7/25/2019 Trabajo de Estrategia Del Mantenimiento Kaizen y Sigma
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INDICE
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INTRODUCCIN
Hoy en da lanzar continuamente proyectos de mejora de procesos y
productos se ha convertido en una necesidad para las empresas, tanto en
sectores industriales como de servicios, a fin de reducir los costes operativos
y aumentar la satisfaccin de sus clientes.
La planeacin estratgica es fundamental para mostrar una actitud de
cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control
continuo sobre el direccionamiento de la organizacin y la aplicacin de
metodologas fundamentales como el aizen y sigma que permita lograr los
objetivos planeados, para ir en busca de la mejora continua.
!l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a
todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los
operarios de primera lnea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificacin deprocesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las
personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin
de desperdicios. La estrategia de "aizen se nos presenta como un enfoque
de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede
aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su
rentabilidad y supervivencia. !l sistema "aizen se trata de una forma de
actuar que pone el sentido com#n en pr$ctica. !s una forma de pensar y
actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que
adem$s incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. %dem$s
de poner el sentido com#n en pr$ctica, se trata de la necesidad de
desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da
metas m$s elevadas.
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Los grandes beneficios que la estrategia de sistema aizen ofrece a la
organizacin son& cambio integral de la cultura del negocio' fle(ibilidad y
agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin
inventarios de producto final' niveles de ).* partes por milln de defectos enlos procesos' reduccin de costos de operacin hasta en *+' reduccin de
mermas y desperdicios hasta en -+, e incremento sustancial del flujo de
efectivo. (Barrn, 2005)
!l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a
todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los
operarios de primera lnea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificacin de
procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las
personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin
de desperdicios.
eis igma consiste en instaurar en la empresa una sistem$tica de
mejora continua y de ruptura, basada en una metodologa rigurosa para
lograr entre otras cosas& /ncrementar la productividad, %umentar la
satisfaccin de los clientes, 0educir costes a travs de la eliminacin deerrores internos, 0educir los tiempos de procesos, 1ejorar la calidad en el
proceso de desarrollo y lanzamiento de productos, 1ejorar el nivel de
resultados de los procesos de soporte.
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PLANEACIN ESTRATGICA DEL MANTENIMIENTO
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones del
mantenimiento se reduce cada vez m$s y pasan a primer plano las
situaciones de cambio, lo que e(ige una nueva mentalidad en los dirigentes.
!n esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada da
m$s beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una
de las organizaciones realice su 2laneacin !stratgica, ya que estudia el
porvenir de las empresas. 3icha planeacin se realiza a corto, mediano y
largo plazo.
A coro !"a#o (!"an$ac%n o!$ra%&a)' on estrategias o planes de
accin' es decir las tareas que debemos realizar para alcanzar la visin.
% mediano plazo 4planeacin estratgica funcional5, es la proyeccin
estratgica, es decir como lo vamos a lograr.
Laro !"a#o (!"an$ac%n $ra*%ca cor!ora%&a)' !stablece donde
se quiere estar, este estudio establece donde se quiere esta.
!n la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy
difcil, ya que con la globalizacin, muchas empresas han logrado mejorar
sus estrategias. 6na empresa que desea lograr el (ito necesita desarrollar
nuevos mtodos y estrategias. %ctualmente muchas empresas se est$n
enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que
es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en
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ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso ser$ el
aizen 4mejora continua5 7 igma, enfocado al $rea de administracin, un
departamento donde se encuentran $reas de oportunidad que son simples
de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar accionescorrectivas o preventivas en estas $reas de oportunidad se lograra una
reduccin de costo, de tiempo, obteniendo as un ahorro y un aumento de
productividad.
APLICACIN DE METODOLOG+AS EN LA ESTRATEGIA DEL
MANTENIMIENTO
AI-EN
"aizen significa mejoramiento. 2or otra parte, significa mejoramiento
continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. 8uando se aplica al
lugar de trabajo, "aizen significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual.
3esde el punto de vista estratgico el "aizen es la accin sistem$tica
y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el
objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad,
costos y plazos de entrega.
S$.n I/a% Maaa% (13)'9"aizen significa mejoramiento continuo
en la vida personal, familiar, social y de trabajo. %plicado al lugar trabajo
significa una mejora continua que involucra a todos:gerentes y trabajadores
por igual. u filosofa hace hincapi en la necesidad de llevar a cabo
continuas mejoras que permitan m$s altos niveles de satisfaccin en los
clientes o usuarios, tomando en cuenta tambin como objetivo el
incrementar la productividad y rentabilidad de la organizacin, reduciendo
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los costos incurridos para la generacin de cada unidad monetaria de
ingreso producido por las ventas.; (!!4 2)
SISTEMAS UE CON6ORMAN EL AI-EN
!l "aizen como filosofa din$mica acepta y absorbe todas aquellas
tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines #ltimos que
son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de
desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los
efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y
consumidores.
%s dentro de este sistema de mejora continua llamado "aizen forman
parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en
corporaciones occidentales pero que en el
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organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el
presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de
administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento
e(istentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado almejoramiento continuo.
Un !rora/a :$ $%n :$ ca"%:a: r$78%$r$'
La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos
ejecutivos. !l desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo. 8oncentrarse en satisfacer las necesidades y e(pectativas del
consumidor. 8omprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral. >enerar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 0econocer al personal como el recurso m$s importante.
!mplear las pr$cticas, herramientas y mtodos de administracin m$sprovechosos.
B) E" S%$/a :$ Pro:8cc%n
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Hacer factible el
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!liminar despilfarros implica mucho m$s que un solo esfuerzo de una
vez por todas. 0equiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organizacin y e(ige la colaboracin de una gran parte de la
plantilla de la empresa.
i queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
un 9comit para la eliminacin de despilfarros;, sino que tiene que llegar a
cada rincn de las operaciones de la empresa.
)5 Cuscar la simplicidad. !l
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personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos peque@os y
actividades voluntarias, y comprende elementos b$sicos como el desarrollo
de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento b$sico,
habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar lasinterrupciones.
La meta del ?21 es la ma(imizacin de la eficiencia global del equipo
en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los
accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. !l
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continuo regularizado. 2or lo tanto, puede decirse que el ?21
promueve la produccin libre de defectos, la produccin 9justo a tiempo; y la
automatizacin controlada de las operaciones.
!l resultado final de la incorporacin del ?21 deber$ ser un conjunto
de equipos e instalaciones productivas m$s eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle(ibilidad del sistema
productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y
recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el 12?. 6na vez
que los trabajadores adquieren el h$bito del mantenimiento y limpieza de su
lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
D) D$!"%$8$ :$ !o"@%ca
!l despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las
polticas para "aizen en toda la compa@a, desde el nivel m$s alto hasta el
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m$s bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan
de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades "aizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia
debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de medianoplazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de produccin. 8omo la estrategia cae en
cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin
y actividades cada vez m$s especficas.
E) S%$/a :$ 8$r$nc%a
!l sistema de sugerencias funciona como una parte integral del
aizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de $nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los
gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo peque@a que sean.
La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad aizen y auto disciplinados. %dem$s de hacer a los empleados
conscientes del "aizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. %l mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. 3e este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacinbidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
6) Ac%&%:a:$ :$ r8!o !$78$o
!ntre las estrategias del aizen se encuentran las actividades de
grupos peque@os, siendo el m$s com#n el 8rculo de 8alidad. Los mismos
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no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones
relativas a costos, seguridad y productividad.
Enr$ "o !ro!%o :$ "o c@rc8"o :$ ca"%:a: !ro:8c%&%:a: $%$n$n'
8ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. %provechar y potenciar al m$(imo todas las capacidades del
individuo.
1ientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi
en que el (ito del control de la calidad depende en gran medida de los
gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los
trabajadores de la base tambin podran desempe@ar un papel importante
para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses
ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad
o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las
lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la f$brica tales
como los dise@adores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y elpersonal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es
que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la
participacin de los obreros de f$brica.
MASAAKI, Imai. Cmo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo.
Colombia: Editorial Mc Graw!ill, "##$.
CASO PRCTICO
!ste es un caso se presenta a una la empresa que sigue la
metodologa aizen en la administracin implementada en todos sus
departamentos.
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A+. 8oncluyen resultados.
S%8%$n:o "o !ao :$ "a /$o:o"o@a a%#$n a!"%ca:o a"
:$!ara/$no :$ Ca"%:a: $r%a'
A. 8ada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las
actividades del que son responsables en el departamento. e realiza
mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las polticas y
procedimientos de la empresa.B. Las $reas de oportunidad detectadas son& 3emasiada informacin por capturar, por consecuencia, se invierte
mucho tiempo. 8aptura manual de la informacin. Iormatos pocos pr$cticos.). !l analista de calidad quien es la persona m$s directa en este
proceso propone las siguientes ideas para la correccin de las $reas
de oportunidad& Iormatos m$s sencillos. La captura de la informacin que no sea manual. 1ejora del sistema para que automatice y ligue toda la informacin
para la generacin de reportes con esa informacin.*. !l analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para
comentarle las $reas de oportunidades que identifico, as como las
posibles soluciones.
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>eneracin de reportes.
%l querer complementar el sistema provoca&
Kue el departamento de sistemas asigne personal para la elaboracin
del mismo, invirtiendo tiempo. 2rdida de tiempo en pruebas. 6na maquina cerca de la lnea de operacin. 8apacitacin de personal de operaciones.
Los beneficios que se esperan son&
0educir el tiempo de ciclo de elaboracin de reportes. !liminar capturas y reprocesos innecesarios. /ncrementar el tiempo de an$lisis de informacin. 0educir la cantidad de formatos y reportes generados. implificar procesos.
G. !l jefe del departamento de calidad convoca a 9junta aizen; en
donde estar$n presentes el personal de 8alidad como departamento
solicitante, personal del departamento de istemas y del
departamento de operaciones, como departamentos de apoyo. !n la
cual se les mostraran la presentacin del paso anterior y se les
comentara que se necesita de cada uno de ellos. 3el departamento
de sistemas se le pide su opinin sobre la solucin, y ellos comentan
lo que tendran que hacer para complementar el sistema con los
requisitos solicitados. %l departamento de operaciones, se le pide su
opinin y se les comenta que hay que capacitar al personal para el
uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitacin.. 3espus de hacer el an$lisis de la posible solucin entre todos se
acepta o se rechaza la opcin.-. 6na vez aceptada la opcin, se comprometen todos los involucrados
a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del
rol a seguir.E. e realizan pruebas.A+.e presentan resultados.
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AA.
%e&co'ic(, M. )**+. Kaizen. %a mejora contina. Mono-ra&a/.com.
APLICACIN DE METODOLOG+AS EN LA ESTRATEGIA DEL
MANTENIMIENTO
SI SIGMA
!s una metodologa de la gerencia de calidad que provee a las
empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de
negocios.
!ste aumento en el desempe@o y la disminucin de la variacin de losprocesos conducen a la reduccin de defectos y a la mejora de los
beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto.
e centra en el control de un proceso para llevarlo desde su lnea de
partida hasta el punto si( sigma 4desviaciones del est$ndar5 es decir, a un
nivel de ),* defectos por un milln de productos producidos.
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La !strategia eis igma es un nuevo enfoque de mejora continua.
!n trminos matem$ticos, el valor de la respuesta de la variable
dependiente 7 cambia como funcin de las variables independientes 4ovariables ajustables5 (A, (B, (), , (n de n factores cuantitativos, tal como&
alida M f4!ntradas5 o 7 M f4(5 M f4(A, (B, (), , (n5
3onde f es llamada la funcin respuesta e 7 es la variable
dependiente 4en trminos i( igma es la medida del objetivo estratgico o
sntoma5 y ( es la variable independiente 4o causa5
Las (4s5 son llamadas variables independientes 4causa5 e y4s5 las
dependiente 4sntoma5. La representacin polinomial puede ser e(presada
mediante la ecuacin de la regresin&
yn M b+ N bA(A N bB(B N
NbAA(AB N . . . N bAB(A(B
N . . . N bAAA(A) N . . .
2or definicin
sigma 4O5, una letra
Six Sigma (6 )
Sigm
a
%
Buenos
%
Defectuoso
s
DPMO
1 30,9 69,1 691.462
2 69,1 30,9 308.538
3 93,3 6, 66.80
4 99,38 0,62 6.210
5 99,9 0,023 233
6 99,999 0,00034 3,4
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griega, es la medida de la calidad estadstica de la desviacin est$ndar
desde la media.
i( igma describe como un proceso se desarrolla cuantitativamente.!n otras palabras es la medida de la variacin de la eficiencia.
0esuelve los principales problemas encontrados por organizaciones
en la implantacin del 8ontrol ?otal de 8alidad, aprovecha los principios
"aizen, emplea la tecnologa estadstica disponible y se adapta en la
cultura occidental de fuerte liderazgo de la direccin superior, gestin de
resultados y un enfoque a los resultados econmicos del negocio y a la
calidad final que recibe el cliente.
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La !strategia eis igma en la funcin de mantenimiento se aplica en
idnticas condiciones que en otro tipo de $reas funcionales y negocios.
!l origen japons del i( igma se puede observar por el sistema decinturones que usa. i se es nuevo en el i( igma estar$ en un
entrenamiento b$sico por tanto se es un cinturn verde. 2ersonas con
responsabilidad ser$n cinturn negro.
En "a /$o:o"o@a S$% S%/a $ :$acan r$ ran:$ >"o78$'
2rocesos estratgicos 2rocesos de mejora 2rocesos de control
% continuacin se e(plica la metodologa eis igma con la ptica de
la funcin de mantenimiento&
A. Los procesos estratgicos est$n relacionados con la identificacin de
los procesos crticos del negocio que tienen alto impacto en el logro
de los objetivos estratgicos de la compa@a. u propsito final es la
de identificar los core process, clientes y objetivos clave.
!ector 0en1 Al'arez %a'erde 2epartamento T1cnico A3S4%5TI
6ceroa'eria/.com7
B. Los procesos de mejora tienen que ver con los mecanismos utilizados
para medir el estado actual de los procesos clave seleccionados,
valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables
sobre las que se debe actuar y dise@ar planes concretos de mejora.
4 Los procesos de control est$n relacionados con las actividades de
gestin de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se
mantienen a travs del tiempo.F4
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servicios y un funcionamiento eficaz de todas las operaciones de
mantenimiento.
!n organizaciones de mantenimiento que est$n aplicando lametodologa eis igma se han beneficiado de la cultura de los 9datos;, ya
que la forma de trabajo ha sido intuitiva y con poca disciplina para el registro
de informacin y utilizacin de los datos para mejora las operaciones y
eficacia del mantenimiento.
Una oran%#ac%n :$ /an$n%/%$no 78$ !r$$n:a %/!"anar "o
!r%nc%!%o S$% S%/a :$>$ $8%r "o %8%$n$ !ao'
A. ?ener una postura estratgica clara de cmo la funcin de
mantenimiento contribuye al logro de los objetivos estratgicos del
negocio. 8on esta visin se seleccionan los procesos clave que
desarrolla mantenimiento' define los clientes clave y objetivos a
alcanzar. 3efinir el equipo gestor del proyecto de mejora 4Los
trminos blac belt y green belt, son empleados por >! para definirlos roles de las personas que intervienen en el equipo del proyecto de
mejora5B.). !stablecer las mtricas o medidas que permitan conocer el estado de
las variables de los procesos clave seleccionados. 3ependiendo del
proceso seleccionado se aplicar$n mtodos cuantitativos o
cualitativos para la medicin. e busca identificar las causas de
variabilidad del proceso y las variables que introducen estavariabilidad. %lgunos estudios 0P3 podr$n ser #tiles en aquellos
casos en que las variables son cuantitativas. 6na vez identificado el
estado actual de las variables crticas, se procede a formular objetivos
de mejora. 2or ejemplo se puede seleccionar como variables crticas
de su proceso la medicin y control del 1?CI de sus equipos crticos
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*. 2ara el an$lisis de las causas de variabilidad se pueden emplear
numerosas tcnicas. Las m$s habituales son& an$lisis de flujo de
procesos, estratificacin de informacin, principio de 2areto,diagramas de afinidad y relaciones, histogramas, an$lisis de
capacidades de procesos y otras tcnicas estadsticas simples. 8omo
resultado de la aplicacin de estas tcnicas, se identifican las causas
clave sobre las que se debe actuar.
F. Iormulacin de planes de accin. !n esta fase del proyecto se
dise@an acciones correctivas las cuales se deben implantar para
eliminar las causas clave de la variacin del proceso. i es necesariose redise@a un nuevo proceso para realizar un trabajo o prestar un
servicio.
G. Los gr$ficos de control estadsticos por atributos o variables son
instrumentos #tiles para seguir el avance de las acciones
implantadas.
Lean i( igma es ampliamente utilizado en la produccin, y con los
mismos principios se puede aplicar en las funciones de mantenimiento.
/mpulsar el cambio en las operaciones de mantenimiento es una tarea difcil.
La mayora del personal de mantenimiento se perfecciona en el trabajo o
aprender de sus propias tcnicas en el transcurso de varios a@os. u
e(periencia en situaciones de fallo, que obligue a hacer reparaciones
r$pidas para conseguir el equipo vuelva a funcionar, les lleva a realizar
cambios sin pleno alcance del problema o uso de datos para tomar
decisiones.
!sto crea el reto& Q8mo una empresa implementa un sistema de
medicin utilizando los datos para identificar las causas raz, priorizar las
cargas de trabajo y las mejoras de la unidad en una operacin de
mantenimientoR %unque la mayora de las empresas medianas y grandes
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tienen un sistema computarizado para el apoyo de la gestin de
mantenimiento 48115, muchos no se toman el tiempo para utilizar la
informacin para mejorar el mantenimiento.
La informacin se limita tan slo a una herramienta de contabilidad
para los gastos de mantenimiento. La mayora de los sistemas de 811
disponen de una herramienta de archivo capaz de hacer el seguimiento de la
informacin para el tiempo de inactividad mediante un cdigo de b#squeda,
sin embargo, este campo se utiliza muy poco.
2ara comenzar a resolver los problemas de mantenimiento, el
administrador de la organizacin debe hacer uso adecuado del sistema de811.
Lo :ao 78$ a8:arHn'
/dentificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la
organizacin 3esarrollar el indicador para el tiempo medio entre fallos de todo el
equipo crtico /dentificar las causas races para los fallos inesperados en los equipos
crticos.
!l uso adecuado de las mtricas de mantenimiento en el sistema de
811 es esencial para el (ito de cualquier departamento de
mantenimiento y debe incluir las siguientes mediciones&
1tricas para el tiempo de falla en todos los equipos crticos 4tiempode falla 4inactividad5 se define como cualquier momento donde el equipo
est$ programado para la produccin a#n no produce los productos5.
0azn de cada caso del tiempo de inactividad. Horas e(traordinarias por causales.
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!stado de los proyecto para todos los procesos y los futuros
proyectos. !stado de la acumulacin de trabajos. 2orcentaje de trabajo programado contra el total de rdenes de
trabajo. /nformacin sobre inventario crtico de repuestos y rotacin.
!n las empresas donde no e(iste un sistema de 811, un sistema
eficaz que utiliza las tcnicas recoleccin los datos en papel es una
alternativa aceptable.
Los operarios del mantenimiento deben registrar el trabajo realizado
en la m$quina utilizando mtricas de datos tales como&
Iecha del evento del tiempo de inactividad, hora de inicio y fin,
n#mero de equipo o el nombre.
0azn de tiempo de inactividad. Sombre del tcnico de mantenimiento. 0esumen de la reparacin.
2artes utilizadas en la reparacin. i el evento fue programado o no programado.
!n los primeros meses de la implementacin del i( igma, todos en
la organizacin deben estar informados e involucrados. i slo algunos
estamentos est$n involucrados el programa fallar$.
Los roles y las responsabilidades deben estar claramente definidos. 8ompensaciones, planes de carrera y programas de retencin deben
ser definidos para aquellos que se involucran. ?enga presente que se
est$ preparando gente con un alto potencial. !s importante encontrar los puntos comunes entre los distintos grupos
4personas del control de calidad, administradores, supervisores,
controladores, etc.5
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e debe establecer un conjunto coherente de metas y objetivos
A. 0ealizar un proceso efectivo de seleccin de los Clac Celt y >reen
Celt para encontrar los mejores talentos en la [email protected]. 6n fuerte convencimiento de los altos lderes es esencial.). 2rogramas e(tras deben ser desarrollados para retroalimentar a los
lderes Clac Celts y >reen Celts por parte de la alta gerencia.*. %ctividades futuras deben ser definidas para los Clac Celts despus
de la fase de aprendizaje ya que ellos estar$n en posicin de influir en
la estructura del departamento.
!l apoyo debe estar disponible para los trabajos y proyectos. Los
>reen Celts asisten a los Clac Celts y ellos no trabajan tiempo completo. Lae(periencia muestra que no todos los >reen Celts entrenados terminan sus
proyectos. 0ecuerde que hay recursos que se est$n gastando y se esperan
buenos resultados.
i el departamento de mantenimiento ya est$ aplicando tcnicas
avanzadas 4?21, 081, 811, mantenimiento predictivo etc.5 ser$ m$s
f$cil aplicar i( igma ya que habr$ una buena base para comenzar el
trabajo. Los departamentos que son liderados por administrados que no
tienen visin o metas no crean el ambiente que estimule el crecimiento del
programa. e hace necesario un cambio de cultura organizacional.
!l departamento de mantenimiento debe estar estratgicamente
localizado dentro de la organizacin ya que estar$ en la vitrina.
Los grupos de trabajo necesitan ser capaces de funcionar en forma
independiente y ser analistas de resultados. !l grado de especializacin y
los periodos de trabajo a veces amenazan las nuevas pr$cticas. Los lderes
deberan ser todos profesionales.
Iinalmente, lo m$s importante es la creatividad. 2royectos,
actividades, mtodos, programas de calidad, etc., en el $rea de
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mantenimiento pueden no ser comprendidos. La adaptacin es la clave del
(ito.
La !strategia eis igma combina el fuerte liderazgo de losresponsables del proyecto de mejora 4blac belts5 con la aplicacin eficaz de
los mtodos estadsticos. Las soluciones numricas por s solas no dar$n
frutos.
!s necesario que la direccin se involucre activamente en la
realizacin de los proyectos de transformacin del negocio. !ste es el factor
clave de los miles de dlares alcanzados con las mejoras realizadas en las
corporaciones que aplican eis igma.
!n organizaciones donde las estructuras de mantenimiento tienen un
alto peso en los resultados de un negocio, consideramos que la !strategia
eis igma ser$ clave para mejorar el rendimiento y los beneficios de las
inversiones que se hacen en esta funcin.
La funcin de mantenimiento se puede beneficiar de esta estrategia,
ya que contribuye a mejorar la disciplina en el manejo de la informacin demantenimiento, a valorar la importancia de los datos que arrojan las
intervenciones en los equipos y el uso eficaz de la informacin para dise@ar
estrategias de mantenimiento ptimas.
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E/trate-ia Sei/ Si-ma En Mantenimiento 3or: 0en1 8l'arez %a'erde
CASO PRCTICO
A!"%cac%n :$ $% %/a $n 8na /%cro$/!r$a :$" ra/o a8o/or%#
D$arro""o :$ "a /$o:o"o@a
La microempresa donde se desarroll el proyecto tena serios
problemas financieros y de calidad, como consecuencia de la crisis del a@o
B++E y el poco compromiso del due@o. !sto gener una reestructuracin de
personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios. !l proyecto se
desarroll en el $rea de pintura para productos pl$sticos del sector
automotriz.
% continuacin se describe cada fase del proyecto&
D$9%n%r
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S$r%$ :$ %$/!o
!l objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual enAF, en el $rea de pintura para la lnea de productos 9C;, conformada por
los n#meros de parte B)EC, B*EC, B)FC y B)C, en un perodo de * meses.
/ndicador de desempe@o. !l indicador que se estableci para el
control del proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno. La
forma de calcularlo es& de 2S8 M 4total de piezas no conformes D A++5 =
4total de piezas no conformes N total de piezas conformes5.
8aracterstica crtica de calidad 48?KTs5. !l cliente deseaba productos
con calidad visual en la pintura y sin defectos tales como& grumos, poros,
falta de pintura, e(ceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas,
efecto de c$scara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia
de pintura. ?odo producto que tuviera estas fallas era considerado como no
conforme.
e realiz un mapeo de alto nivel del proceso de pintura que seobserva en la figura.
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D%ara/a :$ o!$rac%on$
8omo se observa en el diagrama anterior el proceso consta de
operaciones, despus de la #ltima operacin el producto es enviado al
almacn donde espera su distribucin al cliente final. !s importante
comentar que el proceso es manual.
M$:%r
3e acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se
elabor una gr$fica de 2areto 4ver gr$fica B5 en la cual se observa que los
grumos y la falta de pintura constituyen el -+ de los defectos y son las
variables de salida que se deben controlar.
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Par$o :$ 9a""a
2ara analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada
operacin mapas entrada:proceso:salida. e identificaron las variables que
se deben controlar para que el proceso se lleve a cabo adecuadamente. !n
la tabla se observan las variables a controlar para cada operacin.
ar%a>"$ :$" !roc$o
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8on base en los datos del proceso se determinaron los defectos por
milln de oportunidad que se generaban, mediante la aplicacin de la
frmula.
3efectos por milln de oportunidad 4dpmo5M US#mero de defectos=
4n#mero de unidadesVn#mero de oportunidades de o al aplicar la frmula el
resultado fue&
!l c$lculo del rendimiento de primera vez del proceso se realizmediante la aplicacin de la frmula
3onde nM n#mero de oportunidades de defectos
%l aplicar la frmula el resultado fue&
1ediante tablas se identifica un nivel sigma de B.*.
Ana"%#ar
!n esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso
4variables (Ws5, se realiz un %1!I 4acrnimo de %n$lisis de 1odo y !fecto
de Iallas5 para identificar las causas de defectos, despus se elabor una
matriz D7, que se observa en la tabla ), de esta forma se obtuvo una lista
priorizada de las causas que generaban los defectos m$s frecuentes. La
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matriz D7 adem$s permite identificar las relaciones entre los defectos y sus
diferentes causas, esto es muy importante considerando que un defecto 4por
ejemplo los grumos5 puede ser causado por varios factores y es necesario
tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada.
!l desarrollo de la tabla ) se realiz en la siguiente forma' en la parte
superior de la tabla se observan los n#meros del A al G, para indicar los tipos
de defectos los cuales son& A. >rumos, B. Ialta de pintura, ). !fecto cascara
de naranja, *. 2oros, F. !scurrimiento, G. 2untos negros. 2ara cada variable
7 4defecto5 se eligi un peso de B, ), F, E y A+, donde el mayor peso se
asigna al defecto m$s frecuente conforme a la gr$fica B 42areto5.
2osteriormente se eligi una escala de ) 4medianamente5, G 4alta5 y E 4muy
alta5, para identificar la relacin causal entre las variables 9/ y ;/. 2or
ejemplo, la falta de material para limpieza tiene una relacin causal muy alta
4E5 con los defectos& grumos, efecto c$scara de naranja y los puntos negros,
al multiplicar estos factores 6#
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Mar%# J
La prioridad indica cu$les son las causas que se deben eliminar con
mayor urgencia, esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los
defectos m$s importantes.
8omo se puede observar en la tabla ), algunas de las causas por
prioridad son& A5 /nadecuado mtodo de mantenimiento preventivo, B5 Ialta
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mejorar el mtodo de aplicacin de pintura, )5 Ialla la pistola al aplicar la
pintura, entre otras causas.
M$?orar
3urante diversas sesiones grupales se seleccionaron acciones
correctivas para cada problema, estas acciones se observan en la tabla
Ta>"a :$ acc%on$ corr$c%&a
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Las acciones %, 3, y ! se realizan con el objetivo de eliminar la causa
identificada con la prioridad A, la accin > para eliminar las causas con
prioridad A y ), lo mismo se realiz para las dem$s causas.
Los criterios de seleccin para las acciones correctivas fueron dos& que
fueran efectivas y adem$s no representara una alta inversin. 2ara la
implementacin de cada mejora se asign un responsable y un grupo de
trabajo, se establecieron fechas de cumplimiento y el plan de implementacin
se coloc a la vista de todos los trabajadores para darle seguimiento.
8ontinuamente se meda el porcentaje de producto no conforme, para
ello se instal en el $rea de pintura un cuadro de mando para monitorear los
indicadores
/mportantes del proceso. !ste cuadro era visible a todos los empleados y
f$cilmente se observaba los defectos y las posibles causas.
3espus de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio del
B++E el proceso se comportaba como se observa en la gr$fica de control 9p;
4ver gr$fica )5, en promedio el * de los productos son no conformes y al final
del mes se observaba una menor variacin del porcentaje de 2S8.
GrH9%ca ! $n $" /$ :$ ?8n%o 200
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$r%9%car $" n%&$" %/a :$" !roc$o
8on el propsito de verificar el estado de la variacin del proceso en
este mes, se obtuvo el indicador dpmo el cual se calcul mediante la aplicacin
de la frmula A&
%plicando la frmula B se calcul el rendimiento de primera vez del proceso&
!l nivel sigma del proceso fue de ).B. !n el mes de agosto B++E el
proceso de evaluacin e implementacin de mejoras continu, despus se
calcul nuevamente el nivel sigma y fue de ).G.
e calcul el rendimiento de primera vez que fue de&
!n el mes de junio se realiz la gr$fica *, en la que se observa que el
porcentaje de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran
esfuerzo de los trabajadores y empleados de la organizacin por implementar
las acciones de mejora.
2osteriormente en la fase de control se continu con el seguimiento a los
indicadores del proceso, los planes de accin y las auditoras al proceso de
mantenimiento. !ntre las acciones y documentos que se realizaron o
modificaron para evitar que las causas de defectos surjan nuevamente son las
siguientes&
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Conc"8%on$
!l desarrollo del proyecto fue e(itoso, se redujo A) del producto no
conforme en el $rea de pintura, esto mejor el rendimiento del proceso al pasar
de un nivel sigma B.* a un nivel ).G, fue as como se disminuy la variacin deproceso hacindolo m$s confiable para el cliente, adem$s las acciones que se
implementaron fueron muy creativas para minimizar la inversin necesaria.
%ctualmente el nivel sigma se mantiene, pero a#n es posible reducir los
defectos, no obstante esto requiere de una mayor inversin y la introduccin de
tecnologa.
!s importante comentar que la metodologa 31%/8 es un mtodo no
lineal que permite visualizar el problema como interaccin de variables,
adem$s permite focalizar esfuerzos y recursos para disminuir defectos.
!l (ito de la implementacin del proyecto seis sigma en la
microempresa fue un conjunto de elementos dentro de los que se destacan los
siguientes&
A. 6na urgente necesidad de toda la organizacin por mejorar la
percepcin de valor que reciba el cliente y aumentar la rentabilidad de la
organizacin.
B. La gerente general estuvo plenamente convencida de la realizacin del
proyecto, en su agenda permaneci el avance del proyecto, dio
seguimiento contantemente mediante la medicin de los indicadores de
desempe@o del $rea. %dem$s felicit, recompens e incluso activ al
equipo seis sigmas para lograr los objetivos.
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). e logr un liderazgo compartido del grupo de trabajo seis sigma, donde
cada integrante asumi el rol y el liderazgo que le corresponda ante sus
socios para lograr que las cosas sucedieran. !l trabajo de equipo fue
fundamental para la solucin de problemas e implementacin de
acciones de solucin.
*. Las barreras entre departamentos fueron eliminadas constantemente a
travs reuniones con coordinadores o jefes de departamento.
F. 3urante el desarrollo del proyecto, en algunas ocasiones las soluciones
de mejora implementadas no generaban el resultado deseado. !sto
provocaba frustracin entre el equipo, afortunadamente esta situacinfue superada gracias al lder de la empresa, porque comprenda que el
proceso de innovacin y mejora deba tener un componente de
tolerancia al fracaso. 3eca& :9es importante mantener cierta tolerancia al
fracaso cuando e(isten procesos de innovacin, esto no implica dejar de
cambiar y buscar mejorar el desempe@o;
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Conciencia Tecnol-ica ?o. @), lio2iciembre )*""
CONCLUSIN
Las empresas se encuentran en una competencia difcil, donde tienenque sobrevivir para salir e(itosos, lo ideal es estudiar con cautela los procesos
internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las $reas de
oportunidad y=o $rea de mejoramiento, esto forma parte de la planeacin
estratgica. Cuscar nuevas formas para mejorar y tener 9(ito; diferencia una
empresa de otra.
!n la planeacin estratgica del mantenimiento, resulta viable la
aplicacin del sistema aizen y sigma en post de lograr un mejoramiento
continuo, ya que traer$ como resultado una reduccin de costos en esta $rea
tan importante.
!l sistema aizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo
hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar as
sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se
busca eliminar la muda o desperdicio y errores, despus de identificarlo vienenlas acciones preventivas o correctivas seg#n sea el caso, estas acciones
pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y as poder analizar cual parte
es la que no est agregando valor alguno, elimin$ndola y haciendo una
reingeniera del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos
disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado
pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al
personal seg#n su $rea, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia,
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buena armona, integracin del personal, simplicidad y mejora de procesos,
adaptacin de la cultura aizen, reduccin de costos, satisfaccin del cliente.
La metodologa i(:igma es aplicada a procesos industriales con el fin
de obtener una buena calidad de los productos 4bienes y servicios5. La mayora
de las compa@as a nivel mundial utilizan la metodologa sigma elaborando
inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas,
con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.
6na vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir
al m$(imo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena
satisfaccin del cliente.
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RE6ERENCIAS BIBLIOGR6ICAS
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4ceroaverias.com5
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