TENDENCIAS Y RETOSDEL MARKETINGEN ECUADOR 2015
EDITOR:
Martín Oller Alonso
COAUTORES:
Rafael Jordà Gómez
Xavier Oviedo Torres
Edison Fernando Játiva Baquero
Tamara Erazo Orrego
Sergio Tobías Sidera
Paul Andrés Román Reyes
Daniela García Guillén
David Varea Calero
Diana Caamana Gómez
Marco Pazos León
Derechos Reservados© Macasar Ediciones 2016
Este libro ha sido revisado por pares.ISBN: 978-84-608-5680-1DL: GR-1775-2016
TENDENCIAS Y RETOSDEL MARKETINGEN ECUADOR 2015
AUTORES:Martín Oller Alonso, Universidad Rey Juan Carlos Rafael Jordà Gómez, Universidad de las Américas (UDLA) Xavier Oviedo Torres, Universidad de las AméricasEdison Fernando Játiva Baquero, Universidad de las AméricasTamara Erazo Orrego Universidad de las AméricasSergio Tobías Sidera, Universidad de las AméricasPaul Andrés Román Reyes, Universidad de las AméricasDaniela García Guillén, Universidad de las AméricasDavid Varea Calero, Universidad de las AméricasDiana Caamana Gómez, Universidad de las Américas Marco Pazos León, Universidad de las Américas
EDITOR:Martín Oller Alonso
3COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015
Martín Oller Alonso Doctor en Periodismo por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid (2012);
Máster Universitario en Estudios Avanzados en Comunicación por la Univer-
sidad de Murcia (2009); Licenciado en Periodismo (2008) y Publicidad y Re-
laciones Públicas (2011) por la Universidad de Murcia; Licenciado en Ciencias
de la Actividad Física y el Deporte (CAFD) con especialización en Gestión
empresarial (2002) por la Universidad Católica de Murcia (UCAM); Grado en
Magisterio con especialización en Educación Física (1999) por la Universi-
dad de Murcia. En el ámbito de investigación destacan sus aportes con la
publicación de diez libros, la colaboración en casi veinte como coautor y
la publicación de más de una treintena de artículos en revistas científicas
indexadas. Sobresale también su participación como ponente en más de 40
congresos en varios países alrededor del mundo. Ha residido en Riobamba
(Ecuador); Zúrich y St. Gallen (Suiza); Manchester (Inglaterra); París (Fran-
cia) y Murcia y Madrid (España). Actualmente vive en Quito (Ecuador) donde
desarrolla su labor docente e investigadora.
COAUTORES
4COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015
Rafael Jordà GómezMáster en Dirección de Organizaciones en la Economía del Conocimiento
por la Universitat Oberta de Catalunya (2014); Máster en Business Adminis-
tration (2011); Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado (2010) y
Diplomado en Ciencias Empresariales (2008) por la Universitat de València.
Actualmente cursa un PhD en Marketing en la Universitat de València (Es-
paña) y un Máster en Marketing y Ventas en la Universidad San Francisco
de Quito (Ecuador). Ha realizado proyectos de cooperación internacional en
Organizaciones No Gubernamentales en temas relacionados con empren-
dimiento y deporte en Latinoamérica. Ha sido coordinador de la Carrera de
Negocios y Marketing Deportivo en la Universidad de las Américas y Res-
ponsable de la Escuela Universitaria del Real Madrid en Ecuador. Como do-
cente ha impartido cátedras de marketing y gestión deportiva en distintas
universidades. Ha residido en Quito (Ecuador), Bruselas (Bélgica) y Valencia
(España). Actualmente vive en Quito (Ecuador) donde desarrolla su labor
como docente-investigador en el Colegio de Administración y Economía de
la Universidad San Francisco de Quito USFQ.
Xavier Oviedo TorresEstá cursando el doctorado en Educación en la Universidad Nacional de Ro-
sario (Argentina). Es Magister en Administración de Empresas con mención
en Marketing por la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador) y Executi-
ve MBA por la Universidad Europea de Madrid - IEDE escuela de negocios de
Madrid (España). Además, es Ingeniero Comercial (mención Cum Laude) por
la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador) y Técnico Superior en Pro-
gramación de Sistemas por el Instituto Superior de computación CESPAD
(Ecuador). Desde 2013 es miembro profesional de la American Marketing
Association. Cuenta con más de diez años de experiencia profesional en
Ecuador y México en empresas importadoras y distribuidoras de impresos,
servicios médicos y franquicias de cadenas de comida; y, más de seis años
de experiencia docente en la Facultad de Ciencias Económicas y Adminis-
trativas de la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador). En la actualidad
se desempeña como coordinador de la carrera de Marketing de esta misma
universidad.
5COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015
Edison Fernando Játiva BaqueroDoctorando en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de
México (México). Máster en Planificación y dirección estratégica por la Uni-
versidad de las Fuerzas Armadas ESPE (Ecuador), con diplomados en Habi-
lidades Gerenciales y Pedagogía por el Tec de Monterrey (México) y la Uni-
versidad de Cambridge (Inglaterra). Pregrado en Ingeniería Comercial y en
Sistemas por la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE (Ecuador). Cuenta
con una experiencia profesional de más de veinte años como ejecutivo ban-
cario, ejerciendo funciones de gerencia y dirección de proyectos tecnoló-
gicos y como empresario privado en negocios internacionales. Es docente
tiempo completo en la Universidad de las Américas y a tiempo parcial en la
Universidad de las Fuerzas Armadas (Quito, Ecuador).
Tamara Erazo OrregoLicenciada en comunicación social por la Universidad Central (Ecuador) y
MBA en gerencia de mercadeo en la Escuela Politécnica Nacional (Ecuador);
analista de marketing en empresas nacionales e internacionales como Pro-
naca (productora ecuatoriana de alimentos) y Corporación Maresa (Mazda);
Asesora de la Imagen Gubernamental de la presidencia de la República del
Ecuador. Además, posee una amplia experiencia en investigación de mer-
cado (Nielsen, Ibope Time, entre otras empresas) y más de 10 años de tra-
yectoria como asesora. En la actualidad es gerente de Medios etv Telera-
ma, radio Fuego, revista Mariela y profesora titular de la Universidad de las
Américas (Ecuador) en el área de mercadotecnia.
Sergio Tobías SideraDoctorando por el Instituto de Educación Física (INEF) de la Universidad Po-
litécnica de Madrid; Máster Oficial en Dirección de Organizaciones e Insta-
laciones de la Actividad Física y el Deporte; Licenciado en Ciencias de la Ac-
tividad Física y del Deporte y Diplomado en Magisterio con especialización
en Educación Física (Universidad Politécnica de Madrid). Ha sido Gerente de
Deportes del Centro Deportivo “Quito Tenis” y “Golf Club” durante el período
2005-2015 (Quito, Ecuador). Actualmente ejerce como docente/investiga-
dor de la Universidad de las Américas (Quito, Ecuador).
6COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015
Paul Andrés Román ReyesMBA en Gestión de Entidades Deportivas por la Escuela Universitaria Real
Madrid (España) y Licenciado en Marketing y en Administración de Empre-
sas por la Universidad San Francisco de Quito (Ecuador). Posee experiencia
profesional en marketing deportivo, gestión deportiva, manejo de patroci-
nios, organización de eventos y servicios de hospitalidad en instalaciones
deportivas. Hoy en día se desempeña como docente tiempo completo de
Marketing y Marketing Deportivo en la UDLA, impartiendo clases sobre ges-
tión, marketing y comunicación de eventos; diseño y gestión de instalacio-
nes deportivas y marketing internacional.
Daniela García GuillénMBA en Administración de Empresas y Graduate Assistant en Texas A&M
University Corpus Christi, TX (USA). Ha ejercido como Asistente Corporati-
va Pan American Life Ins. Co. (Ecuador) y Asesora y Consejera Juvenil de la
empresa YOUTH CO.Op en Miami, Florida (USA). Actualmente es Coordinado-
ra de la carrera de Marketing Deportivo de la Universidad de las Américas
(Quito, Ecuador).
David Varea CaleroMaestría en Gestión de Entidades Deportivas, Universitat Pompeu Fabra
(Barcelona, España); Diplomado en representación de deportistas, Univer-
sitat de Girona (Barcelona, España); Licenciado en Marketing, Universidad
San Francisco de Quito (Ecuador). Es docente a tiempo completo en la ca-
rrera de Negocios y Marketing Deportivos de la Universidad De Las Américas
(Quito, Ecuador). En el campo profesional, posee experiencia como gerente
de marketing y comercial en diferentes empresas ecuatorianas, consulto-
ría en gestión de patrocinios y representación de jugadores de fútbol.
7COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015
Diana Caamana GómezTécnica Superior en Administración y Finanzas (España); Diplomada en
Ciencias Empresariales (Universidad de La Laguna- España); Licenciada en
Administración y Dirección de Empresas (Universidad de La Laguna-Es-
paña); Máster en Dirección de Marketing (Universidad Autónoma de Ma-
drid-España); doctoranda por la Universidad Autónoma de Madrid (España).
Posee amplia experiencia en el sector público y privado europeo: Servicios
Sociales Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife; Administrativa en el con-
cesionario Mercedes Benz de Santa Cruz de Tenerife; Trade Marketing en
Philip Morris Spain en Santa Cruz de Tenerife; RRPP y Community Manager
en el Consulado de Ecuador en Tenerife; miembro de Equipo de Investiga-
ción en la Oficina Española de Patentes y Marcas perteneciente al Ministerio
de Industria- Madrid. Es docente tiempo completo en la Universidad de las
Américas (Quito, Ecuador) desde el año 2014.
Marco Pazos LeónIngeniero Comercial y Máster en Marketing por la Escuela Politécnica del
Ejército (Ecuador). Máster en Administración de Empresas por Fontbone
University (USA) y la Escuela Autónoma de Dirección de Empresas (España).
Diplomado en Gerencia Estratégica de Marketing por la Tec. de Monterrey
(México). Posee experiencia profesional como Gerente General de Marke-
ting y de Producto; Jefe Comercial; Jefe de Ventas y Coordinador de Marke-
ting en empresas de Ecuador, España e Inglaterra.
ÍNDICE
PrólogoRafael Muñiz González
IntroducciónMartín Oller Alonso
CAPÍTULO I La competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PYME)Martín Oller AlonsoEdison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO II La Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianasEdison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresas Tamara Erazo Orrego
CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresasRafael Jordà Gómez Sergio Tobías Sidera
CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresasPaul Andrés Román ReyesXavier Oviedo Torres
CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientesDaniela García Guillén
11
16
22
43
62
87
107
123
CAPÍTULO VIILa auditoría comercialMartín Oller Alonso
CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarialMartín Oller AlonsoMarco Pazos León Xavier Oviedo TorresRafael Jordà Gómez
CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
CAPÍTULO XEl Marketing online en los negociosDiana Caamana Gómez
CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller AlonsoDavid Varea Calero
Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
140
157
182
202
221
241
11CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
PRÓLOGO
Los retos del marketing del siglo XXI
Rafael Muñiz González
12PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXIRafael Muñiz González
PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXI
Uno de los principales beneficios del Marketing es poder planificar con su-
ficientes garantías de éxito una actividad de futuro para nuestra empresa.
Por ello, he querido empezar el prólogo del libro que tiene en sus manos
con una de las más importantes reflexiones que Sun Tzu nos hace llegar a
través de su libro El arte de la guerra.
Debemos ser conscientes de que no estamos en una etapa de cambio como
algunos piensan, sino en un cambio de etapa, lo que nos hace pensar que
organizar, gestionar y controlar una cartera de clientes con éxito es una
de las tareas más complejas que tienen las empresas y sus directivos en
la actualidad. Ante todo porque, hoy en día, el departamento de marketing
opera en un entorno nuevo y se enfrenta a tres necesidades primordiales:
• Saber adaptarse con éxito al reto de la globalización.
• Poder vender en época de turbulencias económicas.
• Conseguir la plena integración en el mundo digital.
No nos debe sorprender, en pleno siglo XXI, la velocidad con la que el mer-
cado está sacudiendo a empresas, profesionales y clientes. Tan solo si sa-
bemos actuar bajo una cultura de marketing estratégico y ventas inteli-
gentes seremos capaces de orientar nuestra actividad a lo que demanda
realmente el cliente, verdadero protagonista de este siglo.
Rafael Muñiz González
Podemos perder o ganar la batalla, pero que no nos cojan desprevenidos
Sun Tzu
13PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXIRafael Muñiz González
En un escenario en constante evolución como el actual, solo tendrán éxi-
to las empresas y directivos que sean capaces de generar experiencias en
sus clientes, fortaleciendo su vinculación con la estrategia, los procesos
y el equipo de la organización. Por ello, la lectura de este libro nos ofrece
la gran ventaja competitiva de contar con una visión global del mercado a
través de un lenguaje sencillo y práctico, mostrándonos las diferentes téc-
nicas y herramientas del marketing estratégico y operativo.
En este marco de reflexión y conjunto de herramientas que nos propone
el libro distinguiremos perfectamente las dos caras, totalmente comple-
mentarias, del marketing estratégico y del marketing operativo. El primero
nos da la respuesta a dos interrogantes principalmente: ¿dónde estamos?
y ¿dónde queremos ir? Preguntas que nos serán contestadas a través de la
investigación, el análisis y el conocimiento del mercado. El segundo, por su
parte, actúa como el brazo ejecutivo de toda estrategia empresarial para
alcanzar los objetivos. Estamos hablando de la comunicación, la atención
al cliente, la distribución, las ventas, etc.
No olvidemos que, mientras los clientes tengan la opción de comprar en otro
lugar, las empresas y sus directivos deben luchar por alcanzar su máxima
satisfacción, y eso únicamente se consigue si somos capaces de aportar un
valor diferencial a nuestros productos o servicios. Debemos ser conscien-
tes que tenemos que adaptarnos a la dinámica actual del mercado, ya que
nos encontramos en un terreno de “doble velocidad”: mientras los cambios
tecnológicos son rápidos y dinámicos, los cambios empresariales y cul-
turales son lentos y graduales. De ahí la importancia de saberlos adaptar
(repito, adaptar, no adoptar) a la estrategia de la compañía y al mercado
donde actuamos.
En los próximos diez años el mercado será aun más competitivo, lo que
nos obligará a contar con profesionales mejor formados, más innovadores
y de un avanzado nivel tecnológico. La denominada “economía digital” está
produciendo profundas modificaciones cuyas consecuencias no son fáci-
les de prever. La velocidad implementada por la digitalización de las socie-
14PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXIRafael Muñiz González
dades desarrolladas ha dejado obsoletas muchas formas tradicionales de
actuar. Además, internet y las redes sociales, como epicentro de la nueva
economía digital, nos están obligando a acelerar nuestro ritmo, ya que si no
formamos parte del futuro seremos parte de la historia.
Afortunadamente, hoy el marketing ya está actuando como guía de em-
presas y directivos que están sabiendo innovar y adecuarse a los vertigino-
sos cambios del mercado. Por ello, animo a realizar una lectura reflexiva y
analítica de todos y cada uno de los capítulos del libro Tendencias y Retos
del Marketing en Ecuador (2015) que ofrecen un proceso lógico de cómo se
debe actuar frente al mercado en estos momentos.
Mi presencia en Ecuador, en el verano del 2015, me permitió no solo conocer
un precioso país, con grandes activos que mostrar y saber poner en valor,
sino también a los editores de este libro, por lo que comprendo el gran paso
que representa su publicación para Ecuador y gran parte de América Latina.
Me atrevo incluso a decir que esta obra reflejará un antes y un después en
el conocimiento y formación de esta apasionante actividad empresarial y
formativa que es el marketing.
Los países, la sociedad y las empresas, en general, precisan de grandes
profesionales y, a su vez, de grandes emprendedores como mis amigos
Martín Oller, Rafael Jorda y Xavier Oviedo que conocí en la Universidad de las
Américas en Ecuador.
15PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXIRafael Muñiz González
Por ello, aceptar el reto de publicar el libro Tendencias y Retos del Marke-
ting en Ecuador (2015) junto a un reducido pero selecto equipo humano ha
supuesto un gran logro en el apasionante mundo del marketing. En suma,
y como he expresado más de una vez en mis conferencias internacionales,
“el verdadero elemento diferencial de las empresas no son sus productos,
sino sus valores, identidad, equipos y compromiso de servicio” y, ahí, el
Marketing tiene mucho que aportar.
Por último, y a modo de conclusión, decir que Tendencias y Retos del Mar-
keting en Ecuador (2015) es un libro actual, ameno y de gran utilidad, tanto
para los profesionales y estudiantes de Marketing como para aquellos que
quieran adentrarse en esta apasionante área con un gran porvenir.
Rafael Muñiz González Fundador y CEO de RMG & Asociadoswww.rmg.es
Presidente del Foro Internacional de Marketingwww.foromarketing.com
Profesor del Máster Internacional de Marketing en CEF y Udima Universidad a Distancia de Madrid www.udima.es
...el verdadero elemento diferen-cial de las empresas no son sus productos, sino sus valores...
16INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXI
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
En este libro se muestran los resultados del proyecto Las tendencias y los retos del marketing en Ecuador (2015), que recopila y analiza la informa-
ción, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado en Ecuador,
a partir de un estudio teórico y empírico de la profesión y de los profesiona-
les del campo del marketing. Este análisis aporta información fundamental
para 1) la toma de decisiones dentro del campo del marketing estratégico y
operativo por parte de los profesionales implicados -en la academia y en la
empresa-; 2) el conocimiento de la gestión actual del marketing por parte
de las empresas en el país y 3) la creación de una herramienta que permita
a los profesionales y a las empresas obtener la información requerida a la
hora de establecer las políticas, los objetivos, los planes y las estrategias
más adecuadas para sus intereses.
El trabajo realizado en este proyecto es crucial para entender los movi-
mientos y los cambios que se están produciendo dentro del mercado inte-
rior ecuatoriano y en el exterior con relación a la región latinoamericana.
Esto debido a que, tal y como muestra el informe realizado por la American
Marketing Association (AMA), la región con mayor crecimiento porcentual
de la facturación de su mercado en 2013 fue América Latina (11,7 %), situán-
dose como uno de los principales focos económicos del planeta. De forma
que el desarrollo de esta región refleja la necesidad, por parte de la empre-
sa ecuatoriana, de seguir aportando en investigación de mercado.
17INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
La ejecución de este proyecto se basa en un trabajo mixto en el que se
recopilaron y analizaron, por un lado, las principales fuentes documenta-
les teórico/conceptuales (informes, estudios, investigaciones, propuestas,
artículos, libros, etc.) y, por otro lado, las fuentes empíricas (profesionales
y académicas), facilitadoras de la información experimental y perceptual
de la realidad en torno al marketing en Ecuador. Concretamente, el trabajo
empírico se realizó durante el primer semestre de 2015 a profesionales en
activo en empresas y universidades situadas dentro del territorio nacional
de Ecuador. En él se llevaron a cabo un total de 67 encuestas a profesionales
del marketing en algunas de las 5000 empresas que aparecen en el informe
que la revista EKOS1 elabora anualmente y a 21 docentes de 21 de las 36 fa-
cultades de marketing del Ecuador 2.
Aunque se ha priorizado el análisis de las fuentes primarias a partir de un
trabajo de campo basado en la aplicación de encuestas cerradas3 online
y “cara a cara” realizadas a una muestra total de 88 profesionales -es-
tas proporcionan al estudio evidencias empíricas de primera mano, según
Tamayo y Tamayo (1999)-, al no contar con una muestra estadísticamente
representativa, esta investigación se ha valido del examen de fuentes se-
cundarias con base en una exhaustiva revisión documental, “procedimien-
to cuya finalidad es obtener datos e información a partir de documentos
escritos y no escritos” (Cerda Gutiérrez, 1999: 59).
Las áreas analizadas son: 1) la competitividad de las PyME, 2) la investiga-
ción de mercado en las empresas ecuatorianas, 3) la comunicación interna
de las empresas, 4) la utilización del correo electrónico en la empresa, 5) el
departamento de atención al cliente, 6) los motivos por los que se pierden
los clientes, 7) la auditoría comercial, 8) los emprendedores empresariales,
9) el sector de las franquicias, 10) el marketing online y 11) las característi-
cas del vendedor ideal. Cada una de ellas se ha desarrollado en uno de los
once capítulos que componen este libro.
1 Ranking empresarial (2015) en Ecuador elabora por la revista Ekos: http://www.ekosnegocios.com/empresas/RankingEcuador.aspx [recuperado 19/10/15].2 Secretaría de Ecuación Superior, Ciencia y Tecnología (SENESCYT): http://app.senescyt.gob.ec/BuscadorOfertaAca-demicaWeb/faces/index.xhtml [recuperado 19/10/15].3 Anexo I.
18INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
En el capítulo I, elaborado por Martín Oller Alonso y Edison Fernando Játiva
Baquero, se investiga la competitividad de las PyME dentro del mercado
ecuatoriano. Este análisis es necesario debido a que las pequeñas y media-
nas empresas del país poseen un rol protagonista por su número (confor-
man más del 90% del tejido empresarial) y volumen de trabajo. Sin embar-
go, en un entorno comercial cada vez más exigente, las realidades con las
que se encuentran las pequeñas y medianas empresas (PyME) determinan
sus propias limitaciones de recursos -económicos, humanos, físicos, etc.-.
Realidades que les dificultan la ejecución de acciones basadas en el estudio
de sus necesidades a corto, mediano y largo plazo que incrementen sus
niveles de competitividad.
El capítulo II, elaborado por Edison Fernando Játiva Baquero, desarrolla la
parte de investigación de mercados en las empresas. El autor muestra de
qué modo las empresas en Ecuador plantean sus investigaciones de mer-
cado como una herramienta del Marketing y de la gestión administrativa
estratégica. Ante todo debido a un entorno cambiante en el que los as-
pectos locales fluctúan con los globales y la competitividad empresarial
se vuelve fundamental a la hora de enfrentar las demandas del mercado
nacional e internacional.
El capítulo III, realizado por Tamara Erazo Orrego, aborda el estudio de la
comunicación interna como una estrategia que las organizaciones y las
empresas utilizan para conservar a sus trabajadores y colaboradores, lo-
grándolo a partir de una sólida cultura organizacional, valores y objetivos.
En este capítulo, su autora analiza las principales herramientas utilizadas
en la gestión comunicacional de las empresas, con especial hincapié en la
comunicación interna. Los resultados revelan que aunque actualmente las
empresas reconocen como muy importante la gestión de la comunicación
interna gracias a su aporte a la mejora de la eficiencia de los procesos, su
gestión se realiza de manera limitada o aislada. Poniendo en evidencia que
de su correcta o incorrecta gestión se desprenderá una oportunidad para
mejorar la gestión del marketing en la empresa.
19INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
El capítulo IV, planteado por Rafael Jordà Gómez y Sergio Tobías Sidera, se
centra en el uso del correo electrónico en las empresas ecuatorianas, lo
que supone establecer los índices de penetración de una de las principales
herramientas digitales de las TIC s. El nivel y el tipo de utilización del co-
rreo electrónico representan un factor central para conocer las condicio-
nes en las que la comunicación, interna y externa, se encuentra dentro de
las instituciones y organizaciones empresariales. Ante todo porque, nor-
malmente, viene asociada a la calidad y a la cantidad de la interacción con
los clientes -internos y externos-.
El capítulo V, desarrollado por Paúl Andrés Román Reyes y Xavier Oviedo To-
rres, analiza el servicio de atención al cliente en las empresas de Ecuador.
Para ello, los autores tienen en cuenta, en primer lugar, la utilidad que posee
dentro de la compañía, en segundo lugar, si es una herramienta estratégica
o solo una imagen de cara al cliente y, en tercer lugar, los medios o tipos de
comunicación que se utilizan para hacerla más efectiva. De este modo se
determina qué percepción poseen los profesionales acerca del servicio de
atención al cliente en las empresas ecuatorianas. Factor fundamental este,
ya que la relación de la empresa con el consumidor influye directamente en
el nivel de satisfacción del mismo.
El capítulo VI, escrito por Daniela García Guillén, analiza los motivos por los
que las empresas pierden clientes, ya que es un factor que le afecta direc-
tamente, tanto a nivel interno como externo. Conocer los motivos de esta
pérdida, según la autora, favorece la puesta en marcha de estrategias de
fidelización de los clientes, ayudando a la empresa a formar una carte-
ra estable que facilita su estabilidad financiera y operativa. En Ecuador, al
igual que en el resto de mercados nacionales e internacionales, la pérdida
de clientes es un factor clave para el éxito o el fracaso de una empresa, de
ahí la importancia de su estudio.
20INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
El capítulo VII, propuesto por Martín Oller Alonso, muestra la auditoría co-
mercial como un mecanismo empresarial que permite analizar y evaluar
sus programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al
entorno y a la situación del momento. Por tanto, la auditoría comercial re-
visa las acciones y los planes para evaluar la calidad y la eficacia de la em-
presa, determinando de este modo las oportunidades y previendo los pro-
blemas, con el fin de gestionar un plan de mejora en caso de ser necesario.
En el caso de Ecuador, según los resultados encontrados, este aspecto es
fundamental debido a la falta de planificación y proyección empresarial a
medio y largo plazo que caracteriza a su mercado.
El capítulo VIII, presentado por Martín Oller Alonso, Marco Pazos León, Xa-
vier Oviedo y Rafael Jordà Gómez, estudia los niveles de emprendimiento
empresarial en Ecuador. La importancia de este capítulo, según los autores,
radica en que los países en vías de desarrollo o los que sufrieron serias difi-
cultades económicas, como la acontecida en la crisis de finales de los años
noventa en Ecuador, se han visto obligados a apostar por el emprendimien-
to como una opción al desempleo y a la necesidad de generación de ingre-
sos a partir de un proyecto propio. Al respecto, según el estudio de Global
Entrepreneurship Monitor GEM (2014), Ecuador fue el país que más creció en
términos de emprendimiento en América Latina durante los últimos años.
A pesar de ello, el índice de actividad emprendedora temprana en el país ha
mantenido una tendencia negativa entre el 2013 y el 2014, pasando del 36%
al 32,6%.
El capítulo IX, realizado por David Varea Calero, analiza el sector de las fran-
quicias como estructura comercial en Ecuador; guardando cierta relación
con el anterior capítulo debido a que las franquicias se presentan como
una alternativa real para los emprendedores. Por ello, el autor estudia la
realidad actual y la proyección de futuro de los franquiciados en el país, los
inconvenientes propios del manejo de una franquicia y las necesidades que
el sector requiere para su desarrollo.
21INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
El capítulo X, elaborado por Diana Caamana Gómez, se centra en el estudio
del marketing online en los negocios. En Ecuador, como en la mayor parte
de los países del mundo, el entorno, las posibilidades y las herramientas
tecnológicas están cambiando inexorablemente y con rapidez. De tal modo
que la autora afirma que esta transformación sitúa a las empresas en una
posición de constante adaptación en la que se ven obligadas a estar a la
vanguardia si no quieren perder su posicionamiento en el mercado. Res-
pecto al marketing, la fuerte penetración de internet y la creación de un
sólido entorno virtual ha reformulado la forma de ejercer esta actividad,
obligando a los profesionales a migrar hacia el marketing online.
El capítulo XI, realizado por Martín Oller Alonso y David Varea Calero, plantea
cómo debe ser el “vendedor ideal” dentro de la empresa ecuatoriana. Los
autores analizan los indicadores y características que determinan el perfil
del vendedor ideal para el mercado ecuatoriano, señalando las caracterís-
ticas consideradas o preconcebidas como idóneas y los mitos dentro del
mundo de las ventas. Para ello examinan la formación que deben (o debe-
rían) tener los vendedores, las herramientas a utilizar en ventas, la apa-
riencia física y la capacidad de comunicación de los profesionales.
En el capítulo final sobre los retos del marketing en Ecuador, Martín Oller
Alonso muestra los resultados a las preguntas psicográficas y sociológi-
cas plasmadas en las encuestas para enumerar cinco retos fundamentales
para esta profesión. Esta última reflexión ayuda al lector a entender de for-
ma contextualizada los resultados obtenidos en el análisis de cada una de
las dimensiones abordadas en los capítulos precedentes. De este modo, el
autor realiza una reflexión final en la que destaca ciertos rasgos, caracte-
rísticas y directrices de lo que podría denominarse como “el marketing del
siglo XXI en Ecuador”.
22INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso
CAPÍTULO I
La competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
23CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME)
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
En un entorno globalizado y en constante cambio, la capacidad competi-
tiva de las empresas se vuelve un factor crítico a la hora de enfrentar con
éxito la competencia, tanto nacional como internacional. Esta realidad in-
cide especialmente en las pequeñas y medianas empresas (PyME), quienes
por sus propias limitaciones de recursos deben escoger con precisión sus
inversiones y conocer exactamente sus principales necesidades a corto,
medio y largo plazo.
La competitividad es estudiada por Porter (1980), Powell (1992), Peteraf
(1993) y Rindova y Fombrum (1999) como una condición del entorno, don-
de la organización se ve influida por una serie de factores no controlados,
los cuales pueden influir positivamente o no sobre la misma. Por su parte,
Barney y Hansen (1994), Stabell y Fieldstad (1998) y Johnston y Vitale (2008)
ofrecen otro enfoque y analizan la competitividad a partir de las capaci-
dades que poseen las propias organizaciones. Desde un punto de vista u
otro, el aspecto innegable es que la competitividad actúa como un factor
fundamental de éxito y capacidad de permanencia, o no, de la organización
dentro del mercado.
Hay diversas propuestas de medición de la competitividad de las PyME,
dependiendo del enfoque y del sector económico en que se desarrollan.
Para el monitoreo y evaluación de la estrategia de competitividad, Gottret y
Lundy (2007: 166) proponen “medir los costos de producción, rendimientos
por unidad, valor del producto final, rentabilidad, distribución de los bene-
24CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
ficios, mejora (procesos, productos, funciones, cadena, etc.), penetración
del mercado y volumen y valor de ventas” -estos indicadores están en-
focados a la producción rural-. Montaño (2014: 152), por su parte, plantea
un modelo en el que las variables a considerar son “la disponibilidad de
mano de obra; la diferenciación, la variedad y la calidad del producto; las
estrategias de mercado, los sistemas de comercialización y el nombre en
el mercado”.
Las tendencias administrativas buscan también nuevas alternativas para
enfrentar la crisis del sistema. Porter y Kramer (2011: 3) introducen el con-
cepto de valor compartido bajo el enfoque de que “las necesidades de la
sociedad, y no solo las necesidades económicas convencionales, son las
que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden crear costos
internos para las empresas”. Ante esta tesitura, estos autores sostienen
que debido a la pérdida de credibilidad de las empresas, estas están atrapa-
das y deben redefinir su propósito hacia la generación de valor compartido
y no quedarse solamente en la periferia con el concepto de responsabilidad
social. Ante todo porque las sociedades y las empresas son interdepen-
dientes y necesitan del éxito las unas de las otras para progresar.
Estas tendencias se manifiestan en las decisiones tomadas en las empresas
a nivel general. Sin embargo, sería lógico esperar que las mismas premisas
se reflejen en las PyME. Trabajos recientes que analizan la competitividad
de las PyME, como el llevado a cabo por el Foro internacional de Marketing
ForoMarketing1 en España, son un punto de referencia fundamental en el
análisis de la competitividad de las PyME ecuatorianas propuesto por este
estudio, cuyos principales objetivos son 1) conocer su situación a partir de
un profundo análisis teórico/conceptual de toda la bibliografía al respecto
y 2) establecer la percepciones de los profesionales del marketing (empre-
sarios y académicos) al respecto.
1 Web oficial de Foromarketing.com, http://www.foromarketing.com/ [recuperado 04/11/15].
25CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
1. La pequeña y mediana empresa (PyME)
En primer lugar, para entender qué es PyME es necesario definir lo que es
empresa. Ayala (1999: 286) recoge la definición de empresa como “una
unidad de producción privada básica en una economía. Contrata trabajo y
compra otros factores con el fin de hacer y vender mercancías”. Un aporte
más complejo, en el que se incluyen nuevos elementos, lo aportan Urba-
no y Toledano (2008), quienes sostienen que empresa es una entidad que,
independientemente de su forma jurídica, integra recursos humanos, téc-
nicos y materiales con el objetivo de obtener utilidades o prestar servicios
a la comunidad. Este último concepto, que cubre aspectos más allá de la
producción de bienes y que además resalta la multiplicidad de formas jurí-
dicas, es el enfoque que se maneja en el estudio que se presenta en estos
momentos al lector.
En cuanto a tamaño, para catalogar como PyME a una empresa, cada país
utiliza diferentes enfoques de acuerdo a sus propios objetivos. En general
se aceptan 3 variables para definir una PyME: 1) el tamaño de la empresa en
cuanto a cantidad de personal, 2) el volumen de ventas y 3) el tamaño de
sus activos. Sin embargo, existen ciertas divergencias en cuanto a la mag-
nitud que deben tener estas variables.
La Unión Europea (2010) en su informe La nueva definición de PYME estable-
ce los parámetros que la determinan:
26CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
En América Latina, Mejía (2011) resume los parámetros utilizados por los
países de la región andina para determinar qué es una PyME:
Tabla 1. Parámetros PYME Unión Europea
Fuente: (La nueva definición de PYME, 2010, p. 14)
Categoría de Empresa
Mediana
Pequeña
Microempresa
Cálculo de planilla: Unidades de trabajo anual (UTA)
< 250
< 50
< 10
Volumen de negocios anual
≤ 50 millones de euros(40 millones de euros en
1996)
≤ 10 millones de euros(40 millones de euros en
1996)
≤ 2 millones de euros (40 millones de euros en
1996)
Balance General anual
≤ 43 millones de euros(27 millones de euros en
1996)
≤ 10 millones de euros(5 millones de euros en
1996)
≤ 2 millones de euros (no delimitado anteriormente)
Tabla 2. Parámetros que definen una PyME en la región andina de América Latina
Fuente: Mejía (2011: 14).
TABLA 1. LOS PARÁMETROS QUE DEFINEN LAS PYME EN LA UNIÓN EUROPEA
FUENTE: INFORME LA NUEVA DEFINICIÓN DE PYME (UNIÓN EUROPEA, 2010: 14)
TABLA 2. PARÁMETROS QUE DEFINEN UNA PYME EN LA REGIÓN ANDINA DE AMÉRICA LATINA
FUENTE: MEJÍA (2011: 14)
27CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
La Corporación Andina de Naciones (CAN) en la Resolución 1260 emitida por
la Secretaría de la Comunidad Andina en 2010, en su artículo 3, clasifica a
las PyME en cuatro grupos:
Tabla 3. Parámetros PYME en América Latina
(*) Margen comercial para las empresas comerciales. Prevalecerá el valor bruto de las ventas anuales sobre el criterio de personal ocupado. Fuente: Elaboración propia a partir de la Resolución 1260 emitida por la Secretaría de la Comunidad Andina (2010).
Variables CONJUNTO A Estrato I
CONJUNTO B Estrato II
CONJUNTO C Estrato III
CONJUNTO D Estrato IV
Personal Ocupado 1 – 9 10 – 49 50 – 99 100 – 199
Valor Bruto de las Ventas Anuales (US$)*
≤ 100.000 100.001 – 1.000.000 1.000.001 – 2.000.000 2.000.001 – 5.000.000
TABLA 3. PARÁMETROS PYME EN AMÉRICA LATINA
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE RESOLUCIÓN 1260 EMITIDA POR LA SECRETARÍA DE LA COMUNIDAD
En Ecuador, la Superintendencia de Compañías, con base en la resolución
1269 de la CAN, realiza la siguiente clasificación de PyME:
Tabla 4. Clasificación de PyME según la Superintendencia de Compañías del Ecuador
Fuente: Resolución No. SC-INPA-UA-G-10-005 SuperCompanias emitida por la Superintendencia de Compañías del Ecuador (2010).
TABLA 4. CLASIFICACIÓN DE PYME SEGÚN LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS DEL ECUADOR
FUENTE: RESOLUCIÓN Nº. SC-INPA-UA-G-10-005 SUPER COMPANIAS EMI-TIDA POR LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS DEL ECUADOR (2010)
28CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Dentro de esta clasificación, la Superintendencia de Compañías hace una di-
ferenciación importante para efectos de la aplicación en las normas NIIF, de-
finiendo a las PyME como las entidades jurídicas que 1) cuentan con un monto
de activos inferior a cuatro millones de dólares, 2) registran un valor bruto de
ventas anuales de hasta cinco millones de dólares y 3) tienen menos de 200
trabajadores. Bajo esta última propuesta, la Superintendencia deja fuera de
esta obligación a las definidas como microempresas.
2. La competitividad en las PyME
El debate respecto a cómo medir la competitividad se mantiene de forma
constante, evolucionando conforme a las propias realidades cambiantes de
los países. Situación que provoca un continuo reajuste de su concepción.
Además, tal y como afirma Porter (1980), la competitividad de las naciones, en
primera instancia, depende de la competitividad de sus empresas.
Con esta perspectiva, y sin entrar en el debate sobre el alcance del concepto
de competitividad que no es motivo de este trabajo, se toma la definición de
competitividad industrial de la United Nations Industrial development Organi-
zation (2013) plasmada en su Informe de Rendimiento Industrial Competitivo:
La capacidad de los países para aumentar su presencia en los mercados inter-
nacionales y nacionales, incentivando el desarrollo de los sectores y activida-
des industriales con mayor valor agregado y contenido tecnológico.
Desde el punto de vista de la competitividad de empresa, Saavedra (2012) cita
tres conceptos complementarios aportados por varios autores:
1. Es la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras, alcanzar una
posición competitiva favorable que permita la obtención de un desempeño
superior a las empresas de la competencia (Rubio y Aragón, 2006).
29CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
2. Las compañías compiten para captar mercados y recursos, miden la
competitividad según su participación relativa en el mercado o su ren-
tabilidad y utilizan la estrategia de la competitividad para mejorar su
desempeño (Lall y col., 2005).
3. La competitividad es la capacidad de una organización para mantener
o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estra-
tegias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad,
en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con
diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en
un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los
consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y
alianzas económicas regionales (Solleiro y Castañon, 2005).
3. La generación de productividad en las PyME
Álvarez Voullième (2006), Subsecretario de Economía de Chile, en presen-
taciones patrocinadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, destaca
algunos de los factores endógenos que propician la competitividad en las
PyME: 1) Contar con un equipo formal o informal de I+D; 2) poseer unas nor-
mas de calidad; 3) saber el tamaño global del mercado, de la demanda po-
tencial y de la competencia interna en el país de destino; 4) asistir a ferias;
5) conocer el nombre de los competidores; 6) enterarse de los resguardos
legales para asegurar el pago; 7) usar las bases de datos de información
comercial y 8) emplear el monto de ventas en el país destino para evaluar el
desempeño exportador.
Por su parte, Saavedra (2012), en su propuesta para medir la competitividad
de las PyME con base en el Mapa de Competitividad planteado por el BID,
enumera ocho áreas integradas que las organizaciones deben considerar
para mejorar su desempeño:
30CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
1. Planeación Estratégica: como un proceso continuo de análisis de objeti-
vos y resultados y la adopción de medidas correctivas, considerando las
fortalezas y debilidades hacia el interior de la empresa y las amenazas y
oportunidades del entorno.
2. Producción y operaciones: como el conjunto de actividades que crean
valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en pro-
ductos terminados.
3. Aseguramiento de la calidad: referido a las actividades que garantizan
un producto/servicio libre de defectos y que a la vez satisfaga las nece-
sidades del consumidor.
4. Comercialización: como el proceso cuyo fin es que el producto o servicio
llegue al consumidor final y que busca incrementar la participación en
el mercado.
5. Contabilidad y finanzas: como la fuente de información indispensable
para la toma de decisiones presentes y futuras.
6. Recursos humanos: como aquello que destaca la importancia de las re-
laciones individuales y colectivas entre directivos y trabajadores y pro-
picia una participación activa de todos estos.
7. Gestión ambiental: como la responsabilidad social de la empresa y tam-
bién como apoyo a la imagen de la empresa ante la sociedad.
8. Sistemas de información: como respaldo crítico a la gestión operativa
para alcanzar la competitividad.
En esta misma línea, Muñiz (2014) hace una aproximación al pensamiento de
los empresarios respecto de la competitividad de las PyME e indaga sobre
siete variables: 1) el objetivo e importancia de las PyME, 2) el uso de inter-
net, 3) la cultura de marketing, 4) la comunicación externa, 5) las ventajas
de la PyME frente a las empresas grandes, 6) la inversión en Investigación y
7) el desarrollo e innovación.
31CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
4. Resultados
Prácticamente en la misma proporción los encuestados opinan que el pro-
tagonismo de las PyME dentro del mercado de Ecuador se debe a que son
las empresas generadoras del mayor número de puestos de trabajo (46,8%)
y el verdadero tejido empresarial del país (45,7%).
En los últimos tiempos la PYME está adquiriendo un gran protagonismo ya que en tu opinión...
Fuente: Elaboración propia.
A.Son el verdadero tejido empresarial
de un país.46%
B.Son los que crean o pueden crear más puestos de trabajo.
47%
C.Se crean únicamente para
ganar dinero.2%
D.NS/NC.5%
FIGURA 1 - EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS LA PYME ESTÁ ADQUIRIENDO UN GRAN PROTAGONISMO YA QUE EN TU OPINIÓN...
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
32CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
El uso que las PyME dan a internet, según las respuestas obtenidas, se cen-
tra en tres aspectos. En primer lugar, el más apoyado, se basa en la capaci-
dad que ofrece la red para obtener una mayor visibilidad en el mercado y un
mejor posicionamiento de los productos ofertados. Estas características,
intrínsecas de internet, facilitan la interactividad con el cliente, provocan-
do que las PyME, principalmente, se valgan de dichas herramientas a la hora
de optimizar los recursos que permitan un mayor volumen de ventas. En
segundo lugar, directamente relacionado con el anterior, internet se con-
vierte en otra vía comercial a través del e-commerce, actuando como otro
método de acceso al mercado enfocado en el consumidor. En tercer lugar,
aparecen las características asociadas a la capacidad comunicativa e in-
formativa de internet. En este grupo los encuestados se refieren al correo
electrónico, las redes sociales y a la posibilidad de obtener información.
Finalmente, destaca el hecho de que parte de los encuestados (13,8%) re-
conoce que el uso del internet, aún hoy, es una asignatura pendiente de la
PyME, a pesar de que conozcan sus potencialidades.
¿Principalmente para qué suelen utilizar las PYME internet? (puede elegir hasta 2 opciones)
Fuente: Elaboración propia.
A.Es unaasignatura
pendiente dela PYMEaunque
conozcan susposibilidades.
B.Para darsea conocer almercado através de la
web.
C.Paraconseguir el
mejorposicionamie
nto de susproductos.
D.Para crear ypotenciarseen las redes
sociales.
E.Pararealizar e-
commerce oventa
electrónica.
F.Paraobtener
información.
G.Para usodel correo
electrónico.H.Otros
Series1 13,80% 62,80% 35,10% 19,10% 28,70% 10,60% 11,70% 1,10%
13,80%
62,80%
35,10%19,10% 28,70%
10,60% 11,70%1,10%
FIGURA 2- ¿PRINCIPALMENTE, PARA QUE SUELEN UTILIZAR LAS PYME INTERNET?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
33CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Aunque casi dos terceras partes (61,7%) de los encuestados estiman que
existe una cultura de marketing en las PyME ecuatorianas, solo una mínima
parte (9,6%) afirma que es un área estratégica. La mayor parte (52,1%) lo
ven como acciones aisladas relacionadas con la publicidad y la presencia
en internet. Por otra parte, más de un tercio (36,2%) directamente confirma
que no son conscientes de la importancia del marketing o no cuentan con
el tiempo o los recursos para invertir en este sector.
¿Piensa que en la PYME existe cultura de marketing?
Fuente: Elaboración propia.
A.No hasta el momento, pero
están empezando a darse cuenta de su
importancia.35%
B.Sí, pero se limitan a hacer catálogos,
algo de publicidad y presencia en
Internet.52%
C.No, el día a día no les permite poder
realizarlo.1%
D.Sí, puesto que lo consideran un área
estratégica.10%
E.Otros2%
FIGURA 3- ¿EN LA PYME EXISTE CULTURA DEL MARKETING?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
34CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Las principales herramientas empleadas por las PyME dentro de su estra-
tegia de comunicación externa, según los encuestados, están relacionadas
con las actividades tradicionales y clásicas de comunicación (la transfe-
rencia de información boca a boca) y la publicidad (la realización de promo-
ciones y catálogos de productos y publicidad en medios de comunicación
masivos). A continuación, un segundo grupo, bastante inferior en número,
relaciona la estrategia de comunicación externa a las acciones de marke-
ting en la red y relacional (fidelización). Este aspecto muestra la tendencia
a la profesionalización de los procesos y a la apuesta por la adaptación de
la empresa al entorno digital, además de la asociación de las acciones de
comunicación al departamento de marketing.
¿Qué herramientas consideras que son las más empleadas por las PYME en materia de comunicación externa? (puede elegir hasta 2 opciones)
Fuente: Elaboración propia.
A.Ninguna,apenas
cuentas conpresupuesto.
B.Comunicación (Notas de
prensa).
C.Boca - boca(Prescripción)
.
D.Marketingen la Red.
E.Promociones y catálogos
F.MarketingRelacional
(Fidelización).
H.Publicidaden medios
masivosI.Otros
Series1 10,60% 11,70% 43,60% 37,20% 45,70% 17,00% 10,60% 3,20%
10,60% 11,70%
43,60%37,20%
45,70%
17,00%10,60%
3,20%
FIGURA 4- ¿QUÉ HERRAMIENTAS SON MÁS EMPLEADAS POR LAS PYME EN MATERIA DE COMUNICACIÓN EXTERNA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
35CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Las principales ventajas de las PyME respecto a las grandes empresas y
multinacionales están relacionadas 1) con el mercado: su tamaño y volu-
men les permite ser más ágiles y flexibles a la hora de responder a los cam-
bios constantes que este plantea; 2) con el cliente: la relación entre el con-
sumidor y la empresa es más cercana y familiar, pudiendo ofrecer un valor
agregado al respecto, generando vínculos de confianza más profundos; 3)
con la empresa: la simplificación de las estructuras y los procesos facilitan
los trámites burocráticos y los procesos formales que caracterizan la ges-
tión de una empresa y 4) con los empleados: el ambiente familiar y de co-
hesión se acentúa en espacios donde la interacción es mayor y los grupos
más pequeños, características que definen a las PyME.
¿Cuáles cree que son las ventajas de la PYME frente a las grandes empresas y multinacionales? (puede elegir hasta 2 opciones)
Fuente: Elaboración propia.
A.Ninguna, adía de hoy las
ventajasentre
empresas nodependen desu tamaño.
B.La mayorcohesión y
ambiente detrabajo
familiar entreempleados.
C.El apoyo dela
Administración Pública.
D.Laproyecciónprofesional
de supersonal.
E.La casiinexistenteburocracia
interna.
F.Laflexibilidad yagilidad antela situación
del mercado.
G.La cercaníaal cliente. H. OTROS
Series1 11,70% 29,80% 19,10% 3,20% 31,90% 46,80% 33,00% 1,10%
11,70%
29,80%19,10%
3,20%
31,90%46,80%
33,00%
1,10%
FIGURA 5- ¿QUÉ VENTAJAS TIENEN LAS PYME FRENTE A LAS GRANDES EMPRESAS Y MULTINACIONALES?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
36CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
¿Qué porcentaje de facturación piensas que destinan las PYME a I+D+I?
Fuente: Elaboración propia.
A.No cuentan con una partida
presupuestaria destinada a ello.
45%
B.Un porcentaje superior al 5% de
su facturación.9%
C.Un porcentaje inferior al 5% de su
facturación.15%
D.Suelen subcontratarlo cuando tienen necesidad de ello, independiente
mente de la cantidad.
30%
E.Otros1%
FIGURA 6- ¿QUÉ PORCENTAJE DE FACTURACIÓN DESTINAN LAS PYMES A I+D+I?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Destaca entre estas respuestas las ventajas menos valoradas como 5) la
administración: el apoyo de la administración no aparece como una venta-
ja fundamental de las PyME respecto a las otras, percibiéndose la falta de
apoyo a este modelo empresarial por parte del Gobierno y 6) la del indivi-
duo: la poca proyección de éxito o progreso profesional que transmiten las
PyME a los encuestados las hacen poco atractivas.
Las PyME no cuentan con un presupuesto destinado a I+D+I. Al menos así
piensan tres cuartas partes de los encuestados (74,5%) que consideran que
en caso de necesitar este servicio lo suelen subcontratar o que, directa-
mente, no cuentan con una partida presupuestaria y por lo tanto no invier-
ten en investigación, desarrollo e innovación. Tan solo un cuarto (24,5%)
posee una relativa actitud positiva al respecto -aunque más de la mitad de
este último grupo destaca que las empresas destinan menos de un 5% de
su facturación a esta área-.
37CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Conclusiones Este estudio ofrece una aproximación a la problemática de la competiti-
vidad de las PyME ecuatorianas desde el punto de vista perceptual de los
profesionales del marketing dentro de la empresa y la academia (univer-
sidades). Los resultados muestran que los actores encuestados son cons-
cientes de que la estructura del mercado ecuatoriano está conformada
fundamentalmente por estas empresas -tal y como confirma el informe
presentado por el Censo Nacional Económico (CENEC) de 2010 en Ecuador,
99 de cada 100 entidades quedan encuadradas en la categoría de PyME-. De
modo que su capacidad para generar empleo a nivel nacional es muy sig-
nificativa -según este mismo organismo, de cada 4 puestos de trabajo en
el país 3 son generados por las PyME-. Por ello, debido al peso que poseen
dentro del mercado ecuatoriano la pequeña y mediana empresa, se vuelve
impostergable su profesionalización para mejorar sus niveles de competi-
tividad.
Los resultados concernientes al uso de internet han sido contrastados con
la cultura de marketing porque se muestran ambiguos. A pesar de que gran
parte de los encuestados considera que las PyME utilizan internet como
herramienta fundamental en sus estrategias de marketing, se observa que
su manejo es bastante limitado, basándose fundamentalmente en la ge-
neración de catálogos y publicidad. De modo que este manejo básico a
nivel usuario no les permite, al menos en un primer momento, una profunda
penetración en sus mercados y, por lo tanto, supone un freno en las aspira-
ciones de mejorar de su competitividad.
A pesar de ello, las posibilidades comunicacionales e informativas ofreci-
das por internet a las PyME les llevan a conocer mejor el mercado y a ges-
tionar de forma más eficiente la comunicación interna y externa. Aunque,
no hay que olvidar, que el principal motivo del uso de internet son sus bajos
costes y las altas posibilidades interactivas. Aspecto que se torna funda-
mental para empresas que cuentan con pocos recursos como en el caso de
las PyME.
38CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
De tal manera que las PyME en Ecuador, según los encuestados, no poseen
una cultura del marketing establecida y madura, limitando sus acciones a
estrategias publicitarias y propagandísticas, a la conservación y actualiza-
ción de su página web y a estar presentes en las principales redes sociales
-que posiblemente consideren como sus principales escaparates destina-
dos a aumentar su visibilidad en el entorno virtual-. Estas expectativas son
contradictorias, debido a que los resultados de dichos esfuerzos probable-
mente no sean los esperados, ocasionando una pérdida de confianza en el
canal digital.
Los encuestados muestran serias dudas acerca de la capacidad y compe-
tencia de las PyME para generar un plan de comunicación efectivo dirigido
a todos los públicos y a través de todos los canales posibles. Consideran
que las herramientas utilizadas en sus estrategias de comunicación son
fundamentalmente las tradicionales y que, por lo tanto, la mayor parte de
las PyME no cuentan con un plan de comunicación y, en el caso de que sea
así, este no está actualizado y adaptado a las TIC.
Las acciones de marketing de las PyME se asocian a la actividad en la red
de la empresa principalmente, por lo que podría pensarse que se realizan
de forma bastante primaria a partir de su presencia en las redes sociales,
actualización de la web empresarial y el posicionamiento en los motores de
búsqueda más utilizados por los usuarios. A pesar del carácter rudimenta-
rio de sus estrategias comunicacionales, se observa una lenta tendencia a
la actualización y adaptación al entorno digital y a las nuevas posibilidades
que ofrece el marketing online.
Las PyME son vistas por los profesionales del marketing consultados como
empresas pequeñas con una capacidad limitada, pero que pueden adap-
tarse bien al mercado gracias a sus características intrínsecas. Aun así, no
las perciben como una buena alternativa a nivel individual debido a la falta
de apoyo estatal, las dificultades en torno a su sustentabilidad y las bajas
posibilidades de progresar profesionalmente -lo que es probable que esté
relacionado con el potencial de beneficio de este modelo de negocio-.
39CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Como se mencionó en el párrafo anterior, destaca la baja percepción que
poseen los encuestados acerca del apoyo gubernamental que poseen las
PyME a pesar de las acciones a favor de este sector llevadas a cabo por el
actual Gobierno ecuatoriano que según Verónica Sión, ministra de Indus-
trias y Productividad,
impulsa la asociación de micro, pequeñas y medianas empresas (PyMES) en consorcios
de exportación, para hacerlas hoy más competitivas y facilitar la inserción de sus pro-
ductos en el mercado local e internacional promovidos por el Instituto de Promoción de
Exportaciones e Inversiones (Pro Ecuador) […]. Los beneficios se resumen en aumento
de la rentabilidad, reducción de costos y riesgos, incremento del poder de negociación
frente a clientes internacionales, y transferencia de conocimientos y tecnología […]. El
proyecto cuenta con el apoyo y asistencia técnica de la Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (Onudi) 1.
La baja o nula inversión en I+D+I por parte de las PyME es evidente según los
encuestados. Este resultado se podría considerar desde dos perspectivas:
En primer lugar, algo intrínseco a las propias peculiaridades que definen a
estas empresas: su tamaño y volumen. Al tener un tamaño normalmente
reducido y un volumen de mercado limitado, su capacidad de inversión en
áreas no relacionadas directamente con la producción y venta se reduce;
disminuyendo de igual modo su capacidad de adaptación, actualización y
competitividad a medio y largo plazo.
1 Página web de Proecuador, http://www.proecuador.gob.ec/2012/05/03/gobierno-de-ecuador-apoya-a-pymes-en-consorcios-exportadores/ [recuperado 08/11/15]. Existen otras iniciativas de apoyo a las PyME en Ecuador como 1) el “Fondo de Garantía” lanzado por La Corporación Financiera Ecuatoriana (CFN) en abril de 2014, una herramienta de fomento productivo que busca facilitar el acceso al crédito a micro, pequeños y medianos empresarios; 2) el evento “Conexión Emprendedores” presentado en noviembre de 2015 y apoyado por el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO). Este comprende una feria multisectorial, rueda de negocios y capacitaciones y participarán aproximadamente 60 Mipymes y emprendedores que promocionan sus productos, a través de las redes sociales y 3) la solicitación de asesoría especializada a la Asociación Expertos Retirados (PUM) de Holanda, gracias a convenio iniciativa de la Emba-jada del Ecuador en Los Países Bajos y de la Oficina Comercial del Ecuador en Rotterdam.
40CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
En segundo lugar, se podría vincular con los procesos de gestión y estra-
tegias empresariales dentro de este tipo de empresas, tendentes a la ruti-
nización y repetición de las acciones más comunes. Situación que genera
unos hábitos en las prácticas difíciles de renovar, lo que se relaciona direc-
tamente con su baja capacidad de adaptación al medio digital y a las nue-
vas herramientas existentes en el mercado. De ahí, según los encuestados,
podría venir su falta de interés en la investigación, el desarrollo y la innova-
ción, siendo este uno de los principales obstáculos para lograr incrementar
la competitividad de las PyME en Ecuador.
41CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
Referencias bibliográficas
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43CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO II
La Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas
Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
44CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas
Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
En un contexto que requiere de la mejora de la competitividad de las em-
presas en general y de las PyME en particular, varios autores proponen sus
propios métodos de análisis que les permitan conocer el grado de com-
petencia dentro su mercado. Como puntos de referencia pueden citarse a
Gottret y Lundy (2007: 166), quienes proponen “medir los costos de produc-
ción, el rendimiento por unidad, el valor del producto final, la rentabilidad,
la distribución de los beneficios, el mejoramiento (procesos, productos,
funciones, cadena, etc.), la penetración del mercado, el volumen de ventas
y el valor de ventas”. Por otro lado, para Montaño (2014: 152) las variables
a considerar son “la disponibilidad de mano de obra, la diferenciación del
producto, la variedad del producto, la calidad del producto, las estrategias
de mercado, los sistemas de comercialización y el nombre en el mercado”.
Según este autor se podrían citar otras alternativas con diferentes enfo-
ques y para diversos tipos de empresas, pero estas tienen algo en común y
es que varios de sus indicadores son posibles de analizar gracias a la ayuda
que presta la investigación de mercados para identificarlos y medirlos.
De nada sirve generar información si esta no es útil para tomar decisio-nes o no se utiliza para conocer mejor nuestro país
Eduardo Sojo Garza-Aldape 1
1 Fragmento extraido del prólogo del libro Lo que indican los indicadores: cómo utilizar la información estadística para entender la realidad económica de México, escrito por Eduardo Sojo Garza-Aldape, presidente de la Junta de Gobierno del lNEGI (2012).
45CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Estos factores mencionados anteriormente se nutren o son parte del con-
junto de herramientas de la investigación de mercados. En este punto radi-
ca la importancia de un trabajo capaz de identificar y proveer a las empre-
sas ecuatorianas de información vital en su toma de decisiones, no solo en
cuanto a las necesidades de los clientes y movimientos de los mercados,
sino también con relación a la competencia y al entorno. De modo que, a
través de este capítulo, se busca entender qué tanto y de qué forma em-
plean las empresas en Ecuador la investigación de mercados como herra-
mienta formal del marketing en su gestión administrativa estratégica.
1. La investigación de mercado
La premisa mayor del marketing según Benassini (2009: 14) es: “conozca a
su cliente”. Este autor señala que todas las empresas, sean públicas o pri-
vadas, grandes o pequeñas, necesitan conocer lo que sucede en el merca-
do y con sus competidores. Información que les permitirá tomar decisiones
mejor adaptadas a las fluctuantes condiciones de los ambientes políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que varían cons-
tantemente.
La American Marketing Association (2013) propone la siguiente definición
formal de la investigación de mercados:
La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al
público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y
definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y
evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y me-
jorar su comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la in-
formación que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para recabar la
información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados y
comunica los hallazgos y sus implicaciones.
46CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Esta definición muestra el aporte de la investigación de mercados para al-
canzar los objetivos del marketing, que esta misma institución define como
la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comu-
nicar, distribuir e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumi-
dores, clientes, socios y para la sociedad en general (American Marketing
Association, 2013). En este sentido, las empresas están obligadas a reinven-
tarse de acuerdo con las necesidades de un entorno cambiante; a buscar
continuamente todas aquellas prácticas que las lleven a ser más eficien-
tes en su desempeño para mejorar su competitividad tanto nacional como
global (Ochoa y col., 2011). Además, continúan estos autores, para lograr
incentivar la competitividad de las empresas a nivel global, es necesario
que incorporen a su práctica la administración del conocimiento.
Dicho conocimiento permitirá a la Gerencia de Marketing aumentar la pro-
babilidad de que las estrategias metodológicas se cumplan. Sin embargo,
la incertidumbre subsiste porque los competidores y consumidores son
imprevisibles. De modo que, para aminorarla, los gerentes de mercadotec-
nia deben tener información fidedigna, importante y oportuna. La investi-
gación de mercados genera esa información (Hair y col., 2010).
Para las PyME, la situación es aún más acuciante debido a que sus limita-
ciones económicas ocasionan que haya una falta de estudios de pre/in-
versión que incorporen un análisis de las principales variables: mercado,
tecnología, costos, localización, financiamiento, etc. (Rodríguez, 2002); lo
que las lleva a enfrentar una serie de problemas que obstaculizan su desa-
rrollo y limitan su inversión tecnológica. Además, según Vega y col. (2013),
al no realizar e ignorar la utilidad de las investigaciones de mercado por
resultar demasiado caras, se imposibilita el crecimiento de sus ventas y su
expansión; acentuándose las condiciones de desventaja con respecto a su
competencia directa y con las grandes empresas.
Malhotra (2008: 8) define la investigación de mercado como la “identifi-
cación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la
47CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
información, con el propósito de ayudar a la administración a tomar de-
cisiones relacionadas con la identificación y la solución de problemas (y
oportunidades) de marketing”. Este autor matiza dos aspectos de la inves-
tigación de mercados, 1) la identificación del problema y 2) la investigación
para la solución del problema. El primero lo define como la “investigación
que se lleva a cabo para ayudar a identificar los problemas que quizá no
sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que surjan
en el futuro” (p. 8). Aquí quedarían incluidas las investigaciones del poten-
cial de mercado, de la participación de mercado, de la imagen, de las ca-
racterísticas del mercado, del análisis de ventas, de los pronósticos, de las
tendencias comerciales, etc. El segundo es definido como la “investigación
que se realiza para ayudar a resolver problemas de marketing específicos”
(p. 9), centrándose en la investigación de la segmentación, del producto, la
asignación de precios, la promoción, la distribución, etc.
En cuanto al tipo de investigación, Malhotra (2008) identifica dos gran-
des modelos. En primer lugar la investigación cualitativa, definida como la
“metodología de investigación exploratoria, no estructurada, que se basa
en pequeñas muestras y que tiene el propósito de brindar conocimientos y
comprensión del entorno de un problema” (p. 143). Y, en segundo lugar, la
investigación cuantitativa, definida como la “metodología de investigación
que busca cuantificar los datos y que, por lo general, aplica algún tipo de
análisis estadístico” (p. 143).
En este proyecto se considera a la investigación de mercados desde ambos
puntos de vista y análisis. Para el contexto de las PyME, la investigación de
mercados se reconoce como necesaria, pero sus limitaciones dan como
resultado que, en la práctica, no puedan llevar a cabo este tipo de acciones.
Onofa (2013), citando a Villavicencio (2013), resalta que existen varios facto-
res que inciden sobre la capacidad de exportación de las PyME. Entre ellos,
la dinámica de investigación, lo que les ocasiona un gran vacío en cuanto
al conocimiento de mercados internacionales y las exigencias financieras,
dificultando el entendimiento de las oportunidades de desarrollo empre-
48CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
sarial. También identifica una escasa cultura de investigación en las PyME,
lo que dificulta la creación de nuevos productos y procesos que se adapten
a las demandas de los mercados.
Estos aspectos permiten identificar uno de los problemas más graves de
las PyME. Según el estudio Las PyME en México: desarrollo y competitividad,
desarrollado por el Observatorio de la Economía Latinoamericana (2014: 2),
al “no realizar actividades de investigación y desarrollo, su estructura or-
ganizacional no es flexible y no les favorece para lograr sus objetivos como
empresa, además de no contar con capacidad para identificar problemas
para el mejoramiento que le ayuden a ser más competitivos”. Esta situa-
ción se convierte, a su vez, en una ventaja para las empresas que sí tienen
la capacidad de hacerlo.
2. La demanda y la oferta de la investigación de mercados
En la actualidad no existe un registro o estudio que analice las actividades
de investigación de mercados realizadas en Ecuador, como tampoco esta-
dísticas sobre estos procesos. Esta situación dificulta la recoplilación de
información y datos al respecto en el país.
Sin embargo, la necesidad de contar con información precisa y oportuna
referente a la situación de los mercados se ha convertido en una prioridad
para las empresas. De forma que la investigación de mercados, como he-
rramienta para mejorar y optimizar la competitividad, constituye una guía
focalizadora y de ajuste de: 1) los productos y servicios dirigidos a los di-
ferentes segmentos de mercado y 2) las estrategias que captan el valor
agregado para el mercado.
Las principales empresas de investigación de mercados en Ecuador tienen
en sus páginas web la oferta de servicios que ponen a disposición de los
49CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
interesados. A pesar de ello, esta se basa principalmente en investigacio-
nes estructuradas a partir de procedimientos preestablecidos y técnicas
de investigación utilizadas a nivel global y extensamente difundidas por
parte de expertos internacionales en el área. Por este motivo, aunque estos
servicios cumplen estructuralmente con las metodologías descriptivas,
exploratorias y causales que las empresas demandan, no se ajustan a las
necesidades e intereses específicos de cada cliente.
Incluso, este reajuste estandarizador propuesto a las empresas de todo
tipo y condición, en la mayor parte de las ocasiones no encaja con las ca-
racterísticas que específicamente definen a las PyME. En este punto, es im-
portante entender que las limitaciones -económicas, humanas, espacia-
les, temporales, entre otras.- de estas empresas restringen su capacidad
de inversión en procesos de investigación de mercado, asumiéndolo más
como un gasto que como una inversión:
Para las empresas, los procesos de investigación de mercados, en cuanto a la obtención de
datos primarios, son costosos y, en muchos casos, eso hace necesario ajustarse a la disponibi-
lidad de datos secundarios aunque estos tal vez sean poco precisos o no sean completamente
actuales o confiables (Malhotra, 2008: 107).
Según este mismo autor, una alternativa de manejo de las investigaciones
de mercado es a través de fuentes sindicadas o de agencias, denominación
que se refiere a instituciones que reúnen y venden conjuntos comunes de
datos a varias empresas. Es decir, no responden a las necesidades específi-
cas de cada empresa, pero se pueden personalizar en cierta medida. A pe-
sar de ello, el uso de estas fuentes puede generar errores del entrevistador
o entrevistado, sesgos, cobertura incompleta y, en general, una eventual
cantidad/calidad limitada de los datos, con las consecuencias previsibles
sobre los resultados y las decisiones gerenciales.
50CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Actualmente, en Ecuador, existe una oferta de investigaciones de merca-
do dirigidas a las PyME creada por la Red Ecuatoriana de Investigación en
MIPyME1. Esta institución fue fundada por los departamentos de investiga-
ción de cinco universidades: la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria
de Manabí “Manuel Félix López”2 , la Escuela Superior Politécnica del Lito-
ral (ESPOL)3, la Universidad Técnica de Ambato4 , la Universidad Politécnica
Salesiana -sede Cuenca5- y la Universidad Andina “Simón Bolívar” -sede
Ecuador6- . De forma que estas instituciones académicas han adquirido un
compromiso a través de la Red para actuar como soporte científico e in-
vestigativo de las investigaciones de mercado llevadas a cabo por las mi-
cro, pequeñas y medianas empresas.
Esta propuesta de la Red Ecuatoriana de Investigación se une a las pro-
puestas de las empresas privadas especialistas en investigación de mer-
cados que, en los últimos años, según Alija y col. (2010: 12) en su Manual de
Investigación de Mercados, han venido ofertando estudios de mercado en
Ecuador bajo la modalidad de ómnibus:
Los estudios ómnibus son encuestas, pero su especificidad es que son mul-
ticliente. Es decir, en un único cuestionario existen preguntas para diversos
usuarios. De esta forma, cada cliente o usuario tendrá que pagar un precio
menor porque los costes fijos del estudio se reparten entre todos. En cual-
quier caso, cada cliente es propietario de sus preguntas, y solo él conocerá
el resultado de las mismas. Requieren que el público objetivo de todos los
clientes sea común.
1 Red Ecuatoriana de Investigación de MIPYME, http://www.uasb.edu.ec/contenido?red-ecuatoriana-de-investigacion-de-miPyME [recuperado 23/10/2015].2 Coordinación de Investigación Científica de la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí “Manuel Félix López, http://espam.edu.ec/investigacion/index.php?id=investigacion [recuperado 23/10/2015].3 Centros de investigación de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, http://www.espol.edu.ec/espol/main.jsp?id=11 [recuperado 23/10/2015].4 Dirección de Investigación y Desarrollo de la Universidad Técnica de Ambato, http://investigacion.uta.edu.ec/ [recu-perado 23/10/2015].5 Centro de Investigaciones de la Universidad Politécnica Salesiana, http://www.ups.edu.ec/web/guest/centros-de-investigacion [recuperado 23/10/2015].6 Centro de investigación de la Universidad Andina “Simón Bolívar” http://www.uasb.edu.ec/web/guest/investigacion [recuperado 23/10/2015].
51CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Finalmente, Alija y col. (2010) insisten en el hecho de que las experiencias
y las impresiones del propio cliente, que suelen ser una de las principales
fuentes de información, no deben plantear una visión sesgada que deje de
lado alternativas necesarias de investigación.
3. Resultados
Casi dos tercios (62%) de los profesionales encuestados consideran que las
empresas en Ecuador externalizan las tareas de investigación de mercados
a través de la (sub)contratación de empresas especializadas o de la terce-
rización (outsourcing) de actividades de recogida de información. Solo una
cuarta parte (23%) gestiona y realiza estas actividades dentro de la propia
empresa. De un modo u otro -a nivel externo o interno-, los encuestados
piensan que la mayor parte de las empresas (83%) sí realizan investigación
de mercado.
Gráfico 1. ¿Realizan las empresas ecuatorianas investigación de mercado?
A. Contrata a una empresa
especializada49%
B. Contrata el levantamiento de
encuestas y digitalización
13%
C. Realiza investigaciones in
house dentro de sus locales
23%
D. NO realizo Investigación de
mercados Directamente
14%
E. Otros1%
GRÁFICO 1- ¿REALIZAN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
52CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Con relación a la pregunta anterior, las empresas llevan a cabo acciones de
investigación de mercado asociadas a las funciones estratégicas del mar-
keting. Además, dos tercios de los encuestados (63%) declaran que dentro
de la estructura organizacional de su empresa o institución existe una per-
sona a cargo de la coordinación y ejecución de las investigaciones de mer-
cado -aunque esta función es asumida en parte de los casos por una de las
gerencias o jefaturas (19%) o por la gerencia general (4%)-. A pesar de que
podría asumirse que la investigación de mercados es una práctica habitual
dentro de las empresas ecuatorianas, más de un cuarto (29%) de la mues-
tra afirma que no es necesario crear una estructura o figura encargada de
estas actividades, lo que indicaría que la externalizan o que, directamente,
no la ponen en práctica.
GRÁFICO 2- ¿MANTIENE EN SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNA PERSONA A CARGO DE COORDINAR Y/O EJECUTAR LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Gráfico 2. ¿Mantiene en su estructura organizacional una persona a cargo de coordinar y/o ejecutar la Investigación de Mercad
A. No, para mi estructura
empresarial no es necesario.
29%
B. Si, existe una función específica
definida para Investigación de
Mercados.40%
C. Si, la función de Investigación de Mercados es una
función a cargo de una de las
gerencias/jefaturas.19%
D. Si, la función de Investigación de
Mercados la mantiene la
Gerencia General4%
E. Otros8%
53CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
A la hora de tomar la decisión de qué nuevos modelos, productos o servicios
producir o comercializar, los encuestados se decantan, en primer lugar, por
un estudio de mercado con base en: 1) la captación de las novedades para
para poder producirlas lo antes posible; 2) la observación de lo que está de
moda y ajustar su portafolio de productos; 3) la realización de encuestas y
4) el seguimiento de las publicaciones seriadas especializadas en investi-
gación de mercados.
En segundo lugar tienen en cuenta a sus clientes a partir de: 1) preguntas
directas respecto a sus preferencias; 2) la realización de prototipos de nue-
vas ideas -productos o servicios- recogiendo su opinión y 3) la realización
de grupos de enfoque con ellos. En tercer lugar preguntan a sus vendedo-
res lo que los clientes están requiriendo. Finalmente, las opciones menos
empleadas están relacionadas con la actividad de los competidores y la
consulta de empresas especializadas en investigación de mercado a través
de la subcontratación.
20,2%
48,9%
44,7%
18,1%
34,0%
24,5%
7,4%
14,9%
14,9%
11,7%
4,3%
A. Miro lo que está de moda en el mi mercado y ajusto miportafolio de productos.
B. Investigo en el exterior las novedades y me adelanto aproducir o requerir en mi mercado esos modelos o productos.
C. Pregunto a mis clientes para averiguar lo que quieren.
D. Miro lo que ha dado éxito a mis principales competidores.
E. Pregunto a mis vendedores lo que los clientes estánrequiriendo.
F. Realizo prototipos de nuevas ideas y pregunto a mis clientessu opinión.
G. Estoy afiliado a revistas especializadas de Investigación demercados sobre mis productos.
H. Realizo grupos de enfoque con mis clientes parapreguntarles sus ideas.
I. Realizo encuestas propias para el efecto.
J. Contrato con empresas de investigación de mercados unestudio al respecto.
K. Otros
GRÁFICO 3- ¿CÓMO DECIDE USTED QUÉ AJUSTES, NUEVOS MODELOS O NUEVOS PRODUCTOS PRODUCIR O COMERCIALIZAR?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
54CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Conocer la satisfacción de los clientes es un elemento clave en las estra-
tegias de fidelización de las empresas. Las principales acciones ejecutadas
para obtener esta información son: 1) la realización de encuestas de satis-
facción a los clientes; 2) el análisis de los comentarios de los vendedores y
3) el control de las tasas de venta de los productos o servicios.
Los resultados muestran una tendencia positiva dirigida a la puesta en mar-
cha de prácticas de servicio al cliente postventa basadas en un contacto
continuo y periódico (llamadas, reuniones, sugerencias, etc.).
43,6%
46,8%
21,3%
54,3%
28,7%
18,1%
5,3%
A. Con base en el incremento de mis ventas infiero susatisfacción.
B. Con base en los comentarios de mis vendedores.
C. Mantengo un buzón de quejas y/ o sugerencias que revisoperiódicamente.
D. Realizo periódicamente encuestas de satisfacción declientes.
E. Realizo llamadas de seguimiento de pos compra a lamayoría de mis clientes.
F. Invito a mis clientes clave y realizo sesiones de grupo paraentender su satisfacción.
G. Contrato periódicamente a una empresa de estudios demercado para que realice un estudio de mi situación.
GRÁFICO 4- ¿CÓMO MIDE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
55CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Conocer las actividades de la competencia no es una acción promordial
dentro de los estudios de mercado que realizan las empresas. Según los
encuestados, los empresarios se informan fundamentalmente de sus ser-
vicios, productos, estrategias, entre otros, a través de su publicidad en los
medios de comunicación. El resto de acciones en este sentido se basan
en visitas a las instalaciones de la competencia y los comentarios de los
clientes y empleados. Además, las empresas no suelen informarse de su
competencia a través de los informes de los gremios y cámaras del sector.
58,5%
47,9%
38,3%
45,7%
45,7%
1,1%
1,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
A. Por informaciones de los medios de comunicaciónmirando la publicidad que hacen.
B. Visitando los locales de la competencia.
C. A través de informes de los gremios y cámaras delsector.
D. Por los comentarios de mis clientes.
E. Por los comentarios de mis vendedores.
F. NC/NS
G. Otros
GRÁFICO 5- ¿CÓMO SE ENTERA USTED DE LAS ACTIVIDADES DE SU COMPETENCIA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
56CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
La investigación de mercado implica un trabajo constante de monitoreo de
la dinámica del mercado y de sus actores. Para ello, conocer las estrate-
gias, las debilidades y las fortalezas de la competencia resulta una herra-
mienta básica de posicionamiento. Así lo plantea el 80% de los consultados,
quienes consideran que conocer lo que hace la competencia es fundamen-
tal. Tan solo una quinta parte (18,2%) atribuye una mayor importancia a las
acciones y los productos propios, considerando que su mayor competencia
son ellos mismos y que, por ello, no tienen que reparar en lo que las otras
empresas desarrollan.
A. Muy importante, debemos estar
muy pendientes de lo que hace la competencia.
80%
B. Poco importante, es
mejor depender de nuestras propias
acciones.15%
C. No es importante, sino la calidad de nuestros
productos.4%
D. NC/NS1%
GRÁFICO 6- ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES CONOCER LO QUE HACE LA COMPETENCIA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
57CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
La siguiente pregunta está relacionada con la anterior, ya que conocer lo
que hace la competencia supone efectuar un monitoreo u observación en-
focada a conseguir de forma continua una información que facilite la retro-
alimentación y permita desarrollar las estrategias comerciales de la em-
presa de forma más sistemática y óptima. A pesar de que la mayor parte
de los encuestados considera que es fundamental conocer a la competen-
cia, mas del 56,4% realiza acciones de monitoreo solo de forma ocasional,
cuando sucede algo especial o de forma dilatada en el tiempo (semestral o
anualmente). Tan solo algo más de una quinta parte (19,1%) realiza este tipo
de acciones de forma semanal y un 18,1% mensual.
Gráfico 7. ¿Con qué frecuencia monitorea a su competencia?
34
12,8
19,1
18,1
5,3
5,3
4,3
1,1
0 5 10 15 20 25 30 35 40
A. Ocasionalmente.
B. Cuando sucede algo que amerite el esfuerzo.
C. Una vez a la semana.
D. Una vez al mes.
E. Una vez trimestralmente.
F. Una vez semestralmente.
G. Una vez al año.
I. NC/NS
GRÁFICO 7 - ¿CON QUÉ FRECUENCIA MONITOREA A SU COMPETENCIA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
58CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
La última respuesta confirma la poca importancia ofrecida a la información
procedente de los gremios, las asociaciones y las cámaras sectoriales. Ante
todo porque los encuestados responden prácticamente a partes iguales las
cuatro posibilidades existentes: proveer información de mercado, facilitar
el benchmarking, realizar lobing político y manejar los conflictos entre los
asociados.
36,2%
43,6%
39,4%
39,4%
A. El manejo de conflictos buenas relaciones sociales entre losasociados
B. El lobing político defendiendo los intereses de los asociados.
C. Facilitar el benchmarking entre los agremiados.
D. Proveer información de mercado.
GRÁFICO 8 - ¿RESPECTO DE LA ORIENTACIÓN DE LOS ESFUERZOS DE LOS GREMIOS, ASOCIACIONES O CÁMARAS SEC-TORIALES, ¿QUÉ ACCIONES DEBEN SER PRIORITARIAS??
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
59CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
Conclusiones
A la hora de realizar los ajustes a sus modelos comerciales, según los en-
cuestados, las empresas se fijan fundamentalmente en los movimientos
del mercado y en las opiniones de los clientes. A través de esta informa-
ción, consideran que cuentan con suficientes herramientas para antici-
parse a sus competidores o, al menos, no quedarse atrás. En este senti-
do, podría afirmarse que los empresarios conocen las tendencias de su
mercado a partir de la interacción con sus “actores cercanos externos”
-clientes, distribuidores, proveedores y otros-. Este aspecto se confirma
posteriormente porque, según los encuestados, preguntar a los vendedo-
res -los principales gestores de la relación con el cliente- no es una de las
principales prioridades para los consultados. Esta espuesta refleja la falta
de confianza en las fuerzas de venta y una marcada estructura jerárquica
dentro de las empresas, donde la información fluye principalmente en sen-
tido descendente y el feedback se produce solo cuando los jefes, directivos
o trabajadores en cargos de responsabilidad la solicitan.
A pesar de lo dicho en el párrafo anterior, las empresas, con el fin de ajustar
sus estrategias, se informan a partir del mercado y los consumidores y,
para conocer la satisfacción de sus clientes, analizan la opinión de sus ven-
dedores. Aunque en un gran número de casos, los resultados en las ven-
tas se consideran como el principal indicador. De forma que si las tasas de
venta son altas, se asume que los clientes están satisfechos. Resultado que
demuestra: 1) una considerable miopía empresarial, 2) una deficiente ges-
tión del área de ventas y 3) una planificación a corto plazo.
A estos aspectos súmese que: 4) los estudios de mercado se basan, funda-
mentalmente, en el contacto directo con los actores cercanos y la infor-
mación que surge de forma espontánea y 5) los bajos niveles de asocia-
cionismo gremial, motivados por la escasa información que las empresas
poseen de las actividades realizadas por los gremios y las cámaras de sus
60CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
sectores. Estos altos índices de individualismo llevan al aislamiento de las
empresas, lo que hace inalcanzable un óptimo posicionamiento en el mer-
cado disminuye las ventajas competitivas respecto a la competencia y eli-
mina la protección de la que, como gremio, gozaría respecto a los riesgos
del entorno -legales, políticos, económicos y demás.
Estos factores reflejan un modelo empresarial basado en parámetros ca-
racterísticos del concepto tradicional de PyME. Idea que se vería como na-
tural al encontrarnos dentro del mercado ecuatoriano marcado por el alto
número de pequeñas y medianas empresas (más del 90%), en el que los
grandes conglomerados empresariales, en ocasiones, se ven obligados a
mantener un modelo de gestión similar.
Aunque los encuestados consideran que las empresas deben conocer muy
bien a la competencia, tal y como corrobora un 80%, no realizan acciones ni
estudios de mercado enfocados específicamente en esta y, probablemen-
te, no poseen un equipo de profesionales a los que se les atribuya esta ta-
réa o, en caso de que sí cuenten con él, sea un equipo multitarea con otras
responsabilidades. Además, solo en contadas ocasiones se hace referencia
a la subcontratación de empresas especializadas en el mercado, eviden-
ciándose que, aunque consideren que deben conocer a la competencia, las
supuestas acciones a llevar a cabo para este fin quedarían dentro del ám-
bito normativo/ideal y fuera del nivel práctico.
A modo de reflexión final, no mostrar un especial interés en conocer en
profundidad a la competencia y en realizar estudios de mercado de ma-
nera periódica -dos de los principales factores que afectan al desarrollo
y la evolución del mercado, capaces de generar una considerable ventaja
competitiva y un agregado de valor al cliente- sitúa a las empresas ecua-
torianas ante el riesgo permanente de quedar fuera del mercado, donde los
índices de infidelidad de los clientes son cada vez mayores motivados por
el excedente de oferta.
61CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
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62CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero
CAPÍTULO III
La comunicación interna en las empresas
Tamara Erazo OrregoFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
63CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresas
La comunicación interna es un proceso ejecutado a nivel internacional por
las instituciones, las organizaciones y las empresas para mantener el com-
promiso de sus trabajadores y colaboradores y transmitir la cultura orga-
nizacional, los valores, la misión, la visión y los objetivos, de forma que su
gestión efectiva derive en una ventaja competitiva dentro del mercado en
el que se encuentran. Por estos motivos, las empresas reconocen la impor-
tancia de la comunicación interna como parte integral de su adminsitra-
cion y como una herramienta de competencia. Ejemplo de ello es que cada
vez más se destaca la labor del director de comunicación (DirCom) que tra-
baja en favor de la transmisión de la cultura organizacional de la empresa
dirigida a los actores externos y al público relacionado con los intereses
de la empresa; a sus colaboradores -proveedores, partners, distribuidores,
comercializadores, representantes, etc.- y empleados.
De modo que para las empresas, realizar las estrategias que ayudan a di-
fundir los valores, los objetivos y las metas a corto y largo plazo implica
tener presente las acciones comunicacionales -internas y externas- que
permitan una coordinación entre sus distintas secciones, departamentos,
sectores, divisiones, agencias, sucursales, etcétera, y ofrezcan un valor
agregado a su gestión y administración empresarial.
Los aspectos mencionados anteriormente llevan a este equipo de inves-
tigación a abordar, en el presente capítulo, el estudio de la comunicación
organizacional y de las principales herramientas que las empresas poseen
Tamara Erazo OrregoFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
64CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
para su gestión, con especial énfasis en la comunicación interna. Para ello,
a partir de un trabajo de campo basado en la aplicación de encuestas ce-
rradas a profesionales del área de marketing en algunas de las principales
empresas y universidades de Ecuador y de un análisis teórico de los estu-
dios e investigaciones más destacadas en el área, se muestra la percepción
que estos poseen acerca de la trascendencia de los procesos comunica-
cionales en las empresas de este país. De esta forma, se ofrece una pano-
rámica bastante aproximada de la relación de la comunicación interna con
la activación de los procedimientos que optimizan la eficiencia empresarial
como, por ejemplo, el desarrollo de un Plan de Comunicación Interna aso-
ciado a la gestión del marketing.
Para conocer estos aspectos se les preguntó a los encuestados acerca de:
1) las principales estrategias, canales y beneficios de la comunicación in-
terna; 2) los organismos encargados de realizarla y gestionarla y 3) si esta
debe ser planificada a nivel interno o complementada por una agencia ex-
terna de comunicación.
1. La comunicación corporativa
La comunicación organizacional, según Trelles (2004: 25), “se encarga de
analizar, diagnosticar, organizar y perfeccionar las complejas variables que
conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el obje-
tivo de mejorar la interrelación entre sus miembros y entre estos y el públi-
co externo, lo que conduce a un mejor funcionamiento de la empresa o ins-
titución y al fortalecimiento de su identidad”. De modo que para hablar de
comunicación corporativa es necesario comprender que “la comunicación
se ha convertido en un elemento estratégico en la gestión de empresas e
instituciones. En un entorno de competitividad creciente, dominado por la
fuerza del mercado y la presión social, las organizaciones han tenido que
replantearse nuevas e innovadoras formas de administración, para agregar
valor a sus productos/servicios, a la marca, y a su imagen pública” (Enrique
y col., 2008: 9).
65CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
De esta manera, “la comunicación corporativa se establece como un pro-
ceso sistemático a partir del cual se integran y complementan personas,
procesos y estructuras organizacionales con el ánimo de desarrollar una
impronta organizacional a partir de los componentes de identidad concep-
tual, visual y comportamental; estableciendo una nomenclatura o código
organizacional con base en su naturaleza y razón social que impulsa todas
las acciones organizacionales generando un concepto corporativo ade-
cuado para la proyección de una imagen global” (Rincón, 2014: 49). En este
sentido, continúa este autor, se establece una integración para el logro de
objetivos comunes, tornando a la comunicación corporativa en un elemen-
to clave en la gestión de empresas, donde una mala comunicación afecta-
ría indicadores de productividad y calidad.
La comunicación corporativa considera fundamentalmente dos aspectos,
la comunicación interna y la comunicación externa. Según Castro (2007), la
comunicación interna trabaja en la concepción y el desarrollo de la cultu-
ra corporativa, consolidándose en aquellas ideas y conceptos cualitativos
que definen a la organización. Esta se encuentra insertada en lo que Rincón
(2014) define como dimensión interna, conformada por la comunicación
formal e informal que se pasean a lo largo y ancho de la estructura empre-
sarial, estableciendo niveles de comunicación ascendente, descendente y
lateral, asegurando de esta manera el flujo libre y accesible de información
en el ambiente interno de la empresa.
Por su parte, indica Rincón, la comunicación externa se encarga de ges-
tionar la imagen que la empresa quiere ofrecer dentro de su mercado y a
la sociedad en general, aproximándose a la dimensión externa donde las
empresas priorizan su comunicación con los grupos y sectores de interés
-consumidores, competencia, instituciones gubernamentales, etc.- y sec-
tores vinculados a la empresa. El objetivo de ambos tipos de comunicación
es colaborar en alcanzar los niveles de rentabilidad previstos.
66CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Por otro lado, las formas comunicativas de una organización se manifiestan
en la conducta corporativa y la acción comunicativa. Según Capriotti (1999:
4), en primer lugar, la acción comunicativa es lo que la empresa dice sobre
ella misma. Es el “hacer saber” donde se puede incluir la comunicación in-
terna (con los empleados), la comunicación comercial (con los consumido-
res), la comunicación industrial (proveedores y distribuidores) y la comuni-
cación institucional (públicos). En segundo lugar, la conducta corporativa
es el “saber hacer”. En este contexto, la comunicación interna desarrolla
esta acción comunicativa con instrumentos como la revista de la empresa,
el tablón de anuncios, el buzón de sugerencias, entre otras herramientas,
buscando obtener la adhesión y la integración de las personas que trabajan
en la empresa con los fines y metas globales de la organización.
Por último, es relevante para este análisis exponer la relación existente en-
tre la comunicación y el proceso de marketing. Al respecto, Joan Costa, en
una entrevista llevada a cabo por Carbone (2006), menciona la teoría ho-
lística de la comunicación donde existen departamentos de las empresas
que son compartimientos estancos en lugar de ser vasos comunicantes. En
esta situación, cada departamento hace lo que cree que debe hacer, y así
se llega a perpetuar el divisionismo y forzosamente la fragmentación, no
solo de los procesos, sino también de las relaciones. A partir de este punto,
para evitar esta circunstancia disociadora, surge el pensamiento holístico
llevado a la eficacia y a la eficiencia empresarial.
2. La comunicación interna de las empresas
La comunicación sigue siendo la encargada de planificar, gestionar y eva-
luar los flujos de información interpersonales y mediatizados que atañen
tanto al público interno como al externo, en relación directa con los ob-
jetivos de la organización y el sector social del cual forma parte (Álvarez y
Lesta, 2011).
67CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Respecto a la comunicación interna, como en su momento la publicidad, el
marketing y las relaciones públicas, según Brandolini y González (2009: 7),
“ha ganado su lugar dentro de la empresa contemporánea como una nueva
y efectiva herramienta de gestión que mejora la competitividad organiza-
cional y el clima de trabajo”. De manera que:
La comunicación interna es una herramienta de gestión que también puede entenderse como
una técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es buscar
la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la comunicación específi-
camente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus integrantes y que
surge para generar un entorno productivo, armonioso y participativo (Brandolini y González,
2009: 25).
Esta se ha convertido en un elemento dinamizador y de soporte de las es-
trategias de cualquier organización. Es el corazón de la coordinación de
tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que
se persiguen. Además, permite reafirmar la propia identidad y transmitir el
conjunto de valores compartidos por los miembros de dicha organización
(Álvarez y Lesta, 2011).
Aunque en la actualidad podría decirse que está “de moda”, esta herra-
mienta empresarial no es nueva. A criterio de Pinillos (1995), incluso algu-
nas empresas fundadas hace más de cincuenta años han aplicado la co-
municación interna desde sus inicios, aun cuando no fuesen conscientes
de lo que hacían de manera natural, ni de que pudiera recibir en el futuro
esa denominación o estar reconocida de manera independiente en un or-
ganigrama. Adicionalmente, según este autor, esta práctica se encuentra
frente a tres retos que debe solventar. En primer lugar, involucrar a toda la
línea de mando en actividades concretas de comunicación interna y con-
vertirla en verdadera herramienta de gestión. En segundo lugar, establecer
la interconexión entre la comunicación interna y la cuenta de los resulta-
dos, es decir, “¿cuánto me cuesta y cuánto más gano con la comunicación
interna?”. Y, en tercer lugar, comprender el reto que va de la mano con las
nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de información y la comunica-
ción interna.
68CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Así mismo, Pinillos (1995) asegura que la comunicación interna ayuda en as-
pectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite
su cultura, misión, visión, valores, mensajes, objetivos generales, principa-
les noticias, entre otros elementos, e involucra a la plantilla en los aspectos
esenciales del negocio. Además, crea relaciones eficientes entre los distin-
tos públicos, grupos o equipos de las empresas, logrando así aproximarse
a uno de los retos de la comunicación interna que es la generación de valor,
colaborando en esta cadena dentro de las compañías.
En esta misma línea, Costa (1999) especifica que muchas empresas confun-
den la comunicación interna con un modelo de información unidireccional.
Sin embargo, la comunicación interna concierne a todos los componentes
de la empresa, desde la dirección general hasta los cuadros directivos a
los empleados de menor rango. De modo que pueda contar a sus públicos
internos lo que la propia organización realiza para lograr un clima de im-
plicación e integración de las personas en sus respectivas empresas, con
el objetivo de mejorar la motivación e incrementar la productividad. Todo
ello para alcanzar la máxima optimización de los recursos de las empresas
e instituciones (Morales Serrano, 2007).
2.1. El responsable de la comunicación interna de las empresas
La comunicación interna, en ocasiones, es gestionada y manejada desde
el departamento de Recursos Humanos debido a que hay empresas e ins-
tituciones en las que no existen la gerencia o la jefatura de comunicación
(Zapata, 2010). En consecuencia, es este departamento el encargado de di-
señar la cultura corporativa y de administrar la comunicación.
En esta línea, aclara Losada1 en una entrevista aplicada por Zapata (2010),
que el potencial de la comunicación y, en particular, de la comunicación
interna, depende en buena medida de su cohesión con otras funciones pro-
1 José Carlos Losada, especialista en comunicación, doctor por la Universidad Pontificia de Salamanca, pág. 14.
69CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
cedentes de las divisiones directivas, de forma que le permita participar
activamente en la estrategia general de la empresa. Para entender la im-
portancia de esta interdependencia se consideran las cifras ofrecidas por
estos autores a partir del informe de la Asociación de Directores de Co-
municación españoles en DirCom. Según este estudio, el 85% de los res-
ponsables de comunicación considera que la estrategia comunicacional es
decisiva en la empresa. Además, según los datos de la EuropeanCommuni-
cation Monitor (2010), el 73% de los responsables de comunicación cree que
sus recomendaciones son tomadas muy en serio por la dirección superior.
Estos datos reflejan la relevancia de la comunicación y la necesidad de una
relación directa y permanente entre los órganos directivos de una empresa
y el director/departamento de comunicación.
Según Losada (2010), durante mucho tiempo la comunicación interna ha
sido una dimensión olvidada por los gestores de las organizaciones, quienes
consideraban que la importancia de la comunicación se medía únicamente
en su capacidad para proyectar la imagen de la organización en el exterior.
Este fue, y en ocasiones sigue siendo, uno de los principales motivos de
la ausencia de procesos adecuados de comunicación interna. Incluso, en
ocasiones, se le sigue considerando como un atributo más del desempeño
del departamento de Recursos Humanos dentro de las organizaciones.
Sin embargo, continúa este autor, su desarrollo y sus consecuencias di-
rectas en la gestión global de la comunicación ha incrementado, por una
parte, la sensibilidad hacia estas cuestiones en muchos directivos y, por
otra parte, la capacidad argumentativa de los Directores de Comunicación,
quienes ahora poseen innumerables referencias que justifican ampliamen-
te la necesidad de poner en valor las prácticas de comunicación interna en
todo tipo de organizaciones.
Al respecto, el informe Reputación y liderazgo ofrecido por la consultoría
de comunicación Llorente & Cuenca (2013) plantea un gran reto para los
gestores de comunicación. Ante todo porque, según estos autores, aún se
70CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
refleja la inexistencia de transversalidad en la comunicación externa, re-
gistrando muchas de estas compañías dificultades para disponer de flujos
de comunicación interna que favorezcan la construc¬ción y difusión de
una cultura corporativa tan transversal como lo son los procesos cultu-
rales que acontecen “fuera de la oficina”. Por lo que definir estructuras de
comunicación interna en esta línea, permitirá que en la práctica se pueda
consolidar un trabajo colaborativo entre los diferentes responsables de las
estrategias online en los múltiples mercados.
2.2. Las funciones de la Dirección de comunicación (DirCom)
Villafañe (1999) afirma que la principal función de la Dirección de Comunica-
ción radica en la elaboración y la ejecución del plan estratégico de imagen
de la compañía, asegurando que el éxito de ese plan, en gran medida, de-
penda de la eficacia de esta dirección. Al respecto, Johnsson (1991) destaca
que la comunicación es -o debería ser- una función estratégica dentro de
la dirección de la empresa, basada en el qué de la compañía.
La Dirección de comunicación (DirCom) es quien define las políticas y es-
trategias comunicacionales para los distintos públicos de la empresa. Bá-
sicamente, planifica, dirige y controla la comunicación de la organización.
Bajo este aspecto, el director de comunicación se encarga de la comunica-
ción de marketing, la comunicación institucional, la comunicación interna
y las relaciones con los medios. Concretamente, a través de la comuni-
cación interna se desarrollan programas informativos como el manual de
procedimientos o el periódico electrónico. Además, esta evalúa los canales
de intranet, la web corporativa o los recursos audiovisuales (Enrique y col.,
2010).
A mediados de la primera década del siglo vigente la Asociación de directi-
vos de comunicación de Madrid (2005) llevó a cabo un estudio que mostró
que en España el 78% de las empresas contaban con un departamento de
71CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
comunicación. Pero que, sin embargo, estos disfrutaban de una asimétrica
participación dentro del Comité de Dirección, en la que un grupo formado
por el 36% afirmaba poder colaborar siempre y un 31% declaraba que nun-
ca.
El 43,6% de los empresarios participantes en esta encuesta valoraron la
función de la comunicación como muy importante, frente a un 39% que
indicó que no la consideraba fundamental, aspecto que reflejaba la falta de
concienciación por parte de un sector de profesionales de la importancia
de la comunicación dentro de las empresas.
A principios de la segunda década del siglo actual, un informe publicado
por la Red DirCom Iberoamericana (2010)2 realizado a empresarios espa-
ñoles sobre la dirección de comunicación mostró que 9 de cada 10 grandes
compañías disponían de un departamento de comunicación. Sin embargo,
solo 1 de cada 2 contaba con un Plan de Comunicación y el número de pro-
fesionales que componen los departamentos de comunicación mantuvo
un constante descenso durante los últimos 5 años (2005-2010). A pesar de
estas cifras dispares, la importancia del DirCom dentro del organigrama
de la empresa es cada vez mayor, ya que su tarea depende del primer nivel
ejecutivo, enfocándose en la definición de la estrategia comunicacional, la
asesoría de la Alta Dirección y la gestión de la relación y la vinculación con
los medios de comunicación -no tanto así al quehacer técnico diario-.
De igual modo, este estudio muestra que las nuevas tecnologías, la res-
ponsabilidad social corporativa y la comunicación interna han entrado con
fuerza en los departamentos de Comunicación, llevando a un alto porcen-
taje de DirCom a manejar habitualmente algunas de las principales herra-
mientas digitales de socialización como las redes sociales, los blogs, wikis,
foros, etc. De forma que, según Gutiérrez (2010), es evidente el rol de la co-
municación y su relevancia dentro de la empresa, así como el crecimiento
y la importancia de su estrategia. Muestra de ello es que la mitad de los
2 Red DirCom Iberoamericana, http://www.reddircom.org/ [recuperado 24/10/15].
72CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
directores de comunicación forman parte del Comité Directivo, el máximo
órgano ejecutivo. A pesar de ello, solo el 36% participa habitualmente en
la toma de decisiones y el 31% nunca ha tomado parte. Estos datos, según
el autor, resultan muy relevantes si se considera que uno de los atributos
del buen gobierno es que haya una gestión integrada de la relación con los
distintos stakeholders.
En 2013, la Red DirCom Iberoamericana realizó el estudio El DirCom del fu-
turo y el futuro del DirCom a directores de comunicación de toda España.
Este arrojó datos que confirman los cambios que sufrirán las herramientas
empleadas por los DirCom en los próximos 10 años, principalmente en sus
formatos. Aunque su prioridad seguirán siendo los contenidos. En dicho in-
forme, María Cortina, directora de Comunicación Corporativa y Relaciones
Institucionales de Siemens3 , lo resumió así:
El DirCom tendrá que enfocarse en buscar y generar información de calidad sobre ángulos di-
versos de la empresa (financiero, RR.HH., valores, RSC, etc.), y todo ello más pegado que nunca
a la realidad. Corrientes como el storytelling ocuparán un espacio claro en la manera de contar
las cosas.
De forma que “los DirCom tendrán como una de sus principales misiones
reforzar la comunicación interna para que todos los empleados de la com-
pañía, portavoces en las redes sociales, estén alineados con los mensajes
clave, sobre todo en casos de crisis” (Red DirCom Iberoamericana, 2013: 18).
El gran reto para los DirCom es la comunicación interna, ya que los nuevos
modelos organizativos en muchas empresas se basarán cada vez más en
la unión temporal de profesionales que trabajan por objetivos, más que en
empleados vinculados a una empresa de por vida. Se trata de todo un reto
por resolver en las estrategias de comunicación interna.
3 La empresa SIEMENS está especializada en los sectores industrial, energético, salud e infraestructura, www.siemens.com [recuperado 26/11/15].
73CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
El análisis de la comunicación empresarial en América Latina, realizado en
el informe Latin American Comunication Monitor (2014-2015), analiza la per-
cepción que tienen algunos de los principales directores de comunicación
en 18 países de la región. En él se menciona que en el 68.5% de las organi-
zaciones latinoamericanas los responsables de comunicación toman parte
en las decisiones estratégicas y se sientan en la mesa de dirección y en un
60,6% las recomendaciones realizadas por el departamento o la dirección
de comunicación son tomadas muy seriamente. En consecuencia, el 95,6%
de los participantes nombraron a la gestión de comunicación como clave
para conectar las estrategias de la organización y de la comunicación, así
como enfrentarse con la evolución digital y la web social (94%) (Moreno y
col., 2015).
2.3. La comunicación empresarial en América Latina
Salas (2011), junto a Martín Barbero y Rey (1999), afirma que América Latina
es parte de un cambio fundamental en la comunicación. Ante todo debido
a que el estudio de la comunicación a comienzos de la actual década está
orientado a la comunicación organizacional, que forma parte de dicho es-
tado del arte pero desde el punto de vista estratégico en el que se inclu-
yen la comunicación educativa, la gestión cultural y el análisis de redes
informáticas. El traspaso de la gestión de la comunicación desde el área
organizacional hacia la estratégica en Latinoamérica se refleja en nuevos
posgrados y maestrías que se ofrecen en esta área 4.
Según Salas (2011), se observa que esta nueva propuesta en comunicación
responde al abordaje de aspectos relacionados con el contexto o el medio
alrededor de cada organización, ya que la comunicación hoy en día pasa
de ser una herramienta corporativa (objeto), a ser protagonista (sujeto) en
4 Un ejemplo es Chile, país en el que se crea en 2010 la maestría en Comunicación Estratégica en la Facultad de Comu-nicaciones (de la Pontificia Universidad Católica de Chile). Esta surge como reacción a una creciente preocupación por alcanzar un nivel de competitividad a las instituciones y empresas que les permita, en una sociedad global y definida por las nuevas tecnologías, generar un capital de identidad, confianza y legitimidad con sus diversos grupos de interés (Salas, 2011).
74CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
los procesos de interacción, basándose en las mejores prácticas del entor-
no. Por esto, la nueva comunicación, que siempre debe ser estratégica, se
fundamenta en la investigación de la interacción con nuestros públicos e
instituciones; siendo la base de nuestra estrategia o planes en comunica-
ción que afectan a toda la organización. De este modo, esta se convierte en
el soporte de nuestra gestión gerencial, que busca el entendimiento mutuo
de una organización con sus diversos públicos, tanto internos como exter-
nos.
Según el informe de Latin American Communication Monitor (2014-2015),
elaborado a partir de una investigación trasnacional organizada por EUPRE-
RA (European Public Relations Education and Research Association) y de-
sarrollado por académicos de 11 universidades de América Latina, España y
Estados Unidos, los principales restos de los directores de comunicación en
la región latinoamericana son: 1) conectar las estrategias para la organiza-
ción y la comunicación (96%) y 2) integrar la evolución digital y la web social
(94%). Además, otros aspectos destacados en este informe respecto a las
características de los DirCom son que: 1) cuentan con estudios superiores
(80%); 2) responden a un cierto compromiso ético (56%) y 3) son bastante
individualistas, ya que solo un 50% pertenece a una asociación profesional.
3. Resultados
Respecto a los resultados referidos a la cuestión de si las empresas en Ecua-
dor actualmente desarrollan estrategias de comunicación interna, más de
tres cuartas partes (84%) de los encuestados responden positivamente.
Sin embargo, aunque la mitad de este porcentaje declara que las empresas
son conscientes de los beneficios que aportan dichas estrategias, la otra
mitad considera que este tipo de comunicación se limita todavía a una co-
municación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe
más inmediato. Por otra parte, tan solo un 15% considera que las empresas
no emplean estrategias de comunicación interna porque los beneficios no
son apreciables o porque no cuentan con las herramientas para ello.
75CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Estos resultados muestran como los profesionales del marketing encues-
tados en Ecuador reconocen la importancia de la aplicación de una estra-
tegia de comunicación interna.
43%
41%
13%
2%
1%
Sí, porque cada vez más, las empresa sonconscientes de los beneficios que aportan através de la comunicación con sus trabajadores.
Sí, pero suele limitarse todavía a unacomunicación muy básica en forma de diálogoentre el trabajador y su jefe más inmediato.
No, porque consideran que lo verdaderamenteimportante es la obtención de resultados.
No, porque no saben qué herramientas poneren práctica.
Otros
FIGURA 1 - ¿CREE QUE ACTUALMENTE LAS EMPRESAS DESARROLLAN ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
76CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
A la hora de gestionar la comunicación interna, las empresas utilizan dis-
tintos canales. Los encuestados consideran que los más eficaces dentro
de las empresas ecuatorianas son el correo electrónico (66%) y las reunio-
nes (61%). A continuación existe un grupo con porcentajes similares en el
que se incluyen los boletines o revistas internas (34%), las redes sociales y
los foros (34%), los eventos, las fiestas y las jornadas de puertas abiertas
(27%), las entrevistas personales (26%) y el intranet (25%). Finalmente, los
menos valorados son la cartelera de anuncios (14%) y el buzón de sugeren-
cias (3%). En estos resultados destaca la paridad entre las actividades en la
red y online (correo electrónico, redes sociales, intranet) y las interaccio-
nes físicas más directas (reuniones, eventos, fiestas, jornadas de puertas
67%
62%
34%
34%
28%
26%
25%
14%
3%
Correo electrónico
Reuniones
Boletín o revista interna/Newsletter
Redes sociales y foros
Eventos, fiestas, jornadas de pueras abiertas,etc.
Entrevista personal
Intranet
Cartelera de anuncios
Buzón de sugerencias
FIGURA 2 - LAS EMPRESAS SUELEN UTILIZAR DIFERENTES CANALES PARA GESTIONAR SU COMUNICACIÓN INTERNA. ¿CUÁLES SON LAS MÁS EFICACES?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
77CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
abiertas y revistas). Esto indica la importancia que aún hoy siguen dando
los encuestados al contacto físico dentro del espacio físico. De igual modo,
muestra la tendencia hacia la interacción en el ciberespacio y la interco-
nectividad a través de internet. Sobre todo por el abandono de prácticas de
comunicación interna tradicionales, como el cartel de anuncios y el buzón
de sugerencias.
Los beneficios que los encuestados reconocen que tiene la creación de ca-
nales y la óptima gestión de comunicación interna se dividen en tres gru-
pos principalmente:
En el primero se sitúan como los principales beneficios: 1) ayudar a crear
una cultura de empresa entre los trabajadores (67%) y 2) evitar la apari-
ción de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación (60%).
Un segundo grupo, con un porcentaje inferior, determina como principales
ganancias: 1) facilitar la comunicación entre departamentos estancos/in-
dependientes en busca de suavizar posibles asperezas (38%) y 2) permitir
informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la em-
presa (32%).
En el último grupo, donde hallamos los menos valorados, se encuentran:
1) permitir la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General
con independencia de su cargo; 2) ayudar a la Estrategia de Marketing de
la empresa favoreciendo su competitividad; 3) revertir en los resultados de
la empresa, ya que las compañías son lo que son sus equipos; 4) facilitar la
gestión de una posible Gestión de Crisis y 5) posibilitar el conocimiento más
profundo entre los compañeros.
78CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Estos resultados muestran una cultura comunicativa interna caracterizada
por la verticalidad de los procesos top/down, donde la información de la
empresa se generan desde arriba y la principal preocupación de los altos
mandos es la generación de rumores internos -que podrían deberse a la
falta de información y transparencia del tipo de comunicación unidireccio-
nal-. Respecto al marketing, preocupa el poco asociacionismo que realizan
los encuestados entre comunicación/competitividad y marketing, eviden-
ciando que los perciben como estrategias o procesos independientes y au-
tónomos.
68%
61%
38%
32%
20%
18%
17%
17%
16%
Ayuda a crear cultura de empresa entre lostrabajadores
Evita la aparición de rumores, construyendo unclima de confianza y motivación.
Facilita la Comunicación entre departamentosestancos (independientes), suavizando posiblesasperezas.
Permite informar a los trabajadores de lasnoticias y logros alcanzas por la empresa.
Permite la libre expresión de los trabajadoresante la Dirección General con independencia desu cargo.
Ayuda a la Estrategia de Marketing de laempresa favoreciendo su competitividad
Revierte en los resultados de la empresa, yaque las compañías son lo que son sus equipos.
Facilita la gestión de una posible Gestión deCrisis
Posibilita el conocimiento más profundo entrelos compañeros.
FIGURA 3- ¿CUÁLES PIENSA QUE SON LOS PRINCIPALES BENEFICIOS QUE APORTA LA COMUNICACIÓN INTERNA?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
79CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Los responsables en la consecución de la mayor eficiencia de la comuni-
cación interna dentro de la empresa, según los encuestados, deberían ser:
el departamento de Comunicación (33%), el de Recursos Humanos (30%)
y la Dirección General (25%). Estos resultados reflejan que, a pesar de que
son conscientes del trabajo del departamento de comunicación y la espe-
cificidad de las estrategias comunicacionales, aún se ve a esta como una
materia transversal que debe quedar vinculada/subordinada a los cuadros
de mandos.
13%
30%
33%
25%
Del departamento de Marketing. Del departamento de RecursosHumanos.
Del departamento deComunicación
De la Dirección General.
FIGURA 4 - ¿DE QUIEN DEBERÍA DEPENDER LA COMUNICACIÓN INTERNA DE UNA EMPRESA PARA SER VERDADERAMENTE EFICIENTE?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
80CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
En último lugar, consideran que el departamento de Marketing (13%) no
debe gestionar los procesos comunicacionales, lo que muestra que los en-
cuestados no perciben la comunicación desde un ámbito estratégico que
facilita la interactividad con los clientes internos (trabajadores). Además,
este resultado muestra que los departamentos de Comunicación y Marke-
ting trabajan de forma independiente el uno con el otro.
A la pregunta sobre la externalización o subcontratación de una agencia
externa encargada de la planificación de la comunicación interna, los pro-
fesionales encuestados presentaron dos puntos de vista diferentes casi en
paridad. En primer lugar, un grupo (58%) donde se consensuó que toda em-
presa debe contar con un departamento interno encargado de gestionar y
planificar la comunicación interna, resultando más adecuado al conocer
mucho mejor la historia y la cultura de la empresa. Un segundo grupo con-
sideró que es mejor externalizar esta labor porque resulta más adecuado
confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno (26%),
de manera que el primero aporte imparcialidad y el segundo, cultura de
empresa. Así, la externalización sería un trabajo en equipo entre dos enti-
dades para conseguir unos objetivos preestablecidos por la empresa. Ade-
más, la muestra consultada opina que las estrategias de comunicación in-
terna deben dejarse en manos de expertos externos porque valorarán más
objetivamente las necesidades de la empresa.
81CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Conclusiones
La comunicación, en general, y la comunicación interna, en particular, po-
seen un rol cada vez más relevante dentro de las estrategias y los planes
comerciales de las empresas ecuatorianas. Prueba de ello es que la mayor
parte de los encuestados reconocen que en sus empresas sí desarrollan
estrategias de comunicación interna, indicando que son conscientes de
los beneficios que esta aporta. A pesar de ello, no existe un Plan Estratégi-
co de Comunicación Interna que estructure y formalice todas las acciones
de comunicación, ya que reconocen que en múltiples ocasiones esta se
produce a nivel básico y de forma unidireccional entre los jefes y los tra-
bajadores.
Sí, debe dejarse en manos de expertosporque así, se valorará más
objetivamente las necesidades de laempresa
No, porque un departamento interno esmás adecuado, ya que conoce mucho
mejor la historia y la cultura de laempresa
Lo mejor es confiar en un consultorexterno asociado a un interlocutorinterno, de manera que el primero,aporte imparcialidad y el segundo,
cultura de la empresaSeries1 16% 58% 26%
16%
58%
26%
FIGURA 5 - ¿PIENSA QUE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE UNA EMPRESA DEBE SER PLANIFICADA O COMPLEMENTADA POR UNA AGENCIA EXTERNA DE COMUNICACIÓN?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
82CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Un pequeño porcentaje de consultados señaló que no desarrollan estrate-
gias de comunicación interna debido a la falta de recursos y la posibilidad
real de conocer sus beneficios objetivos. De modo que, aunque los pro-
fesionales del marketing encuestados en Ecuador tienen una concepción
favorable hacia el desarrollo de estrategias de comunicación interna, aún
queda un espacio vacío por ocupar en el desarrollo del área que demuestre
los beneficios de su implementación respecto a los réditos económicos y
las políticas internas de las empresas.
Las herramientas fundamentales empleadas para las acciones y las es-
trategias de comunicación interna denotan una progresiva adaptación
de las empresas al medio digital. Aunque se siguen empleando mecanis-
mos comunicacionales tradicionales, como las reuniones presenciales,
los boletines, las fiestas, las jornadas de puertas abiertas, etcétera, existe
un abandono progresivo de otras que habían sido hasta hace pocos años
fundamentales, como el cartel de anuncios y el buzón de sugerencias. En
contra de estas prácticas tradicionales juega la rápida implementación
y manejo de otros canales digitales más operativos, rápidos, eficientes y
efectivos, como el intranet, el correo electrónico, las redes sociales, etc.
Las principales funciones de la comunicación interna según los encuesta-
dos son: 1) crear una sólida cultura empresarial entre los trabajadores y 2)
evitar la generación de rumores. En tal virtud, los resultados muestran la
gestación dentro de las empresas de una comunicación vertical y unidirec-
cional dirigida desde los mandos superiores a los trabajadores. Por lo que,
aunque se intenta reflejar una mayor transparencia por parte de los dueños
y los cargos directivos de las empresas, se limitan, en gran medida, las
posibilidades de participación de los profesionales en cargos intermedios,
medios y bajos en las políticas de las organizaciones.
83CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
Especialmente preocupante para el área del marketing es que los resulta-
dos de este estudio demuestran lo afirmado por Castro (2007), porque tan
solo un pequeño porcentaje de la muestra relacionó la gestión de la comu-
nicación interna con el departamento de Marketing de sus empresas, de-
jando en evidencia que hay una clara disociación entre ambas actividades.
A pesar de que los profesionales del marketing en algunas de las principales
organizaciones -empresas y universidades- de Ecuador ven en la comuni-
cación interna un beneficio supremo como herramienta informativa, no se
perciben como un apoyo a la gestión del marketing dentro de las empresas
y no se asocian al área estratégica que incentiva la competitividad.
Por otro lado, no asociar la comunicación interna a los resultados de la em-
presa obvia la importancia de su correcta administración con relación a los
objetivos estratégicos. Prueba de ello es la baja valoración dada a la comu-
nicación interna como herramienta clave en la gestión de posibles crisis
y en la posibilidad de revertir resultados negativos a partir de una mayor
colaboración y complicidad de los trabajadores.
Aunque los profesionales reconocieron la importancia de contar con un de-
partamento propio de comunicación -donde se incluirían la comunicación
interna y externa-, aun hoy existe una marcada brecha profesional entre la
teoría y la práctica. Aspecto que se muestra al reconocer al departamento
de Recursos Humanos como el ente encargado de esta gestión. Tal y como
destaca Zapata (2010), este aspecto evidencia un alto desconocimiento de
lo importante de la gestión de la comunicación a nivel directivo como de-
partamento propio destinado a este cometido.
Los encuestados aseguraron contar en sus empresas con un Departamento
interno de Comunicación encargado de reproducir y dar a conocer su cul-
tura, filosofía y valores. Sin embargo, solo algo más de la mitad afirmó que
estos procesos y acciones de comunicación interna se realizan dentro de
la misma empresa, ya sea porque trabajan en paralelo con un consultor ex-
84CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
terno o porque se externalizan al considerar que el proceso será más obje-
tivo. Estos resultados indican: 1) una falta de confianza en los profesionales
del área y 2) la existencia de un departamento autónomo de Comunicación
con capacidad decisión en los procesos y la estructura de las empresas en
Ecuador.
Este capítulo permite entender el porqué la comunicación interna posee,
cada vez más, un mayor peso dentro del mundo de la empresa. A pesar de
ello, debido a las dificultades para mostrar de forma objetiva sus benefi-
cios, aun hoy no existe una cultura comunicacional consolidada basada en
la puesta en marcha de un Plan de Comunicación y el empleo cotidiano de
las principales herramientas de comunicación interna.
Finalmente, si bien se destaca la importancia de contar con un departa-
mento interno de comunicación, su administración no se asocia a la ges-
tión del marketing. Lo que se traduce en otra oportunidad perdida para la
consolidación de la imagen de marca de las empresas en la lucha por su
posicionamiento estratégico en el mercado.
85CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
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87CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego
CAPÍTULO IV
La utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez Facultad de Ciencias Económicas y AdministrativasUniversidad de las Américas UDLA
Sergio Tobías SideraFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA
88CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas
Rafael Jordà GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Universidad de las Américas UDLA
Sergio Tobías SideraFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
Este capítulo analiza las nuevas formas y modelos de comunicación y trans-
misión de información digital dentro de la empresa ecuatoriana. Ante todo
porque internet proporciona un acceso continuo, instantáneo y multitudi-
nario que les ofrece multitud de ventajas y beneficios. Concretamente, este
análisis se centra en el empleo del correo electrónico como herramienta
de interacción entre los distintos interesados, empresas, usuarios, colabo-
radores y clientes -internos y externos-.
A lo largo de las dos últimas décadas, las herramientas y los hábitos comu-
nicacionales dentro de las empresas están sufriendo rápidas y profundas
transformaciones que están llevando a que las relaciones profesionales -y
personales- deriven en el uso del correo electrónico como medio funda-
mental. Específicamente, el correo electrónico permite ahorrar -tiempo y
dinero- e incrementar la agilidad de todos los procesos de interacción a
nivel interno y externo.
Sin embargo, tanto el correo electrónico como el resto de métodos de
comunicación online están cambiando con toda celeridad, provocando la
proliferación y reestructuración continua de las herramientas empleadas.
Esto sitúa a las empresas en la encrucijada entre dos opciones, mantener el
uso del correo electrónico como principal medio de contacto o ir evolucio-
nando hacia otros modelos, como por ejemplo las redes sociales, que cada
vez tienen una mayor presencia en el mundo de la empresa.
89CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
Para poder mostrar una panorámica del rol que posee actualmente el co-
rreo electrónico y el uso que se hace de él dentro de la empresa ecuato-
riana se preguntó a los encuestados acerca de: 1) la utilización del correo
electrónico como herramienta de comunicación; 2) los principales factores
que influyen a la hora de abrir un correo electrónico; 3) el tiempo que de-
dican a su correo electrónico; 4) la consideración de que especificar bien
el asunto es un aspecto imprescindible en un correo electrónico y si suelen
enviar correos electrónicos sin especificarlo; 5) la apertura de los correos
que recibe de personas desconocidas o sin tener identificado el asunto; 6)
las preferencias acerca de los correos con archivos e imágenes adjuntas
o en el cuerpo del mensaje; 7) la frecuencia de la revisión de la carpeta de
correo no deseado de su correo; 8) la eliminación de los elementos envia-
dos para ahorrar espacio en disco o su conservación como medida de se-
guridad y 9) la solicitud de confirmación de recepción cuando mandan un
correo electrónico.
1. La relación entre las TIC, internet y el correo electrónico
El análisis del uso del correo electrónico requiere del conocimiento en pro-
fundidad del significado y de la repercusión que tienen las TIC como parte
de los procesos empresariales. Según Ávila (2013), se habla de las tecnolo-
gías de la información y la comunicación como un conjunto de herramien-
tas, soportes y canales desarrollados y sustentados por las tecnologías
(telecomunicaciones, informática, programas, computadores e internet)
que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento,
comunicación, registro y presentación de informaciones, en forma de voz,
imágenes y datos, de contenidos en señales de naturaleza acústica, ópti-
ca o electromagnética a fin de mejorar la calidad de vida de las personas.
Para Fernández y col. (2007), las TIC, tanto en general como especialmente
aquellas basadas en internet, son herramientas de transmisión de la infor-
mación que posibilitan una interacción masiva entre agentes económicos
y que se caracterizan por su estandarización, su apertura y bajo coste. Por
90CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
su parte, Lundvall (2003) propone la idea de una nueva era, en la que las TIC
representan un cambio fundamental en la economía y en la sociedad en
general.
Para Monge-González y col. (2005), la adopción de las TIC por parte de las
empresas puede concebirse no como un importante reto, sino más bien
como una importante oportunidad debido a sus implicaciones sobre la ca-
pacidad de este sector de generar mayores oportunidades de empleo y ri-
queza.
Cuando se intenta abrir la “caja negra” y observar qué sucede dentro de la
empresa con la llegada de las TIC, rápidamente se comienza a ver a la orga-
nización como una conjunción de procesos administrativos, productivos,
comerciales, etcétera, ya que resulta muy funcional para detectar el tipo
de contribución que harán las TIC, debido a que las mismas permitirán agi-
lizar, abaratar o potenciar las actividades que lleva adelante la organización
(Peirano y Suárez, 2006).
Sin embargo, Yoguel y col. (2007) subrayan que aunque las TIC facilitan el
acceso a la información, únicamente se transforman en competencias
si existe un umbral mínimo de conocimientos en individuos, empresas y
agentes locales y en la sociedad.
Durante muchos años ha sido difícil medir el impacto de las TIC en la mejora
de la productividad empresarial, siendo necesario esperar hasta mediados
de los años noventa del siglo pasado para que, como consecuencia del au-
mento paulatino de inversión acumulada en TIC y la mayor experiencia de
las firmas en la gestión de este tipo de activos y de la existencia de datos
más abundantes, más fiables y desagregados, finalmente se hayan podido
constatar el aumento de la productividad y de otras medidas de desem-
peño empresarial (Brynjolfsson y Hitt, 1996). Es muy importante considerar
que no es la inversión en TIC por sí sola la que permite medir el impacto en
el desempeño de una organización, sino la naturaleza del uso que se le de a
dicha inversión (Fernández Menéndez y col., 2007).
91CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
1.1. Internet como herramienta empresarial
El origen de internet se ubican en el Departamento de Defensa de los Es-
tados Unidos en torno a 1969 (Ballesteros y Ballesteros, 2007). Desde ese
momento, internet ha sido, y es, el padre del correo electrónico gracias a
que es una red global de computadores que facilita la comunicación por
medio de cables telefónicos, fibra óptica y microondas alrededor de todo
el mundo.
Aunque reducir internet al uso del correo electrónico sería simplificar enor-
memente su potencial, por lo que Canals (2001), refiriéndose a la relación
entre internet y las empresas, indica que su impacto en el mundo empre-
sarial va más allá de la oferta de nuevos productos o servicios, para con-
vertirse en un tipo de tecnología que permite la creación de nuevos con-
ceptos de negocio. Aunque, de igual modo, este mismo autor destaca un
problema importante de internet, el conflicto entre los canales alternativos
de distribución de información.
Actualmente, muchas de las empresas consideran internet como una he-
rramienta que potencia su operación actual; una forma de fortalecer el
servicio post-venta; una herramienta de marketing al crear una página web
que muestra los productos de la empresa; una manera de hacer comercio
electrónico y relacionarse electrónicamente con los proveedores o, sim-
plemente, como un mecanismo barato y eficiente de comunicación y dis-
tribución de información (Giglo, 2000). Sin embargo, sus características de
globalidad han permitido a las empresas unas posibilidades nunca vistas
hasta ese momento, provocando su asimilación de forma ágil y eficiente,
para mantener su posicionamiento y niveles de competitividad dentro del
mercado.
Según Meroño (2005), existen distintos niveles de adopción de internet por
parte de las empresas. En primer lugar, la existencia de conexión a inter-
net y el uso del correo para comunicaciones externas. Este sería el nivel
92CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
mínimo de uso de internet por parte de una empresa. En segundo lugar, la
presencia de un sitio web corporativo que permita ofrecer información ex-
terna o incluso automatizar algunos procesos de trabajo. Y, en tercer lugar,
la presencia de un community manager que no solo administre la web sino
que además gestione las redes sociales y la reputación online de la empre-
sa.
Ávila (2013) situaría a las empresas dentro del primer nivel planteado por
Meroño (2005) al destacar que los principales usos que se le dan a internet
giran en torno al envío y recepción de correos electrónicos, a través de
los cuales, según Laudon y Laudon (2004: 283-284), Terceiro (1996: 95-97) y
Vayreda y Domènech (2007: 10-11), “se intercambian mensajes con los que
se reproduce la costumbre de escribir cartas sin la necesidad de papel y
sellos, con la única ventaja de la inmediata llegada a su destinatario”.
1.2. El empleo del correo electrónico en las empresas
Para hacer referencia al correo electrónico, “el término normalmente
utilizado es el anglicismo e-mail, que proviene de la construcción ingle-
sa electronic mail, pero se encuentran otros modismos como ‘correo-e’
y ‘e-correo’ o, simplemente, como ‘correo’ o mail” (Andreu, 2011: 112). Su
definición ajustada al ámbito profesional de una empresa sería aquella in-
dicada por Castillo y Fernández (2014: 76), que lo define como “un servicio
de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes y archivos rápi-
damente mediante sistemas de comunicación electrónicos. Por medio de
estos mensajes de correo electrónico se puede enviar no solamente texto,
sino todo tipo de documentos digitales”. En estos espacios se busca una
mayor interacción, la posibilidad de que se produzca una discusión -abier-
ta o restringida- dirigida a un colectivo determinado de usuarios, con el
fin de compartir información e ideas sobre un tema -que en el caso de las
empresas tiene un interés económico- a través de “un tipo de comunica-
ción simultánea entre dos o más personas que leen y se responden el uno
al otro” (Vayreda y Domènech, 2007: 28-37).
93CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
El correo electrónico se encuentra dentro de las tecnologías colaborativas,
conocidas también como groupware. Es un tipo de táctica comunicacional
basada en el ordenador, los sistemas de apoyo a grupos y los sistemas de
gestión del conocimiento. Dentro de las tecnologías colaborativas, y más
concretamente dentro de los sistemas de comunicación electrónicos, el
correo electrónico ocupa un lugar primordial por su bajo coste, amplia di-
fusión, facilidad y diversidad de usos (envío de archivos, agenda, búsqueda,
etc.), permitiendo la comunicación asíncronica y sincronizada en el mismo
o en diferentes lugares (Meroño, 2005).
Estas razones mencionadas, entre otro gran número de posibilidades, per-
mitirían considerar al correo electrónico como una de las herramientas de
comunicación organizacional interna y externa más importantes para las
empresas y, por ende, más utilizadas. Al respecto, Meroño y Sabater (2003)
establecen ciertos beneficios del uso de correo electrónico por las em-
presas, como la reducción de tiempo y costes y la facilidad para compartir
información [figura 1].
Figura 1. Beneficios del uso del correo electrónico en las empresas. En porcentajes.
Fuente: Meroño y Sabater (2003)
FIGURA 1 - BENEFICIOS DEL USO DE CORREO ELECTRÓNICO EN LAS EMPRESAS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
94CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
Aunque en Ecuador se considera, hoy en día, al correo electrónico como
la principal herramienta de intercambio y envío de mensajería, tal y como
demuestran los resultados de este estudio, la aparición de otras herra-
mientas comunicacionales está llevando al ostracismo a este modelo en
los principales mercados del mundo, donde comienza a ser cada vez menos
utilizado en favor de los foros electrónicos, las redes sociales -Facebook,
instagram, twitter, Tuenti, Hi5, Yahoo, Twitter, Myspace, Orkut, LinkedIn,
Bebo, Friendster, Sónico, Diáspora, Tagged, etc.- y los chats. Ello no sig-
nifica que se derrumbe o sustituya el correo electrónico, sino que, como
afirma Bernete (2010), se están implantando nuevas formas de informarse,
producir, comprar, etc.
2. El desarrollo de las TIC, internet y el correo electrónico en Ecuador
En Ecuador, conforme a la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (2014),
el servicio móvil avanzado (SMA) presenta una penetración de 113,3% a julio
2014, lo cual se entiende como el porcentaje de subscriptores de telefonía
móvil -M2M (Machine to Machine), Dongles, líneas TTUP (telefonía pública) y
Tablets-. En términos generales, los servicios de correos y comunicaciones
constituyen el 3,5% del Producto Interno Bruto, experimentando un creci-
miento desde el 2007 del 1,1%. Además, de acuerdo al CORDICOM1 (2015), del
total de usuarios de internet, el 32% accede a la red de redes a través de su
teléfono inteligente, una forma que incrementa la penetración tecnológica
en la cotidianidad.
El incremento de la trascendencia y la penetración de las TIC dentro del
mundo empresarial en Ecuador, a través de los distintos dispositivos, es
cada día más relevante. Así lo demuestran los resultados de la investiga-
ción de mercado realizada por el Ministerio de Telecomunicaciones y de la
1 Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación, http://www.cordicom.gob.ec/ [recuperado 18/11/15].
95CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
Sociedad de la Información (2014)2 en 7.750 establecimientos segmentados
por tipo de actividad (comercio, servicio, manufactura e información/co-
municación) y tipo de establecimiento (microempresa, pequeña empresa y
mediana empresa). Según este informe, casi el 100% de las empresas ecua-
torianas disponen de internet de banda ancha fija; el 90% lo utiliza para en-
viar y recibir correos electrónicos; el 80% lo hace para obtener información
de bienes y servicios; el 44% para proveer servicios a clientes y el 23% para
realizar videoconferencias [Figura 1].
Con base en los resultados obtenidos por MINTEL y el resto de estudios lle-
vados en el país, se observa como la principal función de internet para las
empresas es el envío y recepción de mensajería a través del correo electró-
nico, resultado que certifica la importancia de este estudio.
2 MINTEL.
Figura 2. Penetración de las TIC en el sector empresarial en Ecuador
Fuente: MINTEL (2014)
FIGURA 2 - LA PENETRACIÓN DE LAS TICS EN LAS MIP Y MES EN ECUADOR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2 MINTEL.
96CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
3. Resultados
Prácticamente, el total de los encuestados (94%) utiliza a diario el correo
electrónico como herramienta de comunicación a nivel profesional [gráfico
1]. Además, el principal factor que determina que abran los correos reci-
bidos es el asunto del mensaje (64%) y el remitente (21%). Estos factores
están interrelacionados debido a que el contacto entre las empresas, los
usuarios, los clientes -internos y externos-, los colaboradores, etcétera,
en muchas ocasiones se producen entre personas que no se conocen, pero
que tienen un interés o asunto común -comercial, empresarial, mercantil,
entre otros-.
GRÁFICO 1 - ¿UTILIZAS EL CORREO ELECTRÓNICO COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN?
Gráfico 1. ¿Utilizas el correo electrónico como herramienta de comunicación?
Fuente: Elaboración propia.
94%
5%
1%
A. Sí, todos los días, principalmente en el trabajo.
B. Sí, a diario, pero únicamente a nivel personal.
C. De vez en cuando.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
97CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
El 84% de los encuestados abre a veces o siempre los correos que recibe de
personas desconocidas y el 70% lo hacen de igual modo aunque los men-
sajes no identifiquen el asunto. Estos resultados son incongruentes con las
dos primeras respuestas dadas, ya que, aunque se indica que los princi-
pales factores para abrir un correo son conocer el asunto y el remitente,
finalmente más de las tres cuartas partes (77%) de los encuestados abre a
veces o siempre los correos que no poseen remitente o asunto.
GRÁFICO 2 - ¿QUÉ FACTOR CREES QUE INFLUYE MÁS A LA HORA DE ABRIR UN CORREO ELECTRÓNICO?
Gráfico 2. ¿Qué factor crees que influye más a la hora de abrir un correo electrónico?
Fuente: Elaboración propia.
21%
64%
9%
6%
A. Conocer al remitente.
B. El asunto del mensaje.
C. El cuerpo del mail.
D. Es indiferente.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 3 - ¿ABRES LOS CORREOS QUE RECIBES DE PERSONAS DESCONOCIDAS?
Gráfico 3. ¿Abres los correos que recibes de personas desconocidas?
Fuente: Elaboración propia.
14%
16%
70%
A. Siempre.
B. Nunca.
C. A veces.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
98CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
Más de la mitad de los encuestados (54%) reconoce que utiliza el correo
electrónico durante toda la jornada de trabajo. Tan solo una quinta parte
(18%) le dedica una hora o menos al día (lo que correspondería a un 12%
del total de su jornada semanal). Este aspecto muestra que la mayor parte
de estos profesionales no tiene establecido un organigrama dedicado a la
recepción y envío de mailing, sino que es una actividad considerada como
transversal dentro de sus actividades programadas diariamente.
GRÁFICO 4 - ¿ABRES LOS CORREOS SIN TENER IDENTIFICADO EL ASUNTO?
Gráfico 4. ¿Abres los correos sin tener identificado el asunto?
Fuente: Elaboración propia.
15%
30% 55%
A. Siempre.
B. Nunca.
C. A veces.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 5 - ¿CUÁNTO TIEMPO DEDICAS A TU CORREO ELECTRÓNICO?
Gráfico 5. ¿Cuánto tiempo dedicas a tu correo electrónico?
Fuente: Elaboración propia.
18%
15%
13%
54%
A. 0 -‐ 60 minutos.
B. Entre 1 y 2 horas.
C. Menos de 4 horas.
D. Durante toda la jornada.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
99CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
A pesar de que más de tres cuartas partes (76,5%) considera que especifi-
car bien el asunto del correo electrónico es imprescindible y que no envía
correos sin especificarlo, una quinta parte (21%) suele abrir todos los en-
víos de forma rápida o dependiendo del remitente y una cuarta parte (25%)
los envía sin asunto, quizás por las prisas o porque con el remitente consi-
deran que es suficiente.
GRÁFICO 6 - ¿CONSIDERAS QUE ESPECIFICAR BIEN EL ASUNTO ES UN ASPECTO IMPRESCIDIBLE EN UN CORREO ELECTRÓNICO?
Gráfico 6. ¿Consideras que especificar bien el asunto es un aspecto imprescindible en un correo electrónico?
Fuente: Elaboración propia.
78%
13%
9%
A. Sí, es decisivo para abrirlo.
B. No, veo todos los envíos de mi bandeja de entrada de forma rápia.
C. Depende del remitente.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Respecto a las medidas de seguridad tomadas por los encuestados para
evitar la pérdida de información -ya sea por eliminación, por no visualiza-
ción o inconvenientes en la recepción-, menos de la mitad (47%) reconoce
revisar regularmente la carpeta de correo no deseado y que hace limpieza
de los mensajes recibidos para ahorrar espacio en el disco duro (46%), y un
82% que nunca o solo en ciertas ocasiones pide confirmación al remitente
sobre la recepción del correo enviado.
100CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
GRÁFICO 7 - ¿SUELES ENVIAR CORREOS ELECTRÓNICOS SIN ESPECIFICAR EL ASUNTO?
Gráfico 7. ¿Sueles enviar correos electrónicos sin especificar el asunto?
Fuente: Elaboración propia.
6%
75%
19% A. Sí, la mayoría de las ocasiones es suficiente con el remitente.
B. No, provoca confusión y a veces se pasan por alto.
C. De vez en cuando, quiza por prisas o error.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Estos resultados muestran que menos de la mitad de los encuestados, en
primer lugar, no revisan con detenimiento todos las carpetas de recepción
de mensajes en su email; en segundo lugar, no solicitan confirmación de
recepción de un correo al remitente y, en tercer lugar, no conservan todos
los emails como medida de seguridad.
Finalmente, la última pregunta no muestra un consenso respecto a si los
archivos o imágenes deben aparecer adjuntos o desarrollados en el cuerpo
del mensaje.
101CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
GRÁFICO 8 - ¿REVISAS REGULARMENTE LA CARPETA DE CORREO NO DESEADO DE SU CORREO?
Gráfico 8. ¿Revisas regularmente la carpeta de correo no deseado de su correo?
Fuente: Elaboración propia.
47%
41%
12%
A. Sí.
B. No.
C. NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 9 - ¿SOLICITAS CONFIRMACIÓN DE RECEPCIÓN CUANDO MANDAS UN CORREO ELECTRÓNICO?
Gráfico9. ¿Solicitas confirmación de recepción cuando mandas un correo electrónico?
Fuente: Elaboración propia.
18%
40%
42% A. Sí.
B. No.
C. NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
102CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
GRÁFICO 10 - ¿ELIMINAS LOS ELEMENTOS ENVIADOS PARA AHORRAR ESPACIO EN DISCO O LOS DEJAS COMO MEDIDA DE SEGURIDAD?
Gráfico 10. ¿Eliminas los elementos enviados para ahorrar espacio en disco o los dejas como medida de seguridad?
Fuente: Elaboración propia.
46%
19%
35%
A. Sí, cada cierto eempo hago limpieza.
B. No, mantengo todos los correos, aunque a veces sea confuso.
C. Elimino en casos concretos, con ciertos remitentes, ciertos asuntos pasados, etc,…
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 11 - ¿PREFIERES LOS CORREOS CON ARCHIVOS E IMÁGENES ADJUNTAS O PREFIERES QUE LA INFORMACIÓN SE DESARROLLE EN EL CUERPO DEL MENSAJE?
Gráfico 11. ¿Prefieres los correos con archivos e imágenes adjuntas o prefieres que la información se desarrolle en el cuerpo del mensaje?
Fuente: Elaboración propia.
37%
36%
27% A. Prefiero datos adjuntos.
B. La información debe estar en el cuerpo.
C. Es indiferente.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
103CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
Conclusiones
Tal y como muestra el estudio, el correo electrónico es a día de hoy dentro
de la empresa ecuatoriana la herramienta comunicacional y de intercam-
bio de información más utilizada. Sobre todo gracias a su sencillez, rapidez,
múltiples posibilidades y bajo coste. Así lo corrobora el trabajo empírico, ya
que los profesionales del marketing encuestados afirman dar un uso profe-
sional al correo electrónico, viéndolo como una herramienta fundamental
de comunicación.
Sin embargo, a pesar de esta afirmación, se aprecia cierta inconsistencia
en los resultados que hace preguntarse a los investigadores de este pro-
yecto si realmente el empleo del correo electrónico dentro de las empresas
mantiene esos parámetros de profesionalidad a lo largo de toda la jorna-
da laboral de los profesionales de marketing. Ante todo porque a la hora
de abrir sus email los encuestados no demuestran aplicar ciertos filtros
de selección. Prueba de ello es que aunque no conozcan al remitente o el
asunto del mensaje, más de dos tercios tiende a abrirlos, provocando: 1)
problemas de seguridad -virus, hackers, etc.-; 2) pérdida de tiempo laboral
(requiere de más tiempo para revisar la bandeja de entrada) y 3) eficiencia
profesional (falta de direccionalidad y selectividad del público objetivo).
De modo que, aunque los profesionales consultados consideran que reali-
zan un uso profesional del correo electrónico por el simple motivo de inter-
cambiar información con personas -físicas o jurídicas- relacionadas con
su trabajo -usuarios, clientes, distribuidores, proveedores, competencia,
etc.-, la realidad es que existe un manejo deficiente limitado a un nivel de
usuario de esta herramienta, quizás por la falta de tiempo, capacitación,
profesionalismo o, simplemente, por cuestiones o asuntos personales.
Estos aspectos enumerados en el párrafo precedente van de la mano con
la explicación dada sobre la distribución del tiempo dedicado a atender el
104CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
correo electrónico de los profesionales encuestados. Gran parte de ellos no
establece un horario determinado de consulta y envío de mensajes a través
del cual conseguirían una mayor optimización de la gestión de su tiempo
profesional y del correo electrónico; basando la consulta de este último en
parámetros aleatorios, como la recepción de un email en su buzón de en-
trada.
Un aspecto positivo es que los encuestados poseen la capacidad de asimi-
lación, la flexibilidad y la adaptabilidad para la incorporación inmediata de
la información captada y enviada a través del correo electrónico dentro de
sus procesos y acciones profesionales. Sin embargo, esta falta de planifi-
cación lleva a una pérdida de operatividad y funcionalidad de los procesos
y acciones planificadas en el organigrama de trabajo -reuniones, procesos
de venta, gestión administrativa, etc.-. De forma que el correo electrónico
en la empresa ecuatoriana es una herramienta de comunicación e inter-
cambio de información definida por: 1) su carácter de cierta informalidad,
en el que se entrecruzan el uso personal y profesional y 2) la falta de segui-
miento y registro de su actividad a medio y largo plazo.
A pesar de lo mencionado, existe una tendencia a la profesionalización del
área de comunicación, donde el correo electrónico posee un rol protagóni-
co. Concretamente, si contrastamos las respuestas obtenidas en el trabajo
de campo de este estudio con la clasificación propuesta por Meroño (2005),
se observa que los encuestados se encontrarían entre el primer y segun-
do nivel, donde su comunicación en internet se basa en el intercambio de
mensajería a través del correo electrónico y la información mostrada a
través de su página web. Esto los sitúa ante el reto de ser capaces a corto
plazo de explotar todas las potencialidades ofrecidas por las TIC, internet y
las herramientas de mensajería como el correo electrónico.
105CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
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107CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera
CAPÍTULO V
El servicio de atención al cliente en las empresas
Paul Andrés Román ReyesFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA
Xavier Oviedo Torres Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA
108CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
En este capítulo se analiza el funcionamiento del departamento de Servicio
al Cliente dentro de las empresas en Ecuador. Para ello, se toma en cuen-
ta: 1) la utilidad que tiene dentro de la compañía; 2) si es una herramienta
estratégica o solo una imagen de cara al cliente y 3) los medios o tipos de
comunicación que se utilizan para hacerlo más efectivo.
Para su estudio, en primer lugar, se define el significado y se determinan
los conceptos generales de servicio al cliente con base en algunos de los
principales autores que trabajan en el área. En segundo lugar se analizan
la percepción que las personas tienen del servicio al cliente, cómo las ex-
pectativas del consumidor influyen dentro del proceso de compra y la re-
lación que se establece entre el empleado de la empresa y el consumidor.
En tercer lugar se establecen las nuevas tendencias en las prácticas de las
empresas ecuatorianas a través de la subcontratación de los servicios de
atención al cliente a Call Centers o empresas externas.
Finalmente se exponen los resultados del trabajo de campo del proyecto
Tendencias y retos del marketing en Ecuador (2015), con una base empírica
basada en la aplicación de una encuesta a algunos de los principales pro-
fesionales del área de Marketing en las empresas y las universidades en el
país.
A través de este trabajo de indagación se determina qué percepción se tie-
ne sobre el departamento de Atención al Cliente y cómo puede influir este
en la relación de la empresa con el consumidor y en su nivel de satisfacción.
CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas
Paul Andrés Román ReyesFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
109CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
1. El concepto de servicio al cliente
Un análisis profundo del concepto de servicio al cliente conlleva la defini-
ción previa del concepto de servicio y qué áreas abarca. De acuerdo a Kotler
(2013: 7), servicio es “cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado
la obtención de la propiedad de algo”. De igual modo, puede definirse como
“el trabajo que provoca la satisfacción del consumidor” (Duque, 2005: 64).
Bajo esta perspectiva, la percepción que tiene el mercado de esta área y su
relación con la calidad del servicio que se ofrece, tal y como Lovelock (1990:
491) menciona,
implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que inclu-
yen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por
correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos
objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional.
Aun así, la empresa, antes de enfocarse en la satisfacción del cliente, debe
generar una buena estrategia de segmentación, la cual se define “como
la acción de dividir un mercado en grupos distintos de compradores, con
base en sus necesidades, características o conducta” (Kotler y Armstrong,
2013: 235). A partir de esta segmentación se determina qué actividades o
qué tipo de interacción se debe crear con el cliente. Es por ello que antes
de brindarle un buen servicio, hay que definir exactamente quién es, con-
siderando que mediante la segmentación las empresas “pueden realizar un
mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor los recursos” (Staton y col.,
2000: 149).
110CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
2. La relación empresa/cliente a través del Departamento de Atención al Cliente
Como mencionan Diz-Comesaña y Rodríguez-López (2011: 160), “el servicio
es entendido como la aplicación de competencias (conocimientos y habi-
lidades) por una parte en beneficio de la otra, y es la interacción entre las
partes la que genera el valor”. Con base en esto, el servicio de atención al
cliente es definido como una “actividad que relaciona la empresa con el
cliente, a fin de que este quede satisfecho con dicha actividad” (Peel, 1993:
24).
De manera que brindar una buena atención al cliente es un aspecto vital
para crear un vínculo con el consumidor, donde se comunique con eficien-
cia el mensaje de la empresa hacia el cliente y se posea la capacidad de
recibir sus opiniones, con el objetivo de conseguir una mejora continua. Tal
y como establece Duque (2005: 66), “el conocimiento del ciclo del servicio y
sus momentos de verdad ayudan al personal de servicio a conocer el punto
de vista del cliente y a considerar a los clientes como los clientes los con-
sideran a ellos”.
Incluso, “un buen servicio en donde el consumidor se sienta a gusto y per-
ciba que el vendedor está actuando independientemente y con la respon-
sabilidad de ofrecer los mayores beneficios posibles, puede crear algo más
que una relación temporal entre cliente y empresa, y convertirse en la prin-
cipal fuente de la lealtad hacia una marca” (Palmatier, 2007: 188).
Por estos motivos, la atención al cliente debe considerarse como algo pri-
mordial en la estrategia de una empresa ya que, según Paz (2005: 17), “el
servicio al cliente no es una decisión optativa, sino un elemento impres-
cindible para la existencia de una empresa y además constituye el centro
de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso”. Esta misma autora
confirma que ese éxito está basado en el valor que un consumidor le de a
una marca o una empresa. De modo que este valor depende de la percep-
ción que reciba el cliente, la cual “se define como el proceso de selección,
organización e interpretación de los estímulos para formar una imagen
significativa y coherente del mundo” (Schiffman y Kanuk, 2005: 158).
111CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
3. La percepción del servicio al cliente y su influencia en el proceso de compra
Brindar un buen servicio al cliente por parte de la empresa le permite crear
una relación positiva que influye en la percepción que vaya a tener el con-
sumidor del producto o servicio que se está ofreciendo. Como menciona
Paz (2005: 3), “la satisfacción del cliente, o la falta de ella, es la diferencia
entre lo que espera recibir el cliente y lo que percibe que está recibiendo”. O
dicho de otra manera, “el servicio serio y exacto aumenta la confianza del
cliente en la compañía” (Berry, 2003: 102).
Estas declaraciones permiten aseverar que “las organizaciones deberían
poner mayor énfasis en la gestión de las acciones que facilitan un mayor
involucramiento del equipo de ventas y marketing, puesto que son estos los
que podrían influir en los comportamientos de compra y grado de lealtad
de los clientes” (Valenzuela y Villegas, 2013: 18). Ante todo debido a que “la
satisfacción del cliente depende del resultado que se percibe de un pro-
ducto en cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del
comprador” (Pérez Villarreal y col., 2015: 31).
Lo que implican los argumentos expuestos anteriormente es que las em-
presas deben asegurarse de que los valores que perciben y esperan los
consumidores deben ser similares a los que las marcas en realidad ofrece.
En caso de que no se cumplan las expectativas, el rol del equipo de ventas y
de servicio es mostrar un aspecto donde el consumidor se pueda familiari-
zar con el producto. Como menciona Schiffman (2005: 169), “los individuos
suelen ver lo que esperan ver, y lo que esperan ver se basa generalmente
en la familiaridad, la experiencia anterior o el conjunto de sus condiciona-
mientos previos”.
112CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Parasuraman y col. (1991), crearon al respecto cinco categorías donde se
califican las expectativas de los consumidores en cuanto al servicio que
esperan recibir: 1) fiabilidad, 2) tangibilidad, 3) sensibilidad, 4) seguridad y
5) empatía. De forma que para brindar una mejor atención al cliente, se
debe brindar fiabilidad, cumplir con lo prometido y entregar lo que el cliente
espera. Esto requiere tener tangibles que permitan al consumidor sentirse
cómodo, como instalaciones adecuadas y una forma amable de comunica-
ción. Además, debe existir cierta sensibilidad y proactividad al momento de
ofrecer el servicio o ayuda, brindando al mismo tiempo confianza y seguri-
dad. Por último, se precisa de la generación de unos altos niveles de empa-
tía con el cliente, que dentro de un contexto común permitan a la empresa
conocer lo que este puede sentir. Así, la empresa será capaz de ofrecer un
servicio lo más personalizado y cercano posible.
Dentro de esa atención personalizada, “la empresa debe tratar de entender
el comportamiento de los clientes en las distintas situaciones de servicio
que le son propuestas” (Diz-Comesaña y Rodríguez-López, 2011: 163), defi-
niendo en este punto las estrategias que permitan conseguir los objetivos
y las relaciones más afines al cliente. Para ello, es posible llevar a cabo ac-
ciones sobre cada consumidor, permitiendo su participación directa en las
acciones de interacción empresa/cliente, como la recuperación y el res-
tablecimiento de servicios que tienen errores. Según Dong y col. (2008), a
través de estas estrategias se incrementan las probabilidades de mejora de
la satisfacción del cliente, aumentando el valor percibido del producto que
se pondrá a la venta posteriormente con los reajustes realizados y que en
cierta medida fue co-creado con ellos.
Incluso, cuando la empresa comercializa un servicio como tal, y no un pro-
ducto, el valor percibido por el cliente debe ser incluso mayor, ya que, al
ser intangible, es más complicado calcular un valor real y monetario. Tal
y como afirma Gosso (2008, 33), “la inmaterialidad de los servicios lleva al
consumidor a tener dificultades para comprender por qué el precio se sitúa
en un determinado nivel.
113CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
De igual manera, conocer por parte de la empresa que un cliente siente que
el valor percibido de un servicio o producto es igual al esperado anterior-
mente, o que se han cumplido sus expectativas, es información muy valio-
sa para conocer cómo es vista la marca dentro de su mercado. De hecho,
según Cottle (1991: 98),
la mayoría de las personas se impresionan favorablemente cuando alguien se muestra
interesado en conocer su opinión sobre la forma en que una organización les está sir-
viendo. […] Además, al escuchar los puntos de vista de sus fuentes de referencia, de sus
clientes actuales y de sus mercados objetivo, conocerá más a fondo la forma en que
ellos, los que están afuera, perciben a su organización.
4. Resultados
Los resultados analizados en este apartado se enfocan en el análisis del
área de servicio al cliente, la utilidad que tiene un departamento específico
enfocado a atender a los clientes dentro de la empresa, la percepción que
tienen los consumidores acerca del servicio y los medios más eficaces en
la comunicación entre la empresa y el cliente.
Más de dos tercios de los encuestados (69%) afirman que en la mayor parte
de las empresas ecuatorianas se ofrece un servicio de atención al cliente.
Sin embargo, tan solo una tercera parte (33%) opina que las empresas po-
seen un departamento de Atención al Cliente autónomo y que, en el caso
positivo de que así sea, este es poco operativo o existe solo por imagen.
Además, consideran que este servicio normalmente depende de otros de-
partamentos como el Técnico o el de Marketing (13%), aunque cuente con
personal especializado o, al menos, específico (23%).
114CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Finalmente, casi una cuarta parte (23%) de los profesionales respondió que
la posibilidad de realizar acciones de servicio al cliente depende del tama-
ño de la empresa, quedando reservado para las de mayor tamaño. Aspecto
que afectaría principalmente a las PyME que no contarían con los recursos
necesarios.
GRÁFICO 1 - ¿EXISTE EN LA EMPRESA UN DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, QUÉ TIPO DE FUNCIONAMIENTO TIENE ?
18%
23%
13%
23%
15%
8% A. Sí, como departamentoautónomo, pero estáexternalizado o deslocalizado.B. No, Lo llevan desde otrodepartamento, pero con personalespecífico.C. No, Es responsabilidad del personal de otro departamento (técnico, marketing…). D. Depende del tamaño de laempresa, ya que sólo se tiene enempresas grandes.E. Si, Existe pero realmente espoco operativo, se tieneprincipalmente como imagen.F. NS/NC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
115CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Respecto a la utilidad del departamento de Atención al Cliente, casi dos
tercios (62%) de los encuestados afirman que es una herramienta estra-
tégica de marketing indispensable en cualquier empresa. Sin embargo, a
pesar de que los profesionales son conscientes del valor que tiene la inte-
racción directa entre la empresa y el cliente para satisfacer las necesida-
des de este último, un tercio (35%) opina que en realidad es solo cuestión
de imagen de cara al cliente o que este departamento o sección se limita a
recibir y atender las reclamaciones.
Bajo esta perspectiva, los resultados ofrecen datos desalentadores. Aunque
los encuestados ven -teóricamente hablando- la relación empresa/cliente
como una estrategia fundamental de marketing, finalmente concluyen que
las empresas se limitan a escuchar y solucionar a nivel básico los proble-
mas de los consumidores. Pero que, sin embargo, estas reclamaciones o
pedidos no conllevan un cambio en las estrategias de las empresas dirigido
a la mejora de los productos o servicios.
La pregunta acerca de la experiencia como consumidores de los encuesta-
dos, en cuanto al funcionamiento del departamento o sección de Atención
al Cliente de las empresas, ofrece tres puntos de vista diferentes:
En un primer grupo, algo más de un tercio (37%) opina que en general este
servicio funciona correctamente y aporta soluciones. A pesar de que su
funcionamiento depende del sector de la empresa.
En un segundo grupo de tamaño similar (39%), con un punto de vista bas-
tante más negativo, se encuentran los que afirman que por norma general
los servicios de atención al cliente son mediocres, no funcionan bien y que,
por lo tanto, no suelen recurrir a ellos -probablemente debido a su defi-
ciente actividad-.
116CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
GRÁFICO 2 - ¿CUÁL CONSIDERA QUE ES LA UTILIDAD PRINCIPAL DE ESTE DEPARTAMENTO ?
15%
62%
20%
3% A. Básicamente es una cuestión deimagen de cara al cliente
B. Es una herramienta estratégicade marketing indispensable encualquier empresaC. Sobre todo sirve para recibir yatender las reclamaciones.
Otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Finalmente, un tercer grupo más reducido (15%), mantiene una actitud más
neutral al afirmar que no suele recurrir a ellos -quizás porque no lo consi-
deran necesario-, pero que depende del sector de la empresa -aspecto que
muestra que los encuestados observan la actividad dentro de las organiza-
ciones como irregulares o desequilibradas-.
La información donde el cliente puede encontrar cómo contactar con la
empresa o el departamento correspondiente si requiere de ayuda, según la
mayor parte de los encuestados (86%), debe exponerse a través de todos
los medios posibles (envase, manuales de uso, catálogos, web, anuncios,
redes sociales, etc.). Tan solo el 10% considera que no es necesario, porque
el cliente es capaz de localizarlo por sus propios medios.
117CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Estos resultados muestran la necesidad de facilitar a los clientes el con-
tacto con la empresa, pudiendo recurrir de este modo a los organismos
apropiados de la forma más rápida, óptima y operativa posible. Sin em-
bargo, acentúan un riesgo asumido directamente por parte de la empresa
ecuatoriana: si el usuario está mejor informado recurrirá más a menudo a
dicha instancia, por lo que esta necesitará de un mejor servicio, aspecto
para lo que, según las anteriores respuestas, las empresas ecuatorianas no
están preparadas.
Con relación a la anterior pregunta, los profesionales del marketing consi-
deran que los principales métodos de comunicación con los que debe con-
tar el servicio de atención al cliente son: 1) un número de teléfono gratuito
(48%) o de la compañía (29%); 2) una dirección de correo electrónico (38%);
un espacio de información en la página web (51%) y un usuario en las prin-
GRÁFICO 3 - ¿CUÁL ES SU EXPERIENCIA COMO CONSUMIDOR EN CUANTO A SU FUNCIONAMIENTO ?
A. 28%
A. y C. 4%
A. y E. 9%
B. 11%
B. y C. 7% B. y D. 3%
B. y E. 3%
C. 9%
C. y D. 3%
C y E.
3%
D. 3%
D. y E. 2%
E. 10%
A. En general funciona bien,aportando soluciones.
B. Son bastante mediocres.
C. El funcionamiento en generales malo.
D. No suelo recurrir a ellos.
E. Depende del sector de laempresa.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
118CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
cipales redes sociales (19%). Como consecuencia de estos resultados se
destacan dos aspectos fundamentales: En primer lugar, la necesidad del
empleo paralelo de varias herramientas de comunicación para facilitar los
medios de contacto y de comunicación al cliente y, en segundo lugar, la
falta de adaptación, aun hoy, al medio digital de las empresas, que siguen
considerando el contacto telefónico como primordial y principal herra-
mienta informativa.
La última pregunta se centra en la externalización del servicio de atención
al cliente por parte de las empresas a través de subcontratas, empresas
externas o call center. Al respecto, se observa que casi la mitad de los en-
cuestados (47%) considera contraproducentes dichas prácticas debido a
que estos organismos atienden de forma muy impersonal y, al no conocer
profundamente la empresa para la que trabajan, no individualizan sus res-
GRÁFICO 4 - ¿QUÉ MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZARÍA PARA DARLO A CONOCER A LOS CLIENTES ?
10%
18%
68%
4%
A. No es necesario comunicar suexistencia, el cliente lo localiza.
B. Publicarlo en el envase del propio producto o en el material complementario (catálogo, manuales de uso…) C. Incluirlo en todos los elementos publicitarios. Es importante potenciar su uso (envases, catálogos, web, anuncios, redes sociales…) D. Otros medios. (especificar)
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
119CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
puestas con base en su política y cultura comercial. Sin embargo, en el polo
opuesto, se sitúa el 44% que considera esta práctica como positiva gracias
a la profesionalización de sus servicios y recursos humanos (21%) y a la ra-
pidez con la que son capaces de solucionar las reclamaciones y los pedidos
más frecuentes.
GRÁFICO 5 - ¿QUÉ MÉTODOS DE COMUNICACIÓN DEBEMOS PONER AL SERVICIO DEL DEPARTAMENTO ?
A 3%
A y B 3%
A y C 21%
A y D 12%
A y E 7% B
3% B y C 10%
B y D 13%
C 5%
C y D 8%
C y E 10%
D 3%
D y E 2% A. Indispensable un número
gratuito de teléfono deatención al cliente.
B. Indispensable el númerode teléfono de la compañía.
C. Incluirlo en la web de laempresa.
D. Indispensable unadirección de correoelectrónico.
E. Indispensable un canal através de redes sociales.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
120CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Conclusiones
Las conclusiones que parten de los resultados son, en cierta manera, ne-
gativas. Según los profesionales encuestados, solo 4 de cada 10 empresas
en Ecuador cuentan con un departamento de Atención al Cliente autónomo
o, al menos, con personal específico y especialista en el área. Además, este
servicio es empleado por 2 de cada 10 empresas como imagen o postureo
de cara al cliente, pero con una mínima capacidad operativa. Aspectos que
indican que menos de la mitad de las empresas tendrían armada una es-
tructura y una estrategia de servicio dirigida a la atención al cliente y que,
de igual modo, su funcionalidad y capacidad sería discutible. De esta forma,
se confirmaría la brecha existente entre el incremento de la información de
contacto facilitada por las empresas a los usuarios y su capacidad operati-
va real para ofrecerla. Por estos motivos, aunque 6 de cada 10 encuestados
consideran que el servicio de atención al cliente es una herramienta estra-
tégica del marketing indispensable para cualquier compañía, y 4 de cada 10
que ayuda a crear una sólida imagen de marca y a atender las necesidades
de los clientes, las empresas realizan una inversión mínima en esta área.
GRÁFICO 6 - ACTUALMENTE LOS SERVICIOS DE COMUNICACIÓN PARA LA TENCIÓN AL CLIENTE SE ESTÁN SUBCONTRATANDO A TRAVÉS DE EMPRESAS EXTERNAS O CALL CENTER. ¿QUÉ OPINION TE MERECENESTOS CENTROS DE TRABAJO?
21%
23% 47%
9%
A. Totalmente positiva, ya que la gestión y lostrabajadores que los atienden está totalmenteprofesionalizada.
B. Valoración normal, ya que solucionan unporcentaje importante de reclamaciones, esdecir, las más frecuentes.
C. Francamente malo, ya que atienden de forma muy impersonal y al no conocer la empresa no saben dar respuesta a lo que no está escrito en lo argumentarios “on line”.
D. NS/NC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
121CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
Se advierten dos tendencias de los encuestados a la hora de evaluar el ser-
vicio al cliente. En primer lugar, la que considera que funciona correcta-
mente y que aporta soluciones a las necesidades del cliente y, en segundo
lugar, la que advierte que el funcionamiento de esta sección o departa-
mento es deficiente al no contar con un área encargada de esta tarea. Esta
postura expone el irregular funcionamiento y la falta de coordinación entre
los departamentos, secciones o áreas de una misma empresa.
Finalmente, la adaptación al entorno digital de las empresas ecuatorianas
no es óptima, sobre todo porque, aún hoy, los profesionales consideran el
contacto telefónico con los clientes como su principal apuesta de interre-
lación. Este procedimiento supone: 1) un incremento de los costos que asu-
me la empresa en cuanto a personal (operadores), subcontrataciones (call
centers) y logística (oficinas, teléfonos, etc.) y 2) un inconveniente para los
usuarios (tiempo invertido, costos de las llamadas, atención impersonal,
etc.).
122CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
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123CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres
CAPÍTULO VI
Motivos por los que se pierden los clientes Daniela García GuillénFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA
124CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes
Daniela García GuillénFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
La pérdida de clientes es un factor que afecta directamente a las empre-
sas, tanto a nivel interno como externo. Por lo tanto, establecer estrategias
de fidelización ayuda a configurar una cartera de clientes leales, capaces
de proporcionarles una estabilidad financiera y operativa. Cabanelas y col.
(2007: 134) destacan que las empresas deberían saber cómo identificar los
motivos de pérdida de los clientes para poder tomar decisiones y llegar a
tener mayores tasas de rentabilidad, tomando “la gestión de las relaciones
con los clientes como características de la alta rentabilidad empresarial”.
En este sentido, continúan estos autores, el manejo de las relaciones con
los clientes a través del uso de las herramientas de marketing relacional
se ha convertido en prioridad para las empresas, ya que lo que buscan es
incrementar las tasas de retención y las ventas por cliente.
En este capítulo se estudian los motivos por los que las empresas ecuato-
rianas pierden clientes. Para el mencionado propósito se analizan, en pri-
mer lugar, los principales motivos que propician estas pérdidas; en segundo
lugar, qué acciones llevan a la empresa a esta situación; en tercer lugar,
qué soluciones deberían aportarse para revertir la situación; en cuarto lu-
gar, qué fórmulas de fidelización son las más adecuadas y, en último lugar,
cuál es el principal beneficio que adquiere la empresa a través de la fideli-
zación de sus clientes.
El análisis de este capítulo plantea: 1) una revisión teórica del estado del
arte a partir de una conceptualización de lo que significa “fidelización del
125CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
cliente” desde el punto de vista del marketing y 2) un estudio de campo
basado en la realización de encuestas a profesionales de este sector dentro
del ámbito empresarial y académico. De este modo, finalmente, se deter-
mina la importancia ofrecida por los especialistas a la pérdida de clientes
dentro de las estrategias de negocio de las empresas en Ecuador.
1. La fidelidad de los clientes
La fidelidad es una sensación de afinidad o apego a los productos o ser-
vicios de una firma ineludiblemente unido a la afinidad, que es un factor
imprescindible para retener clientes, si el cliente no tiene afinidad con la
empresa, podría ser un motivo para la pérdida del mismo (Day, 2000). Según
LaTorre (2012: 27):
A través del nivel de satisfacción del cliente se puede conocer el grado de lealtad hacia una
empresa, así un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (des-
lealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá
leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad
condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente
una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).
A las empresas, contar con una base de clientes fieles les proporciona una
ventaja competitiva debido a que, de acuerdo a Setó Pamíes (2003: 190), “la
fidelidad del cliente es uno de los principales objetivos que deben propo-
nerse las empresas para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el
actual”. De este modo, incrementan sus ingresos y disminuyen sus costos
a través de un servicio mantenido en el tiempo, basado en la relación con
clientes leales, permitiendo a las empresas amortizar sus inversiones. Ade-
más, Barquero (2007) destaca otros beneficios de la fidelización de clientes
como: la mejora de la cartera de la empresa, la reducción de los costos de
atención a los clientes y el incremento de los ingresos por mayores ventas
a los clientes más rentables.
126CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
De modo que la fidelización del cliente se relaciona de manera directa con
la calidad y el servicio. Al combinar estos dos factores se consigue satis-
facer a los clientes, provocando su fidelización que, a su vez, hace que las
ventas de la empresa se produzcan a un menor costo, lo que aumenta la
rentabilidad de la empresa (Cobo y González, 2007).
Sin embargo, a pesar de la importancia que representan los clientes fieles
en las empresas, hay varios motivos que las llevan a perder clientes. Se-
gún González (2006), esta pérdida implica consecuencias negativas, tanto
cualitativas como cuantitativas. En primer lugar, las cualitativas se ven re-
flejadas en la imagen de la empresa, ya que un cliente insatisfecho pue-
de trasladar su experiencia negativa a clientes potenciales, lo que afecta
al prestigio de la empresa. Y, en segundo lugar, desde un punto de vista
cuantitativo, las empresas se ven obligadas a asumir el costo que implica
la captación de nuevos clientes.
2. La pérdida de clientes
Olamendi (2009: 3) afirma que “cuando en el mercado existe un desequili-
brio entre la oferta y la demanda y las empresas ya alcanzaron un nivel de
ventaja competitiva a través de su propia organización, es cuando la pér-
dida de clientes se puede presentar. En este momento, las organizaciones
tienen que pensar en que la prioridad ya no es captar clientes, sino más
bien retenerlos para que no busquen otra opción y se produzca la perdida
de clientes”. González Muñoz (2009: 15) destaca tres motivos que provocan
que los clientes abandonen o prescindan de un producto o servicio. En pri-
mer lugar, la alta competitividad del mercado:
El incremento en la competencia se ha visto disparado, tanto por el desvanecimiento de las
barreras físicas y sectoriales como por la laxa diferenciación entre productos y servicios. Un
hecho que ha facilitado las copias entre competidores, dando lugar a que el cliente perciba el
precio como la única diferencia existente entre marcas y a que éste se convierta en su único
criterio a la hora de escoger.
127CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
En segundo lugar, el precio aparece como un factor determinante en el mo-
mento de seleccionar o rechazar un producto o servicio por parte del clien-
te. En la actualidad, este posee cada vez más información sobre la oferta
existente en el mercado, lo que ocasiona que sea más exigente y menos leal
a una marca o una empresa en particular.
Y, en tercer lugar, este autor considera que “la razón principal que explica
el 70% de la fuga de clientes es una mala experiencia o una percepción de
indiferencia de la compañía hacia ellos” (p. 15).
En este sentido, Guasca Barbosa (2013: 14) subrayan el hecho de que:
El abandono de clientes o el Churn, es uno de los principales problemas a los que se enfrentan
las empresas hoy en día. Los motivos son múltiples, pero con uno basta: un cliente insatisfecho
transmite su mala experiencia con la compañía al doble de personas que lo haría si la situación
fuera la opuesta.
Cuando se produce la pérdida del cliente por parte de una marca o empre-
sa, existen tres tipos de niveles de abandono según González Muñoz (2009):
1. Total: representa el 30% de la pérdida total de clientes. En este nivel el
cliente termina toda relación con la compañía, quedando dividido en dos
grupos: El “no voluntario”, que representa a los que por fallecimiento,
cambio de domicilio u otras causas mayores dejan de ser parte de la
empresa y el “voluntario”, donde son los clientes de forma voluntaria y
sin una causa aparente, los que suspenden todo tipo de relación comer-
cial. La forma de actuar de los consumidores que se incluyen dentro de
este segundo grupo provoca que sea muy difícil de anticipar por parte
de las empresas, ya que suelen tomar estas decisiones por una mala
percepción de un servicio o producto.
128CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
2. Parcial: representa el 20% de la pérdida total de clientes. Los clientes en
este grupo cambian su estructura de relación con la compañía, lo que
quiere decir que el cliente podría cambiar de producto más no de em-
presa o marca, con la que se mantendría relacionado.
3. Oculto o Silencioso: representa el 50% de la pérdida total de clientes. En
este nivel se agrupan los clientes que oficialmente no abandonan una
empresa, producto o servicio, pero que las relaciones que mantienen
ellos son casi nulas o inexistentes.
2.1. Las estrategias de fidelización y retención de los clientes
Debido a las negativas consecuencias que conlleva la pérdida de clientes,
las empresas han empezado a crear estrategias para optimizar y desarro-
llar la gestión de su relación con los mismos. La gestión de estas relacio-
nes, según Zablah y col. (2004: 480), es “un proceso continuo que incluye
el desarrollo y la aplicación de inteligencia de mercado con el objeto de
construir y mantener relación con la cartera de clientes que maximicen
el beneficio”. De este modo, esta se convierte en un factor clave en la re-
tención de los clientes, ya que estos “juzgan la calidad de los servicios con
base en las percepciones sobre la calidad técnica”, pero, además, “el modo
en que se entregó el resultado” (Zeithaml, 2002: 101). Si la entrega no fue
apropiada, la empresa corre el riesgo de perderlos.
Una alternativa de mejora de la gestión de la relación con los clientes para
incentivar y estimular su fidelidad, según Rodríguez y col. (2007), es res-
ponder a sus quejas y demandas. Estas acciones de acercamiento y en-
tendimiento son factores elementales a la hora de robustecer la relación
con los mismos, porque contribuyen a preservar la vitalidad y a dinamizar
la relación empresa/cliente. Sobre todo porque “la gestión de las quejas es
una variable que tiene el potencial de otorgar estabilidad a una relación en
la que no exista plena satisfacción de los clientes” (Rodríguez y col., 2007).
129CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
Otra opción para atraer clientes, pero también para retenerlos y fidelizar-
los, es la puesta en práctica de los sistemas de CRM (Customer Relations-
hip Management) que, según Gómez (2010), están entre las herramien-
tas más manejadas en las estrategias de fidelización de clientes para el
consumo masivo. Una de las principales virtudes de estos instrumentos
es que proporcionan información para la identificación de oportunidades
de mercadeo. En este mismo sentido, Martínez (2004: 157) subraya que “la
administración de las relaciones con los clientes (CRM) es el acercamiento
de la empresa para entender e influenciar la conducta de estos mediante
una comunicación significativa, con el objetivo de mejorar la adquisición,
retención, lealtad y rentabilidad del cliente”.
En América Latina, al igual que en el resto de mercados internacionales, el
cliente es un factor vital dentro de las estrategias de las empresas, ya que
están conscientes de que su pérdida afecta a todas sus áreas y sectores
-administración, gestión, ventas, administración, etc.-. En esta dirección,
Muruzabal (2011), en su investigación realizada en Chile, confirma que el
cliente es una pieza clave a la hora de determinar la ventaja competiti-
va de un producto, ya que las características que él precisa tienen mayor
peso que las que la empresa considera. Este estudio confirma que realizar
acciones que el cliente valora y donde se refleja la calidad del servicio o
producto ayuda a retenerlos y evita su pérdida. En tal virtud, la calidad y
la imagen son dos factores que para el cliente son claves y, si uno de ellos
se quebranta, lo más probable es que este abandone la empresa, viéndose
afectada su rentabilidad.
En relación a la calidad, Wallingre (2001: 3) subraya que “es lo que el cliente
está dispuesto a pagar, en función de lo que obtiene a cambio y valora”. Di-
cho esto, la fidelidad de los clientes empieza por el trato que reciben al mo-
mento de ser atendidos, factor que este valora y la empresa puede aprove-
char para incrementar su tasa de retención. Si el cliente no siente que está
recibiendo un buen trato, independientemente de la eficacia del producto o
servicio, abandonará dicho servicio o el producto ofrecido por la empresa
en busca de otras opciones o posibilidades.
130CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
Respecto a la imagen, el cliente percibe valor tanto de las cosas que ve
como de los servicios que recibe. “Los valores aportados por la imagen se
pueden identificar a través de variables como publicaciones, símbolos, at-
mósfera y acontecimientos, todo esto trasmite la imagen de la empresa
que es percibida por el cliente” (Álvarez, 2007: 601-602). Si la imagen no es
aceptada positivamente por el cliente puede ocasionar un rechazo al pro-
ducto o servicio ofrecido por la empresa, lo que ocasionaría su pérdida.
García (2004) destaca que actualmente en el mercado ecuatoriano, las em-
presas deberían diseñar sus estrategias con una orientación total hacia el
cliente. Ante todo porque la situación económica del país ha forzado a que
las empresas le den más importancia. Para conseguir su fidelización, según
este autor, se requiere que las empresas “traten a sus clientes en relacio-
nes de uno a uno” (p. 22).
En esta línea, Pesántez (2011: 28) afirma que
desde julio del año 2000, Ecuador cuenta con la Ley de Defensa del Consumidor y, aunque ha
mejorado la situación para los clientes locales desde entonces, las autoridades encargadas de
hacer cumplir la norma aún reprochan que los consumidores estén parcialmente protegidos.
Esta desprotección que sufre el consumidor ecuatoriano no es por falta de ley ni por ausencia
de un reglamento para su implementación, sino porque las empresas siguen incumpliendo con
las normas y porque los ciudadanos igualmente aún no son conscientes que tienen derechos y
de que se debe exigirlos.
Las empresas ecuatorianas deben concienciarse sobre la importancia del
cliente dentro de la organización, ya que al tener una cartera fija de clien-
tes la rentabilidad de la empresa se ve beneficiada. En este sentido, los mo-
tivos por los que las empresas pierden clientes en Latinoamérica deben ser
identificados, tomando las medidas correctivas necesarias para aumentar
la tasa de retención de los clientes y les ayude a ser más rentables.
131CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
3. Resultados
Los resultados obtenidos, respecto a la opinión ofrecida por los profesionales
del Marketing encuestados en las empresas y las universidades, muestran
que los principales motivos por los que las empresas ecuatorianas pierden
clientes están relacionados directamente con: 1) la mala administración de
las relaciones con estos (CRM) (30%); 2) la incapacidad del equipo de ventas
de crear valor añadido al servicio o producto; 3) la ineficacia para cubrir las
expectativas del cliente (14%) y 4) la baja competencia para vender (6%).
Este descrédito se centra, en primer lugar, en la ineficiencia de los vende-
dores como equipo profesional capacitado y autónomo vinculado directa-
mente con el objetivo común de la empresa, confirmándose este aspec-
to en la siguiente respuesta [Gráfico 2], ya que un 17% de los encuestados
responsabiliza exclusivamente al vendedor de la pérdida de clientes. Y, en
segundo lugar, en la incapacidad de las empresas para realizar procesos
eficientes que eviten estas pérdidas de clientes y para planificar estrate-
gias enfocadas a su conservación y retención. Además, más de tres cuar-
tas partes (79%) confirman en la siguiente pregunta [Gráfico 2] la falta de
orientación de las empresas ecuatorianas hacia las necesidades del cliente,
obviando su fuerte relación y contribución al éxito general de la institución.
Finalmente, respecto a los motivos por los que se pierden los clientes, una
cuarta parte (24%) de los encuestados destaca las acciones y las estrate-
gias de marketing y ventas para la captación de clientes de la competen-
cia, ofreciendo nuevas ventajas, condiciones o precios en sus productos o
servicios; quedando como el aspecto más preocupante que un 8% culpa
directamente a la crisis y un 12% al propio cliente, considerándolo incapaz
de prestar atención o valorar al vendedor, sin percatarse que en la mayor
parte de los casos esta situación viene provocada por la incapacidad de la
empresa para crear vínculos sólidos con este.
Las principales soluciones que los encuestados aportarían para mejorar la
relación con sus clientes se enfocan, en primer lugar, en el vendedor y su
relación con el cliente (55%) y, en segundo lugar, en el producto (31%).
132CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
GRÁFICO 1 - PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS CLIENTES
8%
30%
24%
14%
12%
6%
1% 5%
A.La crisis está reduciendo el volumen demercado y clientes.,
B.La mala gestión en los reclamos del cliente.
C.Porque los clientes han encontrado un mejorprecio y condiciones en la competencia.
D.Porque los equipos de venta no aportan valorañadido ni cubren las expectativas del cliente.
E.La atención que presta el vendedor no esvalorada por el cliente.
F.Porque cada vez es más difícil contar con unequipo de ventas capaz de vender en estaépoca donde se pierde la confianza e ilusión.
G. NS/NC
N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Más de la mitad destaca que el vendedor debe saber hacer, escuchar y dar
soluciones al consumidor, manteniendo una excelente relación perso-
nal y transmitiéndole confianza, ilusión y optimismo. Además, señalan el
valor añadido que puede ofrecer el vendedor a través de un buen servicio
post-venta, que ayude a la empresa a fidelizar al cliente, crear lealtad a la
marca y, finalmente, conseguir nuevos compradores.
Aunque el mayor valor se ofrece al vendedor y a su relación con el cliente,
casi una tercera parte de los profesionales del Marketing encuestados des-
taca el valor y el conocimiento de sus propios productos y servicios -res-
pecto a los de la competencia- y su correcta gestión y constante innova-
ción.
133CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
GRÁFICO 2 - LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA HACE QUE SE PIERDAN CLIENTES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A.No, ya que la actividad de la empresa notiene por qué afectar en la pérdida de
clientes, es una responsabilidad exclusiva delvendedor.
B.Sí, por la falta de orientación de laempresa a las necesidades del cliente
(Focus Costumer).
C.NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Otro aspecto destacado es la falta de adaptación de los profesionales del
marketing al entorno digital dentro de las empresas en Ecuador, que en
caso de pretender revertir esta situación, se verían obligadas a adaptar sus
estructuras y estrategias comerciales y de marketing a las herramientas y
soportes digitales. Sin embargo, tan solo un 13% apuesta por un cambio en
el modelo de venta para mejorar la relación con sus clientes y que estos se
conviertan en fans -como es el caso de estrategias de venta realizadas por
grandes empresas como Apple, Harley Davidson, Pepsi, etc.- y posicionarse
de manera óptima en las principales redes sociales y los motores de bús-
queda en internet.
134CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
GRÁFICO 3 - PRINCIPALES SOLUCIONES QUE APORTARÍAN PARA MEJORAR LA RELACIÓN CON SUS CLIENTES
20%
22%
9% 9%
17%
5%
8%
9%
1% A. Aportando el vendedor su saber hacer,escuchando al cliente y dando soluciones.
B. Conociendo en profundidad los productos dela empresa y la competencia.
C. Manteniendo una magnífica relaciónpersonal con el cliente.
D. Transmitiendo confianza, ilusión yoptimismo al cliente.
E. Aportando un valor añadido a la gestiónpersonal del vendedor. Es decir, con un buenservicio post-venta
F. Estando presente en las redes sociales ymostrando el buen posicionamiento de laempresa
G. Cambiando el modelo de venta,consiguiendo que los clientes se conviertan enFans de la empresa, como en el caso de Apple.
H. Con una adecuada política de innovacióntanto en los productos y servicios como en lagestión acorde al management del siglo XXI.
I. NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Los considerados por los encuestados como los mejores métodos de fide-
lización de clientes son: la creación de vínculos interpersonales (20%) y el
aporte de un valor añadido a la gestión de estas relaciones (20%). En con-
cordancia con las respuestas anteriores, tras la importancia dada por los
encuestados a la administración del binomio vendedor/cliente, el producto
ofertado (13%) por la empresa y el prestigio de la marca (11%) se convierten
en otros factores determinantes de fidelización.
Estas respuestas muestran como las características destacadas por los
encuestados como estrategias de fidelización se basan en los factores in-
trínsecos de valoración positiva de las propias empresas a partir del reco-
nocimiento, por parte del cliente, de la excelencia en sus productos, servi-
cios, vendedores, relaciones, etc.
135CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
Las herramientas de retención menos valoradas fueron los programas de
fidelización (12%) y promociones y descuentos (9%), destacando que entre
todas las posibilidades, la menos elegida fue la centrada en los precios de
los productos. Aún más cuando en el análisis teórico de este capítulo, au-
tores como González Muñoz (2009) subrayan cómo una de las principales
tácticas de retención de clientes consiste en contar con precios competi-
tivos.
Finalmente, los beneficios que aporta a una empresa la política de fideliza-
ción de clientes son: 1) la consolidación de relaciones más duraderas (45%)
y 2) el incremento del volumen de compra de los clientes (29%). En este
sentido, los encuestados no tienen en cuenta la relación costo/beneficio
porque la menos valorada fue la opción de reducir el coste del servicio gra-
cias a la consolidación de la relación de la empresa con el cliente (6%). De
GRÁFICO 4 - FORMAS DE FIDELIZAR CLIENTES
20%
13%
12%
9%
20%
11%
8%
7%
A. Mediante la creación de relacionesinterpersonales.
Mediante los beneficios aportados por lassoluciones que facilita el producto o servicio.
C. Mediante programas de fidelización ad-hoc
D. Mediante promociones y descuentos.
E. Aportando un valor añadido a la gestión.
F. A través del prestigio de la marca.
G. Manteniendo precios competitivos.
H. N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
136CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
modo que los consultados certifican que la relación comercial establecida
entre los vendedores y los consumidores no se establece dentro de una
estrategia o plan comercial en el que la relación costo/beneficio se asocia
a un proyecto de inversión global de la empresa, a través del cual evaluar la
rentabilidad final.
GRÁFICO 5 - EL PRINCIPAL BENEFICIO QUE APORTA A UNA EMPRESA LA POLÍTICA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
29%
45%
6%
7%
10%
0%
2%
A. Mayor volumen de compra por parte delcliente.
B. Relaciones más duraderas.
C. Menor coste del servicio al existir unarelación comercial consolidada.
D. Menor número de reclamaciones.
E. Obtiene una mejor y mayor informacióndel mercado.
F. NS/NC.
N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
137CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
Conclusiones
Evitar perder clientes es una de las principales funciones del equipo de ven-
tas, pero también de una empresa a nivel global. Esta es una tarea retadora
que implica conseguir la fidelidad del cliente. Pero no tan solo esto, sino
que conlleva conocer el grado de la relación entre ambos, su frecuencia de
compra, satisfacción con los servicios o productos, necesidades, arque-
tipo, etc. De forma que podría afirmarse que dominar y comprender estos
aspectos facilitan la conservación y el mantenimiento de la relación em-
presa/cliente.
A pesar de que a nivel teórico las consignas están muy claras, esta investi-
gación muestra la brecha entre teoría y práctica a partir de los resultados
obtenidos al preguntar a expertos en marketing de Ecuador sobre el por-
qué de la pérdida de clientes de las empresas. Aunque las empresas cono-
cen la importancia de la conservación de los clientes, los encuestados las
culpan directamente de su pérdida debido a la deficiente administración
de las relaciones con estos y la falta de un plan de ventas gestionado por
el departamento directamente implicado en esta actividad. Esta falta de
atención y orientación hacia el cliente lleva a las empresas a no cubrir sus
expectativas ni necesidades, debilitándose el lazo de unión y el grado de
identificación e implicación entre ambos.
En ocasiones, se culpa al propio cliente o a elementos externos a la empre-
sa -crisis, mercado, competencia, etc.- a la hora de justificar su pérdida.
Sin embargo, la clave en este aspecto, sería crear un plan de riesgos que
favoreciera las acciones empresariales dirigidas a solucionar estos proble-
mas eventuales. La falta de previsión incita a justificar la ineptitud o inca-
pacidad de las propias empresas a partir de otros factores externos a la
hora de solucionar estos contratiempos.
138CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
Las respuestas también revelan una preocupante falta de adaptación de las
empresas ecuatorianas y los equipos de marketing al entorno digital. Rea-
lidad que impide que los profesionales aprovechen todas las herramientas
a su disposición para fortalecer y crear relaciones duraderas con el consu-
midor. Además, los canales digitales de comunicación están infrautiliza-
dos, desenvolviéndose gracias a las herramientas tradicionales de carác-
ter unidireccional que impiden el diálogo empresa/cliente.
En este sentido, los investigadores de este capítulo invitan a la comunidad
académica a estudiar el porqué de esta falta de adaptación al medio digital
que está provocando un considerable retraso temporal en su consolidación
dentro del mundo empresarial en Ecuador.
Las estrategias de fidelización empleadas por las empresas, según los en-
cuestados, se basan, fundamentalmente, en los clientes y en la relación
con estos. Además, destaca que entre las principales tácticas de retención
de clientes no aparecen las basadas en el producto o el servicio. La cierta
incongruencia de algunas respuestas denota una falta de planificación del
equipo de ventas y marketing, cuyo principal cometido debería centrarse
en ofrecer un valor agregado que produzca un incremento del nivel de con-
sumo y la frecuencia de compra. En este sentido, un factor fundamental de
agregación de valor debería tener en cuenta a los clientes internos, encar-
gados de transmitir al cliente externo la cultura e imagen de marca de la
institución.
Finalmente se confirma que la pérdida de clientes es un elemento clave
para las organizaciones mercantiles y las empresas. No contar con una
cartera estable supone un considerable perjuicio para el posicionamiento
de la imagen de la empresa entre sus consumidores, viéndose reflejado en
su rentabilidad final. De modo que, con las adecuadas estrategias de fide-
lización y retención de clientes se puede lograr disminuir su pérdida, lo que
daría como resultado la estabilidad y la consolidación -interna y externa-
de la empresa.
139CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
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140CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén
CAPÍTULO VII
La auditoría comercial
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
141CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
Este capítulo ofrece un recorrido teórico/práctico por el concepto de au-
ditoría comercial y su aplicación en el marco latinoamericano, concreta-
mente en Ecuador. Análisis que permite conocer las políticas y los proce-
dimientos organizativos y económicos; las estructuras y jerarquías de las
empresas; la participación y el control de los recursos humanos de ventas
y, por supuesto, los planes de comunicación y de marketing que forman
parte fundamental de sus estructuras y procesos.
Para conocer el nivel de planificación de las áreas de ventas, comunicación
y marketing se requiere de una evaluación del nivel de eficiencia de las es-
trategias empresariales. Por ello, la auditoría comercial es una herramienta
fundamental capaz de: 1) diagnosticar la situación en la que se encuentran,
2) preveer problemas que existen en un momento determinado y 3) planifi-
car un protocolo de actuación en caso de crisis. Además, este diagnóstico
actúa como punto de partida para la puesta en marcha de acciones de re-
estructuración de las áreas, secciones o departamentos que no ofrezcan
los resultados esperados o deseados, optimizando sus recursos.
La razón de ser de una auditoría es la evaluación continua y periódica a la
que deben someterse las empresas, obligadas a cubrir las necesidades y
los deseos de los consumidores, incluso, mejor que la competencia. Para
ello, requieren de la máxima eficiencia de todos los procesos y transac-
ciones comerciales, en las que el equipo de ventas es clave. En este nivel,
construir un sistema comercial eficaz proporciona a las empresas un valor
CAPÍTULO VIILa auditoría comercial
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
142CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
agregado a sus productos y servicios, pudiendo cubrir todas, o la mayor
parte, de las demandas exigidas por el mercado.
Este estudio realiza una primera aproximación teórico/práctica a la situa-
ción y al empleo de la auditoría comercial dentro de las empresas ecua-
torianas a partir del análisis de: 1) su nivel de aplicación; 2) las áreas que
requieren principalmente de este proceso y 3) su capacidad para evaluar la
planificación y la estructura de los equipos de ventas.
1. El concepto de auditoría
Tal y como escribió Brown (1905: 75) a principios del siglo XX, “el avance de
la civilización trajo consigo la necesidad de un hombre encargado, en cier-
ta medida, de comprobar la conveniencia de la propiedad de otro a través
de algún tipo de verificación de la fidelidad de la estructuras que aparecen
como aparentes”. A pesar de sus férreos vínculos con la contabilidad, des-
de que la auditoría adquire su concepción actual en Inglaterra “al inicio de
la corporación moderna en los albores de la Revolución Industrial” (Hayes
y col., 2005: 2), el concepto se ha ido disociando de su origen vinculado a
la evaluación contable y cuantitativa efectuada de forma cíclica, periódica,
eventual o permanente (Sotomayor, 1993). A pesar de ello, aun hoy, “las au-
ditorías tienen el propósito fundamental de la promoción y el refuerzo de la
confianza en la información financiera” (Audit Quality Forum, 2005: 4).
Actualmente, la auditoría se emplea en las investigaciones de determina-
dos hechos que acontecen y se generan en las instituciones o empresas
públicas y privadas para verificar y analizar los niveles de eficiencia de sus
procesos, estructuras, recursos y herramientas de todas sus áreas. Tal y
como afirma Valencia (1989: 54), esta es “la técnica que tiene como pro-
pósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades por me-
dio de técnicas de investigación aplicadas a hechos y registros”. Debido a
la transcendencia de su evaluación y propuesta, la calidad de la auditoría
143CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
debe estar fuera de toda duda, basando su suficiencia en un equipo de tra-
bajo que según la IAASB1 (2013): 1) posea valores, actitudes y normás éticas
apropiadas; 2) esté lo suficientemente bien informado, posea la experiencia
y tenga el suficiente tiempo asignado para llevar a cabo su tarea; 3) aplique
un riguroso proceso de auditoría y y control de la calidad; 4) proporcione
informes valiosos y oportunos y 5) interactúe apropiadamente con los dis-
tintos grupos de interés.
Respecto a la persona encargada de llevar a cabo las auditorías, Rivera Ur-
tado (2007) define al auditor como el profesional encargado de realizar las
acciones dirigidas a analizar, estudiar y diagnosticar la estructura y el fun-
cionamiento general de una organización, teniendo como principales fun-
ciones estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias,
planes y programas de trabajo. Para ello, según Brumfield, Elliott y Jacob-
son (1983: 60), “usa su juicio (reconociendo una serie de requisitos especí-
ficos establecidos por organismos de normalización) para lograr un equi-
librio entre la cantidad de trabajo de auditoría necesario para satisfacer al
público, a partir de una información completa y precisa, y lo que satisfaría
las presiones de los clientes para la rentabilidad [de la empresa]”.
Rivera Urtado (2007) establece dos tipos de auditoría con base en la pro-
cedencia externa o interna del auditor encargado de ejecutarla. En primer
lugar, la auditoría externa es el examen crítico, sistemático y detallado de
un sistema de información de una unidad económica, realizado por un pro-
fesional sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determi-
nadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre el modo
de operar del sistema y el control interno del mismo para, posteriormente,
formular sugerencias que lo mejoren. Y, en segundo lugar, la auditoría in-
terna es hecha por personal de la empresa, siendo el examen crítico, siste-
mático y detallado de un sistema de información de una unidad económica
y realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma. Para
ello se utilizan técnicas determinadas con el objeto de emitir informes y
1 International Auditing and Assurance Standards Board.
144CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes
son de circulación interna y no tienen trascendencia a terceros. Sin em-
bargo, según Hayes y col. (2005: 15) “debido al desarrollo de la información
tecnológica, los diferentes procesos están cada vez más integrados, por lo
que la división en categorías se queda, cada vez más, en el ámbito teórico”.
Según Germán Caicedo (2009), deben considerarse diferentes estrategias
y elementos en una auditoría, así como: la descripción de la organización
o institución; el nivel en el que los públicos de interés se apropian de los
elementos que estructuran la identidad, la reputación y la cultura de la or-
ganización; la auditoría táctica, que establece los tipos de comunicación
hacia los empleados por la empresa -formal, informal, mediática e inter-
personal- y la auditoría operativa, que analiza el comportamiento y los re-
cursos del proceso comunicativo.
1.1. Las teorías de la auditoría
Según Ittonen (2010), hay diferentes teorías que pueden explicar la deman-
da de los servicios de una auditoría. Algunas de ellas bien conocidas en
investigación y otras basadas en las percepciones. Debido a la complejidad
de este tipo de conocimientos especulativos aplicados en las empresas y
que relacionan un determinado orden de fenómenos, Hayes y col. (2005)
propusieron cuatro teorías de la auditoría:
1. La teoría policía (policeman theory) afirma que el auditor es responsable
de buscar, descubrir y prevenir el fraude. Aunque en el siglo XX este fue
sin duda el caso, más recientemente, el enfoque principal de los audito-
res ha sido proporcionar una seguridad razonable y verificar la verdad y
la exactitud de los estados financieros.
2. La teoría de la credibilidad de préstamos (lending credibility theory) su-
giere que la función principal de la auditoría es añadir credibilidad a los
estados financieros. Bajo este punto de vista, el servicio que los audito-
res están vendiendo a los clientes es la credibilidad.
145CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
3. La teoría de la confianza inspirada (theory of inspired confidence) 2 abor-
da tanto la demanda como la oferta de servicios de auditoría. La deman-
da de servicios de auditoría es la consecuencia directa de la participa-
ción de terceros (las partes interesadas de una empresa) en la empresa.
Estas partes exigen la rendición de cuentas de la gestión a cambio de
sus inversiones en la compañía.
4. La teoría de la agencia (Agency theory) (Watts y Zimmerman, 1983) su-
giere que el auditor es nombrado con base en los intereses de una ter-
cera parte y la administración. De este modo, una empresa se conside-
ra una red de contratos donde varios grupos (proveedores, banqueros,
clientes, empleados, etc.) hacen algún tipo de contribución a la compa-
ñía por un precio determinado.
2. Los principales tipos de auditorías dentro de las empresas
Hasta hace pocos años, como se dijo en el epígrafe anterior, la auditoría
se asoció, en primer lugar, a aspectos financieros preocupados por cum-
plir con los requisitos de reglamentos y de custodia dedicados al control
financiero y, en segundo lugar, a aspectos tributarios a partir de, según
(Triana Rubio, 2010: 27), la normalización de la situación contributiva de una
empresa y la planeación tributaria. Sin embargo, hoy en día, este proceso
de evaluación se ha complejizado debido a que la información que los tres
tipos tradicionales de auditorías (1. de estados financieros, 2. operativas y
3. de cumplimiento)3 facilitan a las empresas el acceso a datos fundamen-
tales para la evaluación de áreas como Gestión, Administración, Finanzas,
Tributaria, Comunicación, Informática, Marketing, entre otras, represen-
tando un activo estratégico y una ventaja competitiva respecto a la com-
petencia que no las ejecuta y dentro de sus respectivos mercados. Ante
todo, porque el rol de la auditoría dentro de los mercados libres y regulados
según Wallace (2004) se explica a partir de la hipótesis de la supervisión
(monitoring hypothesis), la hipótesis de la información (information hypo-
2 Esta teoría se basa en la teoría de las expectativas racionales (theory of rational expectations) de Limperg (1932). Este autor sugiere que el auditor siempre debe esforzarse por satisfacer al público.3 Audits of financial statements, Operational audits y Compliance audits (Hayes y col., 2005).
146CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
thesis) y la hipótesis de la seguridad (insurance hipothesis), cuyo principal
objetivo es obtener la mayor operatividad, productividad y calidad de las
áreas y estamentos que estructuran las empresas.
La auditoría en Gestión engloba las áreas de administración, finanzas, re-
cursos humanos, ventas, informática e inventarios. Por ello, en primer lu-
gar, muestra a los dueños, directivos o ejecutivos encargados de la geren-
cia de una empresa la situación económica, estructural, política, social,
etcétera, en la que una empresa se encuentra con base en sus objetivos y
metas propuestas y, en segundo lugar, ofrece las vías que facilitan el acer-
camiento de posturas entre la alta gerencia y la base de trabajadores a
través de la optimización y la desagregación de los procesos internos y
externos. Barrezueta y Solís (2012: 24) la definen como “el examen que se
realiza en una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia,
planificación, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia
de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización
más racional de los recursos y mejorar las actividades o materias exami-
nadas”. De forma que este análisis incluye “un estudio de la organización,
su estructura, control interno, contable y administrativo, la consecuente
aplicación de los P.C.G.A., la situación razonable de la Empresa, así como
el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o
entidad auditada” (Triana Rubio, 2010: 25).
Dentro de estos procesos de evaluación gerencial, conocer la capacidad
operativa de la empresa conlleva una evaluación de su gestión administra-
tiva. Para ello, el examen de su estructura organizativa y de sus métodos
de control requiere de una auditoría administrativa. Leonard (1962) la defi-
ne como el examen completo y constructivo de la estructura organizativa
de una empresa, institución, departamento gubernamental o de cualquier
otra entidad y de los métodos y medios de control, operación y empleo de
sus recursos humanos y materiales. Para Fernández Arena (1966), esta con-
siste en la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los
147CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa
en cuanto a su estructura y a la participación individual de los integrantes
de la institución.
En la actualidad, se ha acentuado el requerimiento de: 1) la evaluación de
la calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes a partir de una
auditoría administrativa funcional; 2) la calidad de los procesos mediante
los cuales operan las empresas, a partir de una auditoría analítica y 3) los
factores externos e internos que interfieren en los procesos empresariales.
Además, el desarrollo de las tecnologías y los sistemas de información han
generado la necesidad de examinar junto a la información administrativa,
la capacidad informática, comunicacional y el marketing de las empresas.
La capacidad informática requiere de una auditoría centrada en la revisión
de los sistemas de información (Information System, IS) basada en: 1) con-
troles generales a los Sistemas de Información de Contabilidad (Accoun-
ting Information Systems, AIS) y 2) la evaluación del cumplimiento de las
políticas internas, los procedimientos de control y la eficacia de la pro-
tección de los activos (Romney y Steinbart, 2002). Esta se realiza, según
Triana Rubio (2010: 25), como proceso para concentrar y evaluar evidencias
que permitan determinar si un sistema de información organizacional es
eficaz para salvaguardar los activos, mantener la integridad de los datos,
utilizar eficientemente los recursos y cumplir con las leyes y regulaciones
establecidas.
La auditoría de comunicación consiste en “un proceso en el que se analizan
y obtienen datos precisos de las políticas, canales y medios de comunica-
ción que está realizando la empresa, la organización o la institución” (Oller,
2014: 139). De modo que su propósito, tal y como destacan Downs (1988) y
Hamilton (1987), es examinar y mejorar las prácticas y los sistemas de co-
municación interna y externa de todos los niveles de una organización.
La auditoría de marketing, que comenzó a emplearse en los años 50, es un
proceso de examen y evaluación sistémica, permanente, objetiva e inde-
148CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
pendiente del entorno, los objetivos, estrategias, actividades y resultados
de la empresa en el mercado, dirigida a detectar áreas de oportunidades
y problemas que demandan recomendaciones de ajustes y adaptaciones,
así como nuevos programas de acción para mejorar el rendimiento de los
recursos, inversiones, gestiones y resultados económicos, financieros, co-
merciales y competitivos (Stern, 2009; Oller y col., 2015). Según Muñiz Gon-
zález (2012), a través de las auditorías de marketing se examinan todas las
áreas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportu-
nidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora.
Estos análisis darán como resultado la recomendación o no de un plan de
acción que permita mejorar la rentabilidad de la empresa.
Finalmente, respecto a la auditoría comercial, hay que destacar que las
discusiones más publicadas sobre la planificación de la auditoría (Audit
Planning, AP) se centran en el desarrollo de las auditorías en el sector pri-
vado (Blocher y Willingham, 1985). Debido a que, como se dijo en párrafos
anteriores, las auditorías se llevan a cabo tanto en instituciones/empresas
públicas como privadas. Por lo que, según Johnson y Johnson (1997: 38),
“las diferencias en la planificación de las auditorías (AP) gubernamentales
y comerciales parecen razonables teniendo en cuenta los contrastes entre
los objetivos de la contabilidad financiera de las entidades privadas y las
características ambientalistas y sociales del Gobierno”.
En este capítulo, la idea propuesta de auditoría comercial dentro de la em-
presa privada se basa en la evaluación y adecuación de las prácticas de la
red comercial de una empresa para “lograr una red de ventas eficaz y […]
una ventaja respecto a la competencia” (González, 2002).
3. Resultados
Más de la mitad (56.1%) de los profesionales encuestados consideran que
las empresas no realizan auditorías comerciales, en primer lugar, porque
solo piensan en vender y no valoran el marketing estratégico como aspecto
149CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
fundamental para sus niveles de competitividad y, en segundo lugar, por-
que son estrategias enfocadas solamente a las grandes compañías debido
a que las PyME no poseen el presupuesto económico suficiente. Por otro
lado, casi un 40% tiene claro que, para ser competitivos en un mercado tan
exigente y conservar y conseguir clientes, deben conocerlo en profundidad
y optimizar al máximo el rendimiento de los equipos de ventas, principales
valuartes en la relación con los clientes. Estos resultados muestran la mar-
cada brecha entre los aspectos normativos/teóricos y empíricos/prácti-
cos, ya que aunque los profesionales reconocen la importancia de un pro-
fundo conocimiento de la empresa y de su entorno, en la práctica no llevan
a cabo los procesos necesarios para entenderlos y dominarlos.
GRÁFICO 1 - ¿PIENSA QUE LAS EMPRESAS REALIZAN AUDITORÍAS COMERCIALES?
39,8%
28,4% 27,8%
4,5%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
a. Sí, ya que para sercompetitivos se debe estar
orientados al cliente y eso solo seconsigue si se conoce en
profundidad el mercado y lagestión de los Equipos de Ventas
b. No, ya que las empresas solopiensan en vender y no valoran
la importancia del MarketingEstratégico, que nos indica
nuestro nivel de competitividad
c. Depende, ya que en principio es una herramienta enfocada a
las grandes compañías y las PYMES no se pueden permitir
“esos lujos”:
h. D.NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
150CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
Los profesionales encuestados consideran que las principales áreas de ac-
tividad donde debe profundizar la auditoría comercial son: 1) los clientes
-su conocimiento exhaustivo (48.86%) y su fidelización (27.27%)- y 2) los
vendedores -el nivel de motivación de los Equipos de Ventas (38.63%) y la
información que manejan los vendedores de la empresa y la competencia
(27.27%)-.
En un segundo grupo quedan las áreas de comunicación interna (36.36%),
los sistemas de seguimiento y control de los objetivos (35.22%) y la comu-
nicación externa y las promociones que realizan las compañías (9.09%).
48,9%
36,4%
38,6%
35,2%
27,3%
9,1%
27,3%
A.En el conocimiento exhaustivo del cliente
B.En la comunicación interna con otrosdepartamentos
C.En el nivel de motivación de los Equipos deVentas
D.En los sistemas de seguimiento y control de losobjetivos
E.En la información que manejan los vendedoresde la empresa y la competencia
F.En la comunicación externa y promociones querealiza la Compañía
G.En la fidelización de los clientes
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 2 - ¿EN QUÉ ÁREAS DE ACTIVIDAD CONSIDERA QUE DEBE PROFUNDIZAR LA AUDITORÍA COMERCIAL?
151CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
Casi la mitad (43%) de los profesionales encuestados opinan que los equi-
pos de venta disponen de un manual de venta, pero a nivel muy básico. Tan
solo una quinta parte considera que sí cuenta con él y que esto le permi-
te a su empresa diferenciarse de la competencia. Casi una tercera parte
(30%) opina que no lo posee porque es algo muy novedoso y, por lo tanto,
no cuentan con los recursos humanos y las herramientas, lo que les obliga
a subcontratarlo (con el consiguiente gasto que esto supone).
GRÁFICO 3 - ¿PIENSA QUE LOS EQUIPOS DE VENTA DISPONEN DE MANUAL DE VENTAS?
25%
43,2%
4,5%
19,3%
8%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
A. No, ya que es unaherramienta muy nueva
B. Sí, pero de maneramuy básica
C. No, porque es unservicio que hay que
subcontratar y noconocemos empresas
que lo realicen
D. Sí, de hecho es lo quepermite a la empresa
diferenciarse de lacompetencia
E. NS/ NC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
152CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
Dos tercios de los profesionales encuestados consideran que los vendedores
deben saber adaptarse a los nuevos cambios del mercado para mejorar sus
resultados, ya que, actualmente, ser amable con el cliente y conocer bien el
producto no es suficiente. Aunque casi un tercio (30%) confirma las dificulta-
des para llegar al cliente y al mercado, matizando la necesidad de mejorar los
procesos y los recursos a través de la innovación, una mínima parte considera
que lo más importante es la situación económica actual y que el vendedor
está infravalorado.
GRÁFICO 4 - ¿CONSIDERA QUE LOS VENDEDORES DEBEN SABER ADAPTARSE A LOS NUEVOS CAMBIOS DEL MERCADO PARA MEJORAR SUS RESULTADOS?
64,8%
30,7%
4,5%
0
10
20
30
40
50
60
A.Sí, ya que hasta hace pocobastaba conocer bien el
producto y ser amable con elcliente y hoy en día eso ya no
vale
B.Llegar al cliente y al mercadocada vez es más difícil ya que es
imprescindible aportarsoluciones a las necesidades del
cliente
C.Realmente lo más importantees contar con unas buenas
condiciones económicas ya quela gestión del vendedor no se
valora
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
153CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
Conclusiones
La correcta gestión del Departamento Comercial requiere del conocimiento
exahustivo de su nivel de eficiencia, eficacia y economía. Por ello, es funda-
mental la aplicación periódica de una auditoría que evalúe el plan, los pro-
cesos y los recursos con los que cuenta la empresa, ofreciendo un informe
que muestre las deficiencias que interfieren en su correcto funcionamiento
y facilite un plan de mejora del rendimiento en esta área.
En Ecuador, los resultados de esta investigación reflejan el escepticismo
de los encuestados acerca de la puesta en práctica real de las auditorías
comerciales en las empresas del país. A pesar de que algo más de un ter-
cio las considera fundamentales en un mercado tan competitivo como el
actual, el resto de encuestados mantienen una actitud bastante negativa,
considerando que: 1) las grandes empresas solo piensan en los beneficios y
la reducción de gastos y 2) que las PyME no pueden permitirse estas inver-
siones extras que no ofrecen resultados directos en el incremento de las
ventas a corto plazo.
En esta misma línea, podría decirse que existe una marcada polarización
entre la percepción que los profesionales del marketing entrevistados po-
seen sobre la importancia de la aplicación de las auditorías para una co-
rrecta gestión comercial y de las empresas. Ante todo porque, aunque re-
conocen la necesidad de realizar estas auditorías, son conscientes que las
empresas no tienen el mismo interés o capacidad de maniobra.
Además, a pesar de que los encuestados consideran que las principales
áreas que deben ser evaluadas a través de una auditoría comercial son los
clientes y la información que manejan los vendedores acerca de la compe-
tencia y el mercado, tan solo una mínima parte presta atención a los fac-
tores de fidelización, promoción y comunicación externa. De forma que se
observa, en primer lugar, la mayor importancia dada al control de los pro-
154CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
cesos, las estructuras y los recursos humanos y materiales internos de la
empresa, que a la necesidad de conocer el mercado más allá del hecho de
vender. Y, en segundo lugar, la marcada brecha entre la relevancia dada a
la comunicación interna y externa, siendo la primera mucho más valorada.
Tan solo una quinta parte de los consultados tiene claro la necesidad de
un manual de ventas, herramienta fundamental en la sistematización, el
seguimiento y el control del equipo de ventas. Resultado que parecería in-
congruente debido a la importancia ofrecida por estos a la motivación del
equipo de ventas y a la comunicación interna. Este aspecto hace suponer
que las relaciones dentro de las empresas mantienen un fuerte carácter
personal en detrimento del profesional. Factor que indica que el área de
marketing requeriría de un firme proceso de profesionalización, tanto en
sus procesos y recursos (materiales y humanos) como en su estructura.
Este capítulo muestra la falta de adaptación de las empresas ecuatoria-
nas a los constantes cambios del mercado. Por ello, se plantea como uno
de sus principales retos la realineación de sus estrategias de marketing y
comunicación, enfocándolas directamente en las necesidades y demandas
del cliente (tanto respecto a los procesos de fidelización como a las nuevas
incorporaciones de la cartera de negocios). Ante todo porque un mercado
cada vez más diversificado, atomizado, complejo y exigente demanda de
empresas innovadoras y flexibles, capaces de adaptarse a las continuas
transformaciones de un mercado donde se entrelazan sinergias globales y
locales (glocalización).
155CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
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156CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
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157CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso
CAPÍTULO VIII
El emprendimiento empresarial Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Marco Pazos LeónFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA Rafael Jordà GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
158CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial
El término Emprendimiento, según la Real Academia Española (RAE)1 , es el
“efecto de emprender”, que significa llevar a cabo una obra o un negocio.
La mayoría de países, tanto los llamados de primer mundo como los que se
encuentran en vías de desarrollo, están apostando por el emprendimiento
como una opción a la falta de empleo y a la necesidad de generación de
ingresos. Según el estudio de Global Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador
(2014), el país que más crece en términos de emprendedores en América
Latina sigue siendo Ecuador, aun cuando el índice de actividad emprende-
dora temprana ha tenido una reducción entre el 2013 y el 2014 del 36% al
32,6%. Esto significa que en 2014, según este mismo estudio, aproxima-
damente 1 de cada 3 adultos ecuatorianos había iniciado los trámites para
establecer un negocio, o poseía uno cuya antigüedad no superaba los tres
años y medio. Estas cifras señalan que el emprendedor en Ecuador es una
persona activa que se ve capaz de asumir los riesgos y dificultades que
existen a la hora de iniciar un nuevo negocio y sostenerlo. Aspecto que jus-
tifica el porqué de la necesidad de analizar las iniciativas individuales de
emprendimiento empresarial y de negocio en el país.
1 Diccionario de la lengua española. Edición del Tricentenario, http://dle.rae.es/?w=diccionario [recuperado 28/10/15].
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Marco Pazos LeónFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
Rafael Jordà Gómez
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
159CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
1. Del origen al concepto actual de emprendimiento empresarial
El emprendimiento no es una actividad surgida en las últimas décadas, sino
que, desde tiempos inmemoriales, el mundo ha progresado gracias a las
iniciativas de los emprendedores. Se encuentran ejemplos como el de la
rueda de madera, inventada por los Sumerios alrededor del año 8000 A.C.
como respuesta a quien buscaba transportar personas o carga y usada por
milenios hasta que un veterinario escocés, John Boyd Dunlop, inventó los
primeros neumáticos inflados en 1888. Casos como este muestran como
los emprendedores son grandes observadores de las necesidades del con-
sumidor y quienes encuentran la respuesta correcta para satisfacerlas
(Arosemena, 2009).
El concepto actual de “emprendedor” procede del término entrepreneur,
introducido en la literatura económica por primera vez a mediados del si-
glo XVIII por el economista francés Cantillon2 . Tal y como confirma Castillo
(1999: 5), “su aporte ha sido verdaderamente relevante para comenzar a
comprender el concepto de emprendedor y el rol que juega el emprendi-
miento en la economía”. Cantillon (1755) definió al entrepreneur como el
“agente que compra los medios de producción a ciertos precios y los com-
bina en forma ordenada para obtener de allí un nuevo producto” (en Cas-
tillo, 1999: 7). Esta descripción acentúa el hecho de que el emprendedor, a
diferencia de otros agentes, no posee un retorno seguro y asume y soporta
los riesgos que dominan el comportamiento del mercado (Thornton, 1998).
En esta misma línea, un siglo después, el economista francés Say (1852)
afirmó que el entrepreneur es un individuo líder, previsor, tomador de ries-
gos y evaluador de proyectos y que moviliza recursos desde una zona de
bajo rendimiento a una de alta productividad. Además, este autor rescata
el hecho de que el éxito del emprendedor no solo es importante para un
individuo, sino también para la toda la sociedad (en Burnett, 2000).
2 En su obra Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general (1755).
160CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
La necesidad del entrepreneurship (emprendimiento) para la producción
fue formalmente reconocida por primera vez por Marshall en 1880. Para él,
los factores de producción eran cuatro: tierra, trabajo, capital y organiza-
ción, definiendo a esta última como el factor coordinador, el cual atrae a
otros factores y los agrupa. Marshall estableció que los emprendedores son
líderes por naturaleza y están dispuestos a actuar bajo las condiciones de
incertidumbre que causa la ausencia de información completa (en Burnett,
2000).
En las últimas décadas, varios autores han definido y delimitado los tér-
minos de emprendimiento y emprendedor. Kunkel (1991) afirmó que la ac-
tividad emprendedora es la gestión del cambio radical y discontinuo, o re-
novación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre
adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta re-
novación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio (en
Dehter, 2001). Ante todo porque consiste en “cualquier intento de creación
de nuevos negocios o empresas, tales como el autoempleo, una nueva em-
presa, o la expansión de un negocio existente, por un individuo, un equipo
de individuos, o un negocio establecido” (Reynolds, 2012: 31).
De modo que emprender, según Stevenson (2000: 9), consiste en “perseguir
la oportunidad más allá de los recursos que se controlen en la actualidad,
este concepto cada día se sigue reenfocando debido a los nuevos recursos
tecnológicos con que contamos principalmente”. Por lo tanto, el empren-
dedor es “el empresariado innovador que ve el cambio como una norma
saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio él mismo, pero (y esto
es lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a él
y lo explota como una oportunidad” (Drucker, 1985: 77).
Esta forma de actuar considera al desarrollo como un proceso de expansión
de las libertades reales de que disfrutan los individuos (Sen, 1999). Dentro
de los determinantes de las libertades del hombre se pueden mencionar
a las instituciones sociales y económicas, como por ejemplo los servicios
161CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
de educación y salud, o los derechos políticos y humanos, tales como la
libertad de expresión y el derecho a elegir las autoridades públicas. Cabe
destacar que, al hablar de libertades fundamentales, se tienen en cuenta
las posibilidades de elegir que tiene un individuo (Formichella, 2004).
1.1. El emprendedor ¿nace o se hace?
Gerber (1997: 19), considerado como uno de los principales expertos en el
estudio de las pequeñas empresas, responde tajantemente a esta pregunta:
“El emprendedor es un visionario, es ese creador que todos llevamos den-
tro. Todos nacemos con esa cualidad y eso define la manera en que vemos,
oímos, sentimos y vivimos las experiencias. Esta cualidad puede florecer
si es alimentada, de lo contrario, sin estimulación, se trunca y muere”. De
modo que, como la Cámara de Comercio de Guayaquil (2011) expone en su
informe Ecuador ¿País de emprendedores?, el emprendimiento se refiere a
la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar
una meta u objetivo.
Las ideas expuestas en el párrafo anterior muestran que, aunque la aptitud
para llegar a ser emprendedor se encuentra dentro de todas las personas,
no todas son capaces de estimularla a partir de la generación de un es-
fuerzo extra. Por ello, todo proceso emprendedor, según Robbins y Coulter
(2005), requiere que un individuo, o grupo de individuos, realice esfuerzos
organizados para buscar oportunidades con el fin de crear valor y creci-
miento, satisfaciendo deseos y necesidades por medio de la innovación y
la exclusividad sin importar los recursos que el emprendedor posea en ese
momento. Además, Tortella y col. (2011) señalan, completando lo anterior-
mente mencionado por los otros autores, que en este proceso la educación
tiene un papel determinante en la ejecutoría del empresario y que, sin em-
bargo, la renta familiar no parece determinante ni de la ejecutoría empre-
sarial ni tampoco del nivel de estudios alcanzado.
162CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Una personalidad activa impulsa la capacidad del potencial emprendedor
de comenzar un proyecto. Al respecto, Freire (2004) menciona que el pro-
ceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con de-
tectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas. Por lo que,
según este autor, un emprendedor es una persona que detecta una opor-
tunidad y crea una organización -o la adquiere o es parte de un grupo que
lo hace- para encararla. Aunque antes de afrontarla requiere de una pla-
neación exhaustiva debido a que, como apunta Nueno (2005: 18), “la técnica
por excelencia alrededor de la cual gira hoy en el mundo la formación para
emprender es el desarrollo del plan de empresa, un proyecto detallado de
la nueva empresa, profundizando en los aspectos más importantes de la
misma”.
Finalmente, es necesario considerar que el emprendimiento está asociado
a las características de progreso, crecimiento y prosperidad. Razones por
las cuales, según Sen (1999), se hace necesario considerar que si una so-
ciedad desea obtener mayor cantidad de riqueza, no es porque lo desee en
sí mismo, sino que por medio de esta podrá conseguir una mejor calidad de
vida. Sin embargo, aclara el autor, que este crecimiento es una condición
necesaria, pero no suficiente, para que la población experimente mejoras
en su estándar de vida, ya que el crecimiento del ingreso nada dice acerca
de su distribución.
2. El emprendimiento empresarial en Ecuador
El concepto de emprendimiento empresarial en Ecuador mantiene los pa-
trones y los parámetros internacionales, tal y como confirma Landsdale
(2013), director del Centro de Emprendimiento de la USFQ:
El emprendimiento es estar motivado, aprovechar de las oportunidades que se presentan en el
entorno de uno para movilizar recursos y ofrecer una respuesta a una necesidad que existe, la
oportunidad sale de la necesidad y de esta se crea la idea que las soluciona. Emprender no es
163CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
solo hacer dinero, es tener esta perspectiva donde uno tiene una inquietud y a partir de ella se
genera la inclinación a ver las cosas de manera diferente y en particular pensar en cambios de
paradigmas, nuevas maneras de ver algo para ofrecer una solución a una necesidad que existe.
Parte de emprender es ser flexible y estar dispuesto a enfrentar incertidumbre.
El fenómeno del emprendimiento y la figura del emprendedor no es algo
que resulte novedoso dentro del contexto ecuatoriano debido a que “el
progreso logrado en Ecuador se debe al esfuerzo de los emprendedores,
quienes tomaron riesgos cuando instalaron la primera planta eléctrica o la
telefonía entre fines del siglo XIX e inicio del XX, o cuando se construyó la
primera fábrica de cemento en 1920 y la primera de café soluble en 1960, o
cuando tantos emprendedores iniciaron variedad de negocios, o cuando se
construyó el primer edificio bajo el régimen de propiedad horizontal o las
super gasolineras (Arosemena, 2009).
Además, la capacidad de emprendimiento en el país queda demostrada
en estudios como el realizado por Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
donde Ecuador tiene un índice de emprendimiento del 32,6%, ubicándose
en el cuarto lugar en el mundo (Lasio y col., 2014).
Según este estudio, en Ecuador el “emprendimiento por necesidad” es alto
y el “emprendimiento por mejora” es bajo en comparación con otros paí-
ses. En virtud de lo cual, a pesar de los resultados positivos, no debe olvi-
darse que:
Si bien es cierto que tener una TEA alta es positivo en el sentido que de que es una oportunidad
para conducir la alta actividad emprendedora hacia la generación de un impacto apoyando
su sostenibilidad y crecimiento, también es cierto que puede ser simplemente una respuesta
a la falta de empleo bien remunerado y, por lo tanto, difícil de convertir en emprendimientos
dinámicos. En los países europeos la TEA en general es más baja, pero los emprendimientos por
oportunidad de mejora son relativamente más altos, al igual que sus perspectivas de creci-
miento (Lasio y col., 2014).
164CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Este estudio arroja otros datos relevantes, como que más de la mitad de
los emprendedores ecuatorianos están entre los 25 y 44 años de edad y la
incorporación de las mujeres a este segmento es cada vez más significa-
tiva. La diferencia respecto a los hombres radica en que estos emprenden
primordialmente por oportunidad, mientras que las mujeres son más sen-
sibles a la necesidad. Motivo que es determinante en segmentos sociales
que no han tenido la oportunidad de acceder a una educación formal o que
solo han completado un nivel medio (Lasio y col., 2014).
Todos los factores expuestos en este apartado apuntan hacia un optimis-
mo contenido en la evolución del emprendimiento en Ecuador por diversas
razones apuntadas por Landsdale y col. (2013: 19):
El emprendimiento se ha incorporado a la cultura ecuatoriana como concepto transformador
de la economía al ser un real dinamizador por sus efectos a corto, mediano y largo plazo, so-
bre la riqueza de sus habitantes. Además, diversos estudios nos han ubicado como uno de los
países con los mayores niveles de emprendimiento. Sin embargo, ciertos factores no permiten
ni que se consoliden los negocios ni que prosperen las entidades que apoyan estas iniciativas.
TABLA 1 - ACTIVIDAD EMPRENDEDORA POR PAÍS Y SU CRECIMIENTO ENTRE 2013 A 2014Tabla 1. Actividad emprendedora por país y su crecimiento de 2013 a 2014
Fuente: Elaboración propia a partir de GEM Global Report (2014)
PAÍS 2013 2014 CrecimientoCamerún NC 37,4Uganda 25,2 35,5 10,3Botswana 20,9 32,8 11,9Ecuador 36 32,6 -3,4Perú 23,4 28,8 5,4Bolivia NC 27,4Chile 24,3 26,8 2,5Colombia 23,7 18,5 -5,2EEUU 21,7 13,8 -7,9España 5,2 5,5 0,3Japón 3,7 3,8 0,1
ÍNDICE PUNTOS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE GEM GLOBAL REPORT 2014
165CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
3. Resultados
Los resultados muestran que la mayor parte de los encuestados asocian
al emprendedor con ciertas características que definen la personalidad
de una persona: 1) iniciativa e innovación (75%); 2) disposición para asumir
riesgos (68%); 3) capacidad de trabajo y perseverancia (51%) e 4) ilusión por
alcanzar los objetivos marcados (13%). Todas estas características tienen
un fuerte carácter individual anclado en la aptitud (componente genéti-
co) y la actitud (predisposición) de una persona asociadas a característi-
cas como pasión, capacidad de visualización -visión-, coraje, persistencia,
oportunismo, liderazgo, autoestima, asertividad, etc.
Sin embargo, en ningún momento lo asocian a su formación o preparación
(28%) o a su capacidad económica (25%), factores que conducen a tener en
cuenta el contexto que rodea a las personas y que pueden limitar o fortale-
cer la toma de decisiones a la hora de emprender un proyecto. Este segun-
do grupo, centrado en el contexto y en la realidad que rodea al potencial
emprendedor, cuenta con mucho menos apoyo entre los encuestados.
Finalmente, un tercer grupo, el minoritario, relaciona las necesidades para
emprender con la experiencia profesional (15%), la cartera de contactos y el
nivel de conocimiento del mercado en el que se encuentra (9%) el potencial
emprendedor. La baja valoración recibida por estas variables puede llevar a
que los profesionales que deciden iniciar un proyecto o negocio, debido a su
desconocimiento, no sean capaces de identificar y analizar las necesida-
des y los problemas asociados a su mercado. Situación que les podría llevar
a fracasar en su propuesta de negocio.
166CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Respecto a si el emprendedor nace o se hace, casi la mitad de los encues-
tados (48,9%) considera que las circunstancias pueden provocar que una
persona se vea obligada o se decida a emprender, lo haya así planeado o no.
Esta circunstancia está directamente vinculada al tiempo requerido para
llegar a estar totalmente preparado antes de emprender. Por otro lado, algo
más de una cuarta parte (28%) no lo asocia a ninguna de estas caracterís-
ticas, sino que opina que surge o se descubre en el transcurso de su activi-
dad profesional. Finalmente, tan solo un 14% considera que el emprendedor
nace con unas aptitudes innatas.
GRÁFICO 1 - ¿QUÉ PIENSA QUE SE NECESITA PARA SER EMPRENDEDOR?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
167CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los encuestados consideran que Ecuador no es un país donde se fomente
el emprendimiento. Tan solo un 11,3% respondieron afirmativamente, ase-
gurando que los emprendedores cuentan con ayudas para iniciar sus pro-
yectos, y algo más de un tercio (35,2%) contestaron directamente que no
existe la sensibilidad necesaria, ni por parte de la sociedad ni por parte de
la administración pública. A pesar de estos resultadas cargados de negati-
vidad, la mitad de los consultados considera que está comenzando a ges-
tarse una mentalidad emprendedora entre la ciudadanía.
GRÁFICO 2 - ¿EL APRENDEDOR NACE O SE HACE?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
168CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los resultados muestran que fomentar el emprendimiento debería ser una
actitud permanente en Ecuador más allá del momento o la situación en la
que se encuentren (51,1%), porque son la base del tejido empresarial del
país (43,1%). Este resultado muestra un consenso casi total respecto a la
necesidad de apoyar a los emprendedores.
GRÁFICO 4 - ¿CREE QUE FOMENTAR A LOS EMPRENDEDORES SERÍA UNA DE LAS SOLUCIONES A LA SITUACIÓN ACTUAL?Gráfico 4. ¿Cree que fomentar a los emprendedores sería una de las soluciones a la situación actual?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 3 - ¿CREE QUE ECUADOR ES UN PAÍS QUE FOMENTA EL EMPRENDIMIENTO?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
169CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
GRÁFICO 5 - ¿CREE QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA EMPRENDER?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Más de tres cuartas partes (76,1%) de los encuestados opinan que actual-
mente es un buen momento para emprender, ya sea porque consideran que
hay buenas oportunidades o porque es una salida viable al autoempleo. A
pesar de ello, existe una quinta parte (21,6%) más conservadora que no ani-
ma a asumir el riesgo y no lo ve como una salida aconsejable al desempleo.
Los encuestados creen que la autorrealización (51%) y la oportunidad de
ser su propio jefe (41%) son las principales motivaciones para emprender. A
continuación le siguen las opciones de convertir sus aficiones en negocios
(26%), ganar más dinero (23%), la idea gratificante de haberlo conseguido
(17%), reorientar sus carreras profesionales (15%) y la falta de oportunida-
des (10%).
170CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
GRÁFICO 6 - ¿CUÁL CREE QUE ES LA PRINCIPAL MOTIVACIÓN PARA EMPRENDER?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Estos resultados revelan que los encuestados consideran la autorrealiza-
ción profesional y personal primordial en su toma de decisiones. Esta mo-
tivación está asociada a otros aspectos como la idea gratificante de con-
seguir lo propuesto o convertir las aficiones en un negocio. La siguiente
motivación está directamente relacionada con la anterior porque ser su
propio jefe conlleva una gran satisfacción personal pero, a su vez, otras
grandes responsabilidades y necesidades, como por ejemplo la capacidad
para solucionar problemas. Las dos siguientes motivaciones estarían aso-
ciadas al deseo de cambio de la situación profesional y personal. En primer
lugar, intentar ganar más dinero y, en segundo lugar, reorientar sus carre-
ras. Ambas asociadas a ciertos aspectos de insatisfacción con la situación
profesional que están viviendo. La última motivación para emprender es la
de falta de oportunidades. El hecho de que esta motivación se encuentre en
este lugar refleja que los encuestados no sienten actualmente una carencia
de puestos de trabajo u oportunidades profesionales.
171CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los principales frenos para emprender se aglutinan en un primer grupo de
factores: 1) la falta de crédito y capital; 2) el reducido número de ayudas e
incentivos y 3) las pocas oportunidades para los potenciales emprende-
dores. Este déficit de capital y de ayudas provoca que comenzar un nuevo
proyecto o negocio sea percibido como una acción arriesgada y dura.
Mientras que en el primer grupo se encuentran los factores contextuales
como principal freno, en un segundo grupo, de tamaño bastante más redu-
cido, se sitúan las limitaciones relacionadas directamente con las carac-
terísticas personales de los individuos, entre las que destacan la falta de
formación e ideas.
GRÁFICO 7 - ¿CUÁL CREE QUE ES EL PRINCIPAL FRENO PARA EMPRENDER?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
172CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Estos resultados muestran que los encuestados consideran como princi-
pales limitantes los factores contextuales por encima de los individuales.
El emprendedor no posee una edad determinada según el 88,6% de los en-
cuestados, ya que sus principales características definitorias están supe-
ditadas a otros factores considerados más importantes, como el esfuerzo,
el trabajo y la perseverancia.
GRÁFICO 8 - ¿TIENE EDAD PARA SER EMPRENDEDOR?Gráfico 8. ¿Tiene edad para ser emprendedor?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
173CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los principales factores que determinan el éxito de una idea emprendedora
según los profesionales encuestados se encuentran relacionados entre sí.
En un primer grupo, el más numeroso, se localizan los relacionados con
características personales como la capacidad creativa, de decisión, de
formación y económica del individuo: 1) creer firmemente en tu proyecto
(38%), 2) tener una idea innovadora (39%), 3) tener capacidad económica
(17%) y 4) poseer una formación adecuada (9%).
En un segundo grupo se reúnen los factores de éxito relacionados con el
nivel de conocimiento del contexto: 1) conocer el mercado (47%), disponer
de información fiable para la toma de decisiones (20%) y tener contactos
(10%).
En un tercer grupo, están los factores relacionados con las personas invo-
lucradas que apoyan al emprendedor directamente: 1) contar con equipo de
trabajo eficiente (25%) y estar respaldado por inversores (7%).
GRÁFICO 9 - ¿CUÁLES SON LOS FACTORES MÁS DETERMINANTES PARA QUE UNA IDEA EMPRENDEDORA PUEDA TENER ÉXITO?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
174CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Casi tres cuartas partes de los encuestados (72,7%) opinan que uno de los
principales requisitos que debe cumplir un emprendedor es que tenga una
gran habilidad para vender, aspecto que le permitirá ser competitivo dentro
de un mercado tan exigente. Esta pregunta deja entrever que se considera
a los emprendedores como personas con iniciativa y que deben ocupar-
se principalmente de las ventas para poder progresar y conseguir que sus
proyectos o empresas sean rentables. Tan solo un 13,6% repara en el hecho
de que el encargado de las ventas debe ser un equipo comercial.
GRÁFICO 10 - ¿QUÉ IMPORTANCIA SE LE DA A SABER VENDER PARA SER UN EMPRENDEDOR CON ÉXITO?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Prácticamente todos los profesionales del marketing encuestados (90,1%)
creen que la formación para la creación de empresas debe formar parte de la
educación de los estudiantes en la universidad y de los futuros profesionales
de la empresa; mostrándose la necesidad y la urgencia de la formación pro-
fesional/académica de profesionales ecuatorianos capaces de emprender y
liderar proyectos dentro del mercado nacional.
175CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los encuestados no dejan lugar a la duda respecto de la importancia de las
TIC dentro de la empresa y como herramientas fundamentales para el em-
prendedor. Ante todo debido a su bajo coste de inversión (96,6%).
GRÁFICO 11 - ¿CREE QUE DEBERÍA INCLUIRSE LA CREACIÓN DE EMPRESAS COMO PARTE DE LA FORMACIÓN DE LOS ESTUDIANTES?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 12 - ¿CREE QUE INTERNET Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS AYUDAN A EMPRENDER?
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
176CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Conclusiones
Los resultados de la primera pregunta aclaran por qué en un considera-
ble número de casos en Ecuador el emprendedor podría fracasar. Los pro-
fesionales consideran todas las características individuales del potencial
emprendedor fundamentales -que sin lugar a dudas lo son-, pero, sin em-
bargo, obvian: 1) la importancia de una formación académica/profesional/
técnica; 2) la capacidad económica que les permita asumir todos los gas-
tos y los posibles contratiempos y 3) la suficiente experiencia en el sector
donde se quiere innovar que le lleve a conocer con exactitud su mercado.
Las respuestas a la segunda pregunta resultan incongruentes, ya que, an-
teriormente, al enumerar los requisitos que requiere un emprendedor, los
encuestados se centran en características que podrían catalogarse como
innatas a la persona. Sin embargo, en esta pregunta afirman lo contrario,
al asegurar que todo emprendedor requiere de una formación -profesional,
académica o técnica- y de tiempo -experiencia-. Tan solo respecto a la
experiencia profesional mantienen una línea coherente al considerar que
el emprendedor se genera o crea dentro de su ámbito profesional. Presu-
pondríamos, por tanto, que en un primer momento, los profesionales del
marketing se dejan llevar por el carácter personalista y, en ocasiones, sen-
timentalista de las características individuales requeridas por el empren-
dedor. Estos resultados mantienen la línea propuesta por Tortella Quiroga y
Moral-Arce (2011) en sus investigaciones, al afirmar que la educación tiene
un papel determinante en la ejecutoría del empresario y que la renta fami-
liar no lo tiene.
Los encuestados muestran un bajo conocimiento sobre el mercado ecua-
toriano, ya que en un mercado donde la pequeña y mediana empresa cons-
tituye más del 90%, las iniciativas individuales y de emprendimiento se
tornan fundamentales. Además, según los resultados ofrecidos por Global
Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador en 2014, Ecuador es el país con ma-
yor índice de emprendimiento en América Latina con un 32,6%.
177CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Acorde al estudio Global Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador (2014),
aproximadamente 1 de cada 3 adultos que quieren ser emprendedores con-
sideran que necesitan generar ideas innovadoras y están dispuestos a asu-
mir riesgos. De forma que coincide con las respuestas de las preguntas 4 y
5 donde los encuestados consideran que se está viviendo un buen momen-
to para emprender y que este modelo profesional es una auténtica solución
para mejorar toda la estructura empresarial y el sistema económico del
país. Además, esta situación favorable es respaldada por el informe ofre-
cido por Global Entrepreneurship Monitor GEM (2014), ya que el 22,7% de
los adultos afirmó haber emprendido aprovechando una oportunidad en el
mercado, mientras que solo el 12,1% lo hizo por necesidad.
Respecto a las principales motivaciones para emprender, los resultados
muestran que los emprendedores en Ecuador se situarían idealmente den-
tro del nivel de autorrealización de la pirámide de Maslow3 . Esta respuesta
queda asociada a la primera pregunta porque se reafirma que los profe-
sionales poseen un alto sentimiento de reconocimiento, confianza y amor
propio. Características definidas como valores fundamentales del empren-
dedor que le permitirían llegar a su autorrealización/satisfacción a través
de sus acciones.
Que la última motivación para emprender sea la de falta de oportunida-
des profesionales refleja que los encuestados no consideran un problema
las ofertas de trabajo y que perciben que la economía de Ecuador pasa por
un momento óptimo4 . Esta percepción positiva incentiva a los emprende-
dores a poner en marcha nuevas iniciativas y emprendimientos. Además,
considerar que el emprendimiento no tiene edad ayuda a consolidar la idea
del emprendimiento como una apuesta empresarial fiable y duradera, ofre-
ciendo una respuesta al por qué Ecuador se encuentra a la cabeza del em-
prendimiento en la región latinoamericana.
3 La Pirámide de Maslow o Jerarquía de las necesidades humanas es una teoría psicológica propuesta en 1943 por Abra-ham Maslow en su obra A Theory of Human Motivation.4 Ecuador registró una tasa de desempleo nacional de 4,77% en diciembre de 2015 (INEC, 2016).
178CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Los expertos en marketing encuestados siguen apostando 100% a las ven-
tas de una empresa para considerar su rentabilidad. Sin embargo, se olvi-
dan que el crecimiento de un negocio está condicionado por estas y otras
muchas acciones estratégicas. De modo que un emprendedor debe co-
nocer todo -o casi todo- y tener capacidad para delegar, siempre que los
recursos económicos y humanos se lo permitan. Esta posición llevaría al
emprendedor a ser mucho más que un vendedor o un inversor, pasando a
ser un “responsable multitarea” capaz de realizar la gestión financiera, de
marketing, de desarrollo, de gestión, de venta y, hasta si es necesario, de
empleado de la limpieza. El objetivo del emprendedor, por tanto, consisti-
ría en superar la asociación ventas/beneficios para complejizar el proceso
a partir del binomio costo/beneficio y aprovechar todos los recursos a su
mano y utilizarlos como aliados.
En este sentido, las actividades emprendedoras son mucho más que las
acciones de ventas dirigidas al cliente, requiriendo de un profundo cono-
cimiento de las estructuras, las estrategias, los recursos y las fortalezas
como conceptos fundamentales generadores de valor.
Los factores enumerados como determinantes del éxito o el fracaso de un
emprendimiento mantienen la línea de las respuestas anteriores. Para los
encuestados, los factores más importantes son los que definen a la propia
persona. A continuación aparecen como muy relevantes los contextuales,
mostrando la necesidad de conocer el mercado antes de emprender un
proyecto. Finalmente, los factores menos valorados son los relacionados
con el apoyo de un equipo de trabajo y posibles inversores. Es posible que
este último grupo sea el menos valorado debido a los altos niveles de indi-
vidualismo existentes en el país y la falta de apoyo económico e inversores.
La capacidad de creación y de liderazgo es indispensable para una econo-
mía basada en el emprendimiento, como es la ecuatoriana. Por ello, deben
ir de la mano la formación académica y las demandas profesionales del
mercado laboral. Más aún debido al criticado sistema educativo ecuato-
riano, al no promover el pensamiento crítico, la creatividad y la innovación,
características fundamentales del emprendedor.
179CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
Respecto a las TIC, resulta inviable plantear cualquier tipo de iniciativa o
emprendimiento sin tener presente que estas son piezas vertebrales de las
organizaciones o empresas. Ya que, gracias a ellas se adoptan acciones que
mejoran la eficiencia, los costos y la competitividad. Estos resultados con-
cuerdan con los ofrecidos por Casio y Lasio (2006) al indicar que los ecua-
torianos requieren de una visión renovada de la investigación y desarrollo, y
que se debe promover la transferencia de tecnología desde las universida-
des y centros de investigación al sector privado; y los futuros profesionales
deben recibir educación en gestión de tecnología.
Finalmente, este capítulo evidencia que la actividad emprendedora de un
país, tal y como explicó Rovayo (2011), no queda subordinada al tamaño de
su economía, sino que depende de otros factores que van desde lo macro,
como las políticas gubernamentales, hasta lo micro, como las caracterís-
ticas personales y las opciones de capacitación o financiación del empren-
dedor.
180CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
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182CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez
CAPÍTULO IX
El sector de las franquicias
David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
183CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
CAPÍTULO IXEl sector de las franquicias
David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
Este capítulo presenta un análisis de la situación y la relevancia del modelo
empresarial de franquicia como estructura comercial dentro del merca-
do ecuatoriano. Se trata de un estudio mixto, por lo que en primer lugar
se examinan las fuentes documentales teóricas, legales, conceptuales y
empíricas para obtener la información necesaria sobre el fenómeno de las
franquicias a nivel global, regional (América Latina) y nacional (Ecuador).
Este examen teórico permite conocer, o al menos aclarar, el porqué las
franquicias en multitud de ocasiones son consideradas como una de las
principales alternativas para los emprendedores.
En segundo lugar, a partir del trabajo de campo basado en encuestas rea-
lizadas a profesionales activos del marketing en algunas de las principales
empresas y universidades de Ecuador, se obtienen las evidencias empíricas
que forman parte fundamental de los resultados de este proyecto. En este
sondeo se les preguntó a los encuestados acerca de: 1) los factores más
valorados a la hora de elegir una franquicia para comenzar un negocio; 2)
las características del modelo de franquicia que hacen que se considere su
elección ante otros modelos; 3) la situación de madurez del mercado de las
franquicias en Ecuador; 4) la localización considerada como idónea para la
ubicación de una franquicia; 5) los principales inconvenientes de este mo-
delo; 6) los organismos de control que avalan y garantizan el sector de la
franquicia y 7) el futuro de las franquicias en Ecuador.
184CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
1. El concepto de franquicia
La palabra franquicia proviene de la traducción literal del vocablo inglés
franchising, que a su vez procede del término francés francaise, que signi-
fica “libre de toda atadura, privilegio o licencia” (Feher y Gallastegui, 2001).
El concepto actual de franquicia es un modelo comercial respaldado por
una marca de mayor tamaño (Barroso, 1999). Sin embargo, sus orígenes se
encuentran en la jerarquía social de la Edad Media, recogidos en los códigos
mercantiles y el derecho consuetudinario de la época (Barbadilla, 2000).
Según Diez y Galán (1998), la franquicia es un sistema de cooperación entre
empresas diferentes, pero ligadas por un contrato, en virtud del cual una de
ellas -la franquiciadora- otorga a la otra (u otras), denominadas franqui-
ciadas, a cambio de unas contraprestaciones (pagos), el derecho a explotar
una marca y/o una fórmula comercial materializada en unos signos dis-
tintivos, asegurando al mismo tiempo la ayuda técnica y los servicios re-
gulares necesarios destinados a facilitar dicha explotación. De este modo,
Kotler y Armstrong (2013) señalan que el franquiciador es un miembro del
canal de distribución que vincula varias etapas del proceso de producción/
distribución.
El modelo de franquiciado puede ser clasificado en dos categorías. En pri-
mer lugar se habla de la franquicia de negocio, en la que se transmite un
concepto de negocio completo a los franquiciados y, en segundo lugar, la
franquicia de producto -franquicia tradicional-, que son aquellas en las que
los franquiciados distribuyen los productos elaborados por un suministra-
dor -franquiciador- con cuyo nombre de marca se identifican, aunque es-
tos agentes disponen de gran discrecionalidad para gestionar sus nego-
cios. Este modelo de franquicia fue el primero en desarrollarse y abarca
actividades comerciales tales como las gasolineras o los embotelladores
de refrescos, entre otras (López y Ventura, 2001).
185CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
El éxito de una franquicia se analiza con base en varios factores, entre los
que Barroso (1999) destaca los siguientes: 1) Un sólido know-how -saber
hacer-; 2) una relación entre franquiciador y franquiciado constante y 3)
una marca reconocida y representativa en su mercado.
Herrera (2013), en su análisis del modelo de franquiciado, se centra en las
ventajas que permiten, tanto al franquiciador como al franquiciado, tener
una tasa de crecimiento relativamente alta. Entre los principales beneficios
para el franquiciador, este autor determina el rápido crecimiento, diversi-
ficación de ingresos, disminución de gastos administrativos, inversiones
reducidas, menos problemas de personal y mejor planificación. Respecto a
las ventajas obtenidas por el franquiciado, destaca la venta de productos o
servicios con reconocida notoriedad, la provisión segura y regular y la ac-
tualización de técnicas comerciales.
2. Los modelos de franquiciado en América Latina y Ecuador
La introducción del concepto franquicia a un país, según Osta y Karelys
(2006), se inicia generalmente por la importación de franquicias extranje-
ras para luego pasar a la creación de franquicias nacionales. Este proceso
se completa cuando estas son exportadas a otros mercados, cerrando así
el intercambio entre naciones. Un ejemplo propuesto por estos autores es
el llevado a cabo en Europa Mediterránea entre 2002 y 2013. En él, países
como Francia y Alemania, donde el aporte de las franquicias a la industria
de los servicios estaba sobre el 20% -la media europea se encontraba a
finales del siglo pasado en este rango, según Barroso (1999)-, llegó a ex-
pandirse a lo largo de todo el Mediterráneo (SIEF, 2004).
El sector en donde más se ha notado el impacto de las franquicias es en los
comercios minoristas. En Estados Unidos, los niveles de franquicias se en-
cuentran sobre el 40%, existiendo unos 1500 franquiciadores que represen-
tan cerca de 740 mil millones de dólares para la economía nacional (Kotler
y Armstrong, 2013).
186CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
La expansión de la franquicia ha sido espectacular en los últimos años, con-
virtiéndose en uno de los vehículos más poderosos para forjar la interna-
cionalización creciente de las actividades comerciales (Diez y Galán 1998).
Además, efectos como la globalización, según Amaya (2007), son algunos
de los principales causantes que han llevado a situar al modelo de franqui-
ciado como uno de los más comunes y aceptados en los mercados de todo
el mundo. Concretamente en América Latina, la expansión en sus ciudades
de empresas de bienes y servicios procedentes de los Estados Unidos ha
sido notoria.
La decisión de internacionalizar una franquicia es un proceso de estudio
bastante complejo pero, puede ser analizado bajo un proceso de investi-
gación teórica. (Aliouche 2011). Existen tres modelos teóricos para el aná-
lisis de un proyecto de internalización de una franquicia. Los modelos son:
modelo Uppsal desarrollado por J. Johanson, J.E. Vahlne en 1977 (Johanson
y Vahlne, 1977), el paradigma ecléctico por J.H. Dunning en 1988 (Dunning,
1988), y el modelo de análisis del costo transaccional de E. Anderson, H. Ga-
tignon en 1986 (Anderson y Gatignon, 1986).
Según Aliouche (2011), estos modelos buscan resolver dos inquietudes
principales que se plantean las grandes marcas al momento de expandirse.
¿Hacia dónde debemos expandirnos? Que busca determinar la ubicación
óptima para llegar a un target preciso y, ¿Cómo debemos expandirnos? Re-
firiéndose a la metodología de entrada en un mercado nuevo.
Gracias a este proceso comercial que traspasa las fronteras nacionales y
el empleo de los nuevos patrones productivos, tecnológicos y administra-
tivos, las franquicias son vistas y percibidas como un objeto del sistema
de objetos que se está construyendo durante el proceso de globalización
(Cadena, 2003). De tal forma que la naturaleza de dichas empresas es de lo
más variada: desde aquellas que expenden comida rápida, bebidas, calzado
y ropa deportiva, hasta las que prestan servicios técnicos especializados
en telefonía y microelectrónica (Amaya, 2007).
187CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Como se ve reflejado en el la Tabla 1, en países de América Latina como Bra-
sil, México, Argentina y Venezuela las franquicias a principio del siglo XXI ya
sufrieron un importante crecimiento, llegando a 106.022 establecimientos
que generaron 36.873 millones de euros y 912.000 empleos (Ostes, 2004). Si
bien estos datos reflejan su crecimiento hace un poco más de 10 años, ya
reflejan el impacto en la economía local.
TABLA 1. ESTUDIO DE LAS FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA
País Franquicias Establecimientos Facturación en millones €
Empleos directos
Argentina 370 12.809 1.988 121.516 Brasil 971 61.458 27.906 553.000 Chile 50 300 200 12.000 Colombia 192 6.608 450 38.962 México 550 25.000 4.800 200.000 Perú 44 274 350 6.348 Venezuela 332 6.755 2.179 38.000
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE OSTES Y KARELYS (2006), COSCOJUELA (2005) Y ZERBONI Y LÓPEZ (2006).
En el caso del mercado brasilero de franquicias, según los últimos estudios rea-
lizados, tuvo un crecimiento del 125 entre los años 2012 y 2013. Esto implica que
llegaron a tener ingresos superiores a los 115 billones de reales (alrededor de 30
billones de dólares) (De Resende, 2015)
Otro ejemplo de un mercado latino que proyecta crecimiento en su industria de
franquicias es el mercado argentino. Para el 2007 las franquicias generaban cer-
ca del 2% del PIB (Producto Interno Bruto) de ese país incluso cuando a finales
de la década de los 90 s este país estaba saliendo de una de sus peores crisis
económicas. (Alba, 2011)
De igual manera, el mercado mexicano de franquicias ha mejorado su desempe-
ño, para el 2011 tenía el 42% de las redes de franquicias de América Latina. Esto
genera más 500 mil empleos directos. Al igual que otros países México cuenta
con una Asociación Mexicana de Franquicias. (Ayup-González, y Calderón-Mon-
ge, 2014).
188CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
En economías como la venezolana, en donde las franquicias se encuentran
en una etapa de madurez, se está analizando establecer normas de re-
gulación más complejas para proteger los derechos tanto de franquician-
tes como franquiciados. Existen organismo como la Cámara Venezolana de
Franquicias que han tomado esta iniciativa (Mora 2009).
Concretamente en Ecuador, las franquicias tuvieron unos modestos niveles
de penetración entre 1967 y 1997. Fue a partir del año 2000, con la dolariza-
ción del mercado ecuatoriano, cuando el modelo de franquiciado realmente
tomó impulso (Cajamarca, 2012). A partir de esa estabilidad económica que
se logró por el cambio de moneda, este mismo autor estimó que en Ecuador
se establecieron más 150 franquicias, entre extranjeras 86% y ecuatorianas
14%. Además, la procedencia de las franquicias internacionales se repar-
tían de la siguiente manera: Estados Unidos 50%, Colombia 13%, Argenti-
na y Venezuela 8%, España y Suiza 6% y un 23% de franquicias de diversa
procedencia. Las ciudades donde se encuentra una mayor concentración
de franquicias son Quito, Guayaquil y Cuenca. Completando la información
anterior, según datos estadísticos ofrecidos por la Asociación Ecuatoriana
de Franquiciadores, en 2012 existían 152 franquicias, 1200 establecimientos,
8000 millones de dólares en facturación, 8300 personas bajo empleo direc-
to y 3465 personas con empleo indirecto.
A pesar de la fuerte penetración del modelo de franquiciado en la economía
de Ecuador, existe un vacío legal dentro de la ley ecuatoriana que muestra
una clara falta de legislación al respecto. Al no existir leyes que hablen es-
pecíficamente de las franquicias, se deben tomar en referencia a algunas
leyes que de alguna manera indirecta regulan los contratos de franquicias,
estas leyes son: (Carrasco, 2005)
• Decisión 291 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena (Actual Comuni-
dad Andina) sobre “Régimen Común de tratamiento a los Capitales Ex-
tranjeros y sobre Marcas, Patentes, Licencias y regalías”;
189CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
• Decisión No 486 de la Comisión de la Comunidad Andina sobre “Régimen
Común Sobre Propiedad Industrial”
• La ley de Promoción y Garantías de las Inversiones.
• Ley de Propiedad Intelectual
3. Resultados
Las preguntas de la encuesta referidas al sector de la franquicia en Ecuador
están enfocadas en el análisis de: 1) las peculiaridades que hacen atractivo
a este modelo para los potenciales empresarios, 2) los atributos que los
distintos franquiciadores poseen como una oportunidad de negocio para
los franquiciados y 3) la situación de las franquicias en el país.
Los profesionales del marketing encuestados a la hora de elegir un tipo de
franquicia concreta para crear su negocio valoran principalmente la noto-
riedad de la marca (24%), los aspectos económicos (30%), los beneficios
estimados (18%) y la inversión económica precisa (12%) a realizar por parte
del franquiciado.
Las respuestas muestran que los principales atractivos de las franquicias
se encuentran principalmente en sus potencialidades respecto al franqui-
ciado (la asistencia permanente, 11%) y al mercado (el know-how, 13%).
Sin embargo, no muestran demasiado interés en la estabilidad del posi-
ble franquiciador porque aparecen poco valoradas las opciones de conocer
los años de antigüedad de la franquicia (7%) y los establecimientos que ha
abierto y cerrado (4%). Aspecto que denota cierto desinterés en el estudio
de mercado para conocer la viabilidad del negocio en cuestión. A esta falta
de análisis se une la baja valoración recibida por el factor de afinidad del
sector a la idea previa de actividad comercial del franquiciado (9%).
190CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Casi la mitad de los encuestados (43,2%) considera que apostar por un mo-
delo de franquicia u otro no es importante, ya que el que sabe vender triun-
fa independientemente del canal comercial que está utilizando. Sin embar-
go, hay dos tendencias divididas prácticamente a partes iguales. En primer
lugar, algo más de una cuarta parte (28,5%) apuesta por la franquicia como
una primera opción gracias al respaldo que ofrece una marca conocida y a
la posibilidad de entrar en una cadena cuya garantía de éxito está refrenda-
da en multitud de casos. Y, en segundo lugar, el grupo que, casi en el mismo
porcentaje (27,3%), se inclina por otras opciones antes que las franquicias
debido a que considera que se está potenciando en mayor medida el co-
mercio asociado y porque en los últimos tiempos se han conocido casos de
cierres o problemas entre los franquiciados y los franquiciadores.
GRÁFICO 1. ¿QUÉ FACTORES SE VALORARÁN MÁS A LA HORA DE ELEGIR UNA FRANQUICIA PARA CREAR UN NEGOCIO?
24%
7%
12%
18%
4%
13%
9%
11%
0% 1%
A. La notoriedad de la marca.
B. Los años de antigüedad de la franquicia.
C. La inversión económica precisa.
D. Los beneficios estimados.
E. El número de establecimientos abiertos y cerrados por la franquicia.
F. El Know-how que posea (saber hacer).
G. El sector que sea afin a mi idea de actividad.
H. La asistencia permanente de franquiciador: marketing, formarción,etc.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
191CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Existe una idea generalizada por parte de los encuestados (59,1%) de que la
franquicia no goza de altos niveles de madurez en Ecuador, a pesar de que
hay un gran número en el país -tal y como se pudo ver en el análisis teórico
de este capítulo-. Aunque este modelo de negocio cuenta con una imagen
comercial buena, en primer lugar, no todas las marcas responden a la ver-
dadera filosofía de la franquicia; en segundo lugar, la incorporación al sec-
tor de otro tipo de negocios que no responde a su filosofía está enturbian-
do la imagen del modelo de franquiciado y, en tercer lugar, en Ecuador se
requiere de una aclaración y una explicación de lo que significa franquicia.
GRÁFICO 2. ¿ES MEJOR APOSTAR POR LA FRANQUICIA ANTES QUE POR CUALQUIER OTRO TIPO DE COMERCIO MINORISTA?
0
5
10
15
20
25
30
35
40
A.Sí, porque cuentascon el respaldo de una
marca conocida y latransmisión de know-
how.
B.No, porque lapotenciación que se leestá dando al comercioasociado le hace más
atractivo, lo quepermite actuar con
mayor libertad.
C.Sí, porque se entra aformar parte de unacadena cuya garantía
de éxito estárefrendada en multitud
de casos.
D.No, porque en losúltimos tiempos se han
conocido casos decierres o problemas
entre los franquiciadosy los franquiciadores.
E.Depende de lo quese busque. Hoy en díael que se sabe vender
triunfaindependientemente
del canal comercial queesté utilizando.
Otros
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
192CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
La importancia de la ubicación de la franquicia para su éxito depende del
sector de actividad y del producto que se trate, de este modo lo determi-
naron casi tres cuartas partes de los encuestados (73,9%) quienes, ade-
más, plantearon como una opción relativamente válida su emplazamiento
en centros comerciales. Estos resultados eran previsibles porque el modelo
de franquiciado se asocia, normalmente, a las marcas internacionales y al
consumidor con un poder adquisitivo medio/alto.
GRÁFICO 3. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE MADUREZ DE LA FRANQUICIA EN ECUADOR?
0
10
20
30
40
50
60
A.Madurez absoluta. Elsector ha alcanzadoprofesionalmente su
plena madurez.
B.En principio, cuentacon una imagen
comercial buena,aunque la
incorporación al sectorde negocios que no
responden a su filosofíade la franquicia está
enturbiando la imagenque le corresponde
C.Mejorable. Aunqueexisten muchas en
Ecuador, lo cierto esque no todas
responden a laverdadera filosofía de la
franquicia.
D.Aunque es un sistemacomercial totalmenteválido, la realidad esque Ecuador necesita
una clarificación.
E.Depende de lo quese busque. Hoy en díael que se sabe vender
triunfaindependientemente
del canal comercial queesté utilizando.
Otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
193CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Los principales inconvenientes observados por los encuestados quedan di-
vididos en dos grupos. En primer lugar, los vinculados con la relación co-
mercial y profesional entre franquiciador y franquiciado (47%). Ante todo
debido a las limitaciones en ciertas acciones y a la falta de libertad co-
mercial por parte del franquiciado (24%) que está obligado a seguir las di-
rectrices que le marca el franquiciador (13%). Situación que puede llevar
a crear ciertas discrepancias entre ambos (10%). Y, en segundo lugar, los
conectados con los problemas de ubicación y las dificultades económicas
(37%), que suponen la fuerte inversión por parte del franquiciado a la hora
de poner en marcha el proyecto.
GRÁFICO 4. ¿DÓNDE CONSIDERAS QUE TIENE MAYOR ÉXITO LA UBICACIÓN DE UNA FRANQUICIA?
0
10
20
30
40
50
60
70
A.En centros comerciales. B.En plena calle. C.Depende del sector de actividad y delproducto que se trate.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
194CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Según las respuestas dadas anteriormente, los encuestados consideran
que los modelos de negocio más apoyados en Ecuador son los comercios
asociados -se supone que por parte de la legislación vigente y las empre-
sas de mayor calibre-. De ahí el reclamo que viene realizando el sector de
la franquicia para la creación o aprobación de un organismo de control que
avale y garantice este tipo de negocio. Según los resultados, se observan
tres tendencias:
En primer lugar, más de un tercio de los encuestados (40,9%) se decantan
por una empoderación de organismos autónomos o privados como una em-
presa certificadora (30,7%) o de los empresarios especialistas en el sector
a través de una asociación (10,2%). En segundo lugar, casi un tercio (31,9%)
apuesta por dar mayor peso al poder público y gubernamental a partir de
GRÁFICO 5. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES INCONVENIENTES DE LA FRANQUICIA?
13%
24%
8%22%
10%
15%
7%
A. El franquiciado debe seguir las directrices que le marca elfranquiciador.B. Las limitaciones a la libertad de actuación comercial del franquiciado.
C. El franquiciado depende de una marca que puede dejar de funcionar.
D. La fuerte inversión inicial.
E. La posible aparición de discrepancias entre franquiciado yfranquiciador.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
195CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
la creación de un organismo público a través del MIPRO o del Registro Mer-
cantil (11,4%). Y, en tercer lugar, una quinta parte (20,5%) apuesta por la
autorregulación del propio sector a partir de su trayectoria comercial.
Finalmente, según los encuestados, las franquicias deben dar prioridad a la
consolidación del negocio antes que al crecimiento en número de estable-
cimientos (34%). De este modo, conseguirán mejorar su competitividad con
respecto al resto de modelos comerciales dentro de su mismo mercado.
GRÁFICO 6. EL SECTOR DE LA FRANQUICIA VIENE RECLAMANDO CON GRAN INSISTENCIA UN ORGANISMO DE CONTROL QUE AVALE Y GARANTICE ESTA FÓRMULA
0
5
10
15
20
25
30
A.El que pudierafacilitar una empresa
certificadora.
B.El que pudiera crearun Organismo Público a
través del MIPRO yfuera el mismo a nivel
nacional.
C.El actual RegistroMercantil.
D.El que pudieran crearuna asociación.
E.En realidad, no seprecisa porque elmejor aval es la
trayectoria comercialdel franquiciador.
N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
196CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Aunque este primer grupo reconoce la importancia de la consolidación del
sector, existe una idea positiva (36,6%) generalizada en la que se considera
que el futuro de la franquicia será tan prometedor como lo es ahora (19,3%)
y que se está produciendo un proceso de clarificación del sector en Ecuador
(17%). De modo que se presupone que esta consolidación dentro del mer-
cado nacional llevará a potenciar sus marcas en mercados exteriores, tal y
como estima un 10,2% de los encuestados.
Tan solo una pequeña parte (15,9%) considera que los emprendedores se
están dando cuenta de que el modelo de franquicia no es tan rentable y
seguro como en un primer momento se plantea, optando por otras oportu-
nidades de negocio.
GRÁFICO 7. ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LAS FRANQUICIAS EN ECUADOR?
0
5
10
15
20
25
30
35
A.Tan prometedorcomo está siendo en la
actualidad.
B.En un plazo breve seiniciará un proceso declarificación del sector.
C.La franquiciaecuatoriana se
potenciará más enmercados exteriores.
D.Las franquicias enEcuador deben dar
prioridad a laconsolidación delnegocio frente al
crecimiento en númerode establecimientos.
E.Los emprendedoresse están dando cuentade que la franquicia no
es un negocio tanrentable y seguro como
se dice, por lo quedirigirán sus inversioneshacia oportunidades de
negocio.
N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
197CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
Conclusiones
El modelo de franquicia mantiene una tendencia positiva de crecimien-
to en Ecuador. Ante todo porque los empresarios y emprendedores lo ven
como una alternativa rentable y eficiente, tal y como indica Amaya (2007).
De modo que el diagnóstico que arroja este estudio es positivo, pudiendo
repercutir el desarrollo de las franquicias en 1) el incremento de las im-
portaciones y exportaciones; 2) las adecuaciones y rentas de locales co-
merciales; 3) la tasa de empleo y 4) el aumento de la producción. Aspectos
fundamentales en la dinamización de la economía del país.
A pesar de la alta valoración que recibe el modelo de franquicia por los po-
tenciales franquiciados, según los especialistas en marketing encuesta-
dos, sus principales preocupaciones a la hora de emprender un negocio
son: 1) la imagen de la marca a la que se van a asociar, 2) las expectativas
de beneficio y 3) los costos a asumir.
Además, los resultados reflejan una cierta carencia respecto a la realiza-
ción de un estudio en profundidad de la marca (estabilidad) y del mercado
(penetración) por parte de los potenciales franquiciados. Aspecto que se
refleja en su falta de interés en posicionarse dentro de un sector deter-
minado en el que ellos se encuentren seguros y conozcan en profundidad,
dejándose llevar por el potencial de la marca y el franquiciante y obviando
las responsabilidades propias.
Actualmente, los encuestados consideran que la franquicia es una de las
opciones para emprender un nuevo proyecto, pero que en ningún momento
es la primera ni la principal. A pesar de que se cuente con la “protección”
de una marca reconocida en el mercado (en la mayor parte de los casos en
otros mercados externos al ecuatoriano), no siempre esto supone garantía
de éxito; acentuando el hecho de que para ellos lo más importante es la
persona y su capacidad comercial, más allá del modelo empresarial elegi-
198CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
do para llevar a cabo su idea. Este resultado corrobora la baja importancia
dada a los estudios de mercado a la hora de emprender un nuevo negocio.
De igual modo, los encuestados consideran que la ubicación de la fran-
quicia depende del modelo de actividad, del producto, del tipo de cliente,
del mercado, etc., por lo que, según ellos, no se debería estimar a priori un
lugar determinado sin antes hacer un profundo estudio de mercado. Resul-
tado que resulta incongruente con los anteriores. Además, un porcenta-
je relativamente importante sigue situando a las franquicias dentro de los
centros comerciales debido a su asociación con grandes multinacionales
extranjeras -no debe olvidarse que el 86% de las franquicias en el país son
foráneas-.
En Ecuador se considera que el modelo de franquicia no ha alcanzado su
nivel de madurez, lo que le situaría en una etapa previa. Sin embargo, existe
una economía establecida en torno a este sistema de negocio que factura
más de 8000 millones de dólares anuales, tal y como muestra el análisis
teórico. De modo que podría afirmarse que los encuestados tienen una idea
bastante aproximada de la situación real de las franquicias en el país por-
que, aunque gozan de cierto reconocimiento, no es el modelo comercial
más desarrollado en el país.
Los niveles de desconfianza social son muy altos en Ecuador, tal y como
confirma el informe presentado por el grupo Latinobarómetro (2015), cir-
cunstancia que se refleja en la opinión de los encuestados, ya que uno de
los principales inconvenientes de este modelo lo encuentran en la rela-
ción franquiciado/franquiciador. A este problema se une la fuerte inversión
económica requerida para poner en marcha el proyecto, circunstancia que
provoca que este modelo de negocio dependa en gran medida de la capa-
cidad económica o de endeudamiento del franquiciado.
Respecto a la regulación del modelo de franquicia existe una marcada pola-
rización entre los profesionales del sector del marketing en Ecuador. Prin-
cipalmente, los encuestados apuestan por la autorregulación del propio
199CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
sector y la capacidad de asociación de los franquiciados y los franquicia-
dores. Sin embargo, un gran número se decanta por una regulación externa
que de mayor capacidad de actuación y control en el mercado al Gobierno
y sus organismos reguladores. Esta falta de consenso entre los diferentes
involucrados en la industria podría ser una de las causas que el Ecuador no
cuente con una asociación formal de franquicias como existe en otros lu-
gares del mundo y puntualmente en los demás países latinos.
Finalmente, los encuestados consideran que el futuro de las franquicias en
Ecuador es prometedor, pero que deben optar por la consolidación y no por
la expansión rápida. Esta respuesta pone en evidencia cierta incongruencia
observada en los resultados, que denotaría la necesidad de un incremento
de los estudios de mercado a la hora de emprender un nuevo negocio. Ya
que, a pesar de ser conscientes de que el modelo de las franquicias debe
afianzarse, no tienen en cuenta entre sus factores de análisis de negocio
el número de franquiciados que abren y cierran, tal y como se mostró en la
primera pregunta. Indicador básico en el estudio de la sostenibilidad finan-
ciera de una marca o negocio.
Este estudio muestra luces y sombras acerca del futuro de la franquicia en
Ecuador, ya que su crecimiento debe reajustarse con base en el equilibrio
entre los factores cuantitativos (cantidad y número) y cualitativos (calidad
y sostenibilidad).
200CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
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202CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero
CAPÍTULO X
El marketing online en los negocios
Diana Caamana GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
203CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios
Diana Caamana GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
Hoy en día, el entorno tecnológico en el que nos encontramos cambia con
rapidez, cada nueva tecnología reemplaza a una anterior. De modo que po-
dría afirmarse que esta, tal vez, sea la fuerza más significativa que influye
en las empresas y que, por tanto, obliga a los directivos de marketing a
estar a la vanguardia. Los que no sean capaces de adaptarse a los cambios,
corren el riesgo de perder oportunidades de negocio y de que sus produc-
tos/servicios queden desfasados. En este entorno, el crecimiento de in-
ternet ha tenido un impacto dramático en la configuración y en el modo
de trabajo del área de marketing, además de cambiar el procedimiento de
comercialización de los productos y las estrategias empresariales.
Este capítulo se centra en el estudio del marketing online en los negocios
dentro de las empresas de Ecuador. Para ello se ha priorizado el análisis de
las fuentes primarias -registros directos a través de una encuesta basada
en el estudio de las percepciones de los expertos en marketing en las em-
presas y universidades del país-, debido a que proporcionan evidencias de
primera mano (Tamayo, 1999). Además, esta investigación se ha valido de
fuentes secundarias -documentos científicos, legales, legislativos, infor-
mes, etc.- a partir de una exhaustiva revisión documental.
Para el estudio del marketing online en las empresas ecuatorianas se han
analizado: 1) las principales herramientas de marketing online; 2) los pun-
tos débiles y las limitaciones en su desarrollo; 3) las variables que destacan
del marketing en internet sobre el off line o tradicional; 4) la repercusión en
las ventas del empleo de estrategias de marketing online y 5) la existencia
o no de una verdadera cultura de internet en el país.
204CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
1. Las características de internet y la World Wide Web
Internet y los cambios tecnológicos han revolucionado el mundo en las úl-
timas décadas, cambiando, entre otras muchas cosas, la forma como se
comunican las personas. La aparición de las redes sociales digitales en in-
ternet ha permitido y generado relaciones caracterizadas por la constante
interacción y la inmediatez.
La World Wide Web, o página web, apareció en 1991 basada en su función in-
formativa gracias a Tim Berners-Lee y su computadora NeXT. El primer gran
paso que dio lugar a su uso en masa se dio en 1993 a partir del lanzamiento
del navegador Mosaic. La web, tal y como la conocemos hoy día, ha permi-
tido un flujo de comunicación a nivel global con resultados sin precedentes
en la historia humana. Personas separadas por tiempo y espacio pueden
usar la web para intercambiar sus pensamientos, opiniones, actitudes y
deseos cotidianos, experiencias emocionales, ideas políticas y culturales,
idiomas, música, negocios, arte, fotografías, literatura, etc., todo puede ser
compartido, llegando casi de forma inmediata a cualquier parte del planeta
y en cualquier formato o idioma.
La propagación de la información a través de la web no está limitada por
el movimiento, información o formato físico. Su principal característica es
la naturaleza virtual, gracias a la cual, la información puede ser buscada
de forma rápida, sencilla y eficientemente; empleando menos tiempo del
que una persona requeriría en un viaje, correo postal, teléfono, telégrafo o
cualquier otro medio de comunicación convencional. Aunque debe subra-
yarse que la web e internet no vienen a sustituir a otros medios de comu-
nicación, sino a complementarlos. Ante todo gracias a su capacidad para
“incrementar el capital social e, incluso, facilitar la participación en la co-
munidad (Wellman y col., 2001).
205CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Internet se caracteriza también por su capacidad de autorrenovación y
cambio constante. Prueba de ello son las relativamente recientes aplica-
ciones de la web 2.0, basadas en la simplificación de la gestión de conte-
nidos que permite la comunicación multidireccional entre los visitantes y
el editor del sitio web (Alderton, 2007). En este entorno se han generado,
entre muchas aplicaciones, un conjunto de páginas de similares caracte-
rísticas que son el nexo de unión en las redes sociales en línea.
Según el estudio Digital life realizado por TNS (2014) en 60 países, cubriendo
el 93% de la población mundial, sobre los usuarios de internet, alrededor
del 80% participan en redes sociales, tienen en cuenta los comentarios y
buscan información online antes de adquirir un producto o servicio [tabla
1].TABLA 1: USUARIOS DE INTERNET
De los usuarios de internet (3.035 millones de personas)
84% Están en redes sociales 33% Tienen marcas como amigos 47% Escriben sobre marcas 78% Tienen en cuenta los comentarios 62% Dan más credibilidad a un extraño que a la propia marca 80% Buscan información online antes de adquirir un producto o servicio
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
En cuanto a la relación entre las redes sociales y las empresas, Porter (2001)
destaca que la tecnología puede ser capaz de fortalecer sus ventajas com-
petitivas a través de la conjunción de las actividades en un sistema más
característico y único, aunque es poco probable que internet en sí mismo
suplante las ventajas competitivas ya existentes. Sin embargo, las redes
sociales son herramientas que proveen a las empresas de datos del com-
portamiento natural de los usuarios a partir de sus perfiles e información
206CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
recolectada a través de técnicas automáticas, permitiendo a los investiga-
dores explorar a gran escala patrones de amistad, uso y otros indicadores
visibles (Hogan, 2008).
Lo que es evidente es que, según Prince y Simon (2009), a nivel empresarial,
internet ha influido profundamente en muchos sectores de la economía.
Su empleo en los hogares y las empresas es un fenómeno generalizado que
ha alterado los modos de funcionamiento de muchas industrias como, por
ejemplo, la editorial, la música, la informática, la educación, los medios de
comunicación o los viajes.
2. La relación del marketing online con la empresa
El concepto del marketing online se plantea bajo una amplia perspectiva
que parte de la idea propuesta por Calvo y Reinares (2001) al explicar que
este se basa en las mismas estrategias del marketing convencional, pero
adaptadas a un nuevo sistema de transmisión de la información. En la mis-
ma línea, Ardura (2008: 191) lo define como “el uso de internet y otras tecno-
logías digitales relacionadas para conseguir los objetivos de marketing de
la organización, de acuerdo con el enfoque actual de la disciplina”. Ambos
autores relacionan directamente el marketing online con el concepto tra-
dicional que sigue vigente y actúa como fundamento para entender cómo
procede este. Por su parte, Kotler y Armstrong (2013: 433) definen el marke-
ting online como los “esfuerzos para comercializar productos y servicios y
generar relaciones con clientes por medio de internet”, planteándolo como
el grupo de estrategias y acciones concretas dirigidas a la comercializa-
ción de los productos o servicios ofrecidos por una empresa o negocio.
El marketing está evolucionando y desarrollando nuevas habilidades que
le están permitiendo adentrarse y posicionarse en un entorno empresarial
marcado por la máxima exigencia y competitividad y que requiere de un
profundo control y manejo de las nuevas tecnologías dentro del ecosiste-
207CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
ma digital y virtual, provisto por internet. Esta situación justifica que las
empresas estén utilizando internet como una herramienta más del mar-
keting, donde según Castelló (2010), las redes sociales se configuran como
la herramienta más idónea para aquellas estrategias empresariales enfo-
cadas hacia el cliente, preocupadas por la personalización de su mensaje,
la interacción con el destinatario y el mantenimiento de una comunicación
bidireccional con el cliente para conseguir su fidelización.
A pesar de ello, la medición de los resultados de las acciones de marketing
en redes sociales está inquietando a los responsables de marketing digital
de las empresas. Según Clemons (200), existe un problema complejo a la
hora de cuantificar y medir las acciones realizadas en las redes. En gene-
ral, las empresas están utilizando indicadores muy básicos de eficiencia y
eficacia para medir el resultado de acciones de marketing online basadas
en las estadísticas que les proporcionan las mismas redes sociales. Para
evitar estos problemas, existen propuestas sobre acciones concretas que
las empresas pueden emprender para potenciar su marca en las redes.
En este sentido, Lichtenberg (2007) propone un modelo para conseguir la
lealtad del consumidor organizando las acciones que la empresa lleva a
cabo en una pirámide de tres niveles, donde el eje horizontal equivale a la
audiencia implicada y el eje vertical al grado de compromiso con la mar-
ca. De este modo, este autor introduce dos aspectos fundamentales en su
análisis: las comunidades de marca y la valoración de los clientes (en Sicilia
y col., 2008).
En la base de esta estructura se encuentran las mayores audiencias, pero
bajo compromiso con la organización, en las cuales aparecen aplicaciones
donde el consumidor tiene una presencia pasiva como en MySpace o You-
Tube. En el segundo nivel se sitúan las aplicaciones de la web 2.0, que per-
miten el intercambio de información entre el consumidor y la organización
y entre los consumidores entre sí -indicadores de noticias (RSS), blogs, fo-
ros, revisiones de productos, etc.-; a nivel general, todas las herramientas
208CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
orientadas a la creación de las comunidades de marca. Finalmente, en el
ápice de la pirámide, reducido a un número limitado de grupos de clientes,
se encuentran las aplicaciones de escritorio que mantienen el contacto
entre los clientes más comprometidos con la empresa y la comunidad que
fomenta.
2.1. El escenario del marketing online y el comercio electrónico en América Latina
Según el estudio Futuro digital LATAM 2014 presentado por US Media Con-
sulting (2014), entre Argentina, Colombia, México y Brasil superan los 2018
millones de internautas. Este informe prevé para 2015 en la región latinoa-
mericana un incremento de uso que llegaría hasta el 60% de penetración,
lo que permitiría la incorporación de 120 millones de nuevos usuarios de
internet. Aspecto que afecta directamente a los procesos de compra de los
usuarios, provocando que, según este mismo estudio, ocho de cada diez
internautas latinoamericanos se informen en la red sobre los productos
antes de adquirirlos. Concretamente en Colombia, actualmente en el sec-
tor del automóvil, el 90% de los clientes se informan en internet antes de
adquirir su vehículo, llegando esta cifra hasta el 95% en Brasil.
En el informe Latin America Home to 110 Million Digital Buyers, elaborado por
eMarketer (2015), se subraya que el comercio electrónico en América Latina
está creciendo a un gran ritmo y se acercará a los 50.000 millones de com-
pradores en 2015. En la región, el número de usuarios que navega en inter-
net, que tiene más de 14 años y que realiza al menos una compra mediante
cualquier canal digital subió a un 12.9% en el 2015, para llegar a un volumen
de negocio de 110 millones de dólares. Además, se estima que esta cifra se
eleve hasta los 151,1 millones en el 2019.
Según este estudio, se espera que México registre las mejoras más fuertes
en cuanto al número de consumidores durante el 2019, a pesar de que el
209CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
restringido acceso de los usuarios permitirá una penetración que apenas
alcanzará el 35.6%; teniendo la tasa más baja de los países analizados por
eMarketer en este informe. Argentina liderará está previsión al pasar del
48.3% al 50.3% de penetración entre los años 2015 y 2019. Por su parte, Bra-
sil albergará a un tercio de todos los compradores digitales de la región la-
tinoamericana durante 2015, manteniéndose estable cuando dicha cifra se
incremente a 49.7 millones de consumidores digitales en este país. Aunque
Argentina, Brasil y México encabezan el comercio electrónico en América
Latina, destaca la previsión para Chile, Colombia y Perú que contribuirían
con 45.3 millones de compradores digitales.
Los anteriores datos son corroborados por el Banco de Desarrollo de Amé-
rica Latina (CAF) (2015) al señalar que “los últimos cinco años la digitaliza-
ción en América Latina ha contribuido con el 4.3% al Producto Interno Bruto
regional y ha generado más de 900.000 empleos”.
Los factores que favorecen la utilización de internet como canal de distri-
bución están determinados por las propias ventajas que este canal de com-
pra aporta, tanto a los consumidores como a las empresas. A las empresas
les ha permitido diseñar estrategias más adaptadas a las necesidades del
consumidor y a los consumidores les ha permitido adoptar internet como
un canal de compra alternativo al tradicional (Hoffman y Novak, 1996; Kim,
2002; Sharma y Sheth, 2004).
A pesar de las considerables posibilidades, existen factores que frenan la
adopción de internet como un canal de compra generalizado entre la po-
blación latinoamericana y, por ende, infrautilizado dentro de las operacio-
nes de marketing online en América Latina. Las investigaciones apuntan a
factores asociados a la incertidumbre y a la falta de confianza de las em-
presas y de la población hacia el entorno de internet en general y, en par-
ticular, hacia la web. Entre estos se destacan: 1) la imposibilidad de palpar
los atributos del productos y de poder observar directamente el compor-
tamiento de la empresa que vende o presta el servicio (Grazioli y Jarvenpaa,
210CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
2000); 2) el desconocimiento del consumidor acerca de las web sites con
las que desea interactuar (Palmer y col. 2000) y 3) la dificultad para medir la
fiabilidad de la empresa vendedora electrónica con respecto a la empresa
vendedora tradicional en cuanto a la protección de datos y privacidad (Pal-
mer y col. 2000).
2.2. Las TIC y el marketing online en Ecuador
En Ecuador, la aplicación de las tecnologías y las estrategias de marketing
online dentro de las prácticas cotidianas de las empresas se presentan,
aun hoy, como un reto. Ante todo debido a la lenta adaptación al entorno
virtual y a la marcada brecha digital de la población. Tal y como indican, en
primer lugar, la Agencia de Regulación y Control de las Telecomunicacio-
nes (ARCOTEL) (2015) al afirmar que por cada 100 habitantes, 55 personas
tienen acceso a internet y, en segundo lugar, el informe del Instituto de
Estadística de Ecuador (INEC) (2014), que señala que el 67,8% de las perso-
nas que utilizan computadora tienen entre 16 y 24 años; que solo el 28,3%
de los hogares a nivel nacional tienen acceso a internet y que el 30% de los
usuario utiliza internet para adquirir información, frente a un 28.2% que lo
utiliza como medio de comunicación. A pesar de estos datos, que muestran
el limitado acceso de la población ecuatoriana, existen tendencias de con-
sumo emergentes procedentes de la demanda de los clientes de una mayor
variedad de productos y disponibilidad de información en internet.
En el Informe Global de Tecnologías de la Información (IGTI), publicado
anualmente por el Foro Económico Mundial, se analiza la evolución de las
tecnologías de la información y comunicaciones, así como su incidencia
y aprovechamiento en el desarrollo económico y social de un nutrido nú-
mero de países en todo el mundo. En dicho informe aparece el Networ-
ked Readiness Index (NRI), un rango que analiza y mide la forma cómo los
países aprovechan las TIC y las tecnologías para incrementar su bienestar,
midiendo cuatro subíndices o componentes: ambiente, preparación, uso e
211CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
impacto. En el año 2014, Ecuador se ubicó en el puesto 82 de un total de 148
países, con un puntaje de 3.9 sobre 7; siendo el promedio de Latinoamérica
de 3.68 (IGTI, 2014: 137).
Dentro de este análisis de impacto económico y generación de empleos se
hace también referencia al índice de digitalización (ID). El ID mide los nive-
les de digitalización de un país en una escala del 0 al 100, siendo 100 el pun-
taje más alto, y define distintas etapas de digitalización según sus niveles
de desarrollo: limitado, emergente, transicional y avanzado. De acuerdo a
este estudio, Ecuador -con un puntaje en 2012 de 33- es calificado como
una nación emergente en cuanto a su digitalización, ya que en los últimos
años el país se ha propuesto incrementar los niveles de acceso a servicios
digitales, no solo basado en el aumento del despliegue de infraestructura
TIC sino también en la reducción de los precios (IGTI, 2013).
El incremento de los niveles de digitalización de un país cuantitativamente
tiene efectos positivos en los siguientes factores (Karim y col., 2012):
1. Desarrollo económico: incremento en el PIB, creación de puestos de tra-
bajo y mejora en innovación.
2. Impactos en el bienestar social: mejora en la calidad de vida y acceso a
servicios básicos.
3. Impacto en la digitalización del sector público: transparencia, mejora de
los servicios de gobierno electrónico y en educación.
En el año 2013 el Ministerio de Telecomunicaciones de la Sociedad de la In-
formación publicó el informe Incidencias de las TIC en el sector empresarial
del Ecuador con base en una investigación de mercado realizada en el 2012
aplicada a 7.750 establecimientos segmentados por tipo de actividad (co-
mercio, servicio, manufactura e información/comunicación) y tipo de es-
tablecimiento (microempresa, pequeña empresa y mediana empresa). Las
ciudades en las cuales se realizó el estudio fueron Ibarra, Santo Domingo de
los Tsáchilas, Quito, Ambato, Riobamba, Manta-Portoviejo, Guayaquil, Ma-
chala, Cuenca y Loja.
212CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Entre los principales resultados se encuentran que el 82% de las empresas
que tienen computadoras utilizan internet y, de estas, el 98% tienen acce-
so a este servicio a través de banda ancha fija. En los otros segmentos, el
72% de las microempresas utilizan internet, mientras que el 82% y 94% de
las empresas que tienen computadoras también utilizan internet. Además,
las principales actividades realizadas online a través de internet son: 1) el
intercambio de correos electrónicos (69,25%); 2) la búsqueda de informa-
ción o actividades de investigación (60,92%) y 3) la obtención de informa-
ción de productos o servicios (59,48%).
3. Resultados
Las acciones y herramientas más importantes relacionadas al marketing
online consideradas por los encuestados principalmente son: 1) las llevadas
a cabo a través de las redes sociales (RR.SS.) y la mercadotecnia en medios
sociales (Social Media Marketing, SMM); 2) la gestión de la propia página
web de la empresa y el contenido que aparece en ella y 3) las publicaciones
digitales informativas distribuidas a través del correo electrónico periódi-
camente a través de boletines informativos o newsletter.
Finalmente, se establece un grupo que engloba tácticas relacionadas con:
1) el posicionamiento en los principales buscadores y la optimización de
motores de búsqueda (Search Engine Optimization, SEO); 2) la puesta en
marcha de herramientas de interacción e información a los usuarios como
los blogs (foros, web, lugares de intercambio y agregadores de contenidos,
etc.).; 3) el incremento de la visibilidad en la red a través de la comercia-
lización de motores de búsqueda (Search Engine Marketing, SEM) donde a
través de una campaña de anuncios por clic en internet se busca un mejor
posicionamiento y 4) la construcción de enlaces o linkbuilding relaciona-
das con el SEO para conseguir un mayor número y calidad de los enlaces
entrantes (backlinks) dirigidos a la página web de la empresa en cuestión.
213CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Los grandes puntos débiles y las principales limitaciones al desarrollo del
marketing online en las empresas ecuatorianas se encuentran fundamen-
talmente en: 1) la falta de una cultura de marketing en sus directivas, pro-
blema interno dentro de la propia estructura jerárquica de la empresa; 2)
la falta de especialistas realmente formados en la materia, problema que
atañe a la necesidad de crear un sistema educativo acorde a las necesida-
des demandadas por el mercado y 3) el déficit de bases de datos eficaces
que administren los datos recopilados, problema basado en la escasez de
investigaciones de mercado realizadas por las propias empresas.
Estos resultados muestran en primer lugar, un problema estructural y de
personal especializado dentro de las empresas y, en segundo lugar, la ne-
cesidad de una profesionalización del marketing a partir de una formación
universitaria de alta calidad y adaptada a la realidad del mercado capaz de
generar los profesionales demandados.
GRÁFICO 1. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS MÁS IMPORTANTES DE MARKETING ONLINE?
39%
22%
47%
23%
63%
19% 25% 25%
0
Los boletinesinformativos o
newsletter.
El linkbuliding ointercambio de
enlaces.
Los contenidosde calidad de la
propia Web.
Elposicionamiento
de pago enbuscadores
(SEM).
Las acciones enredes sociales y
SMM (socialmedia
marketing).
La interpretaciónde visitas yanalíticas.
La optimizaciónSEO.
Los blogs.Utilización y
difusión.
Otros
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
214CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
A pesar de los problemas que existen en la gestión del marketing y la pre-
cariedad de sus procesos, los encuestados no ven como una limitación la
falta de inversión o una hipotética situación de crisis.
Las principales variables destacadas del marketing online sobre el offline
destacadas por los profesionales encuestados son la rapidez, el precio, la
interactividad, las oportunidades y el acceso. De modo que las caracterís-
ticas destacas se centran en: 1) la ágil capacidad de respuesta y medición
de las acciones y estrategias; 2) la reducción de costos en los procesos;
3) la disposición dialógica y de reciprocidad entre la empresa y el usuario/
cliente; 4) la oportunidad de negocio, visibilidad y posicionamiento para
determinadas empresas que por sus características (ej. PyME) quedaban
sin posibilidades competitivas y 5) la capacidad de acceso al mercado que
hasta ahora quedaban fuera del espectro accesible.
GRÁFICO 2. ¿QUÉ PUNTOS DÉBILES Y LIMITACIONES USTED VE AL DESARROLLO DEL MARKETING ONLINE EN SU (LAS) EMPRESA(S)?
18,18%
43,18% 40,91%
51,14%
23,86%
10,23% 1,14%
La necesidad dereadaptar toda la
empresa ydepartamentos.
No hay especialistasrealmente formados
en esta materia.
La necesidad de crearbases de datos
eficaces con los datosrecogidos.
Falta cultura demarketing online en la
directiva.
Dificultar parafidelizar y conseguir
resultados en el cortoplazo.
La crisis y la falta deinversión.
otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
215CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Prácticamente todos los encuestados coinciden que una buena estrategia
de marketing online repercute de forma positiva en las ventas. Resultado
que revela que todos estos profesionales del marketing apuestan por un
traspaso de las funciones del marketing tradicional al online.
GRÁFICO 3. ¿QUÉ VARIABLES DESTACARÍA DEL MARKETING EN INTERNET SOBRE EL MARKETING OFFLINE O TRADICIONAL?
57,95% 51,14%
40,91% 34,09%
26,14%
12,50% 17,05%
22,73%
1,14% Respuesta y
medición másrápida de las
acciones
El precio. Elmarketing on linees más económicoque el tradicional.
La interactividad yla participación
activa.
Una mejoroportunidad para
las pequeñasempresas
Mejorsegmentación del
cliente yefectividad.
La buena relacióninversión/retorno.
Las acciones demarketing viral.
Acceso a mercadosque
tradicionalmenteno se podía
acceder.
Otros
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
GRÁFICO 4. ¿CONSIDERA QUE UNA BUENA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE REPERCUTE EN LAS VENTAS?
95,45%
0,00% 4,55%
Si No NS/NC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
216CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
El 47% de los encuestados cree que no existe en las compañías una verda-
dera cultura de internet, ya que aunque dispongan de página web propia,
la mayoría no cuentan con el adecuado uso operativo. El 25% opina que las
empresas siguen viendo la página corporativa como un instrumento me-
ramente informativo y, finalmente, el 15% cree que no existe una cultura
de internet porque los empresarios no valoran ni conocen las posibilidades
que les brinda esta herramienta.
GRÁFICO 5. ¿CREE QUE EXISTE EN LAS COMPAÑÍAS UNA VERDADERA CULTURA DE INTERNET?
46,59%
5,68%
25,00%
14,77%
5,68% 1,14%
No, ya que aunque todaslas empresas disponen
de su propia páginaWeb, la mayoría no sabe
optimizarla.
Sí, las compañías sabenaprovechar lo que ofrece
Internet.
Muchas empresassiguen viendo la página
corporativa como uninstrumento meramente
informativo
No, porque ni valoran niconocen las
posibilidades que lesbrinda.
Sí, porque han alcanzadoel retorno de la inversiónaunque no han llegado a
aprovechar todas lasposibilidades.
NS/NC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La última cuestión corrobora la falta de una verdadera cultura de internet
dentro de las compañías y empresas ecuatorianas. Al respecto, solo algo
más del 10% de las respuestas posee una connotación positiva. Mientras
que casi el 90% de los encuestados piensa que aún hoy las empresas ca-
recen de página web, o de un manejo profesional de estas, y no se conocen
las posibilidades que brinda internet, infrautilizándose en gran parte de las
ocasiones o manteniéndose como un mero instrumento informativo.
217CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Conclusiones
Este capítulo analiza la cultura de internet y el marketing online en las em-
presas ecuatorianas. En este país, las empresas, fundamentalmente, em-
plean las RR.SS. y los SMM como escaparate virtual a través del cual ex-
pandir su mercado de forma viral, ante todo buscando posicionar su marca
e incrementar su visibilidad. A esto se une la propia gestión de la página
web y el envío periódico de información al email de los usuarios que en
algún momento han mostrado un acercamiento a la empresa o un cierto
interés en un producto. Lo que pretenden las empresas, principalmente, es
combinar las metas de mercadotecnia en internet con medios de interac-
ción sociales como foros, blogs, web, sitios de intercambio de contenidos
sociales, agregadores, medios de comunicación, etc. Con ello buscan, en
primer lugar, tener más información de los potenciales clientes y usuarios;
en segundo lugar, gestionar su reputación a través de la influencia positiva
y, en tercer lugar, un diálogo entre empresa y usuarios.
Las principales ventajas del marketing online respecto al offline se basan
en la rapidez, el precio y la participación. Características intrínsecas al me-
dio digital e internet. Este aspecto demuestra que los profesionales en-
cuestados siguen viendo al marketing online bajo el prisma de internet y
no bajo una identidad propia dentro de este que les permitiría potenciar sus
acciones comerciales -la segmentación de mercados y clientes, la relación
inversión/entorno, las acciones de marketing viral, etc.-. De modo que aún
se sigue viendo el marketing online como una evolución del offline pero
dentro de un medio o canal -digital/virtual- diferente.
A pesar de que los especialistas en marketing conocen la importancia del
manejo de las herramientas y las estrategias nativas digitales, son cons-
cientes que hoy en día en Ecuador queda mucho por hacer en esta área.
Sobre todo respecto al cambio de mentalidad de los cuadros de mando de
las empresas y a la preparación de los profesionales del presente y del fu-
turo de esta área.
218CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
Por lo que la realidad es que, según los encuestados, existe una falta de
cultura de marketing dentro del conjunto global de las estrategias, los pla-
nes y las acciones de las empresas ecuatorianas; sobre todo las dirigidas
a satisfacer las necesidades del conjunto de clientes o usuarios desde un
punto de vista integral. Este déficit lleva a no apreciar y conocer completa-
mente las características y los elementos que una cultura propia empresa-
rial podría generar en términos de valor, imagen y marca.
Aun así, la mayoría de empresas considera que el marketing online re-
percute positivamente en las ventas, de modo que aunque los directivos
confían y visualizan una oportunidad en esta nueva manera de hacer mar-
keting, el escepticismo y la falta de precedentes frenan el crecimiento de
este sector. A esto se unen la falta de acceso, la marcada brecha digital y
una estructura empresarial deficiente y desactualizada que provocan que
aunque los profesionales consideran esencial la adaptación al ecosistema
digital y la profesionalización de actividades como el marketing online, las
empresas en Ecuador en la actualidad aun no lo rentabilicen.
219CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
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221CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez
CAPÍTULO XI
¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA
222CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad de las Américas UDLA
En un gran número de ocasiones las empresas fijan sus planes de acción en
torno a las ventas, estrategias que ponen en el punto de mira a los vende-
dores. Por este motivo, en este capítulo se ahonda en el análisis de los in-
dicadores y las características que determinan el perfil del vendedor ideal
dentro del mercado ecuatoriano. Además, este intento de definición del
vendedor ideal en Ecuador supone conocer el contexto y los individuos que
forman parte del mercado del país.
A pesar de la importancia de los vendedores dentro del proceso de venta,
todavía hoy siguen siendo definidos a partir de características preconcebi-
das o estereotipadas basadas en mitos del mundo de las ventas. Por ello, a
la hora de perfilar el retrato del perfil del vendedor ideal en Ecuador, en este
estudio se abandona la idea del vendedor estándar construida en base a un
patrón internacional común.
Para llevar a cabo este trabajo, en primer lugar, se realizó una revisión teó-
rica a nivel conceptual y contextual para establecer cómo se calificaría al
profesional que ejerce el rol de vendedor, mostrando, a su vez, una panorá-
mica de la situación del mercado y de las ventas en la región y en el país. En
segundo lugar, el trabajo de campo se basó en la realización de 88 encues-
tas a profesionales del marketing dentro de las empresas y de las faculta-
des de marketing de Ecuador. El cuestionario quedó dividido en varias áreas
de análisis, donde para el estudio del vendedor ideal se preguntó acerca de:
1) el nivel de formación básica que debe tener un buen vendedor; 2) la edad;
223CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
3) el grado de organización personal; 4) la capacidad de comunicación; 5) la
apariencia; 6) las herramientas que hacen triunfar al profesional de ventas;
7) los diferentes tipos de vendedores que hay en la actualidad y 8) las nue-
vas herramientas de las acciones de ventas como las task force.
1. El concepto de vendedor
Un vendedor es un individuo cuyo trabajo es representar a la empresa frente
a los clientes y que a la par desempeña varias de las siguientes actividades:
1) prospección de ventas 2) comunicación con los clientes 3) venta 4) ser-
vicios 5) recopilación de información 6) generación de relaciones. (Kotler y
Armstrong, 2013).
Al tener todas estas actividades relacionadas, el vendedor asume un rol
de conductor. Asume la iniciativa, el poder, controla situaciones y ejerce
influencias sobre los clientes al momento de negociar un contrato o ges-
tionar una venta. (Ades, 2004).
Este concepto de vendedor cuenta con varios mitos o creencias sin susten-
to. Una de estos mitos es que existen “vendedores natos” que no necesitan
formación para incurrir en ventas profesionales. Este mito no es bajo nin-
gún concepto certero. Si bien existen personas que gracias a su personali-
dad tienen una ventaja en aspectos comunicacionales, todos los vendedo-
res deben recibir un entrenamiento apropiado para ejercer las ventas como
profesión. (Molina 2002)
2. El proceso de generación del vendedor -ideal-
La venta personal es una de las profesiones más antiguas del mundo, tiene
varios nombres e, incluso, tiene muchos estereotipos -algunos desfavora-
bles- (Kotler y Armstrong, 2013). En una transacción económica, la interac-
ción entre un vendedor y un cliente es, quizá, la herramienta promocional
224CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
más relevante (Ferrell, 2010). Ante todo porque la capacidad del vendedor
para generar y crear un valor superior para el cliente se considera un ele-
mento fundamental en el desarrollo de la capacidad competitiva de una
empresa (Ulaga, 2006). Este es uno de los principales motivos por los que se
ha convertido en un importante objeto de estudio en el contexto de las re-
laciones comprador/vendedor desde principios de la década de los noventa
(Anderson, 1993).
En este proceso de creación de valor, los vendedores deben ser seleccio-
nados minuciosamente ya que, como afirma Etzel (2003), elegir al personal
comercial es la actividad gerencial más importante de toda organización.
Decisión que requiere de una gran inversión de tiempo y dinero para reclutar
y entrenar nuevos vendedores, por lo tanto el proceso debe ser el adecuado
(Guiltinan, 1998). Ante todo porque las diferencias de rendimiento entre un
vendedor promedio y un vendedor superior pueden ser sustanciales porque
si se analiza una fuerza de ventas típica, el 30% de los vendedores podrían
generar el 60% de las ventas (Kotler y Armstrong, 2013).
Una vez seleccionados, prácticamente todas las empresas hacen pasar a
sus vendedores nuevos e inexpertos por programas de orientación y ca-
pacitación en ventas que pueden llegar a durar semanas o meses (Etzel,
2003). Estas sesiones pueden ayudar a los vendedores a manejar mejor su
tiempo y, por consiguiente, ser más productivos (Guiltinan, 1998). Parte de
la formación de los vendedores se centra en el manejo adecuado de las
herramientas de las que disponen. Tal y como menciona Moraleda (2002),
la conversación es una de las herramientas fundamentales del vendedor
pero si se maneja de forma inadecuada puede resultar contraproducente.
El cliente puede percibir que mucha conversación es una pérdida de tiempo
y esto influenciaría en su decisión de compra.
La administración de una fuerza de ventas continúa siendo igual de relevan-
te que su selección y capacitación. Ante todo porque para lograr ser com-
petitivo en el mundo de las ventas se necesita la combinación de formación
225CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
y experiencia. Por un lado se encuentra la formación en técnicas de ventas,
conocimientos de productos, negocios, etcétera, pero el aprendizaje que
se genera de la experiencia es fundamental (Soto, 2008). Por lo general, los
vendedores juegan un papel doble, no son simplemente los representantes
de la empresa ante los clientes, sino que también son los representantes
de los clientes ante el proveedor (Guiltinan, 1998).
En el mundo de las ventas, al igual que en el mundo de los negocios, la ética
adquiere un rol fundamental. Según Kossen (1992), el vendedor posee infor-
mación confidencial o reservada que afecta tanto a las empresas, como a
sus clientes y competidores. Información que no debería utilizar en bene-
ficio propio.
Debemos considerar que la fuerza de ventas (compuesta por los vendedo-
res) es un vínculo esencial entre la empresa y sus clientes. En muchos ca-
sos debe complacer a los dos lados. Por un lado representan a la empresa
al momento de buscar nuevos clientes, ofrecer los servicios o productos
y comunicar las políticas de la empresa. Por otro lado son la fuente de in-
formación más precisa de las empresas para conocer las necesidades de
los clientes. Representan a los clientes frente a la empresa. (Kotler y Arm-
strong, 2013).
3. El vendedor dentro del mundo empresarial
La fuerza de ventas o fuerza comercial está sujeta a la administración de
la fuerza de ventas. Se define como administración de la fuerza de ventas
al análisis, planificación, implementación de las actividades de la fuerza
de ventas. También se contempla la estrategia y estructura de la fuerza de
ventas en este formato de administración. (Kotler y Armstrong, 2013).
226CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
3.1. La situación del vendedor en América Latina y Ecuador
La política comercial basada en parámetros liberales importados de los
países vecinos del norte llevó en los años 90 a la región latinoamericana a
buscar políticas e instituciones que consolidaran el comercio exterior. En
este momento, América Latina se sumergió en un proceso en el que la ma-
yor parte de los países de la región apostaron por la apertura y liberación
comercial, incluso cuando afrontaban graves crisis económicas (Jordana y
Ramió, 2002).
A partir de este momento, la tendencia a escala global apuntó a profesio-
nalizar el área de ventas para conseguir un mayor profesionalismo de los
vendedores, motivándoles y explotando sus habilidades comunicativas y
relacionales para desarrollar las características y estrategias que les per-
mitieran establecer relaciones duraderas con sus clientes. Sin embargo,
paradójicamente, en la actualidad las universidades latinoamericanas no
ofrecen una carrera universitaria para formar vendedores (Vásquez, 2008).
Además, continúa este autor, los vendedores de esta región no son selec-
cionados por su formación, estudios o experiencia, sino por características
personales como: activo, veloz, dinámico, metido y salido, inventor, líder,
riesgoso, relacionista, elegante, bien vestido y atractivo, confiable y efecti-
vo, conocedor, curioso, realiza muchas preguntas, extrovertido, motivado,
simpático, creativo, negociador, comunicativo, educado y estudiado, plani-
ficado, avispado, sonriente y sabe escuchar.
En Ecuador, a partir de los años 70, los directores comerciales encontraron
la necesidad de acumular información que pudiera ser vital para la gestión
de los vendedores. Según Flores (2013), el país no permaneció ajeno a esta
realidad y comenzó un proceso de creación de bases de datos y acumu-
lación de información que no siempre fue fácil de conseguir. El manejo de
esta información fue respaldada por los departamentos de sistemas, ha-
ciendo la gestión de ventas más compleja y obligando a los vendedores a
estar capacitados para el correcto manejo de estas herramientas en busca
227CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
de la máxima optimización de los datos. A partir de este momento, térmi-
nos como datawarehouse, CRM (Customer Relationship Management), en-
tre otros, comenzaron a ser comunes entre los vendedores.
A pesar del esfuerzo por profesionalizar las ventas y el incremento y acu-
mulación de información en bases de datos, en Ecuador no existe a día de
hoy un marco de estudio (investigaciones, proyectos, análisis, informes,
documentos científicos, etc.) que muestre de forma clara la situación en
la que se encuentra el sector de ventas y el vendedor dentro del mercado
del país. Ante todo porque se requiere de un profundo análisis contextual y
situacional que incluya los factores de competitividad, económicos, políti-
cos, legislativos, tecnológicos y socioculturales; que, según Sango (2009),
pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las activi-
dades que desarrollan los vendedores.
El desarrollo tecnológico se viene hablando hace varias década, desde fi-
nales de 1999, que una empresa que busque una administración moderna
se debe sustentar en la gestión en base a la tecnología. Ya es esos años
79 “gurús” de la administración en Estados Unidos hablaban de la gestión
del conocimiento como actividad integradora. Este modelo de gestión se
divide en: 1) gestión de finanzas 2) gestión del talento humano 3) gestión
de la producción 4) gestión de la innovación conocimiento y tecnología 5)
gestión de mercadeo. (Castellanos 2013)
Eventualmente para todos estos modelos de gestión, el mercado fue de-
sarrollando softwares especializados en ayudar a la gestión de cada área.
(Castellanos 2013). En este aspecto las fuerzas de ventas que forman parte
de la gestión de mercadeo también comenzaron a recibir herramientas de
software que impulsaron su administración. Ejemplo de esto es el e-trai-
ning utilizado por varias empresas de la industria farmacéutica para entre-
nar a sus vendedores. (Kotler y Armstrong, 2013).
228CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
Los aspectos socioculturales tanto a nivel ecuatoriano como a nivel suda-
mericano los miembros de las fuerzas de ventas entran en la calificación
de clase obrera. (Cybulski 2014) Particularmente como le menciona Cybuls-
ki, esta clase social lleva una tendencia de disminución de salarios en los
últimos años. Ni siquiera los gobiernos considerados “progresistas” de la
región han logrado cambiar esta tendencia. (Cybulski 2014) Esta tendencia
se debe a que gran parte de las actividades de esta clase social se están
reemplazando por el uso de nuevas tecnologías. Incluso se está caminan-
do hacia el comercio electrónico y la venta directa en el caso de la gestión
comercial. (Cybulski 2014)
Los aspectos legales y reglamentarios están relacionados con el entorno
político, influyendo en las decisiones que adoptan las empresas (Sango,
2009). El derecho al trabajo es uno de los principios dispuesto en la Consti-
tución de la República del Ecuador (2008) que indica en su artículo 33 sec-
ción octava capítulo segundo título II:
El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de realización per-
sonal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto
a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un
trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.
4. Resultados
Las características personales que definen al vendedor ideal -formación,
experiencia, edad, género, etc.- y los valores contextuales y organizacio-
nales que lo envuelven e influencian, definen sus capacidades perceptua-
les, ideas y acciones profesionales. En estudio, para conocer más acerca
del perfil y la situación del vendedor en Ecuador, se analizó la opinión que
tenían algunos especialistas en marketing del país al respecto.
En primer lugar se les preguntó sobre el nivel de formación básica con el
que debe contar todo buen vendedor. Más de la mitad de los encuestados
(55%) destacó que es fundamental que posea una formación acorde al nivel
de la empresa actual, que requiere de un cierto “saber estar” y de habili-
229CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
dades sociales específicas que facilitan el contacto con los clientes (31%).
De modo que para ellos, la formación más apropiada para el vendedor se
cimenta en: 1) los cursos específicos de venta; 2) la actitud positiva hacia
los clientes y 3) el profundo conocimiento de los productos de la compañía
y la competencia (24%). Además, un cuarto (24%) considera que no es ne-
cesaria ninguna titulación de tercer nivel, sino una formación acorde a la
línea de productos o servicios que se comercializan a fin de conseguir en-
tender sus características y utilidades y poder defenderlos ante un cliente
especializado.
GRÁFICO 1. ¿CON QUÉ NIVEL DE FORMACIÓN BÁSICA DEBE CONTAR UN BUEN VENDEDOR?
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A.Debe tener formación, acorde con el nivel de la
empresa actual que requiere de un
cierto “saber estar” y habilidad de trato
que facilite el contacto con los
clientes.
B.Realmente, lamejor formaciónpara un vendedor
radica en los cursosespecíficos de
venta, en tener unaactitud positiva
hacia los clientes yconocer a fondo los
productos de lacompañía y lacompetencia.
C.Debe poseer unacarrera
universitaria, ya quehoy en día es muy
importante para serpercibido como uninterlocutor válido.
D.No es necesariatitulación en sí, pero
sí una formaciónacorde con la línea
de productos oservicios que se
comercializan a finde poder entendersus características yutilidades y poder
defenderlos ante uncliente
especializado.
E.No es necesario ningún nivel de
formación. Basta con una buena actitud. La
“universidad de la calle” es la mejor
formación.
F.El tipo deProducto, Mercadoo Sector en que setrabaje marcará el
nivel de experienciaformativa.
Otro:
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
230CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
Tan solo un 12% de los especialistas encuestados estima que todo vendedor
debe poseer una carrera universitaria para ser percibido como un interlo-
cutor válido. Mientras que casi el 80% se decanta por una formación espe-
cífica -dentro del mercado en el que se trabaja- basada en la práctica, el
aprendizaje continuo y la experiencia en el campo.
En segundo lugar, respecto a la edad, a pesar de que casi dos tercios (61%)
de los encuestados consideran que es indiferente y lo principal es la ac-
titud, la experiencia y la ilusión, más de un tercio (36%) se inclina por los
vendedores entre 30 y 40 años -porque tienen una cierta experiencia- y
más jóvenes -porque tienen más energía, entusiasmo y no están viciados-.
GRÁFICO 2. ¿QUÉ EDAD DEBEN TENER LOS VENDEDORES?
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A.Los mejores son los vendedoresjóvenes ya que son los que
tienen más energía entusiasmo yno están viciados.
B.Los mejores son los vendedoresentre 30 y 40 años porque ya tienen
una ciertaexperiencia, han perdido la
impetuosidad inicial que puede serprejudicial en algún momento
y han asentado su vocación
C.Los mejores son los vendedoresmaduros que, al llevar muchotiempo en la profesión tienenuna excelente capacidad decontacto y de resolución de
objeciones
D.La edad es indiferente, loprincipal es la actitud, laexperiencia y la ilusión.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
231CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
Tan solo un 2% apostó por la experiencia de los vendedores más veteranos,
mostrándose que aunque la edad no es un requisito determinante para el
vendedor, se considera una profesión ideal para adultos entre 25 y 45 años.
En tercer lugar, los encuestados se decantan mayoritariamente por el ven-
dedor metódico, cuidadoso y organizado a la hora de realizar su trabajo
(43%) debido a que su actividad es fundamental dentro de la estrategia de
la empresa y requiere de una cuidada organización (39%). Solo un 17% se
inclina por el virtuosismo del vendedor genial valorado a partir de los resul-
tados que sea capaz de obtener.
GRÁFICO 3. LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL DE LOS VENDEDORES
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A.Es indispensable ser unapersona metódica,
cuidadosa y organizada ala hora de realizar su
trabajo.
B.La organización no esfundamental. Lo que
realmente importa son losresultados que consiga.
C.Si hay que elegir entre laorganización y la genialidadme quedo con la segunda.
D.La actividad que desarrollaun vendedor es vital para la
compañía, por ello serequiere que su gestión
profesional sea organizada.
Otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
232CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
En cuarto lugar, la capacidad comunicativa de los vendedores, según dos
tercios de los encuestados (64%), debe basarse en su capacidad reflexiva y
analítica, capaz de hacer en cada momento la pregunta más adecuada para
obtener la máxima información y así adecuar su producto a las necesidades
del cliente. A pesar de ello, algo más de un cuarto (28%) considera que de-
ben ser activos y extrovertidos, capaces de explicar con fluidez y entusias-
mo todas las características y beneficios de su producto. Este resultado
reafirma la tendencia hacia el profesional metódico, analítico y organizado
en base a un plan de mercadeo dirigido al cliente.
GRÁFICO 4. LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN DE LOS VENDEDORES
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A.Debe ser una persona más bienseria, de modo que transmita esa
imagen de formalidad que leidentifique con la empresa.
B.Debe ser una persona activa yextrovertida, capaz de explicar con
fluidez y entusiasmo todas lascaracterísticas y beneficios de su
producto.
C.Debe ser una personacomunicativa, reflexiva y analítica,pero proactiva capaz de hacer encada momento la pregunta más
adecuada para obtener la máximainformación y así adecuar su
producto a las necesidades delcliente.
Otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
233CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
En quinto lugar, con respecto a la apariencia que deben tener los vendedo-
res, los encuestados destacan que en primer lugar la presencia y la habi-
lidad de contacto a corto plazo son imprescindibles (45%). A pesar de ello,
el resto de profesionales quita importancia al aspecto físico para dárselo
a la imagen que transmite (39%), el saber estar (2%) y la neutralidad (11%)
del vendedor. De modo que los vendedores tienden a ser valorados cada
vez más por la imagen personal -no asociada tanto a la buena presencia
o belleza- que son capaces de transmitir al cliente a través de una buena
comunicación, su saber estar y su habilidad para pasar desapercibidos y
dar protagonismo al producto o servicio.
GRÁFICO 5. LA APARIENCIA DE LOS VENDEDORES
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A.La presencia esimprescindible paraasegurar una buena
habilidad de contacto acorto plazo. Es necesario
que tenga muy buenapresencia.
B.Su presencia debe ser másbien neutra, de manera quepase lo más desapercibido
posible, nollamando la atención ni por
un extremo ni por otro
C.La presencia física no es importante; lo básico es
“saber estar”
D.Independientemente delaspecto físico, lo que
realmente importa es laimagen que
transmite y el sabercomunicar con el cliente.
Otro
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
234CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
En sexto lugar, las principales herramientas que hacen triunfar al vendedor
según el sondeo realizado son: 1) el conocimiento del producto y la com-
petencia (26,19%) y 2) la capacidad para trabajar en equipo, tanto a nivel
compañía como con los jefes (23,81%). Destaca que ambas opciones ac-
túan como punta de lanza de dos grupos de herramientas definidas a partir
de, en primer lugar, las características de los vendedores y, en segundo
lugar, del conocimiento del mercado, el producto y la competencia. En el
primer grupo, junto al conocimiento del producto y la competencia, desta-
can la necesidad de un cliente especializado para un producto determinado
con una problemática particular (11,11%) y la cartera de clientes y relaciones
que posea dentro de su mercado (5,16%). En el segundo grupo, además de
GRÁFICO 6. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS QUE HACEN TRIUNFAR A UN VENDEDOR?
26,19%
9,13%
13,10%
5,95%
23,81%
1,98%
1,98%
5,16%
11,11%
1,59%A.El conocimiento del producto y lacompetencia
B.La experiencia y el conocimiento profundode su actividad
C.Que sea metódico y disciplinado en sugestión profesional
D.Que esté al día de las últimas técnicas deventa
E.Que sepa trabajar en equipo, tanto a nivelcompañía como jefes
F.Lo más importante es que cuente con unportfolio o cartera de productos realmentecompetitivos.G.Que tenga capacidad de aguante y resistencia, tarde o temprano “el cliente caerá”.H.Lo importante es tener contactos y estar bienrelacionados para poder abrirse puertas.
I.Cada sector y producto tienen su particularproblemática y requieren unas característicasdeterminadas.N/A
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
235CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
subrayar la capacidad para trabajar en equipo, se acentúa la capacidad de
organización y disciplina del vendedor (13,10%) y su experiencia y conoci-
miento profundo de la actividad que realiza (9,13%).
Además, se observa cómo los vendedores siguen anclados a técnicas y he-
rramientas tradicionales de venta, actitud que provoca su desactualiza-
ción. Así lo muestran los encuestados cuando apenas ofrecen importancia
(5,95%) a su capacidad para estar al día de las últimas técnicas de venta.
En séptimo lugar, los consultados consideran que el tipo de vendedor que
GRÁFICO 7. DE LOS SIGUIENTES TIPOS DE VENDEDORES, ¿CUÁL CREE QUE EXISTE MÁS EN LA ACTUALIDAD?
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A. Aquel que conoce todo sobre suproducto.
B. El que además de conocer todosobre el producto, conoce lasdiferentes técnicas de ventas.
C. El profesional de la venta quediferencia a la perfección su
producto del de la competencia,conoce las necesidades del cliente y
sabe gestionar el tiempo.
D. El que sabe buscar relacionesestables con sus clientes, les aportabeneficios y algún valor añadido, así
como soluciones prácticas a susproblemas, es decir, se convierte enun auténtico asesor del cliente para
lograr fidelizarlo.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
236CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
más abunda en la actualidad es aquel que conoce todo sobre su produc-
to (31%) -enfocados en el producto-; a continuación el que sabe buscar
relaciones estables con sus clientes, les aporta beneficios y algún valor
añadido, así como soluciones prácticas a sus problemas, convirtiéndose
en su auténtico asesor para lograr fidelizarlo (25%) -enfocado en los clien-
tes-; en tercer lugar el que conoce el producto y las diferentes técnicas de
ventas (23%) -características y capacidad del vendedor- y, finalmente, el
profesional de ventas que diferencia a la perfección su producto del de la
competencia, conoce las necesidades del cliente y sabe gestionar el tiem-
po (22%) -vendedor integral que conoce la competencia, al cliente y cuen-
ta con las herramientas necesarias-.
GRÁFICO 8. ÚLTIMAMENTE, HAN SALIDO AL MERCADO CON MUCHA DEMANDA LAS TASK FORCE O FUERZAS DE VENTAS, ¿QUÉ OPINIÓN LE MERECEN?
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A.Es una moda que no tienegrandes posibilidades, por tanto,
pasará a ocupar en breve una cuotaresidual.
B.Es una solución muy válida paraciertas actividades comerciales:
lanzamiento de nuevos productos,captación de clientes perdidos, etc.
C.Al igual que el outsourcing seestá imponiendo en otras áreas,
a nivel de ventas adquirirá unbuen posicionamiento.
D. El que sabe buscar relacionesestables con sus clientes, les aportabeneficios y algún valor añadido, así
como soluciones prácticas a susproblemas, es decir, se convierte enun auténtico asesor del cliente para
lograr fidelizarlo.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
237CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
A pesar de que podría decirse que el vendedor ecuatoriano se enfoca en el
producto, la marcada división de opiniones muestra una imagen plural del
profesional de ventas.
En último lugar, se hace mención a las nuevas técnicas de ventas como
las task force. Dos tercios de los encuestados (66%) mantienen una opi-
nión positiva de estas porque las consideran una solución muy válida para
ciertas actividades comerciales como el lanzamiento de nuevos productos,
captación de clientes perdidos, etc. (47%) y que, por lo tanto, adquirirán un
buen posicionamiento a nivel de ventas (19%).
Aunque un cuarto (26%) ven estas prácticas como un medio y no un fin en sí
mismas. De forma que, aunque favorecen el establecimiento de relaciones
estables de los vendedores con sus clientes, no son los factores funda-
mentales que determinan su fidelidad. Podría decirse que se tiene una idea
de estas prácticas como de actores secundarios dinamizadores de otras
acciones más determinantes.
Conclusiones
El vendedor ideal quedaría definido como el prototipo de profesional que
es capaz de llevar a cabo de forma perfecta sus funciones o tareas en una
transacción comercial. Aunque, al igual que ocurre con los tipos ideales
definidos por Weber a principios del siglo XX, este actúa como un punto
inalcanzable al que deberían dirigirse todos los profesionales. Bajo esta
perspectiva, se analiza en este capítulo la idea que existe acerca del es-
tándar de vendedor ecuatoriano en la actualidad.
Los resultados corroboran a nivel empírico la propuesta de Vásquez (2008)
sobre el modo de definir al vendedor en América Latina. Ya que en Ecuador,
al igual que en la región, se le sigue distinguiendo como un profesional que
debe “saber estar” con base en su empresa y el cliente, centrando su for-
238CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
mación en el trabajo empírico dentro de su área. A pesar de ello, se muestra
una evolución y una tendencia a la capacitación especializada y continua
del vendedor. A esto se añade que los encuestados no ven la formación
universitaria como un requisito para llegar a ser un buen vendedor. Quizás
porque entienden la universidad como una institución basada en una ense-
ñanza teórica y generalista apartada de la realidad del mercado en el país.
Respecto a la edad de los vendedores ideales, los datos coinciden con el
rango y la media de edad de los especialistas en marketing entrevistados
en este estudio. Aspecto que confirma que aunque consideren que la edad
no es un factor determinante del vendedor, la realidad del mercado de ven-
tas demanda un tipo específico de profesional con un rango entre los 25 y
los 45 años.
Los encuestados consideran que la gestión de ventas requiere de una cui-
dada planificación que nunca debe dejarse al azar o a la habilidad de un tipo
de vendedor capaz de improvisar y adaptarse al medio gracias a su instinto.
La intuición natural del vendedor es cada vez menos valorada en favor de
la profesionalización de una actividad basada en la formación, el aprendi-
zaje y la experiencia profesional. De modo que aunque la opinión pública
siga imaginando al vendedor “parlanchín” y “simpático”, desde la empresa
se apuesta, cada vez más, por el profesional analítico y reflexivo capaz de
evaluar todos los pros y contras a partir del estudio del plan de ventas de
la empresa enfocado en el mercado y los clientes. Sobre todo porque se
aprecia la evolución del vendedor desde el “vendedor puerta a puerta” al de
“equipo de trabajo” o task force.
A pesar de lo expuesto en los párrafos precedentes, los profesionales del
marketing encuestados consideran que las empresas aún seleccionan a
sus candidatos a vendedor por su buena presencia -belleza, vestimenta,
etc.- antes que por la imagen que trasmite y la capacidad para comunicar
que caracteriza al vendedor organizado, meticuloso y reflexivo destacado
anteriormente.
239CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
Según los resultados no existen unas herramientas específicas que hagan
triunfar al vendedor, sino que el factor más importante es el equilibrio en-
tre: 1) las características individuales del vendedor -organización perso-
nal, disciplina, experiencia, conocimiento, habilidad para trabajar en grupo,
etc.- y 2) el profundo conocimiento del producto -cada producto o servicio
posee su propia problemática-, el mercado -gozar de una amplia cartera,
no solo de clientes, sino de empresas y actividades afines- y la competen-
cia -conocerla aumenta los rangos de competitividad-.
Este aspecto desarrollado en el párrafo precedente ayuda a entender la
existencia en Ecuador de una imagen del vendedor multitask (multitarea),
capaz de enfocarse en el producto, el cliente y la competencia a partir de
sus propias habilidades y las circunstancias del ambiente. De modo que
se le considera como un profesional camaleónico capacitado para asimilar
y adecuarse a las particularidades de cada mercado. Esta afirmación an-
terior podría ser clave para comprender la realidad del mercado al que se
enfrenta el profesional de ventas ecuatoriano. Aunque se considere en un
primer momento que el vendedor ideal debe poseer una formación espe-
cífica en su área y basar su trabajo en la constancia, la planificación y la
organización. La realidad, la dinámica y la fluctuación del mercado impiden
que el vendedor “tipo” ecuatoriano esté cerca de este prototipo de “ven-
dedor ideal”.
Finalmente, los especialistas en marketing encuestados mantienen una
opinión positiva sobre la implementación de técnicas de ventas como las
task force o el outsourcing. A pesar de ello, las respuestas muestran que no
las perciben como estrategias que se estén aplicando en la actualidad, sino
como acciones que se van adhiriendo de forma progresiva a los modelos
de venta ya consolidados; apareciendo más como propuestas de futuro o
a medio plazo. Por lo tanto, actualmente los vendedores en Ecuador se en-
cuentran en una etapa de transición en la que el profesional de ventas está
en pleno proceso de transformación y readaptación a las nuevas herra-
mientas y técnicas de venta que les permitan consolidarse en su mercado.
240CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
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241CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero
Los retos del marketing en Ecuador
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
242Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
Los retos del marketing en Ecuador
Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid
Durante los últimos años se ha generado la necesidad, cada vez más urgen-
te, de la profesionalización del marketing, una actividad que juega un rol
protagonista a nivel empresarial; no solo en Ecuador, sino a nivel regional
-América Latina- y global. Las compañías y empresas (multi) nacionales
y las PyME se enfrentan hoy día al cambio generacional y tecnológico que
afecta directamente a la actividad del marketing. Situación que les obliga a
identificar y manejar las nuevas herramientas y técnicas en esta área a fin
de identificar todas las oportunidades de negocio, permitiendo a los pro-
fesionales integrar a su dinámica profesional cotidiana todos los tipos de
estrategias de marketing -convencionales, promocionales, relacionales,
directas o interactivas, etc.- para llegar a lo que se definiría como marke-
ting convergente. Modelo definido por su carácter integral y la interacción
de todos los canales de comunicación, convencionales y digitales.
Además, el seguimiento y la planificación de estas acciones de marketing
optimizan los canales interactivos entre todos los elementos que confor-
man la empresa y las acciones de transacción económica, facilitando la
toma de decisiones en tiempo real a través de: 1) la segmentación de estos
canales; 2) la creación de una plataforma interactiva propia; 3) la gestión de
una comunicación bidireccional entre la empresa y el cliente; 4) la explota-
ción inteligente de todas las posibilidades y 5) el aumento de la eficacia y la
rentabilidad de todas las transacciones.
243Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
De modo que este análisis del marketing en Ecuador se ha planteado a partir
de la identificación de las tendencias actuales dentro de las empresas en
el país -desarrolladas en cada uno de los capítulos precedentes- para, de
este modo, establecer los retos pendientes, tanto en la universidad como
en el mercado empresarial. Ante todo porque están apareciendo unas
oportunidades de negocio que el marketing tradicional no está preparado
para cubrir, requiriéndose de la aplicación de nuevas técnicas adaptadas
a las necesidades del mercado actual capaces de eliminar los obstáculos,
que hasta ahora resultaron insalvables, a través del empleo de los medios
interactivos digitales más avanzados.
El primer reto al que se enfrenta el marketing en Ecuador es conseguir la
convergencia y el acercamiento de las actividades de formación, capaci-
tación y asesoramiento de las universidades y los profesionales del marke-
ting y las empresas dentro del mercado ecuatoriano. Este desafío se sitúa
en primer lugar debido al bajo interés mostrado por los profesionales del
marketing de las 1250 empresas consultadas en la participación en esta
investigación, obteniendo una tasa de respuesta de tan solo el 7,1%; mos-
trándose la marcada brecha entre la academia y el mercado.
Este aspecto lleva a los investigadores de este proyecto a explicar el porqué
de este distanciamiento a partir de dos puntos fundamentales. En primer
lugar, la academia y las universidades no poseen una tradición investiga-
dora y de análisis del marketing en Ecuador que les permita gozar de un
prestigio entre las empresas que, de ser así, las verían como un apoyo fun-
damental en sus acciones de estudio de mercado. Prueba de ello es que el
65% de la muestra nunca, o hace más de un año, asistió a un congreso de
marketing internacional. En segundo lugar, las empresas no poseen ni la
sólida estructura ni la infraestructura necesaria para planificar y gestionar
los procesos de marketing a partir de profesionales cualificados y forma-
dos específicamente en esta área.
244Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
A pesar de estos datos, que en un primer momento no parecen halagüe-
ños, existe una tendencia positiva de los profesionales consultados para el
acercamiento de posturas, ya que un 79% estaría interesado en asistir a un
congreso de marketing a corto plazo. Además, en Ecuador los encuestados
que ejercen las funciones de marketing en las empresas y en las universi-
dades poseen un perfil bastante equilibrado respecto al género (el 57% son
hombres y el 42% mujeres), reflejando la creciente inclusión de la mujer
ecuatoriana en el mercado laboral del marketing. Además, sus edades se
sitúan en el rango de los 25 y 45 años, confirmando que el marketing es una
profesión compuesta fundamentalmente por profesionales jóvenes.
El segundo reto consiste en el desarrollo de la estabilidad y la eliminación
de la polarización entre los profesionales del marketing dentro de las em-
presas ecuatorianas. En primer lugar, a pesar del paso de los años y el in-
cremento de experiencia de los trabajadores, estos no disfrutan de una re-
lativa estabilidad profesional porque aunque se encuentran trabajando 5,8
años de media en su empresa actual, en su anterior empresa lo hicieron
durante 4,8 años. De modo que no se observa un incremento significativo
que permita confirmar una tendencia a la estabilidad laboral motivada por
el aumento de la experiencia profesional de los trabajadores.
En segundo lugar, aunque parezca que existe una relativa estabilidad pro-
fesional al encontrarse la media en torno a los cinco años en una misma
empresa, este aspecto es solo aparente debido a la alta desviación están-
dar (5,5 y 5,03) que refleja las grandes diferencias entre la situación de los
encuestados. Por lo tanto, en Ecuador se hablaría de dos tipos de profe-
sionales que copan el mercado del marketing en el país. En primer lugar,
los que permanecen durante un largo período de tiempo en sus puestos
de trabajos y, por lo tanto, gozan de una gran estabilidad y experiencia y,
en segundo lugar, los que cambian de puesto de trabajo con relativa fre-
cuencia y encuentran muchas dificultades para establecerse dentro de una
empresa.
245Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
El tercer reto se centra en 1) encontrar un equilibrio entre la profesiona-
lización de la actividad del marketing dentro de las empresas a partir de
la capacitación de los profesionales del marketing, ayudando, además, a
eliminar el intrusismo en la profesión y 2) el establecimiento de una for-
mación de calidad de alto nivel que permita el incremento de los niveles de
profesionalismo y que no provoque, a su vez, la gestación de una burbuja en
el mercado de profesionales del marketing en Ecuador.
Además, una clara definición de los límites y las fronteras de la profesión
del marketing en el país ayudaría a eliminar el intrusismo laboral provocado
por profesionales de otros campos o especialidades que ocupan puestos de
trabajo destinados a un experto o especialista en marketing. Prueba de ello
es que solo el 17.4% de los encuestados en este estudio poseen específica-
mente estudios universitarios en marketing.
En Ecuador, existe el riesgo de generar una “burbuja profesional” dentro del
campo del marketing provocada por el exceso de demanda y la escasez de
oferta. A esta idea se llega debido a que el 97,7% de los encuestados en este
estudio cuenta con estudios universitarios -la mayor parte sin la especiali-
zación en marketing- y, por lo tanto, un título de tercer nivel [tabla 2]. Aun-
que en un primer momento este aspecto podría parecer positivo, existen
TABLA 1. AÑOS DE TRABAJO EN LA MISMA EMPRESA Y EN LA EMPRESA ANTERIOR
¿Cuántos años lleva trabajando en la misma empresa? Resultados N° de respuestas 88 Media 5,8 (5 años y 6 meses) Desviación estándar 5,5
¿Cuánto tiempo trabajó antes? Resultados N° de respuestas 88 Media 4,79 (4 años y 4 meses) Desviación estándar 5,03
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
246Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
riesgos asumidos inconscientemente. Cuando aumenta la titulación de los
trabajadores se genera una situación de “incremento de mínimos exigidos”
por las empresas que provoca que en la selección de candidatos se les re-
quiera estar, al menos, en posesión de un título universitario.
TABLA 2. TITULACIÓN ACADÉMICA DE LOS ENCUESTADOS
Titulación académica Resultados SIN ESTUDIOS 2 (2.3%) CON ESTUDIOS UNIVERSITARIOS 84 (97.7%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS (NO MKT) 69 (80%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS NADA QUE VER 2 (2.3%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MKT 15 (17.4%)
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
A este fenómeno se le uniría la aparición de una “burbuja académica” como
consecuencia del incremento de los requisitos de titulación de las empre-
sas a sus candidatos, provocando un aumento de la demanda de matrículas
en las universidades. Sin embargo, si el nivel exigido en estas para la ob-
tención de una titulación de tercer nivel reduce sus estándares de calidad,
se genera un incremento desmesurado del número de personas tituladas
y, por lo tanto, los profesionales que se incorporan al mercado laboral son
cada vez más, pero con una menor cualificación y especialización. De tal
forma que, cada vez más, debido 1) al intrusismo, 2) el incremento desme-
surado de profesionales titulados y 3) la falta de oferta laboral llevarán a los
ingenieros en marketing a encontrar mayores dificultades para conseguir
un puesto de trabajo en su especialización, devaluándose el valor de la ti-
tulación.
El cuarto reto consiste en dinamizar y diversificar las vías de acceso a la
profesión bajo una perspectiva profesionalizante, práctica y progresiva. A
esta conclusión se llega debido a que casi dos tercios (57%) de los encues-
tados accedieron a la profesión por afinidad laboral y solo una décima parte
(9,7%) lo hizo por vocación o porque le gustaba, observándose una vincula-
247Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
ción profesional indirecta con el marketing. Y, por lo tanto, una falta de for-
mación especializada progresiva que se llevaría a cabo si estos profesiona-
les tuvieran claro desde un primer momento el área en la que van a ejercer.
Además, se reafirma la excesiva teorización en la formación que reciben los
estudiantes en las universidades, ya que solo un 5,8% accede al mercado
laboral a partir de prácticas o pasantías, dejando entrever, de nuevo, una
deficiente vinculación entre las instituciones académicas y las empresas
[tabla 3].
TABLA 3. ACCESO A LA PROFESIÓN DE LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING ENCUESTADOS
Modo de acceso Resultados PRÁCTICAS O PASANTÍAS 5 (5.8%) NEGOCIO FAMILIAR 4 (4.6%) VOCACIÓN O PORQUE GUSTA 8 (9.3%) AFINIDAD / OPORTUNIDAD LABORAL 41 (57%)
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
El futuro del marketing de las empresas “comienza hoy” a partir de la in-
terconexión del mundo offline con el online y la completa integración y asi-
milación de las TICs. De modo que el principal reto al que se enfrentan los
especialistas en marketing es conseguir sacar de su zona de confort a las
empresas para que aprovechen al máximo todas sus posibilidades y opor-
tunidades de negocio. Para ello, se requiere de una implementación vertical
que comience en los puestos de máxima responsabilidad para ir descen-
diendo en la escala jerárquica profesional dentro de las empresas.
Este nuevo paradigma conlleva, en primer lugar, una mejor asimilación
del proceso de transformación que afecta transversalmente a sus modos
tradicionales de hacer las cosas y, en segundo lugar, cubrir de forma más
eficiente las exigencias generadas por un nuevo mercado compuesto por
multitud de perfiles diferentes de consumidores hiperconectados que van
desde las generaciones pre-internet hasta los nativos digitales como los
millennials o la “Generación Z”.
248Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso
Finalmente, definir de forma clara los retos del marketing en Ecuador ayu-
dará a establecer un plan de mejora orientado a este sector, basado en un
replanteamiento de la forma de hacer las cosas. Además, permitirá encon-
trar las deficiencias que llevan a la inoperancia de los procesos de forma-
ción en las universidades y a la ineficiencia de los planes de marketing de
las empresas, optimizando todos los recursos dirigidos a la mejora de la
incorporación y la aplicación de todas las técnicas y las herramientas del
marketing actual. Su implementación permitirá a las empresas ir en el ca-
mino correcto durante los próximos años, aunque, para ello, el primer paso
será mejorar su capacidad de adaptación, flexibilidad y reajuste rápido y
eficaz a las problemáticas y las situaciones de crisis que vayan surgiendo
en su mercado.
TENDENCIAS Y RETOSDEL MARKETINGEN ECUADOR 2015
Martín Oller Alonso
Rafael Jordà Gómez
Xavier Oviedo Torres
Edison Fernando Játiva Baquero
Tamara Erazo Orrego
Sergio Tobías Sidera
Paul Andrés Román Reyes
Daniela García Guillén
David Varea Calero
Diana Caamana Gómez
Marco Pazos León
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