Post on 11-Oct-2015
Universidad de El Salvador
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela de Ingeniera Industrial
Administracin de Proyectos
PRESENTADO POR:
HERNNDEZ GIL, CLAUDIA RAQUEL HG08009
FLORES REYES, GRECIA STEFANIE FR06010
ROMERO GUILLN, WILSON ELAS RG07006
CONTENIDO
1. GENERALIDADES DE NEGOCIACIN
2. TIPOS DE NEGOCIADORES
3. ESTILOS DE NEGOCIACIN
4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
5. MTODO DE NEGOCIACIN DE HARVARD
6. SIETE HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS
1. DEFINICIN - NEGOCIACIN
PROCESO DE COMUNICACIN POR EL QUE DOS O MS PARTESINTERDEPENDIENTES Y CON INTERESES DIFERENTES SOBRE UNO O VARIOS
TEMAS, TRATAN DE ALCANZAR UN ACUERDO, APROXIMNDOSE POR MEDIO
DE CONCESIONES MUTUAS
PROCESO PERSONAS PROBLEMAS
REGATEAR
LOS NEGOCIADORES, DEFENDIENDO SUS PROPIAS POSICIONES, TIENDEN AENCERRARSE DENTRO DE ELLAS.
CUANTO MAYOR ATENCIN SE PRESTA A LAS POSICIONES, MENOR ATENCIN SE DEDICAA SATISFACER NECESIDADES
2. TIPOS DE NEGOCIADORES
Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquierprecio. No le importan las pretensiones de la otraparte ni las consecuencias futuras de su actuar.Negociador Duro
Es firme partidario de la creencia de que con unabuena relacin es posible realizar negociaciones enlas que todos salgan beneficiados.
Negociador Suave o Relacional
Afronta la negociacin desde postulados objetivos, Se centra en los intereses separando las personas del problema.
Negociador por Principios
3. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN
Mtodo
Harvard
Estrategias
Distributivas
Estrategias
posicionales
Estrategias
cooperativas
Crea valor
Reclama el valor
Dirige el dilema
Ganar a toda
costaAnclaje sobre
puntos de
partida
Ganar - Ganar
MODELO DE INFLUENCIA
MANIPULACION: HACER CREER AL OTRO QUE LA IDEA ES DE EL. CONFRONTACIN: IMPULSAR AL OTRA A REFLEXIONAR, EXAMINAR, CUESTIONAR ALGN
ASPECTO DE SU COMPORTAMIENTO
MODELO DE INFLUENCIA POR WILLIAM URY COMO NEGOCIAR SIN CEDER
MODELO DE HARVARD
Roger Fisher William Ury
Tiene su origen en las investigaciones de Roger Fisher y William Ury a finales de los
aos 70
Base terica inicial qued recogida en el libro Getting to Yes
Desarroll el concepto de Negociacin basada en principios
El proceso enfatiza el Ganar-Ganar
Principios y Elementos sobre los que se
pusieron las bases del Mtodo4
1.Separar a las personas del problema
Tomar distancia de la negociacin
Subir a un palco donde veas el escenario
Ponerte del lado de la otra persona
Compartir el punto de vista de los dems no significa aceptarlo.
2.Distinguir posiciones de intereses
Las posiciones son aquellas cosas que decimos que queremos, los intereses responden a la pregunta por qu lo queremos?
Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
3.Generar opciones creativas
Puede ser que estemos cerrados a una nica posibilidad pero que existan otras opciones que satisfagan nuestro inters y adems convengan a las partes, o por lo menos que no las perjudiquen
La lluvia de ideas ser una excelente manera de encontrar diferentes opciones.
4.Basar las decisiones en criterios objetivos
El criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les quede la sensacin que han obtenido una solucin justa.
PRINCIPIOS71. Intereses
2. Opciones
3. Alternativas
4. Legitimidad
5. Comunicacin
6. Relacin
7. Compromiso
1. INTERESES Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
Es la llave para evitar negociaciones de Regateo.
Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.
ERRORES COMUNES: Centrarse en la posicin y no considerar intereses que subyacen a stas.
Las posiciones polarizan las posturas de las partes y limitan la creatividad para concebir opciones de acuerdos
Negociar en base a posiciones daa la relacin: se centra en el poder para imponer el punto de vista y lograr que el otro ceda
Los intereses son la materia prima de la negociacin. Sobre su intercambio se fundamenta el juego de la negociacin.
Roger Fisher.
Harvard Business School
Diferentes Comunes
Listado
Para mi Para la otra
parte
Priorizacin Ceder en un
inters a cambio de otro
Intercambio
2. OPCIONES
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
3. ALTERNATIVAS
Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos.
MAAN. MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO
NEGOCIADO
BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement)Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo
Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte
a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a
veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando la alternativa.
Alternativa Externa
Qu har si no
llegamos a un acuerdo?
Cul es mi MAAN?
Para protegerse a un
acuerdo que nunca
debiera de haber
aceptado, compare la
oferta sobre la mesa
con su MAAN.
4. LEGITIMIDAD
Es la argumentacin sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo.
UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO
5. COMUNICACIN
Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los intereses propios.
Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes.
Considerar las diferencias culturales.
No tener prisa. Mensajes pausados y claros.
6. RELACIN
Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
7. COMPROMISO
La decisin de comprometerse debe llevarse a cabo slo despus de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN.
PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER
FRANKLIN COVEYHABITO 1 SER PRO-ACTIVO
HABITO 2 COMENZAR CON UN FIN EN MENTE.
HABITO 3 PONER PRIMERO LO PRIMERO
HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR
HABITO 5 BUSCAR PRIMERO ENTEDER, LUEGO SER ENTENDIDO.
HABITO 6 SINERGIZAR
HABITO 7 AFILAR LA SIERRA
HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR
SEIS PARADIGMAS DE
INTERACCIN
EL PARADIGMA GANO/PIERDES
EL PARADIGMA
PIERDO/PIERDES
EL PARADIGMA PIERDO/GANAS
EL PARADIGMA GANO
EL PARADIGMA GANO/GANAS
EL PARADIGMA GANO/GANAS
O NO HAY TRATO
Cinco dimensiones de ganar/ganarCarcterRelaciones
Acuerdos Acuerdos de
adiestramientos gano/ganas
Acuerdos de ejecucin gano/ganas
SistemasProcesos
SEIS PARADIGMAS DE INTERACCIN
HUMANA GANAR-GANARUNA PERSONA CON MENTALIDAD GANAR-GANAR TIENE LA MENTE
Y EL CORAZN CONSTANTEMENTE PROCURANDO EL BENEFICIO
MUTUO EN TODAS SUS INTERACCIONES, DE MANERA QUE AMBAS
PARTES SE SIENTAN SATISFECHAS CON LAS DECISIN QUE SE
TOME Y SE COMPROMETAN CON EL PLAN DE ACCIN PENSANDO
MAS EN COOPERAR MAS QUE EN COMPETIR.
HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR
SEIS PARADIGMAS DE INTERACCIN HUMANA
GANO-PIERDESLA MAYORA DE LAS PERSONAS DEBIDO AL ESTRS Y A LA
PRESIN A LA QUE ESTN CONTINUAMENTE SOMETIDAS
TIENDEN A PENSAR EN TRMINOS DE DICOTOMAS; FUERTE O
DBIL, GANAR O PERDER ETC. PERO ESTE PENSAMIENTO SE
BASA EN PODER Y POSICIN, MAS NO EN PRINCIPIOS
PIERDO-GANAS
ESTE COMPORTAMIENTO ES COMN EN PERSONAS QUEBUSCAN AGRADAR O APACIGUAR, SER ACEPTADAS Y POPULARES
YA QUE TIENEN POCO CORAJE PARA EXPRESAR LOS
SENTIMIENTOS Y CONVICCIONES Y SE DEJAN INTIMIDAR
FCILMENTE.
PIERDO-PIERDES
ES EL RESULTADO DE LA INTERACCIN DE DOS PERSONAS
GANO-PIERDES, STA ES LA FILOSOFA DEL CONFLICTO Y DE LA
GUERRA YA QUE AMBAS PARTES SON OBSTINADAS, EGOSTAS Y
NO RENUNCIAN HASTA NO VENGARSE, POR LO QUE CONTINAN
EN UNA OFENSIVA CONSTANTE EN LA QUE FINALMENTE AMBOS
TERMINAN PERDIENDO.
.
GANO
ESTAS PERSONAS NO NECESARIAMENTE ESTN
INTERESADAS EN QUE LA OTRA PARTE PIERDA, LES
RESULTA IRRELEVANTE, LO IMPORTANTE ES
CONSEGUIR LO QUE QUIEREN.
Cual es la mejor opcin?
LA RESPUESTA ES DEPENDE, YA QUE SE
SUJETA DE LA REALIDAD DE LA SITUACIN,
CUAL ES LA MEJOR OPCION?
GANAR-GANAR ES LA NICA VIABLE DE LAS CINCO. A LARGO PLAZO SINOGANAMOS LOS DOS, AMBOS
PERDEREMOS DE MANERA QUE LA MEJOR OPCIN ES GANAR-GANAR
GANO-PIERDES A LARGO PLAZO CONLLEVA A LA PRDIDA
GANAR-GANAR O NO HAY TRATO :STA ES UNA EXPRESIN SUPERIOR DELPARADIGMA GANAR-GANAR QUE ES POSIBLE EMPLEAR CUANDO NO SE
LLEGA A UNA SITUACIN SINRGICA.
CINCO DIMENSIONES DE GANAR-GANAR
I. PROCESO DE GANAR-GANAR
1.CONTEMPLAR EL PROBLEMA DESDE OTRO PUNTO DE VISTA
2.IDENTIFICAR LAS CUESTIONES CLAVE IMPLICADAS
3.DETERMINAR QU RESULTADOS CONSTITUIRN UNA SOLUCINTOTALMENTE ACEPTABLE.
4.NUEVAS OPCIONES POSIBLES PARA ALCANZAR ESOS RESULTADOS.
I. PRINCIPALES DEPSITOS
COMPRENDER AL INDIVIDUO
CUANDO HACEMOS UN DEPSITO LO MAS IMPORTANTE ES QUE PARA LA OTRA PERSONA DEBESER TAN IMPORTANTE COMO PARA NOSOTROS LO ES UN DEPSITO SUYO., DEBE HACERSE LO
QUE ES IMPORTANTE PARA LA OTRA PERSONA IGUAL DE IMPORTANTE PARA NOSOTROS COMO
LA PERSONA MISMA
PRESTAR ATENCIN A LAS PEQUEAS COSAS
EN UNA RELACIN LAS COSAS GRANDES SON LAS COSAS PEQUEAS. POR DENTRO LASPERSONAS SON MUY TIERNAS Y SENSIBLES A PESAR DE QUE POR FUERA PAREZCAN RUDAS Y
DURAS. CUANDO SE EST EN UNA SITUACIN DE GANAR-GANAR NO IMPORTA EL TAMAO DE LAS
COSAS LO QUE IMPORTA ES EL VALOR QUE SE LES DE PARA LOGRAR QUE AMBAS PARTES
OBTENGAN BENEFICIO
III. ACLARAR LAS EXPECTATIVAS
LA CAUSA DE CASI TODAS LAS DIFICULTADES QUE APARECEN EN LAS
RELACIONES ARRAIGA EN EXPECTATIVAS CONFLICTIVAS O AMBIGUAS
EN TORNO A LOS ROLES Y METAS. SE DEBE EMPEZAR EXPRESANDO
CLARAMENTE LAS EXPECTATIVAS, AS SE GASTE UN POCO DE TIEMPO
ACLARNDOLAS, LA INVERSIN A LARGO PLAZO LO COMPENSAR.
IV. DEMOSTRAR INTEGRIDAD PERSONAL
STA GENERA CONFIANZA, INCLUYE VERACIDAD, MANTENER LAS
PROMESAS Y SATISFACER EXPECTATIVAS PARA LO CUAL SE
REQUIERE UN CARCTER NTEGRO CON UNO MISMO Y LOS
DEMS. INTEGRIDAD SIGNIFICA EVITAR TODA COMUNICACIN
ENGAOSA, DESLEAL E IRRESPETUOSA.
EN UNA RELACIN GANA-GANA NO HAY CABIDA PARA EL ENGAO
YA QUE ESTE CONLLEVA A UNA FUERTE PRDIDA DE CONFIANZA
Y FINALMENTE AL DESAPROVECHAMIENTO DE LA OPORTUNIDAD
V. DISCULPARSE SINCERAMENTE
LAS PERSONAS CON POCA SEGURIDAD INTERIOR NO SON
CAPACES DE DISCULPARSE PUES SE SIENTEN DEMASIADO
VULNERABLES Y JUSTIFICADAS POR EL HECHO.
UNA COSA ES COMETER UN ERROR Y OTRA NO ADMITIRLO, LA
GENTE PERDONA FCILMENTE ERRORES DE JUICIO PERO NO
ERRORES DE CORAZN.
RELACION CON LOS DEMAS HABITOS EL HBITO GANAR-GANAR SE RELACIONA ENORMEMENTE CON LOS DEMSHBITOS TENIENDO EN CUENTA QUE EL PENSAMIENTO PROACTIVO NOS
PERMITE ACTUAR DE ACUERDO A NUESTRAS PROPIAS DECISIONES Y
POSICIONAR UN CARCTER FUERTE QUE PERMITA INFLUIR EN LOS DEMS
PARA LOGRAR UN FIN COMN, STE ES CONSECUENCIA DEL FIN EN MENTE
QUE TIENE CADA PARTE Y SOBRE EL CUAL HAN TRABAJADO BASTANTE.
SE DEBE TENER EN CUENTA QUE PRIMERO ES EL BIEN COMN Y LUEGO ELPROPIO, DE ESTA MANERA AL OBRAR DE MANERA GANA-GANA SE OBTIENE
EL GUSTO PROPIO PASANDO POR LA SATISFACCIN DE HABER LOGRADO UN
CONSENSO PORQUE SE ESCUCH Y LUEGO SE FUE ESCUCHADO.
GRACIAS