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Escuela Politécnica Nacional
Tarquino Sánchez Almeida Formulación, evaluación y gestión de Proyectos
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
ESCUELA DE POSTGRADO EN INGENIERÍA Y CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL INDUSTRIAL
POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROLELECTRONICO INDUSTRIAL
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Ing. Tarquino Sánchez Almeida MBA.
Quito, Mayo 2007
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Tarquino Sánchez Almeida Formulación, evaluación y gestión de Proyectos
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL
POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROLELECTRONICO INDUSTRIAL
Asignatura: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
No. Horas: 32h
Modalidad: 2 h semanales
Preparado por: Tarquino Sánchez Almeida
Metodología:
Clases Magistrales, utilizando medios audiovisuales, acompañado con la resolución decasos prácticos que permita potenciar y asimilar los conocimientos impartidos en claseutilizando la metodología de aprender - haciendo y su respectiva aplicación en la vida
diaria, además se desarrollará un proyecto como trabajo final de la signatura en dondese considerará todos los pasos aprendidos en esta materia.
Objetivo:
El estudiante una vez finalizado el curso esta en capacidad de formular, gestionar yevaluar el desarrollo de proyectos, así como también podrá realizar la viabilidad de unProyecto desde el punto de vista técnico, financiero y económico.
Programación Curricular:
Capitulo 1: Introducción (2h)• Presentación del Programa de la Asignatura• Visión de País. Concepto de Desarrollo• Que es un Proyecto: Características, componentes, tipos, etc.• El ciclo de Proyectos
Capitulo 2: Herramientas para la Formulación de Proyectos (13h)
El Marco Lógico (Caso de estudio)• Análisis de Involucrados• Análisis de Problemas• Análisis de Objetivos• Análisis de Alternativas• Matriz de Marco Lógico
Planificación Estratégica (Caso de estudio)• Exploración ambiental: Externa e Interna• Formulación de la Estrategia: Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Políticas• Implementación de la Estrategia: Programas, Presupuesto, Procedimientos• Evaluación y Control
Capitulo 3: Gestión de Proyectos (13h)
Ciclo de Gestión de Proyectos• Preparación de la Ejecución:
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• Programación del proyecto• Calendario de Ejecución:
o Estructura Analítica del Proyectoo Construcción de la red de actividadeso Cálculos de los tiempos de la Redo
Fechas Tardíaso Determinación de la Ruta Críticao Diagrama Gantto Recursos y Costoso Asignación de Recursoso Programación de costoso Duración de actividadeso Nivelación de Recursos
• Control de Ejecucióno Línea de Baseo Cronologíao Indicador de avance físicoo Índice de Cumplimiento de Costoso Control de Costos y Desembolsoso Informes de Seguimiento, Control Gerencial y Monitoreo
• Término del Proyectoo Objetivos de la terminación del proyectoo Informes de terminación del proyecto y de evaluación ex – post
Capitulo 4: Viabilidad de Proyectos (4h)
• Viabilidad Política• Viabilidad Financiera• Viabilidad Económica• Viabilidad Técnica
Capitulo 5: Desarrollo del Proyecto Final
Bibliografía:
• Meredith, Jack. and Mantel, Samuel (2000): Project Management , FourthEdition, John Wiley & Sons Inc., New York.
• Buttbrick, Robert (2000): The Interactive Project Workout , Financial Time-
Prentice Hall.• PMI Standards Committee (2000): A Guide To the Project Management
Body of Knowledge , Project Management Institute, USA.http://www.pmi.org/publictn/pmbokto
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CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 Presentación del Programa
1.2 Visión de País: Concepto de DesarrolloPara que el País funcione bien, se necesita definir, compartir y comprometerse conobjetivos nacionales claros y ambiciosos.Aspiramos a un país moderno en el que todos los habitantes tengan cubiertas susnecesidades básicas; en el que se multiplique y aseguren opciones de presente y defuturo para nuestros hijos y para las generaciones sucesivas.Necesitamos un país en el que se desate y aproveche toda la energía individual ycolectiva de la población un país en el que todos nos sintamos seguros ycontribuyamos decididamente a vivir una nueva cultura de honradez, responsabilidad,productividad, solidaridad, tolerancia, humanismo y respeto a las leyes. Queremostambién un país limpio y verde; un país abierto, sin fronteras y decidido a impulsar la
integración centroamericana, es decir un país en el cual todos podamos sentirnosorgullosos.
CONCEPTO DE DESARROLLO1. El desarrollo nacional debe asegurar el bienestar y la realización plena de
todos los ciudadanos. Para desarrollarse debemos crecer producir riqueza,para que las presentes y futuras generaciones puedan vivir mejor.
2. Bajo este concepto queda claro que el crecimiento económico no es ni puedeser el fin del desarrollo, sino solo uno de los componentes para lograrlo. Porconsiguiente si el crecimiento no es parte de un proceso integral de desarrollo,puede llegar a favorecer el mantenimiento de las condiciones de pobreza, eldeterioro del medio ambiente los desequilibrios regionales y el debilitamiento
de la capacidad productiva.3. Esta concepción de desarrollo tiene como condición un crecimiento económico
vigoroso, sostenido y equilibrado, el cual debe ser acompañado porincrementos en las capacidades productivas. Pero debe entenderse por dentrode este concepto integral, cuestiones como la estabilidad macroeconómica, lacompetitividad o la integración al mercado internacional no son fines deldesarrollo si no medios para lograrlo.
4. Concebimos el desarrollo como:• Un proceso amplio de carácter social, político, cultural y económico• Un proceso participativo cuya sostenibilidad se basa en el crecimiento
vigoroso y equilibrado•
Un proceso que promueva la realización plena de todos los ciudadanosy su bienestar material y anímico.• Un proceso que despliegue en todos los sectores, la capacidad de
producir, expandir y usar adecuadamente la riqueza material y cultural• Un proceso que desarrolle el desafío de calidad y el espíritu de
excelencia en el marco de políticas equilibradas en el orden poblacionaly en el orden territorial.
• Un proceso que trascienda el horizonte del presente vinculando suefectividad con la salvaguarda de los derechos de las generacionesfuturas.
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1.3 ¿Que es un Proyecto?Es una suerte que el trabajo bien logrado de un proyecto no demande una definiciónuniversalmente aceptada de lo que constituye un proyecto, ya que no existe ninguna.Esto refleja la gran variedad de actividades incluidas bajo el término de “proyecto”, sinembargo a continuación se indica algunas de las características de un proyecto:
“Un proyecto, puede definirse como un conjunto autónomo no relacionado con otros,de inversiones, políticas y medidas institucionales y de otra índole diseñada paralograr un objetivo específico o una serie de objetivos en un período determinado.”
Según el Banco Mundial: “Un proyecto es una actividad de inversión a la que sedestinan recursos financieros para crear bienes de capital que producen beneficiosdurante un período prolongado, y una actividad en la que se invertirá dinero con laesperanza de obtener un rendimiento y que desde un punto de vista lógico, pareceprestarse a su planificación, financiamiento y ejecución como una unidad.” J. PriceGittinger, Análisis Económico de Proyectos, segunda edición, Editorial Tecnos, Madrid,España publicada para el instituto de Desarrollo Económico del Banco Mundial
1983,pgs. 4,5Un proyecto es posible que comprenda varios de estos 5 elementos o todos ellos:
• Inversión de capital en obras civiles, equipo o ambos• Provisión de servicios para el diseño y los aspectos técnicos, supervisión de la
construcción y mejora de las operaciones y el mantenimiento.• Robustecimiento de las instituciones locales que se ocupan de la operación y
ejecución del proyecto, incluyendo el adiestramiento de administradores localesy personal.
• Introducción de mejoras en las políticas, como los precios, subsidios yrecuperación de costos que influyen en el rendimiento del proyecto.
• Un plan para llevar a cabo las actividades enunciadas arriba a fin de alcanzarlos objetivos del proyecto en el tiempo determinado.
1.4 El Ciclo de Proyectos.Es importante pensar en el trabajo del proyecto partiendo de la premisa de que tienelugar en varias etapas a las que se hace referencia, por lo común, el ciclo deproyectos, a fin de recalcar que tiene una vinculación recíproca estrecha y siguen unaprogresión lógica, en la que las etapas precedentes ayudan a proporcionar la basepara la renovación del ciclo a través del trabajo subsiguiente del proyecto.A fin de describir las varias etapas del ciclo de los proyectos se puede utilizardiferentes términos el Banco Mundial emplea los siguientes:
1. Identificación.Es la primera fase del ciclo de los proyectos, se ocupa de identificar ideas del proyectoque parece representar una utilización de alta prioridad de los recursos de un país a finde alcanzar un objetivo importante de desarrollo. Estas ideas del proyecto debensometerse a una prueba inicial de viabilidad, es decir debe haber alguna seguridad deque se encontrarán soluciones técnicas e institucionales a costos proporcionales a losbeneficios que se desea obtener y de que se adoptarán las políticas pertinentes.El ciclo se inicia con la identificación de proyectos que tengan alta prioridad, que denrespuesta a una necesidad identificada, que tenga concordancia con el marco deldocumento país y sean aptos para recibir financiamiento del Banco y que estén tantoel gobierno como el prestatario interesados en realizar. Estos proyectos debentambién pasar una prueba de factibilidad prima facie, es decir debe existir la
probabilidad de encontrar soluciones técnicas e institucionales a costos que guardenproporción con los beneficios esperados.
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2. Preparación.Una vez que un proyecto se ha incorporado al programa de financiamiento, entra en lacartera de proyectos en trámite y comienza un periodo prolongado (de uno o dos añospor lo general) de estrecha colaboración entre el Banco y el que por último será elprestatario. Se prepara un documento de datos básicos para cada proyecto, en el quese describen sus objetivos, se identifica los aspectos principales y se establece elcalendario para su tramitación.La preparación debe abarcar toda la gama de condiciones técnicas, institucionales,económicas y financieras necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.Un aspecto de la preparación que reviste importancia crítica es el de identificar ycomparar las distintas opciones técnicas e institucionales disponibles para alcanzar losobjetivos del proyecto. La mayor parte de los países en desarrollo se caracteriza poruna mano de obra abundante y barata y por la escasez de capital. En consecuencia elBanco no busca las soluciones tecnológicas mas avanzadas, sino las que sean másapropiadas conforme a la dotación de recursos del país y a su etapa de desarrollo.
3. Evaluación.
A medida que el proyecto cobra forma y que los estudios están a punto de terminarsese fija la fecha para la evaluación. La evaluación permite hacer un examen amplio detodos los aspectos de un proyecto y sentar las bases para su ejecución y una vezterminado para su evaluación ex – post.La evaluación es responsabilidad del Banco únicamente, la efectúan funcionarios deéste con la ayuda de consultores que pasan 3 o 4 semanas en el terreno. Laevaluación abarca cuatro tipos principales de aspectos del proyecto: técnicos,institucionales, económicos, y financieros.ASPECTOS TECNICOS: La misión de evaluación examina las opciones técnicasconsideradas, las soluciones propuestas y los resultados esperados.Dicho de otra forma, la evaluación técnica se ocupa de cuestiones de escala, diseño yubicación de las instalaciones, de la tecnología que se va a utilizar incluida las clases
de equipos o procedimientos y el grado en que se acoplan a las condiciones locales,del criterio que se va a seguir para la prestación de servicios, del realismo delcalendario de ejecución y de la probabilidad de alcanzar los niveles de producciónesperados.Una parte importantísima de la evaluación técnica es el examen de las estimacionesde costos y de los datos técnicos o de otra clase en que se basan, a fin de determinarsi son exactos dentro de un margen de error aceptable.ASPECTOS INSTITUCIONALES: La transferencia de recursos financieros y laconstrucción de instalaciones físicas por valiosas que sean son menos importantes ala larga que la creación de una institución local sólida y viable .La experiencia indica que prestar insuficiente atención a los aspectos institucionalesde un proyecto conduce a problemas durante su ejecución y funcionamiento. En laevaluación Institucional se plantea las preguntas tales como: si la entidad estaorganizada adecuadamente y si su administración es apropiada para la tarea que debecumplir, si se aprovecha de manera efectiva la capacidad y la iniciativa locales y si senecesitan modificaciones institucionales o de las políticas fuera de la entidad paralograr los objetivos del proyecto.ASPECTOS ECONOMICOS: Mediante el análisis de costos – beneficios de losdistintos diseños posibles de un proyecto se puede seleccionar aquel que mejorcontribuya con los objetivos del país. Este análisis de hace en etapas sucesivasdurante la preparación del proyecto. Siempre que el estado actual de la técnica lopermita, los proyectos se someten a un análisis detallado de sus costos y beneficiospara el país, cuyo resultado se suele expresar como una tasa de rendimiento
económico. Este análisis requiere la solución de problemas difíciles, como el dedeterminar las consecuencias físicas del proyecto y el modo de valorarlos en términosde los objetivos de desarrollo del país.
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Una metodología de evaluación económica son los precios de cuenta cuando elverdadero valor económico no se refleja en el mercado a causa de las distorsionescomo los impuestos, los subsidios, etc. Ajustes de precios de cuenta se hace casisiempre en el tipo de cambio, y en los costos de mano de obra utilizada en loscálculos.Ciertos beneficios de los costos y beneficios de un proyecto, como el control de lacontaminación, el mejoramiento de la salud o la educación, la capacitación de la manode obra pueden resistirse a la cuantificación.Ya sea cuantitativo o cualitativo el análisis económico siempre aspira a valorar lacontribución del proyecto a los objetivos de desarrollo del país.ASPECTOS FINANCIEROS: La evaluación financiera tiene varias finalidades, una deellas es asegurar que haya suficientes fondos para cubrir los costos de ejecución delproyecto. El Banco no financia la totalidad de los costos del proyecto, lo corriente esque el Banco financie una parte y el Estado otra como una contraparte.Una parte importante de la evaluación financiera es asegurar de que exista un planfinanciero que permita disponer de fondos para ejecutar el proyecto conforme alcalendario previsto. Si se trata de una empresa productiva, en la evaluación de los
aspectos financieros también se incluye el análisis de su viabilidad financiera.El estudio financiero pone de manifiesto la necesidad de ajustar el nivel y la estructurade los precios que la empresa cobra, sean o no de propiedad pública , las empresas alas que el Banco presta asistencia generalmente suministra servicios básicos y estánestrechamente vigiladas por el público. Como el gobierno quizás desea subvencionartales servicios al público consumidor, puede ser reacio a aprobar los aumentos deprecios necesarios para asegurar la utilización eficiente de la producción de laempresa y para que esta cumpla con sus objetivos financieros. La evaluaciónfinanciera se ocupa también del aspecto de la recuperación de los costos de inversióny operación de los beneficiarios del proyecto.Para garantizar la utilización eficaz del escaso capital, el Banco cree que los cargospor intereses a los beneficiarios finales debe reflejar en general el costo de
oportunidad del dinero en la economía. Pero los tipos de interés a menudo estánsubvencionados, y puede que hasta la tasa de inflación sea mayor que el tipo deinterés.La misión de evaluación elabora un informe en el que se exponen sus conclusiones yse hacen recomendaciones sobre los plazos y condiciones del préstamo.
3. Negociación y presentación al Directorio
Las negociaciones representan la etapa en la cual el Banco y el prestatario tratan dellegar a un acuerdo sobre las medidas necesarias para asegurar el éxito del proyecto.Estos acuerdos se convierten luego en obligaciones legales, manifestadas en losdocumentos del préstamo o crédito. El Banco pudo haber acordado con una empresade servicios públicos que, para obtener una tasa de rendimiento adecuada y financiaruna proporción razonable de sus inversiones, las tarifas se deben incrementar en un20% inmediatamente por ejemplo, y en un 10% al cabo de dos años. En realidad todaslas cuestiones importantes que has surgido antes de la evaluación y durante ella setratan en dichos documentos.Las negociaciones son un proceso de tira y afloja por ambas partes. El Banco, por loque a el se refiere tiene que adaptar sus políticas generales a lo que se puede lograrrazonablemente en el país, el sector y el ámbito particular del proyecto. El prestatariopor su parte, debe reconocer que el asesoramiento del banco se basa por lo generalen experiencia a nivel mundial, y que el requisito del Banco de que sus fondos seinviertan juiciosamente es compatible con lo que mejor le convenga al proyecto.
Después de las negociaciones, el informe de evaluación, corregido para reflejar losacuerdos alcanzados, se presenta a los Directores Ejecutivos del Banco, junto con losinformes del Presidente y los documentos del préstamo o crédito, si los Directores
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Ejecutivos aprueban el préstamo o crédito se firma en una sencilla ceremonia queseñala el término de una etapa del ciclo de un proyecto.
5. Ejecución y Supervisión.La etapa siguiente en la vida de un proyecto es la de ejecución efectiva durante elperíodo de construcción y posteriormente de funcionamiento. La ejecución esnaturalmente responsabilidad del prestatario, con la asistencia que haya acordado conel Banco, que puede tomar la forma de estudios de organización, capacitación delpersonal, servicios de administradores extranjeros o consultores para ayudar a vigilarla construcción .La función del Banco es supervisar el proyecto a medida que éste seva ejecutando.La supervisión se realiza de varias maneras. Durante las negociaciones se habrállegado a un acuerdo acerca del programa de informes sobre la marcha de los trabajosque el prestatario a de enviar al Banco. Estos informes abarcan la ejecución materialdel proyecto, sus costos, la situación financiera de las empresas productivas einformación sobre la evolución de los beneficios del proyecto.
6. Evaluación Ex – Post.Si bien la supervisión es en parte un proceso de aprendizaje por experiencia, sufinalidad principal es ocuparse del período de la vida útil de un proyecto en que seconstruyen sus componentes de infraestructura física, se adquieren e instalan equiposy se ponen en marcha nuevas instituciones programas y políticas. Una vez concluidasestas etapas y desembolsados completamente los fondos del préstamo o crédito, elnivel de supervisión declina en forma acentuada. Durante el período de supervisiónactiva, la atención tiene a concentrarse en lo problemas del momento, aunque esposible que los proyectos sean sometidos a observaciones y evaluaciones sobre lamarcha, se han hecho evidente la necesidad de un enfoque mucho más amplio de laevaluación de los resultados de los proyectos. En 1970 se estableció un sistema deevaluación ex post como etapa final del ciclo de proyectos. Como etapa final de la
supervisión, el personal de proyectos o el prestatario elabora un informe determinación de cada proyecto al concluir el período de desembolso de los fondos delpréstamo o crédito, estos informes son en parte un ejercicio de auto evaluación, lo cualno han impedido que sean francos y críticos.Sin embargo en estos informes no se puede hacer un juicio definitivo sobre el éxito oel fracaso de ciertos proyectos cuya vida económica se prolonga mucho más allá de laterminación del período del desembolso. Para satisfacer esta necesidad eldepartamento de evaluación prepara por lo menos cinco años después de efectuado elúltimo desembolso informes sobre la repercusión de los proyectos. Así pues lasenseñanzas de la experiencia se incorporan al diseño y a la preparación de futurosproyectos. En otras palabras, el ciclo de los proyectos cumple su propósito.
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Capitulo 1: Introducción a Proyectos
VISION PAIS
• Para que el País funcione bien, se necesitadefinir, compartir y comprometerse con objetivosnacionales claros y ambiciosos
• Aspiramos a un país moderno en el que todoslos habitantes tengan cubiertas sus necesidadesbásicas; en el que se multiplique y asegurenopciones de presente y de futuro para nuestroshijos y para las generaciones sucesivas
CONCEPTO DE DESARROLLO
• El desarrollo nacional debe asegurar elbienestar y la realización plena de todoslos ciudadanos. Para desarrollarsedebemos crecer producir riqueza, para
que las presentes y futuras generacionespuedan vivir mejor
Que es un Proyecto ?
• Según el Banco Mundial : “Un proyecto es unaactividad de inversión a la que se destinanrecursos financieros para crear bienes de capital
que producen beneficios durante un períodoprolongado, y una actividad en la que seinvertirá dinero con la esperanza de obtener unrendimiento y que desde un punto de vistalógico, parece prestarse a su planificación,financiamiento y ejecución como una unidad.”
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5 Elementos de un Proyecto
• Inversión de capital
• Provisión de servicios• Robustecimiento de las instituciones que
operan y ejecuten el proyecto• Establecimiento de Políticas y Estrategias• Un Plan de Actividades a fin de alcanzar los
objetivos del proyecto en el tiempo determinado.
El Ciclo de Proyectos.
Identificación deideas de proyecto
Preparación
Evaluación
Negociación y Presentaciónal Directorio
Ejecución y
Supervisión
Evaluación Ex post1
2
3
4
5
6
1. Identificación.
El ciclo se inicia con la identificación deproyectos que tengan alta prioridad, queden respuesta a una necesidadidentificada, que tenga concordancia conel marco del documento país y sean aptospara recibir financiamiento del Banco yque estén tanto el gobierno como elprestatario interesados en realizar
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2. Preparación.
• La preparación debe abarcar toda la gamade condiciones técnicas, institucionales,
económicas y financieras necesarias paraalcanzar los objetivos del proyecto
• Identificar y compara las distintasopciones técnicas e institucionalesdisponibles para alcanzar los objetivos delproyecto
3. Evaluación
La evaluación permite hacer un examenamplio de todos los aspectos de unproyecto y sentar las bases para suejecución analiza :
• ASPECTOS TECNICOS
• ASPECTOS INSTITUCIONALES• ASPECTOS ECONOMICOS• ASPECTOS FINANCIEROS
4. Negociación y presentación al
Directorio.
Las negociaciones representan la etapaen la cual el Banco y el prestatario tratande llegar a un acuerdo sobre las medidasnecesarias para asegurar el éxito delproyecto
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5. Ejecución y Supervisión (1/2)
La ejecución es responsabilidad delprestatario, con la asistencia que hayaacordado con el Banco, que puede tomarla forma de estudios de organización,capacitación del personal, servicios deadministradores extranjeros o consultorespara ayudar a vigilar la construcción
5. Ejecución y Supervisión (2/2)
La supervisión se realiza a través deinformes los cuales abarcan la ejecuciónmaterial del proyecto, sus costos, lasituación financiera e información sobre laevolución de los beneficios del proyecto
6. Evaluación Ex – Post.
• Elaboración de un informe de terminacióndel proyecto al concluir el período dedesembolso de los fondos del préstamo ocrédito
• Preparación por lo menos cinco años
después de efectuado el últimodesembolso informes sobre la repercusiónde los proyectos
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CAPITULO 2:Herramientas para Formulación deProyectos
2.1 El Marco Lógico
2.2 Planificación Estratégica
2.1El Marco Lógico
Técnicas para la Formulación de Proyectos
– Determinación de la situación problemática – Análisis de Involucrados – Análisis de Problemas – Análisis de Alternativas – Matriz de Marco Lógico
Determinación de la situación problemática
Consiste en investigar cual es la situaciónproblemática que deriva de una necesidadno satisfecha
Técnicas para la Formulación de Proyectos Análisis de Involucrados
Consiste en identificar todos los actores einvolucrados en la situación problemática,estos pueden ser:
• Instituciones,• Autoridades• Personas,• Grupo de personas (asociaciones,
comunidades, etc.)• El inversionista, etc.
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Técnicas para la Formulación de Proyectos El Análisis de Involucrados indica:
• Que cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factiblesdesde el punto de vista del grupo meta (beneficiario final del proyecto)
• Que cambios son deseados desde el punto de vista de los niveles dedecisión para un proyecto : organismos públicos, la gerencia de unaorganización, etc.
• Que mandatos, capacidades y recursos tienen los diferentes gruposinvolucrados en relación con la problemática, incluyendo posiblesorganismos para la ejecución de un proyecto
• Y, por consiguiente, que contribuciones externas necesitan los organismosejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes delproyecto
• Que mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismosexternos (como el BID, BM) en relación con el financiamiento de unproyecto
Cuadro de involucrados
Situación Problemática:……………………………………………………………
ConflictosPotenciales
Interés en elproyecto
Recursos yMandatos
ProblemasPercibidos
InteresesGrupos
Cuadro de involucradosComo Redactar los Problemas Percibidos?
• Redactar cada problema como una condición negativa (no ambigua)
• Escribir solamente un problema por tarjeta• Identificar solamente los problemas existentes, no
problemas posibles o potenciales• Un problema es la ausencia de una solución- es un
estado existente negativo
• Ejemplo:No es correcto: No hay pesticidas
Correcto: La cosecha destruida por plagas
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Análisis de ProblemasEs una técnica para:
• Analizar la situación existente enrelación con la problemáticaidentificada
• Identificar los problemasprincipales, sus relaciones decausa – efecto e interrelaciones y
• Visualizar dichas relaciones en undiagrama - El árbol de problemas
• La importancia de un problema noesta determinada por su ubicaciónen el árbol de problemas
Efecto
Causa Causa Causa
Árbol de Problemas
Análisis de ProblemasEs una técnica para:
• Analizar la situación existente enrelación con la problemáticaidentificada
• Identificar los problemasprincipales, sus relaciones de
causa – efecto e interrelaciones y
• Visualizar dichas relaciones en undiagrama - El árbol de problemas
• La importancia de un problema noesta determinada por su ubicaciónen el árbol de problemas
Efecto
Causa Causa Causa
Árbol de Problemas
Análisis de Objetivos
Es una técnica para:• Describir una situación que
podría existir después desolucionar los problemas
• Identificar las relacionesmedios - fines entre losobjetivos y
• Visualizar estas relacionesmedios - fines en un diagramallamado árbol de objetivos
Fin
Medio Medio Medio
Árbol de Objetivos
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Análisis de ObjetivosComo preparar el Árbol de Objetivos?
Primer paso:
Redactar todas las condiciones negativas del árbol de
problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) quesean: deseables y realizables en la practica
Segundo paso:Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y
asegurar la validez e integridad del esquema
Tercer paso:Si es necesario:
Modificar las formulaciones, Agregar nuevos objetivos si estosson relevantes y necesarios para alcanzar el objetivopropuesto en el nivel inmediato superior, óEliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Análisis de AlternativasEs una técnica para:
• Identificar soluciones alternativas quepuedan llegar a ser estrategias delproyecto
• Evaluar estas posibles estrategias
• Determinar la estrategia a ser adoptadapor el proyecto
Análisis de AlternativasEs una técnica para:
• Identificar soluciones alternativas quepuedan llegar a ser estrategias delproyecto
• Evaluar estas posibles estrategias
• Determinar la estrategia a ser adoptada
por el proyecto
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La Matriz de Marco Lógico
• Es un sistema estructurado• Para planificar
• Comunicar• En un solo cuadro la información más
importante sobre un proyecto
La Matriz de Marco Lógico
SupuestosVerificadoresIndicadoresDescripción
SupuestosEjecuciónPresupuestal
Resumenpresupuestal
Actividades
SupuestosMedios deVerificación
IndicadoresComponentes
SupuestosMedios deVerificación
Indicadores(coinciden con laterminación delproyecto)
Propósito
SupuestosMedios deVerificación
Indicadores deimpacto (5años)
Fin
La Lógica de un proyecto :
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
si
Entonces si
Entoncessi
Contribuye al
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Ejemplo de hipótesis vinculadas
• Fin:Enfermedades hídricas controladas y reducidas
• Propósito:
La población rural sigue prácticas higiénicas.• Componentes:1. Comunidades en la región occidental abastecidas de agua potable2. Personal de servicios de salud pública capacitados
• Act ividades:1.1 Seleccionar sitios para pozos1.2 Organizar a los trabajadores de campo1.3 Excavar pozos1.4 Conducción y potavilización2.1 Desarrollar el curriculum2.2 Reclutar al personal de servicios de salud2.3 Realizar los cursos de capacitación
• Supuestos:1. Que se encuentre caudal suficiente2. Que las personas estén interesadas y asitan a la capacitación
Resumen Narrativo del Proyecto
• Conceptos importantes – Usar Frases sencillas y breves – Eliminar múltiples objetivos
• Cual es la Finalidad del proyecto?Los beneficios , el impacto a nivel
sectorial• Porque se lleva a cabo el proyecto?
Impacto directo resultado de utilizarlos componentes
• Que debe ser producido por elProyecto?Bienes y servicios
• Como se producirán loscomponentes?
Actividades
Componentes
Propósito
Fin
Jerarquía de objetivos
Propósito
Componente 1 Componente 2
Actividad 1 Actividad 2
Componente 3
Fin
El Propósito debe contribuir significativamente al Fin
Los componentes /resultados son necesarios para lograr el Propósito
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Construcción del Marco Lógico
SupuestosVerificadoresIndicadoresDescripción
SupuestosEjecución presupuestalResumen presupuestalActividades
SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresComponentes
SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresPropósito
SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresFin
11
2
3
4
9 108
7
6
515
13
1112
14
Condiciones Necesarias y SuficientesContribución encadenada de objetivos (zigzag)
SupuestoActividad
SupuestoComponentes
SupuestoPropósito
Fin
SupuestoVerificadorIndicadorConcepto
mássi
si
si
entonces
más
entonces
más
entonces
La Matriz de Marco LógicoSupuestos (riesgos): Como Analizar
1. Es externo al proyecto?si (continuar) No (no incluir)
2. Es importante?si (continuar) No (no incluir)
3. Cual es la Probabilidad de que ocurra?No es probable Probable ( = supuesto) Muy probable (no incluir)(continuar)
4. Puede ser rediseñado el Proyecto?
si No(rediseñar el proyecto) (supuesto fatal Pare!)
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Importancia de esclarecer los supuestos
• Los supuestos pueden derivarse del análisis de involucrados, elárbol de objetivos o cualquier otra fuente de información sobre lascondiciones del entorno del proyecto
• Los supuestos deben ser formulados como condiciones positivas(como un objetivo)
• Los supuestos:no deben ser parte de la estrategia del proyecto;son importantes para el éxito del proyecto
• Hacer explícitos los supuestos ayuda a mejorar la comunicaciónentre la gerencia del proyecto
• Los supuestos identifican claramente lo que esta fuera del controlde la agenda ejecutora
La Matriz de Marco LógicoIndicadores: (1/2)
• Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación• Indica como puede ser medido el desempeño de un
proyecto• Especifican de manera precisa a cada objetivo
(componente, propósito, fin)• Establece metas para medir en que medida se ha
cumplido un objetivo• Se basa en el principio de que si lo podemos medir lo
podemos administrar
• Los indicadores deben expresarse en términos decantidad, calidad y tiempo
La Matriz de Marco LógicoIndicadores: (2/2)
• Indicadores de Fin:
Miden el impacto después de 5 años determinado el proyecto• Indicadores de Propósito:
Miden el impacto al terminar la ejecución delproyecto
• Indicadores de Componentes:Las Actividades de cada componenteconstituyen los indicadores y miden el avancedel proyecto
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Pasos para la formulación de indicadores:
• 1er. Paso: Identificar el IndicadorLos pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz
• 2do Paso: Cantidad
1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40%
• 3er Paso: Calidad1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40% manteniendo la mismacalidad de la cosecha de 1992
• 4to Paso: Tiempo:1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40% entre octubre de 1994 yoctubre de 1996 manteniendo la misma calidad de la cosecha de1992
IndicadoresNotas:
• Con frecuencia es necesario formular mas de unindicador para especificar diferentes aspectos de unobjetivo
• Debe proporcionarse metas para diferentes momentos(anuales, semestrales, etc.) para permitir el monitoreoperiódico de los Componentes
• Si hay problemas de información, debe buscarse otrosindicadores o agregar una actividad nueva para obtener
la información• Si la verificación de un indicador es muy compleja o decosto muy alto debe buscarse indicadores sustitutos
La Matriz de Marco LógicoMedios de Verificación
• Como obtener la evidencia?
Los indicadores y medios de verificacióndeben ser prácticos y económicos,proporcionan la base para supervisar yevaluar el proyecto
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La Matriz de Marco LógicoEjemplo de: Medios de verificación
• Indicador:3550 viviendas unifamiliares compradas poragricultores de bajos ingresos, residentes debarriadas, para julio de 1997
• Medios de Verificación:Registros de ventas de la Oficina de bienesRaíces, numero de ventas y fechas de lasventasDatos sobre el nivel de ingreso de loscompradores, de encuestas
Marco Lógico de un Programa• El Programa tiene un
solo Propósito• El programa está
integrado porProyectos
• El Propósito delprograma es el Fin de
los proyectos que lointegran
Propósito
Compo. 1 Compo. 2 Compo 3
Comp. Proy.1 Comp. Proy.2
FIN
ProgramaFin
Proy.1,2,3
2.2 Planificación EstratégicaObjetivos específicos del aprendizaje
• Conocer que es la estrategia
• Habilitarse en la metodología de planeación• Conocer el proceso de la estrategia• Definir objetivos y su jerarquía• Dar direccionamiento estratégico a los procesos
mediante la desagregación de misión y visión• Asignación de responsabilidades y peso a los
objetivos• Aplicación a la empresa de estudio
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Estrategia
Estrategia es el medio de establecer propósitos
de la organización en términos de objetivos delargo plazo respondiendo a oportunidades yamenazas externas, a fortalezas y debilidadesinternas, pero siempre con la intención deconseguir ventaja competitiva y adaptarse a loscambios del entorno. La estrategia incluye elreconocimiento formal de que los destinatariosde los resultados de las transacciones de lafirma serán sus accionistas, sus trabajadores yla sociedad en general
Modelo de Planeación EstratégicaIncluye:
1. Exploración Ambiental1.1 Exploración Externa
a) Exploración en las actividades con otras institucionesb) Exploración con la sociedad:
Ambiente económicoAmbiente social,Ambiente tecnológico
Ambiente político
Los resultados de la exploración ambiental externaconstituyen las oportunidades y amenazas de laorganización
Modelo de Planeación EstratégicaIncluye:
1. Exploración Ambiental1.2 Exploración Internaa) Estructura corporativa
Organización y administraciónPersonal administrativo
b) Recursos corporativosEconómicosFinancierosHumanos
c) Cultura CorporativaValoresActitudes
Los resultados de la exploración ambiental interna constituyen lasfortalezas y debilidades de la organización
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Modelo de Planeación Estratégica
2. Formulación de la estrategia:
VisiónMisiónObjetivos (Matrices EFI y EFE)EstrategiasPolíticas
Modelo de Planeación Estratégica
3. Implementación de la Estrategia
ProgramasPresupuestosProcedimientos
Modelo de Planeación Estratégica
4. Evaluación y control
Elaboración de indicadoresInformes de Control
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Planeación Estratégica
• Visión:Es la descripción de unas atractivas
aspiraciones que una organización esperaalcanzar dentro de un horizonte amplio detiempo. Esta imagen llamada visión, puede sertan vaga como un sueño o tan precisa comouna meta.Una buena visión debe ser factible, simple yclara, proporcionando un reto a toda laorganización, entregando a la vez un sentido dedirección.
Planeación Estratégica
• MisiónEs el propósito o razón de ser de laorganización, propósito que trata dediferenciarla de las otras, misión es ungrupo de propespecciones que pueden
ser usadas para guiar las políticas ycomportamientos de una compañía
Ejemplo: Empresa de Comercio Exterior
• Visión: Ser la solución integral de comercioexterior
• Misión: Realizar la negociación, contratación yseguimiento de los servicios de comercioexterior requeridos por los clientes y áreas de laempresa, satisfaciendo sus necesidades conbajos costos, oportunidad y calidad de losservicios con una actitud de mejoramientocontinua y con reforzamiento de los valorescorporativos
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Planeación Estratégica
ObjetivosObjetivos son declaraciones de hasta donde llegar una organización (dando
cumplimiento a la misión) en el largo plazo debiendo ser para:• Dar consistencia y trascendencia a la toma de decisiones entre un grannúmero de distintos gerentes
• Proporcionar la base para una planeación estratégica• Para servir a los propósitos mencionados anteriormente, generalmente, los
objetivos deben ser: jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.Metas.
Son generalmente logros de corto plazoEstrategias.
Es un diseño grande de acciones para lograr los objetivos. Puedeconsiderarse como un plan de batalla diseñado para maximizar una ventajacompetitiva en el largo plazo
PolíticasReglas generalmente o conjunto de normas que guían las acciones en lasorganizaciones
Asignación de Responsabilidades
25%Actividad 1.3.3
100%Total 1.3
Estrategia 1.3 Peso: 30%50%Actividad 1.3.1
25%Actividad 1.3.2
100%Total1.2
20%Actividad 1.1.3
100%Total1.1
Estrategia 1.2 Peso: 30%
50%Actividad 1.2.1
50%Actividad 1.2.2
Objetivo Especifico 1. Peso : 40%
30%Actividad 1.1.2
50%Actividad 1.1.1
ResponsablePesoActividades
Estrategia 1.1 Peso: 40%
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Proceso de la Estrategia
ActuaciónCultura
Procedimientos
Recursos
Presupuestos
Estructura
ProgramasInternoFortalezas ydebilidades
Políticas
Estrategias
Exploración en lasociedad
Objetivos
ExploraciónActividades
Misión
Visión
Externo
Oportunidadesy amenazas
Evaluacióny control
Implementación de laestrategia
Formulación de la estrategiaAnálisis delentorno
Sugerencias para el Análisis Estratégico
• Actores Externos1. Clientes2. Comunidad3. Gobierno4. Entidades Internacionales
5. Proveedores6. Distribuidores7. Accionistas
• Actores Internos1. Directorio2. Gerencia3. Altos ejecutivos4. Mandos medios5. Empleados y trabajadores
Sugerencias para el Análisis Estratégico• Actores Externos
1. Clientes2. Comunidad3. Gobierno4. Entidades Internacionales5. Proveedores6. Distribuidores7. Accionistas
• Actores Internos1. Directorio2. Gerencia3. Altos ejecutivos4. Mandos medios5. Empleados y trabajadores
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Capitulo 3:Gestión de Proyectos
• Conjunto de responsabilidades y de accionesnecesarias para materializar el proyecto
(consolidación de componentes) y para realizarsu objetivo especifico (propósito)• Podemos identificar un “Ciclo de Gestión”que
va: desde el diseño hasta el cumplimiento de loscompromisos contractuales y cierre del proyecto
• En prestamos Internacionales puede asociarseel Ciclo de Gestión al tiempo de desempeño dela Unidad Ejecutora del Proyecto o Programa
El Ciclo y la Gestión de Proyectos
Identificación de Ideasdel Proyecto
Definición deObjetivos
Diseño
Análisis y Aprobación
Ejecución
Evaluación ex -post
Gestión deProyectos
1
2
3
4
5
6
El Ciclo de Gestión del Proyecto
Término deProyecto
Evaluación deLogros de objetivos
(productos, propósito)
3
Control de laEjecución
2
Preparación dela Ejecución
Organización yProgramación
1
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Ciclo de Gestión del Proyecto
1. Preparación de la Ejecución
• Objetivos de la preparación de la
» Marcar el Rumbo» Fijar indicadores de desempeño (eficacia y
eficiencia)» Analizar y asegurar viabilidad» Proporcionar Capacidad de Ejecución» Carta de navegación : C4» Organización» Programación
Preparación de laEjecución
1
Ciclo de Gestión del Proyecto
2. Control de la Ejecución
• Objetivos del Control
– Asegurar cumplimiento de la ejecución deconformidad con C4 (Cantidad, Calidad,Cronología, Costo)
– Asegurar capacidad de ejecución
Ciclo de Gestión del Proyecto
3. Término del Proyecto
• A su término todo proyecto requiere: – Evaluación de cumplimiento de objetivos de
ejecución – Cierre del proyecto
• Acciones de Término del Proyecto – Desmontar la Unidad Ejecutora y elementos
temporales – Finiquitar cuentas y cerrar compromisos – Elaborar Informe de Terminación del Proyecto – Facilitar iniciación de operación y sostenibilidad
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Ciclo de Gestión del Proyecto
1. Preparación de la Ejecución
• Organización – Quien va hacer que? – Con quienes?
• Programación – Que se va hacer? – Cuanto? – Cuando? – Con que?
Organización1. Preparación de la Ejecución
• Dos determinantesfundamentales para definirla estructura organizativade un proyecto:
– Relaciones institucionales – Composición interna
Pasos : Diseño de la organización del Proyecto
1. Establecer relaciones entre grupos de trabajo(Mapa de Relaciones)
2. Identificar el trabajo a realizar (componentes yactividades)
3. Agrupar el trabajo en conjuntos coherentes
4. Definir responsabilidades, delegaciones yautorizaciones (empowerment)
5. Facilitar la inserción institucional
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Mapa de relaciones Paso 1
Diseño de la organización del Proyecto
• Identificar elementos, actores e involucrados
• Categorizar y priorizar relaciones• Definir intervenciones y responsables en lagestión de las relaciones
• El ML ayuda a identificar relaciones: – Fin = impactos esperados – Propósito y Componentes: Usuarios – Componentes y actividades: Contratistas – Supuestos ( actores colaterales, apoyos y oposición)
Análisis de valor frente a áreas de interés (paso 1)Para definir Estrategias y Responsabilidades de Relación:
• Por cada involucrado, actividad o componente
Afectación: Apreciación de la importancia que elinvolucrado le atribuye al área de interés consideradaPositiva(+) si el involucrado percibe beneficios por partedel proyectoNegativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos olesiona intereses
Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma en elProyectoSe puede emplear una escala de 1 al 5
Afectación * Fuerza = Índice
Análisis de valor frente a áreas de interés (paso 1)Ejemplo:
Involucrado Interés Afectación * Fuerza = Índice Observación
Hay interés siel incrementodel valor
significacontratación demasprofesores
123+42. Incrementado valormatriculas
Oposición conalto poder alaumento decobertura sincontratar masprofesores
-105-21. Incrementadacobertura
Profesores
Oposición concapacidad deintervención-164-4
2. Incrementado valormatriculas
Alto interés yapoyo a esteobjetivo204+5
1. Incrementadacobertura
Padres deFamilia
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Categorizar y definir (paso 1):
Mapa de relaciones por cada InterésInterés 1:………………….
Proyecto
+12
-4
+25
Área deinterés
-15
10
2
Involucrados
Categorizar y definir (paso 1):
Mapa de relaciones por cada InterésInterés 1:………………….
Proyecto
+12
-4
+25
Área deinterés
-15
10
2
Involucrados
Identificar el trabajo a realizar (paso 2):Identificación de actividades
Ejemplo: Construcción del Parque Comunal (1/2)
Obras de canalización y desagües del terrenoHacer drenajes
Selección adquisición y transporte de las plantas queserán sembradas en el parque
Conseguir plantas
Reclutamiento, selección y contratación del recursohumano para ejecutar los trabajos
Contratar mano de obra
Consecución y transporte de los materiales deconstrucción
Adquirir materiales
Consecución y transporte de la maquinaria y de lasherramientas para las obras
Adquirir equipo
Consecución y transporte de los juegos, implementos ymobiliario para instalar el parque
Adquirir dotación
Actualización del plan, programación, aprobación delpresupuesto y autorización de recursos
Elaborar Plan
DescripciónActividad
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Identificar el trabajo a realizar (paso 2):Identificación de actividades
Ejemplo: Construcción del Parque Comunal (2/2)
Diseño, preparación y ejecución de eventos decapacitación para el manejo y cuidado del parque
Capacitar
Limpieza terminado y retoques de las instalacionesRealizar acabador
Divulgación, convocatoria y activación de mecanismos departicipación de la comunidad
Realizar Promoción
Colocación e instalación de juegos y mobiliarioInstalar
Siembra de las plantas y configuración de jardinesPlantar
Realización de las obras físicas del parqueRealizar construcción
Apertura de huecos y preparación de eras y canteros parala siembra de plantas
Hacer hoyos y eras DescripciónActividad
Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3):Estructura Analítica del Proyecto EAP
Propósito
Componente 1 Componente 2 Componente 3
Actividad 1 Actividad 2
Tarea 1
Tarea 2
Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3):Organización a partir de la estructura analítica del proyecto
Ejemplo: Construcción del Parque Comunal
Objetivo: Construcciónparque comunal
PreparaciónRecursos e
insumosConstrucción
Educacióncontinua
Plan Dotación Jardinería Obras
Plantas
Plantación
Drenaje
Construcción
Instalación
Acabado
Promoción
CapacitaciónEquipo
Materiales
Mano de Obra
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Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual
es Entrega de componentes
Actividades
Componentes
Propósito
Fin
SupuestoVerificadorIndicadorConcepto
Resultadode Gestión
Ámbito de responsabilidad directa del Gerente de proyecto
Elementos referenciales bajo observación
Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual
es Cumplimiento de Atención
Actividades
Componentes
Propósito
Fin
SupuestoVerificadorIndicadorConcepto
ResultadodeGestión
Ámbito de responsabilidad directa
Elementos referenciales bajo observación
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Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de las Gerencias de Componentes
Actividad 1Actividad 2Actividad 3
Componentes 1Componente 2
Componente 3
Propósito
Fin
SupuestoVerificadorIndicadorConcepto
Componente 2
Actividad 2
Resultadode gestión
Diseño de la organización del proyectoPrincipios y requisitos:
• Temporal• Flexible y versátil• Agilidad en la toma de decisiones
• Énfasis en control de gestión sobre laejecución contratada
• Dimensión correspondiente connaturaleza y alcance gerencial
Modalidades de Organización eInserción Institucional
• Organización por proyectos (CTTETRI)• Organización Matricial (EPN)
• Organización Interinstitucional (Programade Proyectos)
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Organización por Proyectos
Dirección Superior
Área Funcional 1Proyecto 2 Proyecto 3
a1
a2
Asignación de tareas especificas al proyecto dentro de la organización
Organización Matricial
Asignación simultanea detareas especificas alproyecto y de tareas de lasÁreas Funcionales de la
Organización
Dirección Superior
Área Funcional 1 Área Funcional 2 Proyecto
Organización Interinstitucional
Asignación de tareas al proyecto en las áreas Funcionales de los organismosinvolucrados con una Dirección de Proyecto radicada en la institución responsable
Organismo 1 Organismo 2 Organismo Matriz
Proyecto
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Programación del Proyecto1. Preparación de la Ejecución
• Parte I
Calendarización de ejecución
• Parte IIRecursos y Costos
Parte I
Calendarización de ejecuciónPasos Programación de Actividades
1. Definir EAP y actividades2. Definir interdependencias3. Elaborar la red de actividades4. Determinar tiempos de las actividades (función de
recursos asignados)5. Calcular tiempos en la red6. Determinar Ruta Critica
7. Optimizar programación
Punto de partida para la programaciónCaso: Construcción Parque Comunal
1. Definir EAP y actividades
COMPONENTES:• Parque Instalado – 12 módulos instalados al tercer mes de iniciado el
proyecto – 50 árboles de flora nativa sembrados y 20 eras
(canteros) en jardines, al tercer mes de iniciado elproyecto
• Comunidad Educada – El 80% de las familias capacitadas al término de 4
meses de iniciado el proyecto
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Estructura Analítica del Proyecto – EAP ajustadaCaso: Construcción Parque Comunal
• Componente 1: Juegos Instalados
– Hacer drenajes – Realizar obras – Instalar juegos – Realizar acabados
• Componente 2 : Árboles y jardines sembrados – Hacer hoyos y canteros – Conseguir plantas – Plantar
• Componente 3: Comunidad Educada – Realizar promoción – Capacitar
• Elaborar Plan estratégico
• Gestionar Recursos – Adquirir dotación – Adquirir equipos y herramientas – Adquirir materiales – Contratar mano de obra
Pasos para la programación de actividades2. Definir Precedencias y Secuencias (1/2)
PlantarConseguir plantasElaborar Plan
Instalar juegosAdquirir dotaciónElaborar Plan
Hacer drenajeHacer hoyos y canteros
Contratar mano de obraElaborar Plan
Hacer drenajeHacer hoyos y canteros
Adquirir materialesElaborar Plan
Hacer drenajeHacer hoyos y canteros
Adquirir equipoElaborar Plan
Realizar PromociónAdquirir dotaciónAdquirir equipoAdquirir materialesContratar mano de obraConseguir plantas
Elaborar plan
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Pasos para la programación de actividades2. Definir Precedencias y Secuencias (2/2)
Realizar acabadosInstalarPlantar
CapacitarRealizar promoción
CapacitarRealizar promociónElaborar plan
Realizar acabadosPlantarAdquirir plantasHacer hoyos y canteros
Realizar acabadosInstalar juegosAdquirir dotaciónRealizar construcción
InstalarRealizar obrasHacer Drenaje
PlantarHacer hoyos y canterosAdquirir equipo
Adquirir materialesContratar M. de Obra
Realizar obrasHacer drenajeAdquirir equipoAdquirir materialesConseguir Mano de obra
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3. Elaborar la red de actividadesDiagrama PERT
IElaborar
Plan
Realizar Promoción
Adqui.Dotación
Adqui. Equipo
Contra. M de Obra
Adqui. material
Conseguir plantas
Hacer Drenaje
Hacer hoyos ycanteros
Construcción
Plantar
Capacitar
Instalar
Realizaracabado T
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4. Determinar duraciones de las actividades
Actividad Tiempo (días)
Plan 10Dotación 15Equipo 6Materiales 4Mano de Obra 3Plantas 3Drenaje 5Construcción 20Hoyos-eras 8Instalación 3Plantación 5
Promoción 8Capacitación 24Acabado 4
5. Calcular tiempos de la reda) Fechas más tempranas (primeras fechas) de ida
IElaborar
Plan
Realizar Promoción
Adqui.Dotación
Adqui. Equipo
Contra. M de Obra
Adqui. material
Conseguir plantas
Hacer Drenaje
Hacer hoyos ycanteros
Construcción
Plantar
Capacitar
Instalar
RealizaracabadoI T
0 10
10
10 18
8
18 42
24
10 25
1510 16
610 13
310 14
410 13
3
16 21
516 24
8
21 41
2024 29
9
44 48
4 48
PFI PFT
DPFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminación D = duración
4441
3
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5. Calcular tiempos de la reda) Fechas tardías (últimas fechas) de regreso
IElaborar
Plan
Realizar Promoción
Adqui.Dotación
Adqui. Equipo
Contra. M de Obra
Adqui. material
Conseguir plantas
Hacer Drenaje
Hacer hoyos ycanteros
Construcción
Plantar
Capacitar
Instalar
RealizaracabadoI T
0 10
10
10 18
8
18 42
24
10 25
1510 16
610 13
310 14
410 13
3
16 21
516 24
8
21 41
2024 29
9
44 48
4
PFI PFT
DPFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminación D = duración
UFI = Ultima fecha de iniciación UFT = Ultima fecha de terminación
UFI UFT
4844
4824
4441
4439
4121
3931
16 21
2416
4126
1610
16
3
13
1612
3936
0 10
6. Determinación de la Ruta Critica
• La Ruta Crítica: – Determina la duración del proyecto – Es la cadena de mayor duración – Las actividades críticas no tienen holgura – Cualquier retraso o demora de una actividad crítica
ocasiona ese mismo retraso en el proyecto
21 41
21 4120
Actividad Crítica
Actividad con holgura10 13
36 3 39
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6. Determinación de la Ruta Critica
IElaborar
Plan
Realizar Promoción
Adqui.Dotación
Adqui. Equipo
Contra. M de Obra
Adqui. material
Conseguir plantas
Hacer Drenaje
Hacer hoyos ycanteros
Construcción
Plantar
Capacitar
Instalar
RealizaracabadoI T
0 10
10
10 18
8
18 42
24
10 25
1510 16
610 13
310 14
410 13
3
16 21
516 24
8
21 41
2024 29
9
44 48
4
PFI PFT
4844
4824
4441
4439
4121
3931
16 21
2416
4126
1610
16
3
13
1612
3936
0 10
41 44
Diagrama Gantt con interdependenciasProyecto: Construcción del Parque comunal
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Tipo de precedencias más comunes
• Fin – Inicio :
• Inicio – Inicio:
• Fin - Fin :
• Inicio Inicio con desfase:
A B
A
B
A
B
A
Btd
A = Realizar licitación
B = Firmar contrato
A = Instalar video
B = Realizar Taller
A = Hacer huecos
B = Traer Plantas
A = Difusión
B = Reclutamiento y selección
Parte IIRecursos y Costos
• Programación de Recursos y Costos (pasos)
1. Asignación de Recursos
2. Otros costos (fijos)3. Costo de los recursos4. Costo total del Proyecto5. Nvelación de recursos6. Optimización del Proyecto
Concepto de RecursoSegún PM (Project Manager), Ms Project
Recurso es:• Factor productivo necesario para realizar una actividad• No se consume con su uso, ni se incorpora al producto
resultante de la actividad• Al termino de la actividad, queda disponible para ser
asignado a otra actividad o proyecto
Son recursos:• Mano de obra• Equipos y herramientas
No son recursos:• Materiales, combustibles, servicios( costos fijos)
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1. Asignación de recursosEj. Parque comunal
111Realizar acabado
1Realizar promoción
11Hacer hoyos y eras
11121Instalar
Plantar
1Conseguir plantas
1131Hacer drenajes
1121Realizar construcción
Contratar mano de obra
1Capacitar
Adquirir materiales
Adquirir equipo
Adquirir dotación
Elaborar Plan
Herr. Constr.EquipoTrabajadoraSocial
JardineroObreroMaestro
Equipo y herramientaHumanosACTIVIDAD
Recursos
Los costos del proyectopasos: 2,3 y 4
Costos totales
Costos de actividades Costos generales del proyecto
Costos de los recursos Otros costos (fijos*)
Físicos
Humanos
insumos
Servicios**
Costos de gerencia +
Recurso humano
Gastos administrativos
•Se llaman fijos porque no varían con la duración de la actividad
•** Como se trata el costo de una actividad o de un componente
+ Asignarlos a una actividad global denominada “Gerencia” que duralo mismo que el proyecto
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Ejemplos de programación de costos (1/3)Una actividad dura 60 días y utiliza:• Un capataz (RH1), a $ 30 por día• Tres obreros (RH2), a $ 20 por día
• Dos unidades de equipo (EQ) a $ 50 por día• $30.000 en materiales (costos fijos)
41,400030,00011,40060190502030231Actividad
1
EQRH2RH1EQRH2RH1
CostoTotal poractividad
E = C + D
Costofijos
D
Costo totalderecursos
C = A x B
Duración(días)
(B)
Costo diariode recursos
(A)
Tasa de costo del Recurso(por día)
Numero de recursoasignado
Actividad
1 x 30 = 30
3 x 20 = 60
2 x 50 = 100
-----------------------
Suma 190
Ejemplos de programación de costos (2/3)Una actividad se ha contratado por un valortotal de $240,000 y tiene una duración previstade 90 días
240,000240,000901Actividad
1
EQRH2RH1EQRH2RH1
CostoTotal poractividadE = C + D
Costofijos
D
Costototal derecursosC = A x B
Duración(días)
(B)
Costodiario derecursos
(A)
Tasa de costo del Recurso(por día)
Numero de recursoasignado
Actividad
Cuando una actividad se contrata, no por tiempo sino por cantidad deobra entregada, el valor total del contratado se asigna como costofijo.
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Ejemplos de programación de costos (3/3)Una actividad se ha contratado por un valor total de$ 240,000 y tiene una duración prevista de 90 días.Para apoyar su ejecución y hacerle seguimiento , laUE ha asignado un consultor (RH1) con honorariosde $200 por día
258,000240,00018.000902002001Actividad
1
EQRH2RH1EQRH2RH1
CostoTotal poractividadE = C +D
Costofijos
D
Costo totalderecursosC = A x B
Duración(días)
(B)
Costo diariode recursos
(A)
Tasa de costo del Recurso(por día)
Numero de recursoasignado
Actividad
Programación de CostosEl parque comunal
16008008008100105040401Hacer hoyosy eras
8800400048002024020608040280Realizarconstrucción
920200720324020608040280Instalar
2600120014005280206012040380Hacerdrenajes
25010015035050Conseguirplantas
3Contratar M.de obra
1001004Adquirirmateriales
80806Adquirirequipo
2200200200015Adquirirdotación
202010ElaborarPlan
$$$$DIAS
$/día$/día$/día$/día$/día$Total
$/día#$/dia
HJardín
HConstrucción
EquipoTrab.Social
Jardinero
ObreroObreros
Maestros
COSTOACTIVIDAD
Serviciostransporte
Insumosmateriales
COSTO / diaActividad
EQUIPO Y HERRAMIENTASHUMANOS
TOTALCOSTOS FIJOSTotalcostorecursost
COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD
Actividad
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Programación de CostosEl parque comunal
8160816048170Gerencia
144014404830GastosAdministrativos
2861048TOTALPROYECTO
192019204840Secretaria
4800480048100Gerente
20450TOTALACTIVIDAD
512040028001920248080Capacitar
172080100064088080Realizarpromoción
7602005604140204040180Realizaracabados
140011003005601050Plantar
$$$$DIAS
$/día$/día$/día$/día$/día$Total
$/día#$/dia
HJardín
HConstrucción
EquipoTrab.Social
Jardinero
ObreroObreros
Maestros
COSTOACTIVIDAD
Serviciostransporte
Insumosmateriales
COSTO /diaActividad
EQUIPO Y HERRAMIENTASHUMANOS
TOTALCOSTOS FIJOSTotalcostorecursos
t
COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD
Actividad
Duración de la actividad vs recursos
• Duración variable:Depende de la intensidad del recursoasignado. Ej. Pintura del edificio
• Duración fija:
No depende de la intensidad del recursoasignado. Ej. Duración del curso
5. Nivelación de los recursos
Recurso
sobre asignado
Limite disponible “pool”
tiempo
Recursoasignado
Actividad A 1 1 1 1
Actividad B
1 1 1 1 1Actividad C 1
Cantidad de recurso porunidad de tiempo asignadaa cada actividad
holgura
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Estrategias para eliminar sobrecarga
• Nivelar recursos por desplazamiento de
actividades con holgura• Programar trabajo extra• Reingeniería de procesos• Modificar tecnología• Contratar recurso adicional
Eliminación de sobrecarga de recursos por
ampliación del “pool”
Limite original
tiempo
Recursoasignado Ampliación del pool de
recursos
Nivelación de los recursos pordesplazamiento de actividades
Sobrecarga eliminada
Limite disponible “pool”
tiempo
Recurso
asignado
Actividad A 1 1 1 1
Actividad B 1 1 1 1 1
Actividad C
Cantidad de recurso porunidad de tiempo asignadaa cada actividad
holgura
Perfil nivelado
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6. Optimización del proyecto
A) Estrategias para Reducir Duración
• Revisar interdependencias y maximizar ejecucionessimultaneas• Asignar mas recursos y/o modificar horario laboral
– Más días laborables – Turnos de trabajo – Horas extras
• Modificar tecnología y redefinir procesos – Mejora de procedimientos – Cambio de procesos en actividades – Cambio en tecnología integral
• Sistema de estímulos
6. Optimización del proyecto
B) Estrategias para Reducir Costos• Reprogramar recursos ociosos• Aprovechar capacidad instalada subutilizada en
la empresa• Modificar tecnología, redefinir procesos y
cambiar recursos• Vincular recursos comunitarios• Sistemas de estímulos• Subcontratar la ejecución
El Ciclo de Gestión del Proyecto2 Control de la Ejecución
Termino de Proyecto :Evaluación de Logros,
objetivos(productos y propósito)
Control de la
Ejecución :2
Preparación de la Ejecución: OrganizaciónProgramación
1
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El Ciclo de Gestión del ProyectoLos principales objetos de control (C4)
• Cantidad
• Calidad
• Costo
• Cronología (tiempo)
Ciclo de Gestión del Proyecto
Control de la Ejecución• Objetivos del Control
– Asegurar cumplimiento de la ejecución deconformidad con C4
– Asegurar capacidad de ejecución
• El Control exige: – Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo
programado – Corregir oportunamente para evitar desvíos y
recuperar capacidad de ejecución – Reprogramar para mantener metas originales o
mejorarlas
Control C1Cronología (tiempo)
• Los indicadores de control temporal informansobre el avance de las actividades
• Se aplican a cada actividad y al proyecto total• Un buen control focaliza el avance en la Ruta
Critica• Indicador principal• IAF = Índice de avance físico
• El control temporal indica el control de lacantidad de Obra realizada
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IAF = Indicador de Avance Físico
IAF = Obra ejecutada / obra total
Expresa la porción relativa de obra realizadaControl gráfico:
Retraso
Actividad al día
Adelanto
Momento del control (tiempo transcurrido)
Duración programada Porción ejecutada
Control C1Cronología (tiempo)
Control de Avance sobre la parte realizadadel proyecto:
• Índice de Avance de la Ruta Crítica• Índice de Avance de las actividades que se han debido
realizar: – Promedio simple de Índices de Avance – Promedio ponderado de los índices de Avance
(ponderar por costo)
Control y reprogramación de tiempo• Ante retraso, el objetivo de la gerencia es
reprogramar el retraso y/o evitarlo hacia delante.• Estrategias para recuperación de tiempo
– Intensificar recursos para recuperar el retraso – Redefinir procesos para acelerar la actividad – Redefinir tecnología para realizar el proyecto en
menor tiempo – Reestructurar la interdependencia de las actividades – Anticipar la iniciación de actividades futuras
– Contratar la realización de ciertas actividades – El esfuerzo de reducción de tiempo debeconcentrarse en las actividades de la Ruta Crítica
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Control C2
• Principal indicador utilizado es:ICC = Índice de Cumplimiento de Costos
Se mide por el presupuesto ejecutado en elmomento del control, como proporción delpresupuesto inicial:ICC = Presupuesto ejecutado / Presupuesto inicial
El ICC muestra el avance en la evolución de loscostos reales de la obraSu límite es 1, pues por encima de dicho valorhay sobre – ejecución del presupuesto inicial
Control CostosEjemplo:
En el momento del control la actividad haconsumido recursos por un valor de$13,500 sobre un presupuesto de $30,000
• Índice de Cumplimiento de Costos:
ICC = 13,500/30,000 = 0.45 = 45%
Control y reprogramación de costos
Estrategias racionalizadora:• Utilizar recursos mas eficientes (lo que logran mayor cantidad de
actividad por unidad de costo)
• Rediseñar procesos para disminuir el costo (cambio de tecnología)• Evitar desperdicios* y reasignar recursos ociosos.• Aprovechar capacidad instalada subutilizada• Disminuir duración cuando los costos generales son altos• Revisar precios de insumos y sistemas de adquisición y de
contratación• Establecer o revisar sistemas de estímulos• Vincular recursos comunitarios
*Desperdicio = Conjunto de acciones o de insumos que implicantiempo y costo pero que no agregan ningún valor a la actividad de lacual forma parte
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Control de Desembolsos
Para el control de fondos la gerencia debe
vigilar especialmente dos aspectos:
• La disponibilidad oportuna de los fondos en lacuenta del proyecto
• La ejecución de los desembolsos para asignarlos recursos oportunamente a las actividades
Indicadores de desembolsosDos indicadores para el tablero de Control deFondos:
• El Índice de Avance Financiero, que expresalos desembolsos efectuados como proporcióndel presupuesto total del proyecto – Indica el grado de compromiso de los fondos
disponibles. Para verificar si hay desfases, se debe
contrastar con el Índice de Cumplimiento de Costos ycon el Índice de Avance de Obra• El Cuadro de desembolsos pendientes
– Es un dato preventivo. Indica el monto y fecha en quedeben hacerse efectivos los próximos desembolsos
Control C3Cantidad
• Control cuantitativo sobre actividades: – Cuanto se ha realizado de lo programado?
• Control cuantitativo sobre indicadores deobjetivos de componentes (verificaciónde producto):
– Que cantidad de componentes se entrega?
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Control C4Calidad
• Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas
• Buenos términos de referencia y buenos procesos decontratación
• Interventoría y Auditoria de Calidad. Condicionar pagosa verificación de calidad
• Veedurías y control de la comunidad• Control de calidad en cada punto de responsabilidad, no
tanto al final de la cadena : Factor de éxito “hacer lascosas bien la primera vez” – CC sobre actividades – CC sobre productos
Informes de Seguimiento ControlGerencial y Monitoreo
• Informe de Seguimiento del Desempeño delproyecto – ISDP (cada 6 meses)
• Informe de Control Gerencial• Informe de logro
• Informe Alertivo• Informe de auditoria y veedurías• Monitoreo (Banco)• Informe de Evaluación Intermedia o de
Ejecución
Que es el Monitoreo?Es el procedimiento por el cual unobservador externo de la gestión: – Verifica la eficiencia y eficacia de la ejecución
de un proyecto mediante la identificación desus logros y debilidades y,
– En consecuencia, recomienda medidascorrectivas para optimizar los resultadosesperados del proyecto
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3. Termino del ProyectoCiclo de Gestión del Proyecto
• A su término todo proyecto requiere: – Evaluación de cumplimiento de objetivos de
ejecución – Cierre de proyecto – Empalme con fase de operación
• Acciones de Término de Proyecto – Desmontar la UE y elementos temporales – Finiquitar cuentas y cerrar compromisos – Elaborar Informe de Terminación de Proyectos (ITP,
PCR) – Facilitar iniciación de operación y sostenibilidad
Terminación del Proyecto
Objetivo de terminación del Proyecto:• Medida de éxito de la ejecución
– Entrega de componentes con óptimo C4Objetivos de posterminación: – Objetivos de contribución directa a la calidad de vida
de los beneficiarios (Propósito) – Objetivos de Impacto de desarrollo (Fin)
La verificación de estos dos objetivos superiores es posterior al término dela ejecución del proyecto. Pero como son función de los supuestos en susniveles, la validez de los supuestos debe confirmarse al término delproyecto y su análisis debe incorporarse al ITP
Informes de Terminación del Proyecto y de
Evaluación ExpostObjetivo de terminación del Proyecto: – Informe de Término de Proyecto (ITP por la Gerencia) – Informe de terminación de Proyecto del BID (PCR)Objetivos de posterminación:
• Dentro de 1 -2 años después de concluido elproyecto: – Análisis de Ejecución de Proyectos (PPR) – Evaluación Ex - post del Prestatario (BEP)
• Entre 3 – 4 años despues de concluido elproyecto: – Evaluaciones de Impacto en el Desarrollo (EID)
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Para que el ITP?
El ITP se elabora para:
• Verificar cumplimiento de objetivos (componentes)• Describir la experiencia (memoria)• Reflexionar sobre el desempeño gerencial de la
ejecución.• Aprender de la experiencia para el diseño y
ejecución de nuevos proyectos• Anticipar señales de alerta para facilitar logros en
los objetivos superiores (Propósito y Fin), durante lafase de operación o institucionalización del proyecto
Estructura del ITP
• Resumen del Proyecto• Objetivos y descripción del proyecto• Resultados del Proyecto (C4)• Lecciones aprendidas de la experiencia• Recomendaciones para proyectos futuros
• Comentarios adicionales
Experiencia adquirida con el Proyecto
Actividades
Componentes
Propósito
Fin
SupuestoVerificadorIndicadorConcepto
Experiencia – aprendida de tres tipos:
•Aprendizaje de ejecución: de actividades a componentes (gerencia)
•Aprendizaje de operación ( de componentes a propósito)
•Aprendizaje a desarrollo ( de propósito a fin)Área de análisis del aprendizaje: todo el ML
Aprendizaje de desarrollo
Aprendizaje de operación
Aprendizaje de ejecución
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Efectividad
• Eficiencia: Optimizar los RecursosEmpleados
• Eficacia: Generar los resultadosesperados
Efectividad = Eficiencia + Eficacia
Preparación del Documento Proyecto
1. Resumen Ejecutivo2. Desarrollo
1. Antecedentes2. Estudio de Mercado3. Definición del Problema (Marco Lógico)4. Gestión de proyectos
5. Estudio de ingeniería6. Estudio Ambiental7. Estudio Organizacional8. Estudio Legal9. Fuentes de Financiamiento10. Evaluación: Financiera Económica y Social11. Análisis de riesgo e incertidumbre
3. Conclusiones y recomendaciones
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Capitulo 4: Viabilidad o Evaluación de Proyectos
• Evaluación Financiera• Evaluación Económica y Social• Evaluación Técnica• Evaluación Política
Evaluación Financiera• Identifica desde el punto de vista de un
inversionista o un participante en el proyecto losingresos y egresos atribuibles a la realizacióndel proyecto y en consecuencia la rentabilidadgenerada por el mismo en términos privados.
• Se trata de un análisis eminentemente microeconómico en el cual frecuentemente aunque
no siempre, los precios del mercado se utilizanpara valorar los requerimientos y los producidospor el proyecto
Evaluación Económica y Social
• Consiste en medir la bondad del proyecto desdeel punto de vista de toda la colectividad. Es unenfoque macroeconómico que implica lanecesidad de:
• Introducir ajustes para corregir las distorsionesde mercado producidas por los impuestos y lossubsidios, ya que constituyen transferenciainternas entre sectores de la economía
• Revisar los costos y beneficios del proyectopara incluir aquellos elementos que tienenimpacto en toda la comunidad, pero que no
afectan al inversionista directamente
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Diferencias entre evaluaciónfinanciera, económica y social
Tasa de descuentosocialTasa de descuentosocialInterés deoportunidadfinanciero
Tasa de descuento
Medidos por losexcedentes delconsumidor yajustados por elimpacto distributivo
Medidos por elexcedentes delconsumidor
Medidos por el flujode caja
Beneficios
Incluyeexternalidades ynecesidadesmeritorias
Incluyeexternalidades
No incluyeexternalidades ninecesidadesmeritorias
Beneficios y Costos
SocialSombraDel MercadoPrecio
SOCIALECONOMICAFINANCIERAELEMENTOS DE LAEVALUACIÓN
Conceptos importantes
• La valoración financiera de los insumos y losproductos consiste en multiplicar los precios demercado por las cantidades respectivas
• En el análisis económico en contraste se utilizanlos llamados precios de eficiencia o precioscuenta o sombra
• En el análisis social se emplean los preciossociales que incorporan objetivos redistributivosa nivel interpersonal, interregional ointertemporal
Viabilidad Técnica
Es el grado en que una política concuerdacon las capacidades institucionalesexistentes, haciendo posible la movilizaciónde recursos humanos, materiales,
administrativos y organizacionales que laimplementación requiere
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Viabilidad Política
Se refiere al grado en que una políticasirve para la construcción de unacoalición de apoyo, permitiendo el usode ciertos elementos para crearlegitimidad o credibilidad para lasacciones emprendidas.
Evaluación Financiera deProyectos
Cumple las siguientes funciones:• Determina hasta el punto en el cual los costos
pueden ser cubiertos oportunamente y asícontribuye a diseñar el plan de financiamiento.
• Mide la rentabilidad de la inversión
• Genera la información necesaria para realizaruna comparación del proyecto con otrasalternativas o con otras oportunidades deinversión
Pasos de la Evaluación Financiera
1. La sistematización y presentación de loscostos y beneficios en el FLUJO DEFONDOS
2. El resumen de estos costos y beneficiosen un indicador que permita compararloscon los de otros proyectos. Este pasoconsidera el valor del dinero en el tiempoy calcula un indicador que refleja la
rentabilidad del proyecto
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Construcción del Flujo de Fondos
Aspectos a considerar en la construcción de un FF
• El momento de registrar tanto los ingresos como losegresos de efectivo el registro se lo realiza según lacontabilidad de caja
• El período de tiempo en el que se van a dar los flujos,depende de la naturaleza del proyecto: trimestre,semestre, anual etc.
• Se supone que tanto los ingresos como los egresos serealiza al final del período y en el mismo momento
• El primer período de vida del proyecto se le asigna elnombre de cero “0 “
Elementos del Flujo de Fondos
• Ingresos. Los ingresos deben ser registradosen el período en el que efectivamente seobtienen y son resultado de la venta, alquiler oprestación de servicios del proyecto
• Costos. Los costos suelen clasificarse en dosgrandes grupos: costos de inversión y deoperación
– Costos de Inversión : Son los que corresponden a lageneración de la capacidad de producir o funcionar yson desembolsos de tres clases: la adquisición deactivos fijos (terrenos, edificios), activos nominales(no tangibles como licencias, patentes) y el capital detrabajo (activos de corto plazo e insumos de trabajo)
Elementos del Flujo de Fondos
– Costos de operación: Reflejan los desembolsos porinsumos y otros rubros para el ciclo productivo ypueden clasificarse en: costos de producción, costode ventas, costos administrativos y costosfinancieros. En toda evaluación es necesariodistinguir entre los costos de operación que sondecibles de impuestos sobre la renta y los que no.
• Costos Muertos. Son aquellos costos yarealizados y por lo tanto resultan ineludibles yestos costos no deben incluirse en el FF
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Elementos del Flujo de Fondos
• Costo de oportunidad. Se define que es el valor obeneficio que genera un recurso o un factor en su
mejor uso alternativo
• Depreciación y amortización. Desde el punto devista contable la depreciación y la amortización esun mecanismo para distribuir el costo de un activo alo largo de su vida útil. La depreciación norepresenta una salida de efectivo por lo tanto norefleja un costo efectivo.
Elementos del Flujo de Fondos• La depreciación se considera dentro del FF para
calcular la utilidad gravable y por lo tanto el impuesto ala renta, por esta razón se resta en primera instanciapara calcular el ingreso gravable y los impuestos sobrela renta luego se vuelve a sumar para que no entrecomo costo dentro del ff, para proyectos que no paganimpuestos no es necesario realizar este doble ajuste.
• Valor de salvamento. Busca reconocer el valor quetendrá un activo al final del período. Para estimar elvalor de salvamento existen tres técnica: el valor enlibros de los activos, el valor comercial de los activos y elvalor presente neto de los ingresos.
Flujo de Fondos Neto PuroIngresos de operación
- costos de operación- Depreciación- Amortización de activos diferidos
Utilidad antes de participación e impuestos- Participación a trabajadores (15% de la utilidad)
Utilidad antes de impuestos- Impuesto a la circulación de capitales (% de los ingresos totales)
Utilidad antes del impuesto a la renta- Impuesto a la renta (25%)
Utilidad neta+ utilidad en venta de activos (Valor de venta – valor en libros)- Impuesto a la utilidad en venta de libros+ ingresos no gravables- Costo de operación no deducibles+ valor en libros de los activos vendidos+ depreciación+ amortización de activos diferidos- Costo de inversión- Capital de trabajo
+ recuperación de capital de trabajoFLUJO DE FONDOS PURO
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Flujo de Fondos Neto para el Inversionista(FF con financiamiento)
Ingresos de operación- costos de operación- Depreciación- Amortización de activos diferidos
- Pago de interés por los créditos recibidosUtilidad antes de participación e impuestos
- Participación a trabajadores (15% de la utilidad)Utilidad antes de impuestos
- Impuesto a la circulación de capitales (% de los ingresos totales)Utilidad antes de impuesto a la renta
- Impuesto a la renta (25%)Utilidad neta
+ utilidad en venta de activos (Valor de venta – valor en libros)- Impuesto a la utilidad en venta de libros+ ingresos no gravables- Costo de operación no deducibles+ valor en libros de los activos vendidos+ depreciación+ amortización de activos diferidos- Costo de inversión- Capital de trabajo+ recuperación de capital de trabajo+ crédito recibido- Pago de capital (amortización del principal)
FLUJO DE FONDOS PARA EL INVERSIONISTA O CON FINANCIAMIENTO
Flujo de Fondos Neto Incremental
• La contribución a la generación de beneficios dela organización se obtiene sacando la diferenciaentre los beneficios netos que genera el
proyecto y los beneficios netos que se tenía sino hay proyecto,
FFN con proyectoFFN sin proyectoFFN incremental
Ejercicio:El propietario de un edificio de apartamentos recibe US 500.000. alaño por concepto de arrendamientos. Los gastos de operación ymantenimiento son de US 200.000 anuales. La vida útil que lequeda al edificio es de seis años, al final de los cuales el edificiopodrá venderse en US 3,000.000. El edificio ya fue depreciado ensu totalidad y el impuesto a la renta y a las gananciasextraordinarias es del 10%, considere también la participación a lostrabajadores del 15% y el impuesto a la circulación de capitales enel 0,8% de los ingresos totales.Se estudia el proyecto de convertir el edificio en un complejo deoficinas que generará ingresos anuales por US 900.000 y costosanuales de operación y mantenimiento de US 300,000Para ello se debe invertir US 2,000.000 en la remodelación deledificio que dura un año. El total de las mejoras puede depreciarseen 5 años línea recta, sin valor residual. La remodelación permitiráutilizar el edificio por cinco años, al final de los cuales podrá
venderse por 4,000.000
• Presente el flujo de fondos con proyecto, sin proyecto e incremental
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Flujo de Fondos con Proyecto
2000000Inversión
400000400000400000400000400000Depreciación
4146520546520546520546520546520-2000000FF neto
400000Imp. a ganancias extra. (10%)
4000000Utilidad en venta de activos
146520146520146520146520146520Utilidad neta
1628016280162801628016280Impuesto a la renta (10%)
162800162800162800162800162800Util. antes de impuesto a la renta
72007200720072007200Impuestos a la circu. de capitales
170000170000170000170000170000Utilidad antes de impuestos
3000030000300003000030000Participación a trabaja. (15%)
200000200000200000200000200000Utilidad antes de participación eimpuestos
400000400000400000400000400000Depreciación
300000300000300000300000300000Costos de operación y manteni.
900000900000900000900000900000Ingresos
Año 6Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1
Flujo de Fondos sin Proyecto
Inversión
Depreciación
2925900225900225900225900225900225900FF neto
300000Imp. a ganancias extra. (10%)
3000000Utilidad en venta de activos
225900225900225900225900225900225900Utilidad neta
251002510025100251002510025100Impuesto a la renta (10%)
251000251000251000251000251000251000Util. antes de impuesto a la renta
400040004000400040004000Impuestos a la circu. de capitales
255000255000255000255000255000255000Utilidad antes de impuestos
450004500045000450004500045000Participación a trabaja. (15%)
300000300000300000300000300000300000Utilidad antes de participación eimpuestos
Depreciación
200000200000200000200000200000200000Costos de operación y manteni.
500000500000500000500000500000500000Ingresos
Año 6Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1
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Flujo de Fondos incremental :FF con proyecto – FF sin proyecto
Año 0
2925900225900225900225900225900225900Flujo si proyecto
1220620320620320620320620320620-2225900Flujo Incremental
4146520546520546520546520546520-2000000Flujo con proyecto
Año 6Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1
Flujo con proyecto
0
1
2 3 4 5 6
2000000
546520
4146520
Flujo sin proyecto
0
1
2 3 4 5 6
225900
2925900
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Flujo incremental
0
1
2 3 4 5 6
2225900
320620
1220620
Equivalencias financierasCapitalización de intereses
• La tasa de interés simple (i), es la quese paga únicamente sobre el capitaloriginalmente invertido o prestado.
F = P (1 + ni)
P = cantidad invertida
i = tasa de interés i por n períodosF = cantidad obtenida al final de los períodos
Equivalencias financierasCapitalización de intereses
• La tasa de interés compuesta, esaquella que se paga no solamente sobreel principal, sino también sobre losintereses acumulados y que se capitalizanal final de cada período.
F = P (1 + i)n
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Equivalencias financierasMomento del pago de intereses
• El interés vencido, se paga en el
momento de terminar el período decausación de intereses.
• El interés anticipado, se paga en elmomento de iniciar el período decausación de intereses.
Equivalencias financierasFrecuencia de capitalización
• La tasa de interés nominal, es la tasa a la quese pactan la mayoría de las inversiones en el mercado. Difiere de latasa de interés efectiva, debido a que los períodos de liquidación delos intereses no siempre coinciden con los períodos de inversiónescogidos.
i nom = r m * m
Donde:I nom = tasa de interés nominal
r m = tasa de interés por período de liquidaciónm = número de períodos de liquidación por año
Equivalencias financierasEquivalencias entre una tasa de interés nominal vencida y una tasa de
interés efectiva
1. Si se conoce la tasa de interés nominal vencida y se quiere hallar la tasade interés efectiva equivalente.
i e = ( 1 + i nom /m) – 1
m = numero de veces que se va a capitalizar en un período
Ejemplo: Calcular el interés efectivo anual si se conoce que el interés nominalcon capitalización semestral es del 30%
i e = ( 1 + 0,3/2) – 1
i e = 32,25%
m
2
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Equivalencias financierasEquivalencias entre una tasa de interés nominal anticipada y una tasa
de interés efectiva
Si se conoce la tasa de interés nominal anticipada y se quiere hallar la
tasa de interés efectiva equivalente
i e = (1 + i nom (a) /m) – 1-m
Equivalencias financierasAnualidades
• Si se tiene un préstamo que se recibiríahoy de P para financiar un proyecto cuyatasa de interés es de i % efectivo anual, elplazo es de n años y se va a pagar en nperíodos iguales, el valor de cada pago Ase calcula así:
A = [ P(1+ i) * i]/[(1+ i) – 1]P = A[(1+ i) -1]/[(1+ i ) *i]
n n
n n
Criterio para la Toma de Decisiones enProyectos
Para tomar una decisión sobre larentabilidad de un proyecto, hay que
compararlo con unas alternativas deinversiones, es decir que se debecompararlo con el beneficio que el dineroinvertido en el proyecto hubiera podidogenerar si hubiese sido invertido en elmejor uso alternativo ( en otros proyectoso en el mercado financiero)
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Indicadores de Rentabilidad
• El Valor Presente Neto• La Tasa Interna de Retorno (TIR)• Relación Costo Beneficio• Periodo de recuperación del capital
Valor Presente Neto
• Representa la suma presente que es equivalente a losingresos netos futuros y presentes de un proyecto
VPN = (Bo-Co)/(1+i) +(B1-C1)/(1+i) +…………………….+ (Bk-Ck)/(1+i)
VPN = S FFNt /(1+i)
Si VPN >0 el proyecto debe ser aceptadoSi VPN = 0 es indiferente entre realizar el proyectoSi VPN <0 el proyecto no vale la pena ya que hay
alternativas de inversión que arrojan mayor beneficio
0 1
k
t=0
n t
Ejemplo:
• Considere el siguiente FF de los proyectos A, B y C:• Compare los proyectos según el criterio VPN, iop = 5%y
el iop = 10%
16110000-1000C
264264264264264-1000B
1100100100100100-1000A
543210
Años
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Ejemplo: i op =5%
Alternativa AVPN = -1000 + 100/(1+0.05) + 100/(1+0.05)^2 +100/(1+0.05)^3 + 100/(1+0.05)^4+ 100/(1+0.05)^5=216,47
Alternativa BVPN = -1000 + 264/(1+0.05) + 264/(1+0.05)^2 +
264/(1+0.05)^3 + 264/(1+0.05)^4+ 264/(1+0.05)^5=142,98
Alternativa CVPN = -1000 + 1611100/(1+0.05)^5= 262,26La mejor alternativa con el 5% es la C
Ejemplo: i op = 10%
Alternativa AVPN = -1000 + 100/(1+0. 1) + 100/(1+0.1)^2 +100/(1+0.1)^3 + 100/(1+0.1)^4+ 100/(1+0.1)^5= 0
Alternativa BVPN = -1000 + 264/(1+0.1) + 264/(1+0.1)^2 +
264/(1+0.1)^3 + 264/(1+0.1)^4+ 264/(1+0.1)^5= 0,76Alternativa CVPN = -1000 + 1611100/(1+0.1)^5= 0,3La mejor alternativa con el 10% es la B
Tasa interna de retorno (TIR)
• Se define como la tasa de interés que hace que elVPN = 0
VPN = S FFNt /(1+ i ) = 0
• Ventajas :La TIR tiene la ventaja de no necesitar ningún valorespecifico de la tasa de interés de oportunidad
• Desventajas:Una desventaja es que el comportamiento de la TIRdepende de la forma de flujo de fondos del proyecto
t = 0
n
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TIR
TIR = i2 – VPN2 [ (i2 – i1)/(VPN2-VPN1)]
• TIR > d rentable• TIR = d indiferente• TIR < d no rentable
d = Costo de oportunidad del dinero si no seinvierte en el proyecto si no fuera en el mejoruso alternativo
Ejercicio:
• Con la expresión anterior y utilizando las tasadel 5% y 10% se obtiene:
Alternativa ATIR = 10%Alternativa B
TIR = 10,03%Alternativa CTIR = 10,007%
Relación Costo - Beneficio
Hay dos maneras de calcular la RCB• Cociente del valor presente de los beneficios
brutos para el valor presente de los costosbrutos
• Cociente del valor presente de los beneficiosnetos para el valor presente de los costos netos
• El criterio de decisión es el siguiente:Si RBC >1 se acepta el proyectoSi RBC = 1 es indiferente
Si RBC < 1 se rechaza el proyecto
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Período de Recuperación del capital
Se asocia con el criterio de selección delos proyectos en los cuales el tiempo derecuperación de la inversión original esmenor. Este indicador no es muy utilizadodebido a que no considera los beneficiosgenerados del proyecto
Flujo de Fondos Puro del Proyecto
4Imp. a ganancias extra. (10%)
200Inversión
2020202020Depreciación
95.0695.0695.0695.0695.06-200FF neto
100Valor en libros de activos
40Utilidad en venta de activos
75.0675.0675.0675.0675.06Utilidad neta
8.348.348.348.348.34Impuesto a la renta (10%)
83.483.483.483.483.4Util. antes de impuesto a la renta
1.61.61.61.61.6Impuestos a la circu. de capitales
8585858585Utilidad antes de impuestos
1515151515Participación a trabaja. (15%)
100100100100100Utilidad antes de participación e
impuestos
2020202020Depreciación
8080808080Costos de operación y manteni.
200200200200200Ingresos
Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1Año 0
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Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento
2.404.586.568.3610Intereses pagados
4Imp. a ganancias extra. (10%)
2020202020Depreciación
100Valor en libros de activos
40Utilidad en venta de activos
73.2672.4770.0668.7167.41Utilidad neta
8.148.057.787.637.49Impuesto a la renta (10%)
81.480.5277.8476.3474.9Util. antes de impuesto a la renta
1.61.61.61.61.6Impuestos a la circu. de capitales
8382.1279.4477.9476.5Utilidad antes de impuestos
14.613.31413.713.5Participación a trabaja. (15%)
97.695.4293.4491.6490Utilidad antes de participación eimpuestos
2020202020Depreciación
8080808080Costos de operación y manteni.
200200200200200Ingresos
Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1Año 0
Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento
205.2870.6770.2470.6971.03-100Flujo de Fondos Neto
23.9821.819.8218.0216.38Pago del capital
100Crédito recibido
200Inversión
Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1Año 0
Taller No.1: Análisis de Involucrados
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Centros Comunitarios Virtuales
El Ilustre Municipio de Quinto (IMQ), tiene interés en desarrollar un proyecto de
transferencia tecnológica, para lo cual se debe diseñar un modelo tipo, que se pueda usaren sectores pobres, densamente poblados como son los barrios marginales de las grandes
ciudades del país, para realizar el proyecto los técnicos del IMQ utilizaron un proceso de
planeación participativa en barrios tipo de las ciudades objetivos. De las opiniones más
importantes registradas en esas reuniones podremos extraer las siguientes afirmaciones:
Las organizaciones comunitarias ven con buenos ojos la iniciativa del IMQ, en especial
los jóvenes, que en un alto porcentaje tiene interés en el uso de las computadoras y elInternet, que en muchos casos lo han visto utilizar para comunicarse con sus familiares en
el exterior como consecuencia de la migración hacia países europeos, o en otros casos
han tenido contacto con los computadores. En encuestas realizadas se ve la necesidad decrear un Centro Comunitario Virtual (CCV) o telecentro en donde se pueda impartir
cursos de capacitación a bajos costos, en temas relacionados con el uso de herramientas
de oficina, y en el uso del Internet como medio de comunicación, y la posibilidad de crear
un portal para incrementar el turismo, y la comercialización de los productos agrícolasde la zona.
Se indica que los CCV pueden ser una gran solución a los problemas actuales, pues en
algunos casos los pobladores se ven obligados a movilizarse largas distancias para hacer
llamadas internacionales y en otros casos sus productos agrícolas como banano, yuca, yfruta se pierde por la falta de mantenimiento en las vías de comunicación hacia los
lugares de expendio, incluso han manifestado estar dispuestos a pagar por el servicio
siempre que estén dentro de sus posibilidades.
Un grupo de jóvenes estudiantes pertenecientes a la comunidad manifestaron estardispuestos a colaborar en la implementación de los telecentros, pues, están consientes de
que este Proyecto funcionará siempre y cuando se involucre a la comunidad.
Cuando se analizaron los requerimientos básicos de equipamiento se establecieron que
prioritariamente se requería resolver tres problemas:
Capacitación: En este plano se requiere material didáctico, decoración visual que permita
un ambiente educador adecuado así como capacitación al personal que atenderá los CCV
en las herramientas de oficina y en el uso de Internet
Infraestructura: Es necesario contar con los servicios básicos para una buena atención
como: agua, luz, teléfono, un local limpio y funcional y la infraestructura deequipamiento necesaria para entrar en operación el CCV entre lo mas importante esta:
- Conexión a Internet mínimo 256/128 Kbps
- Sala de computo en red con 10 PC
- Software de Sistemas Operativos- Software de aplicaciones para la capacitación
- Equipo y material de oficina
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Fortalecimiento Institucional : La conformación de los CCV implica una participación
decidida y comprometida con los principios del proyecto es por esto que se necesita un
proceso inducción de cómo administrar el Centro y sortear dificultades técnicas –
administrativas, con su propio personal e independizarse tecnológicamente.
Se ha solicitado a la “ Fundación Quintonet ”, conocedores de su experiencia en la
implementación de Telecentros , que presente un Proyecto que iniciara el 1 de Agostodel 2005 , para lo cual se han visto obligados a establecer contactos con organizacionesproveedores de equipos, software y con universidades de gran prestigio para la
transferencia de tecnología.
Con este antecedente la Corporación Macrosoft, menciona estar dispuesta a colaborar conQuintonet en la provisión de licencias de software a manera de donación, pues pueden
deducir estos valores de sus impuestos y, su ayuda estaría condicionada por los resultados
de la fiscalización que podrían hacerla en cualquier momento al manejo administrativo,pudiendo retirar el apoyo a los CCV si encontraran manejo no apropiado o problemas
entre los involucrados.
Además la EPN propone realizar programas de fin de carrera para sus estudiantes de
ingeniería en cooperación con Quintonet para la transferencia de tecnología en laimplementación de los telecentros.
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Ejercicios correspondientes al Taller No. 1.
Ejercicio No. 1: Análisis de Involucrados. 30 min.Usted es parte del Grupo de Consultores de la Fundación Quintonet, se le ha pedido que
en una primera instancia prepare:
1. Determine la Situación Problemática: 10 min.
2. Análisis de Involucrados Tiempo. 10 min.
Ejercicio No. 2. : Árbol de Problemas 30min.
Utilizando la columna de problemas del Análisis de Involucrados escriba un problema
por tarjeta y encuentre la ubicación siempre en relación causa efecto, cuidando siempre
de que el problema este expresado como una situación existente actual.El árbol de problemas debe reflejar el resultado de la reunión de planeación participativa
con la comunidad y que permita socializar y entender el problema desde el punto de vista
de cada uno de los involucrados.
Ningún problema es el más importante, todos los problemas son importantes para losinvolucrados.
La importancia del problema no esta determinada por el lugar que ocupa en el árbol,
puede estar arriba, en el centro o abajo.
1. Análisis de Problemas Tiempo: 10 min.
2. Exposición por grupo: 10 min.
Ejercicio No. 3. Árbol de Objetivos 30 min.
Una vez que este conforme con el árbol de problemas:
1. Realice mecánicamente el cambio de problemas a objetivos.2. Determine el nivel operativo para el análisis.
3. Realice el análisis en términos de medios y fines, teniendo cuidado de que el
medio de nivel superior se sustente en los fines del nivel inmediato inferior, eneste análisis se pueden juntar objetivos (de medios) añadir nuevos si son
necesarios y relevantes o eliminar otros por ser irrelevantes, pero no pase al nivel
inferior si no tiene registrados todos los medios necesarios para alcanzar el fin.4. Presentación: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.
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Ejercicio No. 4. Matriz de Marco Lógico 30 min.
Una vez que esta conforme con el árbol de Objetivos, determine el Propósito delproyecto y defina la Matriz de ML.:
FIN: ……………………………………… para contribuir al desarrollo del …………
Propósito:
Componentes:Actividades:
Para determinar las actividades de cada componente especifique por lo menos 6
actividades para cada componente.
Presentación: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.
Deber No. 1
Presentar La Matriz de Marco Lógico completada es decir: con indicadores, medios de
verificación y Supuestos.
Deber No. 2
Consultar la Matrices EFE y EFI, y analizar su utilización
Nota: Caso preparado por Tarquino Sánchez, Profesor de la Escuela Politécnica Nacional, para ser utilizado en el cursoFormulación, Evaluación y Gestión de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningún juicio de valor sobreInstituciones o personas existente, se ha preparado este caso únicamente con fines didácticos.
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Taller No. 2PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN - ORGANIZACIÓN
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La Cooperación Internacional ha concedido un préstamo para un programa de 4 años conla finalidad de modernizar el sector. Usted ha sido n nombrado Gerente de la Unidad
Ejecutora (UE). Con el fin de ganar tiempo Usted empezó a diseñar los procesos
licitatorios para la construcción de 12 CCV y parte del mundo se le vino encima a pesar
del interés de las firmas constructoras. En este punto, Usted se ha dado cuenta de que es
necesario primero definir una estrategia de desarrollo y hacer un cuidadoso diseñoInstitucional.
El problema central que dio origen al proyecto tiene dos focos, donde el primero es causafundamental del segundo: 1) La burocratización e ineficiencia del IMQ y la inseguridad
del personal en su actual puesto de trabajo, y 2) el deterioro generalizado de los servicios
de comunicación y transferencia tecnológica.
En programas anteriores se ha visto que los principales focos de conflicto se dan en la
relación de la Organización Comunitaria y mas específicamente de su presidente con lostécnicos del IMQ, fundamentalmente por que el Presidente maneja políticamente la
asignación de puestos o nombra a sus familiares cayendo en el nepotismo, o permite el
abuso en el manejo económico del proyecto.
El sistema de adjudicaciones permitirá que la infraestructura corra por cuenta del estado,
pero se prevé que el mantenimiento de los CCV (telecentros) puedan autofinanciarse conaportes de los beneficiarios y cuando se consiga, de una entidad patrocinadora.
En la evaluación económica social el proyecto ha arrojado una altísima relación y, en
efecto los padres de familia y los jóvenes tienen conciencia de las múltiples ventajas de
contar con esos CCV, ya que pueden ser beneficiados en programas de capacitación ymanejo de las TICs, pero no saben que deberán aportar económicamente para su
sostenimiento.
El Sindicato de Trabajadores del IMQ, se opone al proyecto, entre otras razones porque
este contempla la eliminación de las Direcciones regionales, y por el desempleo que
ocasiona la reducción de personal en la sede principal del IMQ.
Para efectos del Proyecto se ha dividido el país en 6 zonas, en los cuales se construirán: 2
Centros en la Sierra Norte, 2 Centros en la Sierra Centro, 2 en el Austro, 2 en la CostaNorte, 2 en la Costa Sur, y 2 en la Oriental.
El Componente de Fortalecimiento Institucional implica una reorganización del IMQ, y
consiste en eliminar la Dirección de Mantenimiento y la Construcciones; concentrar lasde Recursos Humanos, Adquisiciones y Servicios Administrativos en una sola Unidad de
Servicios de Apoyo, y reducir el personal de la Dirección de Apoyo.
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En las Oficinas Centrales del IMQ, existen funcionarios idóneos, pero también los hay
ineficientes. En la Dirección Financiera existe personal subutilizado. El área Legal goza
de prestigio, no así las Direcciones de Planificación y Construcciones.
Al formular el Proyecto se fijo en cada componente un monto global para consultoríasA pesar de que el Proyecto tiene buena claridad sobre sus fines y propósitos, hay
definiciones de estrategias sobre las que la gerencia de la UE debe tomar decisiones. Por
ejemplo: cual es la mejor secuencia para construir los CCV y que hacer con el personal
de los Distritos.El proyecto finalizara al cabo de 4 años, una vez que: se dejen instalados y funcionando
los CCVs, y ejecutada la reforma institucional del IMQ.
EJERCICIO No. 1. ELABORAR EL MAPA DE RELACIONES
Seleccionar dos Interés de los involucrados que generen conflictos y presentar los mapasde relaciones. Tiempo: 20 min.
EJERCICIO No. 2. LINEAS ESTRATEGICAS.
Trazar las principales líneas estratégicas para responder a las expectativas de los
involucrados críticos. Tiempo 20 min.
EJERCICIO NO. 3. DISEÑAR UNA PROPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN.
Diseñar una propuesta de Organización de la Unidad Ejecutora. Con su inserción
institucional, indicando con claridad las relaciones funcionales externas (IMQ, EPN,
etc.). Considere los modelos organizacionales conocidos. Tiempo: 20 min.
Nota: Caso preparado por Tarquino Sánchez, Profesor de la Escuela Politécnica Nacional, para ser utilizado en el cursoFormulación, Evaluación y Gestión de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningún juicio de valor sobreInstituciones o personas existente, se ha preparado este caso únicamente con fines didácticos.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms.Project
3.1 Introducción a Project
La Gestión de Proyecto es principalmente un cuadro deherramientas y utilidades que le ayudaran a pronosticary controlar el efecto de los esfuerzos que suorganización emprende.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
Objetivos:• Utilizar las vistas para trabajar de diferentes formas con
los detalles del plan de proyectos• Utilizar los informes para imprimir los detalles del plan
de proyecto• Crear un plan de proyecto e introducir una fecha de
inicio de proyecto• Configurar horario laborable y no laborable
• Introducir las propiedades de un plan de proyecto
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
Para iniciar Project Profesional y trabajar sinconexión1. Haga Clic en el botón inicio en la barra de tareas de
Windows2. Seleccione Todos los programas en el menú
Inicio, seleccione Microsoft Office y, elijaMicrosoft Office Project 2003
3. Si aparece el cuadro de dialogo Inicio de sesión deProject Server, haga clic en Cancelar
4. En el cuadro de dialogo Inicio de Project Server,seleccione Mi PC en el apartado Elegir cuenta y, acontinuación haga clic en el botón Trabajar sinconexiona
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
Para crear un plan de proyecto a partir de unaplantilla – Haga clic en Crear un nuevo proyecto en el panel
de tareas Inicio – Haga clic en En mi PC en el apartado Plantillas del
panel de tareas Nuevo Proyecto – Seleccione la ficha Plantillas de Project en el cuadro
de dialogo Plantillas – Seleccione la Plantilla que desee, y después haga
clic en el botón Aceptar
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
• Para alternar a una vista diferente – Elija el nombre de la vista que desee en el
menú Ver
– Si la vista no se encuentra listada, elija Masvistas, y haga clic en el botón Aplicar
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
• Para visualizar un informe en la ventanavista preliminar – Elija Informes en el menú Ver – Seleccione una categoría de informe, o para
observar todos los informes, seleccionePersonalizados y después haga clic en elbotón Seleccionar o vista previa
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
• Para crear un nuevo Plan de Proyecto utilizando la Guíade proyectos – Elija Nuevo en el menú Ver – Haga clic en el enlace Proyecto en blanco en el apartado
Nuevo del panel de tareas Nuevo proyecto – Haga clic en el enlace Definir el proyecto en el panel Tareas – Escriba la Fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha – Haga clic en el enlace Guardar e ir al Paso 2 en la parte inferior
del panelTarea 1: Inserte la información de la fecha de inicio del Proyectosegún la información del Taller No. 1y guarde como: ProyectoCCV
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
• Para establecer el horario no laborableutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de
herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Definir períodos laborables
generales en el panel Tareas y, a continuación, sigalas instrucciones que aparece en la pantallaTarea 2: Establezca las condiciones preestablecidasen cuento al periodo del Proyecto según lainformación del Taller No. 2
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project
• Para introducir las propiedades acerca de unPlan de Project
– Elija Propiedades en el menú Archivo – Seleccione la ficha Resumen en el cuadro de dialogo
Propiedades y seguidamente introduzca lainformación que deseeSi se llena la información de la ficha Resumen , lapróxima vez que aparezca este archivo en el cuadrode dialogo Abrir con la opción Vista previaseleccionada, se visualizara una pequeña imagencon las primeras tareas del proyecto.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms.Project
3.2 Creación de una Lista de tareas
Tarea: Las tareas describen el trabajo arealizar para conseguir los objetivos en
términos de secuencia, duración yrequerimientos de recursos.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
Objetivos – Introducir a la información de una tarea – Estimar e introducir la duración de cada tarea – Crear un hito para llevar a cabo un
seguimiento de un evento importante – Organizar tareas en fases – Insertar notas e hipervínculos
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para introducir tareas utilizando la Guía de
Proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra
de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Crear una lista de las tareas
del proyecto en el panel tareas y, a continuación,siga las instrucciones que aparecen en la pantallaTarea 3: Escriba la información resultante del análisisde la Matriz de Marco Lógico a nivel de ComponentesTaller No. 1.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para introducir laduración de las tareas – Haga clic en una celda
de la columnaDuración en la vistaDiagrama de Gantt
– Escriba la duración dela tarea y despuéspulse ↵ Enter
semanasems
mesmsMs
díadíad
horahrh
minutominm
Significado Aparecerá esto
Abreviatura
Tarea 4 : Establezca duración para cada tarea de todos loscomponentes expresado en días
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para introducir un hito – Escriba un nombre para el hito en la tabla Entrada y después
pulse Tab – Escriba 0d en el campo de Duración, y después pulse ↵
Los hitos son eventos significativos que suceden en eltranscurso del proyecto (por ejemplo la finalización de una fasede trabajo) o acompañan al proyecto (por ej. Una fecha limitepara la solicitud de permisos)
También puede marcar una tarea con cualquier duración comoun hito. Haga doble clic en el nombre de la tarea para visualizarel cuadro de dialogo Información de la tarea y seleccione laficha Avanzado seleccione la opción Marcar tarea como hitoTarea 5: Marque 3 hitos al inicio de cada componente y 1hitos en las actividades de realizar promoción
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para organizar las tareas en fasesutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de
herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Organizar tareas en
fases en el panel Tareas y, a continuaciónsiga las instrucciones que aparecen en lapantalla
Tarea 6: Defina tres fases correspondientes a cada componentes.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas (1/2)
• Para vincular tareas utilizando la guía deProyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de
herramientas Guía de Proyectos – Haga clic en el enlace Programar tareas en el panel
Tareas y, a continuación siga las instrucciones queaparece en la pantalla
Las tareas de los proyectos deberán ser llevadas enun determinado orden y pueden tener uno de loscuatro tipos de relación:
– (FC) Fin a comienzo – (CC) Comienzo a comienzo – (FF) Fin a Fin – (CF) Comienzo a Fin
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas (2/2)
• Para vincular tareas utilizando la guía deProyectos – Otra forma de realizar la vinculación de actividades
FC es seleccionando la tarea predecesora, hagadoble clic
– Seleccione la ficha predecesora, haga clic en la celdaen blanco debajo de Nombre de Tarea y clic en laflecha abajo, y seleccione la tarea sucesora y Aceptarpara cerrar el cuadro de dialogo
– También es posible con el botón Información de laTarea en la barra de herramientas
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para introducir notas de tarea ehipervínculos utilizando la Guía de Proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de
herramientas Guía de proyectos
– Haga clic en el enlace Vincular o adjuntar masinformación sobre tareas en el panel tareas y, acontinuación siga las instrucciones que aparecen enla pantallaTarea 7: Inserte en la tarea 5 una nota y en la 8 unhipervínculo a la dirección www.itacademyepn.com
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para comprobar la duración de un plan deproyecto y otras estadísticas
– Elija Información del proyecto en el menúProyecto
– Haga clic en el botón estadísticas en elcuadro de dialogo Información del proyecto
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas
• Para observar un plan de proyectocompleto en el tiempo en la vistadiagrama Gantt
– Elija Zoom en el menú Ver – Seleccione Proyecto completo, y Aceptar
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms.Project
3.3 Configuración de los Recursos
Recurso: Son las personas, equipamiento ymateriales necesario para completar lastareas de un proyecto (disponibilidad y
costos)
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
Objetivos:
• Configurar la información básica de los recursos paraaquellas personas que trabajan en el proyecto
• Introducir información básica de los recursos para elequipamiento que será utilizado en el proyecto
• Introducir la información básica de los recursos para losmateriales que serán consumidos durante el progreso
del proyecto• Configurar la duración de costo para los recursos• Cambiar la disponibilidad de un recurso para el trabajo
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Configurar los recursos humanos ymateriales utilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Recursos en la barra
de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Especificar personas
y equipamientos para el proyecto en elpanel Recursos y a continuación siga lasinstrucciones que aparecen en la pantallaPara visualizar los recursos con mas detalleelija Hoja de recursos en el menú Ver
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Para Configura los recursos humanos y deequipamiento1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca el nombre del Recurso en el campo
Nombre del Recurso3. Seleccione Trabajo en el campo Tipo4. Escriba o seleccione la capacidad máxima que este
recurso podrá llevar a cabo en cualquier tarea en elcampo capacidad máxima
5. Introduzca cualquier otra información del recurso queresulte de utilidad en el proyecto
6. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
Ejemplos de recursos humanos y deequipamiento:
15$/h50%TrabajoJuan Pérez 20$/h150%TrabajoPablo Sánchez
10 $/h200%TrabajoElectricista
20 $/h300%TrabajoCámara devideo
12 $/h100%TrabajoPedro López
Tasa estándarCapacidadMáxima
TipoNombre delrecurso
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Para configurar los recursos materiales1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca el nombre del recurso material en el campo Nombre
del recurso3. Seleccione Material en el campo tipo4. Introduzca la unidad de medida que desea utilizar para este
tipo recurso en el campo Etiqueta de material. Ej. podría medirel cemento en Kilos o toneladas
5. Introduzca el costo por unidad de medida para este recursomaterial en el campo Tasa estándar
6. Introduzca cualquier otra información del recurso que resulte deutilidad en el proyecto
7. Repita los pasos del 2 al 5 para cada recurso
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
Ejemplos de recursos materiales:
Material
Material
Material
Tipo
100 $ToneladaCemento
3 $resmasPapelería
5 $Cintas de30minu.
Cinta de video
Tasa estándar Capacidad Máxima
Etiqueta de material
Nombre del recurso
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Para Introducir las tasas de pago de un recurso1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca la tasa de pago del recurso en el campo
Tasa estándar incluyendo la duración de un
período de pago3. Si el recurso debería recibir además un pago extra,introduzca esa cantidad en el campo Costo/Uso
4. Seleccione el método por el cual el recurso recibiráel costo en el campo Acumular
5. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Para ajustar el calendario laboral para recursosindividuales – Elija Cambiar calendario laboral en el menú
Herramientas – Seleccione el nombre del recurso cuyo calendario
laboral desea cambiar en el cuadro Para – Seleccione el intervalo de fecha o días de la semana
cuyo calendario laboral desea modificar en elcalendario que se encuentra en el apartadoSeleccionar fechas
– Seleccione las opciones que desee en el apartadoEstablecer fechas seleccionadas como
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos
• Para documentar los recursos con notas derecurso – Alterne a una vista de recursos como por ejemplo, la
vista Hoja de recursos – Seleccione el nombre del recurso para el que desea
crear una nota – Haga clic en el botón Notas del recurso en la barra
de herramientas Estándar – Escriba la nota que desea asociar a este recurso en
el cuadro de dialogo Información del recursoTambién puede documentar con una nota haciendodoble clic en el recurso seleccionado, escoja Notas yescriba la información deseada.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con
Ms. Project
3.4 Asignación de recursos a las tareas
Recurso: Son las personas, equipamiento y materialesnecesario para completar las tareas de un proyecto
(disponibilidad y costos)
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas
• Objetivos: – Asignar recursos a las tareas – Controlar el modo en que Ms. Project
programa las asignaciones adicionales
– Asignar recursos materiales a las tareas
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas
• Project calcula el trabajo realizado lo que se denomina en algunasocasiones como la fórmula de programación:
Duración x Unidades = Trabajo
• Ej. La duración de una tarea es de 5 días asignada al recurso R.Vargas ( 40 horas); Project aplico a la tarea el 100% del tiempo detrabajo de R. Vargas a esta tarea así:
40h duración tarea x 100% unidades de asignación = 40 horas detrabajo
• Si se asignan dos recursos a la misma tarea R. Vargas y P. Torres,cada uno al 100% de unidades de asignación a la misma tarea setiene:40 h de duración de la tarea x 200% de unidades de asignación =80 h de trabajo
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas
• Para asignar recursos utilizando la guía deproyectos – Haga clic en botón Recursos en la barra de
herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Asignar personas y
equipamiento a las tareas en el panel Recursos y, acontinuación, siga las instrucciones que aparecen enla pantallaTambién puede hacer doble clic en el Nombre de latarea en el cuadro de dialogo asignar recurso, seabre el cuadro de dialogo Información de la tarea
escoger Recursos y seleccionar los que se desee
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas
• Para asignar recursos utilizando el cuadrode dialogo asignar recursos – Haga clic en el botón Asignar recursos en la
barra de herramientas Estándar
– Seleccione el nombre de la tarea a la quedesea asignar un recurso en la vistadiagrama de Gantt
– Seleccione un recurso en la columna Nombredel recurso del cuadro Asignar recursos, yhaga clic en el botón Asignar
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas (no)
• Para controlar el modo en que Projectprograma el trabajo en una tarea despuésde asignar un recurso adicional
– Asigne un recurso adicional a una tarea – Haga clic en el botón Acciones de etiquetas
inteligentes, y seleccione la acción que desee
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas
• Para asignar recursos materiales a las tareas – Haga clic en el botón Asignar recurso en la barra de
herramientas Estándar – Seleccione el nombre de la tarea a la que desea
asignar un recurso en la vista Diagrama Gantt – Seleccione un recurso en la columna Nombre del
recurso del cuadro de dialogo Asignar recursos, eintroduzca el numero de unidades del recursomaterial que desea asignar en la columna Unidades
– Haga clic en el botón Asignar
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos
con Ms. Project
3.5 Formato e impresión de un plan
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Objetivos: – Personalizar una vista y mostrar la vista
preliminar para la apariencia que éstapresentara cuando sea impresa
– Representar objetos en la parte gráfica deuna vista Diagrama de Gantt
– Cambiar el formato de texto de un plan deproyecto
– Editar e imprimir informes
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para crear una lista personalizada
– Elija Opciones en el menú Herramientas – Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo Opciones – En el apartado Opciones de esquema, seleccione la casilla de verificación
Mostrar tarea de resumen del proyecto y clic en Aceptar
1. Elija Mas vistas en el menú Ver2. Lleve a cabo una de las siguientes acciones en el cuadro de dialogo Mas vistas:
• Para crear una vista, pulse el botón Nueva. Seleccione Vista única o Vistacombinada en el cuadro de dialogo Definir nueva vista, y después haga clicen el botón Aceptar
• Para redefinir una vista, seleccione el nombre de la vista, y después haga clicen el botón ModificarPara crear una nueva vista basada en otra vista, seleccione el nombre de lavista y después haga clic en el botón Copiar y escriba “ Diagrama de Ganttpersonalizado”
3. Seleccione las opciones que desee en el cuadro de dialogo Definición de unavista.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para dar formato a las barras de Gantt con el Asistentepara diagramas de Gantt – Elija Asistente para diagramas de Gantt en el menú Formato – Haga clic en el botón Siguiente – Seleccione la opción Otra y seleccione: Estándar: estilo 4 en la
lista desplegable situado junto a Otra, y seleccione Fin – Haga Clic en Dar formato y después haga clic en Salir del
AsistenteElija vista preliminar en el menú Archivo.
Tarea: Muestre la tarea resumen del proyecto CCV ypersonalice en el diagrama Gantt en vista Estándar: estilo 3
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para trazar un cuadro de texto en un diagramade Gantt – Seleccione Barras de herramientas en el menú Ver,
y después elija Dibujo – Haga clic en el Botón Cuadro de texto en la barra de
herramientas Dibujo, y después trace un pequeño
cuadro en la parte grafica de una vista Diagrama deGantt – Escriba el texto que desee en el cuadro que acaba de
trazar. – Marque con el cursor en el borde del cuadro de texto
haga doble clic y cambie de formato y aplique lafecha.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para dar formato a una categoría de textoen una vista
– Elija Estilos de texto en el menú Formato – Seleccione el tipo de texto al que desea dar
formato en la lista Cambiar
– Seleccione la Fuente y otras opciones deformato que desee
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para dar formato al texto seleccionado enuna vista – Haga clic en la celda que contiene el texto
seleccionado al que desea dar formato – Elija Fuente en el menú Formato
– Seleccione la fuente y otras opciones quedesee
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan
• Para editar el encabezado de un informe – Elija Informes en el menú Ver – Seleccione una categoría de informe o para observar
todos los informes seleccione Personalizados yseguidamente haga clic en el botón Seleccionar
– Seleccione el informe que desee y a continuaciónhaga clic en el botón Selección o Vista previa – Haga clic en el botón Configurar página en la barra
de herramientas Vista preliminar – Seleccione la ficha Encabezado en el cuadro de
dialogo Configurar página y seleccione las opcionesque desee
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Capitulo 3: Gestión deProyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
Línea de base: es un conjunto de los valores importantes de un plan deproyecto como son la estimación de las fechas de comienzo yfinalización, y los costos de las tareas, recursos y asignaciones
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Objetivos – Almacenar los valores reales de la
programación como una línea de base – Registrar el progreso de las tareas en una
determinada fecha – Registrar el porcentaje completado de una
tarea – Introducir los valores para el comienzo, fin yduración de las tareas
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para almacenar una línea de baseutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la
barra de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Guardar un plan
previsto para compararlo con versionesposteriores en el panel Seguimiento y, acontinuación siga las instrucciones queparecen en la pantalla
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para visualizar la tabla Variación en lavista Hoja de tareas – Elija Mas vistas en el menú Ver para
visualizar el cuadro de dialogo Más vistas – Seleccione Hoja de tareas en el cuadro
Vistas, y haga clic en el botón Aplicar – Seleccione Tabla: Entrada en el menú Ver, y
elija Variación.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para realizar el seguimiento de un proyectosegún lo previsto – Elija Diagrama de Gantt en el menú Ver – Seleccione Seguimiento en el menú Herramientas,
y elija Actualizar proyecto – En el cuadro de dialogo Actualizar Proyecto,
asegúrese de que se encuentra seleccionada laopción Actualizar trabajo completado al. Escriba oseleccione la fecha hasta la cual todas las tareas hancomenzado y finalizado según lo previsto en la lista
de fecha adyacente (escriba 01/09/05), y haga clic enel botón Aceptar
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para Introducir el porcentaje completado de una tarea utilizando laGuía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la barra de herramientas Guía
de proyectos
– Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento delproyecto en el panel Seguimiento – Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 – Seleccione la opción Realizar siempre el seguimiento mediante la
especificación del Porcentaje completado del trabajo y, acontinuación, haga clic en el enlace Guardar y finalizar en la parteinferior del panel Configurar seguimiento.
– Haga clic en el enlace Incorporar información del progreso alproyecto en el panel Seguimiento
– Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en el campo %trabajo completado, y después pulse enter.Taller 4: Escriba o seleccione 50 en el campo % trabajo completado en la tarea 5 y en la tarea 4, el 100% observe con elcursor del ratón en la barra de progreso en el diagrama Gantt.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para introducir los valores reales para las tareasutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la barra de herramientas
Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento
del progreso del proyecto en el panel Seguimiento – Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 – Seleccione la opción Realizar siempre el seguimiento
mediante la especificación del Trabajo real realizado yTrabajo restante y, a continuación haga clic en el enlaceGuardar y finalizar
– Haga clic en el enlace Incorporar información del progreso alproyecto en el panel Seguimiento
– Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en elcampo Trabajo real, y después pulse enter.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project
3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
• Para introducir las fechas de comienzo y laduración real de las tareas – Haga clic en la tarea en la que desea introducir los
valores reales – Seleccione Seguimiento en el menú Herramientas,
y después elija Actualizar tareas. – Escriba o seleccione la fecha de comienzo que desee
en el campo Comienzo del apartado Estado real enla parte izquierda del cuadro de dialogo Actualizartareas
– Escriba o seleccione el valor de la duración quedesee en el campo Duración real, y después haga
clic en el botón Aceptar.
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con
Ms. Project
3.7 Refinamiento de los detalles dela tarea
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Objetivos:
– Establecer vínculos entre las tareas para tener mas controlsobre las tareas que están relacionadas
– Aplicar una delimitación a una tarea – Identificar las tareas en la Ruta Crítica – Dividir una tarea para registrar una interrupción en el trabajo – Crear un calendario de tarea y aplicarlo a las tareas – Cambiar un tipo de tarea para controlar el modo en que Project
programa tareas – Introducir un coste fijo y especificar el modo en que éste se
incrementará. – Configurar una tarea repetitiva en el calendario del proyecto
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
Las relaciones de tarea deberán reflejar la secuencia enla que se realizará el trabajo.
Una vez establecidas las relaciones correctas, podrárefinar la planificación especificando la superposición( denominado tiempo de adelanto) o retraso(denominado tiempo de posposición)Imagínese que dos tareas se relacionan F-C
• Tiempo de adelanto: hace que la tarea sucesoracomience antes de que concluya su tarea predecesora
• Tiempo de posposición: hace que la tarea sucesoracomience algún tiempo después de que la tareapredecesora haya concluido
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Tiempo de adelanto
• Tarea 1: Instalar luces• Tarea 2: Montar las decoraciones• La tarea 2 podrá comenzar cuando la tarea 1 este completada a medias,
para esto introducimos un tiempo de adelanto de (-2d) del (-50%) entre lasdos tareas.
• Tiempo de posposición
• Tarea 1: Pintar escenario• Tarea 2: Montar decoraciones
Antes de montar las decoraciones es necesario que la pintura se sequeañadiendo un día (+1d) o (+50%) a la actividad 1, ya que no se trata de untrabajo, en su lugar introduciremos un tiempo de posposición.
Tareas predecesora
Tarea sucesora
T(1d)
1 2
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Para cambiar las relaciones de las tareas – Haga clic en la tarea sucesora cuya relación
predecesora desea cambiar – Haga clic en el botón Información de la tarea
en la barra de herramientas Estándar (o doble clic enla tarea seleccionada)
– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de
dialogo Información de la tarea y, a continuación,seleccione las opciones que desee en el campo Posunidades de tiempo días o % de la duración de latarea predecesora (+ Posposición y – adelanto)
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Para introducir el tiempo de adelanto o posposiciónentre las tareas predecesoras y sucesora
– Haga clic en la tarea sucesora cuyo tiempo de adelanto oproposición con una predecesora desea cambiar
– Haga clic en el botón Información de la tarea en labarra de herramientas Estándar
– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de dialogoInformación de la tarea
– Introduzca el valor que desee en el campo Pos para una tareapredecesora (introduzca un valor positivo para el tiempo deposposición o negativo para un tiempo de adelanto)
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Para cambiar la relación de tarea entre lastareas – Haga clic en la tarea sucesora cuya relación con una
predecesora desea cambiar
– Haga clic en el botón Información de la tarea en labarra de herramientas Estándar
– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro dedialogo Información de la tarea
– Haga clic en la columna Tipo de la tareapredecesora, y seleccione el tipo de relación de tareaque desee
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea
• Para aplicar una delimitación a una tareautilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de
herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Establecer fechas
limites y delimitar tareas, y siga lasinstrucciones que aparece en pantalla
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Capitulo 3: Gestión de Proyectoscon Ms. Project
3.9 Refinamiento del plan deproyecto
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto
• Para visualizar las asignaciones de recursoutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Informe en la barra de
herramientas Guía de proyectos
– Haga clic en el enlace Ver como está asignado eltiempo de los recursos en el panel Informe y, acontinuación, siga las instrucciones que aparece enla pantalla
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto
• Para resolver las sobreasignaciones de recursocombinando las unidades de asignación en formamanual – Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Asignación de
recursos, y haga clic en el botón Aplicar
– Haga clic en el nombre de una asignación para el recurso con elque desea trabajar en la columna Nombre del recurso (abra el+)
– Haga clic en el botón Información de la asignación en la barrade herramientas Estándar
– Seleccione la ficha General en el cuadro de diálogoInformación de la asignación
– Introduzca el valor de la unidad que desee en el cuadroUnidades, y después haga clic en el botón Aceptar
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Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto
• Para redistribuir los recursos sobreasignadosautomáticamente – Elija Redistribuir recursos en el menú
Herramientas y, a continuación, seleccione lasopciones de distribución que desee.
– Haga clic en el botón Redistribución ahora
– Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Ganttde redistribución y después haga clic en el botónAplicar.
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto
• Para examinar los costos del proyecto yvisualizar la tarea de resumen del proyecto – Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Hoja de
tareas, y después haga clic en el botón Aplicar – Elija Opciones en el menú Herramientas – Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo
Opciones
– Seleccione la casilla de verificación Mostrar la tareade resumen del proyecto en el apartado Opcionesde esquema, y después haga clic en el botónAceptar
– Seleccione Tabla: Entrada en el menú Ver, y elijaCosto
Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto
• Para comprobar la fecha de fin deproyecto – Elija Información del proyecto en el menú
Proyecto – Haga clic en el botón Estadísticas en el
cuadro de dialogo Información delProyecto.
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