Post on 18-Feb-2015
Dr. Ricardo Aldo Dr. Ricardo Aldo Lama MoralesLama Morales
Dr. Ricardo Aldo Dr. Ricardo Aldo Lama MoralesLama Morales
CulturaCulturaOrganizacionalOrganizacional
Dilema de un GerenteDilema de un GerenteClínica Santa Rita, no atravesaba un buen periodo, pues sus negocios experimentaban fuerte presión de la competencia, su rentabilidad generaba preocupación y la clínica estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los trabajadores reinaba el pánico por los acontecimientos recientes ocurridos en la institución. El ambiente psicológico era simplemente aterrador. El correo de las brujas polarizaba las atenciones, y los rumores corrían solos. En este clima de tensión, Mario Montenegro fue promovido a director general de la clínica, encargado de desarrollar un ambicioso y urgente programa de reorganización, reestructuración y modernización para salvar la empresa antes que fuese tarde.
Montenegro convocó una reunión de dirección, a fin de debatir lo que se debería hacer, establecer las prioridades y, sobre todo, verificar cuáles eran los medios disponibles. Después de una larga discusión, Montenegro comprendió que de aquella reunión no saldría la salvación de la institución. La mentalidad predominante le parecía conservadora, burocrática, rutinaria, apegada a normas y reglamentos, orientada hacia el pasado y, por encima de todo, elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de dirección, los obreros eran sólo operarios, y punto final.
Montenegro decidió conformar un pequeño equipo de trabajo que lo ayudara directamente, pues quería establecer un puente, es decir, un atajo para resolver con más rapidez los problemas de la compañía. En vez de utilizar la dirección actual, Montenegro pretendía emplear varios grupos de personas para trabajar más aprisa y mejor. El cambio en el organigrama lo dejaría para más adelante.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
• Cultura:
La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
• Cultura Organizacional:
La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.
DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Cultura de la OrganizaciónCultura de la Organización
Atención a losdetalles
Atención a losdetalles
Orientación alos resultadosOrientación alos resultados
Orientación alas personasOrientación alas personas
Orientación alos equipos
Orientación alos equiposEnergía Energía
EstabilidadEstabilidad
Innovacióny riesgos
Innovacióny riesgos
Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que
en la manera de alcanzarlos
Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que
en la manera de alcanzarlos
Grado en que las decisiones gerenciales
toman en cuenta los efectos en la gente de
la organización
Grado en que las decisiones gerenciales
toman en cuenta los efectos en la gente de
la organización
Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos
Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos
Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar
de cooperadores
Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar
de cooperadores
Grado en que las decisiones y
actividades de la organización tienden al mantenimiento del
status quo
Grado en que las decisiones y
actividades de la organización tienden al mantenimiento del
status quo
Grado en que se alienta a los
empleados a innovar y correr riesgos
Grado en que se alienta a los
empleados a innovar y correr riesgos
Grado en que se espera que los empleados den muestras
de exactitud, análisis y atención a los detalles
Grado en que se espera que los empleados den muestras
de exactitud, análisis y atención a los detalles
CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
CARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE
Autonomía individual
• Supervisión estrecha.
• El personal tiene poca libertad en su trabajo.
• Supervisión general.
• El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.
Estructura
• Puestos de trabajo estandarizados.
• Reglas y procedimientos debidamente formalizados.
• Puestos de trabajo flexibles.
• Reglas y procedimientos no formalizados.
Apoyo
• La gerencia centra su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal.
• La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
CULTURAS DÉBILES Y FUERTESCARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE
Recompensa al Desempeño
• Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal.
• Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.
Tolerancia del Conflicto
• La gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
• La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
Tolerancia de Riesgo
• Baja propensión al riesgo.
• No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.
• Elevada propensión al riesgo.
• Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.
Comparación de las culturas de una organización
ORGANIZACIÓN A
Esta organización es una empresa de servicios de salud. Los gerentes tienen que documentar todas las decisiones y los “buenos gerentes” son los que pueden entregar datos detallados que respalden sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que signifiquen cambios o riesgos notables. Como los gerentes de los proyectos fallidos son criticados y castigados, nadie quiere impulsar ideas que se aparten mucho del status quo.
Un gerente de nivel inferior citaba una frase muy común en la compañía: “Si no está roto, no lo arregles”.
En esta empresa se pide a los empleados que sigan reglas y normas detalladas. Los gerentes supervisan en forma estrecha a los empleados para verificar que no haya anomalías. La dirección se interesa en una productividad alta, sin considerar el efecto en la moral de los empleados o en la rotación.
Las actividades de trabajo están diseñadas para individuos. Hay departamentos separados y líneas claras de autoridad y se espera que los empleados reduzcan al mínimo el contacto formal con compañeros que no pertenezcan a su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones de desempeño y las recompensas subrayan el esfuerzo individual, aunque la antigüedad es el primer factor en la determinación de los aumentos y los ascensos.
ORGANIZACIÓN B
Esta organización también es una empresa de servicios de salud, pero aquí la gerencia alienta y premia el cambio y los riesgos. Las decisiones basadas en la intuición se aprecian tanto como las razonadas. La dirección se enorgullece de su historia de experimentación con tecnologías nuevas y de su capacidad para introducir periódicamente productos innovadores. Los gerentes o los empleados que tienen una buena idea son alentados a “empujarla” y los fracasos se tratan como “experiencias de aprendizaje”.
La compañía se enorgullece de regirse por el mercado y de reaccionar deprisa a los cambios en las necesidades de sus clientes.
Los empleados tiene pocas reglas y normas y la supervisión es somera, porque la dirección piensa que sus empleados se esfuerzan y son confiables. La dirección se interesa en la productividad alta, pero piensa que es resultado de tratar a la gente bien. La compañía está orgullosa de su reputación de ser un buen lugar para trabajar.
Las actividades de trabajo están diseñadas para equipos y se alienta a los integrantes a relacionarse con personas de otras funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan bien de la competencia entre equipos. Individuos y equipos tienen metas y los bonos se basan en la consecución de resultados. Los empleados gozan de mucha autonomía para escoger los medios con que alcanzan sus metas.
ASPECTOS FORMALES(ABIERTOS)
MetasTecnologíaEstructura
Políticas y procedimientosRecursos financieros
ASPECTOS INFORMALES(OCULTOS)
Percepciones Actitudes
Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.)
ValoresInteracciones informales
Normas del grupo
Acerca de los sistemas formales e informales
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA
ARTEFACTOS
Las cosas que se reúnen para definir una cultura, incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización.
VALORES ADOPTADOS
Los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas.
TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA
SUPUESTOS BASICOS
Las creencias que los miembros de una organización dan porcentadas. Es el tercer estracto de la cultura organizacional.
LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN
ARTEFACTOS
VALORESADOPTADOS
SUPUESTOS BÁSICOSFUNDAMENTALES
Procesos y estructuras Visibles de la organización
(difícil de descifrar)
Estrategias, metas filosofías
(justificaciones adoptadas)
Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos
inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)
LOS DOS NIVELES DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT
LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN
VALORES COMPARTIDOSIntereses y metas importantes compartidos porla mayoría de las personas de un grupo, que
suelen dar forma a la conducta del grupoy que, con frecuencia, persisten con el tiempo,
incluso a pesar de que cambien losmiembros del grupo.
Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes;a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo.
VALORES COMPARTIDOSIntereses y metas importantes compartidos porla mayoría de las personas de un grupo, que
suelen dar forma a la conducta del grupoy que, con frecuencia, persisten con el tiempo,
incluso a pesar de que cambien losmiembros del grupo.
Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes;a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo.
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPOFormas comunes o generalizadas de actuar que
se encuentran en un grupo y que persistenporque los miembros del grupo suelen comportarsede manera que enseña estas prácticas (así comosus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando
a los que no lo hacen.
Ejemplos: los empleados responden con rapideza las peticiones de los clientes; los gerentes involucran,
con frecuencia, a los empleados de niveles másbajos en la toma de decisiones.
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPOFormas comunes o generalizadas de actuar que
se encuentran en un grupo y que persistenporque los miembros del grupo suelen comportarsede manera que enseña estas prácticas (así comosus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando
a los que no lo hacen.
Ejemplos: los empleados responden con rapideza las peticiones de los clientes; los gerentes involucran,
con frecuencia, a los empleados de niveles másbajos en la toma de decisiones.
MÁS MÁS DIFÍCIL DE CAMBIARDIFÍCIL DE CAMBIAR
MENOS MENOS DIFÍCIL DE CAMBIARDIFÍCIL DE CAMBIAR
INVISIBLEINVISIBLE
VISIBLEVISIBLE
CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE
CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE
CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA
NO ADAPTABLENO ADAPTABLE
VALORES MEDULARESVALORES MEDULARES La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía administrativa).
La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.
CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE
CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE
CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA
NO ADAPTABLENO ADAPTABLE
CONDUCTA COMÚNCONDUCTA COMÚN Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.
Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente.
En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.
FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
HISTORIAHISTORIA
LENGUAJELENGUAJE RITUALESRITUALES
SÍMBOLOSSÍMBOLOS
FORMAS DE TRANSMISIÓN
DE LA CULTURA
FORMAS DE TRANSMISIÓN
DE LA CULTURA
CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
• ANÉCDOTAS
Son narraciones sobre hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc.
• RITOS
Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes.
CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
• SÍMBOLOS MATERIALES
La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los comedores en el edificio de una compañía y lugares reservados de estacionamiento para ciertos empleados, son ejemplos de símbolos materiales.
• LENGUAJE
Muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura.
DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA
PLANEACIÓNPLANEACIÓN
• Grado de riesgo que entrañan los planes.• Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.• Grado en que la dirección investiga el ambiente.
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
• Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los empleados.
• Que hagan las tareas individuos o equipos.• Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos
con otros.
DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA
DIRECCIÓNDIRECCIÓN
• Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los empleados.
• Que estilos de liderazgo son apropiados.• Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los
constructivos.
CONTROLCONTROL
• Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.
• Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los empleados.
• Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES
• Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética
El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas éticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.
Sugerencia para crear una cultura más ética:Sugerencia para crear una cultura más ética:
– Sea un ejemplo visible.– De capacitación en ética.– Recompense los actos morales y castigue los inmorales.– Denuncien las culturas inmorales sin temores.
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES
• Creación de una cultura de innovaciónCreación de una cultura de innovación
La cultura de una organización se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad.
Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente:siguiente:
– Retos y participación.– Libertad– Confianza y franqueza– Tiempo para las ideas.– Sentido del humor– Solución de conflictos– Polémicas– Riesgos
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES
• Creación de una cultura sensible a los Creación de una cultura sensible a los clientesclientes
Deben estar presentes cinco características:Deben estar presentes cinco características:
– Los empleados sociales y cordiales.– Que existen pocas reglas, procedimientos y rígidas.– Usar empowerment.– Saber escuchar.– Claridad de funciones.
IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE UN
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
FACTORES
• Autonomía individual• Estructura• Apoyo• Identidad• Premios• Conflicto• Riesgo
CULTURA ORGANIZACIONAL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
SATISFACCIÓN DEL USUARIO
ELEVARENDIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
Montenegro convocó a algunos jefes y trabajadores de su estricta confianza, para conformar su equipo principal de cambios: el jefe de la unidad de calidad, el jefe de la unidad de Personal, el director administrativo, jefe de la unidad logística, el jefe de la unidad de economía, el jefe de la oficina de planeamiento estratégico. Era un equipo multifuncional proveniente de diversos niveles del actual organigrama. Como no podía cambiar equipos médicos, instalaciones (aquello que denominaba tecnología fija de la institución) ni estructuras organizacionales, el camino que le quedaba era modificar la mente de los funcionarios y los trabajadores para que emplearan más el cerebro y menos los músculos.
El Gerente responde al Dilema
En vez de cortar cabezas, Montenegro quería emplear las existentes para que los 514 empleados actuasen activamente como 514 cerebros que sacaran la institución del atolladero. En consecuencia, debía tomar algunas medidas inmediatas: ganar la confianza de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la institución, conseguir la adhesión del personal a sus ideas, obtener la participación de todos en el proceso de salvación de la empresa, y lograr todo esto de manera rápida y eficaz para conseguir resultados rápidos e igualmente prácticos.
En resumen, Montenegro debía modificar algunos artefactos para mostrar el cambio en la cultura de la clínica, desarrollar y transmitir nuevos valores que se debían compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos básicos que dominaban el sentimiento de los trabajadores. Él quería una nueva empresa en la mente de todos los trabajadores, una organización informal viva y actuante dentro de la clínica.
Preguntas de Repaso Preguntas de Repaso
1.1. ¿Qué es cultura organizacional?¿Qué es cultura organizacional?
2.2. Mencione 3 características de las Mencione 3 características de las
culturas fuertes?culturas fuertes?
3.3. ¿Cuáles son los 3 elementos básicos ¿Cuáles son los 3 elementos básicos
de la cultura?de la cultura?
4.4. ¿Cómo aprenden la cultura los ¿Cómo aprenden la cultura los
empleados?empleados?
5.5. ¿Qué características son necesarias ¿Qué características son necesarias
para la creación de una cultura para la creación de una cultura
sensible a los clientes?sensible a los clientes?