CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
En las últimas décadas está cobrando cada vez mayor importancia los
aspectos cualitativos, indudablemente simbolizados por conceptos tales
como la calidad de vida, o la calidad del empleo. Dentro de las mejoras
de las condiciones de vida tienen una vigencia considerable las
cuestiones centradas en la vida laboral. Este hecho tiene una especial
trascendencia si tenemos en cuenta que una gran parte de nuestra vida
social transcurre en las organizaciones en las que desarrollamos nuestra
actividad laboral. Sin embargo, se ha podido observar en la Facultad de
Trabajo Social, apatía en la atención al usuario y cierto grado de
aburrimiento por el cargo que se viene ejerciendo.
Según Cejas (1999) a partir de la constatación de este hecho, son
distintas las disciplinas que han tratado de conocer cómo se organiza y
se desenvuelve la actividad del individuo dentro de las organizaciones
laborales. La misma se aproxima a la cuestión desde el fundamento de
que el comportamiento de una persona se desarrolla dentro de un
1
contexto determinado. En dicha actividad va a influir no solamente el
entorno físico de la persona sino el propio ambiente social que le rodea.
Este ambiente existe en el seno de una determinada organización, y se
diferencia del entorno físico que es más tangible. Así pues ese ambiente
organizacional no es de carácter palpable, es relativamente cambiante,
su descripción es mucho más compleja, al igual que su medida. No
obstante, pese a ese carácter menos tangible, igualmente influye de una
forma más o menos intensa en las personas que pertenecen a la
organización.
La facultad de Trabajo Social, para proyectarse de manera eficiente,
eficaz y competitiva a la comunidad, con mayor productividad en el
servicio que brinda a estudiantes, egresados y población en general
necesita conocer la cultura organizacional de los que trabajan en la
institución, como se manifiesta la identidad, la integración, la frecuencia
de comunicación , sus relaciones personales, sociales, actitudes y los
estilos de liderazgo, hoy no sólo es importante competir con producto
sino con un eficiente capital humano y un líder altamente capacitado
con habilidades, destrezas, con compromiso y ética hacia la realización
y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos en la
institución.
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El Liderazgo es un tema vigente e importante, permite conocer la
capacidad de un directivo para guiar, dirigir una organización y no
sobrevivir a falta de un líder apropiado.
Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor a
las personas con las que trabajan, y contar con un líder eficiente que
podrá afrontar exitosamente a los desafíos de la globalización, en la
investigación se buscará conocer la cultura organizacional y los
estilos de liderazgo en la facultad de Trabajo Social.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
1.2.1. Enunciado Principal.
¿Que relación existe entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la
Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de
Puno, periodo 2012?
1.2.2. Enunciados Secundarios.
¿Cómo es el liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la UNA
– Puno?
¿Cómo se presenta la Cultura Organizacional en los docentes y
administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de
Puno?
3
¿Cuáles son Factores de Liderazgo que más están influyendo en
los niveles de Cultura Organizacional en los docentes y
administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de
Puno?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
El presente trabajo de Investigación es un aporte a las herramientas de
la administración surge por la necesidad de conocer, explorar de
manera directa, las actitudes, identidad, integración, comunicación, las
relaciones personales y sociales del personal docente y administrativo
de la facultad de Trabajo Social, si estas no son optimas limitan los
trabajos en equipo y pueden generar problemas en el desempeño
laboral, puede reducir el nivel de su trabajo.
El trabajo tiene relevancia social, porque ayudará a mejorar la cultura
organizacional. y liderazgo en la Facultad, Las organizaciones en la
actualidad deben reflejar un marco de valores creencias, ideas
sentimientos y voluntades de una comunicad institucional, es por eso
que es sumamente importante estudiar estas variables.
El propósito de la investigación es identificar las características
culturales de los trabajadores así como el tipo de liderazgo en la
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Facultad, a fin de promover formas apropiadas y adecuadas de una
cultura organizacional y liderazgo acordes a los tiempos de hoy para
llegar a tener éxito, se tiene que dar mayor valor a las personas con
las que se trabaja, así podrán afrontar exitosamente a los desafíos del
mundo globalizado, hoy en día no se puede dejar de considerar al
personal, su calidad en el trabajo, recibir un trato justo para no afectar a
la productividad para ello es importante que todos los integrantes se
identifiquen con los propósitos estratégicos institucionales, se trabaje
en la búsqueda de de un desempeño laboral novedoso, que logre el
desarrollo de todas las potencialidades para cumplir con las exigencia
de los usuarios.
La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas que se forman
a lo largo de la vida de la organización como resultado de las
interacciones entre sus integrantes a partir de los cuales se forma un
conjunto de referencias, que garanticen la eficiencia y eficacia de la
organización.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.4.1. Objetivo General:
Determinar el nivel de relación que existe entre la Cultura
Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de
la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.
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1.4.2. Objetivos Específicos:
Determinar como se realiza el liderazgo en la Facultad de
Trabajo Social de la Universidad Nacional de Puno.
Establecer el nivel de Cultura Organizacional en los
docentes y administrativos de la Escuela Profesional de
Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de
Puno.
Establecer los Factores de Liderazgo que más están
influyendo en los niveles de Cultura Organizacional en los
docentes y administrativos de la Escuela Profesional de
Trabajo Social de Puno.
1.5. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN.
1.5.1. Hipótesis General.
Existe una correlación significativa entre la Cultura Organizacional
y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.
1.5.2. Hipótesis Específicas.
En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional
del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque
mas del 50% de los resultados se encuentran en las
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categorías totalmente de acuerdo con la gestión de
liderazgo.
En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional
del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura
organizacional, porque más del 50% de los resultados se
encuentran en las categorías de; siempre y de vez en
cuando.
Los Factores de Liderazgo que más están influyendo en los
niveles de Cultura Organizacional en los docentes y
administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social
de Puno, son, la consideración individual, orientación y
tolerancia, y estimulación intelectual.
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1.6. SISTEMA DE VARIABLES.
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ESCALA
VARIABLE 1
PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Trabajo en equipo
1.- Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compañeros2.- En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de sus colegas.3.- Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega4.- En su centro se planifica el trabajo en conjunto.5.- Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos sus miembros
Siempre = 0De vez en cuando = 1Casi Nuca = 2Nunca = 3
1.2. Cooperación
1.- Si alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o trabajando , le hecha una mano2.- Se siente un ambiente tenso entre sus colegas3.- Los miembros de su institución son muy unidos4.- En su institución se respira un ambiente amistoso5.- Se siente orgulloso de formar parte de su institución
Siempre = 3De vez en cuando = 2Casi Nuca = 1Nunca = 0
1.3 Cohesión
1.- Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeño de los demás2.- Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto3.- En las reuniones se observan discusiones tensas4.- La mayoría de sus colegas si pudieran no trabajarían aquí5..- Sus colegas indican que su institución nunca funcionará bien.
Siempre = 0De vez en cuando = 1Casi Nuca = 2Nunca = 3
VARIABLE 2
LIDERAZGO
Carisma, entusiasmo y confianza.
Consideración individual, orientación y tolerancia.
Estimulación intelectual, apoyo y diálogo
Inspiración y motivación a los profesores.
Tolerancia psicológica y sentido del humor.
Trabajo colectivo.
Hace que me entusiasme con mi trabajo. Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la
institución. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella
Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prácticas etc. Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados
Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas.
Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los problemas.
Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin base alguna
Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de pertenencia e identidad.
Me implica en la consecución de los objetivos. Confío en ella para lograr los objetivos propuestos
Usa el sentido del humor para clarificarme su visión. Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos
que surgen en la institución Recurre al sentido del humor para indicarme mis
equivocaciones
Establece metas educativas claras. Hace que los proyectos de la Institución sea algo más
que una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas
educativas de la IEI. Fomenta la articulación de las actividades individuales
de aula con la visión colectiva del centro
ESCALA DE LIKER
Totalmente de acuerdo = 3
En parte de acuerdo = 2
Indiferente = 1
En desacuerdo = 0
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Clima de aprendizaje y valoración de aportes.
Desarrollo curricular
Establece una comunicación clara y fluida entre los miembros de la comunidad.
Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos.
Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la institución
Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los
profesores teniendo en cuenta criterios académicos. Realiza una política consensuada para el
establecimiento de criterios de evaluación
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Chang (2003), en España el estudio, al analizar las relaciones entre el
clima organizacional y la autoeficacia, en grupos de trabajo formados por
profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento de una
universidad. La muestra del presente estudio está compuesta por
profesores e investigadores miembros de 59 grupos de trabajo
(departamentos), 23 de universidades españolas y 36 de universidades
chilenas, 30 de universidades privadas y 29 de universidades públicas.
Para lograr los objetivos descritos se procedió a la aplicación del
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instrumento elaborado para la recolección de los datos. El instrumento
consta de 49 ítems repartidos en siete escalas para medir el clima
organizacional y una escala para medir autoeficacia. Los resultados
obtenidos muestran que el instrumento utilizado entregó, para las
muestras del presente estudio, una fiabilidad adecuada en cada una de
las escalas que componen este cuestionario. Sobre la relación entre las
dimensiones del clima organizacional y la autoeficacia concluimos que,
los profesores que perciben una mayor libertad para tomar sus propias
decisiones (empowerment), un mayor consenso con la misión de su
universidad y un mayor interés por el aprendizaje de sus alumnos se
sienten más capaces para cumplir su tarea docente (autoeficacia). En la
mayoría de los casos los docentes que perciben un clima de mayor
libertad de cátedra, mayor interés por la investigación y el estudio y
mayor afiliación, también se sienten más capaces de realizar su tarea
(autoeficacia). Además, solamente en las universidades privadas, la
variable de clima organizacional presión laboral, esta relacionada
negativamente con la autoeficacia. Por lo que respecta a las diferencias
entre departamentos, en los departamentos de las Universidades
Privadas españolas existe mayor presión laboral. En los departamentos
de las Universidades Privadas chilenas existe mayor interés por el
aprendizaje de los estudiantes, mayor presión laboral y mayor
autoeficacia.
Silva (2005), en España, el estudio realizado sobre “clima organizacional
y satisfacción laboral en una PYME” en el año 1996, concluyó que los
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empleados valoran positivamente el clima organizacional sobre todo en
las dimensiones de implicación, apoyo, autonomía, tarea, claridad e
innovación. Por lo que respecta a las dimensiones de satisfacción
laboral, tres aspectos muestran ser claramente satisfactorios
(compañeros, trabajo y mando) y dos insatisfactorios (posibilidades de
promoción y salario). Con respecto a la satisfacción laboral, en términos
generales los empleados se sienten satisfechos con los aspectos
intrínsecos al puesto (las tareas, el mando y los compañeros), pero se
manifiestas algo insatisfechos con las recompensas extrínsecas, es
decir, con las posibilidades de promoción que sienten escasas y con el
salario que es su fuente de insatisfacción principal. Las correlaciones
entre las dimensiones de clima organizacional y las de satisfacción
laboral son significativas estadísticamente. Los resultados sugieren que
el clima organizacional y la satisfacción laboral son dos variables
complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre si de
moderado tamaño. De los tres grandes factores en que se agrupan las
dimensiones del clima organizacional, únicamente el factor de relaciones
interpersonales correlaciona globalmente con la satisfacción laboral, ya
que el 90% resultan significativas y la restante lo es marginalmente. Esto
no ocurre con los otros dos factores, autorealización y
estabilidad/cambio, ya que menos del 20% de las correlaciones resultan
significativas.
Martinez (2006), en Colombia, la investigación realizada con el objetivo
de establecer la relación existente entre el Desempeño Docente y el
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Clima Organizacional en una institución educativa pública del Edo.
Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y
estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afijación
proporcional. Para recolectar la información se aplicaron las Escalas
Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima
Organizacional (CDPCO). Para el análisis e interpretación de los
resultados, se utilizaron estadísticas descriptivas, de variabilidad e
inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas
excepciones, una relación baja positiva y no significativa entre las
variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y
alumnos.
Alquizar (2007), en el Perú, el estudio realizado sobre la “Relación entre
El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los Trabajadores de
la Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de la Libertad
Sociedad Anónima – SEDALIB S.A” con el objetivo de determinar la
relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral, en una
muestra de 84 trabajadores se obtuvo los siguientes resultados: Los
trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., se caracterizan por tener un
nivel Medio de Clima Organizacional. Lo que caracteriza a los
trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., es un nivel regular de
Satisfacción Laboral. Según el sexo, condición laboral, jerarquía, y edad,
muestran percepciones similares de Clima Organizacional y de acuerdo
a la categoría diagnóstica presentan un nivel Medio de Clima
Organizacional. Se concluye que existe una correlación positiva
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significativa entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral;
correlación positiva significativa entre el Factor Autorrealización del
Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la
empresa.
Por su parte Durán (1994), en el Perú, en una investigación denominada,
"El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para
mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del
Distrito de Bellavista", analiza la importancia del Liderazgo Situacional
como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de
las Instituciones Educativas. Para tal efecto, se realizó una descripción
real de la situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo
término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar el
Marco Referencial que fundamenta teóricamente la investigación
planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados
entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de
aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la
información necesaria. De los resultados obtenidos se concluye que: Los
encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza –
aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que
tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer
estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a
mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven
las Instituciones Educativas del país. Los resultados evidencian que los
directivos cumplen en forma muy deficiente, su rol de líderes
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motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por
su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan
que los docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo
de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado
como base para que los directivos diseñen y desarrollen estrategias que
permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al
mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a
cabalidad.
2.2. MARCO REFERENCIAL.
2.2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Otárola (2005), dentro de la gestión y organización moderna es
importante considerar al cliente interno o sea los trabajadores de la
organización. Las empresas que tienen un nivel de comunicación buena
con sus trabajadores son más competitivas. José Otárola, Gerente de
comunicación de Edelnor advierte: "Nos interesa que nuestros
trabajadores estén informados de lo que está haciendo la empresa,
porque todos son de alguna manera, voceros informales de lo que hace
la empresa, de los manejos y políticas de la empresa antes que el
público" Esto hace que la cultura organizacional sea un factor
fundamental en muchas instituciones y organizaciones.
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Daylenes (2002), en su obra Administración, sostienen que; el concepto
de cultura es nuevo en su aplicación a la gestión empresarial. Es una
nueva mirada que permite a la gerencia comprender y mejorar las
organizaciones, comprender lo que ocurre en un entorno y explicar por
qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y
otras no, la cultura organizacional es "un sistema de significación
compartida por los miembros de una organización que determina la
forma en que actúan sus empleados", la cultura organizacional es el
repertorio de conductas, modos de pensar, proceder y actuar de una
organización en concordancia con sus objetivos y metas. Es como la
personalidad de la organización, la cultura organizacional es un término
descriptivo, se refiere a la forma en que los miembros perciben a la
organización, así no les agrade, se trata de una descripción, no de una
evaluación.
Cejas (1999), cultura organizacional es una propiedad de todas las
organizaciones mediante la cual se expresa, al mismo tiempo su
individualidad y singularidad. Se refiere a la configuración particular de
normas, valores, creencias, formas de comportamiento, etc. Que
caracterizan la manera en que los grupos y las personas se unen para
hacer las cosas. Las interacciones de las personas a través de la
experiencia laboral, de quienes forman parte de la organización, permite
que aquellos elementos característicos que distinguen a la organización
(cultura) sean de manera personal interpretados, valorados y
estructurados dentro de los esquemas mentales que orientan su
15
conducta. Finalmente la cultura organizacional es el adhesivo social
mantiene unidos a los miembros de la organización. Por tanto la cultura
organizacional es el reflejo de toda la organización en su conjunto.
2.2.2. RELACIÓN ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Robbins (1999), La necesidad de conocer el funcionamiento de las
organizaciones lleva implícito la descripción del ambiente donde se
desarrolla la actividad de los individuos, este ambiente en el trabajo
puede describirse a través del clima organizacional. Este clima es uno
de los factores que influyen activamente en el rendimiento en el trabajo,
además de en la propia calidad tanto de los productos elaborados, como
de los servicios prestados También se puede conocer ese ambiente
mediante la cultura organizacional. Esta cultura incluye el conjunto de
valores, de asunciones y de creencias básicas que tienen los integrantes
de la organización.
Alvarez (2000), la difusión del concepto “cultura” se encuentra en
relación con el auge que han ido adquiriendo aspectos tales como los
valores y creencias compartidos, o incluso el contexto ecológico de la
sociedad. En cualquier caso, como ha indicado Alcover, “existe cierta
confusión al comprobar que los términos clima y cultura organizacional
16
se utilizan frecuente y equívocamente de manera intercambiable en la
literatura organizacional”.
De hecho, ya en Kotter (1990) y Kahn (1983) definieron los conceptos de
clima y de cultura de forma indistinta, (“toda organización crea su propia
cultura o clima”) como el conjunto de “las normas y valores del sistema
formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal”.
Asimismo, el clima organizacional también reflejaría, según estos
autores, “la historia de las luchas internas y externas, los tipos de
personas que la organización atrae, sus propios procesos laborales y su
planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad
dentro del sistema”.
Martinez (2006), Según estos mismos investigadores, los sentimientos y
las creencias quedarían restringidos al concepto de cultura, aunque no
se manifiesten de forma explícita. Dadas estas matizaciones últimas, los
autores mencionados aluden a ambos conceptos como elementos que
son complementarios. En la bibliografía especializada acerca de la
cuestión existe una cierta discrepancia en lo que se refiere al inicio de
los estudios sobre el clima en las organizaciones. Así, en la mayoría de
los trabajos sobre el clima se atribuye a Lewin, el inicio de las
investigaciones sobre el clima en las organizaciones.
Palomo (2000), debe indicarse que, por el contrario, sobre el inicio de los
estudios de la cultura organizacional existen algunas diferencias. En este
17
sentido, un estudio de Pettigrew realizado en 1979 ha sido señalado por
varios autores (Reichers y Schneider, 1990; Van Muijen, 1998; Denison,
1990; Parker, 2000) para fijar el inicio de los estudios sobre la cultura en
las organizaciones. No obstante, Trice y Beyer (1983) han remontado el
inicio de los estudios de cultura organizacional a los experimentos de
Hawthorne, debido a que éste era el pueblo donde se encontraba la
fábrica de la Western Electric Co. donde los mismos se realizaron. Estas
experiencias se iniciaron en 1924, y continuaron a lo largo de la década
de los años treinta del siglo XX. Estos estudios se diseñaron con la
finalidad de confirmar las teorías basadas en las ya viejas y conocidas
doctrinas de Taylor y, en general, no lograron alcanzar los principales
objetivos que pretendían. De hecho, no pudieron relacionar de una forma
directa el rendimiento alcanzado por los trabajadores con las
condiciones físicas (por ejemplo la iluminación) que tenían los espacios
de trabajo.
Chang (2003), Ante este relativo “fracaso”, al menos en relación con los
objetivos que perseguía el experimento, los investigadores realizaron
una serie de entrevistas, después de las cuales dedujeron que existían
otras variables diferentes que tenían mayor influencia en el rendimiento
de los trabajadores. Así pues, existirían y se desarrollarían en la
empresa otros factores influyentes como consecuencia de las relaciones
entre los sujetos, su convivencia, factores que podrían ofrecer
explicaciones de los resultados que se obtenían.
18
Estos hallazgos, alcanzados ciertamente en una dirección distinta a la
inicialmente propuesta por los investigadores, abrieron una perspectiva
nueva en el estudio de las organizaciones, y señalaron que las
realidades eran bastante más complejas de lo que hasta ese momento
se había considerado. En consecuencia, en lugar de considerar las
empresas como simples máquinas de producir, había que analizarlas
como estructuras organizativas, con unas personas que se
interrelacionaban. Esta segunda parte de la investigación se encontraba
más cerca de los métodos cualitativos en la investigación social.
Soto (2003), los conceptos de cultura y de clima en las organizaciones
son plenamente equiparables, y ambos constituyen un continuo
conceptual que se iniciaría con los estudios de Barnard en 1938. En
efecto, este autor fijó su principal atención en lo que llamó “organización
informal”. Con ella se refería de una forma específica a los usos,
costumbres o hábitos no explicitados pero presentes en las relaciones
de los miembros de las organizaciones.
Valdez (2007), la “organización informal” de Barnard sería el inicio de
ese continuo conceptual que después desplazaría su atención a los
estudios sobre el clima organizacional y, más recientemente, sobre la
cultura de la organización. En el mismo sentido, también Peiró, refiere a
Barnard como uno de los que han realizado definiciones de la cultura
organizacional (“una ficción social”).
19
Pérez (2006), como se puede deducir de la exposición anterior, el origen
de los estudios sobre la cultura organizacional es diferente según la
consideración de los diversos autores. En cualquier caso, parece claro
que a partir de la década de los 80 los estudios sobre la cultura
alcanzaron una cierta eclosión, en detrimento de los estudios sobre el
clima organizacional. Este auge de los estudios sobre la cultura en las
organizaciones podría tener dos motivos fundamentales: por un lado, la
crisis sufrida por el positivismo lógico, una tendencia que había sido
predominante durante casi todo el siglo XX; por el otro, el auge que
experimentaron en esa misma época otras teorías alternativas,
principalmente el desarrollo de las teorías constructivistas,
fenomenológicas y sociocognitivas, que modificaron de forma bastante
intensa el panorama de la Psicología Social.
Pérez (2006), al mismo tiempo, desde la práctica organizacional, los
problemas y la propia complejidad de las organizaciones hacen
necesario analizarlas en relación con aspectos culturales que van mucho
más allá de la propia economía y de las características más estrictas del
mercado.
Otarola (2005), de igual forma, existen autores que han explicado este
cambio a partir de factores tales como la dificultad de aprehensión de la
realidad organizacional, debida en especial a la complejidad que
presenta la misma. Por último, no debemos olvidar la emergencia de las
técnicas cualitativas aportadas por la Antropología. Todo ello ha llevado
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a que el constructo “clima” haya quedado en gran parte relegado,
favoreciendo la emergencia del constructo “cultura”.
La mencionada influencia de la Antropología cultural ha facilitado la
introducción de una visión holística de pensamiento, enfoque que
impregnó las investigaciones y estudios; con ello, el prestigio creciente
de los métodos cualitativos hizo que estos irrumpieran en el estudio de
las organizaciones. El concepto clima, en principio, quedaba alejado de
las tendencias más dominantes. No obstante, como ha destacado
Czarniawska-Joerges (1992), lo que importa a los investigadores,
motivados fundamentalmente por unos loables intereses intelectuales, y
lo que atañe en la práctica de la gestión de las empresas, son dos cosas
que son muy diferentes, ó como dice Alcover de la Hera (2003),
siguiendo las observaciones anteriores de De Witte y Van Muijen (1999):
“entre los investigadores académicos, interesados en comprender y
medir la cultura, y los consultores, preocupados por saber el modo en
que la cultura puede ser manejada y cambiada; así el objetivo de los
primeros es medir para comprender, mientras que para los segundos es
medir para cambiar”.
Palomo (2000), en cuanto al comienzo de los estudios de clima y de
cultura se puede decir que los mismos se iniciaron en tiempos
diferentes. Ciertamente los precedentes de los primeros fueron los
estudios sobre el clima, respecto a los estudios de cultura se iniciaron
por parte de Pettigrew en 1979. En este trabajo el investigador se
21
proponía analizar la cultura con el fin de mejorar el conocimiento de las
organizaciones. Al igual que existen algunas diferencias en lo que se
refiere al inicio de los estudios sobre la cultura o sobre el clima
organizacionales, también podemos encontrar diferencias en cuanto a
sus fundamentos teóricos. En el caso del clima los mismos se
encuentran en la teoría del campo de K. Lewin. En lo que se refiere a la
cultura, esos fundamentos se encuentran en el interaccionismo simbólico
que tiene sus raíces en la obra del filósofo americano G. H. Mead.
Davis (2000), con el fin de comparar el clima y la cultura organizacional,
utilizó toda una serie de criterios. Entre las características tenidas en
cuenta, este autor analizó las disciplinas inherentes a ambos conceptos;
a partir de su análisis, el concepto de cultura sería más propio de la
Antropología y de la Sociología, mientras el concepto de clima sería un
término más propio de la Psicología. Por otra parte, también existirían
notables diferencias en lo que se refiere a la metodología utilizada para
el estudio de estos dos conceptos; así para el análisis del clima se
utilizaría una metodología cuantitativa, en especial a partir del uso de las
encuestas; por el contrario, para el caso de la cultura organizacional se
utilizaría de forma prioritaria una metodología cualitativa,
fundamentalmente a través de las observaciones de campo. En el caso
de la cultura se analizarían valores y presunciones subyacentes,
mientras para el estudio del clima se observaría especialmente el
consenso entre percepciones.
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Cornejo (2001), ha llegado a la conclusión de que esta comparación,
realizada por Denison (1996), analiza la existencia de diferencias entre
ambos conceptos, pero expone igualmente un punto de contacto
importante en lo que se refiere a los objetivos, puesto que en ambos
conceptos el objetivo principal es analizar y tratar de comprender las
relaciones que se establecen en la organizaciones. Este mismo autor
igualmente considera que, a pesar de las innegables diferencias que
había destacado Denison, el clima puede entenderse como parte de la
cultura.
Davis (2000), otros autores han preferido, por el contrario, poner el
énfasis en las similitudes entre los conceptos de clima y de cultura, y así
un importante sector de los investigadores ha considerado que ambos
conceptos no son contrapuestos sino que, por el contrario, se
superponen y complementan. De hecho, esta corriente puede
considerarse mayoritaria en el seno de la investigación sobre Psicología
de las Organizaciones
Otro grupo significativo de autores ha defendido que el clima y la cultura
orgtanizacionales constituyen dos constructos que son esencialmente
diferentes.
En esta línea, Goncalves (2000), ha considerado diferentes estos
conceptos de cultura y de clima, puesto que este último constituiría en
realidad un producto de la cultura, por tanto esta determina el clima. En
23
la misma línea, Trice y Beyer (1993) han considerado que los dos
conceptos son diferentes, porque a su juicio la cultura reflejaría las
creencias, los valores y las normas compartidos por el grupo, mientras
que el clima reflejaría las percepciones individuales acerca del entorno
psicológico.
Pérez (2006), en la producción investigadora española, ha establecido
una clasificación de los contenidos culturales que tienen las
organizaciones. En la misma ha considerado la existencia de tres
niveles: el nivel observable, el nivel apreciativo y valorativo y el nivel
fundante, integrado este último por supuestos y tendencias básicas. A su
juicio, el clima se incluiría en el nivel de lo observable, aunque como un
producto de la cultura. De igual modo, Alonso Amo (1990) ha defendido
que ambos conceptos están directamente relacionados, pero que en
cualquier caso es el clima el que es determinado por la cultura y no a la
inversa. En todo caso, el clima puede determinar la cultura en cuanto es
comunicado e interviene en la interacción social. La introducción del
elemento de la comunicación trae consigo además que el clima adopte
la naturaleza de un significado compartido.
Por su parte, Sander (1996), considera el clima y la cultura como
complementarios siendo aspectos de un mismo fenómeno social. En la
misma línea Rodríguez Fernández y Díaz Bretones (2004) han
considerado el clima como una manifestación meramente superficial de
la cultura. Por lo tanto, sería la cultura la que determinaría el clima, y
24
éste se puede considerar como un componente de la cultura. Se puede
decir que están en una mutua relación, aunque según estos autores “el
debate continuará hasta que ambos conceptos estén suficientemente
bien definidos desde el punto de vista teórico”.
Sander (1996), Los estudios sobre el clima organizacional han
continuado ocupando una posición primordial en el estudio y
observación en los entornos académicos de la Universidad española;
buena prueba de ello la encontramos en las diversas Tesis Doctorales
defendidas en fechas en los últimos años, e incluidas en la temática de
otras áreas de conocimiento diferentes a la Psicología Social. El estudio
del clima organizacional sigue interesando a los investigadores para la
comprensión de lo que denomina vida psicológica de las organizaciones,
así como para gestionar cambios en las mismas.
2.2.3. CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Alvarez (2001), las culturas de algunas organizaciones alientan a los
empleados a aceptar riesgos. La filosofía de la compañía es que "la
gente sólo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura.
Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la
organización se centra con insistencia en los puntos finos (los detalles)
de los negocios. Personalidades fuertes orientadas a resultados: tienen
éxito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.
25
Alvarez (2001), personalidades fuertes orientadas hacia las personas:
de algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte
fundamental de sus respectivas culturas. Personalidades fuertes
orientadas hacia el equipo: muchas organizaciones están configurando
sus culturas en torno al concepto de equipo. Personalidades fuertes y
agresivas: compiten ferozmente en cada uno de sus mercados
mundiales. Personalidades fuertes no afectadas a la estabilidad: cuyas
culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento.
2.2.4. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL.
Con respecto a las características de la cultura, Davis (1993) plantea
que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre
singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de
recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad,
constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus
horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social
e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y
en un determinado lugar de los cuales recibe influencias, Guédez
(1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella
consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la
manera de ser dirigidos" toda organización construye su propia
personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el
modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros, también
26
considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar
correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos
individuos de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece
una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no
pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
Davis (1993), la cultura organizacional desempeña el papel de una
memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta
memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta
los esfuerzos y las estrategias de la organización. En virtud a lo
señalado se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores
profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que
evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto
de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y,
por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y
sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas
concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de
la organización.
Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es
decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
27
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas
del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La
cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer
y decir los empleados
Las Características se puntualizan en:
Identidad de sus miembros.- Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de
trabajo.
Énfasis en el grupo.- Las actividades de trabajo se organizan con
relación a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas.- Las decisiones de la administración
toman en consideración las repercusiones que los resultados
tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades.- Se instruye que las unidades de las
organizaciones trabajen de manera coordinada e independiente.
El Control.- Establece el uso de reglas procesos y supervisión para
el control de los individuos.
28
Tolerancia al riesgo.- Es el grado que se le permite a los empleados,
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar.- Como se distribuyen las
recompensas entre los que podemos mencionar asensos
ratificaciones, de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios.- En que forma la administración
obtiene una visión de resultados o metas y no hacia las técnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- El grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos.
2.2.5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Horna (2005), algunas funciones son:
Gestión gerencial flexible, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales.
Hacer notar que lo más importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovación
Capacitación permanente, calidad de los resultados
Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respetó
mutuo
Honestidad.
29
Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacional.
Fortalecer la estabilidad de la institución.
Toma de decisiones adecuadas oportunas.
Facilitar la cohesión del grupo y el compromiso con metas
relevantes.
2.2.6. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Martinez (2006), la organización se puede definir según Morgan como:
máquinas, organismos, cerebros, culturas, sistemas políticos, prisiones
psíquicas, flujo y transformación, instrumento de dominación, etc. O
como define Andrea Zerilli: "combinación de los medios humanos y
materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un
esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos
elementos que la constituyen.
Soto (2003), la cultura organizacional es la médula de la organización
que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos
sus miembros. A tal efecto considera que la cultura nace en la sociedad,
se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.
30
Florez (1989), la cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los
proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la
gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto ven a la cultura organizacional como
"la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de
valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinámica del proceso de aprendizaje.
Goleman (2002), dentro del marco conceptual, la cultura organizacional
tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de
un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de
la dinámica organizacional. Al respecto sostiene que es importante
conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Goleman (2002), por otra parte, la originalidad de una persona se
expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las
organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay
prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es
31
aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto sostiene que la capacitación continua
al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso
del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que
facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas. Al
cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los
propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas
direccionadas a ser auto controladas, es decir, una cultura es el modo
particular de hacer las cosas en un entorno específico.
Márquez (2006), en virtud a lo señalado se puede afirmar que la cultura
es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y
las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son
inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida
como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en
la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última
instancia, ofrecen incluso ideas,' directrices o, como mínimo,
interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que
debería ser el desempeño real de la organización.
Robbins (1991), la cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es
32
decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas
del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La
cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer
y decir los empleados
Otarola (2005), plantea dos aspectos importantes que son: los
subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema
filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización,
pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta
gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de
facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro
subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del
subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los
comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de
trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e
involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima
organizacional. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de
la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo
organizacional en el logro de los objetivos.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la
misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos
33
futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de
la organización futura deseada.
El planteamiento que hace Valdez (2007), sobre las visiones
compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a
desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una
visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las
visiones personales de los individuos en toda la organización. Una visión
exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organización y que están dispuestos a
proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos
Jackson (1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones
personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y
aspiraciones de un individuo.
Senge (1990), uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar
la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de
apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar
este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica
un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Está claro que
para lograr organizaciones exitosas se debe contar con una organización
inteligente y que a la vez esté dirigido por un líder inteligente. En toda
organización inteligente los miembros están continuamente en proceso
de aprendizaje, por eso son capaces de diseñar y construir la visión y
34
mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables
de aprender.
2.2.7. LOS VALORES ORGANIZACIONALES.
Delgado (1997), los valores representan la base de evaluación que los
miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las
creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales,
forman la médula de la cultura organizacional. Los valores son los
cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización, Deal y Kennedy (1985). Como esencia de la filosofía que
la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razón de
ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.
Robbins (1991), por lo tanto, toda organización con aspiraciones de
excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y
las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
35
Delgado (1997), en consecuencia, los valores están explícitos en la
voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución
y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El
rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino
también su traducción en patrones de comportamiento que la
organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se
generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por
la alta gerencia. Igualmente son exigióles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. La
importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de
identidad del personal con la organización.
Robbins (1991), por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y
asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en
un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con
las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales
compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.
2.2.8. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
36
Palomo (2000), las dimensiones del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional, este repercute sobre las motivaciones
de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como por ejemplo
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Para el estudio se considera la medición de cultura organizacional bajo
el instrumento elaborado por los Estadounidense cuya versión popular
es la de Likert Organizacional Porfile. Este instrumento consta de 3
dimensiones:
a) Trabajo en equipo.-
Se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de
personas que, con una misión u objetivo común trabajan
coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de
los intereses colectivos.
Básicamente, toda organización está compuesta por un grupo de
personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final
previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se
logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Argyris (1993), existen diversas definiciones respecto al significado del
mencionado "trabajo en equipo". Katzenbach y K. Smith, define como al
37
“número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según
Luis Riquelme Fritz. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas
que cooperan para lograr un solo resultado general".
Bolivar (2000), en esa dimensión el trabajo en equipo es un método de
trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes intercambian
sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos
comunes al realizar una tarea conjunta” De esta manera el trabajo en
equipo es más que un método o modelo operativo. Es una cultura
basada en el concepto de integración de un equipo humano dentro de
una empresa con el objetivo claro de alcanzar la meta mediante la
interacción entre los miembros y un flujo operacional altamente
coordinado. La química o “dinámica” entre los miembros se fundamenta
en la línea de pensamiento de las personas involucradas en el proyecto.
Esto significa que el equipo es como las diferentes partes del cuerpo
humano y debe “pensar con la misma cabeza”. O sea que aunque
desarrollen diferentes funciones están integradas en un organismo y
actúan coordinadamente utilizando un cerebro coordinador.
Chavienato (1999), afirma que para fomentar el trabajo en equipo dentro
de la organización, se necesita actuar y compartir el mismo entusiasmo
para alcanzar la meta del equipo.
38
Dentro de sus ventajas podemos citar:
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades
manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá
líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el
enriquecimiento mutuo.
Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar
a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la
solución de problemas.
Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta,
las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse
en un lugar que les resulta grato.
Argyris (1993), sin embargo en un trabajo en equipo es difícil coordinar
las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de
pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre
otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas
diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que
dividan al grupo. Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en forma particular.
39
La percepción del trabajo en equipo en una organización administrativa
es cuando todo el personal realiza un trabajo coordinado entre cada uno
de ellos a fin de lograr los objetivos propuestos de la entidad.
b) Cooperación.-
Chiavenato (1999), esta dimensión se refiere al nivel de colaboración
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que éstas reciben de su organización. Es
el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte
de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo
compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar
de trabajar de forma separada en competición.
Castro (2006), la cooperación es la antítesis de la competición; sin
embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy
común, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse
en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho
más fuerte y competitivo. Esta demostrado que la cooperación
40
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, especialmente la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados.
Velenzuela (2006), por ello, la falta de cooperación es signo que aún
falta mejorar el grado de identificación del personal con la empresa y sus
propósitos, el grado de integración de los equipos de trabajo y del
conjunto de la organización.
De ahí que el personal administrativo debe percibir la cooperación como
el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo tanto en forma vertical, como horizontal.
c) Cohesión
Atalaya (1999), grado en que los empleados se ayudan entre sí y se
muestran amables con los compañeros. Esto se considera importante
en cualquier organización, porque cuando el individuo siente cohesión
grupal, el trabajo que requiere mayor esfuerzo lo percibe menos pesado;
por ello es considerado como, el sentimiento de los miembros de la
organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del grupo. Se pone énfasis en el apoyo
mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Las actividades que
incrementan el número de personas a quienes se les permite
involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas,
41
y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción
en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados).
Delgado (1997), pero cuando no hay cohesión en el grupo, existen
dificultades en el trabajo y desempeño, discusiones tensas, que va
conduciendo a los trabajadores a mantener una actitud negativa hacia su
puesto de trabajo, inclusive hacia la institución.
El personal administrativo debe percibir la cohesión como la necesidad
de ayudarse entre sí, que les permita involucrarse en la resolución de
problemas, cumplimiento de metas y generación de nuevas ideas.
2.2.9. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cejas (1999), existen diversos tipos de clasificaciones de la cultura
organizacional. Por ejemplo: Culturas fuertes y débiles, centralizada y
participativas, etc. Por cuestiones metodológicas se sigue el esquema
presentado por Castro:
Cultura organizacional inadecuada: Castro (2006), describe relativa
identidad de sus miembros para con la institución, tendencias al trabajo
individualista y aislado, se acostumbran a tomar decisiones sin tener en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán sobre los miembros
de la organización, poca coordinación e integración de las unidades o
departamentos, los sistemas de control funcionan sin tener en cuenta los
42
objetivos y estándares mínimos. Poca innovación y generación de
nuevos proyectos, criterios absolutistas en la política de recompensas,
tendencia a los conflictos para resolver los problemas, trabajo promovido
por los directivos sin orientación a los resultados, indiferencia a los
cambios del entorno, poca atención a los detalles, servicial ismos y
sometimiento y permanencia en cargos directivos por antigüedad sin
importar el crecimiento de la organización. Cuando el problema se
agudiza se habla de una cultura organizacional muy inadecuada.
Cultura organizacional adecuada: Castro (2006), es aquella
organización donde la identidad de sus miembros para con la Institución,
tendencia al trabajo en equipo, enfoque hacia las personas, se toma en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán sobre los miembros
de la organización, coordinación e integración de las unidades o
departamentos, los sistemas de control funcionan bajo objetivos e
indicadores establecidos. Preocupación por innovación y proyectos,
sistema de recompensas compartido, tolerancia a los conflictos, los
directivos orientan el trabajo buscando resultados, sistema abierto donde
se toma en cuenta los cambios del entorno, atención a los detalles,
agresividad y competitividad, movilidad en los cargos directivos en pos
del crecimiento de la organización. También podríamos hablar de una
cultura organizacional muy adecuada cuando las características de la
organización superan los estándares antes mencionados.
2.2.10. CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
43
Fischman (2009), cuando se inicia el proceso de cambio cultural se debe
tener el compromiso de que el coaching ayuda a ser mejores personas:
puede ayudar a modelar conductas. El coaching es la mejor estrategia
para conseguir cambios duraderos en las personas y desarrolla líderes.
Para gerenciar el cambio de cultura organizacional se debe hacer a nivel
de las conductas y poco a poco. En la medida en que se demuestre que
las nuevas conductas traen consecuencias positivas, éstas se
convertirán en creencias e irán creando cultura. Para cambiar las
creencias, debemos hacer que las personas asuman las nuevas
conductas y que vean el éxito que estas generan. Sólo así se convertirán
en creencias que a su vez influenciarán futuras conductas, generando
una nueva cultura.
Para que la nueva cultura entre en la organización, se requiere que
todas las prácticas de recursos humanos y las conductas del liderazgo
de los gerentes y jefes estén alineadas con lo que se quiere logra
2.2.11. CONCEPTO DE LIDERAZGO.
Stogdill (1974; Shaw, 1971; La Monica, 1994; Lindgren, 1990) todo
proceso de investigación requiere una definición inicial que posea el
alcance más completo posible en relación con el objeto de estudio. Tras
la revisión bibliográfica se puede comprobar que existen múltiples
44
definiciones de liderazgo formuladas por cada uno de los autores que lo
han estudiado.
Goleman (2002), las primeras definiciones de liderazgo estaban
impregnadas de la idea de que el mismo era ejercido por personas con
ciertos rasgos de personalidad, Bingham (1927); Kilbourne (1935). En
una cantidad importante de definiciones, formuladas con posterioridad,
se pueden encontrar dos elementos comunes:
Por un lado la existencia de una relación entre unas personas en
las cuales la influencia está distribuida de forma desigual.
Por el otro, el hecho de que no hay liderazgo sin seguidores, es
decir, los seguidores deben consentir de una forma implícita o
explícita, en esta relación de influencia.
Los ejemplos acerca de estos dos elementos se repiten. Como muestra
podemos citar las siguientes:
Cowley (1928), el dirigente es la persona que logra hacer que
otros le sigan.
Stogdill (1948), el liderazgo es el proceso de influir en las
actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar
metas.
Terry (1960), el liderazgo es la actividad de influir en la gente para
que se empeñe de buena gana en los objetivos del grupo.
45
Koontz y Donnell, (1959) el liderazgo consiste en influir en la
gente para que se una en la obtención de cierta meta común.
Está claro, explícita o implícitamente en todas las definiciones,
que la influencia del líder se ejerce con el objetivo de alcanzar
unas metas comunes.
Para, Katz y Kahn (1977) el concepto de liderazgo, desde el punto
de vista de las Ciencias Sociales, tiene tres características, que
incluyen las propias cualidades del líder, la posición adoptada por
el mismo y una serie de conductas determinadas, Lindgren
(1990).
La definición de liderazgo realizada por Tannenbaum, Weschler y
Massarik (1959) es la siguiente: “influencia personal ejercida en
una situación y dirigida –mediante el proceso de comunicación- a
conseguir una o varias metas particulares”.
Estos autores introducen dos elementos importantes en el proceso de
liderazgo: la comunicación y la situación. Este último elemento se
considera clave por diferentes autores que estudian el proceso de
liderazgo.
Horna (2005), a la hora de definir el liderazgo debe tenerse en cuenta el
fenómeno de las capacidades, que han sido concretadas en tres por
parte de Hersey, Blanchard y Johnson (1998): Capacidad de diagnosis
(conocer la exacta situación presente, y discernir qué es lo que se puede
conseguir en el futuro), capacidad de adaptación (aplicar el cambio de
46
comportamiento y otros recursos que posibiliten la transición entre la
actual situación y la que se pretende conseguir), y capacidad de
comunicación (no sólo lograr comprender la situación, sino expresar y
convencer con eficacia).
Horna (2005), a partir de la consideración de estas capacidades,
consideramos que la definición más sencilla y que reúne todas las
características esenciales para que se produzca el proceso de liderazgo,
es la siguiente: “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de
un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta
situación”. Esta definición de liderazgo no debe considerarse reducida a
una organización concreta, o a un tipo de organización. De hecho, existe
liderazgo siempre que se pretenda influir en el comportamiento de
individuos o grupos, tanto en organizaciones de carácter sanitario o en
instituciones educativas, como también en campos como la organización
política, la vida social o la propia familia. Así pues, adoptamos la
definición en la presente investigación por ser la más completa y
ajustada, de acuerdo con las razones apuntadas.
2.2.12. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS EN LOS ESTUDIOS SOBRE
EL LIDERAZGO.
Goleman (2002) la teoría de los rasgos tiene sus antecedentes en la
aludida teoría del “gran hombre”. Esta idea es de fácil asimilación y
aceptación debido a la propia creencia popular en que los líderes tienen
47
unas características propias que los distinguen de los demás. Esta teoría
predominó en la primera mitad del siglo XX. Los avances en los análisis
de los estudios psicométricos facilitaron el estudio de las aptitudes, como
por ejemplo la inteligencia y su relación mediante contrastación empírica
con el liderazgo.
El estudio de Otarola (2005), en el que se pidió a los profesores que
describieran las cualidades de los alumnos líderes en los recreos, es un
trabajo clásico como referencia de este tipo de estudios. Durante esta
etapa se realizaron numerosos estudios que trataron de analizar las
características que tienen los líderes, de hecho Stogdill (1948) recogió
104 estudios sobre este tema, y Mann (1959) reseñó 75 estudios. Es
cierto que la mayoría de los estudios analizaban las cualidades de niños
y estudiantes, y que su comportamiento de liderazgo se desarrollaba en
situaciones informales; además, estos estudios no analizaban la eficacia
de los líderes.
Stephens (1998), volvió a examinar los estudios y agregó otros nuevos
que se habían realizado, en total fueron 163 los estudios analizados; de
ellos, unos estudios analizaban la eficacia del líder y otros el surgimiento
del líder. En este caso eran fundamentalmente estudios en adultos y en
organizaciones formales. El autor de la investigación destacó que en
anteriores revisiones no se había tenido en cuenta la personalidad de los
líderes, y destacó en ellos las características de actividad, inteligencia,
48
dominancia, confianza en si mismo, motivación de logro y habilidades
interpersonales.
Perelman (1984), sin embargo, ha defendido que muchas de esas
características enumeradas no eran rasgos sino habilidades. De esta
forma, la investigación empírica no ha podido refrendar la existencia de
relaciones entre rasgos de la personalidad y efectividad en el liderazgo,
Pervin (1984). Por otra parte, a las críticas anteriores pueden sumarse
otras de carácter metodológico Yukl y Van Fleet (1992); Sánchez Santa-
Bárbara, 1998; Rodríguez Fernández, Sánchez Santa-Bárbara, Zarco
Martín y Martín Quirós, (2004) y que podemos resumir en las siguientes:
En los trabajos realizados la definición del rasgo o no se aportaba,
o era claramente deficiente, lo cual sumado a la dificultad
intrínseca de medir ese rasgo, hacía muy compleja la posibilidad
de comparar los resultados, y a partir de ahí establecer un
conjunto óptimo de rasgos diferenciadores.
La relación entre los rasgos y el éxito como líderes era escasa e
inconsistente, si bien es cierto que se encontraban diferencias
entre las características de los líderes y de los no líderes.
La lista de los potenciales rasgos para ser líderes se hacía cada
vez más extensa a medida que aumentaban las investigaciones y
no se encontraban rasgos universales para distinguir al líder.
49
Por último, modificar rasgos de personalidad para formar un líder
eficaz significaría cambiar su personalidad, lo cual sería muy
discutible desde el punto de vista ético al mismo tiempo que
costoso.
Pérez (2006), a pesar de todo, con esta teoría podemos aventurar qué
tipo de persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo,
pero no presupone realmente que actuará eficazmente como líder.
El interés por el estudio de los rasgos nunca se abandonó totalmente a
pesar de las críticas recibidas. De hecho, Gibb, (1969) continuó con esta
teoría y propuso algunas características necesarias para ser líderes:
inteligencia, extraversión, dominancia, empatía… En estudios más
recientes se ha concluido que, efectivamente, resulta evidente que
determinados rasgos aumentan la probabilidad de éxito del líder. Por su
parte Yukl (1994) señaló una relación de rasgos: adaptabilidad a las
situaciones, ambicioso y orientado a los logros, asertivo, cooperativo,
decidido, seguro, dominante, enérgico, persistente, confiado, tolerancia
al estrés y deseoso de asumir responsabilidades, y de habilidades:
inteligente, habilidades conceptuales, creativo, diplomático y discreto,
facilidad de palabra, conocimiento de las tareas grupales, organizado,
persuasivo y habilidades sociales.
50
Rodríguez (2004) La primera característica enumerada es la
“adaptabilidad a las situaciones”, semejante a la versatilidad y flexibilidad
destacada por Stogdill (1974), y la flexibilidad, (entre otras, apuntada por
Kirkpatrick y Locke, 1991), para distinguir a los lideres eficaces de los
que no lo son. Esta adaptabilidad constituyen la centralidad de modelos
que se desarrollaron posteriormente.
2.2.13. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN KURT LEWIS.
Palomo (2000), propone tres estilos de liderazgo a raíz de su
experimento realizado con niños. El primer bloque de estudios
comparaba los resultados entre los esquemas. Kurt Lewin, Teoría del
campo y experimentación en psicología social, Cuaderno N° 10
autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos
dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo
comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el
centrado en el grupo (democrático). "Los resultados de estos estudios se
han aducido con mucha frecuencia para mostrar las ventajas de la
democracia sobre la autocracia. Por ejemplo, bajo el liderazgo
autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión contra los
compañeros que en el resto de los tratamientos. Los grupos dirigidos
democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran
los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire"
mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban
en los grupos democráticos".
51
Palomo (2000), sin embargo el líder es un sujeto introducido en un
grupo. Se trata de una intromisión que tiene una misión muy precisa:
aquella de organizar el funcionamiento grupal a los efectos de alcanzar
cierto objetivo. En tanto el líder no hace la tarea sino que "favorece" que
el grupo pueda asumirla, se podría deducir que el líder en realidad
cumple funciones de técnico, de especialista, de asesor del grupo para
que el mismo se pueda organizar y trabajar.
Palomo (2000), en todo caso, queda claro que el éxito de la eficacia
grupal en los tres modelos tiene que ver de manera importante con las
características de manipulación del líder de turno ya que el líder asume
la responsabilidad de que el grupo funcione, de que trabaje según el
esquema previsto. O sea que para Lewin el grupo requiere de una
aproximación que fuerce cierto destino.
Estilos de liderazgo por tanto son las formas y maneras de influir en los
demás. Dado el experimento de Kurt Lewin se desprenden 3 estilos de
liderazgo: Liderazgo autoritario, democrático y liberal.
2.2.14. INDICADORES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.
Palomo (2000) se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder demócrata y el líder liberal.
52
El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y Rodríguez Emma, (El Liderazgo y sus estilos)
Palomo (2000), capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus
decisiones. Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático
y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
El líder democrático: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Líder
participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
El líder liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la
53
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Líder liberal
o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus
subordinados para establecer sus objetivos.
A modo de presentación se describen a continuación otros estilos de
liderazgo existentes en la actualidad.
1.7. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS (MARCO CONCEPTUAL)
COHESIÓN.
Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables
con los compañeros, Florez (1989).
TRABAJO EN EQUIPO.
Se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de
personas que, con una misión u objetivo común trabajan
coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de
los intereses colectivos, Horna (2005).
POLÍTICAS.
54
Guías amplias, generales, para la acción, que deben ayudar en el logro
de los objetivos, Horna (2005).
SATISFACCIÓN DEL TRABAJO.
Actitud general del sujeto, que puede ser positivo o negativa, en relación
al trabajo; por lo regular, es una función de la diferencia entre lo que la
persona desea del trabajo y lo que logra de él, Marquez (2008).
COOPERACIÓN.
Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre
los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que éstas reciben de su organización, Marquez (2008).
COMPETENCIA TÉCNICA PROFESIONAL.
Las usuarias se sienten satisfechas cuando el prestador que las atiende
es un buen profesional, eficiente, que acierta en los diagnósticos y en el
tratamiento que le ofrece. Las usuarias sienten respeto y reconocimiento
hacia el prestador que soluciona su problema de salud, Horna (2005).
ESTÍMULO.
Es proporcionar ayuda, inspirar valentía y dar esperanza. Ayudar a un
paciente no sólo se restringe a brindar cuidados o atención por parte del
55
prestador. También es útil escuchar al paciente suministrándole la
información que el necesita, conversando con él a intervalos y
permitiéndole mantener su independencia a cualquier grado que sea
posible. Para realizar su trabajo y comunicarse con eficiencia el
prestador necesita perfeccionar sus propias habilidades al máximo
potencial de modo que su capacidad para dar estímulo no se agote,
Horna (2005).
RELACIONES INTERPERSONALES.
Es el intercambio cara a cara, verbal y no verbal de información y
sentimientos entre individuos. La comunicación interpersonal también
incluye los procesos de educación, motivación y consejera (orientación),
Marquez (2008).
LÍDER.
Persona que por sus cualidades al margen de su posición social, cargo o
función, tiene la capacidad de persuadir o dirigir a otros. Es un vocablo
adaptado al idioma ingles que se deriva de “Leader” Que a su vez
proviene del verbo “To lead” que significa guiar, PUCP (1999).
LIDERAZGO.
Es la acción de mover a la gente en una dirección por medios no
coercitivos. En la administración educativa se constituye en la función
de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores sobre la base de la fuerza
56
de las ideas, del carácter, del talento, la voluntad y la habilidad
administrativa hacia el logro de los objetivos institucionales
preestablecidos, Marquez (2008).
LIDERAZGO COMPARTIDO.
Enfoque que postula que cualquier miembro del grupo puede ser líder,
en el sentido de poder actuar y servir a las funciones del grupo. Es así
que el liderazgo distribuido o compartido favorece la acción y la
capacidad de trabajo del grupo, Marquez (2008).
MOTIVACIÓN.
Comúnmente: acción de motivar, es decir de suministrar uno o varios
motivos. En pedagogía (motivación es el proceso que provoca cierto
comportamiento, mantiene la actividad o la modifica). Vigorización y
encauzamiento de nuestra conducta. Dar energía a la conducta y dirigirla
hacia una meta. Las variables motivaciónales son, junto con las
circunstancias, los determinantes más importantes de la conducta,
Florez (1989).
ORGANIZACIÓN.
Es el proceso o resultado de ordenar elementos interdependientes en un
todo lógico, sistemático y funcional. Organización, Psicología de la
Doctrina que estudia el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Una organización es cualquiera estructura donde las
57
personas actúan de una manera coordinada para conseguir los
objetivos, Florez (1989).
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1.1.- Tipo de Investigación.
El presente trabajo de investigación es de tipo básico y según el
criterio naturaleza del problema, es una investigación
DESCRIPTIVA – ANALITICA, para la comprobación de las
hipótesis, y sólo se recogen datos de una población que no es
manipulada, ya que trata de describir, explicar la relación de
variables independientes y dependiente.
58
3.1.2.- Diseño de Investigación.
Es el de CAUSA - EFECTO, por que se observará los fenómenos
tal y cómo se dan en el contexto natural, para después analizarlo
y establecer la existencia de vínculos y las asociaciones que
pudieran existir entre las variables.
El diagrama será el siguiente:
O ---------------P.C. O.
M
O --------------- L.
Donde:
M = Muestra
O = Observaciones de las dos variables: Percepción de la
Cultura organizacional (P.C.O.) y Liderazgo (L.) y la relación de
causa – efecto que existe entre ambas variables.
3.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION.
Población y muestra de la investigación.
La población y muestra esta conformado por todo el personal docente y
administrativos que labora en la Escuela Profesional de Trabajo Social,
durante el periodo 2012, el mismo que lo resumimos en el siguiente
cuadro.
CUADRO 01
POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, PERIODO
2012.59
CONDICIÓN CANTIDAD
DOCENTES 21
ADMINISTRATIVOS 09
TOTAL 30
FUENTE: Dirección de la Facultad de Trabajo Social UNA – Puno ELABORACIÓN: Autor del proyecto de investigación
3.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Y
DISEÑO ESTADISTICO.
Tipo y diseño
3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1.
1) Técnica.
La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar
profundamente sobre la percepción del Liderazgo ejercido en la Facultad
de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para
el periodo 2012.
2) Instrumento.
El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el
mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de información
sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se
evalúan: el carisma, consideración individual, estimulación intelectual,
inspiración y motivación, tolerancia psicológica, trabajo colectivo, clima de
60
aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser
respondidos en 4 categorías.
ESCALA:
Totalmente de acuerdo = TDA = 3 pts.
En parte de acuerdo = EPD = 2 pts.
Indiferente = IND = 1 pt.
En desacuerdo = ED = 0 pts.
3) Variables.
Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la
organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)
4) Prueba estadística.
Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del
50% de los resultados se encuentran en las categorías de: en
parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestión de
liderazgo.
Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del
50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente
de acuerdo con la gestión de liderazgo.
Nivel de Significancia:
61
El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a
= 0.05, con un nivel de confianza del 95%
Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,
usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:
Región aceptación y rechazo:
Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815
Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815
Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815
3.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO 2.
1) Técnica.
La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar
profundamente sobre la percepción del nivel de Cultura Organizacional
62
Zona de aceptación
Zona de rechazo
0 7.815
que se presenta en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano de Puno, para el periodo 2012.
2) Instrumento.
El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL instrumento que fue desarrollado en
base a las necesidades de información de la investigación el mismo que
recoge información sobre: datos demográficos, que comprenden: edad,
estado civil, sexo, tiempo laboral, cargo que desempeña y sobre la
percepción de la Cultura Organizacional.
ESCALA:
S = Siempre ( 0 )
DE = De vez en cuando ( 1 )
CN = Casi nunca ( 2 )
N = Nunca ( 3 )
3) Variables.
La variable Cultura organizacional comprende: el Trabajo en Equipo,
Cooperación y Cohesión que desarrolla el personal, utilizando el
cuestionario para ser respondidos en 4 categorías:
4) Prueba estadística.
Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional,
63
porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las
categorías de: casi nunca y nunca.
Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional,
porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las
categorías de: siempre y de vez en cuando.
Nivel de Significancia:
El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a
= 0.05, con un nivel de confianza del 95%
Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,
usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:
Región aceptación y rechazo:
Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815
Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815
Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815
64Zona de aceptación
Zona de rechazo
0 7.815
3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 3.
1) Técnica.
La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar
profundamente sobre la percepción del Liderazgo ejercido en la Facultad
de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para
el periodo 2012.
2) Instrumento.
El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el
mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de información
sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se
evalúan: el carisma, consideración individual, estimulación intelectual,
inspiración y motivación, tolerancia psicológica, trabajo colectivo, clima de
aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser
respondidos en 4 categorías.
ESCALA:
Totalmente de acuerdo = TDA = 3 pts.
En parte de acuerdo = EPD = 2 pts.
Indiferente = IND = 1 pt.
En desacuerdo = ED = 0 pts.
65
3) Variables.
Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la
organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)
3) Prueba estadística.
1. Hipótesis nula Ho: No existe relación significativa entre la Cultura
Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de
la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.
Hipótesis Alterna Ha: Existe relación significativa entre la Cultura
Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de
la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.
2. La prueba a emplear es la “F”, para el análisis de varios factores o
variables.
Si elegimos un nivel de significancia de y los grados de
libertad son 9 y 110. El valor de la tabla estadística es:
3. Realizamos la comparación respectiva, con la tabla de análisis de
varianza.
ANOVA(b)
Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
Regresión
Residual
Total
a Variables predictoras: 66
b Variable dependiente: Percepción de la Cultura Organizacional
0 1.96 2.0
3.4. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Para realizar la recolección de datos en la Facultad de Trabajo Social,
se realizo las coordinaciones de la siguiente manera:
- Para acceder a la información requerida, primeramente se
presento una solicitud dirigida al Director de la Escuela
Profesional de Trabajo Social, con el propósito de recabar los
datos necesarios en la investigación.
- Seguidamente se coordino con los docentes y administrativos que
laboran en la Facultad de Trabajo Social para que nos brinden
información sobre el tema desarrollado, para luego aplicar los
cuestionarios en forma directa.
67
Zona de aceptación
Zona de rechazo
- Obtenida los datos se procedió a procesarlos aplicando la
estadística.
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIONES
4.1. RESULTADOS PARA LA VARIABLE INDEPENDIENTE: LIDERAZGO
EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL (OBJETIVO ESPECÍFICO 1).
68
FIGURA 1
IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO: CARISMA, ENTUSIASMO Y CONFIANZA EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL
Frente a la afirmación “La Dirección de mi institución hace que me entusiasme
con mi trabajo” el 60% de los docentes manifiestan que están en total acuerdo,
el 33% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo y el 7% de
los docentes manifiestan que son indiferentes.
En el reactivo “Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institución”,
el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que están en total
acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el
20% de los docentes manifiestan que son indiferentes y ninguno de los
docentes manifiestan que están en desacuerdo.
En la proposición “Me siento orgulloso de trabajar con el/ella”, el 57% de los
docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo, el 27%
69
manifiestan que están en parte de acuerdo el 17% manifiestan que son
indiferentes y ninguno de los docentes manifiestan que están en desacuerdo.
De los resultados se establece que el entusiasmo y confianza ejercido por la
dirección de la Facultad de Trabajo Social de la UNA – Puno es aceptado por
los docentes y administrativos.
Goleman (2002), el modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones
para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de
inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes
despiertan de forma natural la resonancia y su pasión y entusiasmo lo
transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de
bienestar que invita a compartir las ideas, aprender de los demás, asumir
decisiones en grupo y hacer que las cosas funcionen, lo mismo que ocurre con
el liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano de Puno.
Valverde (2005), de manera contraria el disonante crea grupos
emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de
hallarse desconectados de los demás. Lamentablemente muy frecuentemente
sucede esto en algunas instituciones de nuestro ámbito. Este tipo de
interacción genera severos estragos emocionales. Frecuentemente cuando el
líder pierde el control y arremete verbalmente a sus empleados, la reacción
inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad y evitar en
la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las
70
sensaciones de agotamiento, decepción y pérdida de interés por la actividad
laboral, como consecuencia del contacto diario con su trabajo.
FIGURA 2
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL ORIENTACIÓN, TOLERANCIA
71
Frente a la proposición, la dirección “Me informa de las decisiones que afectan
mi trabajo.” el 83% de los docentes y administrativos manifiestan que están en
total acuerdo, el 17% de los docentes manifiestan que están en parte de
acuerdo.
En la aseveración “Me explica las razones de los programas, prácticas etc” el
47% de los docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo,
el 30% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 20% de
los docentes y administrativos manifiestan que son indiferentes y el 3% de los
docentes y administrativos manifiestan que están en desacuerdo.
En la afirmación “Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados.” el 57%
de los docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo, el
27% de los docentes y administrativos manifiestan que están en parte de
acuerdo y el 13% manifiestan que son indiferentes y el 3% de los docentes y
administrativos manifiestan que están en desacuerdo.
De los resultados se establece que la información, orientación y tolerancia
ejercido por la dirección de la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno es
aceptado por la mayoría de los docentes y administrativos.
Con lo observado en la facultad de Trabajo Social y según lo concluido por;
Boyatzis y Mckee (2002), la tarea de todo líder debe despertar aquellos
sentimientos positivos de sus subordinados y lo anterior ocurre cuando éste
promueve el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de
72
las personas. En síntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una carga
eminentemente emocional. El adecuado conocimiento y la gestión de las
emociones desempeñan un papel importante en la eficacia del liderazgo. El
estado de ánimo y las acciones que realizan y cometen los líderes tienen un
efecto tan profundo en las personas a las que lideran. En épocas de crisis,
todas las miradas están orientadas hacia el líder a quien se le busca una cierta
orientación emocional. La opinión del líder tiene una importancia especial y su
modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una
determinada situación, le convierte en el principal gestor del significado de un
grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de capacidad
de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará
adecuadamente. La función emocional del líder es primordial en los dos
contextos del término, como acto original y como el acto más importante del
liderazgo. El líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un
determinado grupo y ésta es la principal tarea que tiene en el ámbito de la
organización moderna en cualquiera de sus niveles.
Delgado (1999), el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir
en las emociones de los demás. Cuando las emociones se orientan en
direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede
alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de forma
contraria, si las emociones del líder promueven resentimiento o ansiedad, el
grupo se encaminará hacia la destrucción o desintegración. Lo anterior resalta
un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los límites del simple
hecho de hacer bien un trabajo. En la Facultad de Trabajo Social este aspecto
73
esta bien encaminado según los resultados de la mayoría de los docentes y
administrativos.
FIGURA 3
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, APOYO Y DIALOGO
74
En el cuadro evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando la
estimulación intelectual, apoyo y dialogo de la dirección.
Frente a la afirmación “Me anima a solucionar problemas y generar ideas
nuevas” el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes y administrativos manifiestan
que están en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y ninguno
de los docentes manifiestan que están totalmente desacuerdo.
En la afirmación “Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los
problemas” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos manifiestan
que están en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y el 7% de
los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo.
En la afirmación “Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin
base alguna” el 40% de los docentes y administrativos manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 37% de los docentes manifiestan que están en parte
de acuerdo el 17% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 7% de los
docentes y administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo.
Casares (1999), el capital intelectual como concepto está dando importancia al
conocimiento humano en términos de capacidad o de manifestación del saber
orientado al logro de resultados importantes en el quehacer empresarial. Si
pudiéramos expresarlo en términos matemáticos podríamos decir que es la
75
suma de conocimientos expresados en aspectos de índole tecnológico, de
índole de la información y de índole de las habilidades humano –
administrativas, parte integrante de la dinámica de los procesos humanos:
motivación, creatividad e innovación, comunicación, trabajo en equipo,
desarrollo personal, solución de problemas, el liderazgo, entre otros. Tal como
se observa la dinámica, acompañada del desarrollo organizacional nos
demuestran la relación estrecha existente entre la competitividad
organizacional y el capital intelectual, en búsqueda de una mayor satisfacción
de los clientes.
Cornejo y Rosado (2002), el capital intelectual está referido a la capacidad,
identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el
destino de cualquier organización y país, que estratégicamente intente
participar o formar parte activa en esta época de cambios y en este mundo
globalizado.
De los resultados se establece que la estimulación intelectual, apoyo y dialogo
ejercido por la dirección, de la Facultad de Trabajo Social es aceptado por la
mayoría de los docentes y administrativos.
76
Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro la
inspiración y motivación a los docentes y administrativos de parte de la
dirección.
En la aseveración “Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de
pertenencia e identidad con la institución”. El 83% de los docentes y
administrativos manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 17% de los
docentes manifiestan que están en parte de acuerdo.
En la afirmación “Me implica en la consecución de los objetivos de la institución
colegio” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos están en
parte de acuerdo el 20% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3%
de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente
desacuerdo.
Frente a la proposición “Confío en ella (el) para lograr los objetivos propuestos”
el 57% de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente de
acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el
13% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3% de los docentes y
administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo
Casares (1999), en la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la
más importante causa generadora de la productividad, pero en la práctica, los
directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a menudo la causa
78
de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el
error – creemos que involuntario – que la productividad y la calidad dependen
de la tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del
financiamiento o de otros medios.
Bolívar (2000), la verdadera causa de la productividad es la que está referida a
la cultura organizacional, las actitudes, la motivación, el compromiso y la
filosofía de vida, que cuando se respaldan en los instrumentos adecuados,
pueden lograr resultados importantes. Son diversas y variadas las experiencias
que han demostrado que por muchos recursos tecnológicos y financieros que
una organización posea, éstos no son suficientes para el logro de resultados
productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisión
interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y
en esto el liderazgo es crucial y según lo observado en las encuestas podemos
determinar que este aspecto también se esta desarrollado adecuadamente en
la Facultad de Trabajo Social.
79
Consideramos en el presente cuadro la tolerancia psicológica y sentido del
humor de parte de la dirección.
En la proposición “Usa el sentido del humor para clarificarme su visión”. el 77%
de los docentes manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 13% de los
docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 10% de los docentes y
administrativos manifiestan indiferencia.
Frente la aseveración “Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos
que surgen en la institución” el 43% de los docentes y administrativos
manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes
manifiestan que están en parte de acuerdo, el 23% de los docentes manifiestan
indiferencia y el 3% manifiestan que están totalmente desacuerdo.
En la afirmación “Recurre al sentido del humor para indicarme mis
equivocaciones” el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que
están en totalmente de acuerdo, el 33% manifiestan que están en parte de
acuerdo el 13% de los docentes y administrativos manifiestan indiferencia.
Schneider (1995), nos indica que, la facilidad con la que podemos descubrir la
existencia de los estados emocionales del líder depende de factores como, la
expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor sea su
capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y
presteza se difundirán éstas, expresado en otros términos, cuanto más abierto
81
sea el líder, o sea, cuanto mejor exprese sus emociones, más rápidamente se
producirá esa transmisión de hábitos, actitudes y simpatías (contagio). Lo
anterior se resume en que las personas con más talento se sienten atraídas por
aquellos líderes emocionalmente inteligentes.
Alvarez (2000), por el contrario, los líderes que se manifiestan negativamente,
parecen causar aversión a los demás. Los estados de ánimo positivo o
negativo, tienden a una duración muy larga o prolongada. Cuando las personas
se sienten optimistas, dirigen su interés en aquellos aspectos positivos y
recuerdan los aspectos buenos, cuando se sienten mal, la atención se enfoca
hacia aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las
personas deseen estar con aquellas que son emocionalmente positivas y que
les hagan sentir bien. En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor
se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos
dispone anticipadamente a la acción, y lo observado en la Facultad de Trabajo
Social no difiere mucho del buen ánimo que puede transmitir la dirección, por
ser mayoritariamente aceptada en sus indicadores.
82
FIGURA 6
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE TRABAJO COLECTIVO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL
Consideramos en el presente cuadro el trabajo colectivo que ejerce la
dirección. Frente a la proposición “Establece metas educativas claras” el 53%
de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente de acuerdo,
el 23% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 13% de
los docentes manifiestan indiferencia y el 10% manifiestan que están
totalmente desacuerdo.
En la afirmación “Hace que los proyectos de la Institución sea algo más que
una exigencia formal” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que
están totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que están en
parte de acuerdo el 17% manifiestan indiferencia y el 10% de los docentes
manifiestan que están totalmente desacuerdo.
Frente a la aseveración “Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas
de la Institución” el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que
están totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que están en
parte de acuerdo el 17 % de los docentes y administrativos manifiestan
indiferencia y el 7% de los docentes manifiestan que están totalmente
83
desacuerdo. De los resultados se establece que el trabajo colectivo ejercido por
la dirección de la Institución tiene buena aceptación de la mayoría.
Goleman (2002), nos indica que, la cultura organizacional exige la participación
de líderes que contribuyan a la construcción de los espacios que puedan
privilegiar las distintas formas que competen a una sana relación y de las
energías que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por
otro lado, la competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad
organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que
conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinámica que existe entre
la competitividad organizacional y el capital intelectual, están en la búsqueda
de una mayor satisfacción de los clientes. Si consideramos al capital
intelectual, al capital emocional y al compromiso ético – social – trascendente,
podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energía humana. Los
tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabiduría que los
líderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito,
como fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad.
Alvarez (2000), la calidad y la productividad se logran a través de una serie de
instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la
acción decidida de los líderes. Si bien la productividad responde a conceptos
económicos, econométricos e industriales, incuestionablemente antes que
nada es un fenómeno humano. La verdadera causa de la productividad es la
que está referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación,
el compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en
84
instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes, es por ello que
este aspecto se debe mejorar y trabajar en conjunto en la Facultad de Trabajo
Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.
FIGURA Nº 7
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE CLIMA DE APRENDIZAJE Y VALORACIÓN DE APORTES
85
Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro el
clima de aprendizaje y valoración de aportes que ejerce la dirección.
Frente a la proposición “Establece una comunicación clara y fluida entre los
miembros de la comunidad” el 67% de los docentes y administrativos
manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 17% de los docentes
manifiestan que están en parte de acuerdo, el 5% de los docentes manifiestan
indiferencia.
En al afirmación “Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los
docentes y administrativos” el 73% de los docentes y administrativos
manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes
manifiestan que están en parte de acuerdo el 7% de los docentes manifiestan
indiferencia.
En la expresión “Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la
institución” el 70% de los docentes y administrativos manifiestan que están en
totalmente de acuerdo, el 27% manifiestan que están en parte de acuerdo, el
3% de los docentes manifiestan indiferencia.
De los resultados se establece que el clima de aprendizaje y valoración de los
aportes ejercidos por la dirección de la Institución, tiene buena aceptación de la
mayoría de los docentes y administrativos.
86
Horna (2005), son diversas las experiencias que han demostrado que por
muchos recursos tecnológicos y financieros que una organización posea, éstos
no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior
podemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer
las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo
es crucial. El líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo
una cultura organizacional donde se haga más equitativo, significativo y
trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente
más productivo. La opinión del líder tiene una importancia especial y su modo
de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada
situación, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo.
FIGURA 8
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO CURRICULAR
87
Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro el
desarrollo curricular que se ejerce.
En la aseveración sobre su directora “Dedica el tiempo necesario al desarrollo
curricular”, el 73% de los docentes y administrativos manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes y administrativos manifiestan
que están en parte de acuerdo, el 7% de los docentes manifiestan indiferencia.
Frente a la proposición “Promueve las adaptaciones curriculares necesarias” el
53% de los docentes y administrativos manifiestan que están en totalmente de
acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo, el
7% de los docentes manifiestan indiferencia.
En la afirmación “Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los
docentes teniendo en cuenta criterios académicos.” el 53% de los docentes y
administrativos manifiestan que están en totalmente de acuerdo, el 23% de los
docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 17% de los docentes
manifiestan indiferencia
En la expresión “Realiza una política consensuada para el establecimiento de
criterios de evaluación” el 67% de los docentes manifiestan que están
totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que están en parte
de acuerdo, el 10% de los docentes manifiestan indiferencia y el 3% de los
docentes manifiestan que están totalmente desacuerdo
88
Fuentes (2004), los investigadores del experimento de Hawthorne, constataron
que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y
de eficiencia y no la capacidad que la persona tiene para realizar
correctamente los movimientos en un tiempo previamente establecido, aspecto
que enfatizaba la teoría clásica. Cuanto más integrado se encuentre el
trabajador, mayor será la disposición para producir. De los resultados se
establece que el desarrollo curricular ejercido por la dirección de la Institución,
tiene buena aceptación de la mayoría de los docentes y administrativos.
PRUEBA DE HIPÓTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE LIDERAZGO EJERCIDO POR LA DIRECCIÓN:
Se realiza la prueba de hipótesis utilizando la Chi – cuadrada, entre los valores
observados y esperados, tomando como datos el promedio final de la variable
liderazgo para cada una de las categorías. Considerando los siguientes pasos:
1. Prueba de Hipótesis:
Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del
50% de los resultados se encuentran en las categorías de: en
parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestión de
liderazgo.
Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del
89
50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente
de acuerdo con la gestión de liderazgo.
2. Nivel de Significancia:
El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a =
0.05, con un nivel de confianza del 95%
3. Prueba estadística a usar: desde que los datos son
cualitativos, usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente
formula:
Región aceptación y rechazo:
Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815
Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815
Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815
90
Zona de aceptación
Zona de rechazo
0 7.815
4. Calculo de la prueba estadística: Frecuencias observadas y
esperadas
Frecuencias observadas
Frecuencias esperadas
Totalmente de acuerdo 18,1 7,5En parte de acuerdo 7,0 7,5Indiferente 4,1 7,5En desacuerdo 0,8 7,5TOTAL 30,0 30,0
Usando la formula calculamos los resultados teniendo:
2 calculada = 22.53
5. Decisión: Desde que 2calculada = 22.53 mayor que 2 tabla = 7.815, de
donde rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna,
concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas
del 50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente de
acuerdo con la gestión de liderazgo, a un nivel de Significancia o error
del 5%.
91
4.2. RESULTADOS PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE: PERCEPCIÓN DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE TRABAJO
SOCIAL (OBJETIVO ESPECÍFICO 2).
FIGURA 9
92
EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012
En el cuadro evaluamos el nivel de TRABAJO EN EQUIPO, que se realiza en
la Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Existe
enfrentamientos y conflictos entre sus compañeros”, el 93% opina que nunca
se presentan y solo el 7% opinan que casi nunca se presentan, para el
indicador “En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de
sus colegas” el 77% opina que nunca se presenta y el 23% casi nunca, para el
indicador “Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega”
observamos que el 73% opina que siempre ocurre eso, mientras que el 20%
opina que es de vez en cuando, para el indicador “En su centro se planifica el
trabajo en conjunto” observamos que el 77% opina que siempre ocurre así,
mientras que el 17% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador
“Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten
entre todos sus miembros” observamos que el 60% manifiesta que siempre
ocurre así, y el 33% opina que se realiza de vez en cuando.
Douglas (1972), los líderes organizacionales no pueden desarrollar una
estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfacción
total de sus necesidades personales. Esta tarea es difícil en vista de la
dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes
de una organización mediante el planteamiento de una misma estructura. Los
individuos se satisfacen en la interacción con otros individuos, y por lo tanto el
93
grupo, más que el individuo, puede determinar lo que es fuente de satisfacción
individual.
Castro (2006), cuando la estructura organizativa no consigue colmar las
necesidades individuales, los miembros la conformarán de modo tal que
puedan obtener la mayor satisfacción personal, aspecto que esa siendo
trabajado adecuadamente en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano de Puno.
FIGURA 10
EVALUACIÓN DE LA COOPERACIÓN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012
94
En el cuadro evaluamos el nivel de COOPERACIÓN, que se realiza en la
Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Si
alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o
trabajando, le echa una mano”, el 70% opina que siempre se realiza, mientras
que el 23% opinan que de vez en cuando de presenta, para el indicador “Se
siente un ambiente tenso entre sus colegas” el 33% opina que nunca se
presenta y el 60% casi nunca, para el indicador “Los miembros de su institución
son muy unidos” observamos que el 77% opina que siempre ocurre así,
mientras que el 13% opina que es de vez en cuando, y solo el 10% opina que
casi nunca, para el indicador “En su institución se respira un ambiente
amistoso” observamos que el 83% opina que siempre ocurre así, mientras que
el 10% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador “Se siente
orgulloso de formar parte de su institución” observamos que el 100% manifiesta
que siempre ocurre así.
Casares (1999) el líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir
construyendo una cultura organizacional donde se haga más equitativo,
significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente más
productivo. El líder es el primer promotor de la productividad, quien a través de
su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmósfera que invita
a la productividad. Por lo tanto, la relación liderazgo – productividad es
importante.
Martínez (2006), al hablar de una cultura sustentada en valores, ésta debe
estar animada por un líder, quien permanentemente promueve, refuerce y
95
brinde el poder al trabajo en equipo; un líder que pueda comunicarse y hacer
contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva
los cambios organizacionales En general podemos establecer que existe un
buen nivel de cooperación en la Facultad de Trabajo social de la Universidad
Nacional del Altiplano de Puno.
FIGURA 11
EVALUACIÓN DE LA COHESIÓN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012
96
En el cuadro evaluamos el nivel de COHESIÓN, que se realiza en la Facultad
de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Muchos colegas
dificultan el trabajo y desempeño de los demás”, el 50% opina que casi nunca
ocurre esto, mientras que el 30% opinan que nunca ocurre, para el indicador
“Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto” el 37% opina que
casi nunca se presenta y el 33% de vez en cuando, para el indicador “En las
reuniones se observan discusiones tensas” observamos que el 50% opina que
casi nunca ocurre, mientras que el 43% opina que nunca ocurre, y solo el 7%
opina que ocurre de vez en cuando, para el indicador “La mayoría de sus
colegas si pudieran no trabajarían aquí” observamos que el 60% opina que
nunca ocurre, mientras que el 23% opina que casi nunca ocurre, para el
indicador “Sus colegas indican que su institución nunca funcionará bien”
observamos que el 70% manifiesta que nunca ocurre, mientras que el 23%
opina que de vez en cuando.
Marquez (2006), existe el error frecuente que supone que para el logro de una
organización eficaz sólo basta poner atención a los objetivos, los controles y
otros aspectos de índole estructural y que son propios al proceso
administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y
este pasa por empezar a reconocer que las organizaciones forman parte de la
sociedad y éstas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades
humanas.
Davis (2000), cualquier persona integrante de una organización debe
satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organización debe
97
permitirle a la persona un lugar en su estructura, y según los resultados
obtenidos podemos decir que en la Facultad de Trabajo Social existe un buen
nivel de cohesión.
PRUEBA DE HIPÓTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL:
Se realiza la prueba de hipótesis utilizando la Chi – cuadrada, entre los valores
observados y esperados, tomando como dato el promedio final de la variable
cultura organizacional para cada una de las categorías. Considerando los
siguientes pasos:
1. Prueba de Hipótesis:
Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional,
porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las
categorías de: casi nunca y nunca.
98
Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional,
porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las
categorías de: siempre y de vez en cuando.
2. Nivel de Significancia:
El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a =
0.05, con un nivel de confianza del 95%
3. Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,
usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:
Región aceptación y rechazo:
Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815
Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815
Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815
99
Zona de aceptación
Zona de rechazo
0 7.815
4. Calculo de la prueba estadística: Frecuencias observadas y
esperadas
Frecuencias observadas
Frecuencias esperadas
Siempre 14,2 7,5
De vez en cuando 4,1 7,5
Casi nunca 6,3 7,5
Nunca 5,4 7,5
TOTAL 30,0 30,0
Usando la formula calculamos los resultados teniendo:
2 calculada = 8.3265
5. Decisión: Desde que 2calculada = 8.3265 mayor que 2 tabla = 7.815, de
donde rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna,
concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad
Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura
organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en
las categorías de: siempre y de vez en cuando, a un nivel de
Significancia o error del 5%.
100
4.3. ANALISIS MULTIVARIADO PARA DETERMINAR LAS HIPÓTESIS. 4.3.1. RESULTADOS PARA EL OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVO
ESPECÍFICO Nº 3.
Hipótesis General:
Existe una correlación significativa entre los niveles observados de
Cultura Organizacional y el nivel de Liderazgo ejercido en la Facultad de
Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo
2012.
PRIMERO:
CUADRO Nº 02
MODELO DE REGRESIÓN LINEAL.
Modelo R R Square Adjusted R SquareStd. Error of the
Estimate1 ,498(a) ,248 ,233 8,133
101
a Predictores: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores, Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo..
INTERPRETACIÓN.
Según el modelo de regresión lineal múltiple, podemos establecer que
existe un alto grado de relación entre las dimensiones de la variable
independiente, representado por: Carisma, entusiasmo y confianza,
Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación
intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores,
Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo, y la
variable dependiente Cultura Organizacional el mismo que presenta un
24.8% de relación es decir un 24.8% del nivel de Cultura Organizacional
que se presenta en la Facultad de Trabajo Social.
SEGUNDO:
CUADRO Nº 03
ANÁLISIS DE VARIANZA (ANOVA) PARA PROBAR LA
HIPÓTESIS GENERAL
Suma de
cuadrados G.L.
Media
Cuadrática F Sig.
Regresión 3104,348 3 1034,783 15,644 ,000(a)
Residual 9392,810 26 66,147
Total 12497,158 29
a Variables predictoras: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores, Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo.b Variable dependiente: NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
PRUEBA DE HIPÓTESIS GENERAL:
102
Pasos:
1. Planteamiento de las Hipótesis:
Hipótesis nula Ho: No existe relación significativa entre la
Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo
Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo
2012.
Hipótesis Alterna Ha: Existe relación significativa entre la
Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo
Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo
2012.
2. La prueba que se emplea es ANOVA con una distribución “F -
Snedecor”.
Si elegimos un nivel de significancia de y los grados de
libertad son 3 y 26 El valor de la tabla estadística es:
3. Realizamos la comparación respectiva:
0 4.68 …… 15.64
4. Conclusión: Desde que el valor de la, F calculada = 15.64 mayor al
103
Zona de aceptación
Zona de rechazo
valor de la F tablas = 4.68, rechazamos la hipótesis nula y aceptamos
la hipótesis alterna de donde concluimos que, existe influencia
significativa del Liderazgo en los niveles de Cultura Organizacional
en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del
Altiplano de Puno, periodo 2012. A un nivel de significancia del 5% o
0.05.
TERCERO: SELECCIÓN DE LOS FACTORES DE MAYOR
INFLUENCIA – (OBJETIVO ESPECÍFICO 3).
Para determinar cuales son Factores que más están influyendo en la
variable dependiente, hacemos uso de la distribución T-Student para
pruebas independientes, según los resultados del paquete estadístico
SPSS.
CUADRO 01
COEFICIENTES PARA DETERMINAR LOS FACTORES DE
LIDERAZGO DE MAYOR INFLUENCIA EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes estandarizado
sBeta
t
Sig. B Error típ.
(Constante) -3,652 7,578 -,482 ,631
Carisma, entusiasmo y confianza ,075 ,068 ,090 1,107 ,270
Consideración individual 1,440 ,462 ,251 3,119 ,002
104
Orientación y tolerancia 5,477 1,669 ,290 3,281 ,001
Estimulación intelectual ,198 ,084 ,231 2,340 ,021
apoyo y diálogo ,079 ,105 ,080 ,760 ,449Inspiración y motivación a los docentes y administrativos
-,021 ,085 -,028 -,241 ,810
Tolerancia psicológica y sentido del humor ,174 ,064 ,302 2,703 ,008
Trabajo colectivo ,046 ,054 ,082 ,850 ,397
a Variable dependiente: Nivel de Cultura Organizacional.
Los resultados de nivel de significancia independiente, según las pruebas
T-Student, nos indican que, los factores que influyen son: La
Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual
y Tolerancia psicológica y sentido del humor.
Robbins (1999). El enfoque humanístico de la administración promovió una
verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa desarrollada y
conocida hasta principios del siglo XX. Esta teoría surge ante la necesidad de
contrarrestar la fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la
aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente
precisos, a los que los trabajadores debían someterse forzosamente. Producto
del experimento desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores en Hawthorne,
se reconoce la relación existente entre las condiciones físicas y la eficiencia de
los obreros y cómo estas pueden ser afectadas por condiciones psicológicas.
Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el
trabajo y constataron que el nivel de la producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
105
creencias y expectativas en relación a la forma cómo se administra una
organización. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de
manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo
considera aceptables. La teoría de las relaciones humanas constató la enorme
influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por
liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situación
expresa, que se orienta a la consecución de diversos objetivos mediante el
proceso de la comunicación humana. Debemos distinguir dos aspectos
fundamentales en el concepto de liderazgo: el entendido como cualidad
personal y un segundo aspecto, como función. El comportamiento del líder
debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados
por la organización, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro de la
satisfacción de sus necesidades.
Alvarez (2001), la cultura organizacional exige la participación de líderes que
contribuyan a la construcción de los espacios que puedan privilegiar las
distintas formas que competen a una sana relación y de las energías que el
hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la
competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional
enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las
organizaciones y de los clientes. La dinámica que existe entre la competitividad
organizacional y el capital intelectual, están en la búsqueda de una mayor
satisfacción de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital
emocional y al compromiso ético – social – trascendente, podemos recalcar la
importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres conceptos dan
106
como resultado lo que se denomina la sabiduría que los líderes de las
organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, como
fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad. La calidad y la
productividad se logran a través de una serie de instrumentos, sistemas,
procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la acción decidida de los
líderes. Si bien la productividad responde a conceptos económicos,
econométricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un
fenómeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que está
referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación, el
compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en
instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas
las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnológicos y
financieros que una organización posea, éstos no son suficientes para el logro
de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar que es la voluntad
del hombre y su decisión interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa
de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El líder actual tiene que
adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se
haga más equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el
compromiso de crear un ambiente más productivo.
107
CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos podemos determinar que existe un alto
grado de relación entre, el liderazgo ejercido por la dirección y el nivel de
cultura organizacional, en la Facultad de Trabajo Social de la
Universidad Nacional del Altiplano de Puno.
108
Los factores o dimensiones de liderazgo que influyen significativamente
en los niveles de cultura organizacional son: La Consideración individual,
orientación y tolerancia, Estimulación intelectual y Tolerancia psicológica
y sentido del humor a un 5% de error en la Facultad de Trabajo Social de
la UNA - Puno.
Según los resultados de los cuadros del Nº 1 al 8 podemos determinar
que los docentes y administrativos de la Facultad de Trabajo Social de
la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, en un aproximado del
60% tienen buenas opiniones sobre la capacidad de liderazgo ejercido
en la dirección donde laboran.
El nivel de cultura organizacional en la Facultad de Trabajo Social de la
UNA Puno es bueno, porque se siente un ambiente amistoso, todos
están orgullosos de trabajar en la facultad, se trabaja en conjunto, no
existen muchos conflictos y existe compañerismo, por otro parte
podemos agregar que falta mejorar sus niveles de cohesión entre sus
miembros.
109
SUGERENCIAS
Sugerimos realizar investigaciones que consideren el liderazgo como
factor influyente en la cultura organizacional que se presentan en
diferentes instituciones ya sean del sector público como privado.
110
Sugerimos la participación de los líderes en los procesos de
investigación relacionados al bienestar de su organización que
contribuyan a la construcción de los espacios que puedan privilegiar las
distintas formas que competen a una sana relación y de las energías que
el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua.
Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional y al
compromiso ético- social trascendentes, podemos recalcar la
importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres conceptos
dan como resultado lo que se denomina la sabiduría, que los líderes de
las organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, como
fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad.
Sugerimos realizar investigaciones sobre la cultura organizacional,
porque la verdadera causa de la productividad es la que está referida a
la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación, el
compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en
instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.
111
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116
ANEXOS
ANEXO Nº 1
CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: Estimado Sr (a), anote la respuesta al margen derecho, en uno de los cinco
recuadros con un aspa de X, se detalla a continuación las siglas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), De
vez en Cuando (DE), Casi Nunca (CN) y Nunca (N); recuerde solo debe marcar una de las opciones, la
encuesta es de “Carácter Anónimo”.
DATOS GENERALES: Sexo: M ( ) F ( ) Edad: ……. Estado Civil…………...Tiempo laboral……………… Cargo que desempeña…………………………
1.1. TRABAJO EN EQUIPO S CS DE CN N
1 Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compañero
2 En su centro de trabajo sus miembros comentan los problemas de sus colegas3 Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega
4 En su centro se planifica el trabajo en su conjunto
5 Las decisiones importantes referentes al desarrollo Institucional se discuten entre todos sus miembros.
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1.2. COOPERACIÓN S CS DE CN N6 Si alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o
trabajando, le hecha una mano.7 Se siente un ambiente tenso entre sus colegas.8 Los miembros de su institución son muy unidos.9 En su institución se respira un ambiente amistoso.10 Se siente orgulloso de formar parte de su institución.
1.3. COHESIÓN S CS DE CN N
11 Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeño de los demás.
12 Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto.
13 En las reuniones se observan discusiones tensas.
14 La mayoría de sus colegas si pudieran no trabajarían.
15 Sus colegas indican que su institución nunca funcionará
ANEXO Nº 2
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
APLICADO A DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO
Apellidos y Nombres : ……………………………………………………….……Fecha : …………………………………………………………….
Objetivo : Recoger información acerca de las características de liderazgo que desarrolla en la Facultad.
Condición : Nombrada ( ) Contratada ( ) Tiempo de servicios:………..
Indicaciones: Marque con una (X) la alternativa que más considere correcta.
INDICADORES ITEMS / Afirmaciones hacia el Liderazgo Ejercido por la directora.ALTERNATIVAS
TDA EPD IND ED
Carisma Entusiasmo, confianza.
Hace que me entusiasme con mi trabajo. Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institución. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella.
118
Consideración Individual Orientación, Tolerancia.
Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prácticas etc. Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados.
Estimulación Intelectual, Apoyo, Diálogo.
Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas. Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los
problemas. Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin base
alguna.
Inspiración, motivación a los profesores.
Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de pertenencia e identidad con el colegio.
Me implica en la consecución de los objetivos del colegio. Confío en ella para lograr los objetivos propuestos
Tolerancia Psicológica, Sentido del humo.
Usa el sentido del humor para clarificarme su visión. Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que
surgen en la institución Recurre al sentido del humor para indicarme mis equivocaciones
Trabajo colectivo
Establece metas educativas claras. Hace que el proyecto Educativo Institucional sea algo más que
una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas Fomenta la articulación de las actividades individuales de aula
con la visión colectiva del centro
Clima de aprendizaje yValoración de aportes.
Establece una comunicación clara y fluida entre los miembros de la comunidad.
Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos.
Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la Institución Educativa Inicial
Desarrollo Curricular
Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares necesarias en cada una
de las áreas Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los
profesores teniendo en cuenta criterios académicos. Realiza una política consensuada para el establecimiento de
criterios de evaluación.
ESCALA:
Totalmente de acuerdo = TDA En parte de acuerdo = EPD Indiferente = IND En desacuerdo = ED
Fuente: Indicadores para evaluar el liderazgo y su desarrollo en el seno de la organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)
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