Julio 2009Versión1
Documento Confidencial
Reestructurando negocios
Manuel Velilla, Profesor IESE [email protected] Navarro Socio Improven [email protected]
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Las oportunidades del entorno
►EEUU sale de la recesión: Crece un 3,5% en el tercer trimestre del año
►El PIB de Francia y Alemania crece un 0,3%
►A nivel mundial, muchos países empiezan a recuperarse…
Situación económica
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Las oportunidades del entorno
…Pero en España no se ven señales de recuperación…
Situación económica
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Las oportunidades del entorno
Situación económica
Y aunque haya habido unos meses buenos…el desempleo subirá los próximos meses y afectará al consumo
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Las oportunidades del entorno
►
Además hay riesgos:
►
Excesivo apalancamiento del estado
►
Problemas de solvencia en el sistema financiero español
►
Subida de tipos de interés por parte del BCE
¿Qué puede suceder en los próximos meses?
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Las oportunidades del entorno
►
Vuelta de verano con sentimiento agridulce
►
Riesgos del “efecto desgaste”
►
Cansancio en muchos empresarios y directivos
¿Cuál es el sentimiento de las empresas?
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Las oportunidades del entorno
Nuestros estudios revelan que en CUALQUIER SECTOR, un 23,5% de los jugadores de un sector salen reforzados tras la crisis
Una empresa auxiliar de construcción que factura en torno a €150 m está adquiriendo un competidor que factura €60 m por 1€ *
Mejora de resultados brutos de €20 m
En la crisis hay perdedores… y también ganadores
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Las oportunidades del entorno
►
Como en España la mayoría de los sectores son bastante atomizados, la dinámica competitiva en una situación de crisis que se da es:
ANTES DESPUÉS
¿Cómo se llega a la concentración en crisis?
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan sólo 31 (desaparecieron el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector con lo que casi el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas.
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¿Qué solemos hacer mal?
Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.
Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del plan.
Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los incrementos de ventas.
PLAN REALIDAD
Los planes casi nunca se cumplen
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¿Qué solemos hacer mal?
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
►
Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar.
►
En esta segunda edición hemos constatado que esos plazos se mantienen pero hay una mala noticia. A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.
►
Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba que sólo el 32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde.
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Las mejores actitudes
Bruce Lee,“Elija ser positivo. Usted tiene esa opción, es el
dueño de su actitud. Elija ser positivo, constructivo. El
optimismo es el hilo conductor hacia el éxito”
Las buenas actitudes
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Las mejores actitudes
►
Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad
►
Toma grandes decisiones con firmeza.
►
Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave
►
Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión
►
Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento
►
Transmite realismo positivo a tu equipo
►
Compromete a tus colaboradores
►
Vuelve a la austeridad y el esfuerzo
►
Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura
►
Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa
Las buenas actitudes
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Las mejores prácticas
►
Tras analizar en profundidad cuales son las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis se concluye que los elementos clave son:
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Las mejores prácticas
Vamos a estar focalizados en las 3Cs►Caja
►Clientes
►Costes
Este es el año de las 3Cs
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
Neg
ocia
ción
ban
caria
Es muy importante entender que nuestra empresa está compuesta por un conjunto de clientes, productos y
unidades de negocio con rentabilidades y competitividad dispares.
El ‘puzzle’
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Las mejores prácticas
Focalizar en el core business
Atr
act
ivo
del M
erc
ad
o e
n c
risi
s
Fuert
e Reestructuración intensa
Concentración activa
Reinventar o desinvertir
Reorganizar y concentración
pasiva
Posicionamiento UEN
Déb
ilFuerteDébil
La estrategia antes que nada
►
La estrategia vuelve a ser muy importante
►
La gestión de escenarios es clave►
El seguimiento del plan y los planes de contingencia es tan importante como su definición
►
“No ponga dinero bueno sobre dinero malo”.
►
Analice con objetividad, evite el efecto “buscar los datos para que me dé el resultado que yo quiero”
►
Entre cerrar o vender, siempre es mejor vender porque será más rentable y menos traumático que cerrar.
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Las mejores prácticas
PRACTICAMENTE LA TOTALIDAD DE LAS PÉRDIDAS LAS GENERAN DOS UNIDADES DE NEGOCIO
- 486.000€ (2.300.000€ de liquidez)
¿Cómo reducir costes? Reestructuración estratégica
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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¿Qué solemos hacer mal?
►
En la primera edición, un 61% de las empresas encuestadas señaló que la detección tardía fue uno de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada.
►
En la segunda edición, este porcentaje sube al 74%, prácticamente 3 de cada 4 empresas consideran la detección tardía uno de los grandes problemas en su gestión de la crisis.
►
En la primera edición del estudio señalábamos que el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no disponía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente.
►
Como noticia positiva, en la nueva edición hemos comprobado que las empresas han mejorado en la gestión de tesorería –aunque claramente insuficiente- y un 73% no disponía de una óptima solución para la gestión de tesorería.
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
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Las mejores prácticas
Con la legislación española, muchos directivos y consejeros están “deshojando la margarita”… Mi consejo es intentarlo hasta el final
Concurso
No concurso
¿Y el concurso?
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Las mejores prácticas
Por mejora MBI:5.500.000 €
Por mejora MBI:Por mejora MBI:5.500.000 5.500.000 €€
Mejora Margen Bruto Industrial:
Alcanzar el MBI mínimo del 35% mediante incremento de precios y/o reducción de costes
Abandono productos MBI<20%
Identificar productos y
problemática
Análisis estructura de
coste
Análisis impacto abandono producto
Análisis de dispersión de precios y
sensiblidad a precio
Análisis precio competidores
Propuesta de acciones de mejora
Lanzamiento y seguimiento
acciones en planta
Grupo de reducción de costes
Grupo de gestión de productos
Análisis productos
alternativos y complementarios
¿Descatalogar?
Descatalogarproducto
¿Existe posible mejora?
Corrección política comercial
¿Corregir?
Grupo de precios
Feedback Feedback
Controle costes, precios y márgenes
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Las mejores prácticas
Perder ventas es malo pero hay algo peor…
¡¡No cobrar!!Una caída de ventas de 5 puntos, puede impactar en torno a 2 puntos en la cuenta de resultados…
Sin embargo 5 puntos de morosidad, son 5 puntos en la cuenta de resultados
¡Cuidado con los riesgos y la morosidad!
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
Proyección de balance
Proyección de balance
Balance basado en mejores prácticas
(objetivo)
Balance basado en mejores prácticas
(objetivo)
Identificación de diferencias
Identificación de diferencias
Planes de desinversión de
activos
Planes de desinversión de
activos
Planes de acción de optimización
de circulante
Planes de acción de optimización
de circulante
Refinanciación con entidades
financieras
Refinanciación con entidades
financieras
Exprime tu caja
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Las mejores prácticas
1.- El método es clave… Cobrar no es fácil pero principalmente si no se intenta y no hay
responsabilidades claras
2.- Los stocks es la manera más rápida de conseguir dinero… ¡sólo hay que salir y cogerlo!
3.- La situación del entorno hace muy sencilla la renegociación de formas de pago a proveedores
Conseguir millones de euros con estas tres simples normas es relativamente fácil
Exprime tu caja
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Las mejores prácticas
KEYNES, John Maynard ,
“Si yo te debo una libra, tengo un problema; pero si te debo un
millón, el problema es tuyo."
Situación frente a las entidades financieras
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
Redefinir la propuesta de valor
►
Cambios de hábitos de los clientes
►
Vuelta a los básicos
►
Low cost
►
Pérdida del poder de las marcas
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
80%
20%
Clientes
Beneficio
80%
20%
Esto se nos olvida a todos pero debemos tomar decisiones
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
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Las mejores prácticas
RentabilidadVentas Mayor de 8% Entre 8% y 0% Menor de 0% TotalA: Mayor de 17.000 €Nº Clientes 57 2,1% 82 3,1% 51 1,9% 190 7,2%Ventas 6.943.129 € 30,4% 7.360.721 € 32,2% 3.973.594 € 17,4% 18.277.444 € 80,0%Margen Contribución 782.204 € 85,5% 245.846 € 26,9% ‐160.324 € ‐17,5% 867.726 € 94,9%
B: Entre 17.000 € y 2.490 € 0 0Nº Clientes 139 5,2% 209 7,9% 134 5,1% 482 18,2%Ventas 954.245 € 4,2% 1.532.908 € 6,7% 928.190 € 4,1% 3.415.343 € 14,9%Margen Contribución 145.185 € 15,9% 56.381 € 6,2% ‐119.130 € ‐13,0% 82.436 € 9,0%
C: Menor de 2.940 €Nº Clientes 458 17,3% 448 16,9% 1074 40,5% 1980 74,7%Ventas 356.486 € 1,6% 375.007 € 1,6% 421.903 € 1,8% 1.153.396 € 5,0%Margen Contribución 62.230 € 6,8% 15.540 € 1,7% ‐113.279 € ‐12,4% ‐35.510 € ‐3,9%
Total Nº Clientes 654 24,7% 739 27,9% 1259 47,5% 2652 100,0%Total Ventas 8.253.860 € 36,1% 9.268.637 € 40,6% 5.323.686 € 23,3% 22.846.183 € 100,0%Total Margen Contribución 989.619 € 108,2% 317.766 € 34,7% ‐392.734 € ‐42,9% 914.652 € 100,0%
►
En este caso vemos un análisis de una empresa que tiene 2.652 Clientes vivos, 336 compran a varias Unidades de Negocio
►
190 realizan el 80 % de las Ventas y aportan el 95,2 % del Margen de Contribución
►
1.277 Clientes tienen Margen negativo y reducen el Margen Total un 30,9 %
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
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Las mejores prácticas
►
Como vemos en el análisis, la empresa tiene 10.287 productos vivos, 783 de los cuales (el 8%) obtienen el 80 % de las Ventas
►
Por otro lado, 6.534 productos (63% de los productos) tienen Margen de contribución negativo y reducen el Margen Total en 575.040€, es decir, que sólo dejando de venderlos ya ganamos 575.040€
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
Horst Schulze,
Antiguo presidente de Ritz Carlton, en el lanzamiento de su nueva cadena
“No acepto que la crisis afecte a nuestro [nuevo] negocio.
Todavía hay gente viajando. Sólo tenemos que conseguir que se
hospede en nuestro hotel.”
¡Hay que tener hambre!
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
►
Hay una clara tendencia al low cost, pero la bajada indiscriminada de precios es muy peligrosa
►
La estrategia de precios es un factor clave para la rentabilidad de la empresa y por ello debe haber una clara metodología
►
El benchmarking de precios y propuesta de valor permite conocer de forma continua precios de nuestros competidores por zonas, productos, y evaluar si los nuestros son los correctos para el posicionamiento deseado.
Una correcta estrategia de precios mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.
Las guerras de precios son absurdas casi siempre
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
3 plantas producci3 plantas produccióón:n:
Capacidad 13 m Capacidad 13 m TmTm
Exceso Capacidad (+22%)Exceso Capacidad (+22%)
2 plantas producci2 plantas produccióón:n:
Capacidad 10,5 m Capacidad 10,5 m TmTm
Capacidad ajustada a Capacidad ajustada a demanda(+2%)demanda(+2%)
¡¡ Mejora de resultados de 4 millones de euros !!
Adecúe la capacidad a las ventas y no al contrario
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
Reingeniería. Gestionar los Proveedores.
►Focalizarse a corto plazo en mejorar las condiciones con proveedores “palanca”.
►Aprender a a relacionarse con los proveedores “estratégicos”, buscando acuerdos globales de volumen a mas largo plazo.
►Implicarnos en el control de los procesos / tiempos / costes y calidades de ejecución de obra de los proveedores integrándonos y mejorando sus equipos de trabajo.
Oportunidades en gestión de compras son infinitas
Resultados alcanzados
En torno a 5% en reducción de costes y en torno a 60 días en forma
de pago
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Las mejores prácticas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
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Las mejores prácticas
DPT’sDPT’s
Selección de Personal
++
++
EVALUACIÓN
POLÍTICA
RETRIBUTIVAFORMACIÓN
CASUÍSTICA
SECTORIAL
POSICIÓN DE LA EMPRESA ENLA CURVA DE CRECIMIENTO
Retenga el talento y cambie lo necesario
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Las mejores prácticas
Plan Transformación
Para enfocarDecisiones estratégicas
Para ser eficienteReestructuración operativa y financiera
ReinvenciónPara ser diferente
Pla
n d
e c
ho
qu
e
10
0-2
00
día
s
+
6-1
2
mese
sVisione más allá de la reestructuración
50
Metodología
Neg
ocia
ción
en
tidad
es
finan
ciera
s y pro
veed
ore
sR
en
eg
ocia
ción
deu
da
Identificación core-business
Movimientos estratégicos
(comprar, desinvertir…)
Análisis posición competitiva
Visionar cambios sectoriales
Plan 30 en Core Business Precios
Foco y Fidelización
Productividad
Co
mu
nica
ción
pro
ceso
Gestión de tesorería
Reestructuración operativa
Gestión Compras
Reorganización
Redefinición estratégica – “Brújula Improven”
Optimización ventas
Metodología gestión de crisisN
eg
gocia
icón
en
tidad
es
finan
ciera
s y pro
veed
ore
s
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Resumen y conclusiones
►La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión
►Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA!
►Gestiona cada euro como si fuese el último
►Focalízate en lo que realmente sabes hacer.
►El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días.
►Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana
►El equipo es clave.
Lo que hay que saber cuando estamos en crisis
Gracias por su atención.
ColoquioEduardo NavarroSocio director ImprovenE-mail: [email protected]óvil: 609.87.24.84
Manuel VelillaProfesor IESEE-mail: [email protected]
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