Post on 21-Jun-2015
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Conclusiones2013
Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna
Angel Bonet
www.angelbonet.com
2
Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
3
Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
4
2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
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3
-3.74
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0.710000000000001
-1.5
-0.60000000000000
1
1.15999999999999
1.651.76000000000001
En los próximos cinco años se prevé una recuperación muy lenta en el PIB y la tasa de desempleo, que seguirá afectando a los hábitos de consumo…
Contexto del mercado
Evolución interanual del producto interior bruto en España (%)
Fuente: IMF, INE
Evolución interanual de la tasa de desempleo en España (%)
4,3 M
Millones de parados
2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p
14
16
18
20
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24
26
18.01
20.07
21.64
24.2023.90
22.80
21.90
20.60
6,1 M
5,2 M
5,5 p.p
Previsión
• Según un estudio de Nielsen, el 81% de los españoles ha modificado sus hábitos de consumo por la coyuntura económica
• Los consumidores han adoptado medidas de ahorro tales como reducir el ocio fuera de casa (65%) o comprar productos de alimentación más baratos (48%)
5
…provocando con la evolución demográfica cambios en el comportamiento de los consumidores a la hora de elegir cadena,…
Contexto del mercado
Variedad marcas/ productos
Marcas disponibles
Posibilidad toda la compra
Calidad frescos
Siempre buenos precio
Limpieza/ orden
Calidad MDD
Productos de Calidad
Proximidad
Relación calidad/ precio
49.5%
50.6%
50.9%
51.1%
51.8%
53.4%
56.0%
66.1%
76.8%
77.3%
Fuente: Alimarket/ Prometheus
Pirámides de población de España, 2012 - 2021 Top 10 motivos para elegir una cadena para hacer la compra
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10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-89
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Características de supermercados
Características de hipermercados
Fuente: INE
Varones Mujeres
2012
2015
2018
2021
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…que motiva una perdida de cuota del formato híper en favor de los supermercados de proximidad y formatos discount,…
Contexto del mercado
2008 2009 2010 2011 2015
36.1% 36.1%
33.2%32.3%
29.6%
25.5% 26.0%
29.4%30.8%
32.6%
22.6% 22.7% 23.0%22.3%
23.1%
15.8% 15.2% 14.7% 14.6% 14.0%
Fuente: Alimarket/ Kantar Worldpanel
Discount + Mercadona
T. Especializadas/ Tradicionales
Supermercados
Hipermercados
Cuotas de mercado en valor por formatos
Los supermercados y discounts seguirán presionando en precios y limitando la capacidad de innovación e introducción de novedades
7
…donde la concentración de las grandes cuentas es menos alta, que en el formato de hipermercados
Contexto del mercado
Total Alimentación Hípers Supers 2500-1000 Supers 1000-400 Supers 400-100
23.5%
2.2%12.5%
43.1%37.0%
Peso de la distribución en porcentaje sobre cada subcanal
Mercadona
Carrefour*
Eroski
Auchan
El Corte Inglés
Resto
76,5%
97,8%87,5%
56,9%63,0%
*incluye DIA, Fuente: Nielsen
Debido la alta concentración el poder de los fabricantes para negociar es limitado, pero hay una oportunidad en los formatos Supers 1000-400 y 400-100 donde la competencia es más equilibrada
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1. ¿Cuáles son las mejores practicas en distribución moderna?
2. ¿Cuales son los modelos comerciales y relacionales de nuestra competencia?
3. ¿Qué nos está demandando nuestro cliente?
4. ¿Cuál es el modelo relacional y los procesos óptimos para la gestión de cada una de las cuentas según su importancia y necesidades de gestión?
5. ¿Cuál es el modelo óptimo y eficiente de gestión de recursos?
6. ¿Cuál es mi estructura optima de recursos?
7. ¿Qué procesos puedo optimizar y cuales debo desarrollar para conseguir un desarrollo óptimo del canal?
Los cambios en el entorno comercial motivan a las empresas a cuestionar su actual modelo organizativo y relacional
Contexto del mercado
9
Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
10
Las empresas fabricantes se están replanteando el modelo organizativo, gestión de clientes y desarrollo de negocio para adaptarse al entorno económico…
Principales tendencias
1. GAM / NAM: figura con función integra de gestión de cuentas y equipos
2. Equipos de trabajo: gestionan cuentas superando a la organización jerárquica
3. Customer Business Development: equipo de trabajo formado por varios departamentos que desarrolla la visión de negocio con enfoque a resultados
4. Commercial Support: apoya en la gestión administrativa que permite una mayor dedicación de los KAM a los clientes
5. GPVs: participan activamente en la gestión del punto de venta
1. Gestión por categorías: como valor añadido a largo plazo para los clientes
2. Palancas de desarrollo de ventas: según la afinidad de los retailer a PVP y promociones
3. Oportunidades: preparan para los clientes regionales propuestas cada vez más personalizadas
4. Innovaciones: no hay planes de gran escala
1. Gestión de cuentas: Las cuentas con mayor potencial gestionados por los KAMs más sénior
2. Cambio de perfil: Se buscan KAMs con mayor enfoque a desarrollar el negocio y vender
3. Segmentación: lo más común es diferenciar entre cuentas nacionales y regionales
4. Modelo relacional: más complejo con varios interlocutores dentro de la empresa fabricante
5. Planes de negocio: cada vez más sofisticados
Gestión de clientes Desarrollo de negocio
Modelo organizativo
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• Hay una tendencia a gestionar cuentas por equipos de trabajo que están creados por áreas de interés/ negocio
• Se organizan comités con diferentes funciones que se reúnen periódicamente
• Para desarrollar la visión de negocio y el enfoque a resultados, el KAM se apoya de un equipo formado por Customer Marketing y Business Intelligence
• Los KAM más sénior gestionan las cuentas con mayor potencial, que muchas veces son las cuentas regionales
• Se realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para las cuentas regionales.
• Las empresas detectan oportunidades en cubrir las necesidades de los clientes regionales, con propuestas cada vez más personalizadas
• Las empresas realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para todos los clientes
• Comparten el plan de cuentas, márgenes y realizan un Business Plan conjunto con los clientes
• Incluye los siguientes elementos: Análisis de la situación actual, Modelo de relación, DAFO de la empresa en el cliente, Palancas y plan de acción y Previsión del año siguiente
…enfocándose especialmente en equipos de trabajo, planes de negocio y cuentas regionales
Principales tendencias
Eq
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Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
13
Director de Alimentación
1. GAM
KAM
KAR
2. GAM
KAM
KAR
3. GAM
KAM
KAR
4. GAM (Andalucía)
KAM
KAR (2)
KAM Junior
Trade Marketing
Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (I) – Organización comercial y perfiles
Benchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• GAM = Group Account Manager• Llevan clientes directamente, un área regional y la
supervisión de otras cuentas regionales que pertenecen a sus KAM´s y KAR´s
• Responsable de la cuenta explotación del cliente (ej. gestión de descuentos logísticos)
KAM
Trade Marketing
• Antes dirección única, ahora pertenecen a los canales
• Dividido por regiones dentro de los canales• Cada KAM en su región tiene una persona asignada
de trade• Trade visita a los clientes con el KAM (ej: en
Carrefour están 6 veces al año)
GAM
• Contacto directo con el comprador• Si el comprador tiene algún problema con el KAM, lo
resuelve el GAM• Antes solo visitaba el KAM a la cuenta, pero ahora
está obligado a llevar a alguien (Trade, Marketing o GAM)
Logística y Finanzas
• Logística: Da servicios a los KAM´s por grupos de cuenta, aunque no están dentro del canal
• Finanzas: 3 personas para el canal Alimentación pero dependen del director financiero (1 por cada 2 KAM´s y 1 con el director)
Business Intelligence Corporativo
Responsable de Alimentación
Responsable de HORECA Business
Intelligence Corporativo
• Atención al cliente, Demand Planning, análisis promocional, desarrollo comercial, gestión de pedidos
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Director
1. GAM
1. KAM
2. KAM
Trade
2. GAM
1. KAM
2. KAM
Trade
3. GAM
1. KAM
2. KAM
Trade
4. GAM
1. KAM
2. KAM
Trade
Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (II) – Organización comercial y perfiles
Benchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• GAM = Group Account Manager• Creado para evitar trabajo solitario de KAM
KAM
GAM
• Ajustar los perfiles de KAM’s a los perfiles de los clientes en base de su perfil comercial
• Mercadona – KAM de perfil relacional• Alcampo – KAM de perfil negociador
• El KAM más junior lleva Mercadona y el KAM más sénior que antes llevaba Carrefour ahora le han mandado para clientes regionales
• La figura de KAM internacional pierde importancia; solo se negocia con las empresas que son lideres en todos los mercados
Customer Business Development
Trade (2) Category Management (2)
Ejecutivos de activación
Control de gestión (2)
Administrativos (2) Digital
Customer Business
Development• Ejecución segmentada
Merchant• Es una función adicional a los GPV’s
• Su tarea es reponer los productos en los supermercados
15
Benchmark empresa de aceite embotellado – Organización comercial y perfiles
Benchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
Clientes:• KAM: cadenas de implantación nacional y EMD/IFA• KAR: regionales top ventas de la región Perfiles:• Más sofisticados y con procedencia de Trade Marketing• Más experimentados y negociadores con carrera vertical en
ventasFunciones:• En general dedican mucho tiempo de preparación de
negociaciones, y gestión integral/administrativa de sus cuentas con resto departamentos
• Perfil más analítico/sofisticado: análisis y preparación de propuestas en base a análisis de mercado
• Perfil más negociador: más contactos más repetidos con el cliente, visitando con él sus tiendas
Trade Marketing
Promotores• No existe red de GPV’s, los vendedores son mixtos y
además llevan hostelería
KAM/ KAR
• Definición de la estrategia comercial y responsable de su implementación (objetivos, incentivos, precios y promociones), tras acordar con Marketing el plan de marketing
• Responsable de la cuenta de resultados para alcanzar el objetivo de EBITDA y facturación, garantizando la optimización del presupuesto comercial y venta neta
• Identificación de las oportunidades y riesgos, así como el establecimiento de las medidas correctoras que aseguren el cumplimiento del plan
Director Comercial
Jefe Nac GGCC
Jefe Nac Ventas
Foodservice B. Mgr
Secretaría Vtas
Red ComercialCataluñaBalearesLevante
AndalucíaCentro
Cen-NorteNorte
Galicia
Canarias
1. KAM
2. KAM
4. KAM
3. KAM
Secret Dep.
Trade Mk Manager
KAMs
Distributor Mgr
Category Mgr
Admon Horeca
Admon Ventas
Alcolea
Cat. 1
Assi. 1
Assist. 2
Category 2
Shopper Mk
Esp. Punto Vta
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Director Comercial
Customer Marketing
Category Management
Business Intelligence
Trade - Promo
Field Sales Manager
GPV´s
KA de distribuidores
NAM
KAM (5) KAM de Mercadona
KAR (3)
Benchmark empresa de cereales – Organización comercial y perfilesBenchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• No lleva clientes directamente, pero les visita periódicamente
• Debería visitar más a clientes regionales
KAM
KAM de Mercadona
• Persona muy relacional con mucha experiencia de quien los KAR’s pueden aprender
NAM
• Reforzaban sus KAM´s con gente de perfil optimista, con iniciativa propia y que aguantan presión
• Personas licenciados y con experiencia en distribuidores y en fabricantes
• En 60% de sus visitas a clientes les acompaña Customer Marketing o Marketing
KAR• Perfil con experiencia pero les falta formación
superior
Trade - Promo
• Tiene función más de ejecución que visionario
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Benchmark empresa de alimentación infantil – Organización comercial y perfiles
Benchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
Jefe de GPV
Oficina de Innovación
• La oficina de innovación está formada por responsables de distintos departamentos (MKT, Trade, IC, Comercial, Calidad) que, además de sus funciones habituales, dedican un porcentaje de su tiempo a la innovación
• Pertenece a Trade Marketing• Gestiona el trabajo de los 18 GPVs y para coordinar
la labor de las agencias encargadas del merchandising y de la ejecución de promociones en el punto de venta
Business Intelligence
• Unifica documentos de reporte y los envía periódicamente a cada responsable
• Facilita y controla el flujo de información entre departamentos
• Soporte trasversal al resto de departamentos ante necesidades puntuales de información
• Junta y consolida la información de mercado con la de clientes y con ventas de la compañía
Equipo EXPORT
DirectorCOMERCIAL
Trade RetailFood
ServiceFarmacia
Director MARKETING
DG España
DirectorExport
Co-packing
Export
MKTTrade
Equipo 3
Equipo 1
Equipo 2MKTTrade
MKTTrade
MKTTrade
INNOVACIÓNInnovació
n
Business Intelligence
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Director general
1. Director de canal
KAM´s
2. Director de canal
KAM´s
…
Benchmark empresa de panadería y bollería industrial – Organización comercial y perfiles
Benchmark
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• KAMs ejecutando la negociación (acuerdos, condiciones, etc.)
• Están segmentados por tipos de enseñas: internacionales, verticalizados y descentralizados
KAR
BDP • Negociaciones internacionales
KAM
• Funciones comerciales : Planes de cuenta, definición calendario promocional, gestión de incidencias
• Visitas a clientes : Negociación plantilla, cambios de tarifas, acciones promocionales,…
Trade Marketing
• Trade estructurado por categoría y liderando el category management en las cuentas
19
Observaciones
Benchmark empresa de productos del hogar – Organigrama Benchmark
Estructura organizativa
Director Ventas
Director Trade
Marketing
Director General
Director Marketing
Director Demand Planning
Director Comercial
Director Finanzas
Venta indirecta GPV’s
Category Managers
Brand Managers
Customer Marketing
Shopper Marketing
Key Account
Managers
• Key Account Managers: están organizados en 3 grupos de clientes:
1. Clientes de más peso2. Clientes más locales3. Clientes más regionales
• Trade Marketing• Customer Marketing: Gestión del punto de venta desde el
punto de vista del cliente (hay 1 para cada gran cliente)• Shopper Marketing: Gestión del punto de venta desde el
punto de vista de los compradores (hay 3; uno por categoría: salud, higiene, hogar)
• Venta indirecta GPV’s: 50 GPV’s organizados por áreas geográficas (según las 8 áreas de Nielsen)
• Áreas de mejora: el presupuesto de Trade Marketing se gestiona desde Marketing
Un modelo muy sofisticado de Trade Marketing, donde se separa customer y shopper marketing
20
Director Comercial
NAM (4)
KAM
Alimentación
KAM
Asistente
KAM
No Aliment.
KAM
Asistente
Director
Regional
Shopper & Customer Marketing
Trade Marketing
(para cada canal)
Operaciones
GPV
Benchmark empresa de productos del hogar y alimentación – Organigrama
Benchmark
• Reorganización: Crearon directores específicos de canal que les funciona bien
• NAM para Carrefour es francés• NAM’s y KAM’s tienen una relación muy estrecha con los
clientes
• Palancas: Gestión eficiente de surtido, planogramas y gestión de fidelización
• Esta empresa es el ejemplo extremo de especializarse por cuentas
Segmentación
Según formato Según cobertura
Hipermercados Nacionales
Supermercados Regionales
Discounters
ObservacionesEstructura organizativa
21
Observaciones
Benchmark empresa de alimentación – Organigrama Benchmark
Estructura organizativa
• Estructura matricial: en un eje categorías y en otro departamentos
• 1 reunión semanal entre los responsables de Marketing, Trade y Logística de cada categoría
• Ventajas de la estructura matricial:• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados
por las distintas áreas funcionales de la organización• Contribuye a aumentar la motivación y la implicación de los
integrantes de los equipos • Está orientada a los resultados finales• Promueve la especialización de trabajo• Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva que
se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización
• Inconvenientes de la estructura matricial:• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos
debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios
• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos
Director GeneralEspaña
Director Marketing
Director Comercial
Trade Marketing Manager
Director Categoría 1
Director Categ. 2
Director Categ. 3
Dir. Categ. 4
Director Logística
Director GeneralInternacional
MarketingCategoría 1
Logística Categoría 1
Comercial Categoría 1
Trade Marketing
Categoría 1
Marketing Categoría 2
Logística Categoría 2
Comercial Categoría 2
Trade Marketing
Categoría 2
Marketing Categoría 3
Logística Categoría 3
Comercial Categoría 3
Trade Marketing
Categoría 3
Marketing Categoría 4
Logística Categoría 4
Comercial Categoría 4
Trade Marketing
Categoría 4
Organigrama funcional
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Customer Marketing
Ventas On-Trade
Director País
Canal Off-Trade
CanalOn-Trade
Gestión Categorías
Innovación
Sales SupportVentas
Off -Trade
Observaciones
Benchmark empresa distribuidora y fabricante de bebidas espirituosas – Organigrama
Benchmark
Estructura organizativa
• Los Directores de país son los responsables de Ventas y Marketing de Clientes (Trade) de un país específico
• Sales Support: soporte al equipo comercial, medición y monitorización y desarrollo de las capacidades comerciales
• Ventas On-Trade y Off-Trade: departamento de ventas organizado por canal y clientes clave del país
• Customer Marketing: departamento correspondiente a Trade Marketing, dividido por canales, y con especialistas en gestión de categorías, en innovación y por último en el comprador
Shopper Marketing
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Perfiles y responsabilidades
Benchmark empresa de productos del hogar (II) – Organigrama Benchmark
Estructura organizativa
Director General
Director Marketing
Director Comercial
Category Manager
Sell Supporters
Key Account Manager
KAM
Jefe Cuentas
Regionales
GPV’s
Retail Environment
Managers
Brand Manager
Assistants BM
Jefe GPV’s
Retail Environment Manager
Regional Account Manager
• Gestores de las cuentas regionales o cuentas no claves
• Normalmente entre 6-8 cuentas por RAM
• Reporta al Director de Marketing y está organizado por categorías
• Es el especialista en el canal• Se ocupa de las promociones en el punto de venta,
PLV, etc.
Key Account Manager
• Gestores de las cuentas clave de la compañía• Normalmente entre 2-4 cuentas por KAM• Algunas de estas cuentas son: Carrefour, Dia, Al
Campo, Mercadona, ECI, Condis, Ahorra Más, Consum, …
• Uno de los KAM se ocupa de los Mayoristas
Category Manager
• Reporta al Director comercial
• Gestionan las categorías desde el punto de vista de planogramas, surtido, etc.
Sell Supporter
• Se ocupan de toda la gestión administrativa de los KAM/KAR
RAM
24
Observaciones
Benchmark empresa de mantequerías – Organigrama Benchmark
Estructura organizativa
Director Comercial
KAM´s Jefes regionales
GPVs
• Hipermercados: el modelo tiene desventajas en la situación actual, por eso están quitando recursos de allí y llevarlos a otro sitio
• En las cuentas grandes el enfoque es en gestionar la rentabilidad
• Cuentas regionales: son rentables y aguantan mejor la crisis
• Category Management: las categorías ya no crecen en los hipermercados, entonces ya no tiene sentido. Los regionales por su tamaño no compensan todavía la inversión en category management
• Negociaciones más clásicas y más duras
• Hay que reaccionar rápidamente, agilidad organizativo
• Distribuidores van a seguir a Mercadona en negociar precio neto para simplificar modelo relacional con los clientes
• Dedicar mas recursos a vender y no a gestionar clientes
• No menos KAM´s porque la complejidad sigue la misma
• Pero cambio de perfil del KAM: más senior, más experimentado y gestiona bien el conflicto porque el modelo de colaboración esta rompiendo
Jefe regional
KAM
• Perfil agresivo para desarrollar negocio y aumentar ventas
GPV (18)
• Nuevos tareas para los GPV´s: Mitad visitará clientes regionales y mercadillos para generar más negocio
25
Trade Marketing es independiente
a Ventas y Marketing
ND
Trade Marketing especialista en el
shopperND ND ND ND
Soporte comercial ND ND ND ND ND ND ND
Gestor de Categorías ND ND ND ND
Business Intelligence ND ND ND ND ND ND
Gestión por equipos de
trabajo
Group Account Manager
Resumen principales áreas a destacar de los organigramasBenchmark
Verdad Falso No hay DatoND
Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11
26
Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
27
El cliente debe ser el eje central de desarrollo de negocio …Pilares clave
Cliente
Organización
por segmentos
Planes de negocio
construidos por equipos de
trabajo
Coordinación
con reuniones periódicas y
outputs claramente definidos
Objetivos de negocio
compartidos en los equipos de
trabajo
Segmentación
2. 3. 4. 5.
1.
28
…definiendo la estrategia, palancas de activación y recursos requeridos según la segmentación…
Pilares clave
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Val
or
y re
co
rrid
o
Rentabilidad
Bajo Medio Alto
BajoD
C
AltoB
MuyA
BajoE
BajoF
Estrategia general para cada segmento
Palancas de activación para cada enseña
Recursos y tareas requeridos
Para cada segmento se define una estrategia general cubriendo los temas:
• Crecimiento• Gestión por Categorías• Trade Marketing• Precio
Por equipos de trabajo se identifica las palancas de activación para cada cuenta identificando afinidades a:
• Desarrollo Categorías• Logística y facturación• Política comercial• Política promocional• Trabajo conjunto
En base a las necesidades de los segmentos se determinan los recursos (FTE) y tareas requeridos para cada función y departamento
1.
En base de los segmentos y sus características se concreta la estructura y organización de trabajo que mejor se adapta a la empresa y favorece la orientación a cliente
29
…que determina una organización orientada a cliente aportando eficiencias en la gestión de cuentas y sinergias en el proceso comercial,…
Pilares clave
FTE
2.
Customer Service
Director General
Logística
Segmento 1
Finanzas
Customer Business Development
Business IntelligenceCustomer Marketing
SAC
Comercial
Marketing
KAM / KAR
Segmento 2 Segmento 3
0,8 0,8 0,1
0,9 1,1 0
1,2 1,7 0,1
1 1 0
2 3 0,5
Commercial Support
Organización funcional
Customer Business Development
Participa activamente en el desarrollo del negocio junto con los KAMs
Customer Service
Da soporte al departamento comercial a gestionar cuentas
Business Intelligence
Customer Marketing
Commercial Support
De
sta
ca
nd
o
• Departamento transversal e independiente• Recopilación y consolidación de información con foco en las cuentas
• Ejecución del Plan de Canal en Retail y creación de valor en las categorías
• Category y Shopper Marketing• Visitas frecuentes a clientes
• Gestión administrativa desde que recibe el pedido hasta que se cobra
• Participación en la planificación de la demanda
30
…donde Customer Business Development y Customer Service colaboran en la gestión y desarrollo de cuentas y planes de negocio,…
Pilares claveD
es
arr
oll
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e n
eg
oc
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om
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Bu
sin
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De
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en
tA
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Cu
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Retailer
Reuniones
KAM Contacto
C. MktgSegún necesidad
Mktg
Negociación
KAM Negociador
Visitar tiendas
KAM Semanal
C. Mktg Quincenal
Mktg Mensual
Seguimiento
KAM Control
BI Análisis
C. Mktg Eficiencia
Mktg Iniciativas
Plan de negocio
Logística
Compras
Organización
Finanzas Rentabilidad
Reuniones
LogísticaCompras
Visitas anuales al clienteFinanzas
SAC
Coordinación
LogísticaCompras
Organización
Finanzas Rentabilidad
SAC Servicio al cliente
1 2 3 4
56
3.
Fabricante
Plan de negocio
KAM Responsable PN / relación
BI Análisis del cliente
C. Mktg Plan de canal / cliente
Mktg Planes de marca
Preparación de visita
KAM Responsable
BI Datos
C. Mktg Palancas / Promos
Mktg Argumentos
31
…asegurando la coordinación con reuniones periódicas y documentos para seguimiento y transparencia,…
Pilares clave
4.
Plan de Marca/ Planes de Canal
Reunión Anual/ Semestral
Planes de negocioReunión Trimestral
Definición de los planes de negocio de cada
enseña en base al plan de marca y planes de canal
Plan de negocio para cada enseña:1. Análisis de la situación
actual2. Modelo de relación3. DAFO de la empresa
en el cliente4. Palancas y plan de
acción5. Previsión Año siguiente
Desarrollo de CuentasReunión Quincenal
Seguimiento de los objetivos y planes de
acción para el desarrollo de negocio en las cuentas
Cuadros de mando de desarrollo de cuentas:1. Calendario promocional2. Condiciones
negociados3. Evolución de
volúmenes y rentabilidad
4. Oportunidades detectadas
Gestión de CuentasReunión Semanal
Seguimiento y coordinación de los
procesos internos y con las cuentas
Cuadros de mando de gestión de cuentas:1. Calendario comercial2. Entregas3. Incidencias
Distribución de recursos y seguimiento de los
objetivos de la compañía
Plan de marca y planes de canal:1. Distribución de recursos
por marcas y canales2. Definición de objetivos
por marca y canal3. Palancas y planes de
acción de los canales
Customer Business Development, Customer
Service
Customer Business Development
Customer Business Development, Customer
ServiceDirectores
OB
JET
IVO
SO
UT
PU
TS
Para asegurar la involucración de todos los integrantes se vinculará parte de la retribución a objetivos comunes relacionados con las cuentas
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…, definiendo un esquema retributivo que fomenta el trabajo en equipo por objetivos comunes vinculados a volúmenes y rentabilidad
Pilares clave
Departamento / Roles
Objetivos (variable) Peso Escala Mínimo Máximo
KAM / KAR(20% salario bruto)
Cualitativos• Calidad del plan de negocio del cliente• Gestión de cuentas• Iniciativas para el desarrollo de negocio
30%+1pp. adicional a plan
+2,5 de resultado75% 200%
Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Volúmenes
70%
Business Intelligence
(10% salario bruto)
Cualitativos
• Organización óptima y accesibilidad de la información
• Colaboración con todos los departamentos• Puntualidad y calidad de los informes elaborados
30%+1pp. adicional a plan
+1 de resultado75% 125%
Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Volúmenes
70%
Customer Marketing
(10% salario bruto)
Cualitativos• Calidad de activación de Plan de Marcas y Canal
• Iniciativas de valor añadido30%
+1pp. adicional a plan +1 de resultado
75% 125%
Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Nº visitas a clientes• Volúmenes
70%
Commercial Support
(10% salario bruto)
Cualitativos• Entregar a tiempo y en completo• Colaboración óptima con Comercial y otros departamentos
30% +1pp. adicional a plan +1 de resultado
75% 125%
Cuantitativos • Volúmenes 70%
5.
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Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
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Las principales asignaturas pendientesPrincipales asignaturas pendientes
1. Disponer de una excelente información de clientes y consumidores
2. Disponer de unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a la realidad de cada zona
3. Definir concretamente el rol de Business Intelligence y disponer de sistemas de información flexibles y amigables
4. Fomentar el trabajo en equipo y colaboración entre los departamentos
5. Adecuar la cultura comercial, orientada al cliente e inculcar una actitud ganadora
6. Garantizar la integración total de Marketing y Ventas
7. Construir un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR constantemente en acciones comerciales, servicios y customer marketing
Conclusiones2013
Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna
Angel Bonet
www.angelbonet.com