7/29/2019 UIV - Cuadro de Mando Integral
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Cuadro de Mando Integral
Tablero de Control / Comando
Balanced Scorecard
Core Business
Jorge Fernando Romero
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Algunas Reflexiones
La administracin del desempeo es un sistema de gestin que partiendo dela administracin por objetivos, intenta realizar un anlisis continuo deldesempeo de la organizacin y sus miembros, de modo tal que larevisin y mejora posibiliten alcanzar la misin establecida.
El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejoraexperimentada tenga un efecto directo sobre la organizacin como conjunto,realizndose la medicin del desempeo a travs de indicadores degestin que utilizan diferentes perspectivas (financiera del cliente procesos internos aprendizaje y crecimiento).
Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar eldesempeo de la organizacin y que no se busca con su implementacincontrolar a las personas, simplemente presentar la informacin que permitaconocer el rumbo que est tomando la organizacin y detectar a tiempo
desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero deinformacin cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situacin.
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Objetivos
del BSC
Que la gerencia conozca el estado presente de laorganizacin desde varias perspectivas.
Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar elxito.
Establecer un sistema de gestin estratgica.
Conseguir el incremento de la productividad y de laeficiencia.
Utilizar feedback de procesos como gua continua demejora.
Computar informacin cuantitativa como mtodo depronstico y soporte del modelo de decisin.
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Representacin Simblica
Fuente:www.tablero-decomando.com
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Vinculacin
de los Indicadores con la Estrategia
El BSC se construye para comunicar la visin de la organizacin hacia elfuturo y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logroy aprecien el grado en que lo hacen.
Permiten que todos los integrantes de la Organizacin se centren en aquellosfactores crticos que estimularn el xito de la estrategia elegida.
Estrategia
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva
Formacin y Crecimiento
Perspectiva
Procesos Internos
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Perspectiva del Cliente En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes
a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y despus tener la posibilidad detriunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovacin hayan dejado deser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajarmejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientrasse perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovacin la organizacinpodra quedarse sin su porcin de mercado.
Indicadores:
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente /Gastos para obtenerlo o conservarlo)
Incremento de clientes valores absolutos
Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas)
Retencin de clientes (tiempo de permanencia) Trminos absolutos o relativos.
Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % deventas volumen de unidades o %.
Precio respecto a otras ofertas
Reconocimiento de la marca
Tiempo de entrega demora en las entregas - % entregas demoradas -respuestas
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Perspectiva
Procesos Internos El enfoque de los sistemas pone nfasis en los costos, en los indicadores de calidad
y en el tiempo de duracin de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C.utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en quelos procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando losdesarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso deinnovacin y desarrollo.
Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivassostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valorpara el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.
Indicadores:
Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total declientes).
Tasa de repeticin de reclamos o visitas Tiempo de demora en la entrega o reparacin. Tiempo de demora por mala informacin Costo por errores de diseo Cuota de mercado en las categoras seleccionadas Nueva cuentas de clientes
Reconocimiento de la marca Eficiencia de proceso de venta o reparacin (tiempo con cliente)
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Perspectiva
Formacin y Crecimiento No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que
ndole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad debercompetir con otras de distintas culturas organizacionales.
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comandorevelan que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un granadelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formacin y crecimiento son
los que actan como generadores de un desempeo excelente para las restantesperspectivas. Indicadores:
Utilidad / Cantidad de Empleados Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados Utilidad / Costo Laboral
Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral Porcentaje de aumento de capacitacin (no horas de nalga) Porcentaje de delegacin Medicin de satisfaccin y retencin del personal. Nmeros de sugerencias Nmeros de sugerencias puestas en prcticas
Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos. Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.
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Perspectiva Financiera
Esta perspectiva, quiz sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula losobjetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos eindicadores de todas las dems perspectivas.
Indicadores: De crecimiento de sostenimiento - financieros
Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Crecimiento de mercados Nuevos productos y servicios Potencial de crecimientoIndicadores financieros:
Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas
Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas Retorno de la Inversin = Utilidad Neta x 100 / Ventas Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Rotacin del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales Capacidad de Ganancias del Activo = Rotacin del Activo x Margen U.Neta Endeudamiento = Total del Pasivo / PN Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto EBITDA
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Perspectiva Financiera
EBITDA
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtencin de ganancias de una
compaa, con independencia de su estructura de capital o la propensin a invertir.
Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de larentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.
En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotacin de la empresa Antes de
deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre
sociedades.
Hay que tener precaucin cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente
puede producir una informacin incompleta o engaosa, ya que la misma empresa con unEBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable segn esa medida, puede al mismo tiempo
tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el
accionista puede sermuy baja y tener un riesgo muy elevado.
No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtencin de ganancias
de una compaa, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se
lo utiliza cuando las organizaciones estn organizadas con un sistema de UnidadesOperativas permitiendo medir la gestin del Directivo a cargo con sus colaboradores.
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Perspectiva Financiera
DUPONT - 1916ESTADOS CONTABLES
Activo
Activo corriente
- Caja Bancos 16
- Cuentas por Cobrar 20
- Stock de materiales 6
- Productos en Proceso 18 - Productos terminados 15
-------------------------------------------------
Total 75
Activo fijo
- Equipos y Maquinaria 20 - Inmuebles 5
--------------------------------------------------
Total 25
TOTAL ACTIVO 100
Pasivo
- a corto plazo 24
- a largo plazo 36
------------------------------------------------
TOTAL PASIVO 60
Capital propio - pn:
- capital social 10
- Resultados Acumulados 30
------------------------------------------------
TOTAL CAPITAL 40
Total Pasivo y capital 100Jorg
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Perspectiva Financiera
DUPONT
ESTADOS CONTABLES
Estados de resultados
- Ingresos por Ventas 78
- Costo directo de Produccin (40)
-------- ------------------------------------------------
CONTRIBUCION Marginal = 38 Gastos Generales (20)
---------------------------------------------------------
Margen Bruto = 18
Depreciacin ( 6)
---------------------------------------------------------
RESULTADO OPERATIVO = 12 Intereses (12)
--------------------------------- -----------------------
RES. ANTES IMPUESTOS = 0
Impuestos 0
----------------------------------------------------------
RESULTADO NETO = 0
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Perspectiva Financiera
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VENTAS78
Costo Directo Pn.
40
CONTRIBUCION38
Costos Comunes26
RES. OPERATIVO
12
Activo Corriente75
Activo Fijo25
Activos Totales100
Retorno sobre Activos
Res.Operat./Capital12/100 = 12%
Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operacionesproporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habr que compararlocon la rentabilidad (%) que nos dara un banco por depositar en operaciones $100.
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Perspectiva Financiera
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VENTAS
78
Costo Directo Pn.40
CONTRIBUCION38
Costos Comunes
26
RES. OPERATIVO12
Activo Corriente75
Activo Fijo25
Activos Totales100
Retorno sobre ActivosRes.Operat./Capital12/100 = 12%
Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo montoen concepto de intereses. Podemos decir que la empresa gan $12 con sus operaciones pero losgastos financieros ascienden al mismo importe.
La pregunta es, que podemos hacer para mejorar las cosas ?.
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Perspectiva Financiera
DUPONT Pero todo no termina all La pregunta es Cun vulnerable somos? Incorporamos entonces algunos ratios:
Indice de deuda sobre capital propio:
Capital propio
-------------------Activos Totales
Indice de Liquidez:
Activos Lquidos
----------------------
Pasivo corriente Retorno sobre Capital propio:
Resultado Neto
---------------------
Capital Propio
Capital Propio = Activos Totales - Pasivo
Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos
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Perspectiva Financiera
DUPONTTomando dos ejemplos:
Cunto estamos ganando?(a) (b)
Ventas 500 300 Costos Operativos 450 255 Resultado Operativo 50 45
Resultado Operativo 50 = 10% 45 = 15%
Ventas 500 300
(a) gana el 10% de cada peso que ingresa
(b) gana el 15% de cada peso que ingresa
Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas
Cmo estamos usando el Capital?
(a) (b)
Ventas 500 300
Total de Activos 250 100
(a)hizo negocios dos veces su capital durante el ao
pero (b) hizo tres veces.Cun rentable somos?
(a) (b)
Resultado Operativo 50 45
Total de Activo 250 100
(a) gan mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentablecomparado con los activos totales. (ROI Indice de
(menos)
=
=
(menos)
Otros costos
Intereses + Impuestos
Resultado Neto
ResultadoOperativo
Rentabilidad sobrecapital propio.Rn. / Cp
Capital propio
Pasivo
Largo y corto Plazo
Activos Totales
Retorno sobre losActivos
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