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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
11.. AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN..
En relación con la presente variable de este estudio, reconocida como
“viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida rápida para
exportarlas bajo el formato de franquicias”, se encontraron pocos estudios
publicados o dedicados a nivel universitario sobre este tema. Al respecto, se
identificaron tres (3) investigaciones, cuyas principales características se
describen a continuación.
En primer lugar, se encontró que Fuenmayor (1999) realizó en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín un estudio titulado COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR DE COMIDA RÁPIDA DE ESTABLECIMIENTOS QUE
FUNCIONAN BAJO EL SISTEMA DE FRANQUICIAS EN LA CIUDAD DE
MARACAIBO, cuyos objetivos se dirigieron a establecer el perfil demográfico y
conductual del consumidor de comida rápida en la ciudad de Maracaibo de los
establecimientos que cumplen actividades de franquicia; identificar los gustos y
preferencias de sus consumidores en dicha localidad con respecto a los
establecimientos que trabajan bajo este sistema de franquicia; determinar el
grado de conocimiento de los consumidores acerca de actividades
promocionales utilizadas por estas empresas de comida rápida que funcionan
bajo este sistema en la mencionada plaza; así como también, determinar el
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nivel de satisfacción del consumidor con respecto al servicio prestado por
estos establecimientos.
Para lograr su propósito, el estudio se apoyó en los planteamientos
teóricos de Schiffman y Lazar (1996), Salomon (1997), Loudon y Bella (1998),
Arellano (1998), Hawkins, Best y Coney (1999), Kotler y Armstrong (1999), así
como en los de Stanton Etzel y Walker (1999). El tipo de investigación se
estableció como descriptivo, no experimental y su diseño transversal.
Se identificó una población infinita de 513.324 personas, siendo hombres
y mujeres de clases socioeconómicas ABC y C+; a través de la fórmula de
Sierra Bravo (1979) se determinó una muestra de 400 sujetos, sobre la cual se
aplicó un muestreo estratificado. Para la recolección de los datos se diseñó
una encuesta con opciones tipo abanico, de selección múltiple y dicotómicas.
Los resultados demostraron que los consumidores de comida rápida en la
ciudad de Maracaibo eran en su mayoría mujeres, mayores de 18 años,
solteras y divorciadas, estudiantes o profesionales y trabajadoras de medio
tiempo. Así mismo, se identificaron con un estilo de vida moderno y
extrovertidas. Mediante la encuesta, la población en general destacó que los
gustos y preferencias con respecto a los establecimientos que trabajan bajo
este sistema de franquicia se relacionaban con comidas rápidas de tipo
americano, sandwiches y la de estilo japonés.
Finalmente, los consumidores reconocieron que las actividades
promocionales más efectivas eran las utilizadas por las empresas de comida
rápida tipo americana, así como también, eran estas mismas empresas las
más eficaces en cuanto a calidad de servicio y satisfacción del consumidor con
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respecto a la atención e higiene que aseguran para el funcionamiento público
de estos establecimientos.
Todo lo anterior permitió reconocer que existe la necesidad de realizar
más investigaciones como la presente sobre las características
mercadotécnicas relacionadas con el sistema comercial que representa el
formato de franquicias en comidas rápidas, mediante las cuales, se tome en
cuenta la organización gerencial, efectividad en cuanto al servicio prestado y
calidad de los productos ofrecidos al mercado considerando previamente los
gustos y preferencias de los consumidores, para asegurar la viabilidad de la
inversión que realizan los franquiciarios en el mercado objetivo seleccionado
para desarrollar sus respectivas operaciones, tal como lo pretende aportar este
estudio al dirigir el estudio planteado sobre la viabilidad comercial de las
empresas venezolanas de comida rápida bajo este formato.
En segundo lugar, se encontró que Nava (1999) realizó en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín un estudio titulado EVALUACIÓN DE LAS
EMPRESAS DE COMIDA RÁPIDA PARA DETERMINAR EL POTENCIAL DE
FRANQUICIAR EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, cuyo propósito fundamental
se dirigió a evaluar el reconocimiento de marca ante el consumidor de los
productos de las empresas de comida rápida, determinar el grado en el cual el
producto o servicio podía satisfacer una necesidad real del mercado, la
viabilidad de la estandarización e implementación del saber hacer de estas
empresas, así como también, identificar la ventaja diferencial del producto o
servicio ofrecido, evaluando sus condiciones financieras al igual que su
capacidad para el adiestramiento del futuro franquiciante, considerando
además sus condiciones personales.
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En este orden de ideas, considerando el fin de que estas empresas de
comida rápida lograran identificar los aspectos necesarios para poder invertir
en planes de expansión y crecimiento, haciéndose por consiguiente más
competitivas y exitosas, se aplicó una metodología de tipo descriptiva, aplicada
y de campo; el diseño de la investigación fue de tipo no experimental
transeccional descriptivo.
Para realizar este estudio, la población se conformó con las empresas de
comida rápida localizadas en la ciudad de Maracaibo y sus respectivos
consumidores locales. Para recolectar los datos necesarios, se aplicaron dos
instrumentos tipo encuestas; el primero, dirigido a los propietarios de las
empresas; el segundo, dirigido a los consumidores; y, por último, una guía de
observación.
Los resultados indicaron que las empresas de comida rápida en la ciudad
de Maracaibo se encuentran relativamente preparados para convertirse en
redes de franquicias, debido a que no se encuentran posicionadas en la mente
del consumidor, no cuentan con la notoriedad de marca necesaria para reforzar
el reconocimiento de la misma en el mercado, los consumidores no suelen ser
leales a las mismas, por cuanto solamente poseen cierta estandarización en los
procesos productivos, no disponen de manuales de procedimientos escritos, ni
las herramientas promocionales utilizadas demostraron ser eficientes. Además,
los resultados evidenciaron igualmente que las autoridades de dichas
empresas no invierten grandes cantidades de dinero en el entrenamiento de su
personal.
Sin embargo, las empresas de comida rápida cuentan con aspectos que
se pueden convertir en factores atractivos para posibles franquiciarios, debido
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a que los consumidores tiene buena imagen de las mismas, adquieren
regularmente los productos ofrecidos por estas empresas, las cuales
asimismo, se encuentran bien ubicadas geográficamente en la ciudad. Por otra
parte, se reconoció que la principal razón de consumo de los productos es el
sabor, el tiempo estimado de recuperación del capital es de un año y medio y
las empresas poseen suficiente capacidad financiera para invertir en nuevos
planes de expansión.
Todo lo anterior evidencia la importancia de realizar otras investigaciones
como la propuesta en este tema, para determinar las ventajas
mercadotécnicas, así como el valor que pueden representar los factores
mercadotécnicos relacionados con el sistema comercial que distingue el
formato de las franquicias como una alternativa viable para el crecimiento
comercial y financiero de aquellas empresas venezolanas cuya madurez
gerencial y experiencia administrativa les permite asumir este tipo de
organizaciones para impulsar su crecimiento a nivel nacional como
internacional, contando para ello, con el apoyo informativo y documental
necesarios, tal como lo pretende aportar este estudio de acuerdo con las
dimensiones e indicadores establecidos para la operacionalización de su
variable.
En último lugar, se encontró que Pirela (1999) realizó en la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín un estudio titulado INVESTIGACIÓN DE MERCADO
PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD COMERCIAL DEL LANZAMIENTO DE
VALLAS ELECTRÓNICAS DE VIDEO POR LA EMPRESA PUBLICITARIA
CREATIVE STUDIOS, C.A. EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, mediante el
cual se persiguió establecer las necesidades y expectativas de los anunciantes
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en relación con las vallas electrónicas de video como producto publicitario y, de
acuerdo con su demanda potencial, determinar la viabilidad de su
comercialización a través de las agencias publicitarias locales.
La metodología fue aplicada, descriptiva, transversal y de campo, siendo
su diseño no experimental. La población se conformó, por un lado, con 532
empresas anunciantes considerando una muestra de 100 unidades y aplicando
un muestreo aleatorio simple; y, por el otro, 9 agencias anunciantes. Se aplicó
la técnica de la encuesta autoadministrada, mediante dos (2) cuestionarios,
respectivamente. Los datos provenientes de los formatos fueron interpretados
por medio de estadísticas descriptivas, a partir del cálculo de frecuencias y
porcentajes, ilustrándolos mediante gráficas de barras.
Los resultados obtenidos evidenciaron la oportunidad de lanzar las vallas
electrónicas de video en la ciudad de Maracaibo, dirigido sobre la base de sus
principales características mercadotécnicas: cobertura, impacto, flexibilidad,
formato y efectividad, considerando satisfacer la expectativa de alto impacto de
los anunciantes y la necesidad de un formato de presentación eficaz; así
mismo, los resultados indicaron orientar el lanzamiento de dichas vallas en
relación con una aceptación del mercado fundamentada en la calidad, diseño,
tamaño, precio y creatividad, determinándose finalmente que el lanzamiento
era viable en términos comerciales.
Por último, se recomendó a las empresas publicitarias de esta plaza
considerar los resultados obtenidos e incorporar a corto plazo dentro de sus
estrategias promocionales este recurso innovador para el beneficio comercial
de sus anunciantes.
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De acuerdo con este estudio, se evidencia la importancia de llevar a cabo
investigaciones de mercado para determinar los gustos y preferencias del
mercado en relación con la prestación de un servicio o intercambio de un
producto que, de cualquier forma, cubra totalmente y con la calidad requerida
por sus usuarios o consumidores sus respectivas necesidades, razón por la
cual, la presente investigación adquiere relevancia, al enfocar igualmente sobre
este tipo de investigaciones la viabilidad comercial de las empresas
venezolanas de comida rápida para asumir como franquicias un nuevo empuje
de sus negocios en otras plazas, persiguiendo asegurar en lo posible el
rendimiento de las inversiones que se deben realizar para impulsar sus
sistemas comerciales bajo este formato, tratando de consolidar el éxito en
términos mercadotécnicos y financiero para sus propietarios.
22.. BBAASSEESS TTEEÓÓRRIICCAASS..
A continuación se describen aquellos aspectos relacionados con el marco
conceptual que fundamenta la investigación dirigida sobre la variable de
estudio, es decir, viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida
rápida bajo el formato de franquicias.
22..11.. GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS SSOOBBRREE LLAASS FFRRAANNQQUUIICCIIAASS..
En un sentido amplio, la franquicia podría definirse como un tipo de
asociacionismo empresarial, entre empresas que jurídica y financieramente
son independientes, basado en un contrato que regula la relación entre ambas.
Desde este punto de vista, es comprensible que entre las organizaciones que
deciden asumir el formato de franquicia exista un método de colaboración,
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mediante el cual, una de ellas, denominada franquiciador, cede a la otra,
llamada franquiciado, el derecho a fabricar, utilizar o explotar un producto o
servicio y un nombre comercial ya acreditado, a cambio de unas determinadas
compensaciones y junto con los conocimientos necesarios para desarrollar el
negocio.
Por consiguiente, el franquiciado, además de comprometerse a seguir las
normas, sistemas de trabajo y procedimientos del franquiciador, entra a formar
parte de una red integrada de distribución y comercialización que beneficia la
marcha y crecimiento de su negocio, en proporción a lo cual, debe realizar la
correspondiente aportación financiera.
Por ello, desde un punto de vista jurídico, la franquicia supone la existencia
de dos sociedades mercantiles anónimas independientes, las cuales en efecto,
se denominan franquiciador y franquiciado, en virtud del rol y las funciones que
ejercen en la relación comercial que establecen mediante contrato de mutuo
acuerdo y con fines de lucro. En este sentido, ambas empresas describen
semejante capacidad de gestión respecto a la obtención de sus propios
objetivos, aún cuando asumen responsabilidades independientes al frente de
sus negocios.
Cabe mencionar que la finalidad del contrato es soportar la
contraprestación financiera directa o indirecta que el franquiciado le concede al
franquiciador por el derecho a la explotación de la franquicia, con el objeto de
comercializar determinados tipos de productos y/o servicios, lo que comprende
por lo menos:
-El uso de una denominación o rótulo común y una presentación uniforme
de los locales y/o los medios de transporte objeto del contrato.
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-La comunicación por el franquiciador al franquiciado de la patente.
-La prestación continua por el franquiciador al franquiciado de asistencia
comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo.
En este orden de ideas, la empresa franquiciadora debe tener:
-La propiedad de una razón social, de un nombre comercial, de siglas y
símbolos, de una marca de fábrica, de comercio o de servicios, así como un
saber hacer puesto a disposición de las empresas franquiciadas.
-Una colección de productos y/o servicios ofrecidos de una manera
original y específica, así como también, explotada obligatoria y totalmente
según técnicas comerciales uniformes experimentadas previamente y
constantemente puestas a punto y controladas.
Esta colaboración tiene por fin un desarrollo acelerado de las empresas
contratantes, por la acción común resultante de la conjunción de hombres y
capitales, manteniendo su independencia respectiva, en el marco de acuerdos
de exclusividad recíproca.
Realizada esta introducción, es el momento de presentar los diferentes
puntos de vista que al respecto del sistema de franquicia exponen algunos
autores dedicados a esta materia. En principio, Díez y Galán (1998, p. 2)
establecen que la franquicia es un sistema comercial asociado, por cuanto
consiste en la unión de varios intermediarios para conseguir una mejor posición
en el canal de distribución en el cual desarrollan sus operaciones mercantiles,
pero conservando su independencia.
Estos autores destacan que la franquicia, como forma de comercio avanza
constantemente y cada vez tiene una presencia mayor en las actividades
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cotidianas que se desarrollan en el mercado, adquiriendo progresivamente una
mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores. De
cualquier forma, es un hecho que a nivel mundial existen franquicias
ampliamente conocidas dedicadas a la distribución de bienes y servicios, cuya
operación en diversos países del mundo son una muestra de la extensión y las
posibilidades de esta fórmula comercial, todo lo cual constituye el objeto de la
presente investigación.
De tal manera que, Díez y Galán (1998, p. 3) explican que en el campo del
marketing y, muy especialmente, en el ámbito de la distribución comercial, el
sistema de la franquicia surge como una alternativa para impulsar la venta de
productos a los compradores, pero de acuerdo con un derecho concedido por
el propietario del negocio, relacionado con el uso exclusivo de las ventajas
comerciales que están siendo cedidas por el franquiciador y adquiridas por el
franquiciado frente a terceros que pudieran interferirse.
Por lo tanto, la franquicia es un sistema de cooperación entre empresas
diferentes, que se ligan mediante un contrato mercantil, en virtud del cual, una
de ellas: la franquiciadora, otorga a la otra u otras: las franquiciadas, el derecho
a explotar una marca o una fórmula comercial materializada bajo unos signos
distintivos, a cambio de unas contraprestaciones (pagos), asegurándoles al
mismo tiempo la ayuda técnica y los servicios regulares necesarios destinados
a facilitar dicha explotación.
Así mismo, desde un punto de vista mercadotécnico, la franquicia
comprende un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual
relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de establecimiento, modelos
de utilidad, diseños, derechos de autor o patentes, royalty de funcionamiento y
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de publicidad, que deberán explotarse para la reventa de productos o la
prestación de servicios a los usuarios finales.
Ciertamente, considerando los términos mercadotécnicos involucrados, es
comprensible que para franquiciar, el franquiciador ofrezca al franquiciado un
negocio rentable para ambas partes; que sea reconocido y tenga buen
posicionamiento en el mercado; manejar una serie de conceptos originales;
que maneje una operación estandarizada sin muchas variables; que no sea
muy especializado o complicado de entender, trabajar y transmitir; que se
pueda operar a larga distancia, siguiendo las instrucciones de la operadora; y,
que no dependa de un solo hombre.
Tomando en cuenta lo descrito, para Feher (1999, p. 12) la mayoría de los
negocios deciden incursionar en el sistema de franquicias por una serie de
características que aunque particulares, son similares en todos los casos,
destacándose las siguientes:
-Necesidad de expansión acelerada.
-Falta de capital suficiente para crecer.
-Falta de personal capacitado, que sea responsable y no un simple
empleado.
-Temor a asociarse con desconocidos.
-Miedo a que nadie cuide su marca como ellos mismos.
-Temor a perder el control de las operaciones.
-No tener un conocimiento completo del mercado.
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Sin embargo, todos los derechos entrañan deberes, razón por la cual, para
Feher (1999, p. 14) ambas empresas como franquiciador y franquiciada deben
entender antes de tomar una decisión sobre esta asociación empresarial que:
-Están adquiriendo un compromiso a largo plazo, así como a brindar
apoyo durante toda la relación.
-Deben de contar con una estructura financiera que aguante las pérdidas y
los costos legales de la unidad piloto.
-Deben de contar con una estructura administrativa adecuada para el
desarrollo del nuevo sistema.
-Deben estar dispuestos a innovar y adaptar los productos y servicios de
acuerdo con el mundo cambiante en el que se desenvuelven.
-Deben de tener las marcas y nombres comerciales debidamente
registrados ante las autoridades competentes.
-De preferencia, tengan una o varias unidades propias operando
satisfactoriamente, que sirvan de base para desarrollar nuevos productos y
servicios, además de ser centros de capacitación.
Lo expuesto demuestra que lo más importante de todo, es que la empresa
que decida crecer bajo el esquema de franquicias debe estar consciente de
que de ese momento en adelante, su negocio va a ser vender negocios y no
productos o servicios. El entender esta premisa mercadotécnica no es del todo
fácil por las implicaciones que se derivan del establecimiento de un sistema de
franquicias. Pero además, el futuro franquiciante debe desarrollar aspectos
tales como:
-El perfil del franquiciatario.
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-Los esquemas de comercialización (entrevistas, folletos, videos, ferias y
medios similares).
-Planes de expansión.
-La estructura del personal administrativo y operativo de la operadora de
franquicias, por lo menos al tener el 80% de sus franquicias vendidas.
-El organigrama de una unidad franquiciada.
-Aspectos financieros de la franquicia.
-Programas de capacitación.
-Manualización de las operaciones, estructuras y procesos.
-Diseño de la unidad piloto.
-Instrumentos de control que le permitan evaluar resultados.
-Estudios de mercado para puntos de venta.
-Territorios a otorgar.
-Realizar un cronograma instructivo para entregarlo a los futuros
franquiciatarios, que incluya los tiempos y movimientos, así como actividades a
realizar desde la firma del contrato hasta la apertura de la unidad por parte del
franquiciatario; remodelación, aceptación, capacitación, inauguración, días
posteriores a la inauguración y otros eventos susceptibles de señalar.
Todo lo anterior sugiere que convertirse una buena y exitosa empresa
franquiciante, tal como es el propósito de determinar en esta investigación con
respecto a las empresas venezolanas de comida rápida mediante el estudio de
la viabilidad comercial del formato de franquicia para internacionalizar sus
firmas no es sencillo; las actividades a ejercer, así como la estructura que se
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debe poseer deben estar sumamente estudiadas y calculadas para lograr el
éxito esperado.
Como en todo negocio existe una balanza entre las ventajas y desventajas
de cada una de las partes involucradas, no quiere decir que el tener
desventajas sea malo o que todas las ventajas sean vistas como tales por
todas las personas, simplemente son puntos importantes que se deben tomar
en cuenta antes de iniciar cualquier negocio.
Por ello, a continuación, en los Cuadros 1 y 2, se presentan las principales
ventajas y desventajas para las partes involucradas: el franquiciante o
franquiciador y el franquiciado o franquiciatario, descritas respectivamente.
Para complementar esta información, Lovelock (2000, p. 323) explica que
para el franquiciador, las ventajas se resumen en las siguientes:
-El franquiciado corre con los gastos de inversión, por cuanto encuentra en
esta fórmula de comercio asociado gran capacidad de expansión de su
negocio con una aportación no muy elevada de capital.
-La expansión se produce con personal ajeno, por cuanto la expansión del
negocio a través de la apertura de sucursales exigirá un incremento de la
plantilla de la empresa.
-Creación de una fuerte imagen de la marca, como un efecto multiplicador
que fortalecerá la presencia de la marca del franquiciador en el mercado.
CCuuaaddrroo 11.. VVeennttaajjaass yy ddeessvveennttaajjaass ppaarraa eell ffrraannqquuiicciiaannttee..
Ventajas Desventajas Fortalecimiento y preservación de la marca
Selección equivocada del franquiciado
Más eficiencia y desarrollo Indisciplina del franquiciado Rápida expansión Compartir ganancias con del
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franquiciado Varias fuentes de ingresos Crecer con capital ajeno Entre más puntos de venta, mayor conocimiento del mercado
Hacer más fuerte al grupo vendiendo más franquicias
FFUUEENNTTEE:: FFeehheerr ((11999999,, pp.. 1155))..
CCuuaaddrroo 22.. VVeennttaajjaass yy ddeessvveennttaajjaass ppaarraa eell ffrraannqquuiicciiaaddoo..
Ventajas Desventajas Imagen sólida y reputación mediante la utilización de un nombre comercial probado
Independencia limitada Riesgos del franquiciante
Menor riesgo de quiebra Consultoría y asesoría continua
Incumplimiento de las normas establecidas por el franquiciante
Manualización de las actividades Monitoreo permanente de las operaciones
Manualización de los productos Facilidades iniciales
Restricciones en la venta y transferencia del negocio
Aprovechamiento de técnicas de mercadeo
Soporte técnico y financiero Entrenamiento y capacitación Ingresos e incentivos Abastecimiento Economías de escala (entre mayor volumen de compra mejores precios)
Desarrollo de nuevos productos Nunca está solo
FFUUEENNTTEE:: FFeehheerr ((11999999,, pp.. 1155))..
-No será necesario un control tan directo de la gestión, considerando que
la mayor motivación por parte del franquiciado comparada con la que tendría
como empleado le incentivará a la consecución del éxito y resultados de su
propio establecimiento. Su interés en el éxito de la empresa es mayor al haber
invertido su capital y su trabajo en la misma.
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-Facilidad para acceder a mercados foráneos, por cuanto sus
posibilidades de expansión exceden del ámbito local o incluso nacional,
pudiendo desarrollarse en otros países a través de la fórmula de master
franquicia.
-Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento,
por cuanto el desarrollo de una red de franquicias supone poder realizar
grandes economías de escala en fabricación, compras de inventario,
materiales, bienes de equipo y similares.
-Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación,
aprovechando los beneficios de las múltiples economías de escala que pueden
derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una
misma actividad operando bajo la misma imagen.
Igualmente, Lovelock (2000, p. 324) señala que el franquiciado puede
beneficiarse de esta relación sobre la base de los siguientes factores:
-Garantía de independencia y de integración en una red comercial
claramente apreciada e identificada por el público.
-Adquisición de la patente del franquiciador y conocimiento a priori de la
rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer.
-Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden
derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una
misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más
favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación, entre
otras).
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-Frecuentemente, el franquiciador aportará ayudas financieras al
franquiciado para acometer las inversiones iniciales necesarias.
-Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado,
localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo
de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local,
aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática, entre otros.
-Dado que el franquiciador continuará con su labor de investigación y
experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado
podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas.
-Tal como se ha señalado anteriormente, el franquiciado podrá explotar la
patente del franquiciador bajo unas condiciones geográficas ya
preestablecidas, a la vez que dispondrá de una zona de exclusividad territorial
para ejercer el derecho cedido por el franquiciador.
En virtud de este contexto mercadotécnico, para Lovelock (2000, p. 328)
expansionar una franquicia es el objetivo fundamental que todo franquiciador se
fija desde el momento en que toma la decisión de crearla. Sin embargo, el
camino que hay que recorrer para conseguir una expansión adecuada es
arduo, debido a la cantidad de variables mercadotécnicas, comerciales y
jurídicas que intervienen en el proceso.
En este sentido, un tema muy importante a tratar en esta materia y para
esta investigación es precisamente la definición del perfil del empresario que
se ha de buscar para poner al frente de la franquicia. Un buen candidato,
deberá reunir una serie de características como las siguientes:
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-Capacidad de trabajo: Un futuro franquiciado deberá estar acostumbrado
al trabajo diario y al esfuerzo constante. Inclusive, dentro de este sistema es
muy importante que el entorno familiar apoye el esfuerzo que va a realizar el
franquiciado.
-Capacidad financiera: El candidato deberá tener la suficiente capacidad
financiera para cubrir al menos, con fondos propios, una parte importante del
capital necesario.
-La experiencia no será determinante, por cuanto el franquiciador deberá
asesorar y apoyar logísticamente en todos los aspectos mercadotécnicos y
financieros correspondientes al franquiciado durante el período de tiempo
pactado.
De cualquier forma, es muy importante dejar claro que para franquiciar,
será preciso que el concepto de negocio haya sido probado y contrastado
mediante la explotación de centros piloto, siendo éste un requisito
imprescindible para proceder a la creación de una red de franquicias.
22..22.. EELLEEMMEENNTTOOSS DDEE LLAA FFRRAANNQQUUIICCIIAA..
La franquicia como sistema de comercio asociado se conforma de una
serie de elementos que constituyen la plataforma mercadotécnica para su
gestión gerencial y operacional. Díez y Galán (1998, p. 29) identifican como
elementos de franquicia los siguientes:
-Marca.
-Saber hacer o Know-How.
-Producto o servicio ofertado.
-Contrato de franquicia.
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-Pagos.
-Exclusividad territorial.
-Servicios.
-Aprovisionamiento.
-Control.
-Política común de grupo.
La Marca es uno de los factores básicos de la franquicia. Está integrada
por dos elementos igualmente importantes: el nombre de la marca, que es lo
que permite que los compradores identifiquen un producto o servicio; y, el
logotipo, que es la expresión gráfica de la marca. Por ello, la marca es la
palabra usada por los consumidores para solicitar los productos o servicios en
un establecimiento, permitiéndoles distinguir y diferenciar claramente los que
son similares o idénticos en cuanto a su fabricación o utilización.
Al respecto, Murphy y Rowe (1989) citados por Díez y Galán (1998, p. 29)
consideran que las marcas poseen importantes utilidades, tales como
identificar un producto, servicio o compañía; servir para diferenciar productos o
servicios; representar un valor agregado para la empresa; y, constituir una
propiedad legal importante.
Evidentemente, desde la perspectiva de una red franquiciadora, la
valoración de la marca es fundamental. En primer lugar, habría que tener en
cuenta la propiedad legal de la marca adjudicando en el registro
correspondiente todos sus signos distintivos (nombre, logotipos, emblemas y
demás componentes del franquiciador); la notoriedad o posicionamiento, como
indicador que mide el grado de conocimiento de una marca por parte de una
determinada población y, por consiguiente, representa un factor importante
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para el éxito y se incrementa a través de la utilización de los medios de
comunicación; y, la imagen; como un conjunto de actitudes, representaciones y
sentimientos que se asocian en la mente del público de un modo relativamente
estable en relación con una marca comercial, reforzándola igualmente que en el
aspecto anterior, a través de los medios de comunicación.
En relación con lo expuesto, es oportuno mencionar que una de las
mayores ventajas de la franquicia consiste en que el franquiciado pasa a
disponer de una marca acreditada (nombre y logotipo), así como de los
emblemas del franquiciador, todo lo cual, se conoce en el Derecho Mercantil
como signos distintivos de una empresa, siendo estos los instrumentos para la
comercialización y diferenciación de los productos y servicios, para el
desarrollo y protección de la empresa y la conservación de la cartera de
clientes.
Estos signos distintivos son de naturaleza inmaterial o intangibles y tienen
una gran importancia en la configuración de la imagen de la empresa que
decide asumir el formato de franquicia. Por ello, pueden ser usados, cedidos y
oponerse a que sean utilizados por terceros sin autorización, siempre que
estén perfectamente registrados. Para terminar este comentario, cabe señalar
que dentro del negocio de las franquicias, los signos distintivos más
importantes son la marca (nombre y logotipo); nombres comerciales; rótulos de
establecimiento; indicación de procedencia; y, denominación de origen.
El Saber Hacer es el elemento clave del éxito comercial; su mayor o
menor contenido, así como su adecuación a la realidad se convierte en uno de
los puntos valorativos de la cadena franquiciada. Al respecto, Kahn (1992)
citado por Díez y Galán (1998, p. 32) definen el know-how como un conjunto de
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conocimiento empíricos que no pueden ser representados con precisión de una
forma aislada, pero que cuando son puestos en práctica de una manera
determinada, basada en la experiencia, facilita al que los aplica la aptitud para
obtener un resultado, que de otra forma no hubiera podido esperarse con la
exactitud necesaria en la eficacia comercial.
Por consiguiente, el saber hacer se transmite del franquiciador al
franquiciado, constituyéndose en una ventaja competitiva frente a los que no
disponen del mismo. En este sentido, implica una diferenciación, una
exclusividad que crea consumidores fieles a estos productos y marcas,
demostrando ser un conjunto de conocimientos (saber); práctico (hacer);
transmisible (hacer saber); estandarizado; probado o experimentado con éxito;
secreto; sustancial: identificado; dinámico; y, original.
Por su parte, las características del producto o servicio ofertado se
centran en tres puntos fundamentales: diferenciación, competitividad y surtido.
La diferenciación, es una de las circunstancias que aumenta las posibilidades
de éxito de las franquicias, y se produce cuando el producto o servicio se
diferencia en la mente de los competidores, por cuanto está dotado de una
fuerte personalidad u originalidad. Pero, además de diferentes, el producto o
servicio debe ser competitivo, bien en el precio, en la calidad o en la relación
precio-calidad. Para finalizar, el surtido deberá describir condiciones
favorables para que la gama de productos o servicios ofertadas por un punto
de venta, sea homogénea, completa y especializada.
Ahora bien, el elemento clave de la franquicia es el contrato. En este
contrato, se fijan las condiciones que van a regir las relaciones entre el
franquiciador y el franquiciado. Por lo tanto, desde un punto de vista jurídico, la
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franquicia se fundamenta en un contrato escrito y rubricado por dos partes:
franquiciador y franquiciado, y es un requisito imprescindible, de forma que si
no se ha establecido, no existe franquicia.
En la actualidad, Díez y Galán (1998, p. 36) señalan que en muchos
países aún no se ha promovido legalmente la tipificación del contrato de
franquicia, siendo esta condición uno de los factores que puede influir sobre el
nivel de desarrollo de este sistema comercial. Sin embargo, se puede destacar
que la no obligación del franquiciador y franquiciado a sujetarse a un contrato
tipo presenta como ventaja la flexibilidad, es decir, que el contrato puede
adaptarse a las personas que lo celebran y a ciertas situaciones comerciales
que convengan tratarse de manera particular.
No obstante, es cosustancial e imprescindible para que se establezca un
sistema de franquicia que el acuerdo entre las partes involucradas sea objeto
de un contrato escrito. En líneas generales, las características o principios que
deben regir el contenido de este contrato se resumen en que sea un documento
equilibrado, producto de la convergencia de esfuerzos comunes entre los
sujetos que participan de la relación, para que obtengan beneficios adicionales
a los que podrían conseguir actuando de forma independiente; completo, es
decir, debe incluir y prever todas las circunstancias, situaciones y problemas
que pueden afectar las relaciones entre las partes; y, preciso, haciendo
referencia a que no puede dar a lugar a diferentes interpretaciones.
Finalmente, por cuanto el contrato de franquicia obliga al franquiciado a
una serie de pagos al franquiciador en contraprestación de las aportaciones
recibidas: nombre, marca, logotipos, servicios, tecnología y saber hacer, es
fácil comprender que el contrato de franquicia es más que un contrato de venta
36
o concesión o que un contrato de licencia. Sánchez (1990) citado por Díez y
Galán (1998, p. 39) comenta que es la adición o convergencia en un único
contrato de las siguientes formas contractuales mercantiles: de licencia de
marca; de licencia de “saber hacer”; de aprovisionamiento; de distribución
(exclusiva); y, de prestaciones.
Al respecto de los pagos, los acuerdos de franquicia estipulan que el
franquiciador proporciona un saber hacer, signos distintivos, servicios y otros
factores competitivos al franquiciado a cambio de una serie de
contraprestaciones financieras, que se clasifican en derecho o canon de
entrada; derecho o royalty; y, otros pagos. La filosofía que debe orientar la
fijación de los pagos o compensaciones que el franquiciado abona al
franquiciador se centran en la claridad, lo cual refiere a que el franquiciado
debe saber en forma diáfana la correspondencia entre lo que abona y lo que
recibe del franquiciador; objetividad, por cuanto existe una relación de
intercambio que debe ser la más justa y formal posible; y, satisfacción entre las
partes.
La exclusividad territorial en la franquicia comprende en que el
franquiciador concede al franquiciado un área, zona o territorio de exclusividad.
Esto supone que el franquiciador tiene perfectamente diseñado las diferentes
áreas territoriales que comprende su mercado y que las va ir concediendo en
exclusividad a los diferentes franquiciados. La extensión de esta área puede
ser muy distinta dependiendo del tipo de franquicia y los productos o servicios
comercializados. Cabe agregar que, normalmente, el diseño territorial del
franquiciador debe tener un horizonte temporal dilatado, es decir, que no
requiere modificaciones importantes durante un periodo de 5 a 10 años.
37
Los servicios que presta el franquiciador al franquiciado difieren de una
cadena comercial a otra. Generalmente, son las franquicias más notorias las
que también prestan más servicios. Por lo tanto, el franquiciado debe tener en
cuenta y valorar económicamente los servicios que presta el franquiciador y
aunque es difícil establecer una clasificación de los mismos, Purvin (1995)
citado por Díez y Galán (1998, p. 50) propone los siguientes: antes del inicio de
la actividad comercial: local comercial, formación inicial y recursos financieros;
después del comienzo del negocio: ayuda publicitaria, formación continua,
ayuda en la gestión y administración, asistencia e información.
Con respecto al aprovisionamiento, su importancia varía entre diferentes
franquicias. Sin embargo, en la mayor parte de ellas, se recogen en el contrato,
como una parte fundamental, las relaciones de aprovisionamiento entre el
franquiciador y el franquiciado, implicando en este elemento a una tercera
persona denominada el proveedor. Evidentemente, el aprovisionamiento de un
establecimiento comercial se convierte en un factor clave para el éxito de la
franquicia, pudiéndose encontrar en un punto de venta franquiciado productos
(servicios) con la marca del franquiciador; productos (servicios) de marcas
distintas del franquiciador o sin marca.
De cualquier forma, es comprensible que el aprovisionamiento comporte
una serie de deberes u obligaciones entre las partes, siendo las más
significativas en relación con el franquiciador que éste sea regular, con
productos (servicios) de calidad adecuada, legales y normales; de un surtido
competitivo y renovado (precios competitivos); y, que se cumplan
escrupulosamente los periodos de aprovisionamiento comprometidos
(seguridad).
38
En este sentido, es evidente que el franquiciador sea el responsable del
aprovisionamiento y de la selección del surtido. Su capacidad de negociación
representa una parte de su saber hacer puesta al servicio del franquiciado. Por
ello, en el caso de que no consiga los mejores precios, éstos pueden,
respetando la calidad de los productos (servicios) buscar el inventario con otros
proveedores distintos del franquiciador.
Otro elemento de la franquicia es el control que el franquiciador debe
ejercer sobre el franquiciado. El control, es uno de los pilares básicos de las
relaciones entre las partes, por dos razones: para el éxito del negocio; y, como
factor para asegurar y reforzar la confianza de que no hay defraudaciones del
franquiciado al franquiciador.
Por consiguiente, el contrato de franquicia debe explicitar claramente,
respecto del control del franquiciado apartados tales como las normas de
control establecidas por el franquiciador al franquiciado; la forma de llevar la
contabilidad el franquiciado, su actualización y disposición, ante lo cual, el
franquiciador se compromete a unificar los documentos transmitidos y a
establecer formularios contables y estadísticos para facilitarle esta tarea al
franquiciado; suministrar al franquiciador los datos y estadísticas en la forma y
periodicidad exigidas; la recogida de información del mercado en las mismas
condiciones de forma y periodicidad exigidas; y, la obligación para el
franquiciado de unas ventas mínimas.
Para terminar, el contrato de franquicia también tiene sus pilares en la
política común de grupo, lo cual consiste en que el franquiciador pone a
disposición del franquiciado una marca, un logotipo y un saber hacer, razón por
la cual, es un deber y un derecho que el franquiciado utilice estos signos
39
distintivos en todas sus actividades comerciales, fundamentalmente en las
tareas que comporta la venta y en sus campañas promocionales. De hecho,
tanto el franquiciador como el franquiciado deben respetar en resguardo de la
reputación de la cadena estrictamente la política general de la red franquiciada
en materia comercial y administrativa, la cual puede estar establecida en
relación con los precios de venta, manejo de los procedimientos penales y
fiscales, atención a los puntos de venta y en relación con el mantenimiento de
algunos secretos comerciales.
22..33.. CCRREEAACCIIÓÓNN VVIIAABBLLEE DDEELL FFRRAANNQQUUIICCIIAADDOORR..
Hoy en día, existe una multitud de empresarios que conocen y consideran
la franquicia como una de las alternativas más rentables de crecimiento
empresarial, pero requieren aclarar la forma en que pueden convertirse en
franquiciadores, lo cual implica una orientación eminentemente práctica sobre
la instalación y gestión de este sistema.
Al respecto, Díez y Galán (1998, p. 75) señalan que existe una
metodología normativa a seguir, cuya aplicación depende del entorno y del
momento, aún cuando como futuros franquiciadores, los empresarios pueden
considerar ciertas actividades fundamentales para asumir este rol, las cuales
se exponen a continuación.
-Definición de la estrategias empresariales, las cuales comprenden
las estrategias de crecimiento, aplicadas para aumentar progresivamente las
ventas del negocio, debiendo considerar para ello dos aspectos que marcarán
y definirán su desarrollo: la vía un orientación que seguirá el crecimiento
(especificación de los productos/mercados en los que va a competir) y el cómo
40
se llevará a cabo (por desarrollo interno, fusiones y adquisiciones o alianzas
estratégicas); estrategias financieras, aún cuando está claro que la franquicia
permite a una empresa desarrollarse con mínimas inversiones.
Más, sin embargo, las estrategias pueden enfocarse en función de los
pagos (derechos de entrada, royalty y otros) que el franquiciado realiza al
franquiciador; y estrategias de marketing, establecidas en relación con la
expansión del negocio, es decir, el desarrollo y ampliación de sus cifras
conseguida a través de la venta de los productos o servicios que comercializa.
-Adaptación de las actividades franquiciables, en relación con lo cual,
Ussía (1992) citado por Díez y Galán (1998, p. 79) proponen un esquema que
examina la forma de desarrollar las actividades franquiciables atendiendo
cuatro condiciones: concepto; mercado; producto/servicio ofertado; y, know-
how.
La primera condición, el concepto, es indispensable para asegurar el
éxito como franquiciador consiste en que su fórmula comercial haya sido
probada con buenos resultados. Para la participación del mercado, se
requiere el aseguramiento de tres condiciones favorables: crecimiento (que el
producto o servicio ofertado se encuentre en las primeras fases del ciclo de
vida, es decir, en la fase del lanzamiento), amplitud (ampliación de las ventas a
través de la creación de una red de puntos de venta); y, rentabilidad (desarrollo
de la relación precio-calidad mediante la venta de los productos y servicios
ofertados). Aunque estas tres condiciones de mercado están muy
interrelacionadas, no siempre se dan de forma conjunta.
Seguidamente, en cuanto al producto/servicio ofertado, las actividades
a realizar se centran en desarrollar los siguientes puntos: diferenciación,
41
competitividad y surtido, antes descritas, respectivamente. El know-how o
saber hacer antes señalado, deberá ser ante todo práctico, original,
transmisible y dinámico.
-Reconocimiento de las condiciones del franquiciador, quien debe
determinar que para su crecimiento y expansión la franquicia es la mejor forma
que puede utilizar. Para ello, se debe analizar y comparar la franquicia con las
demás formas de comercio, sobre todo, el sucursalismo. Según Kahn (1992)
citado por Díez y Galán (1998, p. 81) se debe, en primer lugar, disponer de un
concepto probado o experimentado con éxito; en segundo lugar, conocer de
forma importante el mercado del producto o servicio (en qué fase del ciclo de
vida se encuentra y la estabilidad de la demanda); en tercer lugar, tener un
producto o servicio con características franquiciables (diferente, competitivo y
un surtido rentable); y, en cuarto lugar, disponer de un saber hacer práctico,
original, dinámico y transmisible.
De cualquier forma, es conveniente que el candidato a franquiciador
además de disponer de su propio capital o del correspondiente financiamiento,
se ponga en contacto con otros franquiciadores ya establecidos para obtener
información directa de las ventajas e inconvenientes de montar una franquicia.
-Nacimiento de la cadena franquiciada, la cual tiene origen mediante
la operacionalización de una serie de pasos que, de acuerdo con Díez y Galán
(1998, p. 82) debe dar un empresario que desee convertirse en franquiciador,
cuyas fases descritas son las siguientes:
Fase 1: Estudios. Esta primera fase lleva implícita la realización de
estudios del mercado (condiciones del mercado y áreas comerciales); estudios
técnicos (localización de puntos de venta, dimensión de los puntos de venta,
42
surtido a ofrecer, instalaciones necesarias, material expositor, tipo de venta,
organización y explotación de la franquicia); estudios de personal; y, estudios
financieros (planificación de inversiones, gastos periódicos, ingresos y
beneficios), cuyos resultados permitan afrontar la puesta en marcha de la
cadena con garantía de éxito comercial.
Fase 2: Experimentación. Una vez concluidos los estudios y considerada
la posibilidad de viabilidad comercial de la franquicia, se debe poner en
práctica las ideas, conocimientos y herramientas que van a ser los elementos
en los que se fundamentará este sistema empresarial. Esta fase igualmente se
denomina creación de centros pilotos. La franquicia tiene un componente
esencialmente práctico y uno de los argumentos de éxito se fundamenta en que
ha sido probado y experimentado satisfactoriamente.
En este sentido, una cadena franquiciada puede crearse siguiendo dos
itinerarios diferentes: en primer lugar, cuando una empresa ya establecida
decide expansionarse mediante la franquicia, condición que se corresponde
con el caso planteado por esta investigación; y, en segundo lugar, cuando nace
una empresa con la idea de comercializar sus productos o servicios bajo la
fórmula de franquicia.
Según Mendelsohn (1989) citado por Díez y Galán (1998, p. 91) la
mayoría de las franquicias nacen a partir de un negocio funcionando con éxito y
con un propietario que decide crecer adoptando el formato de franquicia. Por
ello, los centros pilotos cumplen con una doble misión: servir de campo de
prueba para contrastar inicialmente la bondad de la franquicia y como campos
de prueba continuos para experimentar la introducción de nuevos productos o
43
servicios, técnicas de ventas, formas de venta y condiciones afines, así como
para evaluar los riesgos derivados de su adopción por la cadena.
Fase 3: El paquete de la franquicia. Esta tercera etapa supone la
elaboración y puesta a punto del denominado paquete de la franquicia, el cual
comprende el conjunto de documentos que describen fielmente la experiencia y
el saber hacer del franquiciador, así como los derechos y obligaciones del
franquiciador y franquiciado.
El contenido de este paquete alcanza un dossier informativo (presentación
de la empresa franquiciadora, manual explicativo de qué es una franquicia y
presentación de la franquicia); manual de imagen corporativa (hacen referencia
a la correcta utilización de los signos distintivos, documentos, instalaciones
comerciales, vehículos, publicidad, uniformes de personal y factores afines, así
como también, al diseño de puntos de venta); documentos jurídicos
(precontrato de franquicia, el contrato de franquicia, código deontológico de la
asociación a la que pertenece el franquiciador y los manuales que expliquen
pormenorizadamente los derechos y obligaciones del franquiciador); manuales
operativos o de explotación del negocio (apertura del punto de venta,
acondicionamiento del local, respeto a la imagen de la cadena, manuales
operativos, aprovisionamiento, venta, explotación y gestión); plan
presupuestario (cuenta previsional de explotación, cuentas previsionales de
tesorería y el balance previsional); y, métodos de formación del franquiciado.
Fase 4: Reclutamiento de franquiciados. Un franquiciador responsable
de una franquicia acreditada no puede permitirse una mala selección que lleve
al fracaso de un punto de venta y al deterioro de imagen que repercute en toda
la cadena. Por ello, las necesidades de reclutamiento estarán en función de los
44
objetivos de crecimiento fijados por el franquiciador, en términos de puntos de
venta.
Lo que si es evidente es que con el desarrollo de la cadena, las
necesidades de la operadora de la franquicia aumentan. Por lo tanto, se
precisa, el desarrollo de unas estructuras adecuadas al tamaño que vaya
teniendo la cadena franquiciada, considerando el análisis del puesto del
franquiciado (descripción y especificación del puesto); la profesiografía del
puesto (capacidad mental, capacidad física, motivación del candidato,
cualidades profesionales, experiencia profesional, aspectos sociales,
personalidad, situación financiera y el local); y, las fuentes de reclutamiento
(personas que necesitan un empleo o una reconversión profesional,
comerciantes independientes o franquiciados actuales), respectivamente.
Fase 5: Selección de franquiciados. Una vez culminada la fase de
reclutamiento, se debe proceder a la selección de los candidatos. La selección,
generalmente, consta de un conjunto de fases cuyo número es variable según el
tipo de empresa que lo realice. Estas fases, deben estar diseñadas
cuidadosamente por el franquiciador, de forma que su seguimiento permita
obtener franquiciados adecuados. Por consiguiente, la selección de
franquiciados se realiza utilizando elementos tales como los impresos de
solicitud; entrevistas; hojas de valoración; tests; carta de intención; y, formación,
principalmente.
22..44.. IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA FFRRAANNQQUUIICCIIAA..
La franquicia se manifiesta como una de las formas más interesante que
se le presenta a una empresa para abrirse internacionalmente. Según Bescós
45
(1990) citado por Díez y Galán (1998, p. 117) las motivaciones que favorecen la
internacionalización de una red de franquicia son las siguientes:
-Interés nacional, abriendo fronteras mediante la comercialización con
otros países.
-Economías de escala, mediante la multiplicación de puntos de venta por
la comercialización de mayores cantidades de productos o servicios ofertados.
-Incremento de la notoriedad de la cadena, como resultado del
aumento de los puntos de venta y aun mayor grado de conocimiento de la
cadena en distintos países del mundo.
-Perfeccionamiento del saber hacer, mediante la recolección de
nuevas informaciones que pueden incrementar y perfeccionar el saber hacer
del franquiciador.
-Diversificación de riesgos, por cuanto la presencia de la cadena en
varios países permite el reparto de riesgos comerciales y políticos que pueden
afectar la estabilidad y crecimiento del negocio.
Ahora bien, la metodología a seguir para la implantación de una franquicia
fuera de sus fronteras debería comprender los siguientes pasos:
-Estudios de mercado, lo cual comprende analizar el mercado de los
productos o servicios que se comercializan en los distintos países candidatos a
internacionalizar la franquicia. Al respecto, será conveniente estudiar la
demanda del mercado, el mercado potencial, las características del comprador
y sus hábitos de compra. Igualmente, evaluar la competencia, los productos
competidores, las formas de comercialización y los precios, fundamentalmente.
46
-Estudio jurídico legal, por cuanto la existencia o no de regulaciones
sobre la franquicia y las diferencias de las mismas entre distintos países hacen
necesario un estudio pormenorizado del marco jurídico. Al respecto, dos son
los aspectos fundamentales a tener en cuenta: en primer lugar, la legalidad del
contrato tipo del franquiciador en el país destino y, en segundo lugar, los
obstáculos fiscales que pueden encontrarse para la repatriación de los
derechos financieros obtenidos.
El franquiciador con vocación internacional deberá tener en cuenta un
amplio campo de atención y asistencias legales que comprenderán el área de
las obligaciones y contratos, la reglamentación de cambios, la repatriación de
los royalties abonados por los franquiciados y la legislación vigente en materia
de tecnología, suministros o impuestos.
-Selección de países. Como siguiente paso para internacionalizar la
franquicia, los países que hayan superado los estudios de mercado y legal son
los candidatos entre los que deberá efectuarse la elección. Por lo tanto, se
amerita de una esmerada planificación empresarial. Los dos criterios más
relevantes a la hora de elegir países de destino son las condiciones favorables
del país hacia la franquicia y la proximidad geográfica.
-Elección de la forma de acceso al país de destino. Las formas de
llevar a cabo el acceso a los mercados internacionales mediante la franquicia
son los siguientes: por franquicias directas (concesión por parte del
franquiciador de una licencia al franquiciado que se va a ubicar en un país
distinto al del franquiciador); sucursales franquiciadoras (el franquiciador abre
en el país de destino una sucursal de la empresa franquiciadora, y ésta realiza
la labor similar a la central franquiciadora en el país de origen).
47
Los joint ventures (o coempresa, supone la creación de una nueva
empresa en otro país distinto del franquiciador y entre ésta y una empresa local
van a crear y desarrollar la red franquiciada en el país de destino); filial
franquiciadora (supone la creación en el país de destino de una nueva empresa
que controla de forma total mayoritaria el franquiciador, realizando la labor de la
central franquiciadora en el país de destino); y, master franquicia (concede a
una persona o a una empresa la explotación de una franquicia en un país o
territorio fijado).
-Adaptación de la franquicia al país o países de destino. Como el
éxito de una franquicia en un país no implica necesariamente que vaya a
reproducirlo en otro mercado distinto, entonces es preciso efectuar la
experimentación en esos nuevos mercados considerando el estudio de los
gustos y hábitos de los consumidores.
Por otra parte, las diferencias de poder adquisitivo de los compradores de
otros países, así como los costos financieros, aconsejan un análisis detenido,
tanto en sentido cuantitativo como cualitativo, para lo cual, será conveniente
disponer de un centro piloto en el país de destino que pueda recoger la
información en un periodo breve de tiempo, que pueda ser de utilidad para el
desarrollo de la franquicia.
Finalmente, será conveniente advertir que los principales obstáculos a la
expansión internacional de las franquicias son, entre otros, los siguientes: las
diferencias lingüísticas entre los distintos países; las diferentes mentalidades y
gustos de los compradores; la dificultad de difundir un saber hacer válido para
todos los países; la ausencia de una legislación común sobre franquicia; y, las
diferencias de poder adquisitivo entre compradores de distintos países. Por
48
razones como las expuestas, la expansión internacional de las franquicias sigue
los parámetros de crear en cada país una empresa cabecera que posibilite,
siguiendo la fórmula original, su adaptación a las condiciones del país receptor.
22..55.. GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS SSOOBBRREE LLAA VVIIAABBIILLIIDDAADD CCOOMMEERRCCIIAALL..
Según Sapag (1995, p. 14) la viabilidad se define como la condición de
camino o vía por donde se puede transitar. Viable es el asunto que por diversas
circunstancias sociales, mercadotécnicas y/o financieras tiene probabilidades
de llevarse a cabo. Por consiguiente, la viabilidad representa un análisis del
mercado, tal como se pretende llevar a cabo en esta investigación con respecto
a la exportación de empresas comerciales venezolanas de comida rápida con
formato de franquicia, por lo que implica según dicho autor el estudio de las
variables que pueden afectar, entre otras condiciones, la decisión de compra
del consumidor o el costo del servicio.
En este sentido, el estudio de viabilidad debe intentar simular con el
máximo de precisión, lo que sucedería al proyecto si fuera implementado
aunque difícilmente pueda determinarse con exactitud el resultado que se
logrará en su puesta en marcha.
Conociendo la viabilidad, cualquier organización tendrá dentro de sí
información sumamente valiosa, ya que al percatarse de sus oportunidades y
amenazas estarán en la disposición y en la capacidad de enfrentarlas, para de
esta manera tener el éxito asegurado dentro del mercado. Para Sapag (1995,
p. 14) existen cinco tipos de viabilidad:
-Viabilidad comercial: Indica si el mercado es o no sensible al bien o
servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendrá en su consumo
49
o uso, permitiendo de esta forma, determinar la postergación o rechazo de un
proyecto sin tener que asumir los costos que implican un estudio económico
completo.
Precisamente, considerando el propósito de esta investigación se atiende
este enfoque, por cuanto las necesidades de internacionalización de las
empresas venezolanas de comida rápida con formato de franquicia requiere
determinar la viabilidad comercial de este proyecto, es decir, reconocer si sus
mercados objetivos se sentirán atraídos, aceptarían y estarían en la capacidad
de comprar sus productos o satisfacer sus necesidades mediante la oferta de
sus servicios, para así decidir su programación definitiva, como también su
introducción atendiendo factores relevantes para estas organizaciones, como
los costos que implican dicho lanzamiento.
-Viabilidad técnica: Estudia las posibilidades materiales, físicas y
químicas de producir el bien o servicio que desea generarse en el proyecto.
Muchos productos o proyectos nuevos requieren ser aprobados técnicamente
para garantizar la capacidad de su producción incluso antes de determinar si
son o no convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad económica.
-Viabilidad de gestión: Este estudio persigue determinar si existen las
condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la
implantación, tanto en lo estructural como en lo funcional.
-Viabilidad financiera: Determina en último término la aprobación o
rechazo de un proyecto. Esta tipo de viabilidad mide la rentabilidad que retorna
a la inversión en unidades monetarias.
-Viabilidad legal: Persigue principalmente determinar la existencia de
alguna restricción legal a la realización de una inversión en un proyecto como el
50
que se evalúa, el estudio de los aspectos legales en la viabilidad económica
pretende determinar como la normativa vigente afecta a la cuantía de los
beneficios y costos de un proyecto que ya demostró otro tipo de viabilidad.
En otro orden de ideas, para Sapag (1995, p. 15) existen una serie de
niveles que se deben desarrollar dentro de un estudio de viabilidad, a saber:
-Perfil del proyecto: Es la etapa preliminar. Su análisis es generalmente
estático y se basa en información secundaria generalmente de tipo cualitativo,
en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental es
determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin
efectuar gastos futuros en estudios que buscan mayor y mejor profundidad.
-Prefactibilidad: Esta etapa es esencialmente dinámica, es decir, proyecta
los costos y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo y los expresan
mediante un flujo de caja estructurado en función de criterios funcionales
comúnmente establecidos.
-Factibilidad: Esta etapa busca determinar la información de la fuente que
la genera. Su finalidad consiste en aportar los elementos de juicio
determinantes para la toma de decisiones sobre la ejecución operativa del
proyecto de inversión sujeto a consideración administrativa. Para ello, Sapag
(1995, p. 15) sugiere que deben analizarse factores diversos tales como
elementos mercadotécnicos, administrativos y económicos.
El estudio previo de factibilidad, trata de verificar las alternativas
convenientes de solución rentables a las exigencias administrativas expuestas,
además de considerar su viabilidad operativa integral. Desde su comienzo,
todo proceso de determinación factible amerita de datos precisos sobre las
alternativas planteadas y los objetivos establecidos por los promotores del
51
proyecto de inversión, los cuales requieren justificar formalmente la decisión de
profundizar en el mismo, según sean los propósitos formulados.
La presentación de los criterios que persigue el plan son estratégicos para
categorizar la orientación del estudio de viabilidad. Estos lineamientos
directivos son elegidos para asegurar la optimización del proceso de
investigación, así como su verdadero sentido desde el punto de vista del
empresario público o privado, como también bajo la óptica mercadotécnica y
económica en su conjunto.
Aún cuando es costumbre establecer la rentabilidad como principal
elemento de juicio ante los resultados obtenidos del estudio de factibilidad,
existen otras razones igualmente válidas que pueden fungir como elementos
decisivos para la viabilidad (o no) del mencionado proyecto, sobre todo si éste
incide sobre el beneficio social de la comunidad.
No obstante, la productividad de todo plan administrativo guarda una
estrecha relación con las retribuciones financieras o económicas del mismo.
Todo proyecto suele perseguir un lucro definitivo para los inversionistas
promotores. Sin embargo, siempre se busca salvaguardar los recursos de la
organización ante los riesgos implícitos de éxito o fracaso del objeto que causa
el estudio de viabilidad, hecho que determina su consecución investigativa y la
evaluación de las condiciones externas inherentes a la conveniencia (o no) de
su posterior implementación.
Finalmente, la combinación adecuada de estos criterios permite ordenar
las alternativas de solución y decisión a la gestión mercadotécnica, operativa,
económica y/o financiera que perfila cada proyecto en el cuestionamiento de su
conveniencia material y real.
52
En este orden de ideas, Sapag (1995, p. 17) señala que al estudiar las
causas de factibilidad de una determinada inversión, sea cual fuesen sus
objetivos, se encuentran dos direcciones:
-Un buen conocimiento de toda la gama de fenómenos económicos en sus
concomitantes derivadas y motivaciones.
-Un perfecto planteamiento de los estudios de manera que todos los
elementos sean apropiadamente utilizados.
En fin, los estudios de viabilidad son indicativos de realizar un hecho o
proyecto dado, luego que se ha terminado con los planes trazados. Por
consiguiente, los proyectos de viabilidad, se describen sobre criterios de
solidez y eficiencia y éstos establecen que un plan será técnicamente efectivo
si contienen:
-Todos los aspectos mercadotécnicos pertinentes para la realización del
trabajo, los cuales deben ser incluidos en el análisis.
-La construcción o suministro planeados dentro de los límites
organizacionales normales.
-Control sobre los costos estimados, para producir los resultados
perseguidos y convenientes.
Agrega el mencionado autor que para resumir las regulaciones de solidez
económica en los estudios de viabilidad, se debe concentrar especial atención
sobre los siguientes puntos:
-Que los ingresos sean suficientes para cubrir los costos fijos del mismo,
el mantenimiento y costo de operación además de producir un rendimiento
adecuado o los productos esperados de las inversiones por realizar.
53
-Debe existir una prueba razonable de que los beneficios que se
produzcan sean equivalentes o no excedan a los costos totales de operación,
investigación, funcionamiento y mantenimiento que se deriven del servicio de la
deuda.
En resumen, Sapag (1995, p. 13) expresa que toda empresa en
funcionamiento ha pasado por diversas etapas:
-La primera consiste en conseguir y elaborar una idea; verificar su
viabilidad; convertir la idea en proyecto y preparar el plan de la empresa (pre-
empresa).
-La segunda, obtener el financiamiento y dar inicio a las operaciones
(lanzamiento).
-La tercera tiene que ver con el aumento de los niveles operativos y el
mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios abastecidos
(crecimiento, el cual puede llevarse a cabo mediante una cadena franquiciada).
-La cuarta y última etapa, conlleva el lanzamiento de nuevos productos o
líneas de productos (propósito de las empresas venezolanas de comida rápida
en mercados foráneos bajo el formato de franquicia), la adquisición de otras
empresas, la inversión en otros sectores de actividad (integración y/o
diversificación).
Debido a estas secuencias, el análisis y el estudio deben ser
indispensables para aquellas personas (naturales o jurídicas, públicas o
privadas) que deseen lanzar un nuevo producto o servicio, siguiendo el
desarrollo de las actividades que deben cumplirse para garantizar la viabilidad
del proyecto y, por supuesto, el éxito.
54
Precisamente, dentro del área de la administración comercial, uno de los
desafíos profesionales más difíciles es aquél que se relaciona con la medición
de la rentabilidad o productividad de un nuevo producto o punto de venta.
Por ello, la importancia de la ejecución del evaluador reside en la más
ajustada determinación de la conveniencia de invertir, mediante la estimación
de los costos y beneficios que se asocian a la puesta en marcha y futura
operación del proyecto comercial, los cuales, pueden ser de diversas índoles,
incluso sin que de él dependa ni siquiera la fecha en que se iniciará su
ejecución.
Día a día, se observa una gran variedad de productos y servicios que se
quieren lanzar. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de
venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista,
siempre con el objeto final de satisfacer la necesidad humana, por lo cual,
alguien tuvo que realizar una inversión económica. Visto así, Sapag (1995, p.
25) afirma que, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un
servicio, habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de
producir un bien o servicio.
En la actualidad, una inversión inteligente requiere una base
mercadotécnica que la justifique. Dicha base es precisamente una parte
determinantes de la viabilidad del proyecto que indica la pauta que debe
seguirse. De ahí se deriva la necesidad de elaborar investigaciones de
mercado, como es el caso de este estudio.
Por tanto, el resultado de un estudio de viabilidad no es sino un
antecedente más para ayudar al inversionista a tomar la decisión de llevar a
cabo una determinada iniciativa de inversión. Si un proyecto de inversión
55
privada (lucrativo) se diera a evaluar a dos grupos multidisciplinarios distintos,
es seguro que sus resultados no serían iguales. Esto se debe a que conforme
avanza el estudio, las alternativas de selección son múltiples en el tamaño, la
localización, el tipo de tecnología que se emplee, la organización y similares.
Lo mismo resultaría para un proyecto de inversión gubernamental.
Considerando el caso de la presente investigación, el resultado del
estudio de viabilidad servirá como un medio de información formal para ayudar
a las empresas venezolanas de comida rápida, así como a otras interesadas
en internacionalizar sus servicios a adoptar el formato de franquicia para
exportar sus negocios y, por consiguiente, a tomar la decisión de llevar a cabo
la iniciativa de inversión requerida para lanzarse en otros mercados, tratando
precisamente como alternativas importantes para su comercialización el
tamaño, la localización, el tipo de tecnología que se emplee, sus bienes y
servicios en dichas plazas y otras ventajas similares.
Al respecto, la evaluación, aunque es la parte fundamental del estudio,
dado que es la base para decidir sobre el formato de franquicia, depende en
gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del
mismo. En el ámbito de la inversión privada, el objetivo principal no
necesariamente es obtener el mayor rendimiento sobre la inversión. En los
tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa
sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversificar los servicios
y afines, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital.
Por lo tanto, la realidad económica, política, social y cultural de la entidad
donde se piense invertir, marcará los criterios que se seguirán para realizar la
56
evaluación adecuada, independientemente de la metodología empleada. Los
criterios y la evaluación son la parte fundamental de todo estudio de viabilidad.
Para Álvarez (1991, p. 5) la existencia de una necesidad insatisfecha, la
percepción de una oportunidad para introducir nuevos productos y nuevas
maneras de hacer las cosas o de fabricar nuevas cosas, además de la
capacidad emprendedora, son normalmente las fuentes de los estudios de
viabilidad. Por lo tanto, el éxito de un proyecto dependerá, en sumo grado, del
nivel de reflexión que acompaña a la idea original.
Para realizar un estudio de viabilidad debe reconocerse que cada idea
conlleva a la aplicación de consideraciones especiales para llevarla a cabo. Sin
embargo, existe un esquema de razonamiento aplicable en casi todas estas
situaciones, a saber:
-La observación de la situación cotidiana.
-El examen crítico de los productos y servicios que se pretenden mejorar o
sustituir.
-La revisión objetiva de los supuestos que soportan su idea.
Observar la realidad y el entorno vigente al estudio es combinar
creativamente toda la información disponible en función de verificar la viabilidad
de la idea. El examen crítico de los productos y servicios que se pretenden
ofrecer, debe permitir obtener una opinión sobre el nivel de satisfacción de los
consumidores en relación con los productos existentes en el mercado y sobre la
manera como ellos se distribuyen o proporcionan.
Por consiguiente, toda idea, para ser exitosa, debe balancear
adecuadamente originalidad, capacidad tecnológica, mercadotécnica y
57
disponibilidad de recursos. Si alguno de ellos es absolutamente insuficiente, no
existen condiciones favorables y sus riesgos son muy altos.
Al realizar estudios de viabilidad, deben considerarse diversos aspectos,
tales como:
-Factores de mercado, capacidad de inversión de la empresa de acuerdo
con la demanda de sus productos y/o servicios, tamaño, competencia,
posicionamiento, costumbre y distribución.
-En relación con la tecnología, deben observarse los elementos inherentes
a la empresa, a la inversión y al entorno.
-También deben estudiarse las políticas gubernamentales en relación a las
políticas monetarias, impuestos y políticas de protección.
-En cuanto a las políticas ambientales, se incluyen la infraestructura física,
la social, la comunidad y la educación y la salud.
-También deben abarcarse los aspectos organizacionales, tales como el
financiero, las técnicas, la misión y los objetivos sociales.
Finalmente, Sapag (1995, p. 22), plantea que al realizar un estudio de
viabilidad comercial, deben considerarse elementos como: la sociedad,
estrategia del producto (bien o servicio), calidad del producto, estrategia del
precio, estrategia de la distribución y análisis de la demanda.
El mercado es generalmente una de las principales fuentes de información
para aquellos proyectos nuevos respecto a los cuales no se tenga un
conocimiento particular. De su análisis podrá conocerse más acerca de los
precios establecidos y las condiciones que se ofrecen, la distribución y las
58
relaciones directas al consumidor, exaltación de las ventajas del nuevo servicio
y similares.
Uno de los estudios que puede considerarse entre los más importantes y
complejos de la viabilidad de un proyecto es el que establece relación con la
definición de los componentes de la estrategia comercial que adoptaría la
empresa para aprobar su creación o reposicionamiento, y que, dependiendo
del grado de efectividad con que se realice, puede llegar a ser determinante en
su éxito o fracaso.
En este sentido, además de las consecuencias fundamentales que dicha
definición tendrá sobre la cuantificación de los beneficios y costos del proyecto,
analizar las estrategias de precio dará un marco referencial que pueda tarificar
el servicio o producto del plan.
De igual forma, sus campañas promocionales y publicitarias pueden ser
indicativas de la cuantía de las inversiones y costos en que el proyecto tendrá
que incurrir por este concepto. Las estrategias de producto y distribución que
ellas tengan podrán determinar el marco de la definición de las características
del propio servicio y de las formas de llegar al consumidor.
En cuanto a la estrategia del producto, el mismo autor señala que se debe
definir claramente: la necesidad por satisfacer; el concepto del producto o
servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología que haga
operativo el concepto. Esto determinará la especificación mercadotécnica del
servicio/producto que generaría el proyecto.
Sin embargo, adicionalmente será preciso considerar el concepto
ampliado del servicio, tanto de la competencia como del propio proyecto. Es
decir, además de definir las especificaciones mercadotécnicas que tendrá,
59
deberán analizarse las otras características que se les asignarán: calidad,
distribución y complemento promocional, principalmente.
Al abordar la calidad del servicio, se influirá en los costos y en el resultado
económico de la evaluación del proyecto. Muchas veces la oportunidad de un
proyecto radica en la imperfección de un mercado que ofrece un servicio de
una calidad inferior a la deseada por el consumidor. La definición de la calidad
que tendrá el servicio será determinante tanto en los volúmenes demandados
que podría esperarse como en los costos de operación en que se incurrirá para
su prestación. Así mismo, tendrá una gran importancia como base de la
información que deberá investigarse en la realización del estudio técnico del
proyecto.
Corresponde también considerar el concepto ampliado de precio, es
decir, no sólo el valor que se le asignará al producto, sino también las
condiciones de suministro y las políticas de postventa. El precio que se decida
para el proyecto será función de los propios costos y de lo que están
dispuestos a pagar los consumidores.
La estrategia de precio es determinante en el éxito o fracaso de un
proyecto. En algunos casos podrá optarse por una estrategia de penetración al
mercado; en otros casos, la estrategia será la de penetrar el mercado con
precios sociales que estén dispuestos a pagar los consumidores, para luego
subirlo, cuando el servicio se haya posicionado y consolidado según su alcance
y suministro.
Otra estrategia puede ser la de lograr márgenes de ganancias pequeños
por unidad de servicio, pero altos en la globalidad de la empresa si el servicio
se logra recuperar masivamente por tener precios reducidos, mientras que en
60
otros la maximización del beneficio se logrará con altos márgenes, si bien con
reducidos volúmenes de recuperación.
Lo anterior deja manifiesto que la decisión de los precios no es trivial y
que no debe simplificarse con fines de evaluación. Un estudio correcto de
viabilidad debe formular el proyecto simulando la situación más probable que
enfrentará cuando se implemente. Por ello, la responsabilidad del investigador
va más allá de la común simplificación de las tarifas sociales.
En referencia a la estrategia de distribución, el mismo autor sostiene que
constituye otro factor importante de la estrategia comercial del proyecto ya que
comprende la forma de llegar con el producto a los consumidores. Se sostiene
que lo importante será la comparación de la comercialización y el resultado del
análisis del suministro con la identificación de la idiosincracia e intereses de los
potenciales consumidores, lo cual ayudará a definir la estrategia de distribución
para el proyecto.
La importancia de este aspecto del proyecto no sólo es relevante por los
costos que involucrará la decisión que se tome al respecto y su efecto en la
rentabilidad y productividad que se calcule para el proyecto, sino también
porque una decisión correcta en tal sentido ayudará efectivamente a que el
proyecto sea justificado, mientras que una mala decisión puede hacer que el
proyecto sea un fracaso.
Por otra parte, el autor considera que la importancia de definir la
estrategia promocional, radica en la cuantía del gasto que involucra y en su
efecto sobre la productividad del proyecto. Esto es adjudicable cuando se
considera que la futura gerencia comercial evaluará detalladamente las
opciones publicitarias de que se disponga, pero sin olvidar que una agencia
61
publicitaria representa una buena referencia promedio de una opinión experta
sobre la materia.
Además, el mercado consumidor, por la importancia particular que reviste
en el proceso de formulación y evaluación de un proyecto de inversión, se debe
analizar más detenidamente.
Finalmente, el análisis de la demanda también constituye un elemento
importante para la organización, ya que incluye:
-Las necesidades sentidas.
-El poder adquisitivo.
-Las posibilidades de cobro o recuperación.
-El consumo.
-Las condiciones ambientales del consumo.
Este análisis de la demanda permite conocer: la estructura de consumo, la
estructura de los consumidores, la estructura geográfica de la demanda, las
interrelaciones de la demanda, las necesidades potenciales o latentes, el
potencial del mercado. El conocimiento de la demanda proporciona
información interactiva, la cual se estructura sistemáticamente, para realizar
predicciones.
En conclusión, la importancia que ha ido adquiriendo el estudio de
viabilidad responde fundamentalmente a la capacidad que se ha demostrado
en múltiples casos para hacer de él uno de los análisis de condiciones más
completos, al incorporar en la búsqueda de la solución las capacidades de los
expertos según una metodología definida.
62
Finalmente, cabe agregar que los estudios de viabilidad se pretenden
definir mediante la comparación de los beneficios y costos estimados del
proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación. En la
determinación de esta viabilidad se reconocen las ya mencionadas tres etapas
o niveles en que se clasifican los estudios de acuerdo con su profundidad,
objetivos y con la calidad y cantidad de información utilizada, siendo la última
de tales etapas la de la factibilidad. En general, cada una de éstas se
diferencia de las otras fundamentalmente en la cantidad y calidad de
información involucrada.
El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo.
Contiene básicamente toda la información del anteproyecto, pero en éste son
tratados los puntos finos. Deben presentarse no solo los canales de
comercialización o de suministro más adecuados al producto o servicio, sino
que también una lista de las condiciones de prestación o de venta ya
establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las exigencias
económicas y financieras.
La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la
decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos y juicios
hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados. Por
razones como las antes expuestas, en esta investigación el nivel de aplicación y
conocimientos que se estudia son los del anteproyecto. Resumiendo, Baca
(1992, p. 6), sostiene que el proceso anteriormente descrito, puede visualizarse
gráficamente de la forma como se presenta en el Cuadro 3.
33.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS BBÁÁSSIICCOOSS..
63
-Aceptación: Es una variable que implica el grado de correspondencia en
el cual se cumplen las necesidades y los deseos de los clientes a través de un
producto o servicio que se ofrece. (Cobra y Zwarg; 1999, p. 59).
-Actitud: Evaluación permanente del comportamiento, sentimiento o acción
de una persona hacia algún objeto, idea o persona. (Stanton; 1995, p. 740).
-Calidad: Representa el conjunto de elementos y cualidades que
reconocidos por los mismos consumidores permitirán catalogar el servicio de
comida rápida y su oferta en la plaza seleccionada por la empresa venezolana
que asume el formato de franquicia como una gestión reconocida bajo los
términos de la satisfacción y excelencia. Característica del servicio que
responde a las necesidades del cliente con ausencia de deficiencias. Es
sinónimo de adecuación al uso. (Briceño; 2001).
CCuuaaddrroo 33.. PPrroocceessoo ddee llaa EEvvaalluuaacciióónn ddee EEssttuuddiiooss ddee IInnvveerrssiióónn..
Perfil o Gran Visión
Idea del proyecto Análisis del entorno
Detección de necesidades Análisis de oportunidades para
Satisfacer necesidades
ê Factibilidad o Anteproyecto
Definición conceptual del proyecto Estudio del proyecto
Evaluación del proyecto Decisión sobre el proyecto
ê Proyecto Definitivo
Realización del proyecto
64
FFUUEENNTTEE:: BBaaccaa ((11999922,, pp.. 66))..
-Cartera de clientes: Conjunto de consumidores o usuarios que demandan
un servicio de un proveedor (empresa venezolana de comida rápida) para
satisfacer determinadas necesidades. Para el caso de esta investigación,
representan las empresas originarias que bajo el formato de franquicias
ofrecen este servicio a un mercado objetivo ubicado a nivel internacional bajo
ciertas especificaciones de calidad y estrategias mercadotécnicas bien
definidas con el propósito de comercializar más efectivamente sus productos y
lograr un posicionamiento efectivo en la plaza. (Briceño; 2001).
-Comercialización: Introducción de productos o servicios nuevos o
modificados en el mercado. (Fisher; 1993, p. 98).
-Competencia: Es la fuerza, hecho o tendencia ambiental que afecta la
posición estratégica de la empresa. (Davis; 1995, p. 22).
-Competitividad: Es el resultado de la producción de bienes y/o servicios
que pueden venderse de acuerdo a su calidad, precio y valor, compitiendo bajo
prácticas reales y que produzcan, a la vez, actitudes razonables en el
consumidor. (Briceño; 2001).
-Conocimiento: Primera etapa del proceso tradicional de adopción de un
producto o servicio por parte del consumidor. (Schiffman y Kanuk; 1997, p.
718).
-Consumidor: Es aquel sujeto natural o jurídico (organización) que compra
bienes o servicios para satisfacer una necesidad o expectativa personal, según
sus propios patrones y valores. Término que se usa para describir diferentes
tipos de usuarios: consumidores personales (quienes compran bienes y
65
servicios para su propio uso o para uso del hogar); y, consumidores
organizacionales (quienes compran productos, equipos y servicios a objeto de
administrar sus organizaciones). (Kotler; 1996, p. 167).
-Costo: Aplicación mínima o básica de dinero que bajo el criterio de la
inversión sacrifica la empresa para garantizar la consecución financiera de sus
planes, sean éstos de producción o comerciales. (Briceño; 2001).
-Demanda: Cantidad de bienes y servicios que pueden ser comprados a
ciertos precios durante un momento determinado. (Kotler; 1996, p. 610).
-Estrategia: Plan de acción básico y amplio con el cual una organización
intenta lograr una o más metas. Así mismo, comprende el patrón o plan de
acción amplio, mediante el cual, se integran las principales metas y políticas de
una organización a ser satisfechas bajo una secuencia coherente de
actividades a realizar y herramientas específicas que se requieren aplicar para
este fin. (Stanton; 1995, p. 748).
-Expectativas: Para esta investigación, comprende el conjunto de
sentimientos que requieren registrar las empresas venezolanas de comida
rápida que asumen el formato de franquicias de sus clientes potenciales o
consumidores, relacionados con sus deseos, gustos, preferencias y
esperanzas sobre el disfrute de sus productos y ventajas de los servicios
suministrados al mercado objetivo en el que operarán de acuerdo con una serie
de condiciones de comercialización previamente establecidas. (Briceño;
2001).
-Franquicia: Existirá franquicia cuando mediante la licencia de uso de una
marca se transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia
técnica para que la persona a la que se le concede pueda producir, vender
66
bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos
comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca, tendientes
a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que
ésta distingue. (Feher; 1999, p. 81).
-Franquiciante: Es aquél que posee una determinada marca y tecnología
(know-how o como hacer las cosas) de comercialización de un bien o servicio,
cediendo contractualmente los derechos, transferencia o uso de éstas.
Asimismo, proveyendo de asistencia técnica, de organización gerencial y
administrativa al negocio de los franquiciarios. (Feher; 1999, p. 81).
-Franquiciario: Es aquél que adquiere contractualmente el derecho a
comercializar un bien o servicio, dentro de un “mercado exclusivo”, utilizando los
beneficios que da una marca y el apoyo que recibe en la capacitación para
organizar y manejar el negocio, además de la asistencia constante en el
mismo. (Feher; 1999, p. 82).
-Franquicia Unitaria: Comprende el otorgamiento del franquiciante al
franquiciado del derecho a establecer un negocio en un área geográfica. Aquí,
se tiene una relación directa franquiciante-franquiciado regulada por el contrato
y el manual de operación. Si el franquiciado quiere adquirir otras unidades
debe pagar ese derecho y otorgar otros contratos de franquicia. Este tipo de
franquicias permite saber el desempeño del franquiciado antes de darle el
derecho de operar diversos establecimientos. (Olavarría; 2000, p. 8).
-Franquicia para el desarrollo de áreas: Comprende el otorgamiento del
franquiciante al franquiciado del derecho de establecer un número de
establecimientos durante un período en un área determinada. Generalmente, el
franquiciado no tiene derecho a permitir que otros abran, operen o sean
67
propietarios de los establecimientos. A diferencia de las unitarias, se
condiciona la protección territorial al cumplimiento por el franquiciado de las
disposiciones del contrato de franquicia. (Olavarría; 2000, p. 8).
-Franquicia Maestra: Los franquiciados maestros tienen que procurar
potenciales franquiciados para negociar con el franquiciante y prestar los
servicios a nivel local como la prestación de asesoría a los franquiciados
individuales, el entrenamiento del personal de los franquiciados individuales y la
realización de visitas de inspección. (Olavarría; 2000, p. 8).
-Inversión: Empleo de fondos monetarios y materiales para la ejecución en
un momento dado y previamente planificado de una serie de operaciones
comerciales que permitirán obtener a determinado plazo resultados rentables
para el inversionista, para sus medios de producción y para aumentar su
capital. (Briceño; 2001).
-Investigación de Mercado: Obtención y análisis sistemático de un conjunto
de informaciones relacionadas con la problemática mercadotécnica. (Da
Costa; 1992, p. 103).
-Marca: Nombre que identifica a un producto o servicio en su mercado de
competencia y se posiciona bajo ciertas cualidades en la mente de los
consumidores; se distingue de la denominación corporativa que lo promociona
pero se relaciona con su calidad y trayectoria desempeñada en el mercado.
(Briceño; 2001).
-Mercadeo: Filosofía gerencial que descansa sobre la premisa que la
mejor manera de satisfacer los objetivos de una empresa es dirigir todos sus
esfuerzos y recursos hacia el desarrollo de actividades que conduzcan a la
satisfacción de las necesidades y deseos de sus consumidores, generando
68
beneficios programados y cumpliendo una función social útil. (Kotler y
Armstrong; 1997, p. 613).
-Mercado: Personas u organizaciones con necesidad de satisfacer, dinero
para gastar y voluntad de gastarlo. Comprende cualquier individuo o grupo de
individuos que compran o adquieren bienes o servicios para consumo
personal. Los consumidores varían en edad, niveles educativos, patrones de
movilidad y gustos. De allí, que los comerciantes se encuentren en la constante
búsqueda de estrategias para abordar un mercado específico de
consumidores con variables demográficas, sociológicas y psicológicas
diversas. (Kotler; 1996, p. 169).
-Mercadotecnia: Es el proceso de creación de ideas que contribuye al
intercambio comercial organizado de bienes y servicios a través de la
determinación del público, precio, distribución y promoción, que permiten lograr
un beneficio y las metas planificados con dicho intercambio. (Stanton; 1995, p.
6).
-Mercadotecnia orientada al consumidor: Principio de mercadotecnia
ilustrada que sostiene que una compañía debe considerar y organizar sus
actividades de mercadotecnia desde el punto de vista de la satisfacción del
mercado meta. (Kotler y Armstrong; 1997, p. 615).
-Mezcla de Marketing: Es la combinación de las cuatro variables o
elementos primarios que componen el programa de marketing empresarial:
producto, precio, plaza y promoción. (Stanton; 1995, p. 14).
-Oportunidades: Se refiere a las tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como también, a los hechos que
69
podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. (Davis;
1995, p. 8).
-Organización: Es un sistema complejo que responde a una estrategia
para desempeñarla con éxito en su entorno y lograr un desempeño satisfactorio
que permita a la empresa sobrevivir y progresar con rentabilidad. (Briceño;
2001).
-Organización de la empresa franquiciante: Diseño de un sistema
administrativo que contenga por escrito la definición de cada uno de los
puestos, tareas y procedimientos que se emplearán en la realización de cada
una de las actividades y su proyección futura. (Feher; 1999, p. 82).
-Participación en el Mercado: Porcentaje del mercado para una marca
especifica. (Briceño; 2001).
-Plaza/Distribución: Es la función comercial que consiste en poner los
productos al alcance del mercado. (Briceño; 2001).
-Posicionamiento: Se define como el lugar en el que se desea colocar un
producto o servicio en relación a la competencia, así como en la mente del
grupo objetivo. (Kotler y Armstrong; 1997, p. 616).
-Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles que proporcionan
los beneficios de la satisfacción de los requerimientos de un comprador en un
intercambio. Un producto puede ser un bien físico, un servicio, una idea, un
lugar, una organización o una persona. (Stanton; 1995, p. 756).
-Punto de venta: Franquicia o establecimiento propio en el que se
desarrollan actividades propias al negocio. (Feher; 1999, p. 82).
70
-Sistema de control y evaluación del franquiciante: Instrumentos que se
emplearán para valorar cuantitativamente la marcha de la empresa
franquiciante. (Feher; 1999, p. 82).
-Sistema de otorgamiento de franquicias: Es la descripción e integración
de todos los elementos que se requieren para el otorgamiento de franquicias.
(Feher; 1999, p. 82).
44.. SSIISSTTEEMMAA DDEE VVAARRIIAABBLLEESS..
De acuerdo con el propósito de este estudio, se identifica como única
variable de investigación la “viabilidad comercial de las empresas venezolanas
de comida rápida para internacionalizarlas bajo el formato de franquicias”.
44..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN CCOONNCCEEPPTTUUAALL DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE..
Conceptualmente, Díez y Galán (1998, p. 2) establecen que la franquicia
es un sistema comercial asociado, por cuanto consiste en la unión de varios
intermediarios para conseguir una mejor posición en el canal de distribución en
el cual desarrollan sus operaciones mercantiles, pero conservando su
independencia.
Díez y Galán (1998, p. 3) destacan que la viabilidad comercial del formato
de franquicia, comprende evaluar la conveniencia de asumir esta alternativa de
forma de comercio en un determinado mercado, con el objeto de determinar si
la empresa franquiciadora puede instalarse adquiriendo progresivamente una
mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores
mediante la distribución de sus bienes y servicios, cuya operación en diversos
71
países del mundo son una muestra de la extensión y las posibilidades de esta
fórmula comercial que constituye el objeto de la presente investigación.
44..22.. OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE..
Operacionalmente, en el campo del marketing, y muy especialmente en el
ámbito de la distribución comercial, la viabilidad comercial de la
internacionalización de las empresas venezolanas de comida rápida bajo el
sistema de la franquicia surge como una alternativa para impulsar la venta de
sus productos y servicios a los compradores de otros mercados objetivos,
respetando las características de sus negocios, para determinar si existen
ventajas comerciales que permitan a sus gerentes decidir sobre este cambio
en términos de rentabilidad, seguridad y posicionamiento.
Esta variable es medida de acuerdo con los indicadores establecidos en
el siguiente Cuadro 4.
69
CCuuaaddrroo 44.. MMaappaa ddee llaa VVaarriiaabbllee..
Úniva variable: Viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida rápida para internacionalizarlas bajo el formato de franquicias Objetivos específicos Dimensión Subdimensión Indicadores Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del formato franquiciario reconocidas por las principales empresas de comida rápida que funcionan bajo este sistema comercial en la ciudad de Maracaibo.
Sistema comercial del formato franquiciario
Diagnóstico situacional Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Determinar los factores comerciales predominantes que impulsan a las empresas originarias venezolanas de comida rápida a expandir sus negocios en el mercado como franquiciantes.
Expansión de los negocios venezolanos de comida
rápida bajo el formato de franquicias
Factores comerciales Imagen de las franquicias Retorno de la Inversión Filosofía del sistema Acceso a nuevos mercados Gerencia del marketing Ventajas ante la competencia Expansión comercial Contexto financiero Cooperación empresarial
Determinar los elementos mercadotécnicos predominantes que estimulan la transformación comercial de empresas originarias venezolanas de comida rápida al formato de franquicias para internacionalizar su negocio.
Internacionalización comercial
de las empresas originarias venezolanas de
comida rápida como franquicias
Elementos mercadotécnicos Prestigio comercial Metodología de operación Competitividad Posicionamiento del negocio Ventas Diferenciación
Identificar los instrumentos legales básicos y sus implicaciones mercantiles que deben ser conocidos por las empresas dedicadas a la comercialización de comida rápida para formalizar su funcionamiento en cualquier mercado al optar por la franquicia como formato para expandir sus negocios.
Legalización de las empresas de comida
rápida como franquicias
Condiciones legales básicas e implicaciones mercantiles
Ámbito jurídico del formato Ordenamiento jurídico venezolano Pautas de la legislación internacional Contexto del contrato de la Franquicia Paquete de la Franquicia Estructura del contrato de la Franquicia Códigos Deontológicos
Establecer pautas que orienten a las empresas originarias venezolanas de comida rápida internacionalicen sus negocios como franquiciantes.
Orientaciones para internacionalizar los
negocios venezolanos de comida rápida como
franquiciantes
Pautas empresariales Sobre el contenido del contrato Sobre el desarrollo estratégico del negocio de la franquicia
FFUUEENNTTEE:: BBrriicceeññoo ((22000011))..