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CONTINUIDAD Y CONTINUIDAD Y DESARROLLO DE LA DESARROLLO DE LA
MYPE FAMILIARMYPE FAMILIAR
Facultad de Ciencias Facultad de Ciencias AdministrativasAdministrativas
• Profesor : Elena Bautista Flores• Alumno : Abanto Venero, Gabriela
Ciudad Universitaria, Diciembre del 2007
INTRODUCCION
Se considera en el Perú la familia como la unidad básica de la organización social ,por lo que a partir de ella se estructuran organizaciones mas complejas ,muchas de estas conforman las empresas familiares, siendo hoy en día mas del 80% de las empresas, por lo cual juegan un rol dominante en la Economía peruana.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿CÓMO PUEDE CRECER Y MANTENERSE EN EL MERCADO UNA MYPE FAMILIAR?
DEFINICIONES DEFINICIONES
• “La empresa familiar es aquella que incluye dos o más miembros de la familia teniendo control financiero sobre ella”
(Donelly, 1964).
• Se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de los miembros de un mismo grupo familiar.
(Gallo, Lansberg, Dodero,2002).
Empresa de Familia :
Empresas que presentan las siguientes características :
Que su propiedad o patrimonio es controlado
por una familia
Vínculo laboral y /o Control de la gestión de la misma familia
Una definición ampliada agrega a las anteriores la condición de que haya el deseo
de perpetuar el negocio y la obra del fundador.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAREMPRESA FAMILIAR
VENTAJAS:
• COMPROMISO: Para el fundador la empresa ,significa su vida debido a que el la creo y esa pendiente de su crecimiento.
• CONOCIMIENTO: La mayoría de empresas posee un “know- how" particular lo cual lo pasan de generación en generación.
• FLEXIBILIDAD: Dispuesta a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez de la empresa o trabajar todas las horas que sea necesario para cumplir con lo pactado
• CONFIABILIDAD Y ORGULLO: Motivo de orgullo para el fundador y los descendientes.
• CULTURA ESTABLE: Filosofía y manera de operar, valores.
DESVENTAJAS • RIGIDEZ: tienden a realizar lo mismo y de la
misma manera teniendo consecuencias graves.
• SUCESION: El cambio de liderazgo produce conflictos.
• CONFLICTOS EMOCIONALES: A veces el campo de acción es limitado por factores psicológicos y emocionales.
CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
“Las empresas pasan por un proceso evolutivo con patrones predecibles,en esta evolucion los lideres se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafios que hacen que la empresa y la familia maduren.”
• CREACION DE LA EMPRESA: Sobrevivir es lo que
existe en la mente del fundador .• CRECIMIENTO Y DESARROLLO: Los cambios en el
ambiente de la empresa obligan ala familia tomar decisiones estratégicas.
• SUCESION Y SEGUNDA GENERACION: Aquí la empresa ya ha madurado. El fundador ya no es una fuerza dominante , la empresa es un conjunto de miembros de la familia.
CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
CREACION DE LA CREACION DE LA EMPRESAEMPRESA
CRECIMIENTO Y CRECIMIENTO Y DESARROLLODESARROLLO
SUCESON Y SEGUNDA SUCESON Y SEGUNDA GENERACIONGENERACION
CONTEXTO Y CAUSAS CONTEXTO Y CAUSAS DE MORTALIDAD DE LAS DE MORTALIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS FAMILIARES
EL FENÓMENO
Las estadísticas de los investigadores Europeos y Norteamericanos apuntan a que el ciclo de
vida de las E.F. es un 50% más corto que el de las empresas no familiares.
La tendencia mundial es que el 70 % de las E.F. desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación, y de este 30% restante, apenas el 13% sobrevive a la tercera generación.
LAS CAUSAS MÁS FRECUENTES DE MORTALIDAD DE LAS E.F.
Conflictos entre los familiares por el rumbo de la empresa.
La idea de estabilidad laboral ocasiona bajos desempeños.
La excesiva tradición familiar en productos o servicios no explora nuevos nichos.
El control de la gestión por los familiares impide la llegada de talento gerencial extrafamiliar.
El exceso de confianza entre los familiares crea cultura de ausencia de controles en áreas críticas.
La ausencia de pactos sobre la remuneración y el manejo patrimonial entre los familiares.
LAS CAUSAS MÁS FRECUENTES DE MORTALIDAD DE LAS E.F.
El favoritismo hacia los familiares lleva a no seleccionar a los mejores.
El tradicionalismo de muchos fundadores y el conflicto por la innovación en productos y procesos con la generación siguiente.
Decisiones gobernadas por la emoción más que por la razón.
La ausencia de pactos sobre la remuneración y el manejo patrimonial entre los familiares.
La frecuente carencia de planificación del relevo generacional.
CAUSALES DE MORTALIDAD DE EMPRESAS DE FAMILIA
Una investigación desarrollada por John Ward de la Universidad de Harvard sobre 1.000 empresas familiares de todo el mundo que habían logrado llegar a la tercera generación, arrojó las siguientes conclusiones :
El 10 % fracasó por falta de un sucesor
competente.
El 20 % sucumbió por dificultades
propias del negocio.
Otro 10 % por falta de capital para inyectar en el
momento requerido.
El 60 % por dificultades y conflictos
familiares.
UN RETO FUNDAMENTAL DE LASEMPRESAS DE FAMILIA
Mantener una gestión competitiva del negocio y al mismo tiempo conservar armoniosas relaciones entre sus miembros.
MODELO DE LOS 5 CIRCULOS
• El objetivo de este modelo es facilitar la estructura y comprensión de los posibles problemas que afectan, dentro de cada área, la continuidad de la empresa familiar, comprende 5 áreas que son familia, propiedad, negocio, gestión y sucesión.
Gestión Sucesión
Negocio
Propiedad
Familia
LA TRANSICIÓN Y EL CAMBIO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
• La sucesión de poder en la empresa familiar
“La gente presta muy poca atención al proceso de sucesión, aunque es, de hecho, la prueba máxima de una buena gestión” (Peter Drucker)
LA TRANSICIÓN Y EL CAMBIO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
En el momento de la sucesión la empresa familiar sufre transformaciones , la cual consta de varios actos:
La decisión de que ya es hora de la sucesiónLa búsqueda del candidatoEl aterrizaje de la sucesiónLa operación de la sucesiónEl retiro
LA TRANSICIÓN Y EL CAMBIO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Cualquier persona piensa que ser dueño de una empresa familiar, debe ser un asunto de familia, y transferir a la generación siguiente tendría que ser satisfactorio para todos. Pero las familias y las empresas son organismos complejos e imprevisibles.
Para ser eficaz, la planificación de la sucesión debe ser: objetiva realista estratégica.
ETAPAS DE LA SUCESIÓN DE PADRE A HIJO
• “La sucesión de padre a hijo en el liderazgo de una empresa controlada por la familia involucra un proceso cronológico a largo plazo de socialización en el cual los sucesores de la familia se preparan gradualmente para el liderazgo a través del aprendizaje de experiencias en el transcurso de su vida.
(Longenecker, Schoen)
ETAPAS DE LA SUCESIÓN DE PADRE A HIJO PRE-
NEGOCIO
INTRODUCTORIA INTRODUCTORIA-
FUNCIONAL
FUNCIONAL AVANZADA-
FUNCIONAL
SUCESIÓN-TEMPRANA
MADURACION
El sucesor puede estar alerta de algunas facetas de la organización o de la industria.Se da la orientación al sucesor por los miembros de la familia de forma no planeada y pasiva.
El sucesor quizás puede estar expuesto por los miembros de la familia a asistir a otras áreas de la organización y conocer a personas que participan en el ambiente del negocio antes de obtener un empleo de medio tiempo en el negocio
El sucesor es un trabajador de medio tiempo dentro de la organización.Gradualmente el trabajo se convierte en algo más complejo.Incluye la educación y el trabajo de tiempo completo en otras organizaciones
El sucesor entra a la organización como un empleado de tiempo completo, sin embargo, son trabajos que no tienen secuencia ni poder de decisión
El sucesor asume posiciones con poder de decisión.Incluye la supervisión de puestos antes de convertirse en el presidente.
El sucesor asume la presidencia. Incluye el tiempo que se le da al sucesor para convertirse en líder y ser la cabeza de la organización.
El sucesor se convierte el único líder con el poder autoritario correspondiente.
Entrada del sucesor
Entrada del sucesor
Transferencia de la presidencia
Transferencia de la presidencia
Fuente: Justin Longenecker y John Schoen (1978). Managing succession in the family businness. Journal of busiess management. Vol. 16, No 3, Julio.
ANTICIPANDO LAS TRANSICIONES DE GENERACIÓN A GENERACIÓN
Primera Generación 5 miembros
FundadorEsposa
Hijo 1
Hijo 2
Hijo 3
ANTICIPANDO LAS TRANSICIONES DE GENERACIÓN A GENERACIÓN
Segunda Generación 10 miembros
FundadorEsposa
Hijo 1Cónyuge
Hijo 2Cónyuge
Hijo 3 Cónyuge
Nieto 1
Nieto 2
Nieto 3
Nieto 4
ANTICIPANDO LAS TRANSICIONES DE GENERACIÓN A GENERACIÓN
Tercera Generación 23 miembros
FundadorEsposa
Hijo 1Cónyuge
Hijo 2Cónyuge
Hijo 3 Cónyuge
Nieto 1 Cónyuge
Nieto 2 Cónyuge
Nieto 3 Cónyuge
Nieto 4 Cónyuge
Bisnieto 1 Cónyuge
Bisnieto 2 Cónyuge
Bisnieto 3 Cónyuge
Bisnieto 4 Cónyuge
Bisnieto 5 Cónyuge
Bisnieto 6 Cónyuge
L
• DEBE DARSE POR COMPLETO Y TODAS LAS PARTES QUE LA COMPONEN NO SE OPONGAN .
LA LA TRANSICION Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
EL CAMBIO
TRABAJAR CON EL FUNDADOR
Proceso de planificación
• Trabajar con la familia.
• Trabajar con los gerentes.
• Trabajar con los dueños
LA TRANSICION Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
INSTRUMENTOS DE PREVENCIÓN Y NEUTRALIZACIÓN DE CONFLICTOS
El Consejo de Familia
El Protocolo
CONSEJO FAMILIAR
Es un espacio formal , permanente, para propiciar el diálogo entre los familiares y generar comunicaciones más eficientes.
Los temas de discusión del Consejo Familiar pertenecen al ámbito de las relaciones entre los
familiares y su trabajo en la Empresa Familiar.
El Consejo Familiar reflexiona y plantea la Misión y la Visión de la familia para la Empresa, y promueve la definición de los pactos entre los familiares para el manejo de la Empresa, materializándolos en el Protocolo.
El Consejo vela y hace seguimiento al cumplimiento de lo
pactado en el Protocolo.
EL PROTOCOLO
Es un documento que recoge los acuerdos de los familiares sobre manejo patrimonial y
laboral en la empresa familiar.
El espíritu del Protocolo es el CONSENSO.
Tiene una vigencia predeterminada
Presenta el carácter de Contrato privado, pero puede ser elevado a
Escritura Pública.
TEMARIO DEL PROTOCOLO
Preámbulo que expresa la intención.
Antecedentes históricos de la Empresa, memorias de su fundación y primeros años.
Constitución del Consejo Familiar , con su reglamento de funcionamiento.
Declaración de Misión y Visión de los socios familiares para su empresa.
Pactos relativos a lo laboral entre los familiares.
Políticas de Liquidez para los accionistas.
12
3
456
Lineamientos estratégicos : Políticas de dividendos, reinversión de utilidades, tratamiento y manejo de las pérdidas, endeudamiento, capitalización, diversificación e internacionalización.
Condiciones para la venta de acciones entre familiares y terceros.
Interacciones entre el Consejo Familiar y la Junta.
Políticas de apoyo a los miembros de la familia empresaria.
Políticas de contribución de la empresa a la comunidad.
Código de ética de Socios.
TEMARIO DEL PROTOCOLO
7
89
101112
VENTAJAS DEL PROTOCOLO
Pacta, aclara y reglamenta las condiciones laborales y patrimoniales de la familia empresaria.
A. COMO PRODUCTO :
Previene y neutraliza los conflictos.
Determina metas y objetivos comunes, concretando la Misión y la Visión de los
familiares para la empresa.
VENTAJAS DEL PROTOCOLO
Crea canales de comunicación que favorecen relaciones más armónicas entre los familiares.
A. COMO PROCESO :
Fomenta y desarrolla la capacidad del grupo familiar para superar sus diferencias.
Mejora la confianza entre todos sus miembros.
Genera renovación y nivelación de compromisos entre los familiares.
Reafirma la identificación de cada individuo con los propósitos colectivos.
ELECTROICE A & V S.A.C., es una Mype familiar constituida con capitales peruanos, dedicada a la elaboración de Proyectos, Prestación de Servicio de Mantenimiento, Instalaciones electromecánicas y de Refrigeración Industrial, así como a la Comercialización de bienes afines
CASO PRÁCTICO CASO PRÁCTICO
GERENCIA GENERAL
Contador RRHH Compras Cotización Facturación
Gerencia de operaciones
Gerencia Comercial
Gerencia Administrativa
• Segundo Abanto Tirado y Juana Venero Pacheco de nacionalidad peruana, fundan en partes iguales la empresa familiar ElectroIce A&V S.A. Desde pequeños el fundador fomentó en sus hijos el contacto con la empresa familiar. En el año de 1995 entraron formalmente a la empresa Jorge Abanto y Guillermo Abanto. Algunos de los valores que el fundador inculcó en sus hijos son: honestidad y trabajo arduo y constante. Explican que tienen una política interna no escrita en la cual los problemas internos de la empresa SE QUEDAN EN LA EMPRESA y los problemas de la familia en la familia.
INTRODUCCIÓN A LA REALIDAD DE LA EMPRESA INTRODUCCIÓN A LA REALIDAD DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA EMPRESA ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Ámbito Familiar
Propiedad de la Mype familiar
Negocio
Gestión
Sucesión
Compromiso. En ElectroIce A&V S.A.C se observó un fuerte compromiso entre la empresa, el fundador y el sucesor el cual se vio reflejado en su trabajo diario que denotaba una sana continuidad hacia la misma. Los sucesores se sienten realmente identificados con la empresa debido al contacto que han tenido con ella desde pequeños y esto les ha dado un sentido de pertenencia el cual los impulsa día a día a trabajar dedicadamente por su negocio.
VENTAJAS ENCONTRADAS VENTAJAS ENCONTRADAS
Conocimiento. Al tener contacto año con año con la particular manera de trabajar del fundador, los sucesores al entrar formalmente a la empresa familiar tenían ya un amplio conocimiento de la forma de trabajar de éste, facilitando su desempeño
Flexibilidad. ElectroIce A&V S.A.C busca constantemente el bienestar de la Mype familiar sacrificando el bienestar personal. Claro reflejo de esto es que la empresa es económicamente autofinanciada.
VENTAJAS ENCONTRADAS VENTAJAS ENCONTRADAS
Confiabilidad y orgullo. Todos los fundadores como los sucesores muestran un gran orgullo por la empresa familiar pues refleja el gran esfuerzo por parte de cada uno de los miembros de la familia, especialmente de la fundadora.Cultura estable. ElectroIce A&V S.A.C cuenta con una cultura organizacional quizás, no escrita, pero si entendida por cada uno de los miembros que la componen. Esto le da poca rotación de personal y a su vez la vuelve más sólida
VENTAJAS ENCONTRADAS VENTAJAS ENCONTRADAS
Se podría considerar una desventaja es que todos los planes referentes a la sucesión de poder a la nueva generación están claramente hablados, sin embargo no están escritos lo cual puede generar confusión a la hora del traspaso del bastón de mando.
DESVENTAJAS ENCONTRADAS DESVENTAJAS ENCONTRADAS