguen al destino según lo planeado. Otra función es la gestión del almacén la cual determina factores influyentes en la cadena de suministro como los puntos de reorden, políticas de stock o stock de seguridad, el correcto almacenamiento acorde al tipo de producto donde se tenga en cuenta factores de seguridad tanto del producto como las instalaciones y la seguridad industrial para los trabajadores que intervienen en el almacén y en la empresa en general.

A continuación se presentan algunas definiciones de Logística:

La logística es una red de medios, métodos e infraestructuras combinadas para garantizar el almacenamiento, el transporte y la entrega de bienes y servicios.2

Una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes"3

El proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo"4

El movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado"5

Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio, especialmente de distribución6.

2 www.significados.com/logistica. [Mayo 22 de 2016]

3 O.C., Ferrel; GEOFREY, Hirt, RAMOS GARZA, Leticia, ADRIAENSÉNS, Marianela y FLORES, Miguel.

Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Cuarta Edición. McGraw-Hill: 2004 Pág. 282 4 LAMB, Charles; HAIR, Joseph y MCDANIEL, Carl. Marketing, Sexta Edición. International Thomson Editores

S.A., 2002. Pág. 383 5 FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamín. Organización de Empresas. Segunda Edición. Mc Graw Hill:

2004. Pág. 362


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De las anteriores definiciones podemos concluir que Logística es una técnica en la cual se aplica la administración de los inventarios, el transporte de productos de un sitio a otro en la cantidad correcta, en el tiempo justo con el mínimo costo, en la cual comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de los productos del inventario (materias primas, producto en proceso y productos terminados).

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes

Las bases del funcionamiento de la organización se dividen en dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias están en función de los insumos, procesos y productos (logística interior o de operaciones y logística exterior o comercialización). Las actividades de apoyo incluyen obtención desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa, así como las compras.

La logística de entrada, también conocida como aprovisionamiento, se refiere a abastecer o adquirir lo necesario; y la gestión del aprovisionamiento es por consiguiente, el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricación o comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y al menor costo posible.

La gestión de aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del costo de la cadena de valor; y es a través de una cuidadosa integración de los proveedores que una compañía puede mejorar la calidad así como reducir el costo de las mercancías. Esta incluye la selección de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.

La Logística nos conduce a un nuevo eslabón dentro del aprovisionamiento de los materiales el cual es tema principal en nuestro caso de estudio: LAS COMPRAS.

6 dle.rae.es/#/?id=NZJWMiV. [Mayo 25 de 2016]


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6.2.2 Compras

Las compras siempre se han realizado en las empresas con el fin de lograr el desarrollo de objeto social. Las acciones que realizan el gerente de compras y todo su equipo para adquirir los productos, bienes o servicios que aseguren el funcionamiento de la empresa incluyen el análisis de variables que siempre forman parte del proceso de negociación de la compra7.

De acuerdo a las políticas establecidas por la empresa estas variables pueden incluir desde una compra directa, un análisis de mercado o una licitación. Esta última es común en las empresas estatales, empresas mixtas y en las grandes empresas. El objetivo primordial siempre es adquirir el bien o servicio con el cumplimiento de los estándares técnicos establecidos, al menor precio y con los tiempos de entrega que se ajusten al desarrollo del objeto social y del proyecto o programa de producción especifico de la necesidad.

6.2.2.1 Planeación de compras

La mayoría de los proyectos necesitan comprar elementos necesarios para

diseñar, fabricar, instalar, mantener u operar el producto o servicio razón de ser

del proyecto. Ante esto, se hace necesario formular un plan de compras en el cual

se definan los principales aspectos que se deben tener en cuenta para la

adquisición de los equipos y materiales que requiere el proyecto durante su

ejecución, de tal forma que, éstos se suministren oportunamente.

Definición: Acto mediante el cual un sujeto económico entra en posesión de un

bien o servicio mediante el pago del precio8.

La compra también se puede definir como el acto de adquirir bienes y servicios de

la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuado y del proveedor más

apropiado.

Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse en: Mantener la

continuidad del abastecimiento; hacerlo con la inversión mínima (mínimo costo, sin

deteriorar la calidad); evitar duplicidad, desperdicios e inutilización de los

materiales; mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo

adecuado de los mismos para el uso a que se destina; procurar materiales al

7 MONTOYA PALACIO, Alberto. Conceptos modernos de la administración de compras. Una nueva visión de

las negociaciones entre proveedores y compradores. Bogotá: EDITORIAL NORMA S.A., 2002. Pág. 33 8 www.economia48.com/spa/d/compra/compra.htm. . [Mayo 25 de 2016]


23

precio más bajo posible compatible con la calidad y el servicio requerido; y

mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus

beneficios en lo que a costos de materiales se refiere.9

El proceso de compras se inicia con la información provenida de los pronósticos

de ventas, pronósticos de producción, cronograma o plan para la ejecución de un

proyecto, plan de ejecución de cualquier programa de la empresa (mantenimiento

programado, capacitaciones programadas, etc.). También inicia a partir de la

requisición de un departamento específico de la empresa donde se tenga una

necesidad específica y no contemplada en los pronósticos o programas, como por

ejemplo el departamento de mantenimiento debido a una falla inesperada de una

máquina el cual no hace parte del plan de mantenimiento.

Todo plan de compras involucra normalmente tres actores importantes en la

gestión de compras del proyecto; estos son: el comité de compras, el

departamento de compras y los proveedores.

El comité de compras tiene como función definir los requerimientos de equipos y

materiales con destino al proyecto en ejecución. En algunas ramas de la industria

este comité de compras está a cargo de las Áreas Técnicas dada su complejidad o

especialización de la necesidad, allí es donde definen los aspectos técnicos del

producto o servicio a contratar el cual es entregado al departamento de compras.

También es común encontrar que las Áreas Técnicas hagan el requerimiento con

todos los detalles técnicos pero no pertenecen al comité de compras, este

departamento hace el requerimiento y antes de pasar al departamento de compras

es analizado por el comité de compras donde se da aval y trámite correspondiente

para luego ser entregado al departamento de compras.

El departamento de compras tiene como responsabilidades la obtención de

precios, emisión de requisiciones, selección de proveedores, activación de

pedidos, emisión de órdenes de compra, el recibo y trámite de pago de facturas y

el recibo de elementos o comunicar la llegada al departamento de recibos y

coordinar con éste el recibo del material comprado ya que es quien tiene el

conocimiento de lo comprado y en los términos de la negociación. Igualmente el

departamento de compras es el responsable, en los casos o industrias que aplique

y especialmente en los gobiernos estatales, es el responsable de elaborar los

procesos de licitación y lanzarlos al mercado para que todos los proveedores

9 MERCADO H., Salvador. Compras principios y aplicaciones. Cuarta Edición. México: Editorial LIMUSA, 2004.

Pág. 13-14.


24

invitados y previamente seleccionados hagan llegar su mejor propuesta técnica,

económica y legal. Una vez recibido las propuestas, el departamento de compras

debe hacer el estudio de ellas y seleccionar el proveedor, lanzar la orden de

compra y todos los pasos mencionados al inicio.

Los proveedores son los responsables del suministro de los equipos, materiales o servicios contratados, en los tiempos y términos acordados.

6.2.2.2 Decisión de comprar

Las empresas tienen necesidades y limitaciones y a la hora de comprar, hay

limitaciones como la capacidad de pago, capacidad de almacenamiento,

capacidad de transporte, entre otras. Lo anterior significa que se debe hacer un

análisis detallado de las capacidades y limitaciones así determinar qué, cuánto y

dónde comprar. Un método que se puede aplicar es la clasificación ABC el cual

permite, entre otras muchas opciones, clasificar los materiales más importantes o

de mayor consumo y concentrar esfuerzo en ellos permitiendo tener flujos de

producción sin llegar a comprometer a la empresa en obligaciones que se

dificultaran cumplir pero además en no desabastecer las necesidades de

producción ni llegar a incumplimientos con los clientes o perdida de ventas.

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de

acuerdo a criterios previamente establecidos. Sin embargo, no está establecido

como definir los criterios y son establecidos de forma subjetiva según la necesidad

y tipo de análisis que se esté desarrollando, y en algunos casos, son establecidos

según criterio del funcionario que esté haciendo el respectivo estudio. Muchos

textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde al 80% de

la información analizada, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B"

y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% respectivamente. Otros

textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor

total de los datos analizados del 60%, 30% y el 10%, respectivamente. Sin

embargo el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación

del principio "80/20". Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores son

una guía aplicada en muchas organizaciones, cada organización tiene sus

particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar

sumamente consciente de la realidad de su empresa10. Esta clasificación es un

10

www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios. [Mayo 28 de 2016]


25

tema que se aborda más adelante, por lo que ahora corresponde se deja

enunciado que es un punto de apoyo para las decisiones de compras la cual debe

estar ligada con el manejo del almacén y la administración de inventarios, sin

embargo explicaremos como se aplica en la toma de decisión de compras.

La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor

por unidad de tiempo de aprovisionamiento de cada ítem i, donde:

Di = Demanda del ítem i (unidades/articulo)

Ai = días aprovisionamiento del ítem i (días/unidad)

Valor Total i = Di * Ai (días/articulo)

Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental

establecer los porcentajes que harán que determinadas unidades se clasifiquen en

sus respectivas zonas (A, B o C).

Luego de aplicarse las operaciones para determinar la valorización de los artículos

o su tiempo de aprovisionamiento, se procede a calcular el porcentaje de

participación de los artículos según la valorización o tiempo de aprovisionamiento.

Este ejercicio se efectúa dividiendo la valorización o tiempo de aprovisionamiento

de cada ítem entre la suma total de todos los ítems, cada uno tendrá su porcentaje

de participación. Luego se procede a organizar los artículos de mayor a menor

según sus porcentajes y luego estos porcentajes se acumulan. Por último, se

agrupan teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado para la participación

en el ABC. De esta manera quedan establecidas las unidades o referencias que

pertenecen a cada zona en donde la zona A corresponderá a los artículos que en

su acumulado sumen el 80% (o porcentaje establecido previamente), los artículos

de la zona B serán los que su acumulado este entre el 80% y el 95% (o

porcentajes establecidos para B) y los artículos de la zona C deben corresponder

a aquellos que su acumulado sea mayor al 95% los cuales normalmente son la

gran mayoría de los códigos o artículos que la empresa compra.

Luego de hallar los artículos de la zona A, B y C, el departamento de compras de

la empresa debe centrar su atención en los artículos de la zona A en primer lugar

estableciendo políticas de compra claras para no tener desabastecimiento, una de

ellas puede ser la de hacer compras por grandes volúmenes para obtener

descuentos o precios más bajos con entregas programadas así no saturar el

almacén o bodega. Luego debe prestar atención en los artículos de la zona B los

cuales son una mayor cantidad de referencias y que con menor grado de


26

importancia que los artículos de la zona A, son importantes para el buen

funcionamiento de la empresa. Por ultimo son los artículos de la zona C los

cuales oscilan alrededor del 80% de las referencias pero que corresponden al 5%

o menos del consumo o ventas de la empresa, aunque son importantes dentro de

la empresa estos artículos no ameritan tener un stock de seguridad o hacer

compras por volumen ya que son los artículos que más cuesta mantenerlos en el

inventario incluso generan mayor pago de impuestos, pero que son los que

menores ingresos aportan a la empresa.

Con la clasificación ABC en el departamento de Compras de una empresa, se

logra dar visión al gerente de compras y al gerente general para planear el nivel de

compromisos, por ejemplo financieros y de pagos, que la empresa puede adquirir

en determinado momento. También puede ser útil para centrar atención en esos

inventarios que están sin rotación en la bodega o almacén y llegar a pensar en

realizar promociones para la venta de ellos liberando espacio en el almacén y

teniendo ingresos no establecidos previamente por el departamento comercial

dentro de su presupuesto anual.

6.2.3 Planeación de requerimiento de materiales MRP La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de

fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales

de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de

información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y

programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento11.

El MRP es aplicable tanto a los sistemas de producción para determinar en qué

momento lanzar la producción de un pedido e igualmente es aplicable al área de

compras para saber en qué momento se debe lanzar la orden de compra y cuál es

la fecha de llegada ideal.

El MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que

responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o

aprovisionar. El Objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y

disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa, trata de

cumplir simultáneamente tres objetivos: Asegurar materiales y productos que

11

www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-materiales-mrp. [Mayo 28 de 2016]


27

estén disponibles para la producción y entrega a los clientes; Mantener los niveles

de inventario adecuados para la operación; y Planear las actividades de

manufactura, horarios de entrega y actividades de compra12. En la tabla 1 se

muestra los conceptos que tiene en cuenta el MRP versus las técnicas clásicas del

aprovisionamiento.

Tabla 1 Conceptos MRP vs Técnicas clásicas.

Fuente: www.gestiopolis.com/sistemas-mrp-materials-requirement-planning

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,

únicamente lo es la de los productos terminados.

.Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser

satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos

bastantes sencillos: las demandas independientes y la estructura del

producto.

12

www.unlu.edu.ar/ope20156/pdf/mrp.pdf. [Mayo 29 de 2016]


28

El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los

artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)

introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de

gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los

artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las

necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar o aprovisionar los

componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase

siguiente.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente: 6.2.3.1 Demanda independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, que solamente influyen las condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe hacer uso de los pronósticos. 6.2.3.2 Demanda dependiente Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente

o a partir de decisiones tomadas por la propia empresa acorde a sus políticas de

ventas o de producción.

Algunos autores tienen en cuenta un tercer tipo de demanda el cual se deriva de la

combinación de las demandas anteriores, Demanda Mixta: Es el caso de los

elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como

independientes. Un ejemplo que permite tener el entendimiento de esta demanda

es la demanda de llantas la cual dependerá de la cantidad de carros producidos

(demanda dependiente) y del uso que el carro tenga o gusto del dueño en

cambiar llantas en el corto tiempo (demanda independiente o condiciones de

mercado).

Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks

de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda

dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican

métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en

modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es

dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El


29

aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda

dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

6.2.3.3 Partes importantes del MRP13

Exactitud en los registros de inventario: El conocimiento de lo que hay en el

inventario es resultado de una buena administración de inventarios. Para

que un sistema MRP funcione, es absolutamente necesario contar con una

buena administración del inventario. Si la empresa aún no logra un 99% de

exactitud en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no

funcionará

Órdenes de compra pendientes: El conocimiento de los pedidos pendientes

debería existir como producto secundario del buen manejo de los

departamentos de compras y control de inventarios. Cuando se ejecutan las

órdenes de compra, el personal de producción debe tener acceso a los

registros de los pedidos y a las fechas de entrega programadas. Sólo con la

información correcta de compras, el administrador puede preparar buenos

planes de producción y ejecutar de manera efectiva un sistema MRP.

Tiempos de entrega para componentes: Una vez que los administradores

establecen cuándo se necesitan los productos, deben determinar cuándo

adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un artículo (es decir,

comprarlo, producirlo o ensamblarlo) se conoce como tiempo de entrega.

Para un artículo manufacturado, el tiempo de entrega consiste en la suma

de los tiempos necesarios para trasladar, preparar y ensamblar o

implementar una corrida para cada componente. Para un artículo

comprado, el tiempo de entrega incluye el tiempo que transcurre entre el

reconocimiento de la necesidad de una orden y el momento en que el

artículo está disponible para producción.

6.2.3.4 Estructura del MRP14

Aunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es

directo y puede hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de

planeación de requerimientos de materiales son un plan maestro de producción

13

MRP II: Planeación para la excelencia manufacturera. TOOMEY, John W. New York: Springer Science + business Media LLC., 1999. Pág. 57. 14

BAEZ, Gabriel. Planeación de requerimiento de materiales. Universidad APEC, 2009. Pág. 22.


30

(MPS), una lista estructurada de materiales (BOM), los registros de compras e

inventarios (Gestión de stock), y los tiempos de entrega para cada artículo (lead

Time). Una vez que se tienen estos ingredientes precisos, el siguiente paso es

elaborar el plan de requerimientos brutos de materiales. El plan de requerimientos

brutos de materiales es un programa que combina el programa de producción

maestro con el programa escalonado, indica cuándo debe ordenarse un artículo a

los proveedores si no hay artículos en inventario, o cuándo debe iniciar la

producción de un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en

una fecha preestablecida.

Plan maestro de producción – MPS15: El plan maestro de producción permite

establecer la planificación de la producción de artículos durante un horizonte a

corto y mediano plazo. Permite establecer el volumen final de cada producto y las

fechas en que deben estar dispuestos los inventarios de la empresa.

Lista de Materiales – BOM: La lista de materiales me indica la relación entre el

artículo final y cada uno de sus componentes y subcomponentes que lo

conforman. Es una estructura exhaustiva y jerárquica de los componentes que

forman un entregable del producto o proyecto, distribuidos con una relación todo-

parte. Puede llamarse árbol estructural del producto, diagrama esquemático o

diagrama de flujo que muestra el orden de creación del artículo.

Gestión de stock16: El estado del inventario recoge las cantidades de cada

referencia de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. Y en este

último caso la fecha de recepción de las mismas. Para calcular las necesidades de

materiales se necesita evaluar las cantidades y fechas en que han de estar

disponibles los componentes que intervienen, según especifican las listas de

materiales.

6.2.3.5 Plan de requerimiento brutos

La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que

nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,

lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una

15

COMPANYS PASCUAL, Ramon y FONOLLOSA I GUARDIET, Joan B. Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. Mexico: Alfaomega Grupo Editor, 1999. Pág. 27.. 16

//es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material. [Junio 4 de 2016]


31

forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos

obtener información referente a las actividades críticas promedio y a las

actividades con holgura, información sumamente relevante en materia de

negociaciones y programación de la producción. Para ello debemos considerar

entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en

términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible

una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes

sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en

las instalaciones de la compañía a partir de que se emite la orden de compra al

proveedor. En la ilustración 1 se ilustra el concepto de Plan de Requerimientos

Brutos.

Ilustración 1 Plan de requerimientos brutos

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-

materiales-mrp. [Junio 4 de 2016]

6.2.3.6 Plan de requerimientos netos

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es

decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes

proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su

diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de


32

inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al

devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el

tamaño de lote determinado para cada componente.

6.2.4 Administración de inventarios

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo

estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de

producción de bienes. Las tareas correspondientes a la administración de un

inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, la

determinación de los puntos de rotación, las formas de clasificación y el modelo de

reinventario determinado por los métodos de control (el cual determina las

cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son: Reducir al mínimo

posible los niveles de existencias (reducción de costos); y Asegurar la

disponibilidad de existencias en el momento justo. Para reducir el costo de los

inventarios, administrar de una forma correcta, minimizar la cantidad de reorden,

entre otros aspectos importantes del manejo del inventario se puede aplicar un

método bastante fácil que es la clasificación ABC la cual describiremos más

adelante.

De este segundo objetivo se tiene un concepto importante a tener en cuenta el cual puede llegar a marcar la diferencia respecto a la competencia, es el Stcok de Seguridad.

6.2.4.1 Stock de seguridad

El Stock de Seguridad es aquella parte del inventario total que se mantiene en

almacén por encima del inventario activo y como complemento del mismo para

atender las posibles demoras en los suministros de los proveedores y a las

demandas anormalmente altas en determinados días o temporadas17.

17

PARRA GUERRERO, Francisca. Gestión de Stocks. Tercera edición. España: ESIC Editorial, 2005. Pág. 15.


33

El stock de seguridad marcará la diferencia respecto a los competidores porque

favorece una mejora del servicio prestado a los clientes a través de un aumento de

la calidad en la distribución y disponibilidad de los productos que estén

demandando.

Si se decidiera no contar con un stock de seguridad en el almacén las

circunstancias podrían hacer que se tuvieran problemas para atender la demanda

de los clientes perdiendo así ventas y llegando incluso a perderlos.

En el almacén siempre debe quedar una cantidad de mercancía que amortigüe los

posibles efectos en el inventario bajo circunstancias no previstas como puede ser

un aumento repentino de la demanda o un retraso en la recepción de los

productos que podría deberse a diferentes causas imposibles de conocer con

antelación.

Para calcular el Stock de Seguridad, la fórmula a aplicar será18:

El plazo máximo de entrega en el que el proveedor nos haga llegar el

producto suponiendo que hubiera un retraso. (PME)

El plazo de entrega normal en el que el proveedor nos envía la mercancía

en circunstancias normales. (PE)

La demanda media que se ha calculado para ese producto determinado en

una situación de normalidad. (DM)

Así pues, la fórmula para calcular el stock de seguridad (SS) es:

SS=(PME-PE)*DM

De esta manera, mediante el stock de seguridad, se tendrá un stock controlado de

productos que servirán para que no se interrumpa el suministro cuando se

presenten problemas que están fuera del alcance de la organización para poder

seguir abasteciendo a los clientes sin que éstos tengan que sufrir las

consecuencias de estas circunstancias inesperadas, además sin incurrir en

sobrecostos por exceso de inventario.

En el desarrollo de proyectos donde la demanda no depende del comportamiento del mercado sino que hay una planeación del consumo, se debe tener un stock de seguridad que permita el desarrollo del proyecto sin interrupciones en aquellos posibles momentos donde el abastecimiento este fuera del normal y planeado,

18

retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/10/calculo-del-stock-de-seguridad-la-formula.htm


34

inclusive si el mismo desarrollo del proyecto llega a tener una ejecución más rápida de la planeada.

6.2.4.2 Clasificación ABC para inventarios

El método ABC es una herramienta que se emplea para clasificar todos los

artículos del stock en tres grupos o categorías de importancia (ABC), de esta

forma la empresa puede identificar aquellos artículos que son realmente

importantes para su objeto social y concentrar en ellos una mayor atención y

dedicación de tiempo, esfuerzo y dinero en su control.

La optimización del inventario es una camisa de fuerza para poder mantener los

costos bajo control dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder

aprovechar al máximo los esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse

en los artículos que cuestan más al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa

solo sobre el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está

distribuida uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan

ampliamente a los demás.

El método ABC establece que al revisar el inventario, una empresa debería

clasificar los artículos de la A a la C basando su clasificación en las siguientes

reglas19:

Los artículos A son artículos cuyo valor de consumo anual o ventas del año es el

más elevado, entre un 70% a 80 % del valor de consumo anual de la empresa,

generalmente está representado solo por el 10 y el 20 % de los artículos del

inventario total.

Los artículos C son, al contrario, representan el menor consumo o ventas de la

empresa, generalmente es del 5 % del consumo o ventas al año d ela empresa, y

por el contario representan entre un 70% a 85% del valor total de los inventarios y

de referencias en sí. Esto hace que se deba invertir bastante tiempo que

19

GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Editorial Thomsom, 2000. p. 355.


35

aumentan sus costos, dejando descuidado aquellos productos que le dan el mayor

ingreso a la empresa.

Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo

medio, entre el 15% y el 25 % de valor de consumo o ventas anuales de la

empresa. A estos artículos se les debe prestar atención pero no escatimar todos

los esfuerzos en este grupo.

Para hacer la clasificación ABC20 del inventario es necesario obtener el valor de

consumo anual de cada artículo o referencia el cual se calcula con la fórmula:

Demanda anual x costo unitario del artículo. El costo unitario es el registrado en

el valor del inventario según lo tenga establecido la empresa (costo promedio de

un periodo, costo promedio perpetuo, costo de la última compra…).

Una vez hallado el valor del consumo anual de cada artículo, éste se debe sumar

(totalizar) para luego hallar el valor porcentual que aporta cada artículo o

referencia en el valor total del inventario. Para hallar el porcentaje de participación

de cada artículo divida el valor de consumo anual de cada artículo en el valor total

del consumo anual hallado en el paso anterior. Luego de hallar la participación

porcentual individual ordene de mayor a menor. Una vez ordenado se procede a

hacer la sumatoria acumulada para cada artículo hasta el final de los artículos del

cual el último artículo debe tener un acumulado del 100%, en caso de error

verifique cuál de los anteriores pasos le ha quedado errado.

Una vez acumulado el porcentaje de participación de cada artículo se procede a

verificar cuales son los artículos que tienen un acumulado del 80% el cual

corresponde a los artículos de la zona A y que aportan un 80% de las ventas siedo

un 20% de la cantidad de referencias. Se continúa con los artículos que acumulen

entre el 80% y 95% los cuales corresponden a los artículos a ubicar en la zona B.

El restante de artículos (la gran mayoría, en promedio un 80% del total de

referencias) corresponde a la categoría C los cuales generan el mayor costo de

mantenimiento de los inventarios pero que aportan un mínimo dentro del valor de

las ventas o ingresos de la compañía.

20

ALFARO GIMÉNEZ, José. Economía de la empresa 2. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, 2009. Pág. 227.


36

A continuación un ejemplo que permite aclarar cómo se hace la clasificación ABC,

como se evidencia en la ilustración

Ilustración 2 Pasos para hacer una clasificación ABC

Fuente: Autores

PASO 1 PASO 3 PASO 5 PASO 6

Artículo o

referencia

Consumo

anual

Costo en

inventario

Valor consumo

anual (VENTAS)

Hallar % de

participación

Acumular

%

Clasificar

en A, B o C

REF001 8.325 2.850 23.726.250 6,50% REF002 48,87% 48,87% A

REF002 27.450 6.500 178.425.000 48,87% REF007 31,71% 80,58% A

REF003 2.300 3.620 8.326.000 2,28% REF001 6,50% 87,08% B

REF004 1.450 3.120 4.524.000 1,24% REF005 5,06% 92,14% B

REF005 4.245 4.350 18.465.750 5,06% REF008 2,63% 94,77% B

REF006 540 2.400 1.296.000 0,36% REF003 2,28% 97,05% C

REF007 45.750 2.530 115.747.500 31,71% REF004 1,24% 98,29% C

REF008 4.930 1.950 9.613.500 2,63% REF010 0,90% 99,19% C

REF009 625 2.645 1.653.125 0,45% REF009 0,45% 99,64% C

REF010 1.105 2.980 3.292.900 0,90% REF006 0,36% 100,00% C

365.070.025 100,00%

DATOS DE ENTRADA

PASO 2: TOTALIZAR

Ordenar de

mayor a menor

PASO 4


37

6.3 MARCO CONCEPTUAL

Abastecimiento: El almacenamiento son los procesos logísticos en los

cuales se tiene como objetivo que el objeto o producto a almacenar por

medio de sistemas en determinado tiempo se mantenga y llegue en buen

estado al cliente21

Cable Trenzado: Conductor formado por 3 alambres entrelazados, que

sirven para la conducción eléctrica.

Cable UTP: Cable de par trenzado que consta de 8 hilos, que permite ser

utilizado para la transmisión de datps en las redes informáticas, así como

de señales telefónicas.22

Canaleta: Las canaletas son tubos metálicos o plásticos que conectados de

forma correcta proporcionan al cable una mayor protección en contra de

interferencias electromagnéticas originadas por los diferentes motores

eléctricos.23

Check List: Un CheckList es un cuestionario ordenado y estructurado por

materias auditadas.24

Clasificación ABC: Técnica que establece diferencias entre grupos de

artículos que deben ser manejados de una manera determinada.25

Compras: Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio26

21

//almacenamientolog.blogspot.com.co/2011/11/almacenamiento-concepto.html. [Junio 15 de 2016] 22

http://www.informaticamoderna.com/Cable_lan.htm [Junio 15 de 2016] 23

http://redesinformaticassena.blogspot.com.co/2009/10/que-es-una-canaleta-y-cuantos-tipos-hay.html. [Junio 15 de 2016 ] 24

https://audisa.wordpress.com/2007/11/02/checklist-%C2%BFque-es%C2%BFpara-que-sirve. Junio 16 de 2016. 25

www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-inventarios. [Junio 15 de 2016] 26

www.wordreference.com/definicion/compra. [Junio 15 de 2016]


38

ERP: Sistema integrado de software de gestión empresarial, compuesto por

un conjunto de módulos funcionales (logística, finanzas, recursos humanos,

etc.) susceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada cliente27.

Fibra Óptica: La fibra óptica es una delgada hebra de vidrio o silicio

fundido que conduce la luz. Se requieren dos filamentos para una

comunicación bi-direccional28.

Importación: Es la introducción de mercancías de procedencia extranjera

al territorio aduanero nacional. También se considera importación la

introducción de mercancías procedentes de Zona Franca Industrial de

Bienes y de Servicios, al resto del territorio aduanero nacional en los

términos previstos en este Decreto (DECRETO 2685 DE 1999)29

Informática: Ciencia que estudia el tratamiento de la información por medio

de máquinas automáticas30.

Lista de Materiales: lista total de todos los componentes y materiales

necesarios para fabricar el producto31

Logística: Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la

organización de una empresa o de un servicio32.

MRP: Material Requirement Planning33. Planeación de los requerimientos

de materiales34

27

GÓMEZ VIEITES, Álvaro y SUÁREZ REY, Carlos. Sistemas de Información: Herramientas prácticas para la gestión empresarial. {En línea}. Junio 16 de 2016. Disponible en: http://www.gcd.udc.es/subido/catedra/presentaciones/economia_competencia_ii/Los%20Sistemas%20de%20Informacion%20en%20la%20Empresa%20-%20Nota%20tecnica%20-%20Carlos%20Suarez%20Rey%20-%2023-03-2012.pdf 28

//neo.lcc.uma.es/evirtual/cdd/tutorial/fisico/fibra.html. [Junio 15 de 2016] 29

MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PÚBLICO. DECRETO 2685 DE 1999. Bogotá, 1999 30

BERZAL, Fernando. Introducción a la informática. . {En línea}. Junio 16 de 2016. Disponible en: http://elvex.ugr.es/decsai/JAVA/pdf/1A-intro.pdf 31

www.manufacturingterms.com/Spanish/Bill_of_materials_BOM.html [Junio 15 de 2016] 32

ARENCIBIA SÁNCHEZ, Luis. APROVISIONAMIENTOS: dirección y administración de aprovisionamientos y logística de almacenes. {En línea}. Junio 15 de 2016. Disponible en www.camarafp.org/portal/index.php/empresas/documentos. [Junio 15 de 2016] 33

www.manufacturingterms.com/MRP.html [Junio 15 de 2016] 34

//viviaangrup.galeon.com/enlaces998822.html [Junio 15 de 2016]


39

Plan de materiales: Sistema para planear y programar los requerimientos

de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales

que aparecen en el programa maestro de producción35

Proceso: Serie de actividades, acciones o eventos organizados

interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y

predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada

una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los

responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura

orgánica.36

Rack: Término inglés que se emplea para nombrar a la estructura que

permite sostener o albergar un dispositivo o mercancía37.

35

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-materiales-mrp/ [Junio 16 de 2016 ] 36

GOBERNACION DEL MAGDALENA. Manual de procesos y procedimientos. {En línea}. [Junio 16 de 2016] Disponible en: http://www.magdalena.gov.co/apc-aa-files/61306630636336616166653232336536/manual_de_procesos_y_procedimientos.pdf 37

//definicion.de/?s=Rack. [Junio 15 de 2016]


40

7. DIAGNÓSTICO 7.1 ANÁLISIS DE PROCESOS

A través del tiempo se ha venido observando en la empresa Dextera SAS, unas

pequeñas falencias en su área de compras que afectan en costos, tiempos y

proporcionalmente el presupuesto que se tenía previsto para la ejecución de un

proyecto determinado.

Dextera SAS maneja el presupuesto de sus proyectos de manera porcentual,

como se observa en la ilustración 2.

Ilustración 3 Distribución de costos

Fuente: Autores

De acuerdo con la gráfica anterior el tema de materiales abarca el 46% total de los

costos que tiene la compañía presupuestado para un proyecto en específico, el

cual es bastante alto y que tiene un gran impacto sobre la empresa, por lo que es

un tema el cual se debe de tener muy en cuenta, además que éste campo de

materiales afecta de forma directa a otros dos campos los cuales son nómina y

logística.

46%

5%

35%

5% 5% 4%

Distribución de Costos

MATERIAL

LOGÍSTICA

NÓMINA

IMPUESTO

IMPREVISTOS

OTROS


41

Las personas que se encuentran en campo y la gerencia que está a cargo de este

ámbito, nos han reflejado que el aumento de los tiempos de ejecución ha sido de

un 10% con respecto a los días que se tienen presupuestado para cada obra

implementada, aumentando los viáticos de las personas que están ejecutando la

obra como de las personas que están supervisando la implementación.

El mayor y más frecuente problema que se presenta para las personas que están

en campo, es quedarse estancadas en la ejecución de una obra por falta de

material, el cual no lo entrego compras en su debido momento a logística para su

despacho por el hecho de no tener un stock en bodega, o no conocer y analizar

los tiempos que tienen los proveedores para el abastecimiento de los recursos que

requiere una obra para su finalización.

El aumento de tiempos de entrega de las obras que se están implementando,

hace que directamente suban los costos que se tenían previamente estipulados en

la empresa, aumentando en un 5% el porcentaje inicial de nómina, quedando éste

con un peso porcentual del 40% del total del proyecto.

Con base a la información suministrada por la gerencia de proyectos, otra parte

fundamental que cabe destacar, son los envíos extras por paqueteo que tiene que

hacer la compañía cuando inicialmente no se tiene todo el material en la bodega,

estos envíos surgen porque se requiere comenzar con la obra para cumplir con los

tiempos de ejecución, por lo que en el camión dedicado para la obra se va un 90%

del material y el otro 10% que no se tenía a tiempo para su despacho, se tiene que

recurrir con los gastos de envíos extras utilizando una transportadora puerta a

puerta que se encarga de llevar el material faltante al personal para que pueda

finalizar su obra.

La parte de logística también tiene un aumento en sus costos iniciales de un 0,5%

del total del proyecto, y aunque no se ve muy alto el costo mirándolo de forma

general, si lo observamos de forma individual, el 0,5% viene siendo un 10% con

respecto al porcentaje total de logística presupuestado para el proyecto.

Con base en lo descrito anteriormente se analizan estas dos partes que son

afectadas directamente por el tema de materiales faltantes en bodega y se puede

observar en la gráfica de la ilustración 3 el aumento porcentual de costos en un

5,5% con respecto a los costos totales del proyecto.


42

Ilustración 4 Aumento Porcentual de costos

Fuente: Autores

Para poder llegar a una propuesta para la solución del problema con respecto a

los sobrecostos por los materiales faltantes en bodega, fue necesario indagar todo

el procedimiento de solicitud de materiales hasta su utilización en la

implementación en la obra.

En primer lugar el personal realiza una visita técnica antes de ejecutar la obra, en

donde visualiza el área en donde va a implementar la obra, dejando claro el

alcance de ésta y los materiales necesarios para su implementación.

Una vez realizada la visita por el personal de campo, la información del alcance y

los materiales son revisadas por el personal de áreas técnicas, en donde evalúan

a través de sus diseños si los materiales son acordé con la obra a implementar.

Realizada esta verificación, se procede a solicitar en la herramienta que tiene la

empresa, la cual es un Excel compartido con los demás departamentos, éste se

encuentra totalmente formulado, con los centros de costos por cada obra a

ejecutar, los códigos de los materiales a solicitar, llevando un orden de solicitud,

un responsable, para que ciudad, la fecha de solicitud, y la cantidad necesaria de

cada artículo.

46%

6%

40%

5% 5% 4%

Aumento Porcentual de Costos

MATERIAL

LOGÍSTICA

NÓMINA

IMPUESTO

IMPREVISTOS

OTROS


43

Cuando el personal de áreas técnicas termina de subir el material a la plataforma,

inmediatamente pasa el departamento de compras a revisar el material solicitado,

creando las listas de verificación de material, para que los compañeros de bodega

realicen la respectiva inspección de que material se encuentra en bodega y que

material es necesario comprar, a su vez el personal de compras van averiguando

con los proveedores si tienen el material para que la empresa lo pueda adquirir,

una vez el personal de bodega han hecho el check list de los materiales que están

en bodega, los de compras empiezan a realizar las ordenes de compras

respectivas para que sean aprobadas por el gerente de proyecto.

Cuando se tienen las órdenes de compras aprobadas, se empieza hacer las

diferentes operaciones con los proveedores, en donde se les indica el tipo de

material con las cantidades necesarias.

Los proveedores envían el material a la bodega de la compañía o en ocasiones

directamente al lugar que lo requiere el personal de campo, pero no siempre el

proveedor tiene los materiales listos para su oportuno despacho, por lo que

empiezan las dificultades a la hora de entrega.

El departamento de Bodega empiezan con el alistamiento del material que se

tiene en el almacén, haciendo de nuevo un check list de lo han embalado y que

se encuentra listo para subir al camión.

Cuando en la bodega se tiene un 90% del material listo y el 10% del material

faltante se demora por aprovisionarse, se toma la decisión de enviar el material al

lugar de la implementación de la obra para empezar con los trabajos y así poder

cumplir con los tiempos comprometidos por la empresa para la entrega del trabajo.

Cuando el 10% del material faltante ya se encuentra en la bodega de la compañía,

se envía por paqueteo por medio de una transportadora, la cual le entrega al

personal en campo el material que le hacía falta para concluir la obra.

De acuerdo con las falencias descritas podemos considerar que estas causas se

deben a las políticas de stock que tienen la empresa, debido a que no manejan un

stock estudiado por un histórico de materiales, si no que se compran conforme el

departamento de áreas técnicas solicita el material en la herramienta; esto

desencadena todo la problemática que presenta la compañía, además que no se

le exige a los proveedores que tengan un stock mínimo, lo cual además del

aumento de tiempo que se presenta por no tener material en bodega, aumenta los

tiempo a la espera de fabricación de los materiales requeridos, por lo que el

aumento de tiempos de ejecución aumentan de forma considerable.


44

Con base en todo lo encontrado en la compañía, se realizó un análisis tomando como fundamento el sistema ABC, Para realizar éste sistema, se tomó como base el cuadro de solicitud de materiales utilizado por áreas técnicas que se encuentra en el anexo A, el cual fue estudiado por medio de una tabla dinámica, observando la cantidad de referencias de material, creando un nuevo cuadro en donde se muestre solo las referencias utilizadas con la sumatoria de las cantidades solicitadas para cada una. De igual forma se le anexó la columna de tiempo de aprovisionamiento brindado por el departamento de compras, después hallamos el aprovisionamiento total de los materiales, luego encontramos un porcentaje individual de cada referencia con respecto al total de los insumos, y realizamos una columna en donde se evidencia el porcentaje acumulado, la cual es la que me indica la importancia de cada artículo de la empresa, pudiendo aplicar el principio de Pareto (80/20) y designándole las letras A,B,C. Para el análisis ABC del cuadro de materiales, se tuvo que dividir los materiales en dos secciones, en donde uno se encuentra los artículos que estaban en Metros y el otro son los artículos que estaban en Unidades. 7.2 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR METROS

Se demuestra en la Tabla2 los materiales que su solicitud fue realizada en metros.

Tabla 2 Clasificación A y B para materiales solicitados en Metros

Código Artículo

Descripción Artículo

Und. ∑

Cantidad Solicitada

Tiempo aprovisionamiento

(días)

Aprovisionamie

nto TOTAL

% Individual

% Acumulado

Clasificación

247 FIB OPT D 6 HILOS TIPO EXT 50/125

Metros 19622 60 1177320 46% 45,67%

A 1440 FIB OPT 6 HILOS SM EXTERIOR ARMADA Metros 8910 60 534600 21% 66,40%

123 CABLE UTP CAT. 6A LSZH DE 4 PARES

Metros 399183 1 399183 15% 81,89%

122

CABLE COBRE TRENZADO 3X12 THHN BLA ROJ V

Metros 101114 3 303342 12% 93,65%

B 103

CONDUCTOR DESNUDO #12 AWG

Metros 31651 1 31651 1% 94,88%

121 CABLE DE COBRE THHN/THWN #8

Metros 15613 1 15613 1% 95,49%


Metros 14098 1 14098 1% 96,03%

1201

CABLE COBRE TRENZADO 3X10 THWN BLA ROJ V

Metros 3725 3 11175 0% 96,47%


45

312

CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - VERDE

Metros 10093 1 10093 0% 96,86%

117 CABLE DE COBRE THHN/THWN #1/0 Metros 9303 1 9303 0% 97,22%

311

CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - ROJO

Metros 7805 1 7805 0% 97,52%

310

CABLE DE COBRE THHN/THWN # 10 - NEGRO

Metros 7275 1 7275 0% 97,80%

1484

GUAYA SUPER GX 316 CABLE EN ACERO 100%

Metros 6400 1 6400 0% 98,05%


Metros 6296 1 6296 0% 98,30%


Metros 5024 1 5024 0% 98,49%

1801

Cable SINTOX CU 80grds C 1/0AWG 750V PE

Metros 912 5 4560 0% 98,67%

1797

Cable SINTOX CU 80grds C 8AWG 750V PE HF

Metros 745 5 3725 0% 98,81%

1798


Metros 740 5 3700 0% 98,96%

118 CABLE DE COBRE THHN/THWN #2/0

Metros 3679 1 3679 0% 99,10%

1799


Metros 675 5 3375 0% 99,23%

120 CABLE DE COBRE THHN/THWN #4/0

Metros 2873 1 2873 0% 99,34%

251 CONDUCTOR DESNUDO #2/0 AWG

Metros 2472 1 2472 0% 99,44%

315 CABLE DE COBRE SOLDADOR AWG #8

Metros 1352 1 1352 0% 99,49%

Fuente: Autores

Los materiales solicitados en metros y que quedaron en la clasificación C, del

sistema realizado se observan en la tabla 1 del Anexo B digital.

7.3 ABC PARA MATERIALES QUE SE SOLICITAN POR UNIDAD

Para los materiales que se encuentran en unidades se realizó de nuevo el análisis

ABC, mostrando en primera instancia los materiales que son más importantes y

con más peso dentro de la compañía, identificados con la letra A, y éstos son los

que se muestran en la tabla 3.


46

Tabla 3 Clasificación A para materiales solicitados en unidades

Código Artículo


Und. ∑

Cantidad Solicitada


(días)

Aprovisionamie

nto TOTAL

% Individual

% Acumulado

Clasificación

867 TORNILLO 7 X 7.1/16"

PUNTA BROCA BLANCO Unidad 87130 1 87130 10,320% 10,320%

677 CHAZO PLASTICO TORNILLO DE 1/4

Unidad 61153 1 61153 7,243% 17,563%

759 CONEC LC FIBRA

OPTICA AMP LIGTH CRIM PL

Unidad 992 60 59520 7,050% 24,612% A

268 TORNILLO EST RED RAN

ZIN 5/32 X 1/2" Unidad 49416 1 49416 5,853% 30,465%

924 TORNILLO ZINCADO DE

3/16¨ X 1/2¨ Unidad 47086 1 47086 5,577% 36,042%

779 TUERCA HEXAGONAL

5/32" ZINCADA Unidad 46617 1 46617 5,521% 41,563%

145 EMPALME DE

AUTODESFORRE Unidad 33684 1 33684 3,990% 45,552%

131 CANALETA METALICA TIPO DUCTO 12X5 CM

BEI Unidad 8944 3 26832 3,178% 48,730%

547 ARANDELA 3/8" Unidad 22787 1 22787 2,699% 51,429%

546 TUERCA DE 3/8" Unidad 22746 1 22746 2,694% 54,123%

254 PATCH COR D FIB OPT L/C L/C OM3 50/125

2MT Unidad 350 60 21000 2,487% 56,611%

685 TORNILLO 1/2" ACERO

AUTOPERFORANTE Unidad 18982 1 18982 2,248% 58,859%

907 TORNILLO

AUTOPERFORANTE DE 7X7/16" ZINC

Unidad 16831 1 16831 1,993% 60,852%

105 JACK RJ 45 CAT. 6A Unidad 15556 1 15556 1,842% 62,695%

1344 PATC COR D FIB OPT

2MT OM4 50/125 LC/LC Unidad 236 60 14160 1,677% 64,372%

962 CHAZO PUNTILLA DE 1

1/4¨ Unidad 13872 1 13872 1,643% 66,015%

803 CHAZO PIJNTILLA CON

TORNILLO 1/4"X2" Unidad 11441 1 11441 1,355% 67,370%

187 BREAKOUT KIT DE 6

HILOS Unidad 188 60 11280 1,336% 68,706%

174 TROQ PLANO SENCILLO

12 CM SAL ELEC BEIG Unidad 3212 3 9636 1,141% 69,847%

172

TOMA NARAN TIPO HOSPITA DOBLE LEV

SIN TA Unidad 9583 1 9583 1,135% 70,982%

362 TROQ PIRAM SENCILLO 12 CM 1 SAL LOG BEIG

Unidad 2891 3 8673 1,027% 72,009%

197 CONECT SC FIB OPT AMP LIGHTCRI PLUS

SIMP Unidad 144 60 8640 1,023% 73,033%

181 TROQ PIRAM SENCILLO

12 CM ELEC BEIG Unidad 2754 3 8262 0,979% 74,011%

266 PATCH CORD CAT 6A

DE 3 MTS - COLOR AZUL

Unidad 7911 1 7911 0,937% 74,948%


47

153 PATCH CORD CAT 6A DE 1,5 MTS - COLOR

AZU Unidad 7813 1 7813 0,925% 75,873%

146 FACE PLATE

ANGULADO DOBLE - COLOR ALMEND

Unidad 7701 1 7701 0,912% 76,786% A

242 BLANK INSERT - COLOR

ALMENDRA Unidad 7413 1 7413 0,878% 77,664%

735 CHAZO TIPO

EXPANSIVO RL 3/8" Unidad 7298 1 7298 0,864% 78,528%

839 CHAZO PARA DRYWALL CON TORNILLO DE 1/4¨

Unidad 7220 1 7220 0,855% 79,383%

Fuente: Autores

Los materiales solicitados en unidades y que quedaron en la clasificación B, del

sistema realizado se observan en la tabla 4.

Tabla 4Clasificación B para materiales solicitados en unidades

Código Artículo


Und. ∑

Cantidad Solicitada


(días)

Aprovisionamie

nto TOTAL

% Individual

% Acumulado

Clasificación

545 CHAZO TIPO

EXPANSIVO 3/8" X 1 1/2"

Unidad 7106 1 7106 0,842% 80,225%

148 BANDEJA PARA FIB OPT 12PTOS MULTIMO LC 2

Unidad 107 60 6420 0,760% 80,985%

848 UNION RAPIDA EDRN

ELECTROZINCA CABLOFIL

Unidad 2087 3 6261 0,742% 81,727%

544 CHAZO TIPO MARIPOSA

3/8" Unidad 5206 1 5206 0,617% 82,343%

179 TROQ PIRAM DOBL 12

CM 1 SAL ELE 1 DAT BEIG

Unidad 1596 3 4788 0,567% 82,910% B

834 TORNILLO ZINCADO DE

3/16" X 1/2" Unidad 4235 1 4235 0,502% 83,412%

228 CONECTOR F.O. LC

EPOXICO XG MULTIMODO

Unidad 68 60 4080 0,483% 83,895%

770 CONECTOR DE TIEERA GRIFEQUIP CABLOFIL

Unidad 1353 3 4059 0,481% 84,376%

1027 CHAZO PUNTILLA 1¨ Unidad 3460 1 3460 0,410% 84,786%

360 TRQUL PIRAMI DOBLE 1

SAL ELEC- 1 DAT BEI Unidad 1136 3 3408 0,404% 85,189%

1509 PATCH CORD FIBRA MONOMODO LC/LC

Unidad 56 60 3360 0,398% 85,587%

159 TAPA NARANJA TIPO

HOSPITALARIO DOBLE LEV

Unidad 3254 1 3254 0,385% 85,973%

101

ABRAZADERA METALICA TIPO EMT 1"

DOBLE AL Unidad 3058 1 3058 0,362% 86,335%


BEIGE Unidad 995 3 2985 0,354% 86,688%


48

838 TORNILLO DE 5 /32 X 1¨

ZINCADO Unidad 2950 1 2950 0,349% 87,038%

195 VARILLA ROSCADA GALVANIZADA 3/8"

Unidad 2945 1 2945 0,349% 87,387%

796 DIVISION P/BANDEJA

COT50 CABLOFIL Unidad 962 3 2886 0,342% 87,728%

189 UNIÓN METÁLICA TIPO

EMT 1" Unidad 2777 1 2777 0,329% 88,057%

575 TROQUEL PLANO

SENCILLO 12X5 ELEC BLANCO

Unidad 883 3 2649 0,314% 88,371%

107 BREAKER ENCHUFABLE

1 X 20A Unidad 2462 1 2462 0,292% 88,663%

1229 CHAZO SUPRA CON

TORNILLO Unidad 2400 1 2400 0,284% 88,947%

177 TROQ PLANO SENCILLO

12 CM SAL LOG BEIG Unidad 789 3 2367 0,280% 89,227%

100 ABRAZADERA

METALICA TIPO EMT 3/4" DOBLE

Unidad 2239 1 2239 0,265% 89,492% B

1246 TORNILLO DE 1/4 x 1 Unidad 2200 1 2200 0,261% 89,753%

214 CANALETA METAL TIP

DUCTO 12X5 DIV BLANCO

Unidad 719 3 2157 0,255% 90,008%

781 TORNILLO CABEZA DE LENTEJA 1/4" X 1/2"

Unidad 2060 1 2060 0,244% 90,252%

766 BANDEJA

CF54X300MML3M EZ CABLOFIL

Unidad 659 3 1977 0,234% 90,487%

182 TUBO METÁLICO TIPO

EMT 1" POR 3 MTS. Unidad 1881 1 1881 0,223% 90,709%


EMT 3/4" Unidad 1785 1 1785 0,211% 90,921%

199 TUBO CONDUIT PVC 2"

POR 3 MTS. Unidad 1752 1 1752 0,208% 91,128%

769 SOPORTE MENSULA

CABLOFIL REF C41S400 GAL

Unidad 542 3 1626 0,193% 91,321%

884 TORNILLO 1/8" X 18mm CON TUERCA ZINCADO

Unidad 1616 1 1616 0,191% 91,512%

164 TERMINAL/ADAPTADOR METÁLICO TIPO EMT

1" Unidad 1565 1 1565 0,185% 91,698%


12 CM SAL ELEC BLANCO

Unidad 458 3 1374 0,163% 91,860%

363

TRQU PLAN DOBL 12X5 (1 SAL ELE-1 DAT BEI

Unidad 426 3 1278 0,151% 92,012%

840 AMARRE PLASTICO 8"

(20CM) 100 UND DEXSON

Unidad 1246 1 1246 0,148% 92,159%

1446 CABLE DE COBRE

THHN/THWN # 10 BLANCO

Unidad 1225 1 1225 0,145% 92,304%

797 SOPORTE P/BANDEJA

RCSN3000 3M CABLOFIL

Unidad 396 3 1188 0,141% 92,445%

1039 ADAPTE PLATE LC DE 6

PORTS 12 HILOS Unidad 19 60 1140 0,135% 92,580%

908 CHAZO TIPO RL DE 3/8"

X 2" Unidad 1130 1 1130 0,134% 92,714%


49

842 TUERCA DE 5/32¨ Unidad 1100 1 1100 0,130% 92,844%

1649 CANALETA GALV 12X5

DIV CL 22 BEIGE Unidad 176 6 1056 0,125% 92,969%

168 TERMINAL ADAPTADOR

METALICO EMT 3/4" Unidad 1043 1 1043 0,124% 93,093%

186 TUBO METÁLICO TIPO EMT 3/4" POR 3 MTS.

Unidad 1042 1 1042 0,123% 93,216%


BEI Unidad 338 3 1014 0,120% 93,336%

1295 TUERCA MORDAZA

CON TORNILLO Unidad 1000 1 1000 0,118% 93,455%

799 BANDEJA

CF54X0200MM L3M EZ CABLOFIL

Unidad 331 3 993 0,118% 93,572%

262 TUBO CONDUIT PVC 1"

POR 3 MTS. Unidad 992 1 992 0,117% 93,690%

256 CHAZO TIPO

EXPANSIVO 5/16" X 1 1/2"

Unidad 960 1 960 0,114% 93,804%

810 PLACA DREV SBDN

UNIVERSAL GS CABLOFIL

Unidad 308 3 924 0,109% 93,913% B

1775 TORNILLO DRYWALL DE

1" 1/2 Unidad 900 1 900 0,107% 94,020%

645 CINTA AISLANTE SUPER

33 3M Unidad 887 1 887 0,105% 94,125%

139 CURVA METALICO TIPO

EMT 1" Unidad 864 1 864 0,102% 94,227%

171 TERMINALES PARA

CONDUCTORES 8 AWG Unidad 852 1 852 0,101% 94,328%

1230 ADAPTE PLATE LC DE 6

PORTS 12 HILOS MONOMODO

Unidad 14 60 840 0,099% 94,427%

328

TERMINALES PARA CONDUCTORES 6 AWG

Unidad 809 1 809 0,096% 94,523%


12 CM SAL LOG BLANCO

Unidad 253 3 759 0,090% 94,613%

324 TERMINALES PARA CONDUCTORES 1/0

AWG Unidad 744 1 744 0,088% 94,701%


EMT 2" Unidad 740 1 740 0,088% 94,789%

270 ABRAZADERA

METALICA TIPO EMT 2" DOBLE AL

Unidad 727 1 727 0,086% 94,875%

260 TUBO CONDUIT PVC 1

1/2" POR 3 MTS. Unidad 722 1 722 0,086% 94,961%

255 PATC COR D FIB OPT

2MT OM3 50/125 SC/LC

Unidad 12 60 720 0,085% 95,046%

Fuente: Autores

Los materiales solicitados en unidades y que quedaron en la clasificación C, del

sistema realizado se observan en la tabla 2 del anexo C digital.


50

8. PROPUESTA

8.1 CLASIFICACIÓN ABC DE LOS MATERIALES

Después de realizar el sistema ABC con cada una de las formas de pedir los

materiales (Metros o Unidades), se hace análisis para cada uno de ellos

determinando así los materiales importancia en cada una de esta clasificación.

8.1.1 Materiales que se solicitan por metros

Con base en la tabla 2 se puede evidenciar que tres (3) referencias de materiales

de las sesenta (60) analizadas con el sistema ABC, están en la clasificación A, el

cual me indica que cubren el 80 % del total de los insumos en metros que realiza

la compañía, y cabe destacar que son elementos fundamentales para la ejecución

de una obra. Al igual se puede observar que su tiempo de abastecimiento para los

dos primeros artículos es bastante amplio, por lo que es importante tener un stock

de seguridad para éstos materiales, y el tercero se posiciona a través de su amplia

demanda, esto implica que la empresa debe tener muy en cuenta este producto

para cubrir siempre con la demanda que exige las obras.

Por otro lado en la clasificación B, se encuentran 20 referencias las cuales se

destaca una en especial, ya que abarca el 12% de insumo a nivel general de

materiales y el cual es uno de los materiales fundamentales para empezar la

ejecución de una obra.

De acuerdo con la tabla 3 se encuentran los materiales que están en la

clasificación C, y porcentualmente se encuentran abarcando tan solo el 0,5% del

total de insumos de la compañía y la gran mayoría de estos artículos tienen un

tiempo de aprovisionamiento de 1 día, por lo que son referencias de material que

no afectan en mayor medida a la compañía si no se tiene un stock. De igual forma

a través del tiempo analizado, fueron materiales que se utilizaron muy poco para la

ejecución de los proyectos, por lo que la demanda de estas referencias es baja.


51

8.1.2 Materiales que se solicitan por unidades

Con base en la tabla 4 se puede evidenciar veintinueve (29) referencias de

materiales de las quinientos treinta (530) analizadas con el sistema ABC, están en

la clasificación A, el cual me indica que cubren el 80 % del total de los materiales

que consume la compañía en unidades. Cabe destacar que son elementos

fundamentales para la ejecución de una obra. Igualmente se puede observar que

su tiempo de abastecimiento es de 1 día en la mayoría de los casos que se

posiciona a través de su amplia demanda, por lo que es importante tener un stock

de seguridad para éstos materiales. Al igual se puede observar que el tiempo de

abastecimiento para el tercero artículo es bastante amplio, esto hace que la

empresa debe tener muy en cuenta este producto, para cubrir siempre con la

demanda que exige las obras. De ahí en adelante son referencias de que están

por su alto consumo y a la vez por su tiempo tan amplio de abastecimiento.

Por otro lado en la clasificación B, se encuentran en la tabla 5, en donde están 62

referencias las cuales se destacan algunas por el tiempo de aprovisionamiento, y

que la mayoría son los accesorios de la fibra, parte fundamental para la

instalación.

En la tabla 6 se encuentran los materiales que están en la clasificación C, y

porcentualmente se encuentran abarcando tan solo el 5% del total de insumos de

la compañía, por lo que son referencias de material que no afectan en mayor

medida a la compañía si no se tiene un stock, de igual forma a través del tiempo

analizado, fueron materiales que se utilizaron muy poco para la ejecución de los

proyectos, por lo que la demanda de éstas referencias son bajas.

De acuerdo al listado de los materiales que arrojo el método de análisis ABC, es

muy importante resaltar algunos productos que están en la clasificación C pero

que son pilares ante una ejecución de una obra, y debido a su alto tiempo de

aprovisionamiento es muy importante tener en cuenta a la hora del stock. Estas

referencias son las asociadas a los gabinetes ya que muchos de los procesos en

campo empiezan desde allí. Se ubican en la clasificación C ya que no son de alto

consumo así su tiempo de aprovisionamiento es largo.


52

Para conocer un poco de cómo es el proceso de compras en DEXTERA, los

autores de este trabajo hemos elaborado el organigrama del departamento de

Compras el cual se muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 5 Flujograma procedimiento de compras

Fuente: Autores


53

8.2 LISTA DE MATERIALES (BOM)

Con la información clasificada por el sistema ABC, se crea una lista de materiales

teniendo en cuenta los tiempos de aprovisionamiento, con el fin de observar los

tiempos mínimos que debe tener presente el departamento de compras, a la hora

del abastecimiento de los materiales para un proyecto, así poder cumplir siempre

con la demanda que exija el cliente y poder cumplir con los tiempos estipulados

para las obras a ejecutar.

En la imagen 5, se observa la línea de tiempo de los materiales más

fundamentales para la empresa y que toca tener en cuenta a la hora de tener un

stock.

Ilustración 6 Lista de materiales con tiempos de aprovisionamiento

Fuente: Autores

FIBRA OPTICA

60 D

CABLE UTP

1 D

COBRE

TRENZADO

3 D

CONECTORES LC PARA FIBRA

60 D

CANALETA

METALICA

3 D

PATCH CORD

60 D

TORNILLO 7

X 7-1/16"

1 D

TROQUEL

PIRAMIDAL

3 D

CHAZO

PLASTICO

1/4"

1 D

BREAKOUT

60 D

FACE PLATE

1 D

GABINETE

10 D

TOMA

NARANJA

1 D

BANDEJA PARA FIBRA

60 D

BLANK

INSERT

1 D

*----> Días

DÍA OBJETIVO (0)


54

Se realiza el árbol de materiales de tres de los ensambles típicos del desarrollo del

proyecto en diferentes sedes a nivel nacional, cabe destacar que no se hace

referencia a un producto creado en una bodega, en cambio se acopla a una

actividad realizada en campo.

8.2.1 Árbol de materiales para un punto de datos

Con base en la información recolectada, se puede realizar un esquema de los materiales más importantes para el ensamble de un punto de datos en campo, como se puede observar en la ilustración 7.

Ilustración 7 Materiales para instalación de punto de datos

Punto de datos

Faceplate (1)

Blank insert (1)

Jack (2)

UTP (25)

Troquel (3)

Canaleta (3)

Chazos (4)

Tornillo (8)

Fuente: Autores


55

8.2.2 Árbol de materiales para armado de un rack

Para dar la gestión a un punto de datos, se requiere de un ensamble del rack el cual albergue los elementos necesarios para dicho propósito, lo cual se puede evidenciar en la ilustración 8.

Ilustración 8 Materiales para ensamble de un rack

Rack

Herraje (1)

Organizador (2)

Bandeja de Fibra (1)

Conectores (12)

Breakout (2)

Fibra( 400)

Fuente: Autores

8.2.3 Árbol de materiales para un punto eléctrico

Una actividad importante que realiza la empresa es la implementación de puntos eléctricos en sus obras, las cuales se componen de cierto tipo de materiales los cuales se enlazan en campo como se observa en la ilustración 9 para obtener el producto final.

Ilustración 9 Materiales para instalación de un punto eléctrico

Punto eléctrico

Toma

Empalme autodesforre (1) Cable trenzado (8)

Troquel (1)

Canaleta (3)

Chazos (4)

Tornillo (8)

Fuente: Autores


56

8.3 PLAN DE MATERIALES (MRP)

Para las listas de materiales se toma en una sola línea de tiempo debido a que

todos los materiales son ensamblados en campo, por consiguiente el objetivo del

MRP es observar los tiempos de abastecimiento de los materiales más

importantes.

De acuerdo con lo anterior se realizan los MRP, teniendo en cuenta las

actividades ejecutadas por la empresa y los materiales con más impacto, dejando

claro que se maneja un pedido lote a lote, con inventarios en ceros para los

ensambles y tiempos de suministro según lo indica cada tabla.

8.3.1 MRP para un punto de datos

Se realiza el MRP para la instalación de 50 puntos de datos en el día 3.

Se plasma en la tabla 5 la programación de requerimientos para 50 puntos de

datos, en donde se solicita lo que se necesita con tiempo de espera de 1 día.

Tabla 5 Programación de requerimientos para Puntos de datos

Punto de Datos

-4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

50

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

50

Inv: 0 PRO:

50

PCO:

50

Fuente: Autores


57

Se puede observar en la tabla 6 la programación de requerimientos para un

Faceplate el cual es un material fundamental para el ensamble del producto final.

Tabla 6 Programación de requerimientos para un Faceplate

Faceplate -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

50

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

50

Inv: 0 PRO:

50

PCO:

50

Fuente: Autores

En la tabla 7 se realiza la programación de requerimientos para el Troquel, en el

cual sus necesidades brutas empiezan en el día 1.

Tabla 7 Programación de requerimientos para un troquel.

Troquel -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

50

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 3 NN:

50

Inv: 0 PRO:

50

PCO:

50

Fuente: Autores

Para la canaleta se realiza la programación de requerimientos, el cual su tiempo

de suministro es de 3 días como se evidencia en la tabla 8.

Tabla 8 Programación de requerimientos para la canaleta.

Canaleta -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

150

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 3 NN:

150

Inv: 0 PRO:

150

PCO:

150

Fuente: Autores


58

Se evidencia en la tabla 9 que la programación de requerimientos nos arroja días

negativos, lo cual nos indica que debemos contar con ellos mucho antes de

empezar una obra.

Tabla 9 Programación de requerimientos para los chazos.

Chazos -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

600

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

600

Inv: 0 PRO:

600

PCO: 600

Fuente: Autores

La programación de requerimientos para los tornillos se puede evidenciar en la

tabla 10, en donde se requieren 8 unidades por cada canaleta, lo cual aumenta en

forma considerable el insumo del material.

Tabla 10 Programación de requerimientos para los tornillos.

Tornillos -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

1200

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

1200

Inv: 0 PRO:

1200

PCO: 1200

Fuente: Autores

Se puede observar en la tabla 11 la programación de requerimientos para los

Black Insert, elemento que es utilizado en el ensamble del producto final.

Tabla 11 Programación de requerimiento de los Blank insert.

Blank Insert -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

50

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

50

Inv: 0 PRO:

50

PCO:

50

Fuente: Autores


59

En la tabla 12 se realiza la programación de requerimientos de los Jacks, en

donde nos determinan la cantidad de Jack que son necesarios para la instalación

de 50 puntos.

Tabla 12 Programación de requerimientos para un Jack.

Jack -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

100

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 1 NN:

100

Inv: 0 PRO:

100

PCO:

100

Fuente: Autores

Realizado la programación de requerimientos para el cable UTP, se observa que

el tiempo de aprovisionamiento es bastante amplio como se evidencia en la tabla

13, por lo que es fundamental tener presente este material para los stocks dentro

de la compañía.

Tabla 13 Programación de requerimientos para el cable UTP.

Cable UTP -61 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB:

2500

Lote: 1 LLP:

-

SS: 0 INV:

-

TS: 60 NN:

2500

Inv: 0 PRO:

2500

PCO: 2500

Fuente: Autores


60

En la tabla 14 se reúne y se plasma la programación de requerimientos de cada

material con su respectivo día de aprovisionamiento factible.

Tabla 14 Consolidación MRP

MRP -61 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

Punto de Datos

50

Faceplate

50

Troquel

50

Canaleta

150

Chazos

600

Tornillos

1200

Blank insert

50

Jack

100

Cable UTP

2500

Fuente: Autores

Con base a la tabla consolidada del MRP se puede observar que la actividad de

la instalación de 50 puntos de datos, conlleva un largo plazo de abastecimiento si

no se tiene los materiales en bodega, debido a que uno de éstos materiales es el

cable UTP, su compra se debe generar 61 días antes de utilizarlo, por lo que este

tiempo para una obra es demasiado amplio, si quiere finalizar en los 45 días que

normalmente tiene la empresa para ejecutar las obras, por consiguiente cada 65

días la empresa debe tener un stock de éste material, mirando el promedio

histórico de los últimos 3 meses.

8.3.2 MRP para un armado de rack

Se realiza un MRP como ejemplo para el armado de un (1) Rack para dar gestión,

esperando su ensamble en el día 4.


61

Se plasma en la tabla 15 la programación de requerimientos para un rack, en

donde se observa que el tiempo de suministro es de 10 días.

Tabla 15 Programación de requerimientos para armado de un Rack.

Rack -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 1

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 10 NN: 1

Inv: 0 PRO: 1

PCO: 1

Fuente: Autores

En la tabla 16 se realiza la programación de requerimientos para los herrajes los

cuales son fundamentales dentro de la actividad a ejecutar.

Tabla 16 Programación de requerimientos para un herraje.

Herraje -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 1

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 1

Inv: 0 PRO: 1

PCO: 1

Fuente: Autores

La programación de requerimientos se evidencia en la tabla 17 para los

organizadores que son requeridos durante el ensamble del rack para dar gestión a

puntos de datos.

Tabla 17 Programación de requerimientos para un organizador.

Organizador -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 2

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 2

Inv: 0 PRO: 2

PCO: 2

Fuente: Autores


62

Para la bandeja de fibra se realiza la programación de requerimientos en donde el

tiempo de suministro es de 1 día como se observa en la tabla 18.

Tabla 18 Programación de requerimientos para bandeja de fibra.

Bandeja de Fibra

-68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 1

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 1

Inv: 0 PRO: 1

PCO: 1

Fuente: Autores

En la tabla 19 se realiza la programación de requerimientos para los conectores en

donde se evidencia que el tiempo de suministros es bastante amplio.

Tabla 19 Programación de requerimientos para los conectores

Conectores -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 12

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 60 NN: 12

Inv: 0 PRO: 12

PCO: 12

Fuente: Autores

Se observa en la tabla 20 la programación de requerimientos para los Breakout en

donde sus insumos no son tan amplios como si lo es su tiempo de suministro.

Tabla 20 Programación de requerimientos para los Breakout.

Breakout -

68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 2

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 60 NN: 2

Inv: 0 PRO: 2

PCO: 2

Fuente: Autores


63

La fibra es un material de importación el cual su tiempo de abastecimiento es

bastante amplio al igual que sus accesorios, por eso en la programación de

requerimientos mostrado en la tabla 21 nos indican el tiempo que debe tener en

cuenta la empresa para su aprovisionamiento.

Tabla 21 Programación de requerimientos para la Fibra.

Fibra -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 400

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 60 NN: 400

Inv: 0 PRO: 400

PCO: 400

Fuente: Autores


material con su respectivo día de aprovisionamiento factible para cumplir con la

actividad de un armado de rack que pueda brindar gestión a puntos de datos.

Tabla 22 Consolidado MRP

MRP -68 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5

Rack 1

Herraje 1

Organizador 2

Bandeja de Fibra

1

Conectores 12

Breakout 2

Fibra 400

Fuente: Autores

Para este caso se puede observar que la actividad del armado del rack, conlleva

un largo plazo de abastecimiento si no se tiene los materiales en bodega, debido a

que varios de éstos materiales como lo son la fibra y sus accesorios su compra se

debe generar 68 días antes de utilizarlo, teniendo en cuenta que éste tipo de

materiales se adquieren por importación, por lo que este tiempo para una obra es

demasiado amplio, si quiere finalizar en los 45 días que normalmente tiene la

empresa para ejecutar las obras, por consiguiente cada 90 días la empresa debe

tener un stock de éste material, mirando el promedio histórico de los últimos 3

meses. Se amplía un poco el tiempo teniendo presente improvisto y demás.


64

8.3.3 MRP para un punto eléctrico

Se realiza un MRP como ejemplo para la instalación de 50 puntos eléctricos en el

día 3.

Se plasma en la tabla 23 la programación de requerimientos para 50 puntos

eléctricos, en donde se solicita lo que se necesita con tiempo de espera de 1 día.

Tabla 23 Programación de requerimientos para la instalación de un punto eléctrico

Punto eléctrico

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 50

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 50

Inv: 0 PRO: 50

PCO: 50

Fuente: Autores

Se puede observar en la tabla 24 la programación de requerimientos para una

toma eléctrica la cual es un material fundamental para el ensamble del producto

final.

Tabla 24 Programación de requerimientos para una toma eléctrica.

Toma eléctrica

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 50

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 50

Inv: 0 PRO: 50

PCO: 50

Fuente: Autores


65

En la tabla 25 se realiza la programación de requerimientos para el Troquel, en el

cual sus necesidades brutas empiezan en el día 1.

Tabla 25 Programación de requerimientos para un Troquel.

Troquel -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 50

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 3 NN: 50

Inv: 0 PRO: 50

PCO: 50

Fuente: Autores

Para la canaleta se realiza la programación de requerimientos, el cual su tiempo

de suministro es de 3 días como se evidencia en la tabla 26.

Tabla 26 Programación de requerimientos para la canaleta.

Canaleta -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 150

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 3 NN: 150

Inv: 0 PRO: 150

PCO: 150

Fuente: Autores

Se evidencia en la tabla 27 que la programación de requerimientos nos arroja días

negativos, lo cual nos indica que debemos contar con ellos mucho antes de

empezar una obra.

Tabla 27 Programación de requerimientos para los chazos.

Chazos -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 600

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 600

Inv: 0 PRO: 600

PCO: 600

Fuente: Autores


66

La programación de requerimientos para los tornillos se puede evidenciar en la

tabla 28, en donde se requieren 8 unidades por cada canaleta, lo cual aumenta en

forma considerable el insumo del material.

Tabla 28 Programación de requerimientos para los tornillos.

Tornillo -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 1200

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 1200

Inv: 0 PRO: 1200

PCO: 1200

Fuente: Autores

Para los empalme Autodesforres se realiza La programación de requerimientos en

donde el tiempo de suministro es de 1 día como se observa en la tabla 29.

Tabla 29 Programación de requerimientos para los empalmes Autodesforres.

Empalme autodesforre

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 150

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 1 NN: 150

Inv: 0 PRO: 150

PCO: 150

Fuente: Autores

Se observa en la tabla 30 La programación de requerimientos para el cable

trenzado en donde sus insumos no son de medida al igual que el tiempo de

suministro.

Tabla 30 Programación de requerimientos para el cable trenzado.

Cable Trenzado

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

NB: 400

Lote: 1 LLP: -

SS: 0 INV: -

TS: 3 NN: 400

Inv: 0 PRO: 400

PCO: 400

Fuente: Autores


67


material con su respectivo día de aprovisionamiento factible para cumplir con la

instalación de un punto eléctrico.

Tabla 31 Consolidado MRP

MRP -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5

Punto eléctrico 50

Toma eléctrica 50

Troquel 50

Chazos 200

Tornillo 400

Empalme autodesforre

150

Cable Trenzado

400

Fuente: Autores

De acuerdo con cuadro de MRP obtenido nos indica que la actividad de la

instalación de un punto eléctrico, conlleva un mediano plazo de abastecimiento si

no se tiene los materiales en bodega, y aunque sus tiempos no son tan largos, si

es necesario mantener un stock de materiales como el Cable trenzado, tornillos,

chazos y canaleta.

Con base en los MRP se evidencia que los tornillos y chazos, a pesar que su

tiempo de abastecimiento es de 1 día, es necesario comprar en grandes

cantidades debido a su alto consumo en las obras ejecutadas por la compañía,

evitando así perdida de tiempos en generar ordenes de compras por éste material

en mínimas cantidades y evitando tener desabastecimiento o una obra parada por

la falta de estos materiales los cuales, según la ubicación geográfica de la sede en

intervención, pueden llegar a demorar 3 o más días debido al tiempo de transporte

entre Bogotá y el sitio de la obra.

Por otro lado se puede observar que el Cable UTP, la Fibra y sus accesorios, son

materiales fundamentales para la ejecución de una obra y los tiempos de

requerimiento son de 60 días, por lo que la empresa debe empezar a tener un

stock de seguridad de éstas referencias, para cuando la compañía se encuentre

con un pico en su demanda pueda fácilmente cubrir con las necesidades del

cliente sin afectar los tiempos de la obra ni incurrir en sobrecostos.


68

9. CONCLUSIONES

Luego de analizar la información de consumo de materiales se logra

establecer que DEXTERA tiene 597 referencias de materias primas, de las

cuales 29 son tipo A y 82 son tipo B. Para ninguna de estas tiene

establecido un Stock de Seguridad que le permita continuar sus

operaciones en aquellos momentos donde se presente algún imprevisto,

por el contrario, se evidenció que en varias oportunidades se retrasó el

despacho de materiales para las sedes debido a la falta de alguna o varias

de estas referencias lo cual desencadeno en retrasos en la ejecución de la

obra, sobrecostos por personal en campo que tuvo que quedarse sin hacer

nada por la falta de materiales.

Del mismo modo se concluye que el 82,35% de sus materias primas tienen

tiempo de aprovisionamiento de 1 día, sin embargo las compras se hacen

en su gran mayoría una vez se lanza en ejecución la sede y se presentan

retrasos en los despachos debido a que no hay existencias en la bodega y

se debe esperar dos, tres y más días mientras surgen los trámites

administrativos hasta que se tiene el producto para su alistamiento y

despacho. Esta es otra frecuente forma de recaer en sobrecostos debido a

la falta de una planeación de las compras y establecer políticas de Stoc

mínimo.

Si la empresa pone en práctica las diferentes ayudas que tiene el área de

logística con sus diferentes métodos, se puede manejar políticas de

compras que siempre estén a la vanguardia, conforme lo exija la industria, y

esto se logra teniendo un adecuado stock de seguridad de los materiales

que tienen más importancia en la compañía, saber manejar los tiempos de

abastecimiento y enseñando a sus proveedores a mantener igualmente los

stock necesarios que requiera la empresa, así minimizar los costos y

tiempos a la hora de iniciar un proyectos que tenga la compañía, teniendo

un desarrollo factible para el área de compras como para la gerencia

misma, cumpliendo con sus funciones y brindado siempre un servicio de

alta calidad cumpliendo con los tiempos estipulados.

Se ha evidenciado que las prácticas de compras que actualmente tiene

DEXTERA no son apropiadas para el desarrollo de sus actividades, esto

debido a que la gran mayoría de las compras se hacen luego de lanzar el

desarrollo del proyecto. El mayor porcentaje de las materias primas tiene

tiempo de aprovisionamiento de 1 día, sin embargo mientras se hacen los

trámites administrativos y llega el producto a la bodega de despachos se ha


69

perdido tiempo de entre 3 y 5 días generando retrasos en las obras y

sobrecostos en las mismas. No se tienen políticas claras de stock ya que

en principio tuvieron una política que en bodega debía existir un 20% del

consumo de un proyecto en cuanto a materiales, como no era suficiente

ese stock cambiaron al 50% del consumo el cual tampoco ha sido efectivo.

Mediante el MRP se logra establecer un modelo periódico de compras a

seguir sin llegar al desabastecimiento ni la pérdida de tiempo en la

ejecución de una obra por demoras en la llegada de los materiales.

Mediante el desarrollo de este trabajo, se logró evidenciar que los

sobrecostos que presenta DEXTERA en la ejecución de una obra en una

sede están concentrados especialmente por concepto de Nomina

asociados a trabajadores en las obras sin materiales para ejecutar la labor.

El sobrecosto oscila entre un 10% y hasta un 25%, el primero de ellos

cuando las obras en ejecución están cerca a Bogotá y el despacho de

material faltante puede ser cubierto en 2 a 4 días, el segundo puede llegar

a darse cuando la obra se encuentra en lugares de difícil acceso como lo es

el municipio de Mitú del departamento del Vaupés, donde el envío de

materiales puede tardar hasta 12 días.

.


70

10. RECOMENDACIONES

Ampliar el listado de proveedores calificados que cumplan los requisitos técnicos establecidos por la compañía así tener muchas más posibilidades de afrontar las demandas volátiles que se presenten, así como generar un campo de oportunidad para disminuir los costos de material como los tiempos de entrega de cada uno de ellos. Esta recomendación se basa luego de observar que se conservan los mismos proveedores desde hace varios años, además, en los últimos 4 años no se ha hecho un estudio de mercado que permita conocer las actuales condiciones de mercado.

Como el desarrollo de su actividad está disperso por toda Colombia, se recomienda hacer selección y calificación de proveedores en diferentes ciudades y departamentos para minimizar tanto los tiempos de entrega como los costos. Observamos que un significativo número de referencias, que además tienen alto consumo, son transportadas desde Bogotá y esos mismos materiales son de fácil compra en otras ciudades lo cual puede generar un ahorro importante por concepto de transporte.

De acuerdo al volumen de operaciones, transacciones que maneja, importancia del desarrollo de sus actividades para el público y sus clientes, contratos que desarrolla, entre otros, y teniendo en cuenta que todo el control y soporte se lleva en Excel compartido en la nube (DRIVE), se recomienda evaluar la posibilidad de adquirir un software tipo ERP el cual le brinde seguridad en la información, integración de los departamentos de la empresa y minimizar los errores cometidos los cuales son un importante porcentaje de los actuales sobrecostos de la compañía.


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11. BIBLIOGRAFÍA

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