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CAPITULO V: DIAGNOSTICO QUE
SUSTENTA LA PROPUESTA
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CAPITULO V:
DIAGNOSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA En este aparte se presentan los resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario y del análisis de contenido de los
documentos de las obras, además de la discusión de estos resultados,
lo que delinea la forma de trabajo que sigue la organización en
relación a los procesos de planificación y control, comparados éstos
con la teoría que sustenta el estudio.
ANALISIS FODA DE LA ORGANIZACIÓN
El presente análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la organización objeto de estudio ha sido realizado
posteriormente a la obtención de los resultados productos de la
aplicación del cuestionario y del proceso de observación documental,
realizado en los archivos de obras de la empresa. Este análisis
constituye, además, un diagnóstico de la situación actual de la
organización.
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FORTALEZAS:
♦ Perfil profesional compuesto por profesionales universitarios y
técnicos de amplia experiencia en el área de fabricación de
equipos a presión.
♦ Amplia infraestructura física del taller que le permite fabricar
grandes cantidades de equipos a un mismo tiempo.
♦ Formar parte de un reconocido grupo empresarial que le da el
apoyo y soporte técnico para construcción y montaje de equipos
en campo y transporte de los mismos.
♦ Ubicación estratégica que le asegura fácil y rápido acceso a vías
de transporte pesado y hacia los puertos del municipio San
Francisco.
♦ Dotación de un extenso número de maquinarias y herramientas
que le colocan a la vanguardia tecnológica en su rama, además
de poder realizar proyectos con gran número de equipos para
fabricar.
♦ Equipos de oficina y software de avanzada para la realización
de planos y seguimiento de los trabajos.
♦ Certificación con la norma ISO 9002, que es uno de los
requisitos de las contratistas y petroleras para otorgar trabajos
para la fabricación de equipos.
♦ Certificación con las normas de fabricación de equipos a presión
de la American Society of Mechanical Engineer (ASME).
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OPORTUNIDADES:
♦ Apertura del mercado petrolero e inversiones de empresas
foráneas.
♦ Ejecución de múltiples proyectos de fabricación, mantenimiento,
repotenciación y montaje de plantas petroleras y petroquímicas.
♦ Imagen empresarial reconocida en todo el marcado nacional e
incluso internacional.
DEBILIDADES:
♦ Dependencia de proveedores foráneos para la adquisición de
materia prima.
♦ Falta de una estructura de costos estandarizada para los
equipos que se fabrican.
♦ Falta de estandarización de tiempos para cada actividad
requerida en el proceso de fabricación de un determinado
equipo.
♦ Ausencia de puntos de control de costos durante la realización
de los proyectos.
♦ Desfases en las actividades de fabricación de los equipos que
afecta las fechas de entrega.
♦ Ejecución de actividades por el Departamento de Producción sin
considerar, algunas veces, el orden de prioridades del proyecto.
♦ Ausencia de sistemas de información formales para la discusión
o monitoreo en el avance de los trabajos.
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AMENAZAS:
♦ Competencia con empresas foráneas, principalmente de Asia y
Norteamérica, cuyos precios de fabricación son inferiores a los
ofertados en el país.
♦ Altos aranceles de importación y las políticas aduanales que
incrementan los costos considerablemente.
♦ Falta de una política de estabilización cambiaría en el mercado.
♦ Fluctuación de los precios del petróleo en el mercado
internacional, que incide sobre la cartera de proyectos a
ejecutar de las contratistas, transnacionales y petroleras.
PROCESO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS:
Para poder determinar las razones por las cuales los
retrasos en fechas de entrega se presentaron con tanta
regularidad en los proyectos realizados, se analizó el proceso
actual de planificación y control de proyectos, con el objeto de
verificar si el mismo es adecuado para la organización.
El proceso de planificación de un nuevo proyecto y/o obra,
sigue los siguientes pasos:
• Registro del nuevo trabajo con un código correlativo, que lo
identificará en adelante. Este registro se hace en el llamado
“Libro de Obras”.
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• Distribuición de la documentación inicial del proyecto,
conformada, por lo general, por el presupuesto, la carta de
oferta, las especificaciones técnicas, la carta de buena pro, la
orden de servicio y de los planos iniciales de los equipos a
fabricar.
• Prepararación de dos documentos que resumen la información
más relevante del proyecto: por una parte la Apertura de Obra
Administrativa, donde se indican precios por equipo y total,
formas de pago y condiciones de entrega; y por la otra la
Apertura de Obras Técnicas, que resume las dimensiones y
especificaciones principales de los equipos a fabricar así como
tiempo de llegada de los materiales principales para la
fabricación.
• Elaboración de los programas de fabricación de los equipos. El
Jefe de Planta, junto con el Coordinador de Proyectos, está a
cargo de realizar estos programas, utilizando el software
Microsoft Project.
• Reuniones de arranque con el cliente, con el fin de informarle
sobre la metodología a utilizar para la realización de los
trabajos. Las mismas se llevan a cabo, por lo general, un mes
después de otorgada la buena pro, participando por parte del
cliente los gerentes de proyectos, producción y calidad, y por la
empresa todos los gerentes de la misma, levantándose una
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minuta que queda como registro de los puntos tratados en
dicha reunión.
• Emisión de requisiciones de materiales por el Departamento de
Ingeniería.
• Inicio del proceso de procura de materiales. Dependiendo de la
especialidad de los materiales requeridos, la fabricación puede
empezar uno o dos meses después de otorgada la buena pro.
• Seguimiento a las actividades por el Coordinador de obras,
quien comunica a la Sub-gerencia cualquier desviación de lo
planificado para que tome medidas sobre el particular.
Una vez que se han realizado los pasos anteriormente
mencionados, se ha podido observar que, cuando cada
Departamento inicia sus propios trabajos, existe una falta o
brecha de comunicación entre un Departamento y otro. Es decir,
no existen memorándum donde se informe el status de trabajo de
cada uno de ellos. De hecho, el único momento en que se realiza
un intercambio de información es cuando la Sub-gerencia solicita
una reunión especial de todos los responsables de Departamentos
para que cada uno exponga el status de sus actividades y lo que
les falte por realizar. Estas reuniones no son continuas.
También se ha podido observar que, aún cuando existe un
Departamento de Control de Calidad muy bien definido,
conformado por diferentes áreas de inspección, no se tiene un
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registro de no-conformidades del proceso de fabricación. Las
únicas no- conformidades que se registran son las encontradas en
la recepción de los materiales. Esta situación impide que se
pueda realizar un buen control de las actividades, puesto que al
no llevarse un registro histórico de no-conformidades detectadas
en el taller, es imposible analizar las causas de las mismas y, por
lo tanto, eliminarlas.
El seguimiento de las actividades, queda en manos del
Coordinador de Proyectos, quien puede observar la ejecución de
las mismas, más no intervenir en como son realizadas, puesto
que cada área trabaja independiente una de otra. De esta forma,
al detectar el Coordinador de proyectos cualquier evento que
pueda interferir con la ejecución de los trabajos según lo
planificado, sólo puede comunicarlo a la Sub-gerencia de planta
para que, a este nivel, se resuelva la situación problemática.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CON RELACIÓN A LOS PROYECTOS EJECUTADOS EN LOS PERIODOS 96-97 Y 97-98
La situación actual de la empresa, relacionada con los
procesos de planificación y control de proyectos, queda
evidenciada en el análisis de contenido de los documentos de las
últimas obras ejecutadas, ya que mediante los resultados finales
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obtenidos puede señalarse cuales han sido las causas que
arrojaron tales resultados, así como el origen de las mismas.
Es importante aclarar, que para efectos de esta
investigación, se seleccionaron estas obras ya que representan
los trabajos con mayor cantidad de equipos que se han realizado
en los últimos dos periodos, además de pertenecer a consorcios
petroleros, quienes exigían una rigurosa planificación y control de
las labores.
La tabla No. 6 muestra la relación de obras ejecutadas en
los períodos 96-97 y 97-98 con respecto a los tiempos de entrega
programados y los tiempos de entrega reales.
TABLA No. 6
RELACIÓN DE OBRAS EJECUTADAS Y TIEMPOS DE ENTREGA PROGRAMADOS Y REALES.
No
OBRA TIEMPO DE ENTREGA
PROGRAM. (meses)
TIEMPO DE ENTREGA
REAL (meses)
DESFASE (meses)
1 Fabricación de 16 Recipientes Div.1 10 13 3 2 Fabricación de 07 Columnas 11 13 2 3 Fabricación de 05 Reactores 11 12 2 4 Fabricación de 26 Intercambiadores 7 10 3 5 Fabricación de 05 Recipientes Div.2 6 11 5 6 Fabricación de 08 Intercambiadores 8 10 2 7 Fabricación de 18 Recipientes Div.1 6 10 4 8 Fabricación de 22 Intercambiadores 13 17 4 9 Fabricación de 01 Torre 10 16 6
Fuente: Diseño de la autora.
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Como puede observarse, se evidencia que en los últimos dos
años la empresa ha realizado nueve proyectos, de los cuales
ninguno ha podido ser finalizado en el tiempo programado,
mostrándose un retraso promedio de 3,4 meses.
En la tabla No. 7, que se presenta a continuación, se
muestra un listado con las no-conformidades observadas en las
obras realizadas. Los costos involucrados no pudieron ser
accesados por considerárseles información confidencial de la
organización. Las causas mencionadas fueron determinadas y
enumeradas a través de un memorándum que el Departamento de
Producción emite a la Coordinación de Proyectos una vez que se
ha presentado el problema que impacta en la fabricación.
TABLA No. 7 TIPOS DE NO-CONFORMIDADES OBSERVADAS EN
LAS OBRAS ANALIZADAS
TIPOS DE NO-CONFORMIDADES OBRA MAT’S PLANOS HERRAM PROC. PROD. ELEM
SIST. OTROS
1 14 9 - 1 3 1 1 2 23 14 - - 1 - 1 3 9 3 - 1 2 1 1 4 18 9 - - 2 - 1 5 23 1 24 - 3 - 3 6 32 3 7 - 13 - 3 7 78 8 45 - 14 - 14 8 12 29 - 4 21 1 6 9 3 5 - 4 7 1 -
TOTAL 212 81 76 10 66 4 30 Fuente: Diseño de la autora, (1998).
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En la tabla No. 7 se observa que los problemas que más
incidencia tienen están relacionados con los materiales, planos y
herramientas, principalmente.
Al analizar la fuente de los problemas presentados
anteriormente, se pudo determinar que los mismos están
relacionados a a diferentes eventos, que constituyen actividades
comunes de las diferentes áreas de la organización, las cuales
están listadas en la Tabla No. 8
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TABLA No. 8 CAUSAS ORIGINANTES DE LOS RETRASOS EN LA FINALIZACIÓN DE FABRICACIÓN DE EQUIPOS.
MATERIALES: • Cálculo inapropiado de los materiales requeridos • Retraso en la emisión de las listas de materiales y requisiciones de compra • Dificultad para conseguir proveedor en determinados materiales • Ordenes de compra colocadas con retraso • Materiales que no cumplen con las especificaciones • Retraso en la llegada de materiales • Retraso en la entrega de requisiciones de materiales modificadas PLANOS: • Información insuficiente para elaborar planos y/o croquis • Retraso en el envío de croquis de fabricación al taller y al cliente • Errores cometidos en los croquis enviados al taller • Omisión de medidas por parte del cliente que imposibilitan culminar los planos. • Retraso en la devolución de planos aprobados para fabricación por parte del
cliente. HERRAMIENTAS: • Herramientas inservibles al momento de requerirse. • Falta de ubicación permanente de las herramientas. • Falta de control sobre el herramental del taller, sobre todo las piezas pequeñas. • Falta de un control de rotación en el Departamento de Compras, para realizar
pedidos antes de que se requieran. PROCESO: • Actividades realizadas fuera del programa de fabricación. • Labores que se realizan sin la debida supervisión. • Retraso en la ejecución de ciertas actividades. • Errores en la fabricación de un equipo que pueden ocasionar pérdida de tiempo
y materiales. • Uso de material no especificado. PRODUCTO: • Cambio del diseño por parte del cliente. • Errores de fabricación y/o ingeniería que se evidencian una vez que el equipo ha
sido culminado. • Materiales sin reporte de pruebas especificadas. • Material con alto grado de corrosión. ELEMENTOS DEL SISTEMA: • Incumplimientos que se evidencian en cualquiera de los puntos de la norma ISO
9002. OTROS: • Inconformidad de los certificados de calidad con el material de trabajo en el
taller. • Modificaciones de Horas-Hombres. FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
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Se puede concluir, entonces, que aún cuando en la empresa
se sigue un proceso de elaboración de cronogramas de fabricación
realizados de acuerdo a las especificaciones del cliente para
entrega de los equipos, los resultados finales no se ajustan a lo
planificado debido a la fuerte incidencia de las causas listadas en
la tabla No.6, además, todas las causas señaladas como
originantes de los retrasos indican que existe una falta de
integración entre los Departamentos, haciendose evidente debido
a la ausencia de comunicaciones entre Departamentos y de
reuniones de seguimiento continuas.
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
Los resultados obtenidos de estas respuestas fueron
expresados en valores de frecuencia absoluta y frecuencia
relativa, y, se muestran en las siguientes tablas. Las respuestas
fueron tabuladas en la tabla No. 9 (ver anexo 4).:
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TABLA 10
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 1, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 1: ¿Se elabora en la organización
un plan de trabajo donde se detallan fechas de inicio y duración de cada actividad?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 x - - - - 3 x - - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
4 3 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
57,14% 42,86% - - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Se observa que de los siete encuestados, sólo cuatro opinan
que siempre se realiza un plan de trabajo, lo que representa el
57,14%. Mientras tanto los tres restantes, 42,86%, opinan que
casi siempre se realiza un plan de trabajo.
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TABLA 11
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 2, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 2: ¿Posee su Departamento su
propio programa de actividades, que esté hecho de acuerdo a la planificación general del proyecto?
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 x - - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 - - - - x
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 3 1 1 1
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 42,84% 14,29% 14,29% 14,29%
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Puede observarse que una persona, el 14,29%, respondió
que siempre realiza un programa de actividades para su
Departamento basado en el plan general del proyecto. El 42,84%
de los encuestados respondió que casi siempre realiza un
programa de actividades, mientras que para el resto de las
categorías fueron contestadas por una persona cada una, lo que
representa el 14,29%.
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TABLA No. 12
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 3, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 3: ¿En el Departamento se fijan
objetivos y metas a cumplir relacionados con la realización de algún proyecto?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 x - - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 4 1 1 -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 57,14% 14,29% 14,29% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
En base a los resultados se tiene que cuatro de los
encuestados, que representan el 57,14% coinciden en que casi
siempre se fijan objetivos y metas en sus Departamentos. Una
persona, el 14,29% opina que siempre se fijan objetivos y metas,
mientras que otro de los encuestados piensa que rara vez se fijan
y el 14,29% restante piensa que nunca se han fijado.
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TABLA No. 13
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 4, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 4: ¿Se cumplen con los objetivos y
metas que se ha fijado el Departamento? SUJETO SIEMPRE
(S) CASI SIEMPRE
(C) RARA VEZ
(R) NUNCA
(N) OTROS
(O) 1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- 7 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
- 100% - - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 100% de los encuestados, que corresponde a las siete
personas seleccionadas, respondió que casi siempre se cumplen
con los objetivos y metas fijados por el Departamento.
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TABLA No. 14
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 5, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 5: ¿Se determinan y respetan en
todo momento las prioridades del proyecto al iniciar las actividades?
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 x - - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
2 5 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
28,57% 71,43% - - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
A esta pregunta sólo dos personas, el 28,57% ,
respondieron que si se respetan las prioridades del proyecto,
mientras que el 71,43% restante respondió que casi siempre se
respetan.
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TABLA No. 15
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 6, PARTE 1
DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 6: ¿Conoce usted claramente las responsabilidades y funciones de su cargo, referente a lo que se tiene que hacer en la ejecución de los proyectos?
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 x - - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 x - - - - 6 x - - - - 7 x - - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
6 1 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
85,71% 14,29% - - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
La mayoría de los encuestados, representados por el
85,71% afirman que siempre han conocido las responsabilidades y
funciones de su cargo en relación a cualquier proyecto
desarrollado. Solo una persona, el 14,29% , opinó que casi
siempre conoce sus responsabilidades y funciones.
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TABLA No. 16
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 7, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 7: ¿Se conocen bien los tiempos de
ejecución de las actividades necesarias para fabricar un equipo necesario?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
2 3 2 - -
FRECUENCIA RELATIVA
28,57% 42,86%
28,57% - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 28,57% de los encuestados respondieron que si se
conocen los tiempos de ejecución de las actividades, el 42,86%
respondió que casi siempre se conoce y el 28,57% restante afirmo
que rara vez se conocen estos tiempos.
102
TABLA No. 17
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 8, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 8: ¿Se hace algún tipo de análisis
para determinar cuántas personas se requieren por cada actividad, así como la maquinaria requerida a fin de cumplir con el tiempo señalado para el proyecto?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - x - - 2 - - x - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - x - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- 2 3 2 -
FRECUENCIA RELATIVA
- 28,57%
42,86% 28,57% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
En respuesta a esta pregunta, dos de los encuestados, el
28,57%, respondieron que casi siempre se hace este tipo de
análisis, el 42,86% respondió que rara vez se realiza un análisis
de este tipo, mientras que el 28,57% restante indica que casi
nunca se ha hecho.
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TABLA No. 18
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 9, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 9: ¿Posee la organización una
estructura formal de costos que permita calcular el monto total del proyecto, tanto para las actividades como para los materiales y la mano de obra?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - 1 6 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
14,29% 87,71% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
De un total de siete encuestados, seis personas, es decir el
87,71% respondió que la organización nunca ha poseído una
estructura de costos que le permita calcular el monto total del
proyecto.
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TABLA No. 19
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 10, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 10: ¿Tiene libre y fluido acceso a
toda la información del proyecto requerida para ejecutar las actividades?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 x - - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 6 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 87,71%%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 87,71% de los encuestados casi siempre tienen acceso
libre y fluido a la información, de acuerdo a las respuestas
obtenidas, mientras que una sola persona, que representa el
14,29% restante, opina que siempre tiene acceso a la
información.
105
TABLA No. 20
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 11, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 11: ¿Se realiza reunión de arranque
interna donde participa el personal involucrado en el desarrollo del proceso?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- 1 2 4 -
FRECUENCIA RELATIVA
- 14,29%
28,57% 57,14% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 14,29% respondió a esta pregunta que casi siempre se
realizan reuniones de arranque, el 28,57% respondió que rara vez
se realiza una reunión de arranque interna, mientras que el
57,14% restante indicó que nunca se realizan reuniones de
arranque interna.
106
TABLA No. 21
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 12, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 1 PREGUNTA No. 12: ¿Transmite a tiempo el
Departamento la información que otros Departamentos requieren del suyo para realizar sus actividades?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 x - - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
2 5 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
28,57% 71,43%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
A esta pregunta dos de los encuestados, es decir el 28,57%
respondió que siempre su Departamento transmite la información,
mientras que el 71,43% indicó que casi siempre lo hace.
Los resultados obtenidos en la segunda parte del
cuestionario se presentan a continuación, en las siguientes
tablas:
107
TABLA No. 22
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 1, PARTE 2
DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 1: ¿Se realizan reuniones de seguimiento de los proyectos, donde participa el personal involucrado en el desarrollo del mismo?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- 1 1 5 -
FRECUENCIA RELATIVA
- 14,29%
14,29% 71,60% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
A esta respuesta una persona, el 14,29%, respondió que
casi siempre se realizan reuniones de seguimiento, otro de los
encuestados respondió que rara vez se realizan, mientras que la
mayor parte de los encuestados, es decir cinco personas, que
representan el 71,60% respondió que nunca se hacen reuniones
de seguimiento.
108
TABLA No. 23
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 2, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 2: ¿Genera su Departamento algún
tipo de informe de avance de actividades que pueda servirle a otro Departamento en la planificación y control de sus actividades?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - x x - 7 - - - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - 1 6 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
14,29% 85,71% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Sólo una persona respondió que rara vez su Departamento
emite un informe de avance de actividades, el 85,71% restante
sostiene que nunca se emiten reportes de avance de actividades.
109
TABLA No. 24
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 3, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 3: Cuando se presentan
modificaciones a la planificación del proyecto, ¿Se realiza una reunión especial donde intervienen las personas involucradas en el proyecto para buscar una solución?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - - x - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - 5 2 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
71,43% 28,57% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Para el 71,43% de os encuestados, es decir, cinco personas,
rara vez se realiza una reunión para discutir modificaciones o
cambios de alcance; para el 28,57% nunca se hacen estas
reuniones.
110
TABLA No. 25
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 4, PARTE 2
DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 4: ¿Se le comunica al cliente cuando existen desviaciones que pueden afectar la ejecución y resultado final del proyecto?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 6 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 85,71%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
De los siete encuestados, uno, que representa el 14,29%
respondió que siempre se le notifica al cliente, mientras que el
resto, representado por el 85,71% coincidió en responder que casi
siempre se le notifica al cliente cualquier cambio.
111
TABLA No. 26
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 5, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 5: ¿Existe cooperación entre el
cliente y la empresa para buscar soluciones que pongan fin a una desviación en pro del proyecto?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 6 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 85,71%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Para la mayoría de los encuestados, el 85,71%, casi siempre
existe esa cooperación empresa-cliente; para uno de los
encuestados, el 14,29% restante, siempre se ha tenido esa
cooperación para resolver desviaciones presentes en el proyecto.
112
TABLA No. 27
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 6, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 6: ¿Se realizan análisis de las
causas y efectos de las desviaciones presentadas en los proyectos?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - x - - 5 - - x - - 6 - - - x - 7 - - x - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - 3 4 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
42,86% 57,14% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
De las respuestas obtenidas, el 42,86% afirman que rara
vez se realizan análisis de las desviaciones presentadas en el
proyecto, mientras que el 57,14% opina que nunca se han hecho
estos análisis.
113
TABLA No. 28
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 7, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 7: ¿Se realizan propuestas de
alteración de la planificación del proyecto cuando se observa que no se podrá cumplir con los objetivos?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 - x - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- 3 4 - -
FRECUENCIA RELATIVA
- 42,86%
57,14% - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Para el 42,86% de los encuestados casi siempre se realizan
propuestas para alterar el proyecto cuando se observa que no se
podrá cumplir con los objetivos planteados, mientras que el
57,14% opina que rara vez se realizan estas propuestas.
114
TABLA No. 29
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 8, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 8: ¿En alguna ocasión su
Departamento ha dejado de cumplir con algunas de las actividades a causa de otro Departamento?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - x - - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 x - - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - - x - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 - 6 - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% -
84,71% - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Sólo uno de los encuestados, el 14,29% respondió que
siempre ha dejado de cumplir alguno de sus compromisos a causa
de otro Departamento, mientras que el 84,71% indica que rara ha
vez se les ha presentado esa situación.
115
TABLA No. 30
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 9, PARTE 2
DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 9: ¿Esta causa se ha debido a falta de comunicación entre los Departamentos?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - x - - - 2 x - - - - 3 x - - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 x - - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
4 3 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
57,14% 42,86%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 57,14% respondió que siempre ha sido la falta de
comunicación la causa por lo que en alguna oportunidad hallan
dejado de realizar alguna actividad, el 42,86% indica que casi
siempre ha sido la falta de información.
116
TABLA No. 31
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 10, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 10: ¿Existe un informe gerencial en
el cual se muestra una comparación de los porcentajes de cumplimiento real de cada Departamento con respecto a los objetivos trazados?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - - 7 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
- 100% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El total de los encuestados, es decir, el 100% coincidió en
afirmar que nunca ha existido ningún informe gerencial que
indique el status de los proyectos en ejecución para cualquier
periodo de tiempo.
117
TABLA No. 32
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 11, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 11: ¿Se realizan informes finales de
los proyectos donde se enumeren las dificultades presentadas, las soluciones adoptadas y los resultados obtenidos?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -
FRECUENCIA ABSOLUTA
- - - 7 -
FRECUENCIA RELATIVA
- -
- 100% -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Al igual que en el caso anterior, el 100% coincidió en decir
que nunca se han realizado informes finales de los proyectos.
118
TABLA No. 33
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 12, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 12: ¿Se miden en la empresa los
gastos reales en los que se incurren y se comparan con el presupuesto?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 6 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 85,71%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
El 14,29% señala que siempre se realiza la comparación de
los precios, mientras que el 85,71% indica que casi siempre se
hace.
119
TABLA No. 34
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 13, PARTE 2 DEL CUESTIONARIO.
PARTE 2 PREGUNTA No. 13: ¿Se miden en la empresa los
gastos en los que se incurren cuando hay cambios de alcance o errores de producción?.
SUJETO SIEMPRE (S)
CASI SIEMPRE (C)
RARA VEZ (R)
NUNCA (N)
OTROS (O)
1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -
FRECUENCIA ABSOLUTA
1 6 - - -
FRECUENCIA RELATIVA
14,29% 85,71%
- - -
FUENTE: Diseño de la autora, (1998).
Del 100% de los encuestados, el 14,29% respondió que
siempre se hace la medición de gastos por cambios de alcance o
errores de producción, mientras que la mayoría, representada por
el 85,71% de los encuestados indica que casi siempre se hace.
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANÁLISIS DE LOS DOCUMENTOS Los resultados obtenidos en el análisis de contenido de los
documentos pertenecientes a las obras analizadas en los dos
últimos años, se presentan en tablas de doble entrada donde se
señala la ausencia o presencia de las subcategorias definidas
anteriormente.
120
MATRIZ DE ANALISIS No. 1
ANALISIS DEL DOCUMENTO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (PROGRAMA DE FABRICACION)
UNIDAD DE ANALISIS Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.
CATEGORIA PLANIFICACION
CONTROL
SUB CATEGORIA AUS PRES SUBCATEGORIA AUS PRES
* Elaboración del plan del proyecto * Objetivos por cumplir * Determinación de prioridades * Asignación de responsabilidades * Determinación del recurso necesario * Interrelación e información entre los Departamentos
x x x
x x
* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periodicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto
x x x x x x
Fuente: Diseño de la autora (1999). Como se ha podido observar, con el cronograma de
proyectos se define tan solo el plan del proyecto, la determinación
de prioridades, el resto de las subcategorias no están indicadas
en este documento.
121
MATRIZ DE ANALISIS No. 2
ANALISIS DEL DOCUMENTO MEMORANDUM DE FABRICACION
UNIDAD DE ANALISIS
Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.
CATEGORIA PLANIFICACION
CONTROL
SUB CATEGORIA AUS PRES SUBCATEGORIA AUS PRES
* Elaboración del plan del proyecto * Objetivos por cumplir * Determinación de prioridades * Asignación de responsabilidades * Determinación del recurso necesario * Interrelación e información entre los Departamentos
x x x
x x x
* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periodicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto
x x x x
x x
FUENTE: Diseño de la autora, (1999).
En el análisis de este documento, se pudo observar que las unicas
subcategorias que presenta están relacionadas con la asignación
de responsabilidad, determinación del recurso necesario y la
información a otros departamentos, así como el seguimiento de
las actividades que se ejcutan en el taller y la comunicación de
las mismas.
122
MATRIZ DE ANALISIS No. 3
ANALISIS DEL DOCUMENTO MODIFICACIONES DE DISEÑO
UNIDAD DE ANALISIS
Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.
CATEGORIA PLANIFICACION
CONTROL
SUB CATEGORIA AUS PRES SUBCATEGORIA AUS PRES
* Elaboración del plan del proyecto * Objetivos por cumplir * Determinación de prioridades * Asignación de responsabilidades * Determinación del recurso necesario * Interrelación e información entre los Departamentos
X
X
X
X
X
X
* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periodicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto
X
X
X
X
X
X
FUENTE: Diseño de la autora, (1999).
Este documento es elaborado para notificar las
modificaciones hechas al diseño original del(los) equipo(s), y para
contabilizar los costos incurridos en estos, tanto en materiales
como en mano de obra. Las únicas subcategorías presentes
corresponden a la revisión de las modificaciones, la comunicación
de las mismas y el registro de los costos.
123
MATRIZ DE ANALISIS No. 4
ANALISIS DEL DOCUMENTO COMUNICACIONES EN GENERAL
UNIDAD DE ANALISIS Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistemática, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.
CATEGORIA PLANIFICACION
CONTROL
SUB CATEGORIA AUS PRES SUBCATEGORIA AUS PRES
* Elaboración del plan del proyecto * Objetivos por cumplir * Determinación de prioridades * Asignación de responsabilidades * Determinación del recurso necesario * Interrelación e información entre los Departamentos
X
X
X
X
X
X
* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periódicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto
X
X
X
FUENTE: Diseño de la autora, (1999).
Tal como se ha observado, los documentos de comunicación
general entre la empresa y los clientes, están referidos a dar
información solicitada por el cliente en relación a cualquier tema
que éste quiera tratar sobre el proyecto. La única subcategoría
encontrada en los mismos es la de comunicación e interrelación,
pero a solicitud de la parte interesada, en este caso el dueño del
proyecto.
124
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
El análisis y la discusión de los resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario a los empleados de la organización, así
como del análisis de contenido de los documentos analizados, son
mostrados a continuación, presentando una relación de los
mismos, con la teoría y con el procedimiento de planificación y
control actualmente ejecutado en la empresa.
Este análisis se hizo en función de los indicadores
identificados en la tabla de construcción.
DIMENSIÓN PLANIFICACIÓN:
TABLAS No. 10 Y 11: Las respuestas obtenidas en estos ítems
muestran que en la organización se realizan planes de trabajo
para los proyectos obtenidos. Realmente, estos planes se
realizan para las obras mayores, es decir, aquellas que involucran
Ingeniería, Procura y Fabricación; para los trabajos menores, que
sólo incluyen procura y fabricación no se realizan planes de
trabajo.
Además de lo dicho anteriormente, sobre la base de la
documentación observada, se puede hacer notar que los planes de
125
trabajo se realizan, pero prácticamente no son seguidos a
plenitud, ya que se evidencian desfases entre avances reales y
avances programados.
Por otro lado, los planes de trabajo que se elaboran son
sólo para el área de taller, notandose que las unidades de
Ingeniería, Compras y Control de Calidad no elaboran este tipo de
planes.
De acuerdo a lo que expresa la teoría, la preparación de
planes de trabajo facilita la determinación de los recursos
necesarios para cada período de tiempo.
Por otro lado, y tomando en consideración los datos
recabados del proceso de observación de los documentos, puede
decirse que en ningún archivo se obtuvo evidencia escrita de que
algún Departamento realize alguna programación de sus
actividades sobre la base del plan general del proyecto, aún
cuando las respuestas indiquen que, en su mayoría, casi siempre
se realicen.
Además, tal como se mencionó en la teoría citada, los sub-
programas de trabajo son parte importante del plan de ejecución
del proyecto, tenerlos definidos claramente amplía la capacidad
de la organización de poder aplicar controles de procesos
graduales.
126
Sobre la base de lo dicho anteriormente, puede afirmarse
que en esta organización el no seguir sub-planes de trabajo
dificulta el seguimiento de un plan general, lo que entorpece la
ejecución de las actividades dentro del tiempo programado.
TABLAS No. 12 Y 13: La determinación de objetivos, así como
de metas a alcanzar durante la ejecución del proyecto forma una
de las etapas más importantes del proceso de planificación, tal
como se ha señalado en la teoría, ya que de aquí pueden definirse
los pasos a seguir para alcanzarlos.
Es por esto, que en esta organización, aún cuando el
57,14% de los encuestados indiquen que casi siempre se plantean
objetivos y metas, la realidad es muy diferente frente al análisis
de contenido hecho a los documentos, puesto que no se
evidencia, de forma escrita, que se realice esta actividad.
Esto quiere decir que, si de alguna forma se establecen
objetivos y metas, se hace de forma individual y sin comunicarla a
la organización. Y aún cuando el 100% de los encuestados
coincidan en que casi siempre alcanzan sus objetivos y metas,
puede decirse que estas respuestas revelan la intención personal
más no de la organización.
127
TABLA No. 14: De acuerdo con los resultados obtenidos, las
actividades se ejecutan de tal manera que se satisfagan las
especificaciones del proyecto. Es decir, al determinarse las
prioridades de ciertas actividades sobre otras, estas se muestran
en el plan de trabajo, así pueden asegurarse los recursos de
forma que se optimice el uso de los mismos.
Sobre la base de lo establecido se analizaron los
documentos de la organización, encontrándose que en los
registros de obras no se tiene especificado de manera resaltante
cual actividad es prioritaria sobre otra y que recursos deben
asignárseles. Se ha podido notar, además, que el taller no sigue
en todo momento las prioridades mostradas en los cronogramas
de fabricación, hecho éste que se evidencia cuando se analizan
los avances de cada actividad en la fabricación de los equipos, ya
que se ha encontrado que actividades que deben iniciarse al
finalizar otras, se realizan antes o paralelamente que esas.
TABLA NO. 15: En la organización la mayoría de los encuestados
conocen sus responsabilidades, sin embargo vale decir que la
empresa no posee un manual de descripción de cargos, en cuanto
a las funciones que cada uno deba cumplir.
Es importante que cada una de las personas involucradas en
el proceso de planificación y control de proyectos conozcan las
128
funciones y responsabilidades que deben cumplir, ya que esto
facilita la toma de decisiones sobre la cantidad y tipo de recursos,
así como las actividades que pueden ser asignados por área.
En base a lo señalado, puede decirse que el conocimiento de
las funciones del cargo es conocida por cada persona dado el
tiempo que lleva en el mismo y no porque está formalmente
indicada, lo que puede resultar en ausencia de responsabilidad
para alguna actividad particular del proyecto, o para responder
sobre cualquier resultado obtenido en el proceso de fabricación.
TABLAS No. 16, 17 Y 18: Los resultados mostrados en estas
tablas son los que definen la determinación del recurso necesario
en la organización.
De acuerdo a las respuestas obtenidas, la mayor parte de
los encuestados coincide en que casi siempre se conocen los
tiempos de ejecución de las actividades, aún cuando por lo
observado se notó que los tiempos de las actividades para
fabricar un equipo específico no están estandarizados, ni son del
conocimiento de todos los involucrados en el proceso, por otro
lado, es el jefe del Taller sobre quien recae el mayor peso de la
elaboración de los cronogramas de fabricación.
Además de lo dicho anteriormente, el análisis para
determinar los recursos, mano de obra y máquinas para la
129
ejecución de cualquier trabajo lo hace, también, el Jefe de Taller.
Vale decir que este análisis no forma parte de los registros de la
obra, sino que es mantenido de forma confidencial por el Jefe de
Taller.
Evidentemente esta situación limita cualquier tipo de
programación que deba realizarse a la supervisión de esta
persona.
Por último, se debe señalar que en la organización no existe
una estructura formal de costos, esto es, el Departamento de
Estimación y Ventas hace desglose de precios de materiales, en
base a la información de precios suministrada por los
proveedores, pero el costo por mano de obra es determinada por
la presidencia desde Caracas, para lo cual no existe un registro
que sustente los cálculos realizados para obtener el valor.
Además, como ya se señaló la cantidad de horas-hombres es
determinada por el Jefe del Taller, según su experiencia en otros
trabajos.
TABLAS No. 19, 20 Y 21: Las respuestas señaladas en estas
tres tablas fueron dadas a preguntas diseñadas para determinar
el grado de interrelación e información entre los Departamentos.
De aquí, que de estos resultados obtenidos en estos ítems
se muestra que la mayoría de los encuestados casi siempre
130
tienen libre y fluido acceso a la información del proyecto, pero en
los registros de las obras no se observaron evidencias que
apoyen estas respuestas, en cuanto a memorándum de
información o minutas aclaratorias, por lo que se asume que el
intercambio de información se hace en forma verbal y no escrita.
De igual forma se pudo comprobar, tanto por las respuestas
dadas por el 57,14% de los encuestados, es decir cuatro
personas, que nunca se realizan reuniones internas de arranque
para todo el personal involucrado directamente en el proyecto, lo
que confirma lo dicho antes sobre la no evidencia de minutas
aclaratorias.
Por otro lado, la mayoría de las respuestas indican que casi
siempre se transmite información a tiempo de un Departamento a
otro para la ejecución de las actividades.
Es necesario resaltar la importancia que un buen intercambio
de información tiene para la ejecución de todas las actividades ya
que permite integrar todos los trabajos de todos los
Departamentos involucrados en la realización de un proyecto.
DIMENSIÓN CONTROL:
TABLAS No. 22 Y 23: En estas tablas se muestran los resultados
relacionados con el seguimiento de las actividades. En ellas se
puede observar que la mayor parte de los encuestados opinan que
131
nunca se han hecho reuniones de seguimiento de obra donde
participen todos los involucrados en el proyecto, además, los
Departamentos no han generado informes que puedan servirle a
otro Departamento en la planificación y control de sus
actividades.
En el análisis de los documentos tampoco se encontraron
registros de reuniones periódicas de seguimiento o informes
emitidos por algún Departamento para informar el status de sus
actividades.
Tal y como se ha planteado en este trabajo, el proceso de
seguimiento ordenado y sistemático de las actividades viene a ser
un punto neural en el control de los proyectos, al igual que la
comunicación de los resultados de las comparaciones realizadas
entre lo programado y lo obtenido realmente. En una
organización donde no se siga la práctica de comunicar los
resultados de la gestión para un período de tiempo, se pierde de
vista la situación real de las actividades del proyecto.
TABLAS 24 Y 25: Las respuestas mostradas en estas tablas
indican como se maneja la revisión de las modificaciones en la
organización. De aquí que se tiene que rara vez se realizan
reuniones donde se discutan las modificaciones que generan
impacto en el proyecto. Sin embargo, cuando estas modificaciones
132
pueden afectar los resultados finales del proyecto son casi
siempre comunicadas al cliente, principalmente si éstas son
generadas por cambios presentados por el mismo.
Es por esto que la revisión de las modificaciones debe
hacerse tan pronto como surjan, puesto que pueden implicar
cambios de alcance del proyecto que deben ser discutidos con el
cliente. Estos cambios de alcance pueden estar relacionados con
el monto original del proyecto o con la duración del mismo.
TABLAS 26, 27 Y 28: El proceso de análisis de los cambios de
alcance que se realizan en la empresa queda evidenciado en los
resultados plasmados en estas tablas, de aquí se tiene que:
* La empresa y el cliente mantienen una relación basada en la
cooperación para buscar y aplicar soluciones que pongan fin a una
desviación, todo con el objeto de culminar el proyecto lo más
próximo a lo planeado.
* Es evidente, además, que nunca se realizan análisis formales
que queden registrados en los archivos de la obra, sobre las
causas y efectos de las desviaciones presentadas en los
proyectos.
* Por último, cuando se observa que no se podrá cumplir con los
objetivos finales del proyecto debido a cambios presentados, rara
133
vez se realiza una propuesta formal de alteración de la
planificación.
Es importante resaltar que el análisis de los cambios de
alcance sientan precedentes para futuras obras. El hecho de no
manejar esta situación de manera apropiada ocasiona que se
pierdan datos importantes en montañas de papeles de relativa
importancia.
Se ha hecho mención en la teoría, que el seguimiento de los
cambios representa un paso fundamental en el control de los
proyectos.
TABLA No. 29: El resultados mostrado en esta tabla indica que
rara vez un Departamento ha fallado en la realización total de
alguna actividad a causa de otro Departamento. En base a los
análisis hechos a las tablas anteriores, puede afirmarse que esto
se debe a la reacción de cada Departamento después de que se
presenta el evento que puede incidir sobre las actividades de
otro.
Sin embargo, vale resaltar que las decisiones que se tomen
en la organización deben ser de manera proactiva gracias a todo
un proceso de planificación y control bien establecido, más que
por efectos de reacción.
134
TABLA No. 30,31 Y 32: En estas tablas se manifiesta la brecha
de información existente en la empresa, ya que a las preguntas
correspondientes, la mayoría de los encuestados respondieron que
cuando han dejado de realizar alguna actividad es debido a la
falta de comunicación, además, de que ninguno de ellos tiene
acceso a informes gerenciales que comenten el status de los
trabajos.
El acceso a la información, tal y como se ha afirmado en
este trabajo constituye una herramienta importante para el
control de los proyectos, principalmente por que permite la toma
de decisiones más acertada en base al conocimiento de todos los
acontecimientos del proyecto.
TABLAS 33 Y 34: En cuanto al registro de costos reales en el
proyecto, la mayor parte de las respuestas van dirigidas a afirmar
que casi siempre se realiza, esto se evidencia principalmente en
la compra de materiales, ya que continuamente se comparan los
gastos incurridos con el presupuesto.
De igual forma sucede con los gastos en los que se incurre a
causa de modificaciones o errores en la producción. Puede
afirmarse que esta práctica es por demás beneficiosa para el
control de costos del proyecto ya que permite observar en que
punto del proyecto podría incurrirse en perdidas o si los costos por
modificaciones son o no imputables al cliente.